1.3 Apoyo Didáctico para Emprendedores 1

INNOVACIN Y EMPRENDEDURISMO
INSTITUTO TECNOLGICO DE MRIDA

CENTRO DE DESARROLLO DE EMPRENDEDORES,
CREATIVIDAD Y VALORES
Mrida, Yuc., 4 de febrero de 2014
CONTENIDO
UNIDAD 1. Enfoques y tcnicas para desarrollar habilidades creativas y
emprendedoras.
1.1 La creatividad y la innovacin
1.2 Proceso creativo
1.3 Tcnicas para generar ideas
UNIDAD 2. Generacin de equipos creativos.

(Generacin, planeacin y organizacin de la experiencia empresarial)
2.1. Tcnicas de integracin de equipos
2.2. Planeacin y organizacin del proyecto. (Canvas)
2.2.1. Definir idea, elegir producto y /o servicio.
2.2.2. Establecer el giro y alcances del Proyecto
2.2.3. Desarrollar la imagen del producto y/o servicio
2.2.4. Desarrollar los planes de las reas funcionales
2.2.5. Desarrollar e Integrar las estrategias de las reas funcionales
2.2.6. Integracin de capital humano y asignacin de tareas por reas
2.2.7. Determinar las fuentes de Financiamiento para iniciar operaciones
2.2.8. Programacin de las tareas y responsabilidades por semana
UNIDAD 3. Operatividad
3.1. Operatividad funcional
3.1.1. Seguimiento de la toma de decisiones en las tareas y
responsabilidades por reas funcionales
3.1.2. Evaluacin para el desarrollo de mejoras del producto y/o servicio
3.1.3. Exposicin del producto y/o servicio
3.2. Prctica de negocios
3.2.1. Produccin y comercializacin del producto y/o servicio
UNIDAD 4. Presentacin ejecutiva del proyecto

4.1. Resumen ejecutivo
4.2. Resultados y conclusiones
Referencias bibliogrficas
Anexos
UNIDAD 1
Enfoques y tcnicas para desarrollar habilidades creativas y
emprendedoras.
1.1. La creatividad y la innovacin

La creatividad es necesaria para la vida diaria del hombre y la mujer. No importa
cules sean sus aspiraciones, o la profesin a la que se dedique. La creatividad
surge en todos y en cada uno de nosotros, todos los das. La creatividad es un
ejercicio que convive con la racionalidad y la despierta.
El trmino creatividad fue introducido por el socilogo J.L. Moreno hacia los aos
cincuenta, inspirado en el modelo de productividad: produccin de ideas nuevas.
Significa al mismo tiempo la aptitud por crear y la accin de crear.
Pero hay que tomar nota de que el verdadero problema de la creatividad no consiste
en producir cien ideas nuevas, por originales que sean, sino en saber descubrir cul
es la mejor.
La creatividad es la aptitud de la mente por introducir en el mundo formas nuevas,
que antes no existan. Es la capacidad de innovacin y/o de invencin que se opone
a la reproductividad, que es la actitud de reproducir actos (bienes y servicios) ya
conocidos que no sorprenden ni atraen nuevos clientes.
Las competencias del cerebro que entran en juego para la creacin y la innovacin
son de tres tipos:
heursticas (aptas para encontrar soluciones),
estratgicas (aptas para combinar un conjunto de decisiones en funcin de
unos fines),
inventivas (aptas para efectuar combinaciones nuevas).
Keil (1989) seala que las personas creativas viven, piensan, trabajan, se
interrelacionan y producen de manera diferente que aquellas que no lo son. Pero
recalca que en todos los seres humanos hay una dosis de creatividad que solo difiere
en calidad y cantidad. Algunas caractersticas de las personas creativas son:
tienen cierta disposicin para desarrollar ideas porque son curiosos,
tienen informacin de una amplia gama de temas,
son ms organizados de lo que pensamos,
pueden aceptar la crtica de una manera ms abierta,
soportan las presiones,
pueden trabajar donde sea, y en varias cosas a la vez.
Sin embargo, las personas creativas trabajan a favor del desarrollo de los negocios y
empresas. Costa (1999) presenta algunas consideraciones en el plano empresarial.
Comienza sealando que toda decisin, plan de accin, estrategia o tctica
contienen alguna cantidad de creatividad, de innovacin o de invencin. Aun cuando
se trate de una estrategia ya experimentada que hay que modificar o renovar en
algn sentido, ser precisamente la innovacin la que dar valor a la nueva
estrategia.
Entonces la creatividad es la aptitud combinatoria que relaciona cosas e ideas que
hasta entonces no haba estado asociadas. Todos los planes de accin empresaria
les debern ser, por tanto, proyectos portadores de ideas originales (creatividad) o de
innovacin.
Se puede reconocer a la empresa innovadora por el nmero total de ideas, productos
o servicios nuevos, patentes, artculos publicados por ao, cuyo fin es introducir la
innovacin en la sociedad.
Otro indicador muy importante de la creatividad de una empresa, es el nmero de
veces que ha sido imitada por sus competidores, el nmero de imitaciones e incluso
falsificaciones de sus marcas y productos. Y esto, aunque provoca problemas a la
empresa, tiene en s misma un indicador de xito. La creatividad la innovacin de
una empresa, se detecta y se mide en un estudio cuantitativo por la dimensin de
notoriedad, es decir, del reconocimiento pblico de sus producciones y de su
conducta innovadora global.
La creatividad entendida como actitud e integrada dentro del proceso de innovacin
puede ser una fuente no slo de ideas sobre nuevas oportunidades de innovacin
sino tambin un impulsor para construir una cultura dentro de la empresa que ane
imaginacin, conocimiento y experiencia sistemticamente. Para ello tambin
tendremos que dotar a nuestra empresa con espacios que nos permitan tomar
distancia, reflexionar y a la vez olvidarnos de todo, a fin de crear esas conexiones de
xito.
Payne (1990) refiere que la creatividad grupal es considerada como la primera fase
del proceso innovador. Lac creatividad como menciona Sanz (2010) el pensamiento
creativo imagina cosas nuevas, mientras que la innovacin las ejecuta con xito y
ejerce un seguimiento sobre ellas. As pues la innovacin realiza el desarrollo de las
ideas y la aplicacin de las mismas. La innovacin tendr ms xito cuando el grupo
sea ms creativo, tengan mayor confianza, conozca las metas a las que se dirigen y
estn integrados decididos a proponer un bien o servicio con un alto valor agregado
a la sociedad.
Esto es el proceso emprendedor: desear e intentar algo relevante, nuevo y prctico.
Un proceso emprendedor recorre cuatro fases:
1. Analtica. El emprendedor observa la realidad con curiosidad, identifica la
necesidad y busca cmo satisfacerla desde diferentes puntos de vista.

2. Creativa. Se proponen alternativas originales acerca de la necesidad
estudiada.
3. Innovadora. La idea se hace realidad, se materializa en un producto donde
como individuo y como grupo se asume el compromiso de desarrollar la

idea.
4. Evaluativa. Se juzga el impacto del producto, lo real versus lo planeado, lo
conocido y lo desconocido y la forma en la que personalmente o como
grupo se enfrentaron los acontecimientos.
La innovacin se asocia con la presin, la escasez y la urgencia. Estos elementos
obligan al mercado a introducir productos originales. Por lo que se infiere que la
innovacin es motivada por fuerzas externas, mientras que la creatividad es algo
interno.
Aunque no existe una metodologa muy estricta sobre el proceso que debe guardar
la innovacin, la literatura refiere que deben existir al menos unos pasos que
encaminen el proceso:
1. Determinar el proceso que se quiere innovar. Esto implica que uno conoce
cada una de las partes del producto y de los procesos que conlleva por lo
que entiende cul de estos procesos quiere innovar (la distribucin, la
relacin con los clientes, el proceso mismo de fabricacin, etc).
2. Identificacin de los elementos que facilitan el cambio. Habr que
cuestionar cules elementos de la organizacin favorecen al proceso de
transformacin. Pueden ser las habilidades del grupo, las herramientas
con que se cuenta, el conocimiento que se tiene del producto, la
supervisin con la que se cuenta.
3. Desarrollo de los objetivos. Establecer objetivos ambiciosos que a su vez
tengan sus propios parmetros de medicin claros y precisos. De Lo
contrario no podremos saber cul fue el verdadero avance de la empresa.
Entre los objetivos podran estar: ampliar el marco geogrfico (establecer
un nmero, colonias, ciudades) que hoy da tiene el producto, aumentar la
produccin en un xx%, crear nuevas tcnicas de ventas, etc). El objetivo a
alcanzar debe ser un reto para la empresa.
4. Diseo del proceso y realizacin del prototipo. Esta es una fase
profundamente creativa. Aqu se desarrolla el procedimiento del proceso
que nos llevar a alcanzar el o los objetivos planteados. Surge el prototipo
que sirve de prueba, establecimiento de la rutina, de los ajustes y del
control necesario.
5. Estudio de las contribuciones de la innovacin para la sociedad. Surgen
entonces las preguntas de control en relacin producto-cliente. Favorece
el bien creado en cuanto a su calidad, seguridad, esttica, salud a la
poblacin meta? Satisface las necesidades reales de los destinatarios?
Tiene una verdadera propuesta de valor?
Williams y Yang (1999) sealan que mientras mayor fuerza innovadora se produzca
en la organizacin, esta se convertir en una organizacin con una base creativa
excepcional.
La innovacin por tanto, es uno de los recursos ms valiosos de la organizacin y
deber procurarse de manera rigurosa y eficiente a fin de que contribuya
generosamente con la creacin de nuevos conocimientos en el establecimiento de
una empresa ms slida. Lo que tambin nos habla de que tanto la creatividad como
la innovacin son elementos que se trabajan en conjunto sin negar la parte individual,
pero crecen y se desarrollan mejor, ms eficientes y con mayor empuje si se trabajan
en grupo.
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1.2. Proceso creativo

La creatividad no brota como el agua cuando se abre una llave ni est a disposicin
del usuario. La creatividad surge en individuos libres, dispuestos y colocados en una
posicin de desarrollo. Bolullo (2007) expone cinco consejos para aplicar la
creatividad sistemticamente.
Ten una visin de sistema
Una de las caractersticas principales para poder tener una actitud creativa es
ser conscientes de lo que nos rodea. Observa tu entorno, circunstancias, relaciones,
tanto con cosas materiales como inmateriales, con personas, colaboradores u otras
empresas, y cmo stas evolucionan. As podrs disear y planificar con mayor
conciencia tus actos, tus estrategias y sus consecuencias.
1.
Crea sentido
Una actitud creativa genera soluciones que aportan valor, que tienen sentido.
Sentido para nosotros, para los usuarios, para los colaboradores, para el entorno y
todos los otros actores del sistema que interactan con la solucin. Estas soluciones
con sentido crean relaciones ms autnticas, duraderas, rentables y profundas con
los elementos del sistema. Shedroff enfatiza la importancia de crear soluciones que
se centran en el significado que stas aportan a sus consumidores y considera que
existen cinco niveles de significado para los usuarios: funcin, precio, emocin,
identidad y significado.
2.
Intgrate con el contexto

El sentido es algo subjetivo, de cada persona, de cada cultura, de cada
situacin. Esto pone al usuario y al entorno donde queremos innovar dentro de la
ecuacin para crear soluciones innovadoras. El proceso de observacin potencia la
creatividad de los investigadores y de la empresa, aportando una informacin
valiossima a los equipos implicados en el proceso de innovacin. Desde hace
muchos aos hay empresas que desarrollan procesos de investigacin cualitativa
para entender los valores, estilos de vida, experiencias y comportamientos de las
personas y su entorno para detectar nuevas oportunidades de innovacin.
3.
Provoca conversaciones
El sentido de las cosas no puede explicarse slo desde una nica perspectiva.
Para poder crearlo deben converger distintos enfoques y conocimientos, tanto del
entorno como de nuestra empresa. Para eso es necesario crear espacios donde
provocar conversaciones multidisciplinares donde los profesionales compartan
conocimientos, emociones y experiencias acerca del sentido que quieren crear.
4.
Crea desde el interior

A la hora de crear esas conversaciones utiliza distintas maneras para articular
el pensamiento y los sentimientos ms personales de tus equipos; en su interior
subyace valiossima informacin no reflejada en tablas, informes o mtricas. Ten en
cuenta lo que piensan, sienten y hacen las distintas personas del equipo.
5.
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Modelo de Generacin de Negocios

Otra forma que favorece el proceso creativo dentro de los negocios es tener una
metodologa que lleve de la mano a sus creadores, por lo que se propone el:
Modelo Canvas en dos de sus versiones:
1. Modelo de Generacin de Negocios
2. Modelo de Fabricacin Esbelta
Este nuevo paradigma para hacer negocios supone una importante herramienta para
quienes toman decisiones estratgicas, los que la ven como una aliada a la hora de
promover nuevos negocios, crear empresas o agregar valor a lo que ya existe. Esta
herramienta fue desarrollada por el consultor suizo Alexander Osterwalder en el ao
2004 para su tesis doctoral para llegar a lo que hoy conocemos como mtodo
Canvas, que describe de manera lgica la forma en que las organizaciones crean,
entregan y capturan valor. El mismo aplic su modelo para publicar Business Model
Generation, su primer libro.
El ejemplo del mismo autor revela la ductilidad de esta herramienta, que puede ser
usada por pequeas, medianas y grandes empresas, independientes del giro que
tengan y el pblico al que apunten. Osterwalder entiende que el proceso del diseo
del modelo de negocios es parte de la estrategia de negocios, por lo que destaca la
vital importancia de estructurar este tipo de recursos para conocer a profundidad
cmo opera una empresa, de tal manera de poder conocer las fortalezas y
debilidades de la misma.
Fundamentalmente el mtodo Canvas es una herramienta que permite detectar
sistemticamente los elementos que generan valor al negocio. Dentro de este
paradigma, la nica regla fija que hay es la de no autoinhibirse y acoger todas las
ideas que emanen del proceso. Consiste en dividir el proyecto en nueve mdulos
bsicos (Figura 1) que explican el proceso de cmo una empresa genera ingresos.
Estos nueve bloques interactan entre s para obtener como resultado diferentes
formas de hacer rentable la empresa. Como resultado de lo anterior, se clarifican los
canales de distribucin y las relaciones entre las partes, se determinan los beneficios
e ingresos y especifican los recursos y actividades esenciales que determinan los
costos ms importantes. Finalmente, se pueden determinar las alianzas necesarias
para operar.
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Figura 1. Modelo de generacin de negocio

Fuente: Megias, J. (2011). Herramientas: Lienzo de generacin de negocio.
Disponible en
http://javiermegias.com/blog/2011/11/herramientasellienzodemodelosdenegociobusin
essmodelcanvas/
La premisa inicial es que el negocio ha de aportar valor, por tanto lo primero que
debemos definir es cul es nuestra propuesta de valor y qu necesidad del mercado
solucionamos con nuestra propuesta. Es decir, qu queremos ofrecer que valga
tanto la pena, que los clientes deseen comprarnos, porque eso que ofrecemos les
soluciona algo muy importante y valioso para ellos?
Otro de los aspectos fundamentales es concretar cules son las actividades y qu
recursos clave debemos considerar para poner en marcha nuestra propuesta de
valor.
Se necesita concretar quines van a ser los socios y qu aportan cada uno de ellos,
tanto desde el punto de vista de los recursos clave como de las actividades definidas
en el punto anterior. Lo mismo con los proveedores y colaboradores con los que
vayamos a relacionarnos.
Un tercer grupo es el que se ocupa de los clientes, quines pueden beneficiarse de
nuestra propuesta y pueden ser nuestros clientes objetivo, cules seran los ms
importantes, cmo ser nuestra relacin con ellos y qu canales utilizaremos para
ello.
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Por supuesto, este modelo contempla los aspectos econmicos del proyecto
emprendedor. Por un lado habr que definir la estructura de costos, especificando
cules son los costos ms importantes, los recursos y actividades clave ms
costosas, los costos fijos, los variables y la escalabilidad del modelo.
Por ltimo, se ocupa de la generacin de ingresos. Por qu nuestros clientes estaran
dispuestos a aceptar nuestra oferta, cunto estaran dispuestos a pagar por lo que
les ofrecemos o cmo y en qu plazo cobraramos nuestras ventas.
Este modelo tiene una doble funcin, primero servir como gua, como mapa sobre el
que el emprendedor pueda trabajar para generar un modelo de negocio completo y,
en segundo lugar, incita al emprendedor a analizar los puntos fuertes y dbiles de
ese proyecto obligndole a responder a todas las preguntas clave que el modelo
plantea.
Elementos del Modelo.
La gente tiende a pensar que innovar tiene que ver con trazar un Canvas, y se le
olvida que lo esencia es la estrategia que se crea en los elementos, las relaciones
que se produce entre ellos, y la medida en las que estos elementos se ven afectados
entre s. Es evidente que Cuando uno tiene un martillo en la mano, todo lo que ve
son clavos. Analicemos pues uno a uno los componentes del modelo.
1.
Segmentos de clientes.
Ten en cuenta que buscas atender a uno o ms segmentos de clientes.
2.
Propuestas de valor.
No olvides que la organizacin busca resolver problemas de los
consumidores y satisfacer sus necesidades a travs de las propuestas
de valor.
3.
Canales.
Las propuestas de valor se entregan a los clientes a travs de canales
de comunicacin, distribucin y ventas.
4.
Relaciones con los Clientes.
Las relaciones con los clientes se establecen y se mantienen con cada
uno de los Segmentos de Clientes.
5.
Flujos de Ingreso.
Los flujos de Ingresos provienen de ofrecer, con xito, las propuestas
de valor a tus clientes.
6.
Recursos Clave.
Los recursos clave son los activos que necesitas para poder ofrecer y
entregar las propuestas de valor a tus clientes.
7.
Actividades Clave.
Los principales procesos que tienes que realizar para transformar
recursos clave en propuestas de valor.
8.
Alianzas Clave.
Con quines subcontratas procesos o adquieres recursos clave?
9.
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Estructura de Costos.
No olvides identificar los costos que resultan de cada uno de los
bloques anteriores.
Aunque stas son realmente las reas clave que debes ir respondiendo, en la
prctica se utiliza una simplificacin que facilita el trabajo con el modelo. En una hoja
de rotafolio se dividen los espacios como se ha ido mostrando y escriben los
encabezados. Con grficos se pueden ir demostrando las respuestas, aunque es
necesario que alguien del equipo le de forma y se redacten las respuestas a todas y
cada una de las preguntas del modelo Canvas.
ALIANZAS
ACTIVIDADES
CLAVE
RECURSOS
CLAVE
ESTRUCTURA DE COSTOS
PROPUESTA
DE VALOR
RELACION
SEGMENTO
DE CLIENTES
CANAL
FLUJO DE INGRESOS
Figura 2. Esquema del modelo Canvas

Fuente: Osterwalder, A. y Pigneur, Y. (2009). Business model generation, p. 42
UN EJEMPLO: NESPRESSO, CON EL MODELO DE NEGOCIO CANVAS

Posiblemente la mejor forma de comprender algo es con un ejemplo, as que he
decidido utilizar como caso de estudio uno de los negocios considerados como ms
innovadores (y ejemplo de manual de un ocano azul) para la ocasin.
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Figura 3. Canvas de Nespresso

Fuente: Megias, J. (2011). Ejemplo de modelo de negocios. Disponible en
http://javiermegias.com/blog/2011/11/herramientasellienzodemodelosdenegociobusin
essmodelcanvas/
Analicemos sus elementos:
PROPUESTA DE VALOR. La proposicin de valor de Nespresso es clara:
el mejor caf que puedas tomar, en tu casa.
CLIENTES. Nespresso se dirige principalmente a dos perfiles: por un lado
a uno de un perfil adquisitivo medioalto y por otra parte a un usuario de
empresa/profesional
CANAL. Para entregar sta propuesta utiliza diversos canales: telfono,
tiendas fsicas, correo postal o internet.
RELACIN. La relacin, uno de los aspectos ms clave, se gestiona a
travs del club Nesspresso, que no slo fideliza y premia peridicamente a
sus clientes sino que es capaz de avisar a un cliente de forma proactiva
cuando le toca hacer una limpieza de su cafetera.
INGRESOS. Los principales flujos de ingreso son dos: El principal viene
de la venta de las cpsulas de caf, mientras que un flujo inferior de
ingresos viene de los fabricantes de cafeteras (a quienes se les ha
vendido la oportunidad de usar la tecnologa)
RECURSOS. Para entregar ste modelo de negocio, los principales
recursos que utiliza Nespresso son el de la logstica, la produccin de las
cpsulas y la publicidad.
ACTIVIDADES. Las actividades que consumen dichos recursos son las
fabriles (produccin de cpsulas), la I+D (investigacin y desarrollo) y, la
gestin del club Nespresso.
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ALIANZAS. La alianza ms relevante que tiene la compaa es con

diversos fabricantes de cafeteras (Krupps, Oster, etc).
COSTOS. La estructura de costos que soporta el modelo de negocio tiene
3 elementos clave: coste del marketing y publicidad, coste de la
produccin y coste de la logstica
Modelo de Fabricacin Esbelta

Ash Maurya menciona que lo ms importante que le digo a la gente sobre m mismo
es que soy un emprendedor, un practicante emprendedor. He sido emprendedor
desde hace muchos aos.
Muchas empresas nacientes (startups) nacen del convencimiento que tienen sus
fundadores acerca de la posibilidad de que su producto resuelva un problema. Pero
he descubierto que la mayora de los productos fracasan precisamente por eso, no
es porque no consigan construir lo que inicialmente esperaban resolver, sino porque
acabamos construyendo algo que nadie quiere.
Gran parte del proceso sobre el que escribo es cmo podemos inicialmente
identificar esos problemas que realmente vale la pena resolver. Empieza con la
chispa de una idea, pero ser capaz de descomponerla en componentes y luego
sistemticamente abordar cada una es clave para resolver el problema.
Siendo un poco ms concreto, el principal problema con el que la gente se encuentra
no es tanto identificar el problema correcto sino el descubrir a los clientes adecuados.
Una vez que conoces a los clientes sus problemas emergen, y a partir de ah puedes
identificar a los visionarios, a los early adopters y cmo estn resolviendo esos
problemas hoy y a partir de ah nicamente tienes que seguir el camino hasta la
solucin.
Una empresa que inicia debera empezar a hablar con sus clientes tan pronto como
el da 1 pero a veces eso realmente no funciona. Ahora fomento en los
emprendedores invertir un poco de tiempo en hacer una buena lluvia de ideas
(brainstorming) de su modelo de negocio primero.
No existe un nico Canvas. Desde el modelo de negocios Canvas (business model
canvas) al de manufactura esbelta (Lean Canvas) la idea que se les ofrece a los
emprendedores es que deberan usarlos para disear rpidamente el modelo de
negocio que quieran construir, y empezar a perfeccionar a partir de ah los tipos
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correctos de cliente. Quizs descubran que el tipo de segmento de clientes que

pensaban utilizar no puede ser monetizado o que no tienes canales adecuados para
acercarte a ellos.
Una vez hayas pasado por ese proceso de la brainstorming podrs priorizar cules
son los clientes a los que deberas dirigirte al principio, para luego salir y empezar
con el proceso de hablar con ellos. Seguro que tienes claro el segmento de clientes
al que te acabars dirigiendo, pero Primero deberas estrechar tu foco y centrarte
en esos clientes visionarios o en aquellos que comprarn inmediatamente tu idea.
Ten presente que no existe un cliente mgico.
Lo que deberas hacer inicialmente no es trabajar sobre todo el segmento de
clientes, sino plantearte qu sector del segmento de cliente tiene el dolor ms
agudo, porque probablemente son en los que deberas enfocar al principio, ya que es
ms fcil y te permitir aprender ms rpido y luego podrs crecer para abarcar
todo el segmento.
Explicando las diferencias entre los modelos, Maurya menciona que al principio,
como a casi todo el mundo, el Modelo de Negocios Canvas me intrig
profundamente. Tena un diseo fascinante, y el libro de Generacin de Modelos de
Negocio de Alex Osterwalder era muy visual e inspirador pero una vez empec a
aplicarlo a mis propios productos encontr muchos solapamientos.
Por aquella poca estaba construyendo 2 o 3 productos a la vez, y descubra que los
ejemplos de las compaas que aparecan en el libro eran relativos a empresas que
ya tenan xito, y sin embargo yo estaba ms interesado en entender cmo haban
llegado all y como haban sido sus inicios.
De hecho, cuando empec a modelar con mis propias compaas los bloques me
encontr que haba demasiados solapamientos y repeticiones, as que empec a
hacer ajustes y cambios. Quera que todos mis productos tuvieran canvas diferentes,
por lo que llegu a la conclusin que la utilidad de algunos de los bloques era el
problema.
Otro de los aspectos que quera del modelo era que fuera claro y emergiera la
solucin, ya que todos mis productos resolvan problemas diferentes, as que decid
incluir algunos bloques especficos para ellos. Algo parecido me pas con la
solucin, as que inclu un bloque donde hacerla explcita. Me he dado cuenta que
muchos de los bloques del Canvas original realmente son ms aplicables a
compaas establecidas que se plantean explorar a travs de un proceso creativo de
pensamiento de diseo utilizando diversos recursos que no funciona de la misma
manera para las empresas que se encuentran en sus fases iniciales y que lo que
realmente buscan es sustentar una idea, y ese es el origen.
Cabe aclarar que el concepto LEAN nace en la Toyota cerca del ao 1900. Este
concepto se sustenta en tres metodologas: Desarrollo del consumidor (Customer
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development, propuesto por Steve Blank), Manufactura ligera en empresas iniciales

(Lean Startup, de Eric Ries) y el Modelo de Generacin de Negocios de Alex
Osterwalder.
El cuadro propuesto por Ash Maurya propone usar el Canvas para despus
dedicarse a pulirlo una y otra vez basndose en tres aspectos esenciales del
producto: la solucin que procura, el lanzamiento y los clientes.
Problema/Solucin. Tiene tres requisitos: (a) el modelo de negocio
plasmado en el Canvas, (b) una pgina en la que se explique el problema
y la solucin que se aporta y (c) un blog cuyo objetivo es realizar
entrevistas a posibles futuros clientes, proveedores, canal, etc para ir
refinando nuestro producto apoyndonos en esa retroalimentacin
feedback.
Producto/Lanzamiento. Se lanza el mnimo producto viable y se estudia
el comportamiento de los primeros usuarios. Tambin se realizan
entrevistas sobre el MPV.
Producto/Nicho de mercado. A este paso se llega cuando la gente usa
nuestro producto con asiduidad.
Explicacin de los bloques del diagrama (Figura 4).
1. Problema y Segmento de clientes
Describe tres problemas para el segmento de mercado al que te diriges.
Si planeas atacar a varios segmentos de mercado tendrs que hacer
esta descripcin de tres problemas para cada uno de ellos.
Enumera las alternativas que usan hoy da tus potenciales clientes para
resolver esos problemas.
Trata de definir quines sern tus early adopters (clientes iniciales).
2.
Propuesta de valor
La propuesta de valor es el conjunto de beneficios que harn que los
clientes se decidan comprarte a ti y a tu empresa sobre todas las dems.
Debes hacer un ejercicio de empata y tratar de ponerte en su lugar para
entender qu ests haciendo y modificarlo si es necesario (generalmente
la propuesta de valor inicial no es la ms acertada).
S diferente, pero asegrate de que ese elemento que diferencia de los
dems es relevante.
Cntrate en los early adopters. Muchas personas tratan de llegar al
consumidor medio para as conseguir el mercado masivo pero, por lo
general, su mensaje se diluye en ese proceso.
Destaca las ventajas de tu producto centrndote en lo que beneficia a
tus clientes. Muchas de las caractersticas de tu producto pueden ser
geniales para ti pero irrelevantes para el cliente.
Solucin
Enumera la solucin para cada problema. Al principio trabajas con hiptesis
as que no te obsesiones con este punto.
3.
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Canales de distribucin
Los canales tienen cuatro funciones: comunicacin, distribucin, ventas y
soporte postventa.
Canales gratuitos: Motores de bsqueda, blogs, widgets,
email/newsletter, redes sociales.
Canales de pago: Relaciones pblicas, buscadores de mercado,
directorios, webscasts, patrocinar eventos, banners, etc
Canales indirectos: Muchas empresas que inician (startups) dedican
mucha energa y tiempo tratando de encontrar socios estratgicos.
Primero intenta vender t mismo y despus deja que otros lo hagan.
Conferencias y eventos como canal: aunque no son una forma de
conseguir ventas directas es una buena forma de darte a conocer y
hacer ruido.
4.
Estructura de costos y flujo de ingresos

