UNIDAD 2: DE LIDERAZGO

UNIDAD 2: ESPRITU DE LIDERAZGO

Introduccin
En esta segunda parte, usted podr descubrir y estudiar cuales
son las cinco principales caractersticas del Espritu de
Liderazgo, as como las Habilidades Directivas que debe poseer
el Lder basado en Valores.

OBJETIVOS
General
Conocer y estudiar las cinco caractersticas del Espritu de
Liderazgo que deben desarrollar y poseer los Lderes, para lograr
influir positivamente entre sus seguidores y llegar a ser exitoso.
Para terminar la unidad con las Habilidades Directivas que debe
poseer el Lder basado en Valores.

Especficos
Esta segunda unidad tiene los siguientes objetivos especficos:
1.

Establecer y Estudiar las cinco principales Caractersticas

del Espritu de Liderazgo.

Conocer cuales son las principales Habilidades Directivas para el

logro de un Liderazgo efectivo.
CARACTERSTICAS DEL ESPRITU
El Espritu de Liderazgo se sintetiza en un nuevo paradigma para
la clase dirigente de hoy y del futuro. Espritu que hay que forjar
en cada uno, apoyado precisamente en el conocimiento y en el
querer como operaciones humanas y espirituales decisivas en la
configuracin de la personalidad y en su integracin emana
unidad de vida coherente, generando confianza en todos y en

cada uno de los seguidores. El Espritu de Liderazgo es una

visin esperanzada a la que corresponde una misin que no es
otra cosa que la responsabilidad de construir el futuro con las
propias manos, para finalmente llegar a ser trascendente. Una
misin que no es la de ser simplemente relatores de lo que
sucede, sino protagonistas y estrellas de primera lnea,
constructores, inventores y generadores de una nueva y mejor
sociedad. El gran filosofo griego SENECA afirmaba: No hay
vientos favorables, para aquel que no sabe a donde ir, por
eso del Lder adems de tener muy claro a donde ir, tiene que
saber cmo llegar y cmo hacer que sus subordinados lo sigan,
por eso el seguimiento libre con base en resultados es una de las
caractersticas primordiales del Liderazgo.
El Espritu de Liderazgo implica necesariamente el ser creativo:
A viejos problemas encontrar nuevas soluciones El
imperativo es construir nuevos caminos rompiendo el equilibrio de
lo establecido, buscar nuevas salidas, creativamente,
innovadoramente, soar con hacer lo imposible, pues lo posible
ya est hecho.
El Espritu de Liderazgo, nace desde dentro de la persona, y
desde su interior desencadena las acciones de servicio, que se
traducen en inventos, en soluciones y en resultados eficientes
para mejorar la calidad de vida de los seguidores, de una
organizacin o de una nacin. El Lder necesariamente produce
resultados, consigue adhesiones libres e influye en sus
seguidores, que ven en l un ejemplo y una ayuda para conseguir
sus objetivos. Es el Lder precisamente mediante el ejemplo que
genera credibilidad, pues: Las palabras mueven, pero el
ejemplo y el testimonio arrastran. El vaco actual de Liderazgo
en Colombia y en el mundo en general est marcado
precisamente por la falta de credibilidad en los polticos y en la
clase dirigente. El Lder mediante el ejemplo y credibilidad
reconocida hace-hacer, y ofrece respuestas y soluciones a los
problemas rutinarios, muchas veces fuera de los mbitos del
poder, porque su actuacin demuestra ms que poder una
autoridad moral, de ah el viejo adagio: Que tus palabras, no

sean nunca ms que tus Obras, pues por sus obras os

reconocern.
Ser actor del cambio conduce al Lder al compromiso y al logro de
objetivos, pues el Lder para que sea trascendental debe
convertirse en un agente generador de cambio, y no esperar a
que las cosas cambien, sino generar y disear el cambio, pues la
mxima del filosofo griego Herclito contina vigente despus de
ms de 2.550 aos: No hay nada permanente, solamente el
cambio, estamos en permanente cambio. La palanca del
cambio debe ser la voluntad del Lder, el cambio debe ser un
objetivo y un querer que se afirma en el presente mediante la
toma de decisiones acertadas y en el futuro en forma de
propsitos realizables. El escritor Thibon afirmaba: Solo la
fidelidad a los principios inspira la eleccin de los medios y
la no confusin de stos con los autnticos fines, pues el
Liderazgo es la movilizacin de los recursos de una persona o de
una organizacin para avanzar en la solucin de los problemas
difciles que debe enfrentar.
Este Espritu de Liderazgo implica visin del futuro, dar alas a la
esperanza para llegar muy lejos, pero tambin valores de orden
superior, centrados en la propia lucha diaria para sacar adelante
el Proyecto Personal de Vida, a fin de que este sea: Coherente,
unitario y convergente a las metas y propsitos para alcanzar la
felicidad y la libertad, tal como afirmaba Goethe: Solo se merece
la libertad y la vida aquel que se esfuerza por conquistarla
cada da, estando en juego permanentemente el uso adecuado
de la libertad, pues el Espritu de Liderazgo lleva a crear espacios
de libertad comprometida, para poder hacer valer las libertades
pblicas esenciales en una sociedad.
La peor miseria del hombre no es: No tener sino No querer, por
eso el Lder fortalece su corazn da a da en la voluntad
permanente de Hacer el bien, buscando el Bien Comn, para ser
y para dar, para servir y para compartir, para participar y para ser
solidario. Principalmente el Lder debe pensar en Servir, pues: Si
no vivimos para servir, no servimos para vivir, pero el Lder

debe servir con tica, con valores y principios, con moral, bien
comprobado est que sin una tica realista que lleve a una
conciencia cierta y recta, la sociedad se desmoraliza, se corrompe
y se desmorona, tal como afirmaba San Agustn: Sin moral los
Imperios, los Reinos, las Monarquas y los Principados no
son sino empresas de bandolerismo Sin virtudes el alma del
ser humano sera triste y desrtica, y nunca encontrara la
Felicidad, pues: El que es Virtuoso es Sabio, el que es Sabio
es Bueno, el que es Bueno es Bondadoso, y el que es
Bondadoso es Feliz.
El Espritu de Liderazgo se acendra en la convivencia fecunda y
en el trabajo en equipo, pues vivimos en una sociedad en la que
nadie se pierde o se salva slo, necesitamos unos de otros,
necesitamos de propsitos comunes y de tareas y proyectos
colectivos que busquen el bien comn, necesitamos un Espritu
de Liderazgo donde haya una sociedad con participacin, con
solidaridad y con grandes valores ticos que sean la columna
vertebral del bien comn.
Para lograr el Espritu de Liderazgo anteriormente descrito
debemos tener en cuenta las siguientes cinco caractersticas
forjadoras del Espritu de Liderazgo, las cuales se explicarn a
continuacin:
2.

BSQUEDA
PERSONAL

PERMANENTE

DE

LA

EXCELENCIA

3.

CENTRARSE EN PRINCIPIOS

4.

AFN DE EMPRENDER

5.

NECESIDAD DE VIVIR EN UN APRENDIZAJE CREATIVO

6.

TRABAJAR POR VALORES.

BSQUEDA DE LA EXCELENCIA PERSONAL

EXCELENCIA PE
Para llegar a entender esta primera caracterstica del Espritu de
Liderazgo, es necesario definir que es Excelencia.
Excelencia y Excelente: provienen del latn: Excellentia,
Excellens, lentis
Superior calidad o bondad que constituye y hace digna de
singular aprecio y estimacin en su gnero una cosa.
Superioridad, Grandiosidad, Importancia, Sublimidad, Eminencia.
Que sobresale en bondad, mrito, estimacin, calidad, etc. entre
las cosas que son buenas en su misma especie. ptimo, Notable,
Relevante, Superior, Soberbio, Excelso.

Roles en la Vida de la Excelencia Personal

Para que el ser humano, logre la Excelencia, es necesario que
est la desarrolle en todas y cado uno de sus roles, pues de nada
sirve ser excelente en el trabajo y ser un psimo o mediocre
ciudadano, de nada sirve ser un excelente empleado y ser un
psimo o mediocre esposo o novio. Uno no puede ser luz de la
calle y oscuridad de la casa. Uno debe ser una persona integra e
integral y ser excelente en todos los roles de su vida. Dentro de
los principales roles podemos nombrar los siguientes:
7.

PAREJA

8.

LABORAL

9.

SOCIAL

10.

PERSONAL

11.

FAMILIAR

12.

ESPIRITUAL

El Ser Excelente
Tiene mil proyectos por realizar
Trabaja arduamente, pero tambin disfruta el descanso
Reta a luchar a quienes le rodean
Renuncia a todo aquello que lo aparta de sus sueos
El trabajo significa el medio para alcanzar lo que desea
Sabe que en sus deseos est la dimensin de sus realizaciones.
El excelente hace todo aquello que el mediocre no sera capaz de
realizar y est convencido que solamente a travs de su entrega
incondicional y generosa el mundo puede mejorar, es
protagonista del cambio, es el arquitecto social de su tiempo, el
SER EXCELENTE es un triunfador y a la vez un Lder.

El Campen Vs El Perdedor
Veamos algunas diferencias entre el Campen o el ser Excelente
y el Perdedor o el Mediocre:
El campen es siempre una parte de la solucin, el perdedor es
parte del problema
El campen tiene siempre un programa, el perdedor tiene una
excusa
El campen ayuda, el perdedor dice: Eso no es asunto mo
El campen dice: Es difcil pero no imposible, el perdedor:
Puede ser posible pero muy difcil.

El Ser Mediocre

 Ama a su cama como as mismo

Nace cansado y vive para descansar
Descansa de da para que pueda dormir de noche
El trabajo para l es sagrado, por eso no lo toca
Deja siempre para maana lo que pueda hacer hoy
Si el Trabajo es salud, que trabajen los enfermos
Si usted desea profundizar en el tema de la Excelencia, por
favor observe en este momento la Pelcula: SER
EXCELENTE del Licenciado Miguel ngel Cornejo Y Rosado,
Director del Colegio de Graduados en Alta Direccin de la
Ciudad de Mxico
A continuacin se presentan los puntos ms importantes de
la Pelcula SER EXCELENTE:

Ser Excelente
1.

Es hacer las cosas y no buscar razones para demostrar que

no se pueden hacer.

2.

Es comprender que la vida no es algo que se nos da hecho,

sino que tenemos que producir las oportunidades para
alcanzar el xito.

3.

Es que con una frrea disciplina, es factible forjar un

carcter triunfador.

4.

Es trazarse un plan y lograr los objetivos deseados, a pesar

de todas las circunstancias.

5.

Es saber decir: Me equivoqu y proponerse no cometer el

mismo error.

6.

Es levantarse cada vez que se fracasa, con un espritu de

aprendizaje y superacin.

7.

Es reclamarse a si mismo el desarrollo pleno de nuestras

potencialidades, buscando incansablemente la realizacin.

8.

Es entender que a travs del privilegio diario de nuestro

trabajo, podemos alcanzar la realizacin.

9.

