Lino Clemente R.

& asociados

Caso: Constructora Endgena de Vlvulas

Octubre, 2014

Lino Clemente R.
& asociados

Del Costo Estndar al Costo Basado en Tiempos o Recursos Invertidos por Actividad
Determinacin y Asignacin de Costos Basados en Tiempo o Recursos invertidos en las Actividades
La metodologa que se propone para el Anlisis de Costos es la de los Costos Basados en tiempo o
recursos invertido por Actividad (TDABC), porque la informacin tradicional no permite tomar decisiones
correctas por proceso, producto o cliente

Contabilidad Tradicional

Salarios
Bs.F.
Prestaciones
Energa Elctrica
Depreciacin
Materiales

250,150
40,020
16,450
14,600
8,340

TOTAL Bs.F. 329,560

ABC

Recibir Mercanca
Bs.F.
Revisar factura
Almacenar Mercanca
Hacer pruebas Control Calidad
Tomar pedidos
Programar rutas
Armar pedidos
Cargar Camionetas
Entregar productos
Acomodar productos
Vender en mostrador
Administrar Sucursal
Realizar publicidad
TOTAL

Las solucin que ofrece la

Metodologa del TDABC responde las
preguntas claves sobre los Costos:

25,640
12,340
18,765
2,890
5,476
43,924
56,890
29,987
67,320
27,888
11,000
15,555
11,885

Bs.F. 329,560

Cul es el costo real de producir cada SKU o servir a cada

cliente?
Cul es el costo real de la No Calidad?
Qu costos ocultos existen en sus procesos y actividades?
Cmo cuantifica la capacidad no utilizada por departamento o
proceso?

Lino Clemente R.
& asociados

Qu es el ABC?
El sistema ABC es un mapa econmico de las operaciones de las empresas que pone de relieve los costos existentes
y el previsto de las actividades y procesos empresariales, lo que a su vez conduce al conocimiento del costo y la
rentabilidad de productos, servicios, clientes y unidades productivas de la organizacin. Y a elaborar presupuestos.

Los sistemas tradicionales distorsionan los costes de los productos, clientes y segmentos. Eso se debe a que no
pueden asignar el monto creciente de costos de marketing, ventas, distribucin, desarrollo del producto y generales
administrativos a clientes, productos y divisiones. En otras palabras esa visin se preocupa ms en la persistencia del
mtodo a nivel agregado que en la pertenencia de los costos al centro de costos individual o al nivel del producto.

Para las empresas que operan en entornos estables con productos en fase de madurez que la empresa tiene una
amplia experiencia en producir y con unas relaciones estables con los clientes, el sistema tradicional puede servir. Sin
embargo, si la empresa est produciendo muchos productos nuevos, introduciendo nuevos procesos, llegando a
nuevos clientes, es fcil que pierda dinero ya que opera en un entorno nuevo. Por lo que requiere el sistema ABC.
Los cambios en el mundo empresarial disparados por la competencia global y las innovaciones tecnolgicas han
conducido a modificaciones sorprendentes en la utilizacin de la informacin financiera y no financiera en las
organizaciones. El nuevo entorno exige una informacin ms precisa sobre los costos y la forma de proceder en cuanto
a actividades, procesos, productos, servicios y clientes de la organizacin. Las empresas lderes estn utilizando sus
sistemas de costos para:
a.
b.
c.
d.
e.

Disear productos y servicios que satisfagan las expectativas de los clientes, y al mismo tiempo, puedan ser
producidos y entregados con un beneficio.
Detectar dnde hay que realizar mejoras continuas o reingeniera en calidad, eficiencia o rapidez en sus actividades.
Guiar las decisiones de inversin y de mix (oferta) de producto.
Elegir entre proveedores alternativos.
Negociar con los clientes el precio, las caractersticas del producto, las condiciones de entrega y el servicio.

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Del Costo Estndar al Costo Basado en Tiempos o Recursos Invertidos por Actividad

Cmo trabaj histricamente

el ABC?