Ciertamente establecer el precio del producto es una parte de este pero no lo
es todo en el producto o servicio. Realiza un plan de prueba sobre el pre cio y
trabaja con l, valdalo, realiza tus corridas financieras, identifica los
indicadores que permiten mantener o cambiar el precio. Tambin crea un
grupo de clientes probadores del producto y dales una muestra gratis, pero
dale seguimiento al producto, al uso que hacen de l, a los beneficios que
reciben.
5.
Indicadores de medida.
Define algunos indicadores que puedan reflejar el xito de tu producto, y no
les quites el ojo!
6.
Ventaja desleal o injusta

Este suele ser el ms difcil de llenar la seccin razn por la cual lo dejo para
el final. La mayora de los fundadores elabora una lista de cosas como las
ventajas competitivas que realmente no lo son. Una perspectiva interesan te,
es la que presenta Jason Cohen, al decir que cualquier cosa que valga la
pena ser copiado ser copiado. Imagina que uno de tus socios roba tu
producto, se va a un pas con sueldos ms bajos, desarrolla el mismo
producto y lo saca al mercado con un precio menor, reflexiona esto acabara
con tu negocio o seguiras teniendo un negocio?
"Una ventaja desleal real es algo que no puede ser fcilmente copiado o
comprado." Jason Cohen
Inicialmente puede que tengas que dejar esta casilla en blanco pero est aqu
para realmente pensar acerca de cmo puede ser o hacer la diferencia y que
esta diferencia importe.
7.
PROBLEMA
SOLUCIONES
Cules son los

tres
pincipales
problemas
que
quieres estudiar?
Cules son las

tres
principales
soluciones
para
cada uno de ellos?
INDICADORES
Qu actividades
te permitirn medir
el logro de tus
soluciones?
Cmo medirs el
impacto de tus
actividades en la
solucin
del
problema?
ESTRUCTURA DE COSTOS
Costo del cliente
Costo de distribucin
Costo de almacenamiento
Costo del personal
Otros costos
PRODUCTO
20
PROPUESTA DE
VALOR
VENTAJA
INJUSTA
SEGMENTO DE
CLIENTES
De forma simple y
clara escriba la
declaracin
que
establece por qu
usted es diferente
y merece que se le
compre.
Demuestre que no
puede
ser
fcilmente copiado
o fabricado por
otro.
CANAL
Quines son sus

clientes?
Cuntos tipos de
clientes tiene?
Cul es su nicho
de mercado?
Cmo llegar a
sus clientes?
FLUJO DE INGRESOS
Tiempo de duracin del modelo
Tiempo de vida til del producto
Adquisicin de fondos de inversin
MERCADO
Lean Canvas est adaptado del Modelo de Negocios Canvas y protegida por Creative Commons AtrributionShare Alike 3.0
Figura 4. Lean Canvas

Fuente: Maurya, A. (2012). Why Lean Canvas vs. Business Model Canvas?
http://www.ashmaurya.com/2012/02/whyleancanvas/
Como se puede comprobar, el lienzo de modelos de negocio o business model
canvas es una estupenda herramienta que nos ayuda en el proceso de disear e
innovar sobre nuestro modelo de negocio, sea que hagas el desarrollo de un
producto ya existente en el mercado o comiences con una empresa nueva y un
producto nuevo. Sus principales ventajas y desventajas que deben quedar claras
son:
Ventajas.
Ayuda al pensamiento estratgico, ya que nos ofrece una visin a alto
nivel del modelo de negocio
Permite entender las interrelaciones entre los distintos elementos del
modelo, clave para valorar en escenarios y si..? el impacto de cada
cambio
Se integra muy bien con otras herramientas del nuevo management, como
las que provienen de la estrategia de los ocanos azules, mapas de
empataetc. que te convendra estudiar.
21
Desventajas.
Excesivamente poco concreta, no es adecuada para pensamiento ms
operativo (es decir, no nos sirve para todo como algunos creen).
No muestra a todos los actores clave, ni sus relaciones entre ellos (el
modelo de operaciones)
Por ser tan vaga podemos caer en el error de pensar que el business
model canvas ES nuestro modelo de negocio, y no nicamente una
abstraccin de sus elementos clave.
Existen muchas otras formas de representar modelos de negocio, as como otras
herramientas capaces de ayudarnos a trabajar de mejor forma sobre la innovacin o
nuestra estrategia que iremos analizando en lo sucesivo.
22
1.3. Tcnicas para generar ideas

El subconsciente es una importante reserva creativa, que hay alimentar y trabajar.
Cmo? Ocupa tu mente en otra cosa que no se relacione con aquello que trabajas.
Sin embargo, la creatividad no est a flor de piel en todos los seres humanos, hay
que despertarla. Para dejar fluir los pensamientos creativos, no se reprima. He aqu
algunos pasos:
1. Fjese un objetivo. Conteste claramente qu quiere y por qu o para qu lo
quiere.
2. Acte como caja de resonancia. Motive a sus elementos que son los
creativos del grupo. Mustreles confianza y estmulo. Lo mismo vendr
para usted.
3. Vuelva al principio. Pregntese nuevamente en qu est trabajando y por
qu quera aquello en lo que pensaba.
4. Diga lo que piensa. No se detenga ni se descalifique antes de presentarla.
Puede ser que sus pensamientos sirvan de base para l verdaderamente
importante.
5. Observe. Busque lo que se ha hecho en otros proyectos aunque no se
relacionen con el suyo.
Como se mencion anteriormente, la creatividad tiene su inicio en el pensamiento, en
las ideas, lo que nos lleva a desarrollar el proceso de pensamiento. Tenemos que
aprender a pensar.
Edward de Bono defiende este pensamiento y lo delinea a travs de un proceso que
presenta en Seis sombreros para pensar. Esto es tener seis diferentes roles que
ayudarn a evaluar o enfrentar una problemtica desde diferentes perspectivas ante
la situacin que se analiza.
El propsito de estos seis sombreros est en que representan cinco valores: (1)
representan un papel definido; (2) dirigen la atencin hacia un solo problema; (3) un
modo conveniente de pedirle a alguien (incluso a ti mismo) que veas otro punto de
vista; (4) tiene una base qumica en el cerebro; y (5) permite establecer reglas de
juego para el anlisis.
El
blanco
es neutro y objetivo. Se ocupa de sealar los hechos y las cifras.
El rojo sugiere ira, furia y emociones.

son esencialmente emocionales.
Los puntos de vista expresados
El negro es triste y negativo. El sombrero negro cubre los

negativos; normalmente seala por qu algo no se puede
aspectos
hacer.
El
sombrero
esperanza. Ve
23
amarillo es alegre y positivo. Es optimista y cubre la

posibilidades ante las situaciones.
El verde es vegetacin, terreno frtil y

creatividad y las nuevas ideas. Vierte sobre
innovadoras.
Finalmente, el sombrero azul. Es un color fro pero
del cielo. Se ocupa del control y de la organizacin
pensamiento. Tambin permite y controla el uso de
sombreros.
abundante.
Indica
la
los problemas alternativas
tambin es el color
del
proceso
del
los
dems
Debe asociarse el color a la funcin pero llamarlos por su color. Ser ms fcil
recordarlos en parejas contrapuestas:
Blanco (objetivo) y Rojo (emocional).
Negro (negativo) y Amarillo (positivo).
Verde (creativo) y Azul (control).
Habr que recordar que tendremos que aprender a utilizar la funcin de la manera
ms honesta y neutra posible. Todos estamos jugando un rol, no es lo que somos.
Estamos ayudando, entre todos, a pensar lo ms eficientemente sobre algo que nos
interesa a todos los involucrados. Ahora que empiecen a generar las ideas para su
trabajo, aprendan a utilizarlas.
Una de las principales caractersticas de los emprendedores o empresarios de xito
es su capacidad para generar ideas, ya sea ideas que les permitan saber qu
negocio poner, ideas que les permitan hacer crecer su negocio, ideas que les
permitan resolver un problema, etc.
Esta capacidad para generar ideas les permite destacar ante los dems, sortear toda
dificultad y alcanzar el xito, y si nosotros tambin queremos lograr ello, tambin
debemos desarrollar esta capacidad para generarlas.
Empecemos por conocer cuatro tcnicas o formas de generar ideas:
1.
Buscar fuentes de ideas
La primera forma de generar ideas consiste buscar fuentes de ideas que podamos
usar como referencia o inspiracin para desarrollar nuestras propias ideas. Por
ejemplo, si queremos encontrar una idea de negocio, podramos buscar ideas de
negocios en anuncios clasificados, directorios de empresas, pginas web o blogs
para emprendedores, que podamos usar como referencia o inspiracin para
desarrollar nuestra propia idea de negocio.
2.
Buscar informacin y luego olvidarse del tema
Una tcnica conocida para generar ideas consiste en recolectar toda la informacin
24
posible sobre un determinado aspecto de cual queramos obtener una idea, y luego
olvidarnos del tema por completo hasta que la idea llegue a nosotros de un momento
a otro. La explicacin sencilla de este proceso es que la informacin que adquirimos
se va almacenando en nuestro inconsciente, y al momento de olvidarnos del tema, la
informacin empieza a ser procesada hasta que nuestro inconsciente llega a
encontrar la respuesta y nos la comunica.
3.
Desarrollar el hbito de pensar en ideas
A medida que generamos ideas vamos entrenando a nuestro inconsciente en la
capacidad de poder generarlas, por lo que otra tcnica para generar ideas consiste
en adquirir el hbito de siempre pensar en ideas. Lo cual no significa que tengamos
que descuidar nuestras tareas u obligaciones diarias destinando gran parte de
nuestro tiempo en pensar en ideas, sino que simplemente adquiramos la costumbre
de pensar en ideas, por ejemplo, cada vez que observemos algo en el entorno que
nos invite a hacer ello.
4.
Hacer una lluvia de ideas
Una lluvia de ideas es una tcnica de trabajo grupal que consiste en reunir a un
grupo de personas con el fin de que propongan de manera espontnea la mayor
cantidad de ideas posibles.
Aunque para poder generar ideas por nuestra propia cuenta podramos hacer una
lluvia de ideas individual, en donde apuntemos en una hoja o un documento de texto
una lista con todas las ideas que se nos vayan ocurriendo sin importar lo
descabelladas que un principio nos podran parecer.
Veamos cmo desarrollar una lluvia de ideas. El fundamento del mtodo es que
muchas ideas mueren por la crtica destructiva a que se ven sometidas antes de que
maduren o se perfeccionen. Mediante este sistema se trata primero de generar las
ideas y luego de evaluarlas. La reunin trata de crear un clima que favorezca la
comunicacin y la participacin de los asistentes. Crear un ambiente que favorezca
la comunicacin y la libre exposicin de las ideas es fundamental. La motivacin de
los miembros de grupo es imprescindible por lo que la reunin debe resultar relajada,
amena e incluso divertida.
Por tanto, es fundamental el entorno en el que se desarrolla la sesin y el crear un
clima que facilite la exposicin de ideas sin cortapisas. Se fomenta la participacin de
todos los miembros del equipo y en un principio las ideas de los dems no se critican
por muy descabelladas que puedan parecer. Se trata de poner en juego la
imaginacin y la memoria de forma que una idea lleve a otra. El mtodo trata de
fomentar las asociaciones de ideas por semejanzas o por oposicin.
La tormenta de ideas requiere una preparacin previa:
a. Se debe disponer de un lugar en el que se pueda dialogar sin
interrupciones y de forma relajada. Una sala en la que los miembros
25
puedan debatir sin distracciones. Lo ideal es contar con una pizarra a la

vista de todos y elementos para escribir as como Postit. Tambin puede
utilizarse un panel donde se van colocando a la vista de todos los Postit
con las ideas que se van generando y las posteriores relaciones entre las
mismas.
b. Se convoca a los miembros estableciendo la duracin de la misma, el
problema que se trata de solucionar, la mecnica que se utiliza y la
cuestin en la que se centrar la creatividad.
La reunin consta de dos fases bien diferenciadas:
1. Todos aportan ideas pero no se permite ninguna crtica o juicio sobre las
ideas. A partir las ideas iniciales propuestas por los distintos miembros del
grupo se van generando nuevas rondas de ideas o ideas derivadas. En la
primera fase se trata de producir un gran nmero de ideas aunque
parezcan intiles o descabelladas.
2. Dirigidos por el moderador las ideas se seleccionan y se realiza un examen
crtico. La seleccin de ideas puede dejarse para una segunda reunin o
incluso es preferible que sea otro grupo el que seleccione y enjuicie de
modo crtico las ideas.
Los miembros del grupo deben encontrase motivados y relajados para exponer ideas
sin cortapisas ni prejuicios. Se debe generar una cultura de innovacin que no se
limite a las ideas preconcebidas. Hay que seguir cuatro reglas bsicas:
a. Ninguna crtica. Es preciso evitar las ideas preconcebidas y las
expresiones que puedan bloquear la generacin y expresin libre de las
ideas. Evitar los bloqueos que los hbitos, los procedimientos establecidos,
la cultura, las normas ponen a la generacin de ideas.
b. No ser convencional. No todo est inventado. Los procedimientos actuales
pueden cambiar por otros que requieran menos tiempo, menores gastos,
menos recursos o que contaminen menos. No dar nada por sentado.
c. Cuantas ms ideas mejor
d. Apoyarse en otras ideas. Aprender a partir de unas ideas para llegar a
otras. Trabajar con ideas visuales.
Los
sombreros
en esta etapa.
amarillo
verde
deben salir a relucir
Funciones de los participantes:

Un moderador. Se trata de una dinmica de grupo efectuada en un
ambiente relajado y propiciando la comunicacin de todos pero es
imprescindible la existencia de un moderador que motive y que encauce la
sesin. El director o moderador tiene que mantener la fluidez de la reunin,
26
evitar las crticas a las ideas en las primeras fases del proceso y favorecer
la participacin de todos.
Los miembros del grupo que es aconsejable que sea un grupo
interdisciplinar. El grupo no debe ser muy amplio entre 5 y 7 componentes.
Las Etapas de la tormenta de ideas:

1. Precalentamiento. Se comienza por crear un clima relajado tratando
durante unos minutos un tema sencillo y no comprometido. Importante
cuando existen miembros sin experiencia en la tcnica con ciertas
inhibiciones para expresarse.
2. El moderador plantea el problema. Utilizando preguntas como Por qu?
Cmo? Se determina el problema, precisndolo y delimitndolo.
Brevemente se expone el punto de partida, la situacin actual y las
experiencias que se poseen.
3. Los dems miembros reflexionan y escriben cada uno una amplia lista de
soluciones o alternativas.
4. Cada miembro expone sus soluciones en alto sin debatirlas. No se permite
en esta fase rebatir o enjuiciar las alternativas de los dems.
5. Una vez terminada la primera ronda de exposiciones el grupo partiendo de
las primeras ideas de forma conjunta va proponiendo nuevas soluciones o
alternativas. Las ideas se anotan en un lugar visible.
Las imgenes y los grficos visuales ayudan a
fomentar la creatividad y a definir posteriormente
las ideas. Aqu salen todos los dems sombreros
no utilizados anteriormente.
6. Se analiza la forma de combinar las distintas alternativas y se generan
nuevas ideas. Se trata de analizar cmo pueden relacionarse las ideas
anteriormente dispersas. Se agrupan las ideas y se relacionan. Es el
momento en el que los otros cuatro sombreros deben entrar en funcin.
7. Se enumeran todas las ideas seleccionadas.
8. En una etapa posterior se evalan las ideas seleccionadas. Se trata de
descubrir soluciones. Se seleccionan las ideas ms tiles y si es necesario
se ponderan.
9. Finalmente se definen con detalle las ideas, mediante un esquema o
dibujo.
Ahora bien, el modelo presentado por Alcaraz (2002) y por muchos otros autores no
difiere ms que en el nombre. Alcaraz en El Emprendedor de xito seala que es el
proceso creativo lo que permite obtener una idea capaz de generar un negocio. Todo
lo que est a nuestro alrededor es fuente de informacin que debe ser vista con ojos
de bsqueda y curiosidad. En todas las versiones, desarrollar una idea comienza con
un proceso de lluvia de ideas, que no por ser abierto y libre deja de ser sistemtico y
objetivo.
En la prxima unidad aprenderemos a utilizar estas tcnicas.
27
UNIDAD 2
Generacin de equipos creativos
(Generacin, planeacin y organizacin de la experiencia empresarial)
2.1. Tcnicas de integracin de equipos.

Perdomo (2010), menciona que estamos acostumbrados a describir a un equipo de
trabajo como un grupo de personas con habilidades complementarias que comparten
un objetivo, mtodo de desempeo, forma de trabajar juntas y son mutuamente
responsables.
Por otra parte Rivas (2010) seala que existe una diferencia fundamental entre el
concepto de grupo y equipo. Grupo de trabajo: Interacta principalmente para
compartir informacin y tomar decisiones a fin de ayudar a cada miembro a
desarrollarse dentro de su rea de responsabilidad. Los grupos realizan su labor a
travs de las aportaciones agregadas, independientes y separadas de sus miembros.
Es la suma de sus partes.
Equipos de trabajo.
Interactan laboralmente en forma colectiva para obtener metas comunes; generan
sinergias positivas por medio de esfuerzos coordinados; asumen responsabilidades
individuales y mutuas y, finalmente, las habilidades de cada uno de los miembros del
equipo se complementan para el logro de los objetivos compartidos.4 En los equipos
se deben de identificar los factores que los obstaculizan, sintetizarlos y exorcizarlos.
Las empresas de xito estn dirigidas no por personas, sino por equipos inteligentes
cuya inteligencia no esta en acumular conocimientos, sino en la capacidad de
innovar, cambiar un paradigma, razonar conjuntamente, sintetizar y escuchar
diferentes mbitos y opiniones incluso divergentes.
Tipos de equipos de trabajo.
Se distinguen cuatro tipos bsicos de equipos de trabajo que son: funcionales, de
proceso, de proyecto y de red. Otra clasificacin son crculos de calidad, grupos de
mejora, grupos autnomos y grupos ad hoc (Tabla 1). Esta clasificacin se utiliza
mucho ms en estos momentos en pases europeos e hispanos.
28
Tabla 1.
Caractersticas de los distintos grupos de trabajo
Caractersticas
Crculos de
calidad
Duracin
Voluntariedad
Decisiones
Nivel
participacin
Procedencia
integrantes
de
de
Tipos de grupos de trabajo

Grupos
Grupos de mejora
autnomos
Grupos Adhoc
Permanentes
Temporales
Permanentes
Temporales
Si
No
No
No
Pasan a direccin
Ejecutivas
Ejecutivas
Pasan a direccin
Realizacin
Ejecucin Control
rea funcional
/problema
Realizacin
Control
Interdisciplina/
Multijerarqua
Realizacin
Ejecucin/ Control
Concepcin
rea funcional
Interdisciplina/
Multijerarqua
Fuente: Rivas, L. A. (2010). Monografa sobre trabajo en equipo. p. 16

Un buen lder de proyecto contar con habilidades de interrelacin personal, lo cual
es indispensable para lograr la integracin de este equipo dentro de una ptima
gestin de proyectos.
Como menciona Whitmore (2009), cofundador del Coaching, un buen lder deber
comprender plenamente las etapas a travs de las cules se desarrolla el grupo; de
esta forma podr alentar y acelerar el proceso.
La primera etapa es la inclusin donde se determina si la persona es miembro o no
del equipo. En esta fase es comn que las personas desarrollen sentimientos de
ansiedad e introversin, su necesidad de aceptacin es muy alta. De igual forma no
son muy productivos intelectualmente.
Una vez que la mayora del grupo se siente integrado comienza la etapa de
afirmacin. La competencia dentro del grupo crece lo que puede conducir a un
desempeo individual excepcional. Las personas se ponen a prueba y descubren sus
fuerzas. Un buen lder ofrecer responsabilidades y alentar a los miembros a
asumirlas para satisfacer sus necesidades de afirmacin. En esta etapa el equipo es
muy productivo.
La mayora de los equipos empresariales pocas veces llegan a la siguiente fase que
es la cooperacin donde se reconoce el dinamismo y la creatividad. Los equipos ms
productivos son muy cooperativos pero conservan cierto grado de tensin dinmica,
que los mejores lderes de equipo tratarn de preservar.
Despus de esto, podras tomar un momento para evaluar En qu etapa estn los
integrantes de tu equipo de trabajo?
Armando un equipo de trabajo.
Durante dcadas, expertos en management y grandes directores de empresa se han
dedicado a estudiar cmo formar equipos de trabajo de alto desempeo. Los
29
resultados, en muchos casos, han sido extraordinarios, generando beneficios

notables en productividad, innovacin, rentabilidad y compromiso.
Pero hacerlo no es sencillo. Debes aprender a administrar factores humanos y
estratgicos que te permitan crear un ambiente de colaboracin y encajar
correctamente en las estructuras de una empresa. Si quieres sacar el mximo
provecho a tus recursos tanto humanos como de infraestructura, lee con atencin
estas recomendaciones.
Define un objetivo.
Necesitas fijar una meta, los pasos necesarios para llegar a ella y comunicar todo
claramente y sin descuidar detalles. Puedes ayudarte con las siguientes preguntas:
Qu espera la compaa de ti y tu equipo?
Qu esperas de tu trabajo y de tu equipo?
Por qu lo quieres hacer?
Qu motiva a los integrantes de tu equipo a participar en este proyecto?
Cundo o cada cunto tiempo debes entregar resultados o informes?
Cul es tu escenario ideal cuando termine el proyecto?
1.
Recuerda que las metas deben ser especficas, medibles, realizables, realistas y con
un plazo definido (en ingls se conoce como S.M.A.R.T.: specific, measurables,
achievable, realistic, time). Adems, responder estas preguntas te ayudar a disear
tu plan de trabajo.
Busca a las personas correctas.
El objetivo de trabajar en grupo es integrar personas con diferentes niveles de
conocimiento y experiencia para alcanzar una meta especfica. De esta combinacin
depende, en gran medida, el xito de un proyecto. Por eso, es clave que analices
con detencin qu habilidades profesionales y caractersticas personales debe tener
cada integrante. No necesariamente necesitas a los mejores, sino a los correctos.
Define el perfil ideal para cada posicin y asegrate de que los elegidos disfruten el
trabajo en equipo y tengan espritu de colaboracin.
2.
Crea una estructura de trabajo.

Tu misin es liderar y, para hacerlo, necesitas apoyarte en una estructura que facilite
la comunicacin entre los miembros y el seguimiento de los compromisos adquiridos
internamente y con otros departamentos o empresas. Disea un plan de trabajo que
incorpore al menos los siguientes elementos: a) Objetivo comn, b) Definicin de
roles, c) Reglas de trabajo y de conducta, d) Fechas de reuniones, e) Estndar para
la entrega de informes.
3.
Comunica con claridad.

Tu equipo necesita saber hacia dnde va. Puede que t lo tengas claro, pero
preocpate que todos los dems tambin lo entiendan. No d nada por entendidoe
informa clara y detalladamente la meta del grupo y las responsabilidades de cada
uno. Comunicar efectivamente te ahorrar disgustos y facilitar la el trabajo de todos.
4.
30
Invierte todo el tiempo necesario y no te olvides de pedir retroalimentacin. Crea las

instancias para que todos puedan expresarse y nunca olvides cumplir tus
compromisos. En lo posible, s transparente con tus expectativas respecto a cada
uno y sobre el equipo.
Forma lderes.
Un buen equipo debe trascender y, para que esto pase, lo mejor que puedes hacer
es formar lderes al interior del grupo. Ellos tomarn tu lugar en ste u otros
proyectos. Eso es bueno para ti y para todos. Ram Charan, el gur de la ejecucin,
sostiene que las 8 habilidades de un gran lder son:
1. Encontrar la idea que permita satisfacer las demandas de los clientes y
hacer dinero.
2. Detectar qu pasa fuera del grupo.
3. Recurrir a la gente correcta con las conductas correctas.
4. Aprender a juzgar a la gente.
5. Fomentar la coherencia.
6. Establecer metas correctas
7. Definir prioridades con precisin.
8. Anticipar las presiones sociales sin afectar al grupo.
5.
Finalmente, si tienes un buen candidato, fjate en sus fortalezas y no en sus

debilidades, ensale como domesticar su ego en funcin de las metas del grupo y
entrnalo para desarrollar una visin del negocio.
Delega y da poder de decisin.
La mejor forma de controlar la evolucin de un equipo es organizar reuniones
peridicas (semanales, quincenales o mensuales) y facilitar que todos puedan
compartir ideas. El gran problema es que muchas veces las decisiones tomadas en
estos encuentros no logran llevarse a la prctica. La razn?, los lderes no se
atreven a delegar y entregar poder de decisin a los miembros del grupo. Si quieres
equipos de alto desempeo, deja que las personas se responsabilicen de los
resultados de los proyectos. Pdeles, con total claridad, que no slo identifiquen los
problemas, sino que desarrollen y apliquen sus soluciones. Debes entrenarlos para la
accin.
6.
Reconoce logros personales y grupales.

Recompensa y celebra pblicamente los xitos individuales y colectivos. Recuerda
que reconocer no es lo mismo que adular. Si la felicitacin es individual, concntrate
en factores positivos que puedan ser tomados en cuenta y replicados por los otros
integrantes. Si el xito es grupal, precisa los puntos clave y menciona los detalles
que se pueden mejorar. Un abrazo o un fuerte apretn de manos te ayudarn a
cerrar un buen momento.
7.
Fomenta la flexibilidad.
Es en este punto donde sabrs si elegiste a las personas correctas. Es frecuente que
los objetivos planteados en el inicio cambien o se redefinan. Cuando estopase,
8.
31
necesitas equipos flexibles formados por personas flexibles. Preocpate de fomentar

siempre un espritu de cambio y alerta permanente entre los integrantes. Saber
modificar el rumbo es uno de los activos ms preciados de un buen grupo de trabajo.
Entrega los recursos necesarios.
Un buen equipo sabe exigir y un buen lder debe aprender a conceder. Recuerda que
debes proveer todos los recursos necesarios, aunque no ests de acuerdo en todas
las peticiones. Evala con tranquilidad y transfrmate en un facilitador. Es muy
probable, por ejemplo, que tu equipo necesite apoyo de otros departamentos
(jurdico, tecnologa, recursos humanos o marketing) o de otras empresas. Tu misin
es poner lo que requieren a su alcance. Cmo hacerlo? Para empezar, pregunta a
cada integrante qu necesita antes de realizar tu presupuesto. Luego, presta
atencin a sus necesidades, aun cuando no te las soliciten (es ideal que seas
realmente proactivo).
9.
A veces, se requiere adems del equipo original, crear un subgrupo que se dedique a
trabajar en algunos aspectos. Cmo saber si tu empresa requiere esto? Se
presenta la tabla 2 para evaluar la necesidad de conformarlo o no.
Tabla 2
Condiciones para crear equipos de trabajo (Team Building)
Utilizar escala de Poco (1) 2 3 4 5 (Mucho)
Prdida de produccin de la unidad de trabajo.

