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ndice
Introduo...............................................................................................................................3
PARTE I: O PODER DA INTELIGNCIA EMOCIONAL...................................................7
Captulo 1 Liderana Primal............................................................................................7
Captulo 2 Liderana Ressonante...................................................................................10
Captulo 3 A Neuroanatomia da Liderana....................................................................14
Captulo 4 O Repertrio da Liderana...........................................................................17
Captulo 5 Os Estilos Dissonantes...............................................................................20
Aplique com cuidado....................................................................................................20
PARTE II: COMO FAZER LDERES .................................................................................23
Captulo 6 Tornando-se um lder ressonante..................................................................23
As cinco descobertas.....................................................................................................26
Captulo 7 A motivao para mudar...............................................................................29
Captulo 8 Metamorfose.................................................................................................32
Como sustentar a transformao da liderana...............................................................32
PARTE III: CONSTRUINDO ORGANIZAES DOTADAS DE INTELIGNCIA
EMOCIONAL.......................................................................................................................35
Captulo 9 - A realidade emocional dos grupos...............................................................35
Captulo 10 - A realidade e a Viso Ideal..........................................................................39
Como dar vida ao Futuro da Organizao.....................................................................39
Captulo 11 - Promovendo uma mudana sustentvel......................................................42
Apndice A............................................................................................................................45
IE Versus QI......................................................................................................................45
Apndice B............................................................................................................................47
Inteligncia Emocional......................................................................................................47
Competncias de Liderana..............................................................................................47
Concluso..............................................................................................................................50
Introduo
Este trabalho abordar um assunto que foi desenvolvido no livro O PODER
DA INTELIGNCIA EMOCIONAL por Daniel Goleman (que autor do livro
Inteligncia Emocional, best-seller internacional e tambm Psiclogo que durante
muitos anos trabalhou para a seo sobre cincias comportamentais e do crebro
do New York Times, e membro visitante do corpo docente da Harvard University.
Goleman co-presidente do conselho do Consrcio para a Aprendizagem Social e
Emocional no Local de Trabalho, que procura identificar as melhores prticas para
o desenvolvimento da competncia emocional. Profere com freqncia palestras
para grupos profissionais e em campo de universitrios, Richard Boyatziz (que
Professor de Comportamento Organizacional e Diretor do Departamento de
Comportamento Organizacional da Weatherhead School of Management, da Case
Western Reserve University, entre 1994 e 1999, foi responsvel pela educao
executiva e ocupou o cargo de Sub-reitor dos Programas de Educao Executiva
da Weatherhead School) e Annie Mckee (alm de atuar como consultora junto a
lderes de empresas e organizaes do mundo todo, cria abordagens inovadoras
ao desenvolvimento da liderana e realiza um trabalho internacional de
aconselhamento de altos executivos, com foco na transformao organizacional e
da liderana) no qual feito uma analise completa sobre liderana, onde que se
discutido as caractersticas de um lder e a obteno de resultados atravs da
influncia desta posio. Alm disso aprofunda-se num novo conceito: o de
liderana primria. Para o autor, a funo bsica dos lderes consiste em imprimir
em seus liderados um sentimento positivo. Isso acontece quando o lder cria
ressonncia - um reservatrio de positividade que liberta o melhor que h em cada
um.
Em O Poder da Inteligncia Emocional, Daniel Goleman, Richard Boyatzis e
Anne McKee apresentam resultados de pesquisas que indicam que a Inteligncia
Imagine, ento, o que significa passar oito horas do dia, cinco ou seis dias da
semana, vinte dias do ms, onze meses do ano, com pessoas mal humoradas,
insensveis, dotadas de nenhuma empatia?
Precisamos torcer para que, lendo Goleman, alguns chefes entendam as
srias implicaes das suas posturas inadequadas na qualidade de vida das
equipes. Se no acreditam no discurso dos profissionais de recursos humanos,
talvez levem a srio resultados de pesquisas.
Quem participou ou participa de reunies tensas, mal planejadas,
estressantes, equivocadas na abordagem, certamente sonha com um dia em que
os encontros de trabalho faam os nossos coraes entrarem em ritmo de paz e
entendimento.