RECURSOS (Gastos)
200 a 500 cuentas
Salarios
Alquiler
Suministros
Apoyo

ACTIVIDADES
1000 actividades
Check-in (Registro)
Obtener informacin
Confirmacin del Seguro
Formularios de revisin
Pruebas
Diagnstico

OBJETOS DE COSTOS
Por Categoras
-Cliente - Paciente
-Categorias de
Productos
-Servicios
-Sucursales
-Regiones

Transferencia de gastos de contabilidad general

Realizar estudios de rutina para determinar en que invierten el
tiempo los empleados (difcil)
Asignar los gastos a las actividades segn lo indicaron los
empleados (difcil)
Incluir mas actividades para mejorar la precisin (difcil)
Asignar a cada objeto los costos diferenciando cules de las
transacciones en cada actividad son para paciente, procedimiento
o producto)
Si la lista de pacientes o productos es demasiado larga agruparlas
(difcil)
Agrupar los ingresos o informacin sobre costos por paciente o
producto (difcil)
Calcular los costos totales (difcil)

Cules son los problemas del

ABC?

Uso intensivo de recursos:

Alto costo del proceso de
entrevista y encuesta para el
modelo de ABC tradicional
La recoleccin de datos requiere
un mes por descarga
Costoso y difcil mantener el
sistema actualizado
No presenta economa de escala:
Presenta limitaciones de tamao
Para mayor precisin se necesitan
aadir mas actividades al modelo
Inexacto:
No toma en cuenta procedimientos
especficos ni detalles de cada
paciente
Los porcentajes de asignacin son
subjetivos y difciles de validar y
estimar
Asume que los recursos se utilizan
al tope de su capacidad (100%)

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Del Costo Estndar al Costo Basado en Tiempos o Recursos Invertidos por Actividad
Aplicacin tpica de un modelo de
TDABC

Acciones
Determina el costo de los procesos de la empresa a travs de
identificar las diferencias operativas y de negocio de cada
segmento del negocio y el tiempo dedicado a cada proceso,
tambin determina la Capacidad no utilizada de dichos procesos y
actividades:
Calcula el Costo por unidad de tiempo o de recurso consumido.
Determina el tiempo estimado o de recursos estimados por
cada transaccin u operacin.
Con el nmero real de transacciones se calcula la capacidad
utilizada en tiempo (u otro recurso) y costo.
Por diferencia vs. capacidad terica se determina la Capacidad
NO utilizada.
Resultados
Costos basados en tiempo o recursos, ms exacto y ms fcil de
calcular.
Anlisis de Capacidades por procesos.
Beneficios
Optimizar el uso de recursos humanos y de capital.
Simplificar la determinacin de modelos ABC/M

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Del Costo Estndar al Costo Basado en Tiempos o Recursos Invertidos por Actividad
Anlisis del Costo de Servir y la Cadena de Suministros

Ejemplo:
Departamento de Atencin al Cliente Costo del servicio
Asignar Costos Indirectos (Bs.F. 10.000) a Lpices (30.000 Unid.) y Bolgrafos (20.000 Unid.)
Usando cuatro soluciones para el clculo del costo en Base a diferentes Inductores

Costo estndar

Asignaciones

ABCTradicional

Acorn TDABC

Producto
Horas MOD

Inductor
Cantida
d
Inductor
Resultados
BsF. 10.000
Costo unitario

Ingresos en BsF.

Entrevista
Esttica

Minutos de
procesos

200

100

BsF. 22,5k

BsF. 18k

40%

60%

1.000

BsF. 6.667

BsF. 3.333

BsF. 5.556

BsF. 4.444

BsF. 4.000

BsF. 6.000

BsF. 2.381

BsF. 7.619

BsF. 0,17

BsF. 0,19

BsF. 0,22

BsF. 0,13

BsF. 0,30

BsF. 0,08

BsF. 0,38

BsF. 0,22

Lpices

3.200

Bolgrafos

Lino Clemente R.
& asociados

Del Costo Estndar al Costo Basado en Tiempos o Recursos Invertidos por Actividad

Ejemplo:

Anlisis del Costo de Servir y la Cadena de Suministros

Departamento de Atencin al Cliente Costo del servicio

Lpices

Bolgrafos

Costo estndar

BsF. 0,22

BsF. 0,17

Asignaciones

BsF. 0,19

BsF. 0,22

ABC
Tradicional

BsF. 0,13

BsF. 0,30

Acorn TDABC

BsF. 0,08

BsF. 0,38

Solucin

Este clculo
representa solo 1
departamento y 2
productos

Los calculos del

TDABC de
BsF. 0,08 y BsF. 0 ,38
representan un
diferencial entre el
21% y 180%

Imaginemos!!!
200 Departamentos x
100 Locales x 50
Procesos x 100,000
Productos x 2,500
Vendedores x
1,000,000 Clientes x
etc.

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Del Costo Estndar al Costo Basado en Tiempos o Recursos Invertidos por Actividad
Determinacin y Asignacin de Costos Basados en Tiempo o
Recursos invertidos en las Actividades (TDABC)

Elimina las malas

decisiones
ocasionadas por una
informacin
distorsionada

Exactitud

Descubre nuevas
oportunidades de
rentabilidad
debido al uso de informacin
Desagregada
(Transacciones)

Elimina Silos de
Informacin y permite
una Visin Holstica de
Datos

Amplitud

TDABC es una metodologa que apalanca el

volumen y caractersticas de las
transacciones, asigna y genera de una forma
dinmica, exacta y validada financiera y
operacionalmente los costos y la rentabilidad,
utilizando al mximo la informacin de su
negocio

Multidimensional

Reduce los recursos

necesarios para implementar
y mantener la solucin

Bajo costo

Lino Clemente R.
& asociados

Los Sistemas ABC se desarrollan a travs de cinco pasos secuenciales

Paso 1:
Planificacin de las operaciones mediante la identificacin de los recursos y el pronstico de
ventas para los prximos perodos.

Paso 2:
Trasladar el pronstico de ventas que incluye las metas estratgicas a la planificacin
operacional.

Paso 3:
Calcular la cantidad de recursos, capacidades y tasa de costos de la empresa mediante la
estimacin de las ecuaciones de tiempo.

Paso 4:
Desarrollar el Plan de Previsiones detallando el gasto operacional y de capital, estimando el
costo de los recursos mensuales.

Paso 5:
Calcular la Rentabilidad por Producto, Clientes, Canales y Regin.

Lino Clemente R.
& asociados

Desarrollo de Modelos de Costos basados en Actividades: Informacin Bsica de la Operacin

Constructora Endgena de Vlvulas (CEV) es una empresa fabricante de dispositivos hidrulicos. Cuenta con cinco
tipos de empleados, a saber: Trabajadores Directos, Trabajadores de Setup, Control de Produccin, Ingenieros y los
Trabajadores de Transporte (Embalaje y Embarque). Tiene 62 mquinas para procesar los componentes. Los
productos que elabora son: Vlvulas, Bombas y Reguladores de Flujo.
La Infraestructura Organizacional de CEV tal como ocurre en muchas compaas incluye los siguientes recursos:
Personal, Maquinarias y Sistemas de Informacin compuesto por programas de computadores y telecomunicaciones. El
Personal generalmente incluye los trabajadores directos, vendedores, gerentes y los trabajadores indirectos.

Los Trabajadores de Setup hacen instalaciones requeridas cada vez que un lote de componentes deben ser
procesado en un ciclo. Cada componente de un producto requiere un ciclo de produccin tanto en la materia prima o en
las piezas del producto compradas. Debido al gran nmero de configuraciones, en la actualidad alrededor del 25% de
estos empleados slo realizan configuraciones. Los restantes hacen trabajos de montaje manual.
La Compaa opera con dos turnos de 7,5 horas cada da de la semana. Cada turno de produccin emplea a 45
trabajadores directos, adems de 15 trabajadores de setup. Estos trabajadores reciben dos descansos de 15 minutos
cada da. Tambin reciben un promedio de 30 minutos por da para actividades de formacin y educacin, y todos los
trabajadores de montaje y configuracin (setup) utilizan 30 minutos para cada turno de mantenimiento preventivo y
reparaciones menores de las mquinas.

