VALORACION FINANCIERA DEL SUPERMERCADOS EURO

LUIS FERNANDO GARZON

luisfdogarzon@gmail.com
HERNANDO PALACIO HAJDUK
davidhajduk@gmail.com

TABLA DE CONTENIDO
LISTADO DE GRFICAS
LISTADO DE TABLAS
LISTADO DE ANEXOS
RESUMEN
INTRODUCCIN
PRESENTACIN DE LA SITUACIN EN ESTUDIO
La empresa el EURO (canvas)
Justificacin
Alcances de la valoracin
Formulacin de la pregunta
OBJETIVOS
Objetivo general
Objetivos especficos
MARCO DE REFERENCIA CONCEPTUAL
Mtodos de valoracin de empresas
Estrategias del sector retail
ASPECTOS METODOLGICOS
Instrumentos o tcnicas de informacin
ANLISIS SECTORIAL
Evolucin del sector
Perspectivas del sector
Pronsticos sectoriales
Matriz DOFA
DIAGNSTICO FINANCIERO
Anlisis de los ingresos
Indicadores financieros tradicionales
Inductores operativos de valor
Flujo de caja operativo histrico
Indicadores de riesgo financiero
Estimacin del EVA operativo
UODI
Costo de la deuda
Costo del patrimonio
VALORACION DE LA EMPRESA
Supuestos generales de valoracin
Horizonte de proyeccin
Escenario macroeconmico
Socio estratgico
Bases de las proyecciones financieras
Proyeccin de ingresos
Supuestos de los ingresos operativos
Supuestos de los otros ingresos
Bases de crecimiento de ingresos
Proyeccin de ingresos
Proyeccin de costos y gastos de operacin
Proyeccin de costos y gastos de operacin efectivos
Gasto en publicidad adicional asociado al lanzamiento de nuevos servicios
Proyeccin del gasto en depreciacin

Proyeccin del capital de trabajo

Cuentas por cobrar, inventarios y cuentas por pagar
Caja mnima
Inductores operativos de valor proyectados
Proyeccin de inversiones fijas
Reposicin de activos fijos
Ajuste por inversiones aplazadas
Inversiones estratgicas
Telefona mvil virtual
Televisin por suscripcin con tecnologa IPTV
Procedimiento de valoracin
Proyeccin del flujo de caja libre operativo
Modelacin del valor de continuidad
Estructura de capital y cuadre del balance proyectado
Determinacin del costo de capital
Valor de la empresa
Valoraciones previas
Comportamiento del precio de la accin
CONCLUSIONES
BIBLIOGRAFA
ANEXOS

SUPERMERCADOS EURO

Supermercado el Euro esta enfocado al segmento .

Su propuesta de valor se encuentra en ofrecer al cliente un ahorro efectivo, orientado en
artculos . Tales como frutas y verduras
Los canales que actualemente cuenta la empresa son las tiendas y puerta a puerta
Otra estrategia de marca es la puesta en supermercado de productos
Actualmente sus aliados claves son sus proveedores y los actores de sus canales.

La estrategia
Si bien en la actualidad la estrategia a la cual Euro Supermercados ha enfocado todos
sus esfuerzos corresponde a la apertura de 5 sedes para el ao 2014, con la implicacin
de responsabilidades que ello requiere tales como los estudios de viabilidad financiera,
definicin y estudio de clientes objetivos, a travs de la georeferenciacin de nmero de
familias en la zona, estratificacin, ingresos promedio hasta llegar a la definicin del
portafolio de productos, etc, no ha dejado de lado las otras estrategias analizadas y le
sigue apuntando a Fidelizacin de los clientes a travs de la Tarjeta de Crdito BBVA
Euro, la cual se lanz a mediados del mes de Septiembre de 2013 y con la cual se espera
brindar al cliente una razn ms para sentir que el Supermercados le otorga beneficios
adicionales tales como descuentos del 10% en todas sus compras, exencin del pago de
la cuota de manejo durante un (1) ao, aparte de gozar de los privilegios con
descuentos a travs de alianzas realizadas con otras entidades tales como gimnasios,