Es crear algo: un sistema, un puesto, un batalln, una

empresa, un hogar, una vida.

10.

Es ejercer nuestra libertad y ser responsable de nuestras

acciones.

11.

Es levantar los ojos de la tierra, elevar el espritu y soar con

lograr lo imposible.

12.

Ser Excelente es trascender a nuestro tiempo, legando a las

futuras generaciones un mundo mejor.

13.

Ser Excelente es sentirse ofendido y levantarse a la accin

en contra de la pobreza, la calumnia y la injusticia.

La Excelencia segn Aristteles, se puede definir en la

siguiente frase: Somos lo que hacemos cada da, de modo
que la excelencia no es un acto sino un hbito En definitiva
La Excelencia es: Un estilo de Vida que debe desarrollar el
Lder basado en Valores de orden superior.

CENTRARSE EN PRINCIPIOS
La segunda caracterstica del Espritu de Liderazgo, consiste en
Centrarse en Principios. Para llegar a entender este concepto
vamos a ver varias corrientes o filosofas de Liderazgo, donde se
expondrn los principios que rigen estas corrientes. Las corrientes
de Liderazgo que vamos a estudiar son las siguientes:

a. El Liderazgo del Covey Leadership Center de los Estados

Unidos de Norteamrica, cuyo mximo exponente es el
seor Stephen Covey
b. El Liderazgo de Max de Pre, de origen europeo nacido en
Francia.
c. El Liderazgo del Colegio de Graduados en Alta Direccin, de
Mxico, cuyo mayor exponente es el licenciado Miguel ngel
Cornejo y Rosado.
d. El Liderazgo del General Collin Powell, Secretario de Estado
y ex-secretario de Defensa de los Estados Unidos. Filosofa
resumida en el Breviario de Liderazgo del Gral. Collin
Powell.

El

Liderazgo

del

Covey

Leadership

Center El

Liderazgo Centrado en Principios de Covey, introduce un

paradigma nuevo: Centramos nuestra vida y nuestro Liderazgo de
organizaciones y personas en ciertos principios, que constituyen
verdaderos nortes. Pues los principios no son un invento nuestro
ni de la sociedad, son las leyes del universo que conciernen a las
relaciones y organizaciones humanas. Son parte de la condicin,
el conocimiento y la conciencia humanos. Los principios correctos
son como brjulas, siempre sealan el camino. Los principios son
leyes naturales evidentes por si mismas y con un valor intrnseco.
Los principios se aplican en todo momento y lugar. Emergen bajo
la forma de valores, ideas, normas y enseanzas que edifican,
ennoblecen, fortalecen e inspiran a las personas. El Liderazgo
centrado en principios se fundamenta en el hecho cierto de que
no podemos violar impunemente esas leyes naturales. A
diferencia de los valores, los principios son objetivos y externos.
Funcionan
obedeciendo
a
las
leyes
naturales,
independientemente de las condiciones. Mientras que los valores
son subjetivos e internos; son como mapas. Los valores reflejan
las creencias de nuestro medio cultural. Cuando las personas

alinean sus valores personales con los principios correctos, se

liberan de las viejas percepciones y paradigmas. Las
caractersticas de los Lderes Centrados en Principios de Stephen
Covey, se pueden resumir en los siguientes puntos:

APRENDEN CONTINUAMENTE

TIENEN VOCACIN PARA SERVIR

IRRADIAN ENERGA POSITIVA

DIRIGEN SUS VIDAS EN FORMA EQUILIBRADA

VEN LA VIDA COMO UNA AVENTURA

SON SINRGICOS

SE EJERCITAN EN LA AUTORENOVACIN.

El Liderazgo segn Max De Pree Max de Pre, realiz

una serie de investigaciones sobre los grandes Lderes,
obteniendo como resultado una serie de Atributos de Liderazgo,
que a continuacin se enumerarn:
1. VIVIR PARA LOS DEMS
2. INTEGRIDAD
3. CONFIANZA EN LOS DEMS
4. DISCERNIMIENTO
5. PERCEPCIN DEL ESPRITU HUMANO
6. FIRMEZA EN LAS RELACIONES
7. SENTIDO DEL HUMOR
8. ENERGA INTELECTUAL Y CURIOSIDAD

9. RESPETO POR EL FUTURO, CONSIDERACIN POR EL

PRESENTE Y COMPRENSIN DEL PASADO.
10.

PREDECIBILIDAD

11.

AMPLITUD

12.

SABER CONVIVIR CON EL CAOS Y LA AMBIGEDAD

13.

PROXIMIDAD

14.

POSEER INFORMACIN

15.

TOMAR DECISIONES CORRECTAMENTE.

El Liderazgo del Colegio de Graduados en Alta

Direccin de Mxico
El Colegio de Graduados en Alta Direccin de la ciudad de
Mxico, tiene un programa de Alta Gerencia en el cual plasma su
filosofa sobre el Liderazgo a travs de unos Compromisos:

Compromisos para Ser Lder

USO ADECUADO DE LA LIBERTAD Y PRO ACTIVIDAD

MEJORAMIENTO CONTINUO DEL SER HUMANO

LA MISIN DE UN LDER Y SU TRASCENDENCIA

LOS LIDERES SON OPTIMISTAS Y CONSTANTES

LOS LIDERES PRACTICAN LA REINGENIERA HUMANA

VITALIDAD DE LOS LIDERES Y LA SUPERVITAMINA E

(Esperar lo Mejor, Energa, Evolucin, Emotividad y
Espiritualidad).

ROMPER PARADIGMAS Y CREAR CONTRACULTURA

EL LDER Y EL APROVECHAMIENTO DEL TIEMPO

EL LDER Y EL VALOR NUCLEAR DE LA SINERGIA

LAS 3 Rs. (RETIRARSE A TIEMPO, RENOVARSE Y

REGRESAR)

TRASCENDENCIA.

BREVARIO DE LIDERAZGO

Brevario
Powell

de

Liderazgo

del

General

Collin

Los PRINCIPIOS DE LIDERAZGO del General COLLIN POWELL

Secretario de Estado y Jefe del Estado Mayor Conjunto del
Ejercito de los EEUU. Se plasmaron en el Breviario de Liderazgo
escrito por el Gral. Collin Powell, en 18 lecciones que a
continuacin enunciar y luego expondr brevemente en que
consiste cada una de las 18 lecciones de liderazgo:
13.

Ser responsable, a veces obliga a enojar a la gente.

14.

El da que el subordinado deja de traernos problemas, es el

da que ya no somos sus lderes, porque ya no confa en
que le ayudemos, o se convence de que no nos importa.
Uno u otro caso sern falla de Liderazgo.

15.

No se deje empujar ni por expertos ni por lites. Los

expertos a menudo tienen muchos datos pero poco juicio.
Las lites se cruzan tanto entre si, que producen hemoflicos
que se desangran con el menor rasguo de la realidad.

16.

No dude en desafiar a los profesionales, aun en los terrenos

de ellos.

17.

Nunca descuide los detalles. Cuando la mente de todos est

cansada, el lder deber estar doblemente alerta.

18.

Si no lo intenta, nunca sabr si es posible.

19.

Siempre rasque por debajo de la superficie. No lo evite slo

porque puede ser desagradable lo que encuentre.

20.

Los organigramas y ttulos rimbombantes casi no sirven para

nada.

21.

La organizacin no es la que realmente logra algo. Los

planes tampoco, ni las teoras administrativas importan gran
cosa. El xito o el fracaso de lo que emprendamos
depender de la gente que participe. Entonces, slo
atrayendo a los mejores, se pueden tener grandes logros.

22.

Nunca deje que su ego se identifique tanto con su puesto o

cargo, que si el puesto desapareciera, su ego se ira con l.

23.

No caiga en estereotipos. No persiga la ltima moda

administrativa. Es la situacin la que dicta cual enfoque
lograr mejor la misin del grupo.

24.

El optimismo perpetuo multiplica la fuerza.

25.

Para escoger el personal: Busque la inteligencia y el criterio

y sobretodo, la capacidad para proveer lo que podra estar a
la vuelta de la esquina. Tambin busque la lealtad, la
integridad, vigor y energa, un ego equilibrado y el impulso
para lograr cosas.

26.

El gran lder es casi siempre un gran simplificador, que sabe

abreviar los argumentos, debates y dudas para ofrecer una
solucin que todos puedan comprender.

27.

Para tomar decisiones utiliza la formula P=30 a 70. Donde P

es la probabilidad de xito y 30 - 70 son el mnimo y mximo
porcentaje de informacin requerida y luego siga su
intuicin.

28.

El comandante de campo tendr siempre la razn. La

retaguardia estar en el error, a menos que demuestre lo
contrario.

29.

Divirtase en su actividad. No corra siempre hasta el

agotamiento. Cuando se haya ganado un descanso, tmelo:
Invierta tiempo con su pareja y su familia. Rodese de
quienes toman en serio su trabajo, se esfuerzan por trabajar
pero tambin descansan y se recrean.

30.

El lder se manda en soledad.

Leccin 1
Ser responsable, a veces obliga a enojar a la gente.
El buen liderazgo es responsabilizarse del bienestar del grupo, lo
que significa que algunos se disgustarn por los actos y
decisiones de usted. Si usted es honorable, esto ser inevitable.
Tratar de caer bien a todos es seal de mediocridad, porque se
evitarn las decisiones difciles, las confrontaciones de quienes
las necesitan, y las recompensas proporcionales a los niveles de
desempeo, con tal de que nadie se enoje. La paradoja es que al
evitar las elecciones difciles, al tratar de que nadie se moleste y
al ser igual de amable sin importar qu tanto aporten, quedar
garantizado que los nicos enojados sern los ms creativos y
productivos de la organizacin.
Leccin 2
El da que el subordinado deja de traernos problemas, es el
da que ya no somos sus lderes, porque ya no confa en que
le ayudemos, o se convence de que no nos importa. Uno u
otro caso sern falla de Liderazgo
Si esto fuera un examen. Muchos altos ejecutivos reprobaran.
Por un lado, forman tantas barreras contra la comunicacin hacia

arriba, que se vuelve absurdo pensar que un subordinado busque

ayuda en su lder. Por el otro lado, fomentan una cultura que
clasifica la peticin de ayuda como debilidad o fracaso, con lo que
todos cubren sus fallas, perjudicando as a toda la organizacin.
El autntico lder es accesible y est disponible. Al mismo tiempo
que exige alto desempeo, se preocupa por los esfuerzos y retos
del subordinado. Al final, as ser ms probable que en su
organizacin el anlisis de los problemas aparezca en vez de
buscar culpables.
Leccin 3
No se deje empujar ni por expertos ni por lites. Los expertos
a menudo tienen muchos datos pero poco juicio. Las lites
se cruzan tanto entre si, que producen hemoflicos que se
desangran con el menor rasguo de la realidad.
Las microempresas y las recin lanzadas, no tienen tiempo para
escuchar expertos, ni el dinero para subsidiar lites. El director
general contesta el telfono y si es necesario, maneja el camin.
Quien aparezca en la nmina ser porque produce y contribuye a
las utilidades, o rpidamente desaparecer de ella. Pero luego las
empresas crecen y empiezan a olvidar por qu fueron invitadas a
la fiesta: cualidades como la participacin de todos, la equidad, la
informalidad, la intimidad con sus mercados, el atrevimiento, el
riesgo, la velocidad y la agilidad. El verdadero lder, estar alerta
para combatir estas tendencias.
Leccin 4
No dude en desafiar a los profesionales, aun en los terrenos
de ellos.
Aprenda del profesional experto, obsrvelo y bsquelo como
maestro y asociado, pero recuerde que algunos tal vez ya
llegaron a sus lmites de conocimiento y destreza. A veces hasta
los ms profesionales se vuelven complacientes y perezosos. No