Quejas dentro de la unidad de trabajo.
Conflictos entre los miembros de una unidad de trabajo.
Confusin entre las relaciones de los miembros.
Falta de metas claras o compromiso con ellas.
Falta de innovacin o iniciativa.
Reuniones ineficaces.
Problemas de trabajo con los jefes y falta de comunicacin.
Las gentes no se escuchan o no se hablan.
La gente no se siente reconocida ni recompensada por el
trabajo bien hecho.
No se fomenta el trabajo conjunto.
Sume las puntuaciones totales
42-55
26-41
11-25
Debe pensar seriamente en crear un equipo

Hay poca evidencia de la necesidad de conformar un
grupo
Hay alguna evidencia pero no una urgencia
inmediata
SUMA TOTAL
32
2.2. Planeacin y organizacin del proyecto.

2.2.1. Definir idea, elegir producto y /o servicio.
Para definir el producto es necesario entender qu es lo que queremos o podemos
ofrecer; qu es lo que necesitan o quieren los clientes; y a qu mercado vamos a
apuntar (Figura 5).
Resuena
Autntico
Articulacin de ideas
Crear experiencias
Cuantificar el mercad
o
Entender compradore
s
Encontrar el problema
Es entender
nte?
Dnde le aprieta el zapato a nuestro clie
Figura 5. Pirmide para estimar un nuevo producto.

Fuente: Portillo, S.A. (2011). Qu? Esa pregunta que nos ayuda a definir el
producto. (para. 5)
La articulacin de ideas autnticas, nos va a permitir conseguir que la idea resuene
en el mercado. Esto lo podemos llegar a lograr a travs de por ejemplo, el nombre
del producto, su marca, o quizs un slogan. Lo importante es conseguir que la gente
se identifique con ese producto. Ah est el desafi del Qu?
Es importante tener presente algunas variables que nos van a ayudar a definir el Qu
del producto. Estas son:
El packaging: Como le va a entrar en los ojos al cliente. Que va a ver el
cliente de mi producto para que le llame la atencin.
La manera de comprarlo: En este caso hay que pensarlo desde el
comprador. Entender que es lo que el cliente necesita que sea satisfecho.
El Servicio: Qu es lo que voy a ofrecer?
El uso: Qu caractersticas tiene mi producto? Para qu se puede
usar? Lo importante es que sea simple.
33
Todos estos tems, se encuentran interconectados, y ayudan a definir qu producto

vamos a ofrecer. Al pensar el qu, es necesario conocer que tiene mi producto para
que le agregue valor a quien lo compre.
Para llegar a la definicin final de nuestro producto, despus de analizar las
variables, podemos apoyarnos en las herramientas que poseemos para entender
hacia donde nos enfocaremos.
Herramientas.
Anlisis FODA: Esta herramienta enfoca el anlisis en dos niveles
diferentes: uno interno, y otro externo. Al inicio de todo emprendimiento,
reina la incertidumbre por lo que el FODA generalmente es el del
emprendedor, que se traslada a la organizacin.
Cruz de Porter: A travs de la cruz, se puede conocer el poder de
negociacin tanto de los proveedores como de los clientes del sector, la
amenaza de los nuevos participantes, la rivalidad entre los competidores
existentes, y la amenaza de ingresos de sustitutos. Adems permite
analizar cules son las barreras de entrada y de salida que posee dicho
mercado.
Cadena de Valor: Existen factores que determinan la posicin competitiva
que adoptar el negocio para obtener una ventaja competitiva slida y
sostenible en el tiempo. La cadena de valor, lo que permite es medir esos
factores. Consiste en un modelo que determina el valor agregado de cada
actividad al producto final. Esto termina conformando el precio final que
pagara el consumidor.
Estrategias genricas de Porter: Este autor sugiere que existen
diferentes estrategias dependiendo el objetivo estratgico de cada
organizacin. Si la organizacin tiene un objetivo estratgico masivo, es
decir que abarque a todo un sector, puede seguir una estrategia de
diferenciacin, donde el cliente percibe cierta exclusividad, ya que la
empresa busca encontrar los aspectos que son muy valorados por los
clientes y darle una importancia vital en la estrategia a seguir, o puede
concentrarse en una estrategia de Liderazgos en costos. En este caso la
estrategia es posicionarse a travs de la reduccin al mnimo de los
costos. Ese liderazgo se traduce en mayores retornos de la inversin. Ej.
Walmart.
Tambin puede suceder que la organizacin tenga un objetivo estratgico que
abarque solo un nicho de mercado, o segmento en particular. En ese caso la
estrategia se enfoca en grupos especiales de clientes. Puede ser un enfoque en
costos (sera parecido al liderazgo en costos, pero solo en un segmento) o un
enfoque de diferenciacin que busque concentrarse en diferenciarse solo en ese
segmento en lugar de la totalidad del mercado.
34
Veamos en la prctica los modelos que analizamos en la primera unidad:

Modelo de Generacin de Negocios.
El emprendedor de xito.
Elementos del Modelo de Generacin de Negocios.
1.
Segmento de clientes
Nuestros clientes son la base de nuestro modelo de negocio, as

que deberamos conocerlos perfectamente:
Cules son nuestros segmentos de clientes ms
importantes?
Nos dirigimos hacia el gran pblico, el mercado de masas
o a un nicho muy concreto?
Hay varios segmentos de clientes interrelacionados?
Los grupos de clientes deben considerarse por separado si:
sus necesidades requieren y justifican un ofrecimiento
distinto
se localizan a travs de diferentes canales de distribucin
requieren diferentes tipos de relaciones
se puede obtener un diferente margen de contribucin
estn dispuestos a pagar por diferenciar algunos aspectos
en el producto
2.
Propuesta de valor
La propuesta de valor habla del problema que solucionamos
para el cliente (somos empticos, nos ponemos en los
problemas del cliente) y le presentamos una solucin a travs
de los productos o servicios de nuestra empresa.
Qu valor le estamos ofreciendo a nuestro cliente?
Nos queda claro el problema que le estamos
solucionando al cliente?
Cul es la necesidad del cliente que estamos
satisfaciendo?
Cmo estamos ligando nuestro producto o servicio a
cada segmento de clientes?
Tambin habla de nuestra estrategia competitiva
Precio?
Personalizacin del producto?
Ahorro en costos, riesgos?
Diseo?
Accesibilidad?
Utilizacin y conveniencia?
35
3. Canal
Este bloque trata uno de los aspectos clave de
cualquier modelo de negocio: Cmo vamos a hacer
llegar a las manos de nuestros clientes nuestra
propuesta de valor?
El canal es clave, y en base a las decisiones que
tomemos en ste punto conformaremos una relacin
con nuestro cliente. De este contacto depender la
imagen del cliente hacia nosotros.
Tiempo de respuesta a los cuestionamientos
de nuestros clientes?
Tiempo de entrega?
Mecanismo de entrega?
Cmo permitimos que el cliente adquiera un
producto o servicio especfico?
Qu dice de nuestra propuesta de valor la
forma en la que entregamos nuestro producto
o servicio?
Proveemos soporte de postventa?
4.
Relacin
Uno de los aspectos ms crticos en el xito de un modelo
de negocio, y a la par uno de los ms complejos de hacer
tangible, es el tipo de relacin que mantendremos con
nuestro cliente, de hecho la pregunta es qu relaciones
espera nuestro cliente que establezcamos con l? Algunos
tipos de relaciones que valdra analizar son:
Asistencia personal
Servicio automatizados
Comunidad
Creacin del producto en base a sus necesidades
especficas
Hablamos de la percepcin del cliente, en otras palabras,
cuando el cliente piense en nuestro producto, que
sentimientos y adjetivos asociar a l.
Qu tan costosas nos resultan las relaciones que
hemos o vamos a establecer con ellos?
Cmo hemos integrado estas relaciones al resto
del modelo de negocio?
Qu inspira nuestra marca en nuestros clientes:
seguridad?,
calidad?,
durabilidad?,
amabilidad?:
5.
36
Flujos de ingresos
Este punto podra resultar de entrada bastante obvio, pero

sin embargo solemos ser muy conservadores a la hora de
disear la estrategia de ingresos, donde solemos optar casi
siempre por la venta directa es decir, ingresos por
transacciones resultantes de pagos de los clientes de una
sola vez. Pero tambin deberamos considerar los ingresos
recurrentes derivados por la propuesta de valor que
representa nuestro producto o por la informacin postventa a
travs de la atencin al cliente.
Existen muchos ejemplos de negocios innovadores que
consiguen sus ingresos a travs de otros mecanismos como:
Cuotas por uso del producto, suscripciones, prstamos,
rentas y arrendamientos, licencias, corretajes y publicidad.
Es importante analizar que no todo son las simples ventas
directas. As que pregntate de qu otra manera puedo
obtener recursos para mi empresa?
6.
Recursos clave
Para llevar nuestra propuesta al mercado (cuya
estrategia describimos en el lado derecho del modelo de
negocio) debemos realizar una serie de actividades
(lado izquierdo). Una de las ms claras es el hecho de
consumir diversos recursos.
Lo primero que tendremos que hacer es pensar qu tipo
de recursos requerimos: Fsicos?, Intelectuales?,
Humanos?, Financieros?
Tambin piensa en los principales recursos necesarios,
del producto, en cantidad e intensidad
De qu est hecho el producto?
Cul es su materia prima bsica?
Cules son los dems recursos necesarios?
7.
Actividades clave
De forma similar a lo comentado en el punto

anterior, para entregar la propuesta de valor
debemos llevar una serie de actividades clave
internas (tpicamente abarcan los procesos de
produccin, marketingetc).
stas son las actividades que nos permiten
entregar a nuestro cliente la propuesta de valor a
travs de una serie de canales y con un tipo
concreto de relaciones.
Qu actividades debe desarrollar el

departamento de produccin en relacin a
la manufactura del producto?: Nmero de
elementos a producir?, Distribucin de
tareas?,
Compras?,
Das
de
produccin?,
Almacenamiento?,
Inventario?, Empaque?, Forma de
relacin con mercadotecnia?, Pruebas de
caducidad?
Qu actividades debe desarrollar el

departamento de mercadotecnia en relacin
a la venta del producto?: Relacin con
produccin?,
Etiqueta?,
Embalaje?,
Distribucin en puntos de venta?,
Publicidad?, Promocin?, Visitas a
clientes potenciales?
Qu
actividades
administrativas
/financieras deben de realizarse a fin de
que los dems departamentos puedan
realizar su trabajo?: Disponibilidad de
efectivo?, Costos?, Pagos de impuestos
y personal?, Clarificar la misin, la visin y
los valores empresariales?, Lneas de
autoridad y comunicacin?, Reglamento
de trabajo?, Contratacin del personal?
37
8.
38
Alianzas
En ste apartado se definen las alianzas necesarias
para ejecutar nuestro modelo de negocio con
garantas, que complementen nuestras capacidades
y potencien nuestra propuesta de valor, optimizando
de esa forma los recursos consumidos y reduciendo
la incertidumbre.
Hay alguna empresa que pueda ser mi

proveedor, mi vendedor?
Existe alguna empresa que me permita
optimizar en proceso, materia prima,
empaque, distribucin?
Finalmente, pregunta:
Lo que ellos hacen y como ellos lo hacen,
podra mejorar mi producto y asegurarme
una mejor calidad?
Me reduce el riesgo y lo incierto?
Si alguna respuesta es afirmativa ya sabes que

tienes que hacer una alianza.
9.
Estructura de costos
En ste caso se trata de modelar la estructura de

costos de la empresa, habitualmente apalancada en
las actividades y recursos descritos en los puntos
anteriores.
Se trata de conocer y optimizar costos fijos,
variables para intentar disear un modelo de
negocio que pueda ser escalable a una gran
empresa.
Esta rea es una donde ms se puede innovar.
Cules son mis gastos administrativos? Los
que debo tener y los que puedo recortar
Cul es el costo fijo del producto?
Cules son los costos variables?
Cul es el punto de equilibrio?
Qu puedo hacer para alcanzar el punto de
equilibrio disminuyendo mis costos?
Qu costos debo considerar para escalar el
producto?
39
Ahora consideremos el proceso de lluvia de ideas de acuerdo a como lo presenta

Alcaraz (2002) en El Emprendedor de xito. El autor seala que en los recorridos
que hagas de tu casa a la escuela o a tu trabajo observes con detenimiento las
carencias de cosas o negocios que deberan existir y que solucionaran un problema
a la comunidad. Estas observaciones debern plasmarse en un cuadro que permita
sistematizar las observaciones (Tabla 3): Los pasos para esto son:
A partir de una lluvia de ideas de las observaciones hechas en tus
recorridos por la ciudad, o tu colonia, enlista al menos diez carencias de
productos o servicios que seran una buena oportunidad de negocio.
En la siguiente columna, escribe alguna caracterstica del producto.
Finalmente, escribe la necesidad o problema que el producto satisface.
Tabla 3
Sistematizacin de ideas posibles
Producto o servicio
Caractersticas
Necesidad o
que satisface
problema
1.
2.
3.
4.
9.
10.
Fuente: Alcaraz, R. (2002). El emprendedor de xito. p. 3
Es importante valorar las ideas utilizando ciertos criterios. Alcaraz sugiere como
criterios: nivel de innovacin, mercado potencial, conocimiento tcnico y
requerimiento de capital. Se pone una calificacin que va del 1 al 5, siendo 5 el de
mayor peso, es decir que cumple ms satisfactoriamente con el criterio evaluado.
La suma de los pesos otorgados a cada criterio dar el valor de la idea (Tabla 4).
Se pueden elegir otros criterios como: facilidad de obtener las materias primas,
tiempo de aprendizaje, etc., o bien utilizar los que se presentan y en la segunda
oportunidad utilizar unos nuevos.
40
Tabla 4
Evaluacin de ideas posibles, primera ronda
Criterios
Nivel
de Mercado
innovacin potencial
Conocimiento Requerimiento
Total
tcnico
de capital
Ideas
1.
2.
3.
4.
10.
Es importante escoger las 5 ideas que hayan obtenido el mayor peso. Considerar
unos nuevos criterios y volver a realizar el procedimiento (Tabla 5). Estos nuevos
criterios de evaluacin puedes comentarlos con un asesor o empresario.
Nuevamente se escoge la idea que haya obtenido el mayor puntaje.
Tabla 5
Evaluacin de ideas posibles, segunda ronda
Criterios Barreras
Disponibilidad
culturales
Costo del
Tiempo de
de
materia
Total
del
producto
fabricacin
prima
Ideas
mercado
1.
2.
3.
4.
5.
Una vez seleccionada la idea, el autor te pide que describas la idea lo ms
explcitamente posible. No se trata de andar por las ramas. Si eres una empresa de
servicios no escribas Dar servicio. Si vas a dar servicio de mantenimiento a
equipos de cmputo, escribe la razn por la que hoy en da es importante tener
actualizados los sistemas y luego enlista los servicios que forman parte de tu trabajo
como: actualizacin de sistemas operativos IOS, Windows; vacunacin de equipos,
etc
Una vez descrita la idea, se te pide que redactes el problema o necesidad que
satisface tu producto. Eso demostrar la importancia que tiene tu idea. Este primer
paso concuerda dentro del Modelo Canvas en la PROPUESTA DE VALOR.
41
2.2.2. Establecer el giro y alcances del Proyecto.

De acuerdo al Modelo Canvas, el giro y el alcance del proyecto te lo da la definicin
del proyecto y el segmento de clientes. Tener una clara respuesta de para quin y
para qu necesidad estamos realizando este producto?
De acuerdo al Modelo de Alcaraz, para determinar el giro de la empresa debemos
tener muy claro cul es el objeto u ocupacin principal.
Rise (2006), seala que las empresas pueden clasificarse de acuerdo a su actividad,
origen de su capital, y magnitud. Existen tambin criterios aportados por la Secretaria
de Economa o Nacional Financiera.
1. Por su actividad o giro.
Industriales. La actividad primordial de este tipo de empresas es la produccin de

bienes mediante la transformacin y/o extraccin de materias primas. Estas a su vez
se clasifican en:
Extractivas: que se dedican a la extraccin de recursos naturales, ya sea
renovables o no renovable.
Manufactureras: aquellas que transforman las materias primas en
productos terminados y pueden ser productoras de bienes de consumo
final o de produccin.
Agropecuarias: cuya funcin es la explotacin de la agricultura y la
ganadera.
Comerciales. Son intermediarios entre el productor y el consumidor, su funcin
primordial es la compra venta de productos terminados. Se pueden clasificar en:
Mayoristas: aquellas que efectan ventas en gran escala a otras empresas
tanto al menudeo como al detalle. Ejemplo: Bimbo, Nestl, Jersey, etc.
Menudeo: los que venden productos tanto en grandes cantidades como
por unidad ya sea para su reventa o para uso del consumidor final.
Ejemplo: Sams Club, Cosco, Aki, etc
Minoristas o Detallistas: son los que venden productos en pequeas
cantidades al consumidor final. Ejemplo: Comercial Mexicana, Walmart,
Chedraui, etc.
Comisionistas: Se dedican a vender mercancas que los productores dan
en consignacin, percibiendo por esta funcin una ganancia o comisin.
Servicios. Como su nombre lo indica son aquellos que brindan servicio a la

comunidad y pueden tener o no fines lucrativos. Se pueden clasificar en:
Servicios pblicos varios (comunicaciones, energa, agua)
42
Servicios privados varios (servicios administrativos, contables, jurdicos,

asesora, etc).
Transporte (colectivo o de mercancas)
Turismo
Instituciones financieras
Educacin Salubridad (Hospitales )
Finanzas y seguros
2. Por el origen del capital.
Dependiendo del origen de las aportaciones de su capital y del carcter a quien se

dirijan sus actividades las empresas pueden clasificarse en:
Pblicas. En este tipo de empresas el capital pertenece al Estado y generalmente su
finalidad es satisfacer necesidades de carcter social. Las empresas pblicas
pueden ser las siguientes:
a. Centralizadas: es cuando los organismos de las empresas se integran en
una jerarqua que encabeza directamente el Presidente de la Repblica,
con el fin de unificar las decisiones, el mando y la ejecucin. Ejemplo: Las
secretaras de estado, Nacional Financiera (Nafin)
b. Desconcentradas: aquellas que tienen determinadas facultades de
decisin limitada, que manejan su autonoma y presupuesto, pero sin que
deje de existir su nexo de jerarqua. Ejemplo: Instituto Nacional de Bellas
Artes.
c. Descentralizadas: aquellas en las que se desarrollan actividades que
competen al estado y que son de inters general, pero que estn dotadas
de personalidad, patrimonio y rgimen jurdico propio. Ejemplo: I.M.S.S,
CFE., ISSSTEY, Banco de Mxico.
d. Estatales: aquellas que pertenecen ntegramente al estado, no adoptan
una forma externa de sociedad privada, tiene personalidad jurdica propia,
se dedican a una actividad econmica y se someten alternativamente al
derecho pblico y al derecho privado. Ejemplo: Ferrocarriles, DIF Estatal,
Issstey.
e. Mixtas y Paraestatales: en las que existe la coparticipacin del estado y los
particulares para producir bienes y servicios. Su objetivo es que el estado
tienda a ser el nico propietario tanto del capital como de los servicios de
la empresa. Ejemplos: Aeropuertos y Servicios Auxiliares, Caminos y
Puentes Federales.
Privadas. Lo son cuando el capital es propiedad de inversionistas privados y su

finalidad es 100% lucrativa.
a. Nacionales: cuando los inversionistas son 100% del pas.
b. Extranjeros: cuando los inversionistas son nacionales y extranjeros.
c. Trasnacionales: cuando el capital es preponderantemente (que tiene ms
43
importancia) de origen extranjero y las utilidades se reinvierten en los

pases de origen.
3. Por la magnitud de le empresa.
Este es uno de los criterios ms utilizados para clasificar a las empresas, el que de
acuerdo al tamao de la misma se establece que puede ser micro, pequea,
mediana o grande. Existen mltiples criterios para determinar a qu tipo de empresa
pueden pertenecer una organizacin, tales como:
a. Financiero. El tamao se determina por el monto de su capital.Personal
Ocupado. Este criterio establece que una empresa pequea es aquella en la
que laboran menos de 250 empleados, una mediana aquella que tiene entre
250 y 1000, y una grande aquella que tiene ms de 1000 empleados
b. Ventas. Establece el tamao de la empresa en relacin con el mercado que la
empresa abastece y con el monto de sus ventas. Segn este criterio una
empresa es pequea cuando sus ventas son locales, mediana cuando son
nacionales y grande cuando son internacionales.
c. Produccin. Este criterio se refiere al grado de maquinizacin que existe en el
proceso de produccin; as que una empresa pequea es aquella en la que el
trabajo del hombre es decisivo, es decir, que su produccin es artesanal
aunque puede estar mecanizada; pero si es as generalmente la maquinaria
es obsoleta y requiere de mucha mano de obra. Una empresa mediana puede
estar mecanizada como en el caso anterior, pero cuenta con ms maquinaria
y menos mano de obra.
La Secretaria de Economa determin en el Diario Oficial de la Federacin del 30 de
junio de 2009 la estratificacin de las empresas considerando dos criterios de los
sealados: nmero de trabajadores y rango de ventas anuales. (Ver Tabla 6)
Tabla 6
Estratificacin de empresas de acuerdo a la Secretara de Economa
Tamao
Sector
Rango de nmero de
trabajadores
Rango de monto de
ventas anuales (mdp)
Micro
Todas
Hasta 10
Hasta $4
Tope
mximo
combinado*
4.6
Pequea
Mediana
Comercio
Industria y
servicios
Comercio
Servicios
Industria
Desde 11 hasta 30
Desde 11 hasta 50
Desde 31 hasta 100
Desde 51 hasta 100
Desde 51 hasta 250
44
Desde $4.01 hasta

$100
Desde $100.01 hasta
$250
93
95
235
250
*Tope mximo combinado= (Trabajadores) X 10% + (Ventas anuales) X 90%
Fuente: Diario Oficial de la Federacin 30 de junio de 200

4. Otros criterios
Criterios Econmicos. Segn este criterio las empresas pueden ser:

a. Nuevas: dedicadas a la manufactura o fabricacin de mercancas que no
se producen en el pas, siempre que no se trate de meros sustitutos de
otros que ya se produzcan en este y que contribuyen en forma importante
en el desarrollo econmico del mismo.
b. Necesarias: cuyo objeto es la manufactura o fabricacin de mercancas
que se producen en el pas de manera insuficiente para satisfacer las
necesidades del consumo nacional, siempre y cuando el mencionado
dficit sea considerable y no tenga un origen en causas transitorias.
c. Bsicas: consideradas primordiales para una o varias actividades de
importancia para el desarrollo agrcola o industrial del pas.
d. Semibsicas: las que producen mercancas destinadas a satisfacer
directamente las necesidades vitales de la poblacin.
Criterios de Constitucin Legal. De acuerdo con el rgimen jurdico en que se
constituya la empresa, sta puede ser: Sociedad Annima (S.A.); Sociedad de
Responsabilidad Limitada (S. R. L.); Sociedad Cooperativa (S. Coop); Sociedad en
Comandita Simple (S. C. S.); Sociedad en Comandita por Acciones (S. C. A.); y
Sociedad en Nombre Colectivo.
Se podra decir que estos primeros pasos equivalen a los apartados de Descripcin
de la empresa y de Ubicacin y tamao dentro del modelo presentado por Alcaraz
(2002).
2.2.3. Desarrollar la imagen del producto y/o servicio.