almacenes de ropa, concesionarios de vehculos, Centros de Belleza, etc. Al mismo

tiempo le sigue apostando fuertemente al crecimiento en las ventas a travs del canal de
domicilios, servicio que ya se encuentra operando desde el mes de Septiembre de 2013
en otras tres (3) sedes del Supermercado y el cual requiri la inversin en capital
humano y en un nuevo vehculo para garantizar la entrega oportuna. Siguiendo con las
estrategias relacionadas en el mes de Junio de 2013, las referencias de los productos
marca propia ascendan a 617 y se espera que se cierre el ao en curso con una cifra
cercana a las 1.100 y para el ao 2014 deben tener alrededor de 2.500 referencias, con el
propsito de ofrecerle al cliente una opcin diferente a un precio bajo y con una
excelente calidad.
JUSTIFICACIN

ALCANCES DE LA VALORACIN

FORMULACIN DE LA PREGUNTA
Cul es el valor de supermercados EURO hoy, de acuerdo a sus proyecciones de
crecimiento en los prximos 10 aos?

OBJETIVO GENERAL
Estimar el valor razonable de supermercados EURO, utilizando la metodologa del flujo
de caja libre descontado.
OBJETIVOS ESPECFICOS
Realizar un diagnstico financiero de la compaa de supermercados EURO.
Identificar las bases y supuestos para desarrollar las proyecciones financieras.
Realizar una simulacin de las propuestas de crecimiento y de posicionamiento,
utilizando la utilizando el mtodo Monte Carlo.
Desarrollar una estrategia financiera que responda a las necesidades de liquidez de la
compaa. (Las directivas si tienen el tiempo??)
Determinar el crecimiento ptimo del supermercado, de acuerdo al flujo de caja actual.
MARCO DE REFERENCIA CONCEPTUAL
MARCO CONCEPTUAL

A continuacin se expone los mtodos de flujo de caja libre y el Mtodo Monte Carlo,
los cuales fueron utilizados para la valoracin de Supermercados EURO. Luego se
profundizar en los conceptos de crecimiento orgnico y las teoras ms relevantes de
administracin y mercadeo en el sector retail.
METODOS DE VALORACIN.
Segn la superintendencia de sociedades de Colombia estableci con el decreto 220069200 del 02 de Diciembre de 2005, de que "aunque existen muchos mtodos de
valoracin de empresas, los ms conocidos en nuestro pas son:" Valor en libros; valor
de mercado, valor presente del flujo futuro de utilidades, y valor presente del flujo de
caja libre. Segn Mascareas (2005) afirma que el Mtodo del descuento de flujos de
caja, es la tcnica de valoracin ms importante y ms utilizada actualmente. Siguiendo
la recomendacin de Mascaraas y de la superintendencia de sociedades, optaremos por
desarrollar el ejercicio de valoracin utilizando el mtodo de descuento de flujos de
caja. De acuerdo a Garca (2003), el ejercicio aritmtico de valoracin de una empresa
por el mtodo del flujo de caja libre integra tres elementos: proyeccin del flujo de caja
libre, el costo de capital, y el valor de continuidad. A continuacin definimos nuestro
inters en el mtodo de valoracin flujo de caja descontado, por tanto, desarrollaremos
los tres elementos, como lo sugiere Garca (2003)
PROYECCIN DEL FLUJO DE CAJA LIBRE
Segn la superintendencia, Para determinar la relacin de intercambio se toma como
base el valor presente de las utilidades que bajo supuestos razonables se proyecta tendr
la respectiva sociedad en un horizonte de tiempo que normalmente vara en Colombia
entre 5 y 10 aos, dependiendo del sector al que pertenezca la empresa, el momento en
que se encuentra su evolucin (en etapa preoperativa, iniciando actividades, en