se logra el Liderazgo siguiendo ciegamente a alguien. Si uno

tiene de subordinado a alguien que siempre dice que s, alguno
de los dos sobra. El buen lder fomenta el desarrollo de todos.
Leccin 5
Nunca descuide los detalles. Cuando la mente de todos est
cansada, el lder deber estar doblemente alerta.
La estrategia equivale a su ejecucin: las ms grandes ideas y
visiones del mundo no sirven si no se pueden llevar a la prctica
con rapidez y eficiencia. El buen lder delega amplia
responsabilidad y autoridad a otros, pero observa los detalles de
lo que hacen continuamente. Un lder que se considere
progresista visionario ser malo si piensa que est por encima
de los detalles de una operacin.
Leccin 6
Si no lo intenta, nunca sabr si es posible.
Es mejor pedir perdn, que pedir permiso. Un buen lder no
espera la bendicin oficial para intentar cosas, aunque con
prudencia y no siendo temerario. El buen lder conoce una
realidad de la vida en la mayora de las organizaciones: si pide
uno autorizacin a suficientes personas, tarde o temprano
encontrar a un convencido de que su nico trabajo es decir no.
La Moraleja es no preguntar. Los mandos menos eficaces
consideran cierta la frase: si no me han dado autorizacin
expresa, es que no puedo hacerlo, a diferencia de los buenos:
Si no me lo han prohibido expresamente, quiere decir que si
puedo hacerlo. Existe una gran diferencia entre los dos puntos
de vista.
Leccin 7
Siempre rasque por debajo de la superficie. No lo evite slo

porque puede ser desagradable lo que encuentre.

El Lema favorito de los complacientes, los arrogantes o los
asustados es: Si no se ha descompuesto, no le metas mano.
Esta es una excusa para la inaccin y un antillamado a las armas.
Es la tpica mentalidad que supone o ms bien tiene esperanzas
de que la realidad de hoy siga maana, en una lnea clara,
previsible y limpia. Esas son puras fantasas y en una cultura de
ese tipo, uno no encuentra gente proactiva, que toma medidas
para resolver problemas en el momento en que surgen. Le dar
un pequeo consejo: Nunca invierta en empresas as.
Leccin 8
La organizacin no es la que realmente logra algo. Los
planes tampoco, ni las teoras administrativas importan gran
cosa. El xito o el fracaso de lo que emprendamos
dependern de la gente que participe. Entonces, slo
atrayendo a los mejores, se pueden tener grandes logros.
En la actual economa, basada en el cerebro, nuestro mejor
capital son las personas. Con frecuencia se parte de la base de
que las personas son piezas de ajedrez movidas por grandes
ministros, lo cual tal vez explique el que tantos directivos de alto
nivel dediquen sus calendarios a cerrar tratos, a las reestructuras
y aplicar la ms reciente moda administrativa. Cuntos se
sumergen de verdad en la tarea de crear un clima en el que los
mejores, los ms hbiles, los ms creativos sean contratados,
conservados y lo mas fundamental, liberados para trabajar?
Leccin 9
Organigramas y ttulos rimbombantes casi no sirven para
nada
El organigrama es una fotografa anacrnica, que congela un
lugar de trabajo que debera ser tan dinmico como el ambiente

externo que lo rodea. Si el personal se apegara a los

organigramas, las empresas se desmoronaran. En las
organizaciones bien conducidas, los ttulos tampoco significan
gran cosa. Los ttulos significan poco en trminos de verdadero
poder, que es la capacidad para influir e inspirar. Los lderes en
las estructuras podrn haber recibido todas las ventajas y
adornos que van con los altos puestos, pero poca influencia
tienen sobre los dems, a excepcin de obtener un mnimo
cumplimiento con normas mnimas.
Leccin 10:
Nunca deje que su ego se identifique tanto con su puesto que
si su puesto desapareciera, su ego se ira con l.
Un motivo de la decadencia de las organizaciones, es que sus
administradores no cuestionan la antigua forma de hacer las
cosas, que les resulta cmoda. El Lder se da cuenta de que en la
actualidad cualquier puesto se va volviendo obsoleto. El lder
eficaz promover un ambiente en el que la vala de la gente se
determina por su disposicin para aprender nuevas destrezas y
adquirir nuevas responsabilidades, con lo que reinventan
continuamente sus puestos. La pregunta ms importante de las
evaluaciones de desempeo ya no es: que tan bien hiciste tu
trabajo Sino Cuantos cambios le hiciste a tu puesto?
Leccin 11
No caiga en estereotipos. No persiga la ltima moda
administrativa. Es la situacin la que dicta cual enfoque
lograr mejor la misin del grupo.
El saltar de moda en moda confunde al grupo, le resta credibilidad
al lder y disminuye las finanzas de la administracin. El seguir a
ciegas una moda determinada, crea rigidez en el pensamiento y
la accin. Habr otras en las que llegar rpido al mercado cuenta
ms que la calidad total; habr otros en las que una orden directa

es ms apropiada que el comentario. El lder debe cumplir con

sus valores centrales, pero con flexibilidad en su ejecucin.
Comprende que las tcnicas administrativas no son mantas, ni
magia, sino herramientas que se utilizan en el momento
apropiado.
Leccin 12
El Optimismo perpetuo multiplica la fuerza
El efecto multiplicador del entusiasmo y el optimismo que
proyecte un lder, es inmenso. Por otro lado, lo mismo sucede con
la duda y el pesimismo. El Lder quejumbroso y acusador provoca
las mismas conductas en quienes trabajan con l. No estoy
diciendo con esto que se deba aceptar estoicamente la torpeza
organizacional y la incompetencia en la labor con una sonrisa y
un para qu preocuparse? Ms bien me refiero a la actitud
entusiasta que comunica la idea de que si podemos cambiar las
cosas aqu, si lograremos metas y si seremos mejores Seamos
Optimistas siempre.
Leccin 13
Para escoger el personal: Busque la inteligencia y el criterio y
sobretodo, la capacidad para proveer lo que podra estar a la
vuelta de la esquina. Tambin busque la lealtad, la integridad,
vigor y energa, un ego equilibrado y el impulso para lograr
cosas.
A veces preferimos los ttulos acadmicos y puestos anteriores y
no la integridad. Es ms importante ver que tanto encajan los
valores
personales
del
empleado
con
los
valores
organizacionales, que los conocimientos pues estos son ms
fciles de transmitir y ensear, que impartir integridad, criterio,
vigor, equilibrio, el impulso hacia el logro y dems valores.
Leccin 14

El gran lder es casi siempre un gran simplificador, que sabe

abreviar los argumentos, debates y dudas para ofrecer una
solucin que todos puedan comprender.
El lder eficaz entiende el principio de que lo sencillo ser siempre
mejor, su visin y prioridades son parcas y claras, no prolijas ni
llenas de palabras de moda. Sus decisiones son directas y
sencillas, no dudosas ni ambiguas. Transmite absoluta firmeza y
congruencia porque sus actos se alinean con la imagen del futuro
que proyecta. El resultado es que el propsito se vuelve claro, el
liderazgo es creble y la organizacin es ntegra.
Leccin 15
Para tomar decisiones utiliza la formula P = 30 a 70. Donde P
es la probabilidad de xito y 30-70 son el mnimo y mximo
porcentaje de informacin requerida y luego siga su
intuicin.
No emprenda acciones si la informacin que tiene le da menos
del 40% de probabilidades de acertar, pero tampoco espere hasta
contar con el 100% de certeza, porque as, casi siempre llegar
tarde. Es frecuente en la actualidad que la demora para recabar
ms informacin produzca parlisis por anlisis El afn por
reducir riesgos, en la realidad acaba por aumentarlos.
Leccin 16
El comandante de campo tendr siempre la razn. La
retaguardia estar en el error, a menos que demuestre lo
contrario.
La cultura corporativa entiende esto al revs, y sin embargo hay
lderes que s lo entienden y por eso reducen su personal
corporativo al mnimo absoluto, como lo hacen empresas exitosas
como la Global ABB, con 30000 millones de facturacin con
apenas 100 personas. El poder y responsabilidad financiera

corresponden a quienes cultivan y cosechan chiles nunca a

quienes los cuentan o analizan.

Leccin 17
Divirtase en su actividad. No corra siempre hasta el
agotamiento. Cuando se haya ganado un descanso, tmelo:
Invierta tiempo con su pareja y su familia. Rodese de
quienes toman en serio su trabajo, se esfuerzan por trabajar
pero tambin descansan y se recrean
Busquemos a quienes tienen equilibrio en sus vidas, con quienes
es divertido estar y que saben rerse inclusive de ellos mismos,
adems de que tengan algn inters fuera del trabajo, que les
importe tanto como este. Alejmonos del lgubre trabajolitico o
del profesional pomposo y pretencioso. Mandmoselos mejor a
la competencia.
Leccin 18
El lder se manda en soledad
Harry Truman tuvo razn: Sin importar si usted es director general
o si simplemente encabeza temporalmente a un grupo para un
proyecto, la decisin le toca a usted. Por mucho que se fomente
la administracin participativa y el involucramiento de los
empleados de abajo a arriba la esencia del Liderazgo es la
capacidad para escoger entre alternativas difciles sin
ambigedades, cuando se sabe que habr un impacto sobre el
futuro de la organizacin. El antilder rehuye esta responsabilidad.
Al mismo tiempo que usted va creando una cultura informal,
abierta y colaborativa, preprese para la soledad.
En definitiva y en pocas palabras, para el General Collin
Powell, El Liderazgo es el arte de lograr ms de lo que la

ciencia administrativa nos dice que es posible.

AFN DE APRENDER
La tercera caracterstica del Espritu de Liderazgo, tiene que ver
con el afn de emprender que debe poseer el LDER; pues la
creatividad, la iniciativa, la innovacin y el Emprendimiento son
fundamentales, pues a viejos problemas el lder debe encontrar
nuevas soluciones. Tambin el lder debe ser un forjador y
creador de nuevas empresas. Debe ser una persona
supremamente Emprendedora, o con un gran sentido del
Emprendimiento, lo cual significa: acometer una tarea o empresa
con nimo optimista. Pues Colombia y el mundo, para solucionar
el problema de desempleo y subdesarrollo requiere de muchos
empresarios; pues una empresa es la unin de voluntades e
intereses para lograr un beneficio comn de orden econmico,
material o intelectual, que compromete hacia un bien comn a
quienes la integran. Por lo tanto el Lder nunca debe dejar de lado
El Afn de Emprender, desde la cosa mas sencilla, hasta la
empresa u organizacin mas sofisticada, tecnificada y eficiente
que nos podamos imaginar, pues para crear hay que creer. Y eso
es preciosamente lo que hace el Lder, cree en sus capacidades y
en las capacidades de sus seguidores hacindolos soar y
trabajar para que los sueos se hagan realidad.