La imagen de tu empresa, o imagen corporativa como es usual llamarle representa
un elemento de gran importancia porque puede transmitir con gran fuerza un
mensaje que se posiciona en la mente de los clientes.
Y si logras posicionarte en la mente de tu cliente, entonces habrs logrado ventajas
sobre tus competidores y tus utilidades se incrementarn. De all que las grandes
45
corporaciones invierten millones de dlares en crear, mantener y renovar

constantemente la imagen de sus empresas porque conocen y entienden el poder
que hay en este factor.
El nombre de tu empresa. El nombre comercial que le das a tu negocio es de mucha
importancia probablemente porque este ser usado para todos los fines de la
compaa. Desde tarjetas de presentacin y papelera en general, hasta las
estrategias de publicidad, mercadeo y todo lo que tenga que ver con el
posicionamiento mercadolgico de tu empresa. El nombre de tu empresa puede
elegirse de distintas formas, ya sea que represente lo que haces o bien algn
nombre creativo que sea corto y fcil de recordar para tus consumidores.
Y aunque pareciera una tarea muy simple, en la realidad es un proceso que puede
tomar muchas horas y cientos de hojas de papel antes de encontrar el nombre
perfecto. Por qu?
Por varias razones. La primera de ellas es porque un negocio es como tu tesoro ms
preciado, es all donde has invertido todos tus ahorros y seguramente todos tus
sueos. Segundo, porque el nombre de tu compaa ser la tarjeta de presentacin
que dar la primera impresin a tus clientes, factor que lo hace sumamente
importante para el xito.
Y tambin porque trascender con el tiempo mientras esta nace, crece y se convierte
en una gran corporacin. He aqu algunas ideas.
1. Nombres que lleven tu apellido. Una forma simple y formal al elegir el nombre
2.
3.
4.
5.
puede ser utilizar tu nombre o apellidos o bien utilizar combinaciones que lo

incluyan. Ejemplos: Hermanos Copher, Mac Donalds, Mercedes Benz, Ford,
Wendys, Ferrari, etc.
Nombres que hagan referencia directa a tu producto. Si tu especialidad es un
producto y deseas que todos lo sepan a primerea vista, esta es una estrategia
que funciona. Ejemplos: Burger King (hamburguesas), Pizza Hut (Pizza),
Multirepuestos, Mundo Plstico, La Casa de las Velas, etc.
Elige un concepto. Es decir, un nombre que signifique mucho ms que un
producto, algo que pueda hacer referencia a calidad, precio o beneficios.
Ejemplos: Payless Shousource (zapatos econmicos), Maxibodegas (de todo),
Prefiero (conveniencia), Lee Shoes (zapatos), Pginas amarillas (directorio),
etc.
Elige un nombre creativo. En este caso puedes elegir una palabra o trmino
con o sin un significado especial al cual t le dars el concepto con el pasodel
tiempo y la conformacin de tu propia marca. Ejemplos: Yahoo!, Google,
Michellin, Starbucks, Toyota, Cetron, etc.
Incluye tu regin en el nombre. Esto te permitir enfocarte en un sector o
regin especial para tu negocio. Ejemplos: American Airlines, Europa Motors,
Central de Repuestos Mexicanos, Telmex, etc.
46
Reafirmando lo anterior, Alcaraz (2002, p. 10) seala con respecto a la eleccin del
nombre que este debe contemplar las siguientes caractersticas: descriptivo,
original, atractivo, claro y simple, significativo y agradable. Se sugiere hacer una lista
de nombres y valorarlos de acuerdo a estos criterios. El nombre asociado al mayor
puntaje es el elegido. Despus habr que redactar el motivo para utilizar el nombre
escogido. Se analiza por qu si es adecuado para lo que la empresa quiere
proyectar en el mercado.
Un logo nico. El logotipo de la empresa es muchas veces tomado a la ligera, sin
embargo, el logo puede ser algo as como la piedra angular de la estrategia de
mercadeo de tu negocio. Un buen logo transmite visualmente un mensaje, una idea o
bien sirve para que las personas asocien lo que tu negocio es y puedan recordarlo
con facilidad. Uno de los ejemplos ms comunes del poder de un logo es el de
Harley Davidson, Sabas que hay gente que ha llegado a tatuarse en sus brazos
este logo? En esencia, un buen logotipo debe ser simple, prctico, consistente,
memorable y adaptable.
Selecciona los colores de tu empresa. Los colores definen la identidad de tu
negocio. No es lo mismo una imagen basada en colores rojo y naranja que otra
basada en tonalidades verdes porque la primera transmite intensidad mientras que la
segunda refleja paz y relajacin. De hecho, existe toda una ciencia que estudia la
psicologa de los colores y la forma como los seres humanos percibimos emociones
a travs de ellos. Ya sea que tengas un puesto de caf, un gimnasio, una academia
de msica o un centro de llamadas, tu negocio debe tener y transmitir una imagen a
travs de los colores que haga conjunto con el logo. As que selecciona
cuidadosamente estos colores y utilzalos constantemente para tus clientes perciban
el mensaje integralmente.
Elige un slogan que venda. El slogan es una especie de herramienta
complementaria en tu estrategia de marketing que contribuye a crear una imagen. El
slogan resume en una sola frase lo que entregas a tus clientes. Hay diferencia entre
las compaas que tienen un slogan y las que no, porque un buen slogan
definitivamente vende.
Crea una cultura de servicio al cliente. Todos los puntos anteriores tienen que ver
con aspectos de imagen subjetivos. Sin embargo, hay un elemento fundamental que
define en un 80% lo que es tu compaa y es: la gente. Tus colaboradores o
empleados. Ellos, son quienes tienen contacto directo con el cliente y son las
personas que llevan en sus hombros la importancia de transmitir una imagen
correcta. De hecho puedes tener una gran presencia fsica, con un buen nombre, un
gran logo y colores seleccionados, pero el primer contacto de unempleado con el
cliente, puede derribar todo ello, sino se tiene una verdadera cultura de servicio. Si
en algo vale la pena invertir recursos es en entrenar a tu personal para que impacten
con un servicio extraordinario y ello, te aseguro, si genera utilidades!.
47
Crea un sitio web de tu empresa. Estamos en el siglo XXI y hoy en da la mayora de

empresas necesitan presencia en internet, de hecho existe un mercado al que no
ests llegando sino tienes presencia en la web. Personalmente cuando busco algn
servicio, antes de recurrir a las pginas amarillas voy al Internet y en 2 minutos
espero encontrar alguna empresa que ofrezca lo que busco. Si existen 20 empresas,
pero solo 3 tienen pgina web, seguramente elegir entre esas 3 y el mundo ahora
funciona as. Crear una pgina para tu negocio puede tomarte unas cuantas horas y
no necesitas un gran conocimiento para hacerlo y si necesitas ayuda profesional, hay
muchas personas conocedoras que pueden ayudarte sin que represente una gran
inversin pero si, muchos beneficios.
Imagen personal de tus colaboradores. La presencia de los empleados es
fundamental. Cualquiera que sea tu negocio, define una imagen para ellos,
especialmente para quienes tienen contacto directo con tus clientes. Selecciona
cuidadosamente los uniformes donde corresponda y asegrate que estas personas
sean impecables en su presentacin personal. Alguna vez has tenido que elegir
entre 2 restaurantes para cenar? Claro, la comida es un elemento primordial, pero la
atencin y la presentacin de quienes atienden tambin lo es. Siempre elegimos el
lugar donde nos hacen sentir mejor y donde las personas se ven mejor. Lo mismo
puede ocurrir al momento de elegir un taxi, una tienda de ropa, un colegio o hasta un
servicio de mudanzas. Cuida celosamente la imagen personal de tus empleados.
En resumen, la imagen de tu empresa debe impregnarse en todas partes: en los
uniformes, en la papelera, en tu publicidad, en la mente de tus colaboradores y de
tus clientes, y hasta en tu corazn. Cmo quieres que tus clientes te vean? Esa es
una pregunta fundamental, y recuerda una adecuada imagen de tu empresa puede
ser la clara diferencia entre el xito y el fracaso.
48
2.2.4. Desarrollar los planes de las reas funcionales.

Generalmente una empresa consta de al menos 5 reas funcionales bsicas de
trabajo:
1. rea de Direccin General de la empresa
2. rea de Administracin
3. rea de Mercadeo y Ventas
4. rea de Produccin
5. rea Contable y Financiera
Para el programa Emprendedor se han agrupado en tres:
rea Directiva incluye: Administracin y Recursos Humanos,
rea Operativa: Mercadotecnia y Produccin, y
rea Financiera: Contable y Financiera.
rea de Direccin General de la Empresa
Esta consiste en la cabeza de la empresa. En las pequeas empresas es el
propietario y es muchas veces, el nico quien sabe hacia dnde va la empresa y
establece los objetivos de la misma. Suele basarse en su plan de negocios, sus
metas personales y sus conocimientos por lo que toma las decisiones en situaciones
crticas. Muchas veces es el representante de la empresa y quien lleva las finanzas
de la misma. Adems debe mantener unidad en el equipo de trabajo y un ambiente
de cordialidad y respeto en la empresa para motivar a los trabajadores de la misma.
Muchas empresas exitosas se deben a una excelente relacin entre el equipo de
trabajo y una comunicacin constante, respetuosa y honesta entre los miembros que
conforman la empresa. Recuerde que muchas veces, las personas pasan ms
tiempo de su vida en la empresa donde trabajan que en sus propios hogares. Un
trabajador que se identifica y se siente orgulloso de trabajar en un lugar, transmitir
ese orgullo hacia los clientes.
rea de Administracin y Operaciones
Esta rea toma en cuenta todo lo relacionado con el funcionamiento de la empresa.
Es la operacin del negocio en su sentido ms general. Desde la contratacin del
personal hasta la compra de insumos, el pago del personal, la firma de los cheques,
verificar que el personal cumpla con su horario, la limpieza del local, el pago a los
proveedores, el control de los inventarios de insumos y de produccin, la gestin del
negocio son parte de esta rea. Por lo general, es el emprendedor o propietario
quien se encargar de esta rea en su fase inicial.
Ms adelante puede contratar un administrador para que lleve la operacin del
negocio sin que usted, como propietario est presente todo el tiempo.
rea Contable y Financiera
Toda empresa debe llevar un sistema contable en el que se detallen los ingresos y
49
egresos monetarios en el tiempo. Adems, se debe declarar y cancelar

peridicamente, ante la Superintendencia de Administracin Tributaria SAT los
impuestos segn los resultados de los libros contables que la empresa lleva. La
emisin de facturas, las proyecciones de ingresos por ventas y los costos asociados
con el desarrollo del negocio son tomados en cuenta en esta rea. La empresa
puede escoger ser una empresa individual o comerciante individual, por lo que el
mismo propietario puede llevar los registros contables o bien contratar a una persona
dedicada a esta disciplina: Un contador o contadora. Algunas firmas de asesora
contable ofrecen estos servicios, aunque existen pginas web (ejemplo:
www.infomipyme.com) donde se detalla la forma de llevar los libros contables
necesarios para una pequea empresa.
rea de Mercadeo y Ventas
En esta rea se detallarn las funciones, capacidades y cualidades de quien ser el
responsable y el personal involucrado en la estrategia de mercadeo del negocio, es
decir, la publicidad, el diseo del empaque y la marca del producto o servicio, la
distribucin del mismo y el punto de venta, la promocin y la labor de ventas. Aqu se
podr incluir a la persona que atender en el mostrador a las personas o bien quien
se dedique a vender el producto de puerta en puerta si esa es la forma de venta
establecida en el negocio.
rea de Produccin
En una fbrica que produce velas aromticas, se estipulan los operarios y
trabajadores que manufacturan las velas, quienes las empacan, etc. En un
restaurante, la persona que cocinar y las personas que atendern las mesas estn
dentro de esta rea aunque pueden ser puestas en el rea de operacin, es ms
apropiado el rea de produccin pues en este caso se est produciendo un servicio
al cliente: su alimentacin. En una venta de artculos de consumo, por no ser
produccin, los encargados del despacho pueden ir bajo el rea de administracin y
operaciones.
50
2.2.5. Desarrollar e Integrar las estrategias de las reas funcionales.

Despus de haber establecido quienes son los clientes, la propuesta de valor y
muchos de los elementos del modelo Canvas, las siguientes tareas tienen que ver
con una declaracin escrita de las expectativas del negocio. Algunas de estas
primeras cosas que la empresa tiene que definir le permitirn generar estrategias
para cada una de las reas funcionales, orientando el trabajo de cada una y por
ende, lograr el objetivo comn.
1. Misin de la empresa. Esto significa que habr que declarar el propsito o
motivo por el cual la empresa existe y ayuda a dar sentido a las actividades
de la empresa. La misin debe ser amplia, motivadora y congruente. Y
debe responder a Qu hacemos? (refirindose a la necesidad o problema
que se atiende; Para quin? (el cliente que esperamos alcanzar); y
Cmo lo hacemos? (forma en la que ser satisfecha la necesidad).
2. Objetivos de la empresa. Los objetivos permiten alcanzar la misin. Podra
decirse que son los escalones que nos permiten llegar a un segundo piso.
Las caractersticas principales de los objetivos son que se pueden alcanzar
en un plazo determinado, proporcionan lneas de accin especficas, son
cuantificables y son claros y entendibles para todos.
3. Anlisis de la industria o sector. Este es el estudio que se hace sobre las
condiciones en las que se encuentra la industria o sector en la que se
estar desarrollado la empresa. Se establecen las empresas
internacionales que se dedican a esto, los apoyos gubernamentales, las
empresas mexicanas, la tasa de participacin en el mercado, etc.
Se define Estrategia como la capacidad de prever, planear y tomar decisiones en un
entorno complejo e incierto. Dependiendo de la estrategia se fijarn polticas,
objetivos (especialmente los de a largo plazo), y planes de actuacin (planes
estratgicos) a fin de mantener y mejorar la competitividad.
Las estrategias pueden construirse en tres niveles diferentes:
1. Como empresa. Decidiendo en qu sectores econmicos y divisiones
empresariales.
2. Propias de la Direccin. Guardan una relacin ntima y clara con las
empresariales.
3. Por reas funcionales. Tienen que presentarse unidas y lgicas a las
empresariales y de la direccin.
51
Entre los enfoques de la estrategia empresarial se encuentran las estrategias

competitivas:
CALIDAD
COSTE
DIFERENCIACIN
INNOVACIN
FIABILIDAD
TIEMPO
FLEXIBILIDAD
SERVICIO
El proceso para el establecimiento de la estrategia comprende as tres etapas:

1. Diagnstico estratgico. Comprende el previo anlisis del entorno
general, el sector econmico, clientes, competencia y situacin interna.

2. Objetivos de la empresa.
3. Evaluacin y seleccin de estrategias. Entre los elementos a considerar
est la Cadena de Valor; Matriz de posiciones, Efecto Experiencia en las
tareas, y Ciclo de vida del producto o proceso.
Estrategias de Mercado
Para el rea Operativa una actividad a la que debe enfocar su pensamiento es a definir estrategias de ventas, para ello es conveniente realizar un Plan de Promocin. A
modo orientativo el Plan debe realizarse en 7 etapas o pasos.
1. Anlisis de situacin. Aporta los elementos que ayudan a definir el Plan:
Misin, objetivos y estrategia de la empresa. Capacidades y Resultados transferibles.
Situacin del sector en el que operar la empresa. Tendencias del mercado.
Actores clave. Empresas, Centros de Investigacin, Asociaciones, Clusters.
Marco en el que se desenvuelve el Plan de Promocin (polticas de comunicacin institucionales, valor de la marca, existencia de catlogo, promociones).
2. Segmentacin de la poblacin objetivo. Estructura los grupos de poblacin objetivo de acuerdo a la estrategia de la empresa, definiendo el perfil de cada uno de
los grupos que hemos definido como nuestros clientes potenciales, puede ser por
sectores. En este sentido, deben identificarse los clientes fidelizados.
3. Objetivos del Plan de Promocin. Los objetivos del Plan de Promocin deben ser
medibles e incidir en cada segmento objetivo sobre los tres estados bsicos del
receptor de la comunicacin:
52
Objetivos cognitivos: Llamar la atencin, informar y recordar. Notoriedad.

Objetivos afectivos: Aumentar el inters y mejorar actitudes
Objetivos comportamentales: Persuadir para contratar, lograr y sostener fieles
4. Instrumentos de promocin. El Plan debe combinar diversos instrumentos, alcanzando los segmentos claves y transmitir un nico posicionamiento. Algunos instrumentos pueden ser:
Material promocional
Publicidad
Noticias
Promocin de ventas (descuentos, paquetes, early adopters)
Eventos (jornadas, ferias, congresos)
Relaciones pblicas (visitas)
5. Plan de Actividades de Promocin. El Plan debe explicitar cul es su alcance
temporal y, para cada segmento objetivo plantear los objetivos a alcanzar, especificando las capacidades o resultados a promocionar (si procede), los instrumentos a utilizar y los plazos en que van a ser utilizados. Puedes utilizar una tabla
as:
Segmento Objetivo
Objetivo
Instrumento
Cundo
6. Presupuesto. Valoracin del coste global que supone el Plan para la Estructura,
y como piensa financiar su ejecucin (recursos, medios, etc.). Identificar los medios y recursos de los que dispone la Estructura de Investigacin incluyendo personal de promocin, gestin o administracin de I+D.
7. Seguimiento, evaluacin y retroalimentacin. Es importante seguir la efectividad
e impacto de las iniciativas de comunicacin para asegurar que la comunicacin
es clara, consistente y efectiva. En caso de ser posible, convendra definir los
mecanismos formales e informales para evaluar el impacto de las comunicaciones de la Estructura de Investigacin. Y as tener en cuenta el feedback de los
grupos de pblico objetivo en los esfuerzos de comunicacin futuros.
53
2.2.6. Integracin de capital humano y asignacin de tareas por reas.

Sistema Administracin de Recursos Humanos
Los cimientos de la gestin total de calidad se construyen con una administracin de
personal avanzada, que promueva la creacin de condiciones laborales que apunten
hacia el mejoramiento continuo de motivacin y entrenamiento de los trabajadores,
es decir, de la calidad humana de la empresa.
La calidad humana como ventaja competitiva, no se importa, sino que se hace en la
misma empresa, mediante la modernizacin de la gestin humana. La reconversin
de las organizaciones no puede darse exclusivamente comprando maquinaria,
equipo sofisticado en administracin y produccin, sino adquiriendo tambin nuevas
formas de considerar al ser humano.
La administracin debe coordinar los recursos humanos y los recursos materiales
para conseguir los objetivos. Partiendo de esto se toman en cuenta cuatro elementos
bsicos:
Logro de objetivos
Por medio de personas
Utilizando tecnologa
En una organizacin
La tarea de la administracin consiste bsicamente en integrar y coordinar los
recursos organizacionales unas veces cooperativos, otras veces conflictivos , tales
como personas, materiales, dinero, tiempo, espacio, etc.
Por la naturaleza compleja y amplia de la administracin de Recursos Humanos, que
tiene como propsito garantizar la eficiencia y la eficacia de la participacin del
personal en el xito empresarial, se requiere considerar por los menos los siguientes
elementos:
1. Reclutamiento de personal
2. Seleccin de personal
3. Descripcin y anlisis de puestos
4. Evaluacin del desempeo de personal
5. Sistemas de compensacin
6. Plan de Beneficio Social
7. Higiene y Seguridad en el Trabajo
8. Capacitacin y Desarrollo de personal
Las personas y las organizaciones estn implicadas en una interaccin compleja y
continua; las personas pasan la mayor parte de su tiempo en las organizaciones, de
las cuales dependen para vivir, y stas a su vez, estn conformadas por personas sin
las que no podran existir. Sin las personas y sin las organizaciones no habra
Administracin de Recursos Humanos.
54
Una organizacin slo existe cuando dos o ms personas se juntan para cooperar
entre s y alcanzar objetivos comunes, que no pueden lograrse mediante la iniciativa
individual.
Al seleccionar a una persona para el puesto, el encargado de la Administracin de
los Recursos Humanos deber cuestionarse si esta persona es la persona ptima
dentro del grupo para el puesto que se le quiere dar por encargo. Analice por tanto
cules son los conocimientos, habilidades, actitudes y destrezas que los miembros
pueden ofrecer y entonces contrtelo para esa tarea.
55
2.2.7. Determinar las fuentes de Financiamiento para inicio de operaciones

Este punto podra resultar de entrada bastante obvio, pero sin embargo solemos ser
muy conservadores a la hora de disear la estrategia de ingresos, donde solemos
optar casi siempre por la venta directa es decir, ingresos por transacciones
resultantes de pagos de los clientes de una sola vez. Pero tambin deberamos
considerar los ingresos recurrentes derivados por la propuesta de valor que
representa nuestro producto o por la informacin postventa a travs de la atencin al
cliente.
Existen muchos ejemplos de negocios innovadores que consiguen sus ingresos a
travs de otros mecanismos como: Cuotas por uso del producto, suscripciones,
prstamos, rentas y arrendamientos, licencias, corretajes y publicidad. Es importante
analizar que no todo son las simples ventas directas. As que pregntate de qu
otra manera puedo obtener recursos para mi empresa?
De acuerdo a la Revista Expansin obtener financiamiento es una herramienta que
las Pequeas y Medianas Empresas (Pymes) deben manejar de forma adecuada, ya
que adems de proveerlas de capital esta opcin les permite asegurar la continuidad
del negocio.
El acceso al financiamiento est estrechamente relacionado con la capacidad de
estas compaas de mantener un ingreso constante de capital, ya que su margen de
ahorro no les permite funcionar por mucho tiempo sin obtener financiamiento.
Y aunque este ao se percibe de mayor bonanza econmica los pequeos
empresarios deben tomar en cuenta varios aspectos para saber dnde y cmo
conseguir el mejor crdito a su disposicin, dice el socio director de ArcCanto Banca
de Inversin Pyme, Victor Caldern.
"Las Pymes son la columna del crecimiento de nuestro pas, por lo que su acceso al
financiamiento es clave para Mxico," dice el director general adjunto de Factoring
Corporativo, Joaqun Gonzlez.
Para mejorar las oportunidades de financiamiento las empresas deben mejorar la
eficiencia del negocio y mantener una organizacin bsica a travs de la
contabilidad, aseguran los expertos.
Por ello entre un 10 y 15% se estn animando a pedir asesora especializada y
contratar servicios de consultora, dice el socio lder de Asesora de Negocios de
PricewaterhouseCoopers (PwC), Juan Sols.
56
Antes de elegir alguna opcin existen algunos consejos bsicos que las empresas
deben tomar en cuenta para seleccionar el mejor servicio financiero y sacar provecho
del crdito:
1. Objetivos claros: Antes de comenzar con la bsqueda de fuentes de
financiamiento, las Pymes deben analizar sus necesidades financieras con
base en los objetivos del negocio. Para ello es til preguntar: para qu
necesito financiamiento?, cunto necesito?, durante cunto tiempo? Los
especialistas recomiendan hacer un anlisis detallado sobre el actual y
futuro estado financiero de la empresa, ya que ste es el primer paso para
conseguir el servicio financiero ms conveniente.
2. Empatar necesidades con servicios financieros: Existe una amplia carpeta
de servicios financieros, por lo que la comparacin y conocimiento son
necesarios, as que resiste a la tentacin de elegir el primero que consultes
y ve ms all. Por ejemplo, para las Pymes cuyo periodo de cobro de
facturas es muy extenso, lo que provoca que estn sin liquidez durante un
lapso de tiempo que puede afectar sus operaciones, lo ms recomendable
es acudir al factoraje financiero, ya que esta opcin les brinda
financiamiento instantneamente al comprar sus facturas por cobrar.
3. Ante todo, el orden: Una vez se haya seleccionado el servicio financiero, lo
principal es poner orden en toda la documentacin operacional, fiscal,
crediticia y financiera. Las empresas que brindan crdito generalmente
buscan Pymes que muestren que son muy meticulosas al momento de
manejar sus finanzas y obligaciones fiscales.
4. Seleccionar al mejor acreedor: Las Pymes tienen que hacer una ardua
investigacin sobre qu empresa sera la mejor opcin que les brinde el
servicio financiero que necesitan. Los aspectos que tienen que tomar en
cuenta son el tiempo que la empresa crediticia opera en el mercado, su
cartera de clientes, rapidez en el proceso de aprobacin del crdito y
fondeo, y su flexibilidad. Tambin es importante que la empresa crediticia
tenga un conocimiento comprobado de la industria del sector, ya que
tendr una mayor sensibilidad ante las necesidades de este tipo de
empresas.
5. Hacer un plan de pago antes de adquirir el crdito: Una vez que la Pyme
seleccion el servicio financiero y el proveedor de ste, la empresa tiene
que hacer una estrategia financiera para modificar su presupuesto de tal
forma que incluya los pagos mensuales, bimestrales o semestrales en
retorno al crdito que adquiri. Esta planeacin a priori es vital para tener
un balance financiero sano que brinde escenarios de corto y largo plazo en
los cuales los empresarios puedan ver claramente la liquidez que tendrn
sus empresas una vez comiencen con el pago del crdito adquirido. Eso
servir, entre muchas cosas, para realizar los pagos a tiempo y por ende
fortalecer el historial crediticio de la empresa, lo cual le permitir obtener
ms crditos en el futuro.
57
2.2.8. Programacin de las tareas y responsabilidades por semana.

Se presentan las actividades generales y se detallan por rea las actividades
semanales.
En esta seccin toma en consideracin el documento de la hoja Excel que
tienes en tu carpeta. En ella se encuentran las actividades de cada rea
especfica y se dividen en Actividades de aprendizaje que son las que se llevan
a cabo en forma presencial los mircoles y las tareas que el equipo tiene que
complementar durante el transcurso de la semana.
Al final de este apoyo didctico encontrars una sugerencia de formatos en los que puedes
apoyarte para el control y seguimiento de todas las actividades que el equipo tenga.
58
UNIDAD 3
Operatividad
3.1. Operatividad funcional.

3.1.1.
Seguimiento de la toma de decisiones

responsabilidades por reas funcionales.
en
las
tareas
Para atender a este punto retomaremos el punto 2.2.4. y las actividades por rea que
se describen en la hoja excel.
Es importante para una empresa dar seguimiento a las tareas encomendadas. Uno
pensara que trabaja con personas adultas, responsables y capaces de seguir
rdenes o dar cumplimiento a los acuerdos. Sin embargo, tambin sabemos que a
veces se da prioridad a otras cosas que no resultan ser tan importantes dejando el
trabajo real para despus.
En una empresa hay varios instrumentos que permiten llevar el control de las tareas
asignadas.
En los apndices de este trabajo se encuentran las actividades, los formatos que se
requieren y se hacen ciertas puntualizaciones respecto de quin es la persona en la
empresa que debe poseer la informacin y salvaguardarla.
3.1.2. Evaluacin para el desarrollo de mejoras del producto y/o servicio

Para poder mejorar un proceso primero hay que hacerlo ocurrir, es decir hay que:
1. Definir la forma de ejecutar del proceso. Definir un conjunto de pautas o de
instrucciones sobre cmo debe ser ejecutado el proceso. (Un diagrama de
operaciones es la mejor forma de definirlo).
2. Ejecutar las actividades del proceso. Segn las instrucciones anteriormente
establecidas.
3. Comprobar que el proceso se ha desarrollado segn estaba previsto (segn
las instrucciones).
4. Garantizar que la prxima repeticin del proceso se va a desarrollar de
acuerdo con las instrucciones, lo que permite establecer una estandarizacin.
5. Despus se hace una evaluacin del proceso:
Qu desviaciones respecto a las instrucciones se han producido?,
59
Cmo se pueden evitar en prximas ocasiones?
Este ciclo de actividades garantiza que hay una forma definida de hacer las cosas y
que efectivamente el proceso se ajusta a esta forma estandarizada que significa
que cada vez que el proceso se repita obtendremos exactamente el mismo producto
sin variante alguna..
Mejorarlo una vez que lo hemos hecho ocurrir.
Cuando a pesar de realizar correctamente las actividades definidas para el proceso
sigue habiendo problemas (quejas de los destinatarios, despilfarro de recursos, etc.)
o el proceso no llega a adaptarse a lo que necesita el cliente (necesidad de
reestructurar el proceso) es necesario aplicar el ciclo de mejora.
Una accin de mejora es toda accin destinada a cambiar la forma en que
queremos que ocurra un proceso.
Estas mejoras lgicamente se deben reflejar en una mejora de los indicadores del
proceso. Por ejemplo, el indicador de % de tornillos fuera de tolerancia estaba en un
15%, se han realizado actividades de mejora y en la actualidad el indicador est en
un 4% de tornillos fuera de tolerancia.
La gestin segn los principios de Calidad Total utiliza un sinfn de tcnicas y
herramientas para provocar la mejora de los procesos de la organizacin. Algunas
son creativas y basadas en la imaginacin, otras se basan en tcnicas estadsticas o
en metodologas concretas, pero todas tienen en comn el propsito de mejorar los
procesos sobre los que se aplican.
Explicar todas estas tcnicas queda fuera de las posibilidades de este texto y el
lector puede recurrir a fuentes de informacin ms especializadas. Sin embargo, se
puede mejorar un proceso si se aplica el ciclo de mejora PDCA (Plan, Do, Check,
Act) (Deming, 1963):
Planificar los objetivos de mejora para el mismo y la manera en que se van
a alcanzar.
Ejecutar las actividades planificadas para la mejora del proceso.
Comprobar la efectividad de las actividades de mejora.
Actualizar la nueva forma de hacer ocurrir el proceso con las mejoras
que hayan demostrado su efectividad.
Acte
(act)
Verifique
(check)
60
Planee
(plan)
Haga
(do)
Figura 2. Proceso Deming en
Tipos de mejora del proceso

1. Mejoras estructurales.
Se puede mejorar un proceso a base de aportaciones creativas, imaginacin y
sentido crtico. Dentro de esta categora de mejora entran por ejemplo:
La redefinicin de destinatarios.
La redefinicin de expectativas.
La redefinicin de los resultados generados por el proceso.
La redefinicin de los intervinientes.
La redefinicin de la secuencia de actividades
Este tipo de mejoras son fundamentalmente conceptuales. Las herramientas y
tcnicas que se emplean para este tipo de mejoras son de tipo creativo o conceptual,
como por ejemplo, las Nuevas Herramientas para la Gestin de la Calidad, las
Encuestas a Clientes, la Reingenieria, el Anlisis del Valor, el QFD y otras.
2. Mejoras en el funcionamiento.
Se puede mejorar la forma en que funciona un proceso intentando que sea ms
eficaz. Por ejemplo:
Mejorar el % de tornillos que estn fuera de tolerancia. Para este tipo de
mejoras son tiles las Herramientas Clsicas de resolucin de problemas,
los Sistemas de Sugerencias, el Diseo de Experimentos y otras basadas
en datos.
O bien,
Disminuir el despilfarro del componente elctrico X. Para este tipo de
mejoras se pueden utilizar tambin las herramientas descritas para la
mejora de la eficacia, complementadas con herramientas sencillas
orientadas a la eliminacin de despilfarros, como 5S o 5W1H. Tambin
este tipo de mejoras se basa en el trabajo con datos.
61
Produccin y comercializacin del producto y/o servicio.