operacin normal, etc.) y otras condiciones especficas que pueden variar para cada
caso.
Para efectos de este mtodo de valoracin, se entiende por Valor presente o descontado
el que representa el monto actual de las utilidades que se espera genere la empresa en el
periodo establecido, una vez hecho el descuento de su valor futuro a una tasa pactada o
a la tasa de inters de oportunidad aplicable al ente respectivo. El pronstico de las
utilidades debe realizarse dentro del marco de la situacin actual de la empresa y del
sector al que pertenece, as como de sus perspectivas razonables, ya que, por ejemplo,
no es igual el valor de una empresa si su sector est en expansin a si est en recesin.
(Super intendencia 2005)
Vlez-Pareja (2002) aclara que el flujo de caja libre puede ser utilizado para calcular el
valor de la empresa, pero debe tenerse en cuenta que este flujo responde por todos los
costos asociados al proyecto o empresa, y equivale, a comprar sin pasivos. Por lo tanto,
para estimar el valor de la firma se debe calcular el valor presente del flujo de caja libre
a la tasa del costo promedio ponderado del capital y restarle el valor del pasivo en el
instante cero.
COSTO DEL CAPITAL
Segn Brealey, Myers and Allen (2010) Costo de oportunidad del capital.El costo de
capital es la tasa de descuento utilizada para convertir el flujo de caja libre esperado en
valores actuales. Berk and DeMarzo (2008) afirma que se debe medir el riesgo
sistemtico y determinar el rendimiento esperado de un valor que se negocia, con el fin
de establecer cul es el rendimiento esperado por el inversionista sobre su inversin.
Copeland, Koller&Murrin (2004) indican que este se calcula como el costo promedio
ponderado de cada una de las fuentes de financiacin despus de impuestos. El costo de
oportunidad de la financiacin por recursos propios es la ms difcil de estimar, porque

no lo podemos observar directamente en el mercado. Por tanto recomienda el modelo

CAPM, Capital AssetPricingModel. La frmula del modelo es:
Ke = rf + [E(rm)-rf](beta)
Donde,rf = Tasa libre de riesgo; (rm)-rf = Premio por el riesgo de mercado; Beta =
Riesgo sistemtico de la accin.
Berk and DeMarzo (2008) La eleccin que haga una empresa para financiarse no afecta
su valor. Aunque la deuda tiene un costo de capital ms bajo que las acciones, no hay
que considerar a estos en forma aislada. Di bien la deuda es ms barata, incrementa el
riesgo y con ello el costo del capital propio.
A pesar de esto, Garca (2003) afirma que el modelo CAPM no es aplicable en toda su
extensin en economas emergentes, en razn a que los mercados de valores son poco
desarrollados y/o pequeos. Garca propone ajustar la informacin con la prima de
riesgo pasy adicionarle una prima adicional debidohiptesis de que las empresas ms
pequeas son ms riesgosas que las empresas grandes.
EL VALOR DE CONTINUIDAD
Copeland, Koller&Murrin (2004) recomiendan que el periodo de proyeccin explcita
sea lo bastante largo como para que al final de este periodo, la empresa haya alcanzado
una situacin estable. Igualmente sealan que el valor residual o valor de continuidad,
es el valor del flujo de caja esperado despus del periodo explcito de la
valoracin.Vlez-Pareja (2002) afirman que para definir la cantidad de aos que va a
cubrir la proyeccin, Los autores concluyen que el valor de la empresa estar
conformado por el valor actual del flujo de caja libre durante el periodo explcito, ms el
valor actual del flujo de caja libre despus del periodo de proyeccin. En el apartado 3.3
de crecimiento orgnico y el 3.4de estudio de mercado, daremos profundidad a las

cuentas que en las estrategias de ventas del sector retail, que servirn de soporte para
establecer el valor de continuidad.
METODO MONTE CARLO
Frenandez (2000) no incorporaba dentro de los mtodos de valoracin el Mtodo Monte
Carlo, debido a esto citamos a Phelim (1973), quien incorpora el en el campo de las
opciones, como una alternativa de valorizacin. El mtodo de Monte Carlo fue
formalizado por Hammersley and Handscmb (1964). Que luego fue modificado por
Shreider (1966) y Fishman (1973). Segn Cox and Ross, (1976) el mtodo Monte Carlo
permite incorporar al modelo diferentes distribuciones de probabilidad a cada una de las
variables, pudiendo ser usada para obtener solucin a problemas de valoracin,
neutralizando el nivel de riesgo. El trabajo Phelim (1977) realizo un aporte importante
en la aplicacin del mtodo de Monte Carlo a la reduccin del riesgo de las opciones
reales. Los Primeros trabajos acerca de emplear anlisis conjunto de variables para
valoracin y reduccin del riesgo que marcaron sus Inicios fueron Green and rao
(1971); Dick R. (1981) y Paul E. Green and V. Srinivasan(1990).