NECESIDAD DE VIVIR UN APRENDIZAJE CREATIVO

La cuarta caracterstica del Espritu de Liderazgo, es la
Necesidad de vivir un Aprendizaje Creativo el Lder centrado
en valores debe vivir permanentemente aprendiendo de todos,
desde el mas versado e ilustrado hasta el mas humilde y mal
catalogado ignorante, pues un Lder debe aprender de cada
persona con la que tiene contacto. No importa su nivel

acadmico, ni su nivel socio econmico, todos los seres humanos

tienen muchas cosas interesantes por transmitir y dar a conocer al
mundo, y el Lder debe ser receptivo para poder canalizar y hacer
realidad; todo lo que los seguidores quisieran tener o hacer y por
muchos factores no lo han podido lograr, pues le ha faltado el
Liderazgo para llevar a cabo todos sus sueos y proyectos.
Gunter Beyer, estudi las diferentes formas en que los seres
humanos aprenden, retienen y asimilan los conocimientos y las
enseanzas, obteniendo las conclusiones que se pueden apreciar
en el siguiente cuadro:
TEORA DE GUNTER BEYER RETENEMOS O
ASIMILAMOS

31.
32.
33.
34.
35.
36.

10% de lo que leemos.

20% de lo que omos.
30% de lo que vemos.
50% de lo que omos y vemos.
70% de lo que decimos.
90% de lo que hacemos.

Por lo tanto es importante, no solo leer, o solo or, o simplemente

ver, debemos en lo posible realizar actividades audiovisuales que
involucren la lectura, el escuchar narraciones y el ver imgenes,
para lograr un mejor entendimiento y comprensin de las cosas,
pero lo mas importante es hacer las cosas, pues la mejor forma
de aprender es ensear haciendo. Pues de acuerdo a las
investigaciones y estudios el ser humano alcanza a retener hasta
el 90% de lo que hace, mientras que retiene nicamente el 10%
de lo que lee.

Los Tres Ejes del Aprendizaje Organizacional

Dentro del Aprendizaje organizacional se destacan tres ejes
principales, los cuales se pueden observar en el grfico siguiente:

Aprender a Aprender
Para Aprender a Aprender debemos tener en cuenta los
siguientes aspectos:
37.

Realizar una bsqueda constante del conocimiento

38.

Adquisicin de habilidades lectoras

39.

Dominio de metodologas para el aprendizaje

40.

Manejo de la informacin

41.

Adquisicin de tcnicas de Investigacin

42.

Desarrollar capacidad de observacin

43.

Conexin de lo aprendido en teora con el mundo real

Aprender a Pensar
Para aprender a Pensar es necesario tener presente los
siguientes puntos:
Capacidad de analizar los conocimientos
Interpretacin de la realidad

 Manejo del pensamiento lgico-matemtico

Manejo crtico de los medios de comunicacin
Habilidades de sntesis y globalizacin
Buen uso de la expresin oral y escrita
Elaboracin de conclusiones y aportes personales
Capacidad de Planeacin
Aprender a Ser Creativo
Para aprender a ser Creativo es necesario tener presente los
siguientes puntos:
Desarrollo de la imaginacin y la fantasa
Capacidad de identificar problemas y plantear soluciones
Capacidad de hacer frente a nuevos problemas
Innovacin
Diseo y esttica en la expresin escrita
Desarrollo de estrategias
Intuicin y anlisis de tendencias.

Bloques del Aprendizaje

No escuchar
Incapacidad de concentrarse
Impulsividad
Dependencia excesiva del supervisor

 Dificultad de retener
No captar el significado de las cosas
Conducta dogmtica
Conducta rgida e inflexible
Falta de confianza en el pensamiento
Resistencia a pensar.

Estrategias del Aprendizaje Organizacional

14.

Aprender de historias corporativas

15.

Estudiar la competencia

16.

Analizar tendencias

17.

Estudio de experiencias positivas y negativas

18.

Alianzas con universidades y centros de Investigacin

19.

Toda capacitacin = Capital intelectual

20.

Incrementar cultura general de todos

21.

Escuche a los que saben

22.

La mejor forma de aprender es ensear.

Estructura Empresarial para el Aprendizaje

Para poder generar una estructura empresarial y fomentar el
aprendizaje es necesario tener en cuenta los siguientes puntos:
Trabajar es aprender, dirigir es ensear
Gestin e Investigacin se hacen al tiempo

 Es necesario formar a todos en procesos de aprendizaje

Se debe establecer tiempo real para el aprendizaje
Las organizaciones inteligentes entienden la profesionalidad
como dominio de un oficio, no como la posesin de un ttulo
Incentivar el conocimiento compartido, no el aislado
Un ambiente apropiado facilita los procesos de aprendizaje
El aprendizaje debe estar incorporado a la cultura de la
Organizacin.
Sin TICA el aprendizaje se corrompe.

NECESIDAD DE VIVIR UN APRENDIZAJE CREATIVO

La cuarta caracterstica del Espritu de Liderazgo, es la
Necesidad de vivir un Aprendizaje Creativo el Lder centrado
en valores debe vivir permanentemente aprendiendo de todos,
desde el mas versado e ilustrado hasta el mas humilde y mal
catalogado ignorante, pues un Lder debe aprender de cada
persona con la que tiene contacto. No importa su nivel
acadmico, ni su nivel socio econmico, todos los seres humanos
tienen muchas cosas interesantes por transmitir y dar a conocer al
mundo, y el Lder debe ser receptivo para poder canalizar y hacer
realidad; todo lo que los seguidores quisieran tener o hacer y por
muchos factores no lo han podido lograr, pues le ha faltado el
Liderazgo para llevar a cabo todos sus sueos y proyectos.
Gunter Beyer, estudi las diferentes formas en que los seres
humanos aprenden, retienen y asimilan los conocimientos y las
enseanzas, obteniendo las conclusiones que se pueden apreciar
en el siguiente cuadro:
TEORA DE GUNTER BEYER RETENEMOS O
ASIMILAMOS

44. 10% de lo que leemos.

45. 20% de lo que omos.
46. 30% de lo que vemos.
47. 50% de lo que omos y vemos.
48. 70% de lo que decimos.
49. 90% de lo que hacemos.
Por lo tanto es importante, no solo leer, o solo or, o simplemente
ver, debemos en lo posible realizar actividades audiovisuales que
involucren la lectura, el escuchar narraciones y el ver imgenes,
para lograr un mejor entendimiento y comprensin de las cosas,
pero lo mas importante es hacer las cosas, pues la mejor forma
de aprender es ensear haciendo. Pues de acuerdo a las
investigaciones y estudios el ser humano alcanza a retener hasta
el 90% de lo que hace, mientras que retiene nicamente el 10%
de lo que lee.

Los Tres Ejes del Aprendizaje Organizacional

Dentro del Aprendizaje organizacional se destacan tres ejes
principales, los cuales se pueden observar en el grfico siguiente:

Aprender a Aprender
Para Aprender a Aprender debemos tener en cuenta los
siguientes aspectos:
Realizar una bsqueda constante del conocimiento

 Adquisicin de habilidades lectoras

Dominio de metodologas para el aprendizaje
Manejo de la informacin
Adquisicin de tcnicas de Investigacin
Desarrollar capacidad de observacin
Conexin de lo aprendido en teora con el mundo real
Aprender a Pensar
Para aprender a Pensar es necesario tener presente los
siguientes puntos:
Capacidad de analizar los conocimientos
Interpretacin de la realidad
Manejo del pensamiento lgico-matemtico
Manejo crtico de los medios de comunicacin
Habilidades de sntesis y globalizacin
Buen uso de la expresin oral y escrita
Elaboracin de conclusiones y aportes personales
Capacidad de Planeacin
Aprender a Ser Creativo
Para aprender a ser Creativo es necesario tener presente los
siguientes puntos:
Desarrollo de la imaginacin y la fantasa
Capacidad de identificar problemas y plantear soluciones

 Capacidad de hacer frente a nuevos problemas

Innovacin
Diseo y esttica en la expresin escrita
Desarrollo de estrategias
Intuicin y anlisis de tendencias.

Bloques del Aprendizaje

No escuchar
Incapacidad de concentrarse
Impulsividad
Dependencia excesiva del supervisor
Dificultad de retener
No captar el significado de las cosas
Conducta dogmtica
Conducta rgida e inflexible
Falta de confianza en el pensamiento
Resistencia a pensar.

Estrategias del Aprendizaje Organizacional

Aprender de historias corporativas
Estudiar la competencia
Analizar tendencias

 Estudio de experiencias positivas y negativas

Alianzas con universidades y centros de Investigacin
Toda capacitacin = Capital intelectual
Incrementar cultura general de todos
Escuche a los que saben
La mejor forma de aprender es ensear.

Estructura Empresarial para el Aprendizaje

Para poder generar una estructura empresarial y fomentar el
aprendizaje es necesario tener en cuenta los siguientes puntos:
Trabajar es aprender, dirigir es ensear
Gestin e Investigacin se hacen al tiempo
Es necesario formar a todos en procesos de aprendizaje
Se debe establecer tiempo real para el aprendizaje
Las organizaciones inteligentes entienden la profesionalidad
como dominio de un oficio, no como la posesin de un ttulo
Incentivar el conocimiento compartido, no el aislado
Un ambiente apropiado facilita los procesos de aprendizaje
El aprendizaje debe estar incorporado a la cultura de la
Organizacin.
Sin TICA el aprendizaje se corrompe.