Lino Clemente R.
& asociados

Desarrollo de Modelos de Costos basados en Actividades: Informacin Bsica de la Operacin

La CEV tiene 62 mquinas arrendadas para el componente de procesamiento. Estas mquinas estn generalmente
disponibles para las 6 horas por turno de produccin donde los trabajadores participan activamente en la produccin o
en la configuracin de las actividades en las mquinas. El Gastos de operacin de cada mquinas es de $ 5.400 por
mes, esta cantidad incluye los pagos de arrendamiento, suministros, servicios, mantenimiento y reparaciones.
Se emplean 4 Trabajadores de Control de Produccin durante los dos turnos. Este personal, inspeccionan el
proceso de cada lote de componentes para un ciclo de produccin. Se tardan 75 minutos en todas las actividades
necesarias para obtener un lote de elementos ordenados y se trasladarlos a la mquina respectiva para su
procesamiento. Este tiempo es independiente de si los componentes son de largo o de un corto ciclo de produccin, o si
el componente en cuestin es costoso o barato.
El trabajo del embalaje y el transporte ha aumentado durante los ltimos dos aos debido a que la empresas ha
incrementado el nmero de clientes que sirve. Cada envo requiere 50 minutos para preparar los paquetes y etiquetas,
independientemente del nmero o tipo de artculos que se enven, ms 8 minutos por tipo de producto que coloca en el
envase de cartn. El embalaje y el transporte emplean a 15 personas en cada uno de los dos turnos (30 en total).

Se utilizan 8 Ingenieros para disear y desarrollar nuevos productos. Los ingenieros tienen una compensacin por
mes igual a Bs.F. 9.750. Gran parte del tiempo lo dedican a verificar si los productos se ajustan a las solicitudes de los
clientes. Los ingenieros trabajan 7,5 horas por turno. Despus de los descansos, capacitacin, educacin y actividades
profesionales, los ingenieros tienen 6 horas de trabajo productivo por turno.

Lino Clemente R.
& asociados

Constructora Endgena de Vlvulas: Declaracin de Ingresos Mensuales

Cifras en Bs. F.

CEV exhibe un margen sobre

ventas cercano a 21% aunque la
meta que se ha trazado es de 35%.
El beneficio operacional antes de
impuestos sobre las ventas alcanza
2%.
Los pobres resultados financieros
se han producido a pesar de que ha
tenido lugar un reciente incremento
del 10% en los precios de su nuevo
regulador de flujo.

1. Ingresos por ventas

Total

Como % de
las ventas

1.847.500

100,0

2. Gastos Laborales Directos

351.000

19,0

3. Gastos de Materiales Directos

458.000

24,8

1.038.500

56,2

5. Gastos de mquina

334.800

18,1

6. Trabajo de Setup

117.000

6,3

7. Control de produccin

15.600

0,8

8. Ingenieros

78.000

4,2

9. Envos

117.000

6,3

10. Total Manufactura

662.400

35,9

11. Margen (1-10)

376.100

20,4

12. Gastos generales, de venta y administrativo

342.200

18,5

33.900

1,8

4. Contribucin Marginal (1-2-3)

13. Beneficio operacional antes de impuestos (11-12)

Suponiendo un estado base reflejado en las cifras del cuadro anterior se desea construir un modelo que permita
asignar los grandes costes de personal y de mquinas en las distintas lneas de productos. La cantidad de cada
tipo de personal, y las mquinas son los recursos fundamentales con los que cuenta la empresa para hacer sus
operaciones. CEV opera con un simple sistema de costos que carga directamente a cada unidad de producto los
costos directos de materiales y los laborales.