Los Sistemas de Planeacin y Control de la Produccin/Operaciones, estn
formados por un conjunto de niveles estructurados (jerrquicamente) de
planificacin que contemplan tanto los Planes Agregados, los Planes Maestros, la
Gestin de Materiales, as como, los niveles de Ejecucin o Gestin de Taller.
En los ltimos aos se ha estado produciendo un notable incremento de la
importancia que tiene el Subsistema de Produccin en el desarrollo de la actividad
empresarial. Los Sistemas de Gestin de la Produccin integran las diferentes
funciones de planificacin y mando de la produccin; a partir de la utilizacin de
tcnicas, diagramas, grficos y software, que facilitan los clculos y decisiones en
torno a la seleccin de las mejores variantes de produccin.
En la actualidad existen diferentes alternativas de Sistemas de Gestin de la
Produccin (SPCP), acorde a las caractersticas propias del proceso productivo
(variedad, volumen de produccin, complejidad del producto, nivel tcnico y
tecnolgico, etc.), cuyo objetivo es controlar el proceso de produccin dentro del
sistema empresarial.
Planeacin de la produccin
Es la funcin de la direccin de la empresa que sistematiza por anticipado las
actividades fundamentales que se deben realizar, con el fin de obtener mejores
resultados en esta rea. Se refiere a determinar el nmero de unidades que se van
a producir en un perodo de tiempo, con el objetivo de prever, en forma global,
cules son las necesidades de mano de obra, materias primas, maquinaria y
equipo, para realizar la fabricacin que est determinada por anticipado, con
relacin:
Utilidades que deseen lograr.
Demanda del mercado.
Capacidad y facilidades de la planta.
Puestos laborales que se crean.
Aunque planear la produccin se relaciona con actividades de las distintas reas
funcionales de la empresa, el punto de partida lo constituye el rea de mercado o
sea la estimacin de ventas que la empresa proyecta realizar en un perodo de
tiempo determinado.
En concreto la importancia de la Planeacin de la Produccin, tiene como finalidad
vigilar que se logre:
Disponer de materias primas y dems elementos de fabricacin, en el
momento oportuno y en el lugar requerido.
62
Reducir en lo posible, los periodos muertos de la maquinaria y de los

obreros. Asegurar que los obreros no trabajan en exceso, ni que estn
inactivos.
Ventajas de Planear la Produccin
Planear la produccin trae muchas ventajas para la empresa. Algunas de ellas son:
1. Se define el nmero de unidades a producir en un perodo.
2. Se pueden calcular, en forma global, las necesidades de mano de obra,
materia prima, maquinaria y equipo, con base en lo producido en
perodos anteriores.
3. Se planea el cumplimiento de los pedidos para las fechas estipuladas.
4. Se pueden calcular las compras de materia prima teniendo como base
las existencias de la materia prima necesaria para la produccin
estimada.
5. Se pueden estimar los recursos econmicos para financiar la produccin.
Para dar seguimiento a la produccin, en el Anexo O puedes encontrar 4 sencillos
pasos para mantener el control del almacn de material primas, de productos en
proceso o productos terminados, los requerimientos en maquinaria, herramientas y
equipo, as como de la mano de obra necesaria para obtener la produccin
deseada.
Ahora bien, junto con la produccin vienen las ventas, y todo el personal en el
ejercicio emprendedor debe estar dispuesto a hacer todo lo que sea necesario para
alcanzar utilidades. Pareciera muchas veces que el ejercicio debe estar
encaminado al fracaso pero nada ms lejos de la verdad No se tiene que perder
e incluso se puede ganar y demostrarse a uno mismo que si se tienen las
capacidades para desarrollar un negocio necesario y productivo.
Para las ventas el equipo de Operacin debe preparar un plan agresivo de
promocin y publicidad que sea del conocimiento de todo el equipo. Tambin
conocer qu productos se venden ms, quines son los mejores clientes, en qu
momentos se vende mejor, quin del equipo tiene un mejor carisma de vendedor,
etctera. En el mismo anexo O, hay unos controles sobre los productos entregados
a los vendedores.
63
UNIDAD 4
Presentacin ejecutiva del proyecto
1.1. Resumen ejecutivo

El resumen ejecutivo es una sntesis de los puntos ms importantes que conforman
un plan de negocios, por lo que constituye la primera parte del mismo; sin embargo,
debe ser elaborado al final del proyecto.
El objetivo que se persigue con la elaboracin de un resumen ejecutivo, es que el
lector tenga una visin general del plan de negocio, as como que logre una comprensin e inters en el proyecto, y en seguir leyendo el resto de las partes que conforman el plan.
En algunas ocasiones, el inversionista que lee el resumen ejecutivo, slo basa su
decisin en este, por lo que debemos poner especial atencin al elaborarlo. Por lo
general, todo resumen ejecutivo debera cumplir con los siguientes 3 requisitos:
Explicar claramente en qu consiste el negocio: no importa cun complejo sea
el negocio, el resumen ejecutivo debe explicar lo ms claramente posible en
qu consiste.
Crear inters en el lector: El resumen debe estar elaborado e tal manera que
capte el inters del lector para que lo contine hasta terminarlo.
Ser un resumen: Para que resulte atractiva la lectura del resumen, ste no debe exceder de 3 pginas, aunque lo recomendable es que sea slo una.
A continuacin veamos los elementos que debera incluir un resumen ejecutivo:
Los datos bsicos del negocio: el nombre del proyecto o negocio, su ubicacin, el giro de la empresa, etc.
La descripcin del negocio: en qu consiste el negocio, el producto o el servicio que se va a ofrecer, cules son sus principales caractersticas, etc.
Las caractersticas diferenciadoras: aquello que se va a ofrecer, que sea
innovador y novedoso, y que permita diferenciar o distinguir el producto o servicio del de la competencia.
Las ventajas competitivas: En qu aspectos el producto o servicio tiene ventajas sobre la competencia.
La visin y misin: La visin se refiere a la posicin que los administradores
desean que logre la empresa y la misin es la razn de ser del negocio.
Las razones que justifican la propuesta del negocio: las razones por las
que se ha encontrado atractiva la idea de negocio, es decir, las razones por
las que se ha considerado la idea como una oportunidad de negocio.
Los objetivos del negocio: los principales objetivos que se buscar una vez
puesto en marcha el negocio.
64
Las estrategias: las principales estrategias que se utilizar para conseguir los
objetivos.
El equipo de trabajo: las personas que llevarn a cabo el proyecto y las que
lo administrarn.
La inversin requerida: cunto es lo que vamos a necesitar de inversin,
cunto usaremos de capital propio y cunto es lo que estamos solicitando como financiamiento externo.
La rentabilidad del proyecto: los resultados de los indicadores de rentabilidad utilizados.
El impacto ambiental del proyecto: un resumen del impacto ambiental del
negocio y cmo se disminuir o controlar.
Las conclusiones del proyecto: las conclusiones a las que se ha llegado
una vez culminado el desarrollo del plan de negocios. Esta parte podra estar
incluida al final del plan, despus del estudio financiero.
El hecho de que los puntos anteriormente explicados, se hayan puesto en forma de

lista, no significa que el resumen ejecutivo deba ser presentado de esa forma, ya que
es recomendable que se escriba de corrido, es decir, un texto como tal, sin que se
incluyan subttulos, como se hace normalmente en el resto del plan.
Al escribirlo debemos tener en cuenta los dos principales objetivos del resumen ejecutivo que son el describir claramente el negocio, por lo debemos procurar que el
lector sepa en qu consiste el negocio desde la lectura de la primera pgina. Y el generar inters en el lector, para lo cual debemos usar un lenguaje positivo, sealar
claramente los factores que permitirn la viabilidad y sostenibilidad del proyecto, y no
abarcar muchas pginas en su desarrollo.
No es necesario que el resumen ejecutivo sea tan explcito, ya que para conocer ms
al respecto, el lector puede remitirse al resto del plan de negocio, donde cada uno de
los puntos es desarrollado a detalle.
Ya que se han hecho contactos serios con los interesados en el negocio ya sea
como compradores o inversores se redacta y presenta el Plan de Negocio que se
encuentra en el anexo H. En ste se detallan aspectos especficos de cada una de
las reas funcionales del negocio, adems de que se bosquejan elementos como el
entorno al que pertenece el negocio, la situacin de la industria, la participacin del
mercado, estrategias sobre la introduccin del producto y el efecto de la
competencia.
65
4.2. Resultados y conclusiones

Los emprendedores tienen caractersticas comunes tales como el sentido de la oportunidad y la constancia en su idea. Si es una persona decidida, toma este camino
porque piensa que le puede proporcionar mejores compensaciones que las que se
podran obtener como empleado raso o con cargo directivo en una empresa.
Se ha definido al emprendedor como un productor de valores de mercado, que est
en permanente alerta para descubrir las oportunidades que an no han sido descubiertas y acta en consecuencia para aprovecharlas.
Son individuos con visin, que manifiestan una conducta y orientan su comportamiento al desarrollo de una actitud emprendedora, generando y aprovechando ideas
innovadoras, desarrollndolas como oportunidades de negocio rentable en las que
normalmente comprometen su tiempo y esfuerzo.
El emprendedor es una persona que percibe la oportunidad, que tiene confianza en
su idea, que tiene una capacidad de convocatoria y de conviccin mayor que el promedio, que sabe vender las ideas y, sobre todo, que tiene la capacidad de ofrecer
resultados.
Espritu emprendedor
El espritu emprendedor es sinnimo de innovacin, cambio, fundacin de una empresa y toma de riesgos. El emprendedor es una persona que, percibida una oportunidad que ofrece el mercado, tiene la motivacin, el impulso y la habilidad de movilizar recursos a fin de ir al encuentro de esta oportunidad.
Una persona con fuerte confianza en s mismo, en sus capacidades y en sus ideas;
que es capaz de transformarlas en realidades y apostar por ellas con todas sus fuerzas para sacarlas adelante y convertirlas en empresas exitosas.
Un emprendedor es aquella persona que convierte una idea en un proyecto concreto, en una realidad que genera algn tipo de innovacin.
No todos los emprendedores son iguales, pero se pueden mencionar caractersticas
que todo emprendedor debe tener:
Energa para poder enfrentar las dificultades del comienzo y superarlas.
Atreverse a enfrentar riesgos.
Conviccin en el propio proyecto como rumbo de vida profesional.
Decisin de dedicar al proyecto su tiempo, esfuerzo y recursos.
Disfrutar de los desafos y no dejarse vencer en momentos de crisis.
Aceptar el fracaso como camino hacia el xito.
Capacidad para relacionarse y saber crear un clima de armona con sus
compaeros de trabajo, sus proveedores, sus clientes...
Ser hbil comunicador para expresar sus ideas con claridad y concrecin.
66
Atesorar cualidades como ser creativo e innovador, tener iniciativa, ser independiente, pero capaz de encontrar apoyos, ser valiente pero calculando
el riesgo, afrontar los retos de manera positiva, ser persistente y resistente
al fracaso, estar bien informado y no negarse a acudir a expertos.
El emprendedor debe saber aprovechar las circunstancias y elegir el momento, para desarrollar su idea, no cayendo en algunos errores como:
Pensar que todas las buenas ideas son novedosas. La clave es resolver
mejor productos o servicios demandados por el mercado.
Imaginar que el producto se vender solo. No basta con tener un buen
producto, es necesario realizar una estrategia para dar a conocerlo y venderlo.
Pensar que, por ser el primero, conseguir el xito. Si el producto o servicio es bueno pronto habr competidores dispuestos a superarlo.
Considerar que innovar no tiene importancia. La competencia es feroz.
No trabajar en equipo, que es uno de los errores ms comunes, al creer
que se puede hacer todo solo.
No tener idea de los nmeros de la empresa o no saber interpretarlos. Costos de produccin, ventas, mrgenes,... Sin su control, lo ms probable es
que el negocio se le escape de las manos.
No ser realista al confeccionar una proyeccin o un presupuesto y no tener
en consideracin todos los factores que puedan afectarlo.
Creer que se las sabe todas. Conocer las propias limitaciones y recurrir al
consejo de expertos har que los problemas se resuelvan antes.
No estar abierto al cambio o sin la conciencia de que, a medida de que la
empresa se vaya desarrollando, se van a ir suscitando modificaciones obligadas para que la compaa perdure en el tiempo.
Factores que favorecen un espritu emprendedor

Los factores que favorecen el nacimiento del espritu emprendedor son la educacin
y no referida slo a la acadmica, la sociedad y el marco que regula las actividades
econmicas y, finalmente, el fcil acceso a informacin crucial para la toma de decisiones.
El 50 por ciento de las innovaciones tecnolgicas y de procesos provienen de este
segmento empresarial de los emprendedores, y este nmero aumenta hasta el 95
por ciento en el caso de tecnologas o innovaciones radicales. Estos datos hablan
por s solos del papel que tienen los emprendedores como motor de la economa,
pues, adems, hacen las cosas de forma diferente, ms rpidas, ms eficientemente,
con menos recursos y ms baratas.
Frente a esta realidad, existe otra: la de los dueos de negocios que muchas veces
tienen bajo nivel de ingresos, bajo potencial de desarrollo, productos sin valor agregado. Estos dueos muchas veces no tienen el capital ni renen las caractersticas
apropiadas para obtenerlo, simplemente son emprendedores racionales.
67
8 Consejos para emprendedores

Emprender no es nada fcil, por lo que algunos de los empresarios ms reconocidos
a nivel mundial han establecido numerosos tips para emprendedores que estn empezando, mismos que son necesarios tener en cuenta a la hora de desarrollar una
idea de negocios.
Es por esto que a continuacin te damos a conocer estos consejos que te ayudarn
a lanzarte al mundo empresarial, con mayores posibilidades de encontrar el xito.
1. No pienses en que puedes hacerlo todo
Necesitas tiempo y dinero en la primera fase del proyecto para construir
un equipo de personas perfecto de los que rodearte en esta aventura,
pues es imposible que puedas hacer todo t solo. Establece criterios de
seleccin para elegir a los mejores colaboradores para tu proyecto.
2. Ilusin
Es importante que mantengas siempre la ilusin y el entusiasmo para
afrontar y vencer los obstculos que se presenten en tu emprendimiento y
a lo largo de tu carrera profesional.
3. Paciencia
Marca los tiempos, haz proyecciones realistas y no te precipites. rmate
de paciencia para emprender tu negocio; recuerda que tardars en obtener los resultados que buscas, no te desesperes!
4. Piensa
Invierte tiempo en reflexionar con cuidado antes de tomar cualquier decisin y definir cmo actuar. Nunca debes dar nada por sentado; define los
pros y los contras que puedan surgir de todas tus resoluciones.
5. Nunca emprendas a medias
Si vas a iniciar un negocio, debes dedicarle mucho tiempo; por lo que si no
cuentas con el suficiente, es mejor que no te arriesgues debido a que no
vale la pena sacrificar mucho sin la seguridad que llegars a buen puerto.
6. Viaja y comparte
Viajar ayuda a que te nutras de pticas diferentes, por lo que es de gran
ayuda conocer empresas en otros lugares que puedan servir de ejemplo.
Tambin, debes tener muy presente a tu competencia y a las empresas
que se encuentren en el sector; haz un anlisis de las estrategias que utilizan.
68
7. Flexibilidad ante todo

Siempre ser necesario adaptarse a los cambios, contratiempos u otras
condiciones no previstas, por lo que ser flexible es primordial para tener
xito como empresario
8. La financiacin es clave
Toma en cuenta los inversores que tienes. No rechaces ninguna oportunidad de conseguir un inversionista, pues cuando los vuelvas a necesitar, no
tienes la certeza de que seguirn disponibles.
69
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Anexo A
INSTITUTO TECNOLGICO DE MRIDA

Programa de Emprendedores
CICLO
ENEROJUNIO
AGOSTODICIEMBRE
2 0 1 ______
NOMBRE DE LA EMPRESA _________________________ PRODUCTO: __________________________________
FOLIO: ________
GIRO: ___________________________________________ CATEGORIA: __________________________________
Puesto
D. Director
A. Auxiliar
D. General
D. de Operacin
D. de Finanzas
A de Direccin
A de Operacin
A Financiero
Nombre
Matrcula
Direccin
Grupo
Carrera
Telfono
Email
No llenar el siguiente cuadro es para uso exclusivo del Centro. Al terminar, imprimir dos y entregarlas para el registro de la empresa.
EL CENTRO ENTREGA:
ACCIONES
Si
No
CD INFORMACION:
POR AREA
Si
SERIE
________________ a _________________
POR EMPRESA
Si
CANTIDAD DE ACCIONES
_________
LIBRETA DE ACTAS
Si
SELLO DE HOJA DE REGISTRO
Si
No
RECIBO DE PAGO No. _________
Monto $ _________
FOLIO DE LA EMPRESA
_________________
INSCRIPCIN
Si
No
No
No
No
INFORMACIN
Anexo B
INTERDEPARTAMENTAL
Se puede usar para la entrega de invitaciones de padres de familia (direccin a todos), para la
entrega de materias primas (de finanzas a operativa), entrega de productos terminados a
vendedores, para avisos en general, como por ejemplo a alguien sobre su comportamiento, al
Centro alguna baja, informar formalmente de alguna junta extraordinaria, horarios de
produccin, etctera
MEMORANDUM
De: (Departamento y/o persona quien manda)
Fecha: (En la que se enva)
Para: (Departamento y/o persona que recibe)

ASUNTO: (objeto del Memorandum)
Tema del que se trata
A t e n t a m e n t e,
Nombre y firma de quien enva
Firma de Recibido
Ejemplo
MEMORANDUM
De: Juan Pistolas, Director General
Fecha: 4 de febrero de 2014
Para: Juan Cuentas, Director Financiero

ASUNTO: Se entregan Acciones
Adjunto a la presente me permito entregarle las acciones correspondientes al ejercicio emprendedor.

Son 100 acciones comprendidas del nmero 212100 al 212200. Favor de verificarlas, llenar los datos
correspondientes, elaborar el control de entrega a los miembros de esta empresa y repartirlas en la
junta administrativa del da ____ de ____.
Me permito recordarle que las acciones debern ser liquidadas el ____ de _______ guardando la
evidencia correspondiente que sern los talones y las firmas de recepcin.
Juan Pistolas
Director General
Anexo T
ACCIONES ENTREGADAS
Para las acciones entregadas para su venta o para recibir el monto vendido te anexamos tambin este
formato. Recuerda que todos ellos solo tienen funcin de ayuda. Tu puedes crear el formato de
acuerdo a tus necesidades.
Folio de la empresa:
LOGO Y NOMBRE DE
LA EMPRESA
Fecha de entrega/recepcin:
CONTROL DE ACCIONES ENTREGADAS A LOS MIEMBROS DE LA EMPRESA
NOMBRE:
Nmero
de
Acciones
recibidas:
Folios de las
Acciones
Recibidas:
RESPONSABLE DE LA ENTREGA:
NOMBRE: _____________________________
FIRMA: ______________________________
PUESTO: ______________________________
Monto en
pesos:
Firma de Recibido
Anexo T
Empresa: XXXXXX
Folio: xxxxxxxxx
CONTROL DE ACCIONES VENDIDAS POR LOS MIEMBROS DE LA EMPRESA
Aqu va el nombre de cada integrante del equipo
NOMBRE:
Nmero de Acciones
Asignadas:
Aqu va el nmero de acciones que se les asigna proporcionalmente, deben tener 20 acciones cada uno
Folio de las Acciones

Asignadas:
Aqu va el nmero de folio que lleva en la parte de arriba cada accin
Monto:
Aqu va la cantidad en $ recibida en acciones por cada integrante
Folios
Control
semanal
de
Acciones
Vendidas
Semana 1
Semana 2
Semana 3
Semana 4
Semana 5
Semana 6
Semana 7
Semana 8
Semana 9
Suma de
Acciones
Vendidas
Firma de Autorizacin
NmeNmeNmeNmeNmeNmeFolios
Folios
Folios
Folios
Folios
ro
ro
ro
ro
ro
ro
Aqu va el nmero de folio de la accin vendida

por cada integrante en dicha semana
Aqu va el nmero total de acciones vendidas en cada

semana por cada integrante
0
TOTAL
SEM.
$
$
$
$
$
$
$
$
$
Anexo T
Empresa: XXXXXX
Folio: xxxxxxxxx
REGISTRO DE ACCIONISTAS
No.
Folio Nombre del Accionista
3021
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
Juan Castillo
Direccin
C. 27 No. 123 x 22 Col. Garca Giners
Telfono
(999) 923-45-67
Vendido por
Juan Prez
Aqu va el nombre del

accionista
Aqu va la direccin
del accionista
Aqu va el nmero
de folio de la accin
Aqu va el
nmero de
telfono del
accionista
Aqu va en forma
correlativa del 1 al
120
AUTORIZADO POR:
ELABORADO POR:
Firma
NOMBRE Y PUESTO
Director General
Director General
Firma
NOMBRE Y PUESTO
Director de Finanzas
Director Financiero
Anexo C
MODELO CANVAS
Preguntas a resolver
1.
SEGMENTO DE CLIENTES
2.
PROPUESTA DE VALOR
Qu valor le estamos ofreciendo a nuestro cliente?

Nos queda claro el problema que le estamos solucionando al cliente?
Cul es la necesidad del cliente que estamos satisfaciendo?
Tenemos un mejor Diseo que la competencia?

Tenemos mejor accesibilidad, es decir fcil distribucin del producto? Llega a manos
de nuestros clientes ms rpido y eficiente que la competencia?
Competimos porque el uso y la conveniencia de tener nuestro producto es mejor que
otros?
3.
Cules son nuestros segmentos (nios, adultos, mujeres hombres) de clientes ms

importantes?
Nos dirigimos hacia el gran pblico, el mercado de masas o a un nicho muy concreto?
(Si es concreto, especifica todo lo que puedas).
Hay varios segmentos de clientes interrelacionados? Hay forma de atraer a estos
segmentos de clientes de la misma forma? Si la respuesta es NO, entonces.Los grupos
de clientes deben considerarse por separado si:
sus necesidades requieren y justifican un ofrecimiento distinto
se localizan a travs de diferentes canales de distribucin
requieren diferentes tipos de relaciones con la empresa
se puede obtener de cada uno de ellos un diferente margen de contribucin
estn dispuestos a pagar por diferenciar algunos aspectos en el producto
Cmo estamos ligando nuestro producto o servicio a cada segmento de clientes?

Tambin habla de nuestra estrategia competitiva
Competimos por precio? Es decir nuestro precio es el mejor en el mercado?
Competimos porque personalizamos el producto a diferencia de otros?
Competimos porque ahorramos en costos minimizamos riesgos para el negocio de
nuestro cliente?
CANAL DE DISTRIBUCIN
Distribuir no significa solamente hacer llegar el producto al cliente, es responder a lo que el
cliente necesita antes, durante y despus de la venta.
En qu tiempo le daremos respuesta a los cuestionamientos de nuestros clientes
respecto a cambios o requerimientos del producto?
Cul ser el tiempo de entrega del producto? El tiempo ser el mismo para cualquier
volumen? Cunto tiempo entonces para qu volumen?
Cules son las condiciones para la entrega? (enganche?, pago diferido?, abonos?;
el cliente pasa por el producto?, se lo llevamos?, tendremos un vendedor?)
Cul es el medio por el cual el cliente puede adquirir nuestro producto o servicio?
4.
Asistencia personal?
Servicios automatizados?
Crear cambios en el producto con base en sus necesidades especficas?
Qu nuestro servicio tiene un costo adicional?
En cuanto a nosotros:
Existe un mecanismo para que el cliente exprese su percepcin acerca de nuestro
producto?
Cules son los sentimientos y adjetivos que el cliente asociar al producto?
Qu inspira a nuestros clientes a relacionarse con nosotros? Seguridad? Calidad?
Durabilidad? Amabilidad?.
Qu tanto tenemos que invertir en las relaciones que vamos a establecer con nuestros
clientes?
En qu momentos del negocio hemos integrado estas relaciones? En qu momentos
tenemos que estar muy conscientes de ellas?
FLUJO DE LOS INGRESOS

Si bien es cierto que el flujo bsico proviene del intercambio de nuestro producto con los
clientes, es decir, ventas directas; tambin deberamos considerar otros medios para hacernos
de ingresos. Podramos usar alguno de estos?:
Cuotas por uso del producto,
6.
Qu tan dispuestos estamos para hacer modificaciones a nuestro producto por

requerimientos especficos del cliente?
Qu tan bien habla de nosotros (empresa y producto) la forma en la que entregamos
nuestro producto o servicio?
Tenemos un servicio de postventa? Todo producto tendr servicio de postventa?
Cmo conocer y usar el cliente el servicio de postventa?Cules sern los
requerimientos para dar este servicio?
RELACIN CON EL CLIENTE

Qu relaciones espera nuestro cliente que establezcamos con l? Nuestro cliente puede
esperar:
5.
Anexo C
Suscripciones,
Prstamos,
Rentas de maquinaria y equipo;
Arrendamientos de local, u otros bienes,
Licencias, corretajes y publicidad,
Plizas, seguros o servicios de postventa.
RECURSOS CLAVE
Lo primero que tendremos que hacer es pensar qu tipo de recursos requerimos: Fsicos?,
Intelectuales?, Humanos?, Financieros? Tambin habr que pensar en los principales
recursos necesarios, del producto, en cantidad e intensidad
De qu est hecho el producto? (Enlista todos los elementos)
Cul es su materia prima bsica? Es fcil de adquirir?
7.
Anexo C
Cules son los dems recursos necesarios? Cul es la maquinaria o equipo

indispensable?
Qu conocimiento o asesora es indispensable? Quin nos las puede otorgar?
Estamos conscientes de que el capital inicial es suficiente o es poco?
ACTIVIDADES CLAVE
Casi todas las actividades de la empresa recaen en el rea operativa. Sin embargo, pensemos
Qu actividades debe desarrollar el rea en cuanto a la manufactura del producto?:
El proceso de manufactura es complejo o simple? (ojo, no se habla de fcil o difcil)
Tenemos el tiempo suficiente para producir?
Cuntos productos se deben producir en un ciclo para generar utilidad, de estas
cuantas por semana?
Cmo sern distribuidas las tareas?
Cul es el proceso para realizar las compras?
Cuntos das se laborar en la produccin?
Cuntos das lleva el proceso de produccin?
Dnde se almacenar el producto en proceso y el producto terminado?
Qu tipo de inventario ser necesario?
Cmo ser el empaque del producto?
Cul ser el proceso de entrega del proceso terminado al departamento de
mercadotecnia para su venta?
El producto necesita realizar pruebas de caducidad?
Qu actividades debe desarrollar el departamento de mercadotecnia en relacin a la

venta del producto?:
Cul es la relacin que se establece con produccin?
Qu elementos debe contener la etiqueta del producto? con qu material se va a
imprimir la etiqueta?
Cul es el embalaje del producto? Lo empaca produccin o mercado? Existirn
productos individuales y lotes? Qu diferencias habr en cuanto a la venta?
Cul ser la forma de distribucin? Se buscarn puntos de venta? Cules sern
las condiciones para dejar el producto en los puntos de venta? Consignacin,
prepago, pago completo?
Qu tipo de publicidad se requiere?
Se har promocin? Qu tipo de promocin?
Se visitarn clientes potenciales? Quin ser el responsable?
Qu actividades administrativas /financieras deben de realizarse a fin de que los dems

departamentos puedan realizar su trabajo?:
Cul ser el mecanismo para tener disponibilidad de efectivo?,
Cules sern los costos de produccin, de mercado y administrativo?,
Cules sern los gastos administrativos y de personal en relacin a:
Impuestos? Cundo? Cunto?; Se paga al personal administrativo?
Cundo? Cunto?, Se paga al personal de produccin? Cundo? Cunto?,
Se paga al personal de ventas? Cundo? Cunto?
Es clara la misin, la visin y los valores empresariales?,
Cules sern las lneas de autoridad y comunicacin?,
Anexo C
Cul ser el papel del reglamento de trabajo?,

Cmo se contratar al personal?
8.
ALIANZAS CON OTROS NEGOCIOS
9.
Mis proveedores pueden ser mis vendedores?