TRABAJAR POR VALORES

Actualmente tanto a nivel nacional como mundial, en las
empresas privadas como en las estatales, se ha detectado una
crisis de Valores y Principios, la cual est repercutiendo
gravemente en los resultados y beneficios de las empresas. Pues
da a da, la corrupcin crece ms, la falta de escrpulos para
negociar est a la vanguardia. Los nicos valores o antivalores
que reinan son: el Poder, el Placer y el Dinero; sin importar a
quien hay que pisar para lograrlos, legitimando cualquier mtodo
con tal de conseguir los resultados esperados.
Debido a lo anterior, los Directivos, Empresarios e Intelectuales,
nos hemos venido cuestionando a cerca del problema; y de unos
aos para ac, a nivel mundial vemos que se est gestando: Una
revolucin TICA, tanto en la vida cotidiana como en la empresa;
pues se ha llegado a la conclusin que para salvar a la empresa y
a la sociedad, es necesario recobrar y practicar los Principios y
Valores ticos y Morales de siempre, los cuales poco a poco se
han venido perdiendo.
Dirigir por Valores, Administrar por Valores y Trabajar por Valores,
son nuevos paradigmas que corresponden a viejos principios, que
estn en la base de cualquier transformacin empresarial y en el
incremento de la productividad de las empresas. El trabajar por
Valores, dignifica al ser humano y a la empresa.
Al hablar de Liderazgo por valores, debemos resaltar porque los
Valores son una ventaja competitiva para el Lder y para sus
seguidores. La historia de la humanidad a lo largo de todos los
tiempos ha sido escrita y protagonizada por los LDERES, Lderes
tanto positivos como nefastos, y an as la influencia de los
primeros (los positivos o los que tienen en cuenta los valores) ha
sido definitiva para el avance de la humanidad. Estamos hoy ms
que nunca conscientes del mal que nos han producido aquellos
lderes que absurdamente convencidos de poseer la verdad
absoluta, nos han sumergido en abismos de terror, de odio entre
hermanos, de destrucciones masivas, que han sometido y

despojado de sus bienes a pueblos enteros, as como lderes

idelogos que han despojado al ser humano de su bien ms
preciado: La Libertad.
El nuevo milenio hoy ms que nunca, nos exige una nueva
creacin de LDERES que conscientes del pasado, viviendo
intensamente el presente y con una nueva y refrescante visin del
futuro; se propongan como tarea existencial la construccin de un
mundo ms humano, sin fronteras, sin discriminaciones, y en
orden a los principios, valores y virtudes que nos hagan
evolucionar a un peldao superior, viviendo los valores y las
virtudes principalmente: el bien, la belleza y la verdad.
Necesitamos hoy ms que nunca una nueva generacin de
Lderes que vivan intensamente:
50.

La verdad, como valor nuclear de todas sus palabras y

acciones.

51.

Con la fe de poder lograr todos sus sueos.

52.

Lderes que respetando profundamente las ideologas y

creencias, sean capaces de unirnos en torno a una misma
mesa, para compartir en paz, sin odios ni rencores. Lderes
que produzcan resultados.

53.

Lderes que nos enseen a amar, que sin importar raza o

nacionalidad, nos muestren el camino de dar sin esperar.

54.

Lderes que hagan de los valores universales sus autnticos

galardones, pues estos son los Lderes que reclama el
mundo.

Los Valores como Ventaja Competitiva

Los valores son una ventaja competitiva por los siguientes
factores:
Perfeccionan a la persona

 Otorgan un sentido al trabajo

Hacen posibles los equipos sinrgicos
Dan calidad a la tarea
Construyen un liderazgo slido
Incrementan la productividad
Sustentan la cultura del servicio
Hacen sostenibles los beneficios
Generan una cultura sana
Crean una sociedad mejor y
Ayudan a encontrar la felicidad

HABILIDADES DIRECTIVAS PARA EL LIDERAZGO

El Lder basado en valores, a dems de desarrollar: las
caractersticas del Espritu de Liderazgo, fomentar el carisma y
dems cualidades expuestas en las paginas anteriores, a fin de
ser un lder transformador, el lder debe aprender y desarrollar las
siguientes Habilidades para ser exitoso en todo aspecto:
Trabajo en Equipo
Manejo del Conflicto
Comunicacin Organizacional
Gerencia del Servicio
Gerencia del Empoderamiento

 Gerencia Proyectos Informtica

Gerencia de la Calidad
Manejo del Tiempo
Manejo del Estrs
Procesos de Negociacin
Toma de Decisiones
Manejo de la Autoridad.

Reflexin final
Para finalizar deseo dejarles una reflexin que me he inspirado en
Vctor Hugo de su libro los Miserables:
ESTUDIO DE CASO
PUDO SER PEOR Ing. Luis Gabriel Forero H.
Este caso fue preparado por Claudia Teresa Mosquera y Fabio
Alejandro Shuyama Delgado, en ICESI como trabajo de Grado en
el programa de postgrado de la Especializacin en Administracin
XI. Tutor: Profesor Andrs Lpez A. Es propiedad de ICESI,
Santiago de Cali, Colombia, noviembre de 2.002.
Jaime sudaba copiosamente; en su reloj eran las 7:30 p.m. Mir
al fondo del can donde haba rodado el vehculo y luego mir
hacia la carretera, calcul que estaba a medio camino. Cmo
me met en este lo?, pens. Jaime Gutirrez, ingeniero de
seguridad de planta de Colombiana de Limpiadores S.A., la
segunda empresa a nivel nacional en la produccin de
detergentes y limpiadores lquidos; record como el da anterior
haba recibido una llamada, eran las seis de la tarde y se dispona
a ir a su casa, cuando el jefe de seguridad fsica le inform que un
camin que se diriga a la empresa con una materia prima lquida,

se haba precipitado a un barranco a 23 kilmetros de Ibagu en

la carretera que conduce de esa ciudad a Cajamarca. Al parecer
le haban fallado los frenos.
Inmediatamente tom el telfono y se comunic con el seor
Jimnez,
despachador
del
proveedor,
Qumicos
de
Occidente. Inicialmente le asegur que se trataba de oleum;
pero al verificar las rdenes de despacho le confirm que el
material transportado era cido sulfnico. Jimnez ya haba
despachado otro camin con cido hacia la empresa para que no
se suspendiera el suministro. Jaime le pregunt si alguien estaba
atendiendo la emergencia y Jimnez le respondi que nadie
haba sido enviado al lugar de los hechos porque el personal
administrativo de la planta se encontraba en un seminario fuera
de la ciudad y del cual regresaran al da siguiente.
Seguidamente se comunic con la empresa transportadora, Gil
Hermanos Ltda. El seor Gustavo Gil, Gerente y propietario se
encontraba desvarando un camin en las afueras de la ciudad,
pero su esposa ya se haba enterado del accidente y estaba
tratando de localizarlo. Por medio de ella se enter que el
conductor y su ayudante haban resultado con lesiones de
consideracin y trasladados al Hospital de Ibagu.
Despus de reunir la informacin preliminar, llam a su jefe
Ricardo Pelez, Gerente de Operaciones, y le notific lo
ocurrido. Ricardo le pidi que antes de irse para su casa le
avisara al Supervisor de Produccin acerca del accidente para
que revisar los niveles de inventario para la produccin de los
prximos turnos.
Al hablar con el Supervisor este le coment. Los niveles de
cido en los tanques de almacenamiento estn en el
mnimo. Como ahora dieron la Orden de trabajar con el Justo a
Tiempo, tenemos materia prima para trabajar hasta las 4:00
a.m. Puedo terminar el turno haciendo limpiezas y que el
Supervisor del siguiente turno arranque la planta a medio da
cuando el carrotanque en trnsito este descargado. Espero que

con el afn al otro camin no le pase nada.

Al da siguiente, al llegar a su oficina, Jaime se encontr con
Marcelo Villota, Gerente de Produccin. Marcelo molesto le
pregunt, Usted porque no me inform del accidente de
ayer? El Presidente me pregunt acerca de lo sucedido y no
supe que decirle. Esto es trabajo en equipo? No es la primera
vez que sucede. Jaime le respondi, Yo le inform a Ricardo
apenas me enter. Lo mejor es que usted hable con l. En este
momento voy a hablar con Enrique para que prepare el equipo de
emergencia para salir al sitio del accidente.
cido Sulfrico fumante en una alta concentracin. Material
txico, corrosivo y reacciona con el agua. Su reaccin genera
hidrgeno que puede causar explosiones en espacios
confinado. Ver anexo No. 1 cido menos corrosivo que el
oleum. Ver anexo No. 2
Al terminar la conversacin se dirigi a la oficina de Enrique
Gmez, su asistente y Jefe de la Brigada de Seguridad, y
explicndole la situacin le pidi que lo acompaara hasta el sitio
del accidente. Enrique alist un equipo para atender emergencias
con cido y tambin una cmara de video para tomar algunas
imgenes que sirvieran como base para el informe que Jaime
debera presentar. Tambin incluy varios bultos de carbonato,
sustancia controlada por ser un precursor qumico, pero que le
haba sido muy til en una emergencia anterior para neutralizar
cidos. Para poder sacar el carbonato de la empresa tuvo que
esperar por una autorizacin del Gerente de Produccin.
Antes de partir, Jaime recibi un mensaje en su
buscapersonas. Este deca: Favor comunicarse con el asesor
legal, ext. 192. Definitivamente las malas noticias son las que
primero se saben, pens. Al comunicarse, el asesor le
recomend que no diera declaraciones a los medios de
comunicacin ni a las autoridades y que por ningn motivo
asumiera responsabilidad alguna en nombre de la empresa ya

que el producto se hallaba bajo la responsabilidad del

transportador en el momento del accidente. En caso de ser
necesaria una comunicacin, se hara a travs del departamento
jurdico.
A la una de la tarde y despus de cinco horas de viaje en un
vehculo de la compaa, llegaron al lugar de los hechos. Desde
el momento del accidente no se haba tocado nada en el
sitio. Sin embargo, la sorpresa de Jaime y Enrique fue mayscula
al encontrar un gran nmero de personas en el sitio del
accidente. Adems de los campesinos de la regin y una patrulla
de la polica vial, pudo distinguir un periodista del diario
regional. Esto lo preocup an ms. Los lugareos hablaban ya
de intoxicaciones masivas, animales muertos y demandas. Esto
ltimo hizo que Jaime tuviera mucho cuidado al conversar y
preguntar por los hechos. Sin embargo, como era usual en estos
casos, no haba nadie entre los presentes que supiera como
manejar la emergencia.
Pudo constatar que, efectivamente, el carrotanque con 11000
galones de cido haba perdido lo frenos y que el chofer trat de
encontrarlo, con tal mala suerte que perdi el control y el
vehculo rod por un barranco, aproximadamente unos veinte
metros. El chofer, Hernn Flrez, y su ayudante como le haban
informado, saltaron del vehculo segundos antes de que este
cayera en un barranco, sufriendo heridas de gravedad.
Sustancias que pueden ser utilizadas en el procesamiento de
narcticos. La empresa debe llevar un control muy estricto de las
entradas, inventario en planta y usos en los procesos y es
auditada peridicamente por funcionarios gubernamentales y
judiciales.
El carrotanque se haba volteado y una de las escotillas
superiores se haba abierto, permitiendo el derrame parcial del
contenido de uno de los tres compartimientos con capacidad para
tres mil quinientos galones. El lquido haba fluido por la