CRECIMIENTO ORGNICO
Segn Cuesta (2006), las estrategias de crecimiento pueden realizarse a travs de un
crecimiento interno u orgnico o un crecimiento externo. Miquelet Alia(1996) agrega
que el crecimiento interno u orgnico consiste en llevar a cabo la estrategia de
crecimiento a travs de la creacin de nuevos establecimientos de la misma empresa,
controlando perfectamente la expansin y asegurndose de que toda la entidad cumple
los objetivos, siendo sta la alternativa ms natural para una cadena de distribucin
comercial. Para desarrollar el crecimiento interno dentro de una organizacin, se
incorpora varios conceptos financieros con el fin de establecer cuales sern las cuentas

que ms impacto tendrn con las proyecciones de crecimiento que se realicen. Para el
presupuesto de capital, segn Berk and DeMarzo (2008) enlista los proyectos e
inversiones que una compaa planea emprender durante el ao que viene. La
aprobacin de estos se denomina presupuestacin de capital y sale de la diferencia entre
los activos y los pasivos de la empresa, es una medida contable del beneficio neto de
esta.
La inversin se puede realizar en activos fijos, otros activos o en capital de trabajo,
segn Berk and DeMarzo (2008) el capital de trabajo es el capital disponible en el corto
plazo para la operacin del negocio. Sale de la diferencia entre los activos circulantes y
los pasivos circulantes, agrega Brealey, Myers and Allen (2010) que es la diferencia
entre los activos de corto plazo y los pasivos de corto plazo de una empresa.La
inversin de estos implica modificaciones en el CAPEX, que segn Garca (2012) Son
erogaciones o inversiones de capital que crean beneficios. Los CAPEX son utilizados
por una compaa para adquirir o mejorar los activos fijos tales como equipamientos,
propiedades

edificios

industriales.Estas

inversiones

producen

Utilidades

incrementales, segn Berk and DeMarzo (2008) son la cantidad en la que se espera
cambien las utilidades de la empresa como resultado de la decisin de invertir.
ESTRATEGIAS DEL SECTOR RETAIL
ESTUDIO DE MERCADO
Guiltinan y Paul (1994) afirman que es un estudio que realiza la empresacon el fin de
determinar cules necesidades de un comprador, y disear un producto o servicio para
satisfacer estas necesidades bsicas. Para Baca (2001) El estudio de mercado consta
bsicamente en la determinacin y cuantificacin de la demanda y oferta, el anlisis de
los precios y el estudio de la comercializacin.. Porter (1990), va ms all, desarrolla
una metodologa de anlisis de entorno, el cual busca establecer un poder de

negociacin de una empresa con respecto a los proveedores, clientes, productos

sustitutos, competidores existentes y nuevos competidores que pueden ingresar al
mercado.Ildefonso and Abascal (2009) agrega que un estudio de mercado debe dar
informacin en una serie de tipo de aspectos; se debe investigar sobre el anlisis de la
demanda, las caractersticas del mercado, el anlisis de la competencia,fuerza de ventas
y la valoracin de resultados. A continuacin se profundizaran las estrategias de
mercado del sector retail.

4.5

ESTRATEGIAS DEL SECTOR RETAIL

Se pueden destacar como factores determinantes de la eleccin de una estrategia de

crecimiento interno u orgnico en las empresas de distribucin comercial los siguientes
(Muiz, 1995, p. 45)
4.5.1. El formato comercial est en fase de desarrollo, pero esencialmente cuando la
empresa dispone de un saber hacer superior o igual al de los concurrentes.
4.5.2. El mercado inicial del formato comercial est poco saturado.
4.5.3. Se desea que el formato comercial sea correctamente desarrollada en el extranjero
dificultando su imitabilidad.
4.5.4. Cuando la forma jurdica del grupo de distribucin no se presta al desarrollo
externo.