E para os pessimistas e descrentes, Goleman deixa um recado. No se trata
de uma liderana bondosa e santa. No se trata de dizer que os lderes tenham
que ser simpticos o tempo todo. A arte de liderar consiste em impor a dura
realidade das exigncias do trabalho e faz parte da natureza humana, aborrecerse. Quem se sente incomodado ou tenso, pode no perceber as emoes alheias.
Trata-se, na verdade, de aprender a lidar de forma efetiva com as emoes.
Todos tm o direito de ter raiva, o que no lhes confere licena para adotar
posturas cruis.
Por se tratar de uma obra sobre liderana, o primeiro captulo no enfatiza o
papel dos colegas na construo de uma boa atmosfera de trabalho. Mas
sabemos que colegas tambm no so anjos e santos. Sentem inveja, cime,
escondem informaes, tentam prejudicar carreiras se esto de olho em
promoes e prestgio.
Colegas estressam colegas, tanto quanto ou at mais do que muitos chefes.
Ento, no vale, ler Goleman e crucificar o chefe. Convm o exerccio da minha
culpa.
Por outro lado, colegas dotados de empatia podem reduzir os impactos dos
desacertos dos chefes inadequados. Em muitas equipes, nem sempre o chefe o
lder e os membros apiam-se em um membro dominante, em um lder emocional.
No momento em que os gurus modernos da administrao destacam que o
prximo desafio das empresas ser atrair e reter talentos, Goleman enfatiza que
um lder emocionalmente inteligente atrai talentos, pelo prazer que trabalhar em
sua companhia. Do mesmo modo, chefes irritados, dominadores e frios afastam
as pessoas.
humoradas.
O autor cita pesquisas que comprovam: lderes otimistas e entusisticos tm
mais facilidade para reter seu pessoal do que chefes propensos a humores
negativos. Tudo confirma que lderes mal humorados so ruins para os negcios,
enquanto os que transmitem humor construtivo contribuem para o sucesso da
empresa.
As emoes negativas, sobretudo, a raiva, a ansiedade, a sensao de
inutilidade crnica, dificultam profundamente o trabalho, desviando a ateno e
prejudicando as habilidades mentais das pessoas.
Sem sugerir que, bons lderes tornam a empresa um paraso, Daniel
Goleman afirma que no s o clima determina os resultados. Existem as foras
complexas do mercado. Mas, conseguir que as pessoas dem o mximo de si,
fator essencial para os resultados organizacionais. Lembra ainda que a ansiedade
branda por parte do lder pode despertar o grupo para a necessidade de ateno
ou reflexo cuidadosa. Ansiedade leve com relao aos prazos pode, por
exemplo, ajudar a concentrar ateno e energia. Mas a presso prolongada
acaba por prejudicar os relacionamentos, afetando negativamente o desempenho,
reduzindo a capacidade do crebro de processar a informao e responder de
forma eficaz.
Para quem defende a seriedade e a apatia, segue um conselho dos autores:
o som de risos no ambiente de trabalho indica envolvimento no s das mentes,
mas tambm dos coraes. Os autores defendem que o sorriso um grande
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responsabilidades,
subordinado
evitava
adotava
contatos
com
postura
o
chefe.
defensiva,
fugia
de
Pode-se
imaginar
desmotivao que toma conta de quem trabalha sob clima de constantes ataques
pessoais, uma vez que a postura dissonante desestimula, gera desnimo, inibe o
comportamento. Apatia no combina com empenho ou com comprometimento. Se
uma pessoa se atrasa para uma reunio, segundo Goleman, um chefe ressonante
pode dizer: "quando voc se atrasa, desperdia o nosso tempo. Um chefe
queixoso preferiria comentar: at que enfim voc se dignou a juntar-se a ns ou
que bom que encontrou tempo para ns na sua agenda to apertada. Pessoas
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sem saber que esto preparando pssimos lderes. No mundo sem emprego esto
muitos ex-lderes cuja demisso foi comemorada pela equipe. Nos processos
seletivos tm sido eliminados os portadores de baixa inteligncia emocional,
traduzida especialmente na dificuldade de instalar e manter relacionamentos
produtivos e empticos. E o que fazer com quem constata no ter desenvolvido as
habilidades sociais?