Lino Clemente R.
& asociados

Procesos, Actividades, Recursos, Transacciones y Costos de Servir

La gestin de los costos con TDABC va de los Recursos Invertidos a los Objetos de los Costos,
vinculndolos mediante los departamentos y procesos que intervienen

RECURSOS
Tiempo de los
Empleados
Espacio
Proveedores
Soporte, etc.

DEPARTAMENTOS
Ventas
Tecnologa
RRHH
Mercadeo
Atencin al Cliente
Almacenes

PROCESOS
Atencin al Cliente
Compras
Ventas
Almacenamiento
Despacho
Facturacin

OBJETOS DE COSTO
Clientes
Productos
Canales de Ventas
Promociones
SKU

Departamentalizar las partidas de gastos

Repartir los gastos por departamentos basados en datos conocidos

Identificar todos los procesos que se realizan en cada departamento y los tiempos o recursos (espacio, insumos,
equipos, u otros) que utilizan esos procesos para completar obtener las salidas esperadas de los mismos

Modelar las ecuaciones para determinar cmo los procesos o actividades usan el tiempo u otros recursos, de modo tal
que sea factible obtener el costo del servicio a partir del costo de los tiempos o recursos usados para prestarlo.

Determinar los costos de que genera cada objeto con el proceso actual que realiza y realizar simulaciones para determinar las
mejoras que puede obtener con optimizaciones del proceso actual

Lino Clemente R.
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Modelo de Costos Basado en Actividades

Paso 1

Planificacin de las operaciones mediante la identificacin de los recursos y el pronstico de ventas para los prximos
perodos.
Base de Recursos Disponibles
Recursos

Nmeros

Trabajadores Directos

90

Mquinas

62

Setup

30

Control de Produccin

Ingenieros

Embalaje y embarque (transporte)

30

Ventas por Productos (En Bs. F.)

Lnea de Productos

Ventas

Vlvulas

592.500

Bombas

875.000

Reguladores de Flujo

380.000

Total

1.847.500

Lino Clemente R.
& asociados

Qu recursos se necesitan para implementar su estrategia?

Paso 2

Plan Operacional por Productos

Lneas de productos

Vlvulas

Bombas

Reguladores
de Flujo

Total

1. Horas de Trabajo Directo

0,38

0,50

0,40

2. Horas de mquina por unidad

0,50

0,50

0,30

3. Horas de setup de mquina por pedido

5,00

6,00

12,00

4. Costo de Trabajo Directo por unidad (Bs.F.)

32,50

32,50

32,50

5. Costo Laboral Directo (Bs.F.) (1 x 4)

12,35

16,25

13,00

6. Costo de materiales directo (Bs.F.)

16,00

20,00

22,00

7. Overhead (185% x Costo Laboral Directo Bs.F.)

22,85

30,06

24,05

8. Costos unitarios estndar (5+6+7)

51,20

66,31

59,05

9. Precios de venta actuales

79,00

70,00

95,00

10. Margen sobre precio de venta en Bs.F. (9-8)

27,80

3,69

35,95

35%

5%

38%

12. Produccin (unidades)

7.500

12.500

4.000

24.000

13. Horas de mquina tiempo controlado (12 x 2)

3.750

6.250

1.200

11.200

20

100

225

345

100

600

2.700

3.400

16. Nmero de envos

40

100

500

640

17. Horas de trabajo del ingeniero

60

240

600

900

592.500

875.000

380.000

1.847.500

11. Margen sobre precio de venta (%)

14. Nmero de pedidos

15. Horas de Setup de la mquina (14 x 3)

18. Ingresos por Ventas (Bs. F.) (9 x 12)

Lino Clemente R.
& asociados

Paso 3

Lneas de productos

Paso 3

Previsiones de Capacidad de Recursos

Estructura de Costos
Empleados
Das/Mes

Costo
Mensual
(Bs.F.)

Costo
Anual
(Bs.F.)