pendiente hasta el fondo del pequeo valle, donde corra una

quebrada, afluente del ro que abasteca al acueducto del pueblo
cercano. Afortunadamente, antes de caer en la quebrada el cido
sulfnico haba sido represado por un montculo de tierra, lo que
permiti que solo una pequea cantidad del producto cayera en la
quebrada. An as, el poco cido que haba entrado en contacto
con el agua haba formado gran cantidad de espuma, apreciable
desde la carretera.
Los campesinos estaban muy preocupados, pues el agua de la
quebrada se utilizaba para sus faenas diarias y los letreros de
peligrosidad, toxicidad y corrosividad en el contenedor del
vehculo no se podan ignorar. Cuando le haban preguntado el
conductor por el contenido del vehculo antes de evacuarlo hacia
el hospital, el slo haba respondido No s, porque estaba
reemplazando al chofer que siempre hace esta ruta. El
amaneci muy enfermo y lo incapacitaron por tres das, agreg.
A estas alturas ya haban llegado al sitio el dueo de la empresa
transportadora, Gustavo Gil, y un representante del proveedor,
Alvaro Cabaas. El seor Gil estaba ms interesado en sacar el
camin del barranco y para ello contaba con una gra con la que
se haba desplazado hasta el lugar. Jaime le recomend, Lo
primero que hay que hacer es ventear el carrotanque para
prevenir una explosin por el hidrgeno que puede estar presente
en el contenedor. Antes de moverlo debe transvasar el cido
hasta otro carrotanque para evitar un derrame mayor. A pesar
de esta recomendacin, se derram el producto residual del
compartimiento afectado hacia donde haba quedado el resto en
el fondo del valle, pues el seor Gil hizo caso omiso de ella por
su afn de resolver el asunto rpidamente y reducir gastos. A las
tres de la tarde el camin se encontraba sobre la carretera. Al
mostrarle Jaime a Gil el producto adicional que se haba perdido,
este le dijo, Mire, mejor no haga tanto escndalo que esta gente
se puede asustar; adems no quedaba sino un poquito.
Jaime pens en este momento que deba actuar con ms firmeza,
y buscar el apoyo de las autoridades para que se siguieran sus

instrucciones, aunque el producto no era responsabilidad de

Colombiana de Limpiadores ya que no haba llegado a su planta,
el buen nombre de la empresa podra verse involucrado.
Un campesino le hizo notar a Jaime que probablemente llovera
hacia el final del da, y que la creciente de la caada se iba a
llevar el cido represado. Jaime habl entonces con Gil y
Cabaas y les expuso la situacin. Gil coment acalorado que
nadie le haba informado lo peligroso que ese cido poda ser y
que por lo tanto recoger el producto no era su responsabilidad,
adems ya le haba pagado por los destrozos al campesino
dueo de la tierra donde se haba volteado el camin; De todas
formas, pens Jaime, que va a saber este tipo lo que es una
emergencia, o lo que es un dao ecolgico si en lo nico que
piensa es en lo que le va a costar todo esto. Trat de dialogar
con Cabaas, ste se mostr totalmente de acuerdo con Jaime,
pero le dijo que no tena poder de decisin ni experiencia en el
caso, pues el trabajaba en el rea administrativa con lo referente
a los seguros; pero si poda dar fe del hecho que el transportador
tena toda la documentacin sobre las sustancias que estaba
llevando e incluso haca unas semanas se haba llevado a cabo
un encuentro de seguridad con todas las compaas de
transporte, incluida la de Gil, donde se haba tratado el tema.
Gil se sinti atacado al escuchar lo que Cabaas le haba dicho a
Jaime, se torn an ms intransigente y escudndose en que era
la vctima de la situacin opt por irse del lugar. Cabaas lo
sigui poco despus, segn l, deba regresar pronto para
preparar su informe. Prometi a Jaime que hablara con el
Gerente de la Planta para que enviara a alguien con experiencia y
poder de decisin para ayudarle.
Jaime al ver esta situacin y como los implicados se retiraban del
lugar de los hechos supo que deba actuar solo; an tena en
mente las palabras del asesor legal pero Enrique y l eran los
nicos en el sitio entrenados para afrontar este tipo de
situaciones. Record un artculo que haba ledo en una revista
de ingeniera que deca: Cuando tenga una duda tica, piense en

lo que sus compaeros de trabajo, su familia o amigos diran de

las decisiones y consecuencias de sus actos. Reflexion sobre
su compromiso con el medio ambiente y su responsabilidad frente
a la sociedad. Estos valores no los poda pasar por alto y por lo
tanto decidi actuar por su cuenta.
Reuni un grupo de campesinos y les explic la forma de manejar
el cido derramado. Llevaran el equipo de emergencia hasta el
sitio donde se haba represado la sustancia, haran un dique con
carbonato alrededor del cido y luego mezclaran bien ambos
productos para neutralizar el cido.
Enrique y l los
acompaaran para darles ms indicaciones. Tambin tomaran
algunas muestras de tierra y agua, esperaba as darles mayor
confianza.
En esos momentos lleg un grupo de periodistas de un noticiero
de la noche, al parecer llamados por el reportero del diario
local. Comenzaron a hacer tomas de lo sucedido y en especial
de lo que estaba haciendo Jaime y el grupo que iba a trabajar en
el control de la emergencia.
El procedimiento se llev a cabo como Jaime y Enrique haban
planeado. Ayudados en el descenso por las manilas no fue difcil
llegar al derrame con las palas, el equipo y los bultos de
carbonato. Ya en la orilla de la quebrada, hicieron el dique
alrededor del cido y empezaron la neutralizacin. Los residuos
se enterraron y se identific el lugar para poder llevrselos
posteriormente cuando se hiciera la recuperacin del terreno.
Jaime dej el proceso en manos de Enrique y los seis lugareos
que los haban acompaado para hacer una inspeccin ms
detallada del sitio. Not que debido a la pendiente, el cido
pareca no haber penetrado en la tierra y el rea afectada era una
franja delgada desde la orilla hasta el sitio donde rod el
camin. Tom muestras de tierra en varios puntos por donde
haba pasado el cido y tambin tom unas muestras de control
de una zona adyacente no afectada. Igualmente, tom muestras
en el punto donde el cido haba entrado en contacto con el agua,

y algunos metros aguas abajo y aguas arriba. Estas ltimas las

tom como muestra de control.
Dos horas despus ya terminado el procedimiento, comenzaron a
ascender hacia la carretera nuevamente. La subida fue un poco
ms larga que la bajada, pero iban ms ligeros sin los bultos de
carbonato. Al llegar arriba, Jaime not como los que venan atrs
se demoraban en subir. Al rato vio que ayudaban a Enrique, pues
se haba resbalado y cado en una zanja, doblndose el tobillo.
Pag a los campesinos que les haban ayudado, ya que ninguno
se haba ofrecido voluntariamente. Tuvo que regatear un poco
porque no llevaba mucho dinero y adems les regal las palas y
las manilas que haban utilizado. Despus de esto, cuando se
disponan a regresar, empezaron a caer las primeras gotas; ya
haba cado la noche y estaba realmente cansado, pero senta
que haba cumplido con su labor.
El sitio haba quedado despejado. La mayora de los campesinos
haban vuelto a sus casas. Salvo por el lugar donde haba cado
el camin, nadie hubiese podido sospechar que all haba habido
un accidente.
Al llegar a la ciudad, lo primero que hicieron fue llevar a Enrique al
mdico. Este le diagnostic un esguince leve, le inmoviliz el
tobillo y le dio dos semanas de incapacidad.
Al da siguiente al llegar a su oficina, Jaime le report lo sucedido
a su jefe. Ricardo le pidi que tomara asiento para mostrarle la
grabacin de la nota del noticiero de la noche anterior. El informe
mostraba imgenes del accidente y se haba detenido
especialmente en la espuma que se produjo en el ro. Tambin
haban pasado algunas escenas del procedimiento que haban
realizado. El periodista haba puesto especial nfasis en dar los
nombres de todas la compaas involucradas (proveedor,
transportador y comprador) y en hacer aparecer a las tres como
culpables del suceso y de prcticas peligrosas para la
ciudadana. Como cierre, entrevist a un representante del

gobierno quin se comprometi a realizar una investigacin

exhaustiva y a castigar a los responsables. Jaime se alter y le
dijo a Ricardo, Ese tipo del noticiero exager los
hechos. Adems lleg mucho despus porque lo llam el
periodista del diario regional cuando ya se haban llevado el
camin. Algunas imgenes no corresponden a lo que pas
ayer. Si no hubiera sido por nosotros, el problema hubiera sido
mucho ms grave; lo ms seguro es que se habra tenido que
cerrar el acueducto. Yo tambin tom fotos y tengo un video con
lo que pas realmente.
Ricardo le advirti que de la presidencia ya los haban citado a
reunin en las horas de la tarde para tratar el tema y que lo mejor
sera presentar un informe pormenorizado de todo lo sucedido, en
especial porque el asesor legal ya lo haba llamado y le haba
repetido apartes de la conversacin que haban sostenido antes
de su partida. Adems el asesor le advirti sobre una accin de
tutela y posibles demandas adicionales que la empresa
enfrentara por lo ocurrido. La expresin de preocupacin en la
cara de Ricardo era cada vez ms evidente. Antes de salir de la
oficina de su jefe, este le dijo; Jaime, yo siempre te he
respaldado en todo lo que has hecho, pero debes saber que en
esto si me va a quedar muy difcil. Ya sabes los problemas que
hemos tenido con produccin por nuestras diferencias en el
manejo de los programas de Justo a Tiempo y en este momento
no gozo del respaldo del Presidente. Tratar de ayudarte hasta
donde pueda hoy en la reunin.
Al sentarse frente a su computador, Jaime se sinti bastante
preocupado y molesto. Haba tomado una decisin por su cuenta
y riesgo y ahora deba justificarla. Cuando present el Plan
Estratgico Ambiental el mes anterior todos los Gerentes y la
Presidencia lo haban felicitado por su excelente labor y ahora
nadie se acordaba de eso. Adems de su jefe, ya el Gerente de
Produccin y el de Recursos Humanos lo haban llamado. De
pronto todos se haban dado cuenta del problema, y la reaccin
ms positiva que haba encontrado fue la del que le dijo, Uy, la
vaina est como grave, no quisiera estar en tus zapatos.

Abri la carpeta donde tena una copia de las polticas de la

empresa frente al medio ambiente y a la comunidad (anexo No.
4). Las reley y corrobor que su actuacin haba estado
alineada con estas polticas. Aunque no estaba seguro de lo que
sucedera despus de la reunin, revis todo el informe y lo
firm. Tom sus papeles y mir su reloj; la reunin comenzara
en diez minutos.ANEXO # 1
HOJA DE DATOS DE SEGURIDAD PARA EL OLEUM

Identificacin del Producto

NOMBRE

: CIDO SULFRICO

FRMULA

: H2S04 + S03

PESO

: 178.14

SINNIMO
S

: OLEUM; CIDO DISULFRICO

SEALES
SYSTEM

DE

PRECAUCIN BAKER

SAF-T-DATA

SALUD

- 4 extremadamente venenoso

FLAMABILIDA
D

- 0 ninguna

(TM)

REACTIVIDAD - 3 severa (reacciona con agua)

CONTACTO

- 4 extremadamente (corrosivo)

Los rangos de peligrosidad van del 0 al 4 (0= no peligroso; 4

= extremadamente peligroso)
Equipos de proteccin en laboratorio
55.