Tornar isto um processo consciente certamente o primeiro passo. Pessoas
defensivas no admitem a inadequao de suas posturas. Mensagens dos
colegas, reclamaes de clientes, observaes de amigos deveriam ser medidas
suficientes para ampliar a conscincia. Nem sempre esses pequenos sinais
despertam os resistentes. Infelizmente alguns s entendem a inadequao das
posturas depois que so demitidos e permanecem desempregados por muito
tempo. Portanto, o segundo passo, o empenho em mudar o prprio
comportamento, s se torna possvel para quem tomou conscincia do desacerto
de determinadas atitudes. Aprender a viver conscientemente pr-requisito para o
mundo em permanente transformao.
Se a famlia e a escola no foram bem sucedidas na formao de lderes
ressonantes, caber empresa estimular o respeito pelos fatos, a abertura a
qualquer tipo de informao, a habilidade para criticar e para fazer crticas. Acima
de tudo ter que ensinar a enfrentar a realidade, ainda que esta seja
desagradvel. Para isto essencial ampliar o acesso s informaes, estimular o
aprendizado contnuo, despertar a postura de investigar o que levou ao erro e
aprender com ele.
Tudo isto depender, certamente, da atitude de admitir, experimentar e
assumir responsabilidade pelos nossos sentimentos, pensamentos e aes,
vivenciando emoes sem justific-las. E para saber se aprendemos a lio, ser
importante observar se aprendemos a discutir sem atacar a personalidade, sem
arrasar as pessoas.
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a capacidade de afastar os
conscincia social
e administrao
de
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Mostra que o lder precisa aprender a enxergar o lado bom dos acontecimentos e
mostrar prontido para agir e aproveitar as oportunidades.
Segundo o autor, a competncia pessoal precisa somar-se competncia
social, fundamentada na empatia e que permite perceber as emoes alheias e
compreender o ponto de vista do outro, bem como se empenhar na satisfao dos
clientes, dos colegas de trabalho e dos subordinados.
A capacidade para administrar os relacionamentos o outro aspecto da
competncia social e possibilita ao lder motivar a equipe atravs de uma viso
instigante, utilizando-se de variadas tcnicas de persuaso. A administrao
habilidosa dos relacionamentos consiste em lidar com as emoes alheias, tendose conscincia das prprias emoes. No se trata de uma mera questo de
cordialidade, embora esta seja muito importante no exerccio da liderana.
Goleman enfatiza a capacidade de dar feedback como aspecto essencial da
liderana e mostra que bons lderes destacam e cultivam as capacidades dos
subordinados e so capazes de atuar como orientadores quando o desempenho
no satisfatrio. Administrar conflitos e estimular a cooperao, constituem os
outros fatores que compem a competncia social.
A intuio torna-se um atributo fundamental. Existem muitas coisas que o
lder no consegue prever usando dados. Como saber o que ser necessrio
daqui a trs anos? Por mais que se tenham dados, o futuro incerto. Viso,
continua sendo um atributo essencial da liderana. Mas intuio, sozinha, pode
levar a equvocos. A intuio mais um dado.
O crebro registra, o tempo todo, regras de deciso referentes ao que
funciona ou no em determinadas situaes, congregando lies de vida de modo
a nos preparar melhor para a prxima vez que nos depararmos com um desafio.
Este tipo de aprendizagem ocorre em uma zona profunda do crebro, fora do
alcance das palavras.
Os lderes precisam aprender a confiar em suas sensaes viscerais para
terem acesso sua prpria histria de vida.
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Sempre que o lder se depara com momentos nos quais precisa contar com
sua experincia de vida, seu crebro recorre silenciosamente a ela, chegando
melhor concluso possvel. Sem prestar ateno aos prprios sentimentos, o lder
no ter como detectar as mensagens viscerais.
Se o lder no souber nomear o que estiver sentindo, ficar confuso ao ter
que gerenciar os sentimentos dos outros, no ter como controlar suas emoes.