ESTRATEGIA DE CREACION DE MARCA

Santesmases (1999). Se considera la posibilidad de crecer a travs de la obtencin de
una mayor cuota de mercado en los productos y mercados en los que la empresa opera
actualmente.

Kotler et alia (2000) es el aumento de la participacin en los mercados en los

que opera y con el mismo formato comercial..,
Benito y Benito (2000). La apertura de nuevos establecimientos constituye una
necesidad del desarrollo empresarial minorista que implica la conformacion de una red
geografica de puntos de venta.

Miquel Peris et alia

(1996). El crecimiento interno es la creacin de nuevos

establecimientos de la misma empresa, controlando perfectamente la expansin y

asegurndose de que toda la entidad cumple los objetivos.
Segn Morantes y Chirinos (2003). La estrategia de abrir varios almacenes, evidencia
que la tendencia en los planes corporativos de las mayoras de las empresas de continuar
ampliando su participacin en el mercado.
Kotler et alia (2000) La estrategia de penetracin en el mercado se puede lograr en
primer lugar desarrollarse a travs de un crecimiento interno (por ejemplo, aumentando
el nmero de tiendas propias)..
Segn Morantes y Chirinos (2003). Bsicamente, el propsito que persigue la cadena
con la apertura de nuevas tiendas, es obtener economas de escala y eliminar
competidores.
Gosh (1990). Nuevos establecimientos en la misma rea geogrfica en la que se
encuentran los establecimientos existentes brinda la posibilidad de conseguir nuevos
clientes y aumentar el potencial de venta.
INTERNET
Dawson y Burt (1998). Por lo tanto, no slo nos encontramos ante un nivel de
desarrollo de nuevos productos mayor que nunca, sino que la innovacin, con tiendas
que permiten la autoliquidacin sin presencia de cajas, kioscos multimedia, lugares

innovadores como ubicacin para el comercio y tiendas virtuales en Internet, est

contribuyendo a ampliar la ya extensa variedad de sistemas de venta minorista, con y
sin establecimiento fsico.

Brynjolfsson y Smith (2000). en Internet exista y era importante la lealtad a las

marcas y a las empresas de retail.

Urriza, Javier y Calvo (2011). Debido al potencial de Internet como canal de venta,
numerosas empresas han comenzado sus operaciones online.

Urriza, Javier y Calvo (2011). El uso de Internet como canal de compra es cada vez
ms importante dentro del mundo de los negocios para alcanzar nuevos clientes y
mejorar los servicios ofrecidos a sus clientes actuales.

Morganosky y Cude (2002). . la mayora de los encuestados en tres estudios

diferentes citaban la conveniencia y el ahorro de tiempo como motivos para comprar en
un supermercado online.

Martnez et al., (2008). Los avances en el sector de las tecnologas de la informacin y

la comunicacin en general e Internet en particular han incidido de manera significativa
en la gestin de las superficies comerciales.

Celestino y Borja (2005). las Ventajas del internet en el sector de supermercados:

Presencia global / expansin de la demanda, Personalizacin de la oferta y
contenidos/calidad del servicio, Reduccin de ciertos tipos de costes. Informacin

continuamente actualizada, Sinergias entre distintos canales de venta, Acceso rpido a

gran cantidad de informacin/mayor facilidad para efectuar comparaciones, Mayor
comodidad, ahorro de tiempo y esfuerzo Accesibilidad a mayor nmero de productos
Mayor frescura de los alimentos.

Kotler (2003). Los clientes esperan calidad y servicio cada vez ms altos, y cierta
personalizacin; pueden obtener amplia informacin acerca de los productos

en

Internet y otras fuentes, lo que les permite comprar con mayor inteligencia y estn
exhibiendo una mayor sensibilidad a los precios en su bsqueda de valor
FIDELIZACION
Crespo, del Bosque y Ruiz (2009). las tarjetas de fidelizacin tratan de conseguir la
repeticin de las compras que desencadene finalmente la lealtad del cliente hacia el
establecimiento.