Existe alguna empresa (fuera o dentro del programa) que me permita optimizar en el
proceso, materia prima, empaque y distribucin?
Qu empresas hacen cosas similares o parecidas a las que la empresa hace? Unime a
ellos podra mejorar mi producto y asegurarme una mejor calidad?
La unin puede reducir el riesgo y lo incierto de mi producto?
Si alguna respuesta es afirmativa ya sabes que tienes que hacer una alianza.
COSTOS
Esta rea es una donde ms se puede innovar.
Cules son mis gastos administrativos? Los que debo tener y los que puedo recortar
Impuestos? Cundo? Cunto?;
Se paga al personal administrativo? Cundo? Cunto?,
Se paga al personal de produccin? Cundo? Cunto?,
Se paga al personal de ventas? Cundo? Cunto?
Cul es el costo fijo del producto?

Cules son los costos variables?
Cul es el punto de equilibrio?
Qu puedo hacer para alcanzar el punto de equilibrio disminuyendo mis costos?
Qu costos debo considerar para escalar el producto?
Anexo D
CARTA DE SOLICITUD DE ASESOR EMPRESARIAL

Mrida, Yuc., a xx de xxxxxxx de 201xxx
ASUNTO: Solicitud de asesora
C. SR.(a) (ita). TITULO SI TIENE. (Nombre de la persona a la que quieren solicitarle su
asesora)
Nombre de la Empresa,
Presente
Por este medio me permito presentarme, soy (Nombre completo) alumno del Instituto
Tecnolgico de Mrida de la carrera de (nombre). Actualmente soy el Director de la Empresa
(nombre) para el Programa Emprendedor del ciclo agosto-diciembre 2013 (cambiar si es
diferente).
La idea de producto que estamos desarrollando es (describir el producto brevemente), y

dada su vasta experiencia en este ramo nos gustara que por este ciclo nos acompaara en
la funcin de Asesor Empresarial. Su compromiso con nosotros ser reunirnos al menos tres
veces durante este semestre y acompaarnos de ser posible en la Muestra-Concurso en las
ltimas semanas del semestre.
Agradecemos de antemano su apoyo y esperamos su pronta respuesta.
(Firma)
(Nombre del alumno)
(Cargo)
(Direccin)
(Telfono celular)
Anexo D
CARTA DE FINIQUITO
Mrida, Yuc., a xx de xxxxxxx de 201xxx
ASUNTO: Disolucin de la sociedad
C. SR.(a) (ita). Nombre (Nombre de la persona que hizo la venta)
Presente
Por este medio me permito entregarle el estado de resultados de la empresa (Nombre de la

empresa) en la que Ud particip durante el Programa Emprendedor del ciclo agostodiciembre 2013 (cambiar si es diferente).
Esperamos que haga extensiva esta informacin a las personas a las que Ud hizo partcipe
de nuestro negocio (Poner la lista de las personas a las que este miembro les vendi)
Nombre de la persona
Folio de la Accin
Utilidad por Accin
Monto a devolver
Informe tambin a sus accionistas que la utilidad del ejercicio fue de $----. (la cantidad en
letras), debido a las siguientes ventajas/desventajas que tuvimos en el desarrollo del
negocio. (Hacer una lista de ventajas o desventajas segn el caso).
Sin embargo, queremos que Ud les agradezca el apoyo y la confianza demostrada. Hgales
saber que el ejercicio desarrollado nos hizo aprender: (enlistar aprendizajes ms
significativos) _____________________________________________.
(Firma)
(Nombre del alumno)
(Cargo)
(Direccin)
(Telfono celular)
Anexo L
SELECCION DE PROVEEDORES
Una empresa no puede vivir sin insumos y por lo tanto tampoco sin proveedores. Hay
proveedores que no son cruciales, pero otros son de vital importancia puesto que repercuten
en los resultados de costos de la empresa.
La negociacin se convierte en factor clave para conseguir productos de calidad a un buen
precio. As por ejemplo las alianzas estratgicas y convenios nos permiten conseguir por
volumen un precio especial.
En el momento de seleccionar a un proveedor son muchos los factores que debemos tener
en cuenta: precio, condiciones de pago, calidad, y servicio; y tratar que haya un equilibrio de
estos componentes en la eleccin.
De nada nos sirve conseguir un excelente precio si la calidad no es buena, ya que a corto o
largo plazo esto har que baje la calidad de nuestro producto y seguramente las ventas.
Tambin debemos analizar cul de todos es el ms importante segn nuestra compaa, la
calidad, que entreguen a tiempo, el financiamiento.
Sin dudas este es un proceso esencial para el eficiente funcionamiento de tu empresa.
Una correcta eleccin debe estar precedida de 4 fases, que debes realizar con mucho
cuidado siguiendo la frmula que te explicamos a continuacin. Slo as te asegurars la
mejor seleccin.
1. Bsqueda de informacin. Algunas de las fuentes de informacin que puedes utilizar
para localizar proveedores son las siguientes:
Internet.
Pginas amarillas.
Prensa de informacin general.
Radio y televisin.
Publicaciones especializadas en la actividad de la empresa.
Publicaciones e informes de bancos y cajas de ahorro.
Ferias y exposiciones comerciales especializadas en el sector.
Asociaciones empresariales y profesionales.
Cmaras de comercio.
Bases de datos de organismos pblicos (ministerios, comunidades autnomas,
ayuntamientos, universidades, organismos oficiales, etctera).
Informacin obtenida de empresas especializadas en gestin de bases de datos.
Fuentes internas de la propia empresa, como especialistas y tcnicos en los
productos
2. Solicitud de informacin. Adems de la informacin que consigas recabar a travs de
los medios mencionados anteriormente, debes realizar una solicitud de informacin. Esta
accin es muy til para establecer el primer contacto con los potenciales proveedores. Las
formas ms frecuentes para desarrollar esta fase son 3:
a. Visitas de representantes comerciales. Las entrevistas con los vendedores y
representantes de los fabricantes pueden constituir una de las fuentes ms valiosas
de informacin. Se debe recibir a tantos representantes de ventas como sea posible.
Anexo L
Es indispensable el desarrollo de buenas relaciones con los proveedores, las cuales

se inician con una actitud amistosa, corts, y franca hacia la persona del agente de
ventas. sta es la fuente ms productiva, pues permite hablar directamente,
escuchar, preguntar caractersticas como precio, calidad, a qu otras empresas
surten, etctera.
b. Visitas a las empresas de los proveedores. En algunos casos, un representante del
departamento de compras podr visitar a un proveedor potencial con el fin de
formarse una opinin mediante la observacin directa, respecto al equipo y al
personal del proveedor. Se considera una prctica sana que tales visitas sean
realizadas en equipo, junto con los expertos tcnicos y financieros, cuando se desee
efectuar una evaluacin ms completa de una empresa y sus productos.
c. Cartas de solicitud de informacin. Es conveniente que en las cartas que se enven
o en la negociacin los proveedores conozcan los criterios que se van a utilizar para
evaluar sus ofertas.
3. Evaluacin y Seleccin. Esto implica el estudio exhaustivo de los posibles proveedores y
su eliminacin sucesiva basndose en los criterios de seleccin que se hayan elegido, hasta
reducir la cantidad a unos pocos proveedores. Con la informacin que recabes en el proceso
de seleccin debes realizar el siguiente trabajo:
Una ficha de cada proveedor, para formar un fichero de proveedores en el que se
reflejarn las caractersticas de los artculos que cada proveedor puede suministrar y
las condiciones comerciales que ofrece.
FICHA TCNICA DEL PROVEEDOR
Nombre de la Empresa
Direccin
Telfono
Contacto en la empresa
Materia prima disponible
Un cuadro comparativo, en el que se reflejen las condiciones ofrecidas por todos los
proveedores en cuanto a calidad/precio, forma de pago, descuentos, plazo de
entrega, etc., que sirva para realizar un estudio comparativo con toda la informacin
recabada. (Se muestra un ejemplo a continuacin y que debes realizar por cada
materia prima que requiera tu producto).
Anexo L
MATERIA PRIMA: ___________________________________________

Criterios
Calidad
Precio
Forma de
pago
Descuento
Plazo de
entrega
Proveedor
1.
2.
3.
4.
10.
3.
Seleccin. Una vez elaborado un cuadro comparativo con las caractersticas de las
ofertas de todos los proveedores preseleccionados, se proceder a la eleccin del proveedor
que ofrezca el producto y las condiciones ms adecuadas a las necesidades de la empresa.
Para la seleccin de los proveedores se utilizan bsicamente criterios econmicos y de
calidad, aunque se puede utilizar una combinacin de ambos.
a. Criterios econmicos. La seleccin se realiza teniendo en cuenta el precio de los
artculos, los descuentos comerciales, el pago de los gastos ocasionados (transporte,
embalajes, carga y descarga, etc.), los descuentos por volumen de compra (rappels)
y los plazos de pago. Se elegir el proveedor cuyo precio final sea ms bajo.
Lgicamente, cuando dos productos renan las mismas condiciones econmicas, se
elegir el de mayor calidad.
b. Criterios de calidad. Cuando a la hora de la seleccin el proveedor le conceda una
gran importancia a la calidad de los artculos, stos han de ser sometidos a un
meticuloso estudio comparativo de sus caractersticas tcnicas, analizar muestras,
realizar pruebas, etctera. Este criterio se utiliza cuando lo que prima en la empresa
es conseguir un producto de una determinada calidad, que no tiene que ser
necesariamente la mejor, sino la que interese al comprador en ese momento. De
todos modos, recuerda que no siempre la oferta ms barata es la ms conveniente,
puesto que tambin se pueden considerar como parmetros de calidad aspectos no
directamente relacionados con los productos como, por ejemplo: servicio postventa,
periodo de garanta, imagen que el producto y el proveedor tengan en el mercado,
existencia de servicios de atencin al cliente, etctera.
c. Otros Criterios. Tambin se toman en cuenta del proveedor, su prestigio,
localizacin, instalaciones, fuerza tcnica, capacidad financiera y nivel organizativo y
de administracin.
Anexo E
REUNIONES Y JUNTAS DE TRABAJO

Reuniones para comunicar informacin
Su propsito es simplemente comunicar informacin a un grupo de personas. Se
cuenta con un expositor y un auditorio pasivo.
Eventualmente se permite rplica o dilogo con el expositor.
Ejemplo: una conferencia.
Efectividad para lograr la aceptacin de las ideas 10-20%
Reuniones para obtener sugerencias:
El director o conductor presenta sus ideas y requiere opiniones
Hay un principio de participacin, aunque el sentir de una persona o un grupo no van
a modificar la informacin o consideraciones originales.
Efectividad para lograr la aceptacin de las ideas 40-50%
Reuniones de desarrollo
El director presenta el problema y los propsitos de la reunin.
Las soluciones provienen del grupo.
Es recomendable cuando se cuenta con colaboradores eficientes o personal que est
involucrado con la situacin en la que se est presentando el problema.
Fomentan la confianza en las propias capacidades para tomar decisiones.
Efectividad para lograr la aceptacin de las ideas hasta un 80%
Reuniones conciliatorias
Tienen lugar cuando existe un conflicto entre dos o ms personas.
El objetivo es concretar el asunto y que se aclaren todos los puntos de las partes.
Que se produzcan opiniones, ideas y propuestas y las partes lleguen por s mismas a
una solucin aceptable.
Invitar a un tercero a la conciliacin que no forme parte del grupo como observador o
monitor de la reunin.
La actitud conciliatoria es clave para lograr un acuerdo comn entre las partes en
pugna.
Efectividad para lograr cambios en el grupo 100%
Reuniones libres
Son principalmente para fortalecer las relaciones humanas.
No requieren una direccin enrgica pero s un control discreto a fin de que los asistentes participen exponiendo sus ideas.
Se recomiendan cuando se requiere lograr una mayor integracin del personal.
Una junta de evaluacin
Se utilizan para cuestionar los logros y avances del grupo y responder a:
Qu estamos haciendo bien?, En qu necesitamos mejorar?, Cmo podemos
hacerlo? y Cules son las acciones y quines los responsables?
Efectividad para lograr consciencia en la necesidad de mejora un 100%
Anexo E
ACCIONES PARA REALIZAR REUNIONES EXITOSAS

Realizar la reunin
Cualquiera de las reuniones escogidas necesita pasar por una preparacin, conduccin, cierre y seguimiento.
Preparacin
Definir el beneficio de la reunin. Toda reunin debe estar acordada entre aquellos
que la necesitan.
Elaborar el orden del da y enviarlo con anticipacin, de manera que todos se encuentren preparados para la reunin.
Incluir pocos puntos pero importantes
Conduccin o desarrollo
Empezar de manera puntual. En caso de conceder un tiempo de tolerancia para
quienes lleguen tarde, NO empezar con lo que necesitamos que sepan todos.
Lograr que los participantes se interesen enseguida en el tema. Se puede empezar
con algo que llame la atencin: una ancdota, una estadstica reveladora o algo novedoso.
Informar a los participantes cmo afectar la junta a cada uno de ellos.
El auxiliar de Direccin controla el tiempo, toma notas para la minuta y realiza un seguimiento de los acuerdos.
Evitar desviarse del tema.
Controlar los debates especialmente los innecesarios.
Remitir los problemas a los departamentos o personas que estn a cargo.
Hacer los comentarios necesarios para mantener el control
Permitir que las mejores ideas afloren.
No criticar una persona o pensamiento.
Crear un entorno abierto y propicio para las sugerencias.
Cada vez que se d por terminado un punto, debe quedar clara la actividad a poner
en prctica, respondiendo: Qu hay que hacer?, Quin va a ocuparse?, Cundo
debe presentarse el resultado del asunto?
Escribir estas respuestas (se llaman ACUERDOS) en el acta o minuta.
Cierre
Leer los acuerdos,
Establecer los responsables y las fechas de entrega,
Firmar el acta. (Ojo: NO deben firman los que no asistieron).
Seguimiento
Recordar los acuerdos a los responsables
Recordar las fechas de entrega
Anexo E
PREPARACIN
Darlos a conocer
Definir los temas de la reunin
DESARROLLO
Ser puntual
Tomar notas
Evitar desvos
Crear un ambiente abierto al dilogo
Tomar decisiones y acuerdos
CIERRE
Leer los acuerdos establecidos

Tener para cada punto de la agenda un acuerdo, un responsable y una fecha de entrega,
Los asistentes firman la minuta
SEGUIMIENTO
Recordar las fechas de entrega a la(s) persona(s) responsable(s)
Por qu son necesarias las actas o minutas de la reunin?

Porque es un documento escrito que deja constancia del desarrollo de una reunin, de los
temas tratados, intervenciones y acuerdos adoptados. SE REDACTA EN PRESENTE Y
CON ESTILO INDIRECTO. Debe estar a disposicin de los asistentes para verificar su contenido. Se firma por los asistentes a la reunin y le da el visto bueno el Asesor Escolar.
Lo siguiente, considralo como una sugerencia sobre los elementos importantes que debes
cuidar que queden registrados en las minutas de todas las reuniones que como empresa
realicen. Es indispensable se tenga el mismo orden en todas a partir de la segunda.
Anexo E
PRIMERA MINUTA
Mrida, Yuc., a xx de xxxxxxxx de 201xx
LUGAR (Puede ser el Aula xx, la Biblioteca, etc).
HORA DE INICIO ______
HORA DE TRMINO ______
LISTA DE ASISTENTES
1. Juan Prez
2. Mariana Sosa
3. ETC ETC
ORDEN DEL DA
(LOS ASPECTOS Y SITUACIONES A TRATAR EN LA REUNIN SURGEN DE LAS TAREAS A REALIZAR POR SEMANA Y POR DIRECCIONES) Se pone un ejemplo.
1. Definir el nombre de la Empresa
2. Definir la imagen corporativa de la empresa.
3. Establecer el objetivo de la empresa
4. Establecer los objetivos para cada Direccin
5. Establecer el nombre del producto
6. Revisin del Modelo Canvas
DESARROLLO
1. Definir el nombre de la empresa.
Todos los integrantes estuvimos decidiendo entre dos opciones que se presentaron (Empresa Botanera del Sureste, S. de R.L. y Botanas Yucatecas, S. de R.L.). Se decidi que cada
quien dijera pros y contras de los nombres presentados. Finalmente se hizo una eleccin,
quedando Botanas Yucatecas como el nombre de la empresa.
2. Definir la imagen corporativa de la empresa.
Se fueron dando ideas de los elementos que se quiere tenga la imagen corporativa (bolsa,
letras grandes y llamativas) y se pens en utilizar los elementos de la bandera de Yucatn.
Juan dijo que l conoce a alguien que lo puede ayudar con el diseo. As que la prxima semana Juan nos mostrar unas sugerencias.
Y as se van analizando uno por uno TODOS LOS PUNTOS que estn en el orden del da,
que tambin se puede llamar: AGENDA DE TRABAJO. Despus se abre una nueva seccin
donde van los acuerdos.
ACUERDOS TOMADOS
(Los nmeros de los acuerdos deben coincidir con los puntos del orden del da.)
1. Definir el nombre de la empresa. Se acord nombrar la empresa como Botanas Yucatecas, S. de R.L.
2. Definir la imagen corporativa de la empresa. Juan Prez se comprometi a contactar a la
persona que puede ayudar a disear la imagen corporativa de la empresa y a entregar resultados en la prxima junta administrativa.
Anexo E
De igual forma TODOS LOS PUNTOS DEL ORDEN DEL DIA deben terminar con una decisin o bien con un responsable que debe entregar algo. Esto debe tener una fecha de plazo
de entrega.
Puede ser que hayan salido otros temas y se hayan tomado otros acuerdos que no se pusieron en el orden del da. No se pueden anexar pero si se tienen que anotar en otro apartado
al que se llamar:
ASUNTOS GENERALES
Por ejemplo:
1. Junta de Padres de Familia. Se informa que el prximo da 15 de febrero a las 8:00 pm se
realizar la Junta de Padres de Familia en el auditorio y se le entrega a cada uno la invitacin que dio el Centro Emprendedor para ellos.
Al final se pone la fecha de la prxima reunin o el calendario de reuniones y las firmas de
los asistentes. NO firman despus los que no asistieron.
La prxima reunin se realizar el prximo mircoles 3 de febrero en el Centro de Informacin.
Firma de los asistentes (SOLO asistentes)
A partir de la SEGUNDA MINUTA se comienza con la revisin de los compromisos: especificando los cumplidos y los que quedaron pendientes anotando en los acuerdos el cambio de
fecha y el responsable. Se anotar en cada minuta la falta de responsabilidad de la persona
que no cumpli con la tarea. Se har tantas veces como sea necesario.
Anexo F
REDACCIN DE OBJETIVOS
1. CARACTERSTICAS DE LOS OBJETIVOS
FACTIBLES: Que puedan ser alcanzados por una persona en el tiempo previsto y
con los recursos y condicionantes que se posean
EVALUABLES: Que su consecucin pueda ser evaluada de alguna forma. Esto es
quiere decir que deben existir criterios que permitan definir si el objetivo fue cubierto.
2. ALGUNOS VERBOS A UTILIZAR EN LA FORMULACIN DE OBJETIVOS
Cuando el objetivo persigue la MEMORIZACIN por parte del estudiante, se puede
redactar con los siguientes verbos: definir, sealar, describir, nombrar, identificar,
mencionar, etc.
Cuando el objetivo persigue la COMPRENSIN de determinados contenidos, se
puede redactar con los siguientes verbos: traducir, resumir, expresar, discutir, etc.
Cuando el objetivo hace referencia a la APLICACIN de los conocimientos a situaciones concretas, se pueden utilizar los verbos: demostrar, practicar, emplear, aplicar,
etc.
Cuando el objetivo es el ANLISIS se pueden utilizar los verbos: diferenciar, relacionar, discriminar, distinguir, analizar, contrastar, etc.
Cuando el objetivo es la SINTESIS se pueden utilizar los verbos: organizar, disear,
elaborar, proponer, etc.
Cuando el objetivo es la EVALUACIN, es decir la capacidad de juzgar los contenidos en funcin de criterios internos o externos se pueden utilizar los verbos : juzgar,
evaluar, seleccionar, justificar, etc.
3. OBJETIVOS GENERALES
No existe texto alguno que indique una norma nica para la redaccin de objetivos,
pero distintos autores sealan algunos tips generales que intentar dar aqu, teniendo
en cuenta la razn de ser de la planificacin de la empresa y sus reas.
Una definicin aceptable es que el objetivo general es el enunciado en que se expresa la accin general o total que se llevar a cabo para lograr una meta.
El objetivo general se plantea porque existe una meta que se desea lograr, y para lograrla es necesario disponer de cierta informacin bsica; dicha informacin la obtiene y la analiza el planificador y con ella conforma una propuesta de logro la cual queda plasmada en un plano, junto a una serie de recomendaciones.
Como lo general da origen a lo particular o especfico, es natural pensar que el objetivo general pretende contribuir al logro de la meta trazada.
Se puede resumir a manera de ejemplo la redaccin general de objetivos segn lo
que se desee lograr, combine cualquiera de los verbos que aparecen en la siguiente
tabla con el resto de las palabras de las dems columnas y lograr una buena redaccin de objetivo.
Verbo
Establecer
Identificar
Recopilar
Investigar
Descubrir
Fenmeno
Estructuras
Funciones
Probabilidades
Relaciones
Facilidades
A QUIEN
Entre ...
De...
Del...
En ...
Cuando...
Para...
Mejorar
Proponer
Innovar
Resolver
Controlar
Indagar
Registrar
Buscar
Anexo F
Cmo...
(aquello que no es
frecuente)
4. OBJETIVOS ESPECIFICOS
El Objetivo General, para ser llevado a cabo, generalmente tiene que ser desglosado en una
serie de acciones o actividades particulares menores, sustancialmente diferentes unas de
otras, y es lo que se conoce como objetivos especficos.
Los objetivos especficos son aquellos que el planificador se propone cumplir en el transcurso de su tarea diaria y que a la larga permitirn alcanzar el objetivo general que se haya
trazado. stos deben escritos con verbos que indiquen una accin concreta y no vaga; algunos ejemplos de verbos que indican acciones concretas son: medir, pesar, redactar, cuantificar, etc, segn la naturaleza del objetivo general a lograr.
Algunos ejemplos de objetivos correctamente redactados:
Medir el grado de inters de los clientes en relacin a nuestro producto.
Determinar con exactitud el punto de reorden para mantener los inventarios justo a
tiempo.
Evaluar el proceso de produccin.
Un ejemplo comn de un objetivo especfico mal redactado por utilizar verbos que significan
ideas no concretas. Si usted redacta en su planificacin que estudiar cualquier cosa, no es
lo mismo que si usted escribe que cuantificar cualquier cosa. En el primer caso, estudiar no
quiere decir que usted har mediciones, puede significar que simplemente observar la cosa,
o que la memorizar de un libro; mientras que en el segundo caso, s se expresa que se realizarn acciones concretas como son las mediciones.
5. ERRORES MS COMUNES
Confundir un objetivo general con un objetivo especfico es uno de los errores ms comunes
en la redaccin de objetivos. A continuacin resumo algunos de los errores ms comunes
cometidos en la redaccin de objetivos, aparte de la inadecuada utilizacin de los verbos.
Objetivo General
Redactar como objetivo general el ttulo del
tema que se planifica o
desee lograr.
Ejemplo:
El planeta Tierra y sus
movimientos.
Objetivo especfico
Proponer una operacin que es obligatoria o evidente para lograr el objetivo, ejemplo: Revisar la informacin existente sobre
el tema..
Proponer objetivos exagerados o muy difciles de cumplir,
ejemplo: Eliminar la basura que contamina tal vez sea mejor:
Disminuir la basura que.
Redactar los objetivos en desorden es muy comn, unos objetivos deben ser logrados primero que otros por lo tanto debern
ser redactados en ese mismo orden.
En resumen se puede decir que todo objetivo especfico tiene que ser logrado durante el perodo de tiempo para el cual fue planificado o en su defecto el objetivo general no se lograr.
Recuerda que de los objetivos generales de la empresa surgen los objetivos de cada rea y
cualquiera que revise tu empresa debe poder darse cuenta de que estn bien ligados.
Anexo F
LA TAXONOMA DE BLOOM
Primer Nivel: CONOCIMIENTO.
Recordar material aprendido con anterioridad como hechos, trminos, conceptos bsicos y
respuestas.
Verbos: escoger, encontrar, definir, rotular, mostrar, deletrear, listar, parear, nombrar, relatar,
contar, recordar, seleccionar, organizar, definir, duplicar, rotular, enumerar, parear, memorizar, nombrar, ordenar, reconocer, relacionar, recordar, repetir, reproducir.
Segundo Nivel: COMPRENSIN
Demostrar el entendimiento de hechos e ideas organizando, comparando, traduciendo, interpretando, haciendo descripciones y exponiendo las ideas principales.
Verbos: Comparar, contrastar, demostrar, interpretar, explicar, extender, ilustrar, inferir, extractar, relatar, parafrasear, traducir, resumir, demostrar, clasificar, describir, discutir, explicar, expresar, identificar, indicar, ubicar, reconocer, reportar, revisar, seleccionar, ordenar.
Tercer Nivel: APLICACIN
Resolver o solucionar problemas aplicando el conocimiento adquirido, hechos, tcnicas y
reglas, de manera diferente.
Verbos: Aplicar, construir, escoger, realizar, desarrollar, entrevistar, organizar, experimentar
con, planear, seleccionar, resolver, utilizar, modelar, identificar, demostrar, dramatizar, emplear, ilustrar, interpretar, operar, preparar, practicar, programar, esbozar, solucionar, utilizar.
Cuarto Nivel: ANLISIS
Examinar y fragmentar la informacin en diferentes partes mediante la identificacin de causas y motivos; realizar inferencias y encontrar evidencias que apoyen generalizaciones.
Verbos: Analizar, asumir, categorizar, clasificar, comparar, contrastar, calcular, criticar, cuestionar, concluir, componer, descubrir, disecar, dividir, distinguir, diagramar, diferenciar, discriminar, examinar, examinar para, encuestar, experimentar, inferir, inspeccionar, inventariar,
listar, funcionar, motivar, relacionar, simplificar, tomar parte en, valorar.
Quinto Nivel: SNTESIS
Compilar informacin y relacionarla de diferente manera combinando elementos con un nuevo patrn o proponiendo distintas alternativas de solucin.
Verbos: Administrar, adaptar, construir, cambiar, combinar, compilar, componer, crear, disear, desarrollar, decidir, discutir, elaborar, examinar, eliminar, estimar, escoger, ensamblar,
fabricar, formular, imaginar, implementar, inventar, minimizar, maximizar, modificar, originar,
organizar, planear, predecir, preparar, proponer, resolver, recopilar, redactar, solucionar, suponer, sintetizar.
Sexto Nivel: EVALUACIN.
Exponer y sustentar opiniones realizando juicios sobre informacin, validar ideas sobre trabajo de calidad en base a criterios establecidos.
Verbos: Premiar, escoger, concluir, criticar, decidir, defender, determinar, disputar, evaluar,
juzgar, justificar, medir, comparar, marcar, categorizar, recomendar, reglamentar, seleccionar, aceptar, interpretar, explicar, avaluar, priorizar, opinar, dar importancia, establecer criterios, aprobar, reprobar, valorar, influenciar, percibir, significar, estimar, influenciar, deducir,
argumentar, atacar, elegir, estimar, evaluar, juzgar, predecir, calificar, otorgar puntaje, apoyar.
Anexo N
REGLAMENTO INTERNO DE TRABAJO