Neste caso, as emoes o controlam. Quando se trata de sentimentos como
entusiasmo ou alegria, no h problema. Mas se ele experimenta emoes como
raiva, frustrao, ansiedade e pnico, pode viver surto emocional destrutivo.
Goleman comenta que uma tomografia cerebral de uma pessoa irritada ou
ansiosa mostra grande atividade da amdala cerebral. E, portanto, os neurnios da
amdala so de importncia fundamental para impedirem que a pessoa seja
arrebatada pela tenso.
Evidentemente que situaes extremas e contratempos da vida abalam
qualquer um. O que se pode fazer evitar que as urgncias da vida afetem os
relacionamentos profissionais.
Pessoas desagradveis provocam irritao ou desconforto nos outros. Por
isso, aprender a agir de modo positivo diante de pessoas com esta caracterstica,
parece ser a melhor alternativa.
Goleman acredita que, lderes emocionalmente inteligentes procuram
encontrar formas de ficarem menos irritados. Pessoas irritadias confessam que
no conseguem se zangar quando a outra pessoa age de forma positiva.
Mesmo
sobre
intensa
presso,
quem
permanece
otimista,
irradia
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uma
comunicao
genuna
com
algum
se
experimenta
conselheiros,
agregadores,
democrticos,
agressivos
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desempenho,
os
funcionrios
no
melhoram
sua
performance.
No
diversificadas
funcionam
bem
se
gerenciadas
de
modo
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que
pode
funcionar
perfeitamente
nos
momentos
de
empreendedorismo. Tendo uma equipe competente, o lder agressivo faz com que
as coisas saiam no prazo, ou mesmo antes. Usada com moderao a
agressividade do lder pode estimular a equipe a fazer melhor e mais rpido.
Mesmo pessoas de performance mais fraca costumam esforar-se para atender
s exigncias de um chefe obcecado por resultados.
Mas se o estilo agressivo aplicado em excesso, pode provocar presso e
causar estresse. Lderes agressivos costumam partir do pressuposto que o outro
j sabe o que deve fazer, e por isso no so claros no estabelecimento de
objetivos, so impacientes com pessoas lentas, esperam que se adivinhe os seus
desejos, tendem a assumir tarefas daqueles que demoram a apresentar
resultados.
O estilo agressivo pode ser bem sucedido uma vez que suas principais
caractersticas so a exigncia de padres elevados de desempenho e a iniciativa,
que resultam na capacidade de aproveitar oportunidades.
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Exigem
das antigas
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Goleman salienta que, se o lder gerencia uma crise empresarial, uma virada
urgente, o uso do estilo desptico pode ser eficaz. Catstrofes como incndios,
terremotos podem exigir liderana desptica.
Se ocorrerem situaes que demandam medidas drsticas como demisso
de incompetentes, o lder pode utilizar o estilo desptico por um tempo, mas
precisar saber a hora de mudar o rumo, adotar outras estratgias.
Para que o estilo desptico funcione sem que o lder perca o rumo, preciso
que o lder tenha um forte autocontrole emocional, que evite exploses de raiva e
atitudes extremas de impacincia, de desprezo ou de desconsiderao com as
pessoas. Insensibilidade emocional leva a posturas descontroladas, que podem
marcar negativamente as pessoas. E s vezes, por toda a vida.
Goleman comenta a m fama que corre informalmente no mundo dos
negcios sobre o Estilo Bill Gates de Gerncia. Fala-se que Gates que um
lder muito agressivo. E qual seria ento o segredo do sucesso, quando se admite
que o estilo desptico desmotiva e gera baixo comprometimento?
Tudo indica que a Microsoft conta com uma equipe brilhante e que, alm
disso, provavelmente os gerentes das unidades adotam estilos ressonantes de
liderana.
Lderes que demonstram dureza e at crueldade, costumam obter resultados
em curto prazo, mas se insistem nestas estratgias, costumam fazer cortes
excessivos, o que pode em mdio prazo comprometer a capacidade de operao
da empresa.