Coloma, Montero y Tarzijan (2007). Las tarjetas, tanto de emisores bancarios como de
casas comerciales, buscan incrementar la fidelizacin y frecuencia de uso de la tarjeta.

Sharma y Stafford (2000). los objetivos fundamentales de los supermercados es

conseguir experiencias de compras positivas de forma continuada, actuando sobre
factores que permitan la fidelizacin de la clientela.

Garca, Gutirrez, De Elizagarate Gutirrez (2008). Existen diferentes tipos de

programas de lealtad. Los de uso ms extendido por parte de los establecimientos
detallistas son: los planes de acumulacin de puntos, las tarjetas de compra y los clubes
de clientes.

MARCA PROPIA
Segn Morantes y Chirinos (2003). Algunas empresas fabrican por encargo de los
hipermercados productos a ms bajo costo, que luego son comercializados como
productos marca propia a un precio menor que los artculos de otras marcas
(aproximadamente un 25% de las ventas en los hipermercados estudiados son productos
de marca propia).
Segn Leal (2003). La marca propia permiten reforzar su posicin competitiva frente a
otras empresas del sector, al ofrecer precios ms bajos, competitivos, afectando a
pequeos establecimientos y redes locales, cuya oferta no puede competir con la de
grandes cadenas.
Puelles, de Larrea y Albert (1997). Las marcas propias aparecen a medida que las
cadenas detallistas toman conciencia de la importancia de dotar a sus establecimientos
de una imagen propia con el objeto de aumentar la fidelidad de la clientela.
Hoch y Banerji (1993). Las marcas propias son una fuente importante de beneficios
para los supermercados y una formidable fuente de competencia para las otras marcas.

ASPECTOS METODOLGICOS
Instrumentos o tcnicas de informacin
Las fuentes oficiales de informacin financiera de la empresa fueron directamente
suministrados por las directivas de la compaia. Esta informacin fue complementada
con otras fuentes tales como .. Mensionarlos
De manera complementaria, se recurri a informacin secundaria, utilizando informes
del sector retail, los cuales han publicado artculos sobre el comportamiento y evolucin
del sector de las retail.
ANLISIS SECTORIAL

Evolucin del sector

Como nunca antes, la ciudad asiste a la competencia de grandes
jugadores del retail en varios formatos para conquistar compradores.
Y vienen ms. El cambio de aviso, disposicin de productos y colores
en los 75 supermercados Carrefour, no solo es asunto de que su
nuevo dueo, el grupo chileno Cencosud, quiera entrar pisando fuerte
en el mercado local del comercio al detal (retail).
La renovacin de imagen que ya comienza a advertirse en esas
grandes superficies en Medelln, Itag, Bello y Rionegro, tambin
supone una nueva etapa en la creciente competencia en el valle de
Aburr entre dos jugadores internacionales de peso: los franceses de
Casino, con 72 tiendas de sus marcas xito, Carulla y Surtimax, y
ahora los australes con sus nueve tiendas Jumbo (siete) y Metro
(dos).
Ambos grupos coinciden en llegar a distintos segmentos de la
poblacin, segn sus ingresos, con ms cercana, ofertas en precios,
variedad productos y servicios financieros y complementarios que, al
final, terminan beneficiando el bolsillo de los compradores.
Con la llegada de Cencosud a Medelln se evidencia que el negocio se
metio a los barrios, gana cada vez ms cercana a los clientes; se
incrementa la competencia con marcas propias de las grandes y
pequeas cadenas; la entrada de Jumbo pone un punto de oferta
intermedio entre los xito y Carulla, y la marca Metro entra a
competir con bajos precios a formatos como Surtimax.
Al tiempo, ms jugadores locales y extranjeros, como D1,
Superahorro, Locatel, Euro, Olmpica, La Vaquita, entre otros, se abren
espacio en un mercado local con distintos formatos, grandes,
medianos y pequeos, con una oferta de precios, productos y
servicios nunca antes vista en la ciudad, en coherencia con el
aumento
del
poder
adquisitivo
de
los
antioqueos.
Pero llegarn ms. Otro jugador chileno, el Grupo Ripley, abrir su
primera tienda por departamentos en noviembre de 2014 en 9 mil
metros cuadrados del costado norte del centro comercial Oviedo y
ser
competencia
directa
para
Falabella
y
La
Polar.
Su plan de expansin en el pas comenz por una megatienda en
Bucaramanga, ya tiene confirmada la ubicacin de sus primeras 10
tiendas y contempla inversiones por 272 millones de dlares en los
prximos 4 aos.