Horas
Horas
Horas por
diarias
diarias
mes
pagadas productivas

Costo
(Bs.F ./hr)

Trabajadores de Produccin

20

3.900

46.800

7,5

6,0

120

32,50

Trabajadores indirectos

20

3.900

46.800

7,5

6,5

130

30,00

Ingenieros

20

9.750

117.000

7,5

6,0

120

81,25

Mquinas

20

5.400

64.800

12,0

240

22,50

Ecuaciones de tiempo: Con ellas es posible estimar la demanda de recursos por transacciones y productos.
Tiempo de Embalaje y embarque (minutos) = 50 minutos * nmero de envos (preparacin de paquetes)
8 minutos * Total de produccin (de cada items para sellar los cartones) / 60
==============================================================================================
Tiempo de control de produccin (minutos) = 75 minutos * nmero de pedidos de vlvulas
75 minutos * nmero de pedidos de bombas +
75 minutos * nmero de pedidos de reguladores de flujo / 60
==============================================================================================
Tiempo de trabajadores directos (horas) = 0,38 horas * produccin de vlvulas +
0,50 horas * produccin de bombas +
0,40 horas * reguladores de flujo
==============================================================================================
Tiempo de setup (horas) =
5,00 horas de sistema por unidad * nmero de pedidos de vlvulas +
6,00 horas de sistema por unidad * nmero de pedidos de bombas +
12,00 horas de sistema por unidad * nmero de pedidos de reguladores de flujo
==============================================================================================
Tiempo de mquina (horas) =
0,50 horas de mquina por unidad * produccin de vlvulas +
5,00 horas de sistema por unidad * nmero de pedidos de vlvulas +
0,50 horas de mquina por unidad * produccin de bombas +
6,00 horas de sistema por unidad * nmero de pedidos de bombas +
0,30 horas de mquina por unidad * produccin de reguladores de flujo
12,00 horas de sistema por unidad * nmero de pedidos de reguladores de flujo

Lino Clemente R.
& asociados

Paso 3

Previsiones de Capacidad de Recursos

Capacidad Utilizada
Recursos
suministrados

Horas Nmero de Nmero de Utilizacin

Recursos
Disponibles
horas
horas
de
requeridos
por unidad disponibles
usadas capacidad

Trabajadores Directos

90

89,2

120

10.800

10.700

99%

Mquinas

62

60,8

240

14.800

14.600

98%

Setup

30

28,3

120

3.600

3.400

94%

Control de Produccin

3,3

130

520

431

83%

Ingenieros

7,5

120

960

900

94%

30

28,7

130

3.900

3.733

96%

Embalaje y embarque (transporte)

Ejemplo del clculo del nmero de horas usadas mediante las ecuaciones de tiempo
Recordemos la ecuacin de tiempo para los trabajadores directos:
Tiempo de trabajadores directos (horas) =

0,38 horas * produccin de vlvulas +

0,50 horas * produccin de bombas +
0,40 horas * reguladores de flujo

Sustituimos los valores y nos queda:

Tiempo de trabajadores directos (horas) =

0,38 horas * 7.500 +

0,50 horas * 12.500 +
0,40 horas * 4.000

Tiempo de trabajadores directos (horas) =

10.700

Lino Clemente R.
& asociados

Desarrollar el Plan de Previsiones detallando el gasto operacional y de capital

Paso 4

Categora de Recursos

Costo
Recursos mensual por
Suministrados
unidad
(Bs.F.)

Total Costo
Mensual del
Recurso
(En miles de
Bs.F.)

Trabajadores Directos

90

3.900

351.000

Mquinas

62

5.400

334.800

Setup

30

3.900

117.000

Control de Produccin

3.900

15.600

Ingenieros

9.750

78.000

30

3.900

117.000

Embalaje y embarque (transporte)

Multiplicando el costo de cada unidad de recursos por la cantidad total disponible se obtiene el Costo
Mensual del recurso.
Este Costo Mensual incluye un componente que forma parte de la capacidad no usada.
El clculo de la capacidad no usada viene dado por:

Capacidad no usada

[ Recursos suministrados Recursos requeridos ] x Costo mensual por unidad

(Bs.F.)

Lino Clemente R.
& asociados

Paso 5

Estado de Resultados
Cifras en Bs. F.