Gafas de seguridad, bata de laboratorio, guantes y salidas

de ventilacin.
Seales de precaucin
Veneno peligroso por contacto o inhalacin
Puede ser fatal si es ingerido
Causa quemaduras severas
Reacciona violentamente con el agua
Evitar el contacto con los ojos, piel o ropa.
Lvese con abundante agua despus de manejar el producto
En caso de derrame neutralice con bicarbonato de sodio o
carbonato de calcio y coloque los Residuos en un
contenedor.
SAF-T-DATA (TM) cdigo de almacenamiento color: blanco
(corrosivo)

Componentes Peligrosos
cido sulfrico (como trixido de sulfuro)
cido sulfrico (como H2S04)

Datos Fsicos
PUNTO DE EBULLICIN

: N/A

PRESIN DE VAPOR (MM HG)

: N/A

PUNTO DE FUSIN

: N/A

DENSIDAD
(AIRE=1)

DEL

VAPOR : 28

GRAVEDAD ESPECFICA

: 1.90

RATA DE EVAPORACIN

: N/A H20=1) (BUTYL ACETATE=1)

SOLUBILIDAD (H20)

: Completa

APARIENCIA Y OLOR

: Incoloro, liquido viscoso; humos asfi

trixido de sulfuro.

Datos de Peligrosidad de Fuego y Explosin

PUNTO DE IGNICIN
LMITES
FLAMIBILIDAD

: N/A
DE : SUPERIOR N/A % BAJO N/A%

Para extinguir el fuego use qumicos secos o dixido de carbono,

no use agua.
Procedimientos para controlar el fuego
Se debe usar equipo apropiado de proteccin y mascara de
respiracin que opere con presin positiva.
Produce gases txicos
Dixido de sulfuro

Datos de Peligrosidad en Salud

LMITE UMBRAL (TLV/TWA)

: 1 MG/M3 (

PPM)

LMITE PERMISIBLE DE EXPOSICIN : 1 MG/M3 ( PPM)

(PEL)
TOXICITIDAD

: LC50 (INHL-RAT-1H) (PPM) -347

CANCERIGINIDAD

: NTP: NO

IARC: NO

SHA REG: NO

Efectos de sobreexposicin
23.

La inhalacin de vapores puede causar severa irritacin del

sistema respiratorio.

24.

Los lquidos pueden causar severas quemaduras en piel y

ojos.

25.

La ingestin puede causar nusea, vomito, quemaduras en

boca, esfago y estmago.

26.

Efectos adversos en el funcionamiento de los riones, y

pulmones.

Primeros auxilios
Llamar a un mdico
Si es ingerido, no inducir vomito; si esta conciente, dar agua,
leche, o leche de magnesia.
Si es inhalado, sacar al aire fresco. Si no respira, dar respiracin
artificial. Si respira con dificultad, dar oxgeno.
En caso de contacto, lave con abundante agua durante 15
minutos y remueva las ropas contaminadas.
Datos de reactividad

ZLIST:

 Estabilidad: peligrosamente
polimerizacin.

estable

cuando

se

presenta

Evite condiciones de calor y mezcla con sustancias

incompatibles como, fuertes agentes reductores, materiales
orgnicos, materiales combustibles, la mayora de
materiales comunes, agua, bases fuertes y agentes
oxidantes.

ANEXO # 2
HOJA DE DATOS DE SEGURIDAD PARA EL CIDO
DODECILBENZENOSULFNICO

Identificacin
cido benzenosulfnico
Nombre : cido dodecilbenzenosulfnico
Frmula : C18H30O3S
Propiedades fsico qumicas
Solubilidad
agua

en : Poco soluble en agua

Usos
Usos directos
Surfactante para detergentes de lavandera
Usos indirectos
Intermediario para surfactantes
Clasificacin
Sustancia venenosa al descargarse al agua

 Desinfectante de superficies
Seales de precaucin en los empaques
CLASIFICACIN
(8) CORROSIVO
(9.2) VENENOSO PARA EL AMBIENTE

ANEXO # 3
INFORME PRELIMINAR SOBRE EL ACCIDENTE POR
DERRAME DE CIDO SULFNICO EN LA VA IBAGUECAJAMARCA
El da 29 de abril de 2.002 a las 6:05 se recibi informacin sobre
el volcamiento de una tractomula de Gil Hermanos Ltda... con
11000 galones de cido sulfnico a 23 Km. de Ibagu. Luego de
la informacin preliminar se decidi la visita del ingeniero de
seguridad de planta y del jefe de la brigada de seguridad, seores
Jaime Gutirrez y Enrique Gmez para evaluar la situacin.
Bitcora del viaje de Rescate Inspeccin Abril 30, 2.002
8:35
a.m.

Salida de la planta

1:40
p.m.

Llegada al sitio

2:05
p.m.

Inspeccin. Derrame del 70% de uno de los compartimientos de

tractomula (2000 galones aprox.) con matrcula VHF 923 y remolq
R04327. El automotor se encuentra a unos 35 metros en el barranc
detenido por rboles y piedras. El cido fluye hasta la orilla de
caada Fuente Clara y es represada por un montculo. Slo u
cantidad menor de cido cae en ella, pero se observa gran cantidad
espuma.

2:10
p.m.

Inicio de maniobra para retirar el camin accidentado. El seor G

Gerente y Dueo de Gil Hermanos Ltda. hace caso omiso de l
recomendaciones y procedimientos para esta labor (transvase
venteo).

3:05
p.m.

Derrame adicional por procedimiento incorrecto en retiro de

tractomula.

4:00
p.m.

Retiro de la tractomula del lugar del accidente por parte de G

Hermanos Ltda.

4:30
p.m.

Inicio del procedimiento de emergencia para evitar que el cido cai

en la caada.

4:50
p.m.

Inicio descenso al fondo del barranco.

5:20
p.m.

Inicio de labores de neutralizacin y toma de muestras.

7:10
p.m.

Finalizacin de labores de neutralizacin.

7:40
p.m.

Ascenso hasta la carretera. El seor Gmez cae en una zanja y

ayudado a subir. Se le paga a los campesinos que participaron en
procedimiento. Se les dieron palas y manilas como parte de pago.

8:15 p. Regreso a la planta

m.
12:20
a.m.

Traslado del seor Gmez al hospital. Se le diagnostic esguince lev

se le inmoviliz el tobillo y se le dio una incapacidad de dos semanas.

2:10
a.m.

Llegada a la planta

Causas del Accidente

Frenos en mal estado del automotor. Se observaron bandas

gastadas y llantas del remolque totalmente lisas.

Poca pericia del conductor, de acuerdo a testimonios
oculares. El conductor habitual haba sido reemplazado por
estar enfermo.
Acciones Inmediatas a Realizar
Anlisis de muestras para verificar el impacto del accidente
sobre el terreno.
Limpieza y restauracin del lugar a su estado original.
Toma de muestras para verificar estado final de la zona
afectada.
Acciones a Mediano Plazo
Verificar el cumplimiento de las condiciones de operacin y de
los vehculos por parte de transportadores certificados y no
certificados.
Entrenamiento conjunto con el personal de proveedores y
transportadores para afrontar emergencias.
Diseo y fabricacin de remolques especiales con seguridades
adicionales para el transporte de materiales peligrosos.
Desarrollar procedimiento interno para manejo de informacin y
actividades en caso de emergencia.
Consultora externa en aspectos de seguridad industrial.
Jaime Gutirrez Ingeniero de Seguridad de Planta

ANEXO # 4
POLTICAS AMBIENTALES DE COLOMBIANA DE
LIMPIADORES S.A.
Colombiana de Limpiadores S.A. est comprometida con la
conservacin del medio ambiente en todos los lugares donde
opere.
El respeto al medio ambiente es una preocupacin de la Junta
Directiva y todas las personas que laboran en nuestra
planta. Para ello adoptamos el programa de las 3 Rs:

 Reducir
Reutilizar
Reciclar
Somos conscientes que no solamente nuestro xito, sino nuestra
supervivencia dependen del compromiso que tengamos aplicando
este programa en todos nuestros procesos.
Colaboraremos activamente con todas aquellas entidades
gubernamentales involucradas en la proteccin del medio
ambiente y nos esforzaremos por cumplir o exceder todas sus
normas y regulaciones.
Adems de ser buenos ciudadanos evitando impactar el medio
ambiente negativamente con nuestras actividades, tambin es
nuestro deber informar y ensear a nuestros socios comerciales
para que ellos tambin asuman su responsabilidad y podamos
trabajar conjuntamente en este propsito.
RESUMEN
En esta segunda unidad del Diplomado en Alta Gerencia, se
estudiaron las cinco principales caractersticas del Espritu de
Liderazgo, al realizar una bsqueda permanente de la Excelencia,
al Centrarse en Principios, teniendo un Afn de Emprender, sin
dejar de vivir un Aprendizaje creativo, para finalmente Trabajar
por Valores.
Por ltimo se relacionaron las principales
Habilidades Directivas para el Liderazgo.

LECTURA 1: LIDERAZGO CENTRADO EN

PRINCIPIOS
AUTOR: STEPHEN R. COVEY Elaborado por: Luis Gabriel
Forero
El libro Liderazgo centrado en Principios, es unos de los libros
escritos por Stephen R. Covey, director y fundador del Covey
Leadership Center, entidad promotora del Liderazgo a nivel

mundial, junto con el libro Los 7 hbitos de la gente altamente

eficaz, bestseller a nivel mundial tanto de la Administracin como
del desarrollo humano. El libro Primero lo Primero y otra serie de
libros de desarrollo humano y Liderazgo, basados en valores
ticos.
De acuerdo a Covey, los lderes centrados en principios se
caracterizan por ocho rasgos muy importantes que adems
constituyen indicadores o smbolos de progreso y xito en
cualquier persona. En sus actitudes y comportamientos frente a la
vida y al mundo en general, y se caracterizan por ver la vida
como una aventura, siendo capaces de dirigirla con equilibrio
y todo dentro de un proceso de aprendizaje continuo. En las
relaciones sociales el lder se debe caracterizar por una vocacin
de servicio, teniendo confianza en los dems, irradiando y
contagiando energa positiva, a travs del trabajo sinrgico en
equipo ms que en grupo y finalmente en sus relaciones consigo
mismo al estar en un proceso de autorrenovacin constante.
A continuacin voy a describir brevemente cada unos de los
principios de liderazgo sugeridos por Stephen Covey en su libro:

Los Lderes ven la vida como una aventura

Las personas basadas en principios son como valientes
expedicionarios que se internan en territorios nuevos e
inexplorados, pues no estn seguros de que va a pasar, pero
confan en que ser algo estimulante y muy interesante que los
har mejorar y evolucionar, que en esta expedicin descubrirn
nuevos territorios que contribuirn con su tarea al progreso y
desarrollo humano. Estos Lderes disfrutan de la aventura, pues
su seguridad emana de su interior y no viene de afuera, ni de la
predictibilidad, ni de la certeza, ni familiaridad ni comodidad de las
situaciones.
La confianza en si mismos se fundamenta en su iniciativa,
creatividad, amplitud de recursos, valor, fuerza de voluntad y
resistencia, y no en la seguridad, confortabilidad, proteccin y

abundancia de los campamentos levantados en zonas abrigadas

y conocidas.
Estos lderes, ven las viejas escenas y las personas familiares
como si lo hicieran por primera vez: Redescubren, se interesan,
hacen preguntas, observan con todos sus sentidos y aprenden de
toda la gente, sin considerar a nadie superior a la vida misma, y
sin tributar excesiva reverencia a personalidades ni a
celebridades.