Tambin Falabella, que ya tiene banco y tiendas por departamento en

el pas, tiene en sus planes poder traer su cadena de hipermercados
de bajo costo Tottus.
Adicionalmente, se espera el arribo a Medelln de las tiendas Ara, del
grupo portugus Jernimo Martins, que comenz su agresivo plan de
expansin nacional por Pereira y ya ha abierto 14 de 35 tiendas
previstas en el Eje Cafetero hasta 2014. Recientes anuncios de
agencias internacionales de noticias sealan que la inversin inicial
de la compaa lusa rondar los 400 millones de dlares.
Sin duda, Medelln ya comienza a reflejar lo que vive el pas, sobre
todo en ciudades intermedias, con el arribo de nuevas superficies,
aunque se debe admitir que la alta informalidad laboral limita el
desarrollo del retail, que va de la mano de servicios financieros.
En ese contexto, ya se aprecia en varias zonas del rea metropolitana
cmo se atiza la competencia entre cadenas de supermercados.
Un ejemplo es Itag, donde en pocas manzanas se encuentra un
supermercado Metro, en el barrio Playa Rica, a 100 metros hay un
Superahorro, a 800 metros un xito, en sector de San Benito, 500
metros ms adelante, un supermercado de la Cooperativa Consumo y
a similar distancia un mercado Olmpica, en el parque de San Po, sin
contar ocho minimercados D1 que se han instalado en varias calles
donde
las
tiendas
eran
las
reinas.
Pero a otra escala, el Grupo xito tambin se ha preparado para la
llegada de Cencosud. La cadena chilena, se aprecia que busca
marcar diferencia con lo que era Carrefour y su mayor competencia
local con cambios evidentes en la disposicin de sus grandes
superficies.
Las tiendas Jumbo y Metro ampliaron los corredores, dan ms metros
cuadrados a secciones de tecnologa, electrodomsticos y prendas de
vestir. Asimismo, las cajas registradoras estn despejadas de los
habituales "caimanes" de confitera, bebidas y otros antojos de ltima
hora antes de pagar.
Entre tanto, ya se ven remodelaciones y cambios en la disposicin de
las tiendas xito, como las ubicadas en Envigado e Itag, asimismo
afloran las ofertas en las gndolas y sobresalen las reas de
electrodomsticos y computadores.
En algunos puntos de venta del Grupo xito se observan reformas y
remodelaciones, adems de la apertura de nuevas tiendas en la

ciudad y el fortalecimiento de programas de fidelidad y

relacionamiento con los clientes. El Grupo xito, cadena que lidera el
mercado local con un 43 por ciento de participacin en este
segmento, segn los estudios de la firma Nielsen.
Pero otros jugadores nacionales como las tiendas Olmpica no se
quedan quietos y buscan cautivar ms a sus clientes con facilidades
para hacer mercado en un solo lugar, cercano y de fcil acceso.
La competencia est servida; beneficia al consumidor, y obliga a
prestar mejores servicios y productos. La llegada de Cencosud agita el
abanico de promociones de lanzamiento. Quien sea el ganador en
esta fuerte competencia de largo plazo, solo lo dirn los
consumidores del valle de Aburr.
Perspectivas del sector

Pronsticos sectoriales
Matriz DOFA
Aqu se puede alimentar de informacin para una matriz DOFA
http://repository.urosario.edu.co/bitstream/10336/3942/4/531793122012.pdf

DIAGNSTICO FINANCIERO
Anlisis de los ingresos
Indicadores financieros tradicionales
Inductores operativos de valor
Flujo de caja operativo histrico
Indicadores de riesgo financiero
Estimacin del EVA operativo
UODI
Costo de la deuda
Costo del patrimonio