Calculo de la Rentabilidad por Producto, Clientes, Canales y Regin

Reguladores
de Flujo

Bombas

592.000

875.000

380.000

1.847.500

1.847.500

92.625

203.125

52.000

347.750

3.250

351.000

3. Gastos de Materiales

120.000

250.000

88.000

458.000

458.000

4. Contribucin marginal (1-2-3)

379.875

421.875

240.000

1.041.750

-3.250

1.038.500

5. Mquina run-time

84.375

140.625

27.000

252.000

6.300

258.300

6. Trabajo de setup

3.250

19.500

87.750

110.500

6.500

117.000

7. Mquina de setup

2.250

13.500

60.750

76.500

76.500

750

3.750

8.438

12.938

2.663

15.600

4.875

19.500

48.750

73.125

4.875

78.000

10. Embalaje y embarque (transporte)

31.000

52.500

28.500

112.000

5.000

117.000

11. Total Manufactura (5+6+7+8+9+10)

126.500

249.375

261.188

637.063

25.338

662.400

12. Total costos (2+3+11)

339.125

702.500

401.188

1.442.813

28.588

1.471.400

13. Margen (1-12)

253.375

172.500

-21.188

404.688

-28.588

376.100

43%

20%

-6%

22%

1. Ingresos por ventas

2. Gastos Laborales Directos

8. Control de produccin
9. Ingenieros

14. Margen (%) (13/1)

15. Gastos generales, de venta y administrativos
16. Beneficio Operacional (13-15)
17. Retorno sobre ventas (16/1)

Sub-Total

Capacidad
no usada

Vlvulas

Total

20%
342.200
33.900
1,8%

Ejemplo del clculo de Gastos Laborales Directos por Producto y para la Capacidad no usada
Gasto Laboral directo en Vlvulas = costo laboral directo x produccin de vlvulas ; sustituyendo: 12,35 x 7.500 = 92.625
Gasto Laboral directo en Bombas = costo laboral directo x produccin de bombas ; sustituyendo: 16,25 x 12.500 = 203.125
Gasto Laboral directo en Reguladores de Flujo = costo laboral directo x produccin de reguladores ; sustituyendo: 13,00 x 4.000 = 52.000
Capacidad no usada = (Nmero de horas disponibles Nmero de horas usadas) x Costo por hora de los trabajadores de produccin
Capacidad no usada = (10.800 10.700) x 32,50 = 3.250

Lino Clemente R.
& asociados

Simulacin de acciones posibles

En el Estado de Resultados visto anteriormente se observa que la empresa tiene una margen negativo
en la produccin de reguladores de flujo.
Al descomponer los costos llama la atencin que el trabajo de setup (87.750) ms mquina de setup (60.750)
sea igual a 148.500 superando notablemente los montos de los otros productos.
Una posible solucin sera imponer un tamao adecuado de orden para la produccin de reguladores de flujo.
A continuacin veamos las implicaciones que esto tiene en toda la estructura de costos.
Los reguladores de flujo proyectados son 4.000 (ver los datos de produccin). Si el tamao de cada orden se
establece en 67 unidades por ejemplo, se requiere que el nmero de pedidos sea igual a 60. Antes el nmero
de pedidos era de 225, esto implicaba mayores costos en trminos de trabajo y mquina de setup.
De esta manera se disminuye el nmero de pedidos desde 225 a 60 ahorrndose 165 pedidos. El menor
requerimiento de pedidos implica que la empresa, an manteniendo el mismo proceso, consuma menos
unidades de insumos.
El primer efecto es que las 60 unidades de pedidos hacen que las Horas de Setup por mquina disminuyan
de 2.700 a 720 horas. Los impactos pueden calcularse de la siguiente manera:
Tiempo de setup (horas) =

5,00 horas de sistema por unidad * nmero de pedidos de vlvulas +

6,00 horas de sistema por unidad * nmero de pedidos de bombas +
12,00 horas de sistema por unidad * nmero de pedidos de reguladores de flujo

Sustituyendo los valores, nos queda:

Tiempo de setup (horas) =

Tiempo de setup (horas) =

5,00 horas de sistema por unidad * 20 +

6,00 horas de sistema por unidad * 100 +
12,00 horas de sistema por unidad * 60
1.420 horas

Lino Clemente R.
& asociados

Simulacin de acciones posibles

Anteriormente el nmero de horas usadas eran 3.400 (ver los clculos de capacidad utilizada). Esto implica
un ahorro de 1.980 horas (3.400 1.420).
Haciendo lo mismo para las mquinas nos queda:
Tiempo de mquina (horas) =

0,50 horas de mquina por unidad * produccin de vlvulas +

5,00 horas de sistema por unidad * nmero de pedidos de vlvulas +
0,50 horas de mquina por unidad * produccin de bombas +
6,00 horas de sistema por unidad * nmero de pedidos de bombas +
0,30 horas de mquina por unidad * produccin de reguladores de flujo
12,00 horas de sistema por unidad * nmero de pedidos de reguladores de flujo

Tiempo de mquina (horas) =

0,50 horas de mquina por unidad * 7.500 +

5,00 horas de sistema por unidad * 20 +
0,50 horas de mquina por unidad * 12.500 +
6,00 horas de sistema por unidad * 100 +
0,30 horas de mquina por unidad * 4.000
12,00 horas de sistema por unidad * 60

Tiempo de mquina (horas) =

12.620 horas

El ahorro de horas mquina asciende a 1.980 horas (14.600 12.620).

Finalmente, considerando la disminucin de los pedidos eso ocasiona que el tiempo de los trabajadores de
control de produccin disminuya y sea igual a 225. El ahorro de horas en actividades de control de produccin
asciende a 206,25 horas (431, 25 225).

Lino Clemente R.
& asociados

Estado de Resultados considerando la disminucin en los pedidos de Reguladores de Flujo

Considerando los clculos
anteriores, los ahorros de
recursos son:
Cifras en Bs. F.

1) Trabajadores de Setup

Reguladores
de Flujo

Vlvulas

Bombas

Total

592.000

875.000

380.000

1.847.500

92.625

203.125

52.000

347.750

Horas ahorradas / Horas x mes =

1.980 / 120 = 16,5

1. Ingresos por ventas

2) Mquinas

3. Gastos de Materiales

120.000

250.000

88.000

458.000

Horas ahorradas / Horas x mes =

1.980 / 240 = 8,25

4. Contribucin marginal (1-2-3)

379.875

421.875

240.000

1.041.750

5. Mquina run-time

84.375

140.625

27.000

252.000

3) Control de produccin

6. Trabajo de setup

3.250

19.500

23.400

46.150

7. Mquina de setup

2.250

13.500

16.200

31.950

750

3.750

2.250

6.750

4.875

19.500

48.750

73.125

10. Embalaje y embarque (transporte)

31.000

52.500

28.500

112.000

11. Total Manufactura (5+6+7+8+9+10)

126.500

249.375

146.100

521.975

12. Total costos (2+3+11)

339.125

702.500

286.100

1.327.725

13. Margen (1-12)

253.375

172.500

93.900

519.775

43%

20%

25%

28%

Horas ahorradas / Horas x mes =

206,25 / 130 = 1,59

Conclusin del ahorro:

1) 16 menos trabajadores
de setup con una
remuneracin de 3.900
es igual a 62.400
2) 8 mquinas menos
multiplicada por 5.400
es igual a 43.200 al mes
3) 1 persona menos en
control de produccin
con un ingreso $3.900

2. Gastos Laborales Directos

8. Control de produccin
9. Ingenieros

14. Margen (%) (13/1)

El Margen (%) del producto Reguladores de Flujo pasa de -6% a 25%.

Este tipo de medidas es una entre muchas que podemos hacer cuando se gerencia utilizando los modelos bajo el enfoque
de actividades de ABC. De esta forma es posible determinar los recursos utilizados en las decisiones de produccin,
clientes y procesos productivos. Los cambios en las proyecciones de gastos originan un aumento en los beneficios.