Los Lderes Dirigen sus vidas en forma

equilibrada
Los Lderes basados en principios son personas selectivas,
activas, con sentido del humor, conscientes de su propio valor,
con capacidad de discernimiento, moderados o mesurados en
todo, flexibles y con capacidad de adaptacin.
Son Selectivas, porque leen los mejores libros y revistas, se
mantienen al da respecto a sus profesiones y frente al curso de
los acontecimientos sin sobrecargar el espritu ni sobre-estimular
la mente.
Son personas Activas: fsica, social e intelectualmente. Tienen
muchos amigos, aunque pocos confidentes, se interesan por una
amplia gama de cuestiones y muy activos dentro de las
limitaciones de edad y salud.
Son personas Divertidas: Tienen sentido del humor, sobretodo
para rerse de si mismos, y no a expensas de los dems, pero
disfrutan de su persona y tiene un sano y honesto concepto de si
mismos.
Son personas conscientes de su propio valor: Sin necesidad de
alardear, ostentando su podero con ttulos, propiedades,
credenciales o xitos pasados. Son personas humildes, sencillas,
simples, sin nimo de manipulacin y es ms posible que se
subestimen a que exageren sus propios meritos.

Son personas con capacidad de discernimiento: Tienen sentido

de lo qu es adecuado, son capaces de percibir las similitudes y
diferencias de cada situacin; reconocen de inmediato los valores
absolutos y condenan lo malo y luchan por lo bueno con valenta.
Los Lderes centrados en principios tienen Moderacin y mesura
en todo: No son extremistas ni enfocan las cosas en trminos de
todo o nada, malo o buen, blanco negro. Piensan de trminos de
un continen y establecen prioridades y jerarquas con prudencia,
en forma equilibrada, no son adictos al trabajo, ni fanticos
religiosos o polticos, observan las dietas sin ser mrtires del
ayuno, no se condenas a si mismos por cada error tonto, ni son
esclavos de sus planes, ni nostlgicos del pasado, ni soadores
permanentes del maana, mas bien viven con sensibilidad en el
presente, viven el presente con miras hacia le futuro, pero
teniendo en cuenta el pasado; planeando cuidadosamente el
futuro. No se envanecen de los elogios, ni reacciona
exageradamente ante las crisis.
Son personas con Flexibilidad y capacidad de adaptacin: Se
adaptan fcilmente a las cambiantes circunstancias y tienen
capacidad para admitir y olvidar los errores, hacen las cosas
sobre las cuales tienen control y aceptan con alegra las cosas
que escapan a su dominio. Es capaz de sacar experiencias
positivas de todo fracaso y otear las posibilidades de xito que
existen en toda situacin.

Los Lderes aprenden continuamente

Son personas que buscan la forma de capacitarse continuamente:
leen, toman clases, escuchan a los dems, aprenden de sus
propias experiencias, son curiosos y preguntan continuamente.
De esa manera amplan sus competencias y conocimientos y su
capacidad de hacer que en los dems se desarrollen nuevas
habilidades y nuevos intereses, descubren tambin que tanto ms
estudian ms amplia es su esfera de ignorancia. Por otra parte
ese impulso permanente para aprender y evolucionar es propio y
se alimenta a si mismo.

Si una persona quiere desarrollar sus capacidades tiene que

aprender a hacer promesas y cumplirlas. Debe afrontar niveles de
desafo cada vez mas exigentes, pero en cada nivel debe
mantener y cumplir la promesa o el compromiso hasta que haya
logrado establecer el control de ese nivel. Luego pasa al siguiente
nivel y de esa manera la sensacin de xito, autodominio y
autovaloracin irn creciendo la confianza en que podr pasar al
siguiente nivel y all tambin crecer. Pero hay que ser serio y
constante durante el proceso porque cualquier rompimiento
debilitar la autoestima y la capacidad de hacer y cumplir
promesas.

Los Lderes centrados en Principios tiene

vocacin por Servir
Las personas centradas en principios consideran la vida como
una misin y no como una carrera. La fuente que las nutre
tambin las prepara y dispone para el servicio a los dems.
Inician sus actividades pensando en los dems y se atan al yugo
de sus diversas responsabilidades y se disponen a ejecutar las
diversas tareas viendo en su cnyuge o en sus compaeros de
trabajo, compaeros de faena que tiran de la misma carga y van
hacia le mismo lado.
El comprometerse voluntaria pero responsablemente y en
colaboracin con los dems es un rasgo fundamental de una
persona basada en principios. Quien quiera convertirse en un
Lder basado en principios sin sentir la necesidad de llevar una
carga sobre los hombros y sin llevarla efectivamente est
condenada al fracaso.

Los Lderes Irradian energa positiva

El rostro de una persona basada en principios es alegre y feliz,
irradia optimismo y nimo, tiene un espritu entusiasta, positivo,
confiado y esperanzado. No solamente estn cargados de
entusiasmo o energa positiva, sino que transmiten a los dems
multiplicando su poder y neutralizan o eluden las fuentes de

pesimismo o energa negativa.

Por eso se hace necesario tomar conciencia de la naturaleza y
efectos de la propia energa para comprender como crearla,
irradiarla y dirigirla. Hay que luchar por ser pacificador, un
armonizador, una fuente de entusiasmo y optimismo, un
neutralizador o desactivador de energas negativas y destructivas.

Los Lderes creen en los dems

Las personas basadas en principios distinguen muy bien entre las
conductas y las potencialidades humanas. Las conductas y sobre
todo las conductas negativas, las debilidades y defectos, son
externas y visibles. Pero las potencialidades que son las que
realmente importan son internas e invisibles y afloran a su debido
tiempo.
Por eso una persona basada en principios no reacciona con
exageracin y desesperacin frente a las conductas negativas de
los dems. Saben que no es un progreso descubrir una debilidad
ajena pero tampoco cierran los ojos con ingenuidad. Mas bien
confan en las potencialidades invisibles y tienden a perdonar y a
olvidar compasivamente mientras tratan de detectar sus
potencialidades, brindando oportunidades y esperando que las
cosas ocurran por si mismas.
El creer en las potencialidades invisibles de los dems los lleva a
no etiquetar, clasificar, o estereotipar; a no prejuzgar ni a
desahuciar, a no tratar de cambiarlas de la noche ala maana, a
no creer que la clave est en ellos ni en sus tcnicas para hacer
funcionar las cosas. La clave est en detectar el roble joven entre
los arbustos y ayudarlo a transformarse en un gran rbol, creando
un clima de crecimiento y de oportunidades dejando que las
cosas afloren y maduren a su determinado tiempo.

Los Lderes basados en valores son Sinrgicos

Sinergia es un estafo en el cual todo es superior a la suma de sus

partes. En una situacin sinrgica, uno ms uno da siempre mas

que dos. Las personas basadas en principios son sinrgicas, lo
cual equivale a decir que son catalizadoras del cambio,
mejorando las situaciones en las cuales interviene y son
asombrosamente productivas porque trabajan duramente y
aportan novedad y creatividad.
Saben trabajar en equipo, desarrollando sus propios puntos
fuertes y complementando sus debilidades con puntos fuertes de
los dems. Delegan porque creen en las capacidades de los
dems y no se sienten amenazados porque otros sean mejores
en algunos aspectos. Tampoco sienten la necesidad de
supervisarlos de cerca.
En las situaciones conflictivas y en las negociaciones son
capaces de separar las personas de los problemas, centrarse en
los intereses del otro y no en las propias posiciones, de manera
que los dems descubren gradualmente su sinceridad y se
convierten a su vez en partes de un proceso creativo de solucin
sinrgica de problemas, en el cual la solucin final es siempre
superior alas propuestas originales.

Se ejercitan en la Autorrenovacin equilibrada

Los lderes basados en principios se ejercitan en forma regular y
equilibrada en las cuatro dimensiones de la personalidad humana:
Fsica, Mental, Emocional y Espiritual.
56.

Fsica: Practican de manera equilibrada algn tipo de

ejercicio fsico y cardiovascular que incrementa la fuerza de
los msculos, le da resistencia al cuerpo y capacidad de
oxigenacin; y adems alguna gimnasia de estiramiento
para dar flexibilidad a los msculos.

57.

Mental: Leen, resuelven problemas creativos, observan,

investigan, escriben y ejercitan su mente constantemente.

58.

Emocional: Se esfuerzan por ser pacientes, escuchar con

empata, demostrar amor con desinters, asumir

responsabilidades controlando su tendencia a la comodidad
y a la vida sin complicaciones ni esfuerzos.
59.

Espiritual: Son admiradores de la naturaleza, hacen lectura

espiritual, oran, meditan y ayunan, participan en oficios
religiosos y comunitarios para ser trascendentes.

Los Lderes centrados en principios ejercitan estas cuatro

dimensiones de manera gradual, regular y equilibrada,
ayudndoles a formar un carcter fuerte y saludable, con una
voluntad poderosa, disciplinada y orientada al servicio, altamente
productiva e impasible a las presiones y tensiones del da y del
ambiente.
Stephen Covey, se pregunta al final del libro; en qu debemos
centrar la vida? Y plantea una serie de opciones y comienza a
analizar cada una de ellas, las opciones las podemos resumir en
el siguiente grfico:

Al analizar cada una de estas opciones nos damos cuenta que

una persona no debe centrarla en ninguna de estas opciones,
puesto que cada una de ellas en un momento nos puede fallar. Si
por ejemplo centro mi vida en el dinero, y tengo un revs
financiero y me quiebro, al yo tener centrada mi vida en el dinero
lo as posible es que me pegue un tiro y me suicide porque para
esa persona su vida era el dinero. Con el trabajo sucede lo
mismo, si yo tengo mi vida centrada en el trabajo y lo pierdo o me
pensionan o jubilan, pierde total sentido mi vida al no poder yo
trabajar y as sucesivamente, por lo tanto no se debe centrar la
vida en ninguna de las opciones anteriormente expuestas, la idea
es centrarla en algo que nunca nos falle y lo que nunca nos falla
son los PRINCIPIOS, pues estos nunca fallan, quienes fallamos
somos las personas. Y para los creyentes en un ser superior,
debemos centrar nuestras vida en DIOS, pues el tampoco falla,
quienes fallamos somos nosotros, por lo tanto la vida y el
liderazgo debe ser centrado en Principios. Como lo muestra la
siguiente grfica:

Si Usted desea profundizar sobre la Filosofa del Liderazgo

Centrado en Principios de Stephen Covey, por favor haga doble
clic aqu y podr escuchar un audio-programa del Covey
Leadership Center o consultar en la pgina web del Covey
Leadership Center: www.franklincovey.com