El Reglamento Interno de Trabajo (RIT) es un documento de suma importancia en toda empresa, debido una que se convierte en norma reguladora de las relaciones internas de la
empresa con el trabajador.
El RIT es una herramienta indispensable para resolver los conflictos que se llegasen a presentar dentro de la empresa, y es tan importante que si no existiera, sera muy difcil sancionar a un trabajador por algn acto impropio, puesto que no habra ninguna sustentacin
normativa o regulatoria que ampare una decisin sancionatoria.
En principio, el empleador est facultado para elaborar el RIT. No obstante es conveniente
que intervengan los mismos trabajadores con los que la empresa negocia el contenido del
reglamento.
Contenido del reglamento interno
Hora de entrada y salida de los trabajadores
Tiempo destinado para las comidas
Perodos de descanso durante la jornada
Lugar y momento en que deben comenzar y terminar las Jornadas de trabajo
Forma de remuneracin y el lugar, da y hora de pago
Las disposiciones disciplinarias y forma de aplicarlas
La designacin de los primeros miembros del Comit de Empresa
Las labores que no deben ejecutar las mujeres, ni los menores de 16 aos
El tiempo y forma en que los trabajadores deben someterse a exmenes mdicos y el
tipo y periodicidad en que se deben tomar medidas profilcticas.
Las dems reglas o indicaciones necesarias para mantener la mayor higiene, regularidad y seguridad en el trabajo.
El Reglamento Interno de Trabajo, no podr vulnerar los derechos consignados en los contratos y convenciones de trabajo. Los temas a tratar se convierten en captulos. Cada captulo est formado por una serie de artculos que se redactan de manera continua.
CAPTULO I:
GENERALIDADES
CAPTULO II:
ADMISION DE LOS TRABAJADORES (opcional)
CAPTULOIII:
LAS JORNADAS Y HORARIOS DE TRABAJO
CAPTULOIV :
ASISTENCIA, PUNTUALIDAD Y PERMANENCIA
CAPTULO V:
LICENCIAS (opcional)
CAPTULO VI:
COMISION DE SERVICIO (opcional)
CAPTULO VII:
FACULTADES Y OBLIGACIONES DEL EMPLEADOR
CAPTULO VIII:
DERECHOS Y OBLIGACIONES DEL TRABAJADOR
CAPTULO IX:
NORMAS TENDIENTES AL FOMENTO Y MANTENIMIENTO
DE LA ARMONIA ENTRE EMPLEADOR Y TRABAJADORES
CAPTULO X:
MEDIDAS DISCIPLINARIAS
CAPTULO XI:
HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
CAPTULO XII:
REMUNERACIONES
CAPTULO XIII:
TRABAJOS EXTRAORDINARIOS (opcional)
CAPTULO XIV:
EXTINCION DE LA RELACION LABORAL
Disposiciones complementarias y finales
Anexo N
Para cubrir con el aspecto legal, el reglamento interno de trabajo (RIT) deber ser firmado en
su ltima hoja por cada integrante de la empresa debidamente identificado con su cargo o
nombramiento.
Tambin, debern firmar en cada una de las hojas anteriores que conforman el reglamento,
al calce (significa tambin al margen).
Los captulos que tienen la palabra opcional, significa que, si en la empresa se da el caso,
debern desarrollar los artculos necesarios para cubrir ese aspecto.
Cabe aclarar que cada captulo deber tener los artculos necesarios que traten el aspecto
correspondiente, de acuerdo a las necesidades de la empresa y de los integrantes de la
misma y del objetivo de la experiencia emprendedora.
Referencia:
Moreno, J. M. (2012). Cdigo de Trabajo. (14 ed.) Panam: Editorial Mizrachi & Pujol, S. A.,
A continuacin se presenta una muestra de cmo se redacta el RIT. Observa que los artculos llevan un orden secuencial independiente al captulo.
CAPITULO III
JORNADA DE TRABAJO
(E j e m p l o)
Artculo 9: Son obligaciones del TRABAJADOR laborar horas extraordinarias en los casos en
que la naturaleza del trabajo as lo requiera y exclusivamente en el perodo en que se requiera. El trabajo que se efecte en estos casos no podr exceder de los lmites fijados por la
Ley y con previo aviso al Trabajador.
Artculo 10: Ningn TRABAJADOR prestar servicios en horas extraordinarias, salvo que sea
requerido para ella en forma expresa y con autorizacin previa por escrito por parte de EL
EMPLEADOR de la persona que tenga la facultad para concederla.
Artculo 11: La jornada de trabajo se inicia y termina en el lugar y la hora indicada, donde
deber encontrarse a disposicin del respectivo jefe o quien lo reemplace.
Artculo 12: Por razn de la naturaleza de las actividades del EMPLEADOR el mismo establece los siguientes horarios para el TRABAJADOR el cual laborar ocho (8) horas diarias de
lunes a domingo la cual suma un total de cuarenta y ocho (48) horas a la semana, todo esto
con sujecin a sus respectivos contratos individuales de trabajo. Dentro de jornada semanal
laborable, el EMPLEADOR garantizar a los trabajadores un (1) da libre obligatorio a la semana no remunerada, el cual ser acordado con el trabajador.
El horario de trabajo es de: Lunes a Viernes de 8:00 am. a 5:00 pm. (Incluye una (1)
hora para sus alimentos). Sbado de 8:00 am. a 1:00 pm
Anexo N
RECOMENDACIONES PARA LA ELABORACIN DEL

MANUAL DE SEGURIDAD E HIGIENE
Los temas que debe contener el documento son:
1. Poltica de Seguridad, Salud y Medio Ambiente
2. Compromiso y Responsabilidades
3. Sistema Integrado de Gestin de Calidad, Seguridad y medio ambiente (basado en
ISO 9001, ISO 14001 y OHSAS 18001).
4. Aseguramiento de la calidad (Flujograma y detalle del programa)
5. Seguridad Industrial (Incluir estndares y procedimientos)
6. Salud Ocupacional (Incluir estndares y procedimientos)
7. Preservacin del Medio Ambiente (Incluir estndares y procedimientos)
8. Programa de incentivos (Campaas, premios, felicitaciones)
9. Programa de Penalidades (sanciones, clasificacin, documentacin)
Recuerda que es un manual bsico pero debe ser conciso para empezar. Al final, siempre es
importante que lo revise un abogado especializado en el tema.
NORMAS Y REGLAMENTOS
En su sentido estricto, norma de seguridad e higiene es un concepto de obligado cumplimiento que se establece, se divulga y se impone para determinar el comportamiento que se
debe seguir o al que se deben ajustar las operaciones y la forma de actuacin del trabajo,
para evitar o minimizar los peligros de accidentes.
Las normas relativas a un mismo tema especfico o que afecten a un mbito de aplicacin
determinado constituyen un reglamento.
Cabra suponer que las normas legales son suficientes para prevenir los mltiples peligros
que pueden aparecer en una industria o centro de trabajo, y el cuidado del medio ambiente.
Las empresas deben dictar sus propias normas de seguridad e higiene, ajustndolas a sus
necesidades reales, con el objetivo de concretar lo que les afecta legalmente y complementar lo que esa legislacin nunca podr contemplar, ya sea por su especificidad o por no
adaptarse al nivel de seguridad que la empresa puede alcanzar.
Veamos algunos requisitos o condiciones que deben cumplir las normas:
1. No debe entrar en conflicto con las leyes o reglamentos oficiales en vigor.
2. Debe existir una adecuada conexin entre todas las normas.
3. Debe ser necesarias, por ello se redactara de forma imperativa.
4. Se plantear en su aspecto positivo, es decir, se especificar lo que debe hacerse. Excepcionalmente se recurrir a la prohibicin.
5. Se redactarn de forma clara, concisa y concreta. Deben destinarse a la solucin
de un problema nico y con la matizacin palabras.
6. Como su contenido ser esencialmente tcnico, deben tenerse presentes en su
redaccin los aspectos de normalizacin existente.
7. Se reservarn para los casos verdaderamente importantes desde el punto de vista preventivo. La profusin excesiva es contraproducente.
8. Si queremos que su asimilacin sea ms fcil convendr presentarlas con ilustraciones.
Anexo N
Un plan de establecimiento de normas, lo que podramos llamar vida de una norma, obedece a cuatro fases: necesidad, elaboracin, aplicacin y control. Se concreta en estos puntos:
1) Puesta en evidencia la necesidad. Como consecuencia de la aplicacin de tcnicas analticas en los procesos e instalaciones de la empresa, o de las exigencias
legales.
2) Redaccin. Corresponde aquellas personas con responsabilidad sobre los riesgos, sobre los procesos y sobre la instalacin, herramientas o equipo relacionado
con la norma.
3) Informacin. Sern informados cuantos se hallen implicados, directa o indirectamente, en la norma, justificando la necesidad de la misma, hacindoles partcipes
de esa necesidad y surgimiento de ideas.
4) Correccin. Se llevar a efectos teniendo presentes las sugerencias del punto anterior y propiciado la participacin de trabajadores con mayor inters participativo
y sentido crtico positivo.
5) Aprobacin. Corresponde a la direccin de la empresa y es necesaria, para su
operatividad, la conformidad de los representantes legales de los trabajadores.
6) Impresin. El reglamento definitivo y aprobado debe ser escrito y, a ser posible,
impreso en los caracteres ms adecuados para el personal de la empresa. Ser
suscrito por la Gerencia.
7) Difusin. En las reas de empleados debe haber una copia, y firmas su recibido
y comprendido, a las normas que han de ser ledas, comprendidas y aceptadas
por todos los implicados en los peligros a que se refieren las normas y cuidados
del medio ambiente. Estarn expuestas permanentemente evitando su deterioro.
8) Cumplimiento. Los mandos responsables cuidarn de su cumplimiento y eficacia,
El incumplimiento ser sancionado con lo establecido.
9) Revisin peridica. Debe hacerse una puesta al da, con revisin anual, de todas
las normas, Habr que incidir en aquellos aspectos en que se ha obtenido una
baja eficacia, omitiendo lo obsoleto e incorporar lo propio de nuevas situaciones.
En lo relativo a los aspectos de control de la normativa conviene tener presentes estos
extremos:
a) Cada trabajador debera dar cuenta del conocimiento de la normativa, al menos
anualmente, ante sus mandos superiores.
b) El sistema de control debe incluir la verificacin de que todo nuevo trabajador ha
tenido conocimiento exhaustivo de las normas.
c) Hay que tener un registro de todos los reconocimientos positivos y de los negativos, con motivo de las actitudes ante la normativa.
d) Deben ser medidas las realizaciones de los mandos en favor del cumplimiento de
las normas y reglamentos.
Anexo G
PLANEACION Y ORGANIZACIN DE EVENTOS

Lugar: _________________________________________________________________________
Fecha: _________________________________________________________________________
Hora de inicio del evento: ____________________ Hora inicio montaje: ____________________
Personas y horarios del montaje:
Personas y horarios del evento:
Persona
Horario a cubrir
Persona
Horario a cubrir
ARTICULO
QTY
Cantidad
necesaria
RESPONSABLE
Persona a la
que
se
le
encomend la
tarea
CUMPLIDO
Lo hizo
No lo
hizo
MOTIVO
Anotar
el
motivo de la
falla
SOLUCION
Persona(s)
que
solucion(aron) al no
cumplir el responsable.
MOBILIARIO Y EQUIPO
QTY
RESPONSABLE
CUMPLIDO
MOTIVO
SOLUCION
QTY
RESPONSABLE
CUMPLIDO
MOTIVO
SOLUCION
MESA
SILLA
MANTEL
CUADROS
FLORES
GLOBOS
ANAQUEL
LAP
MUSICA
VENTAS
VOLANTES
CHAROLAS
CUBIERTOS
SERVILLETAS
NEVERA
HIELO
TARJETAS
Anexo G
PRODUCCION
QTY
RESPONSABLE
CUMPLIDO
MOTIVO
SOLUCION
PRODUCTO VENTA
PRODUCTO
DISPONIBLE EN
ALMACN
TRAER PRODUCTO
ALMACENAR
RELLENAR
ESTE ES UN EJEMPLO Y NO CONTEMPLA A TODO TIPO DE PRODUCTOS, HAZ TU LISTA DE

COTEJO EN FUNCIN DE LAS NECESIDADES DE TU EMPRESA.
Anexo O
CONTROL DE LA PRODUCCION
Los Sistemas de Planeacin y Control de la Produccin/Operaciones, estn formados por un
conjunto de niveles estructurados (jerrquicamente) de planificacin que contemplan tanto
los Planes Agregados, los Planes Maestros, la Gestin de Materiales, as como, los niveles
de Ejecucin o Gestin de Taller.
En los ltimos aos se ha estado produciendo un notable incremento de la importancia que
tiene el Subsistema de Produccin en el desarrollo de la actividad empresarial. Los Sistemas
de Gestin de la Produccin integran las diferentes funciones de planificacin y mando de la
produccin; a partir de la utilizacin de tcnicas, diagramas, grficos y software, que facilitan
los clculos y decisiones en torno a la seleccin de las mejores variantes de produccin.
En la actualidad existen diferentes alternativas de Sistemas de Gestin de la Produccin
(SPCP), acorde a las caractersticas propias del proceso productivo (variedad, volumen de
produccin, complejidad del producto, nivel tcnico y tecnolgico, etc.), cuyo objetivo es
controlar el proceso de produccin dentro del sistema empresarial.
Planeacin de la produccin
Es la funcin de la direccin de la empresa que sistematiza por anticipado las actividades
fundamentales que se deben realizar, con el fin de obtener mejores resultados en esta rea.
Se refiere a determinar el nmero de unidades que se van a producir en un perodo de
tiempo, con el objetivo de prever, en forma global, cules son las necesidades de mano de
obra, materias primas, maquinaria y equipo, para realizar la fabricacin que est
determinada por anticipado, con relacin:
Utilidades que deseen lograr.
Demanda del mercado.
Capacidad y facilidades de la planta.
Puestos laborales que se crean.
Aunque planear la produccin se relaciona con actividades de las distintas reas funcionales
de la empresa, el punto de partida lo constituye el rea de mercado o sea la estimacin de
ventas que la empresa proyecta realizar en un perodo de tiempo determinado.
En concreto la importancia de la Planeacin de la Produccin, tiene como finalidad vigilar
que se logre:
Disponer de materias primas y dems elementos de fabricacin, en el momento
oportuno y en el lugar requerido.
Reducir en lo posible, los periodos muertos de la maquinaria y de los obreros.
Asegurar que los obreros no trabajan en exceso, ni que estn inactivos.
Ventajas de Planear la Produccin
Planear la produccin trae muchas ventajas para la empresa. Algunas de ellas son:
6. Se define el nmero de unidades a producir en un perodo.
7. Se pueden calcular, en forma global, las necesidades de mano de obra, materia
prima, maquinaria y equipo, con base en lo producido en perodos anteriores.
8. Se planea el cumplimiento de los pedidos para las fechas estipuladas.
9. Se pueden calcular las compras de materia prima teniendo como base las
existencias de la materia prima necesaria para la produccin estimada.
Anexo O
10. Se pueden estimar los recursos econmicos para financiar la produccin.

Pasos a seguir para planear la produccin
A continuacin se presenta una gua para planear la produccin:
PASO UNO: Defina el perodo para el cual va a planear la produccin. Por da,
semana, quincena, mes, ao. Escriba en su control la siguiente leyenda:
Produccin para el perodo xx del mes xxxxx al xx del mes xxxxx de 20xx
PASO DOS: Calcule la produccin requerida.
Conociendo la cantidad estimada de productos a vender, defina el nmero de
unidades por producto a producir en el perodo. Tenga en cuenta si se tienen
existencias de ellos, como tambin el nmero de unidades que se acostumbra a tener
en inventario. Para efectos de facilitar el clculo, haga el siguiente cuadro:
Empresa: _________________________________________
Producto: _________________________________________
Produccin requerida/Perodos
Semana
5
10
11
12
Unidades
U. en el almacn de producto terminado
U. no vendidas en la semana anterior
TOTAL DE UNIDADES DISPONIBLES
Unidades requeridas para la venta
TOTAL DE UNIDADES A PRODUCIR
NOTA: Recuerda que TODOS los formatos deben estar firmados por el Director del rea que los
realiza.
PASO TRES: Calcule las necesidades de materia prima.

A continuacin se calculan las necesidades de materia prima para llevar a cabo la
produccin.
SE REQUIERE: a) Lista de materia prima; b) Cantidad necesaria por producto;
c) Nmero de unidades a producir y d) Cantidad total de materia
prima requerida.
Para ello utilice el siguiente cuadro:
13
Anexo O
CONTROL DE MATERIA PRIMA

Empresa: _____________________________
Producto: _____________________________
Perodo:______________________________
Individual
Lote (Es la cantidad mnima de productos que salen en una produccin)
Cantidad a Producir: ____________
Semana _____
Cantidad
Lista
Materia Prima
Unidad
Total
PASO CUATRO: Clculo de la necesidad de mano de obra, maquinaria y equipo. Se

puede determinar, en forma global, con base en la experiencia de perodos pasados.
Semana _____
Personal
(Nombres)
Actividad
Da
No. de horas
Total de hrs /
Semana
Semana _____
Lista
Maquinaria y Equipo
Cantidad
No. de das
Firma de
asistencia
Anexo O
CONTROL DE ALMACN
Producto entregado a VENTAS
Periodo
Da/Mes/Ao
Semana _______
(Debe ser una hoja
para
todos
los
productos)
Nombre vendedor
Da/Mes/Ao
al
Cantidad de producto entregado para su venta

Producto A
Entregado
Vendido
Producto B
Entregado
Vendido
Producto C
Entregado
Vendido
NOTA: Queda en resguardo de AO con firma y fecha.
CONTROL DE ALMACN
Devoluciones
Productos devueltos a almacn por semana
Periodo
Producto entregado a
ventas Da/Mes/Ao
Semana _______
(Debe ser una hoja
para
todos
los
productos)
Nombre del vendedor
Producto devuelto a
almacn Da/Mes/Ao
Cantidad de producto devuelto
Producto A
Entregado
Devuelto
Producto B
Entregado
NOTA: Queda en resguardo de AO con firma y fecha.
Devuelto
Producto C
Entregado
Devuelto
Anexo O
CONTROL DE INGRESOS POR VENTAS

Montos a pagar sobre comisiones de venta
Da/Mes/Ao
Semana _____
Unidades
Vendidas
Vendedor 1
P. A
6
Venta
18.00
108.00
Comisin
venta
0.50
3.00
Da/Mes/Ao
al
P. B
Venta
10
7.50
75.00
Comisin
venta
0.25
2.50
P. C
12
Venta
15.00
180.00
Comisin
venta
0.50
6.00
Ventas Totales
363.00
Comisiones
Totales
11.50
NOTA: Los nmeros de esta hoja deben coincidir con la de ventas.

Esta hoja debe estar en dos lugares en AO y AF con sus respectivas firmas y fechas de entrega.
La nmina debe ir acompaada de estos controles dependiendo del nmero de semanas en las que se reportan ventas y se pagan
comisiones.
Anexo P
INVENTARIO Y PUNTO DE REORDEN

El inventario se usa en la mayor parte de las actividades de la manufactura, servicio,
distribucin y venta, donde puede resaltar la rentabilidad y la competitividad.
El papel que juega el inventario
Inventario es una cantidad de bienes bajo el control de una empresa, guardados
durante algn tiempo para satisfacer una demanda futura
Para el sector manufactura tales bienes son principalmente materiales: materia
prima, unidades compradas, productos semi-terminados y terminados,
refacciones y materiales de consumo.
El inventario es un amortiguador entre dos procesos: el abastecimiento y la
demanda
El proceso de abastecimiento contribuye con bienes al inventario, mientras que la
demanda consume el mismo inventario
El inventario es necesario debido a las diferencias en las cantidades y los tiempos
en el abastecimiento y la demanda y esta diferencia se puede atribuir tanto a
factores internos como externos.
Los factores endgenos son cuestiones de poltica, pero los exgenos son
incontrolables. Entre los factores internos estn las economas de escala, el
suministro de la operacin y el servicio al cliente. El factor exgeno ms
importante es la incertidumbre.
Terminologa del inventario
El ambiente de demanda se puede clasificar en dos grandes categoras:
a. Determinstico o Estocstico (conocido o aleatorio)
b. Independiente o Dependiente (demanda no relacionada con otro artculo,
demanda si relacionada con otro artculo).
Los tipos de inventario se clasifican en:
Materia prima: son todos los materiales requeridos para los procesos de
manufactura y ensamble.
Producto en proceso (PEP): Es inventario en sistema de produccin que espera
para ser procesado o ensamblado y puede incluir productos semiterminados.
Productos terminados: Son las salidas de los procesos de produccin, en
ocasiones llamados artculos finales, los productos terminados de una
organizacin de manufactura pueden ser materia prima para otra.
De cualquiera de ellos tienes que hacer un formato para controlar
Anexo P
COSTOS DE INVENTARIO
COSTO DE COMPRA (CC) O DE PRODUCIR UN LOTE
c = costo unitario (incluye costo fijo y costo variable)
Q = El nmero de unidades compradas o producidas
CC= c.Q
COSTO DE ORDENAR (El costo de preparar y controlar la orden)
COSTO TOTAL DE COMPRAR O PRODUCIR UN LOTE
A
A+c.Q
COSTO DE ALMACENAJE O DE MANTENER EL INVENTARIO

h = i.c
Donde:
i = costo total de mantener el inventario (expresado en %)
c = costo unitario
Este costo incluye:
a. Costo de oportunidad; b. Costos de almacenaje y manejo; c. Impuestos y seguros y d.
Robos, daos, caducidad, obsolescencia, etc.
COSTO POR FALTANTE
Existen dos tipos:
p = costo de faltante por unidad
p = costo de faltante por unidad que falta por unidad de tiempo
COSTO DE OPERACIN DEL SISTEMA
Este costo incluye, por ejemplo, el costo de computadoras y programas para el control del
inventario
POLTICAS DE INVENTARIO
El elemento principal que afecta el inventario es la demanda ya que se supone que la
demanda es una variable incontrolable. Existen tres variables de decisin que se pueden
controlar.
Qu debe ordenarse? (decisin de variedad)
Cundo debe ordenarse? (decisin de tiempo)
Cunto debe ordenarse? (decisin de cantidad)
Para un sistema de un solo artculo, la decisin de variedad es irrelevante y las otras dos se
toman usando las siguientes dos polticas de control de inventario diferentes:
1.
Poltica de revisin peridica. Esta poltica consiste en verificar:
el nivel del inventario (I), en intervalos de tiempo fijo, digamos una semana,
un mes o cualquier tiempo (T), llamado periodo de revisin, y
se coloca una orden si (I) es menor que cierto nivel predeterminado (R),
llamado punto de reorden (decisin de tiempo).
El tamao de la orden (Q) es la cantidad requerida para aumentar el
inventario a un nivel predeterminado (S) (decisin de cantidad). El tamao de
la orden Q vara de un periodo a otro
Anexo M
COSTOS EMPRESARIALES Y PUNTO DE EQUILIBRIO

Definicin, Clasificacin de los Costos y Determinacin del Costo Unitario
La Contabilidad de Costos nos permite:
Mejorar el control de operaciones y de gastos.
Tener informacin ms frecuente, amplia y oportuna, para la planeacin y el control
presupuestal.
Obtencin correcta del costo unitario, para:
Fijar el precio de venta.
Valuar la produccin en proceso y terminada.
Determinar el Costo de lo Vendido.
Ayuda en la planeacin de las utilidades.
Apoya en mltiples tomas de decisiones.
Definicin de Costo
Es el conjunto de esfuerzos (sacrificios) y recursos (tiempo y capitales) realizados con el fin de
producir algo. Para lo cual se requiere segn Del Ro (2000, p. 10) de:
Cierta clase de materiales.
Un nmero de horas de trabajo-hombre, remunerables.
Utilizacin de maquinaria, herramientas, entre otras y un lugar adecuado en el cual se
lleve a cabo la produccin (Propia o Rentada).
Transformacin de los costos
Costo-Activo. Su potencial de ingresos va ms all de un perodo. (Edificios, maquinaria)
Costo-Gasto. Erogacin efectuada que ha contribuido en el esfuerzo productivo de un
perodo. (Sueldos, publicidad)
Clasificacin de los costos
Por su capacidad de asociacin
Directos: Son los que se asocian con los artculos (Mat. Directos y M. O. Directa). Por
ejemplo el azcar, la harina para elaborar galletas
Indirectos: Son los que no se asocian directamente a un artculo (Mat. Indirectos, M.
O. Indirecta y los Otros Costos Indirectos de Fabricacin). Por ejemplo, reparacin de
las mquinas, sueldo del velador.
Por la funcin en la que se incurre
a) Costos de produccin. Valores que se generan en el proceso de transformar la materia prima en
productos terminados. Sus elementos son:
1. Materia prima. El costo de los materiales integrados al producto. Por ejemplo: la madera
para producir mesas, harina para producir pan, etc.
2. Mano de obra. Esfuerzo fsico o mental empleado en la elaboracin del producto.
Ejemplo: el sueldo del carpintero, del pintor y
3. Costos indirectos de fabricacin. Incluye a los materiales indirectos, mano de obra
indirecta y los otros costos que no se encuentran entre los directos. Ejemplo: luz, renta,
telfono.
b) Costos (gastos) de distribucin y venta. Los que se incurren en el rea que se encarga de llevar
el producto, desde la empresa, hasta el ltimo consumidor; por ejemplo: publicidad, comisiones de
vendedores, etctera.
c) Costos (Gastos) de Administracin. Los que se originan en el rea administrativa, como puede
ser sueldos, telfono, papelera, etctera.
Anexo M
Por relacionarse con el volumen de la produccin

1. Variable: Los que cambian o fluctan en relacin directa a una actividad o volumen dado.
Dicha actividad puede ser referida a produccin o ventas: la materia prima cambia de
acuerdo con la funcin de produccin, y las comisiones de acuerdo con las ventas.
2. Fijo: Los que permanecen constantes dentro de un determinado tiempo, sin importar si
cambia el volumen; por ejemplo: los sueldos, la depreciacin en lnea recta, el alquiler del
edificio.
Para integrar el costo total de la empresa se requiere conocer los importes de (1) los costos de
produccin, (debe distinguirse la parte variable de la parte fija) y los (2) costos de operacin. Los
costos de produccin a su vez se conforman de tres apartados, a saber:
Materia prima o Materiales directos,
Mano de obra directa y
Costos indirectos de fabricacin (materia prima indirecta, mano de obra indirecta y
gastos indirectos de produccin)
Los costos de operacin se dividen a su vez en dos partes:
Gastos de venta
Gastos de administracin
La frmula para obtener el COSTO TOTAL es: CT = CV (X) + CF
CV= Costo variable unitario
X = Nmero de unidades
CF= Costo fijo Total (produccin, ventas y administracin)
en donde:
Ejemplo del Costo Unitario de Produccin del Reloj de Piedra