A boa notcia que, lendo o livro, v-se que continua valendo a postura tica
na liderana, pois quando os lderes procuram articular uma nova viso para a
empresa e mobilizar as pessoas, a , sim, que ganham espao na mdia. No se
consegue interesse autntico das pessoas pelas histrias de lderes cruis e
dures. Estes, muitas vezes, conseguem resultados por sorte, por serem
favorecidos por oportunidades de um mercado especfico, em uma organizao
especfica.
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Nos diversos estudos sobre estilos de liderana, conclui-se que cada estilo
baseia-se em diferentes habilidades da inteligncia emocional e que os melhores
lderes so capazes de empregar a abordagem certa, na hora certa, alternando os
estilos conforme as situaes demandem.
O sucesso da liderana est em analisar pessoas e grupos, captar
necessidades e adotar o estilo certo de liderana. Possuir um repertrio flexvel
de liderana faz com que o lder crie clima de energizao e concentrao, e que
as pessoas amem e sintam orgulho do que fazem. Quanto mais rgido o estilo do
lder, mais desmoralizado ele fica.
Goleman chama a ateno para o risco que se corre em idealizar o lder, em
esperar por algum que seja um modelo de todas as virtudes e afirma que a
liderana pode ser aprendida.
Expectativas
positivas
funcionam
como
uma
espcie
de
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facilmente
se
desenvolvem
as
competncias
como
autocontrole,
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compreenso da vida. Mesmo assim, no se pode dizer que isto ocorra com todas
as pessoas. Nestas situaes h quem ignore ou negue os fatos, escolha fugir dos
problemas.
Erros fazem parte da aprendizagem. E esta uma das questes mais
delicadas de se tratar nas organizaes. Lderes perfeccionistas no toleram
erros, torturam-se quando erram mesmo sabendo da inevitabilidade do erro.
Por outro lado h quem se arrisque excessivamente e no mea as
conseqncias de suas posturas e atitudes. Empresas no toleram determinados
erros e a demisso pode ser o preo que se pagam por uma grande
aprendizagem.
Pessoas com baixa empatia, outras que se comportam de forma vaidosa e
arrogante, ou adotam a perigosa postura de: adular os de cima, competir com os
pares, pisar nos de baixo correm o risco de persistir em condutas que geram
constrangimento, desqualificando colegas, contaminando o ambiente de trabalho.
Desprezando pequenos sinais, negando-se a ouvir crticas, no aprendem a
trabalhar em grupo, negam-se a compartilhar informaes e, se so demitidas,
onde costumam no entender por qu.
As cinco descobertas
O autor do livro, Richard Boyatzis estudou o processo de aprendizagem da
liderana durante trinta anos e constatou que ele se faz em cinco fases.
A primeira grande aprendizagem decorre da pergunta: Quem eu quero
ser? A resposta a este questionamento ser o combustvel necessrio para que
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se possa desenhar rumos para o seu processo de mudana pessoal, uma vez que
ao conhecer o problema e refletir sobre ele, passa-se a contar tambm com a
ajuda da cognio.
A segunda aprendizagem admitir como sou agora, em relao ao que
desejo ser. o momento de assumir verdadeiramente as nossas crenas mais
profundas. Admitir a dura realidade sobre ns mesmos, adquirir uma nova e
profunda compreenso sobre nosso modo de viver. admitir as nossas virtudes e
encarar os nossos defeitos.
A terceira aprendizagem, decorre de se elaborar um projeto pessoal para
aprimoramento das habilidades, um guia dirio com estratgias adequadas ao
nosso jeito de aprender, estratgias estas que precisam ser viveis, coerentes
com a realidade prtica de cada um de ns.
A quarta aprendizagem consiste em colocar em prtica aquilo a que nos
propomos. E aqui, cabe lembrar novamente Andr Comte, citado tambm na
sntese do captulo dois.
A quinta aprendizagem entender que precisamos dos outros para
encontrar nosso eu ideal e admitir nosso eu real. Precisamos pedir e aceitar
feedback, refletir sobre o julgamento que os outros fazem a nosso respeito.
Goleman mostra que o treinamento pode alterar efetivamente os centros
cerebrais que regulam as emoes negativas e positivas, ou seja, as ligaes
entre os ncleos amigdalides do sistema lmbico, que regulam agressividade,
medo, emoes e os lobos pr-frontais.
O captulo seis reativa a esperana dos profissionais empenhados no
treinamento de lderes. Mostra que, mesmo atingida a maturidade, ainda se pode
aprender as habilidades sociais. O crebro do adulto pode criar, ao longo da vida,
novas sinapses e assim reestruturar circuitos neurais implicando em alteraes de
comportamento.
Portanto, quem afirma: estou velho para mudar, ou no quer mudar ou no
sabe que pode. O que parece fazer a diferena a adoo da prtica continuada
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autores
alertam
que
as
sinapses
mais
ociosas
enfraquecem
o que
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Captulo 8 Metamorfose
Como sustentar a transformao da liderana
No captulo 8 do livro relatado pelo autor a experincia de um executivo de
grande empresa, que depois de experimentar um processo de Avaliao 360
graus -
necessrias:
tomar
conscincia
dos
maus
hbitos,
praticar
proporcionar
segurana
aos
lderes
novatos
estimular
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36
procedimentos
at
certificarem-se
de
que
todos
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38
39
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42
43
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Apndice A
IE Versus QI
Uma Observao Tcnica
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Apndice B
Inteligncia Emocional
Competncias de Liderana
AUTOCONSCINCIA
AUTOGESTO
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CONSCINCIA SOCIAL
Empatia. Os lideres empticos conseguem entrar em sintonia com
uma ampla variedade de sinais emocionais, o que lhes permite
perceber as emoes sentidas, mas no ditas, por uma pessoa ou
grupo.
social
pode
demonstrar
grande
astcia
aguda
poltica,
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mostrando-se
capaz
de
identificar
redes
sociais
cruciais
ADMINISTRAO DE RELACIONAMENTOS
Inspirao. Os lideres inspiradores criam ressonncia e instigam as
pessoas com uma viso empolgante ou uma misso compartilhada.
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Concluso
Daniel Goleman fala sobre liderana e discute quais as caractersticas de um
lder e a obteno de resultados atravs da influncia desta posio. Alm disso
aprofunda-se num novo conceito: o de liderana primria. Para o autor, a funo
bsica dos lderes consiste em imprimir em seus liderados um sentimento positivo.
Isso acontece quando o lder cria ressonncia - um reservatrio de positividade
que liberta o melhor que h em cada um. O Poder da Inteligncia Emocional est
estruturado da seguinte maneira: Parte I: O poder da inteligncia emocional,
Liderana primria, Liderana ressonante, A neuroanatomia da liderana, O
repertrio da liderana, Os estilos dissonantes, Aplique com cuidado Parte II:
Como fazer lderes, Tornando-se um lder ressonante, As cinco descobertas, A
motivao para mudar, Metamorfose, Como sustentar a transformao da
liderana Parte III: Construindo organizaes emocionalmente inteligentes, A
realidade emocional das equipes, A realidade e a viso ideal, Como dar vida ao
futuro da organizao, Provocando Uma Mudana Sustentvel.
O Poder da Inteligncia Emocional -A Experincia de Liderar com
Sensibilidade e Eficcia trata de um tema muito importante para as
organizaes, principalmente num momento de incertezas, em que o lder surge
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salienta
que,
apesar
Inteligncia
Emocional
ser
utilizada
individualmente, ela pode ser aplicada tambm no trabalho em equipe. Para isso,
necessrio que se instale um processo de aprendizagem em que todos devem
concordar que exista motivao para melhorar; todos devem definir qual
competncia deve ser melhorada e esta deve ser comum a todos; colocar essa
melhoria em prtica; e, o fundamental, apoio do grupo para que haja ajuda mtua.
Dessa forma, a equipe constri seu Quociente Emocional. Outra pesquisa citada
por Goleman, realizada pela consultoria de headhunting Eggon Zehnder, aponta
para os inmeros casos de altos executivos que so demitidos por falta de
Inteligncia Emocional. A mesma pesquisa apontou que quanto mais se sobe na
empresa, menor o acesso s informaes de avaliao , relata.
Entretanto,
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