Materiales Directos
2
Piedra cuya venta mnima es de 1 m piedra a $25, sin embargo se requiere:
2
Piedra 10 cm
$ 2.50
Marco de Madera
$50.00
Maquinaria del Reloj
$45.00
Nmeros (plstico)
$ 9.00
Total Unitario de Material Directo
$106.50
(esto es costo variable)
ms
Mano de Obra Directa (MOD)
Un trabajador x da
= $61.38 (salario mnimo diario, SMD)
Entre Hrs. diarias trabajadas
=8
(de acuerdo a la Ley)
Costo x hr. De trabajador
= $7.67 x hr.
Tiempo requerido para hacer un reloj: una hora, por lo tanto:
Total de Costo de MO por reloj = $7.67
(es costo variable)
ms
Costos Indirectos de Produccin
La integracin de este tercer elemento del costo es como sigue:
Materiales indirectos
$ 4.15
(Barniz $50.00 para 50 relojes = 1.00; Lija $7.50 para 3; Pegamento $5.20 para 8)
(costo variable)
Mano de obra indirecta (MOI)
1.92
(un supervisor SMD para 32 relojes por da)
(costo variable)
Gastos indirectos de produccin 3.35
(Luz, agua, telfono, renta MHE, depreciacin, y otros = $670/200)
(costo fijo)
Total de Costos Indirectos Unitario
$ 9. 42
Anexo M
Entonces el costo unitario es de:

Materiales Directos
Mano de Obra Directa
Costos Indirectos de Produccin
Costo Unitario de Produccin
$ 106.50
7.67
9.42
$ 123.59
Ahora estimemos los Costos de Operacin del Reloj de Piedra

Recordemos que los costos de operacin se integran por los gastos de venta y administracin:
Gastos de venta
Promocin y Publicidad
$2,000.00
Instalacin y Decoracin del Stand
800.00
Renta del Stand
500.00
Uniformes
600.00
Papelera y tiles de Oficina
300.00
Renta, luz, Agua y Tel. por ventas
1,800.00
Total de Gastos de Venta
$6,000.00
ms
Gastos de administracin Estos gastos se consideran para todo el ejercicio, es decir 16 semanas:
Sueldo de los Directores
$ 400.00
800.00
Servicios: Agua, luz, telfono
900.00
Renta Local
1,000.00
Renta Equipo de Oficina
650.00
Otros Gastos (limpieza)
250.00
Total de Gastos de administracin
4,000.00
Entonces el costo de operacin es de:

Si se estima vender 200 unidades es decir 200 relojes de piedra, entonces:
Gasto de Venta ($6,000/200 unidades)
$ 30.00
(es costo fijo)
Gastos de Administracin ($4,000/200 unid.) 20.00
(es costo fijo)
Total de costo de operacin
50.00
Ahora podemos obtener el costo total unitario

Costo de produccin
$ 123.59
Costo de operacin
50.00
Costo total unitario
$ 173.59
Estimemos del producto un 45% de utilidad, quedando el PRECIO DE VENTA en $ 250.00
Ahora bien, del Costo Total
Material Directo
Material Indirecto
MOD
MOI
Gastos Indirectos Gral.
Gastos de venta
Gastos de administracin
Total
CV
$106.50
4.15
7.67
1.92
$ 120.24
CF
670.00
6,000.00
4,000.00
$ 10,670.00
Se presupuesta 200 unidades, retomando la frmula inicial:

CT = CV (X) + CF
CT= $120.24 (200) + $10,670.00
CT= $24,048.00 + $10,670.00
CT= $34,718.00 / 200 unidades
CT UNITARIO = $173.59
Anexo M
EL MODELO COSTO-VOLUMEN-UTILIDAD
Es un apoyo fundamental en la actividad de planeacin, ayuda a implantar la ltima etapa del modelo
de planeacin estratgica y facilita la toma de decisiones y la implementacin de acciones concretas.
Permite dar respuesta a: Cules son las ventas mnimas que el negocio debe de tener para al
menos no tener prdidas? Y a Cuntas ventas se deben de tener para que el negocio sea rentable
de acuerdo con las expectativas de los accionistas?
PUNTO DE EQUILIBRIO
Es el punto en que los ingresos de la empresa son iguales a sus costos. En este punto no hay utilidad
ni prdida. Es un lmite que influye para disear actividades que conduzcan a estar siempre arriba de
l, lo ms alejado posible, en el lugar donde se obtiene mayor proporcin de utilidades.
Para calcular el punto de equilibrio es necesario tener bien identificado el comportamiento de los
costos. En la Contabilidad financiera tradicional se utiliza el costo acumulado sin hacer distincin. Sin
embargo para las decisiones operativas de la empresa es til presentar la utilidad expresando cules
costos son fijos y cules variables. Para ello se utiliza el Estado de Resultados
Ventas
(-) Costos variables
= Margen de contribucin
(-) Costos fijos
= Utilidad de operacin
Para representar los costos y el punto de equilibrio (P.E.) se usan las formas Algebraica y Grfica.
1)
Forma algebraica. Puede usarse para uno o varios productos o servicios.
P.E. PARA UN PRODUCTO
P.E. = CF
MC
En donde:
CF = Costo fijo
MC= Margen de contribucin que es el (Precio de venta costo variable)
P.E. PARA UN MULTIPRODUCTO
Concepto
Precio de venta unitario
(-) Costo variable unitario
= Margen de contribucin
(x) % de contribucin
= margen de contribucin ponderado
P.E. =
2)
Producto A
Producto B
CF
.
MC ponderado
Forma grfica. Puede usarse para un producto o servicio

P.E. GRFICO PARA UN PRODUCTO
P.E. =
CF .
10,670.00
. 82.23
83 unidades
P CV
250.00 120.24
Considerando el ejemplo del reloj de piedra
Precio de venta (P)
$
250.00
Costo variable (CV)
$
120.24
Costo fijo (CF)
$ 10,670.00
En conclusin se requieren vender 83 unidades para recuperar la inversin, es decir para no
perder ni ganar.
Anexo M
PUNTO DE EQUILIBRIO Y LAS UTILIDADES

Ayuda a los gerentes en la tarea de planeacin, ya que al conocer el punto de equilibrio se pueden
disear actividades para obtener la mayor proporcin de utilidades. Consiste en determinar el nmero
de unidades a vender para obtener determinadas utilidades, puede ser antes o despus de impuestos.
Siguiendo con el ejemplo del reloj de piedra, si se deseara alcanzar $10,000 de utilidades antes de
impuestos se tendra:
Precio de venta (P)
$
250.00
Costo variable (CV)
$
120.24
Costo fijo (CF)
$ 10,670.00
Utilidad deseada (UD)
$ 10,000.00
La frmula dice:
X = CF + UD
P - CV
X = $10,670+ $10,000 = $20,670.00
$250 - $120.24
$129.76
X = 159.29 es decir 160 unidades
Esto quiere decir que se requieren vender 160 unidades adicionales al punto de equilibrio, para
generar $10,000 de utilidades antes de impuestos.
Anexo Q
DIAGRAMAS DE FLUJO
Un diagrama de flujo es una representacin grfica de un algoritmo o de una parte del
mismo. Los diagramas de flujo ayudan en la comprensin de la operacin de las estructuras
de control. Dichos diagramas se construyen utilizando ciertos smbolos de uso especial como
son rectngulos, diamantes, valos, y pequeos crculos, estos smbolos estn conectados
entre s por flechas, conocidas como lneas de flujo. A continuacin se detallarn estos
smbolos.
Reglas de los diagramas de flujo
Debe de indicar claramente dnde inicia y dnde termina el diagrama.
Cualquier camino del diagrama debe de llevarte siempre a la terminal de fin.
Organizar los smbolos de tal forma que siga visualmente el flujo de arriba hacia
abajo y de izquierda a derecha.
No usar lenguaje de programacin dentro de los smbolos.
Centrar el diagrama en la pgina.
Las lneas deben ser verticales u horizontales, nunca diagonales.
No cruzar las lneas de flujo empleando los conectores adecuados sin hacer uso
excesivo de ellos.
No fraccionar el diagrama con el uso excesivo de conectores.
Solo debe llegar una sola lnea de flujo a un smbolo. Pero pueden llegar muchas
lneas de flujo a otras lneas.
Las lneas de flujo deben de entrar a un smbolo pro la parte superior y/o
izquierda y salir de l por la parte inferior y/o derecha.
Evitar que el diagrama sobrepase una pgina; de no ser posible, enumerar y

emplear los conectores correspondientes.
Usar lgica positiva, es decir, realizar procesos cuando es verdadera la condicin

y expresar las condiciones de manera clara (por ej., no es a =/= de b ==>
a=b).
Comentar al margen nicamente cuando sea necesario.

Simbologa completa utilizada para el diseo de diagramas de flujo
Anexo Q
Un ejemplo del uso de estos smbolos para un producto se encuentran en la figuras 1 y 2 de

este anexo.
Figura 1. Diagrama de Flujo de una empresa de cremalleras.
Anexo Q
Anexo Q
Figura 2. Diagrama de Flujo de una empresa de cremalleras, con grandes operaciones y con tiempos.
Anexo R
ENCUESTA DE INTRODUCCIN DE UN NUEVO PRODUCTO

El objetivo principal de un Estudio de Mercado es determinar cuatro elementos
fundamentales en el proyecto:
Precios de los productos/servicios a introducir en el mercado.
Cantidad a vender.
Caractersticas de los productos/servicios.
Estrategia Comercial (Canales de comercializacin/distribucin).

Para determinar estos elementos es necesario saber cul es el posicionamiento elegido para
la empresa. A su vez para determinar el posicionamiento contamos con dos herramientas: el
Diagnstico Externo y la Radiografa Interna:
a. El Diagnstico Externo es un anlisis de las oportunidades y amenazas del
proyecto. Para ello se estudian los mercados involucrados en el negocio, su
interaccin y su equilibrio, teniendo en cuenta historia, situacin actual y futuro
proyectado. Este anlisis y sus factores fundamentales sern descriptos en el
punto correspondiente.
b. La Radiografa Interna es un anlisis de las fortalezas y debilidades del Proyecto.
En ste punto se debe tener en cuenta la importancia de marcas ya existentes,
canales de distribucin y comercializacin, conocimiento del negocio y de la
tecnologa involucrada (know how), estructura de recursos humanos para
afrontar el proyecto, etc.
Este anlisis cambia rotundamente ya sea si el proyecto se desarrolla en una empresa
existente o si involucra la fundacin de una nueva empresa. Para determinar las
oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades del proyecto se deben estudiar los
siguientes mercados: a) Consumidor, b) Competidor (incluye la distribucin), c) Proveedor, d)
Bienes sustitutos y e) Competidores Potenciales. Dicho estudio se realiza a travs de
diversas herramientas como ser proyecciones, regresiones, etc.
Si te encuentras en la situacin de querer elaborar una encuesta, ya sea para evaluar un
proyecto de negocio, evaluar el lanzamiento de un nuevo producto, hallar la solucin a un
problema, hallar una oportunidad de negocio, analizar a los consumidores, etc.; el siguiente
ejemplo de encuesta podra servirte de gua. Supongamos que la encuesta tiene como
objetivos analizar al pblico objetivo, evaluar la factibilidad de lanzar una nueva marca de
jeans al mercado, y ayudar a realizar el pronstico de ventas.
Ejemplo de encuesta.
Anexo R
ENCUESTA DE MERCADO
Buenos das/tardes, estamos realizando una encuesta para evaluar el lanzamiento de una nueva
marca de jeans para damas. Le agradeceremos brindarnos un minuto de su tiempo y responder las
siguientes preguntas:
1. Usa usted jeans?
Si
No
2. Qu marcas de jeans usa o prefiere?

Fiorucci
Sibilla
Pioner
Milk
Tayssir
Otras
No tengo marca preferida

3. Al momento de comprar una prenda de jean, qu es lo primero que toma en cuenta?
La marca
La calidad de la tela
El modelo
Los acabados
El precio
Lo bien que le pueda quedar
Otros, Cul? ____________________________________________________________

4. Qu modelos de jeans prefiere?
Clsicos
Rectos
Acampanados
Capri
De pretina ancha
El que est de moda
5. Cules de estos adornos prefiere en la confeccin de un jean?

Doble bolsillo
Dobleces en piernas
Bolsillos en piernas
Bolsillos delanteros con cierre
Bolsillos traseros con cierre
Sin muchos adornos
Otros
6. Cules de estos tipos de aplicaciones prefiere en un jean?

Bordados en bolsillos delanteros
Bordados en bolsillos traseros
Greviches (piedras) en bolsillos delanteros
Greviches en bolsillos traseros
Tachas en bolsillos traseros
Tachas en bolsillos delanteros
Sin muchas aplicaciones
Otros
7. A cul de estos lugares suele acudir para comprar sus jeans?

Centros comerciales
Tiendas por departamento
Bazares o galeras
Supermercados
Mercados mayoristas
Otros
Anexo R
8. Con qu frecuencia compra usted la prenda del jean?

Semanal
Quincenal
Mensual
Cada 3 meses
Cada 6 meses
Mayor a un ao
9. Cunto suele gastar en promedio al comprar un jean?

Menos de US$20
Entre US$20 y US$30
Entre US$30 y US$40
Entre US$40 y US$50
Entre US$50 y US$60
Ms de US$60
10. Estara dispuesta a probar una nueva marca de jeans?

S
No
No sabe / no opina
Datos demogrficos
Edad
Entre 15 y 20
Entre 21 y 25
Entre 31 y 35
Ms de 36
Entre 26 y 30
Actividad laboral
Estudio
Trabajo
Ingresos Mensuales
Un salario mnimo
Entre 1800 y 3600
Ms de 7200
No tengo un ingreso
Entre 3601 y 7,200
Tamao de la muestra
Para determinar el tamao de la muestra, es decir, el nmero de encuestas que se realizaron, se tom
en cuenta la siguiente informacin:
el mercado objetivo, el cual estuvo conformado por mujeres jvenes y adultas jvenes de
15 a 44 aos de edad, de una determinada zona, la cual est conformada por una
poblacin de 80 110 personas, segn fuentes estadsticas externas.
un nivel de confianza de 95% y un grado de error de 5% en la frmula de la muestra.

Aplicando la frmula de la muestra:
n = (ZpqN) / (Ne + Zpq)
Nivel de confianza (Z) = 1.96
Grado de error (e) = 0.05
Universo (N) =80 511
Probabilidad de ocurrencia (P) = 0.5
Probabilidad de no ocurrencia (Q) = 0.5
n = 382
Resultados de la encuesta
En Excel, SPSS o cualquier otra hoja de clculo saca los resultados. Siempre deben expresarse en
porcentajes y presentarlos de mayor a menor. Se presenta un resultado por cada pregunta de la
encuesta utilizada. Puedes hacer grficas o tablas pero NO ambas.
Anexo R
REDACCIN Y ANLISIS DE LOS RESULTADOS

Una vez realizada la encuesta del ejemplo, los resultados fueron los siguientes:
1. Usa usted jeans?
Si
98%
No
2%
Conclusiones: casi el total del pblico encuestado afirma usar jeans. Dicho pblico conformara la
demanda potencial.
2. Qu marcas de jeans usa o prefiere?
No tengo marca preferida 28%
Otras
19%
Fiorucci
13%
Pioner
12%
Tayssir
10%
Sibilla
9%
Milk
9%
Conclusiones: un gran porcentaje de 28% afirma no tener preferencia por alguna marca de jean en
particular, lo que brinda factibilidad al hecho de lanzar una nueva marca al mercado.
3. Al momento de comprar una prenda de jean, qu es lo primero que toma en cuenta?
Lo bien que le pueda quedar
21%
La calidad de la tela
14%
El modelo
20%
La marca
11%
Los acabados
18%
El precio
11%
Otros
5%
Conclusiones: segn los resultados, las principales razones por las que una persona elige una
prenda de jean, son lo bien que le pueda quedar, el modelo y los acabados; por lo que stos sern los
principales aspectos a tomar en cuenta al momento de confeccionar la prenda.
Otro punto a considerar es que al momento de adquirir una prenda de jean, tanto la marca como el
precio no son tomados muy en cuenta, lo que brinda cierta factibilidad al hecho de lanzar una nueva
marca al mercado, y permite aumentar un poco el precio del producto.
4. Qu modelos de jeans prefiere?
Clsicos
22%
Acampanados
14%
Rectos
19%
Capri
9%
El que est de moda
16%
Otros
5%
De pretina ancha
15%
Total
100%
Conclusiones: los modelos clsicos parecieran nunca dejar de ser los preferidos; en segundo lugar
estn los modelos rectos, que son los que supuestamente estn de moda; y en tercer lugar estn los
modelos de pretina ancha, que an siguen siendo uno de los preferidos.
Para la confeccin de las prendas, se utilizarn todos los modelos mencionados en la pregunta, pero
se dar especial atencin a los 3 modelos de mayor preferencia.
5. Cules de estos adornos prefiere en la confeccin de un jean?
Bolsillos delanteros con cierre
19%
Bolsillos en piernas
12%
Bolsillos traseros con cierre
18%
Doble bolsillo
11%
Sin muchos adornos
17%
Dobleces en piernas
10%
Otros
13%
Total
100%
Conclusiones: en cuanto a los adornos de un jean, hay preferencia por los cierres en los bolsillos,
tanto delanteros como traseros, aunque tambin hay un buen porcentaje que prefiere los jeans sin
muchos de estos adornos. Se tomar en cuenta esta informacin al momento de disear las prendas.
Anexo R
6. Cules de estos tipos de aplicaciones prefiere en un jean?

Bordados en bolsillos traseros
18%
Bordados en bolsillos delanteros
13%
Sin muchas aplicaciones
15%
Greviches en bolsillos delanteros
13%
Greviches en bolsillos traseros
14%
Tachas en bolsillos traseros
11%
Tachas en bolsillos delanteros
8%
Conclusiones: se observa una mayor preferencia por las aplicaciones en los bolsillos traseros,
especialmente en lo que a bordados se refiere, aunque tambin hay que resaltar el porcentaje de 15%
que prefiere las prendas sin tantas aplicaciones. Se tomar en cuenta esta informacin al momento de
disear los jeans.
7. A cul de estos lugares suele acudir para comprar sus jeans?
Bazares o galeras
22%
Mercados mayoristas
16%
Centros comerciales
20%
Otros
5%
Tiendas por departamento
19%
Total
100%
Supermercados
18%
Conclusiones: el mayor porcentaje afirma preferir los bazares y galeras para realizar las compras de
sus jeans, aunque seguido de cerca en preferencia de los centros comerciales y las tiendas por
departamento. Se tomar en cuenta esta informacin al establecer la distribucin o punto de venta.
8. Con qu frecuencia compra usted la prenda del jean?
Cada 3 meses
24%
Quincenal
13%
Cada 6 meses
22%
Semanal
6%
Mensual
17%
Mayor a un ao
3%
Anual
15%
Total
100%
Conclusiones: segn los resultados, el promedio de compra de un jean es de cada 3 meses, lo que
demuestra la alta rotacin de esta prenda. Estos resultados son un indicio ms sobre la factibilidad de
lanzar una nueva marca al mercado.
9. Cunto suele gastar en promedio al comprar un jean?
Entre $30 y $40
24%
Menos de $20
9%
Entre $40 y $50
23%
Ms de $60
7%
Entre $20 y $30
20%
Total
100%
Entre $50 y $60
17%
Conclusiones: un mayor porcentaje de encuestados afirma gastar en un jean un promedio entre $30
a $40, aunque los porcentajes que afirman gastar se establecen en un rango mayor y menor a $10.00;
lo que da a entender que el precio que se suele pagar por un jean es variado. Se tomar en cuenta
esta informacin al momento de determinar el precio del producto.
10. Estara dispuesta a probar una nueva marca de jeans?
S
87%
Conclusiones: un 87% afirma que estara dispuesto a probar
una nueva marca de jeans, lo que es un indicio ms sobre la
No
9%
factibilidad de lanzar una nueva marca al mercado.
No sabe / no opina 4%
Total
100%
Anexo R
Conclusiones generales
Como conclusiones generales de la encuesta, sta nos permiti conocer las preferencias y gustos de
los consumidores que conforman el pblico objetivo y, de ese modo, ayudarnos a poder disear un
producto de acuerdo a dichas preferencias y gustos, es decir, un producto que satisfaga dichas
preferencias y gustos.
Asimismo, nos permiti determinar la factibilidad del hecho de lanzar una nueva marca de jeans al
mercado, debido principalmente a la conclusin que se obtuvo de que las mujeres que conforman el
pblico objetivo, al momento de adquirir una prenda de jean, se fijan ms en los modelos, y en lo bien
que le pueda quedar la prenda, antes que fijarse en el hecho de que sea una marca conocida.
Y, finalmente, nos ayud a determinar nuestro pronstico de ventas, al conocer cuntas personas
usan la prenda del jean, cuntas estaran dispuestas a probar una nueva marca, cunto estaran
dispuestas a pagar por un jean, y con qu frecuencia adquieren la prenda.
Anexo S
ENCUESTA DE SATISFACCIN DEL CLIENTE

Supongamos que la empresa se dedica a la venta de bolsas para dama y que a la fecha ha
vendido una cantidad determinada pero que no tiene indicadores que le permitan saber que
tanto las clientas est con el producto. Para conocer sus impresiones se hace una encuesta
de satisfaccin del cliente, pero SOLO a aquellos que han comprado nuestro producto.
Gracias por apoyar a nuestra empresa al responder la Encuesta de Satisfaccin del Cliente. No
tardar ms de cinco minutos en completarla y nos ser de gran ayuda para mejorar nuestros
servicios. Los datos que en ella se consignen se tratarn de forma annima.
Por favor, indique el tipo de cliente:
Mujer sin ingresos propios
Mujer con ingresos propios
Clasifique su nivel de satisfaccin de acuerdo con las siguientes afirmaciones:

1 = Totalmente en desacuerdo
2 = En desacuerdo
3 = Indiferente
4 = De acuerdo
5 = Totalmente de acuerdo
Seale NS/NC si no tiene un juicio formado sobre la pregunta realizada
1
NS/NC
1. Nuestra bolsa ha cumplido con sus expectativas

2. Le proporcionamos diferentes opciones de bolsas de acuerdo a
sus necesidades
3. El personal da una imagen de honestidad y confianza
4. El personal le inform de forma clara y comprensible sobre el
uso de la bolsa
5. El personal le inform de forma clara y comprensible los
cuidados que requiere su bolsa
6. La bolsa cumple con caractersticas esenciales que demuestran
la calidad del producto
7. El personal da respuesta rpida a las necesidades y problemas
de los clientes
8. He observado que la empresa busca crecer y desarrollarse
teniendo nuevos modelos
9. He observado mejoras en el funcionamiento general de la
empresa en mis distintos encuentros con ellos
10. El personal que le atendi se mostr dispuesto a ayudarle
Si desea realizar alguna observacin sobre el producto:
__________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
Plan de negocios
Primera parte
Introduccin
Introduccin
Anlisis e investigacin de mercado
Anlisis FODA
Los objetivos de la empresa
Segunda parte
El mercado
Estudio de la competencia
Estrategia de introduccin y estabilidad
Factores crticos de xito
Plan de marketing
Recursos humanos
Estrategia de produccin
Tercera parte
Factibilidad
Recursos e Inversiones
Factibilidad tcnica
Factibilidad econmica
Ventas
Costos
Factibilidad Financiera
Periodo de recuperacin
Valor Actual Neto (VAN)
Tasa interna de retorno (TIR)
Anlisis de sensibilidad del entorno
Cuarta parte
Organizacin requerida
Direccin y gerencia
Principales accionistas
Directores
Activos humanos
Garantas
Conclusiones
Anexo H
Anexo V
CATLOGO DE CUENTAS
Ejemplo
Nmero
de
Cuenta
Nombre de la Cuenta
Tipo
Se utiliza en:
ACTIVO
CIRCULANTE
100
101
EFECTIVO
Deudora
Edo. de Situacin Financiera
102
CUENTAS POR COBRAR
Deudora
103
ALMACN DE MATERIALES
Deudora
104
ALMACN DE PRODUCCIN EN PROCESO
Deudora
105
ALMACN DE PRODUCTOS TERMINADOS
Deudora
106
PAGOS ANTICIPADOS
Deudora
110
INMUEBLES, PLANTA Y EQUIPO
111
EQUIPO DE OFICINA
Deudora
112
MAQUINARIA Y EQUIPO
Deudora
113
GASTOS PREOPERATIVOS
Deudora
PASIVO
200
A CORTO PLAZO
201
GASTOS POR PAGAR
Acreedora
202
NMINA POR PAGAR
Acreedora
203
IMPUESTOS POR PAGAR
Acreedora
204
OTRAS CUENTAS POR PAGAR
Acreedora
300
CAPITAL CONTABLE
301
CAPITAL SOCIAL
Acreedora
302
RESULTADOS DEL EJERCICIO
Acreedora
Edo. Sit. Fin. y Edo. Rdos.
400
INGRESOS POR VENTAS 0 SERVICIOS
401
INGRESOS POR VENTAS
Acreedora
Estado de Resultados
402
INGRESOS POR SERVICIOS
Acreedora
Deudora
500
COSTO DE LO VENDIDO
600
GASTOS DE OPERACIN
601
GASTOS DE VENTA
Deudora
602
GASTOS DE ADMINISTRACIN
Deudora
Acreedora
Deudora
700
OTROS GASTOS Y OTROS INGRESOS
701
OTROS INGRESOS
702
OTROS GASTOS
Nota: Este documento puede ser modificado de acuerdo a los requerimientos

de la empresa.
Anexo V
DEFINICIN DE LAS CUENTAS

ESTADO DE SITUACIN FINANCIERA
Un Estado de Situacin Financiera es un documento contable que nos muestra la situacin

financiera de un negocio a una fecha determinada. Se compone de Activo, Pasivo y Capital
contable o patrimonio.
Definiciones.
ACTIVO: Conjunto de valores, bienes, servicios y derechos que son propiedad de la empresa.
No es lo mismo tener dinero en el banco que ser propietario de un terreno, por que al tener el dinero
en el banco puedes disponer de inmediato, en cambio, si eres dueo del terreno solamente tendrs el
dinero cuando lo vendas.
Los activos, de acuerdo con su disponibilidad para convertirse en efectivo se pueden clasificar:
1. Circulante.
2. Inmuebles, planta y equipo.
ACTIVO
Activo Circulante: Est formado por todos aquellos valores que son dinero o que se pueden convertir
fcilmente en dinero (mximo un ao). Como ejemplos podemos citar:
Efectivo: dinero en caja, y dinero depositado en bancos.
Cuentas por cobrar: Pueden presentarse como clientes que son las personas a quienes vendemos y damos crdito; o bien los Deudores diversos, cuando damos crdito a personas ajenas al
giro de la empresa.
Almacn de materiales: En esta cuenta se incluyen todos los materiales que se compran para
poder elaborar los productos, tanto los considerados directos como los indirectos. En esta cuenta
slo se incluyen los materiales antes de su transformacin, y al momento de iniciada la misma se
traspasan a la cuenta de almacn de produccin en proceso. Ejemplo: cuando compro materiales
por $ 200.00 con dinero que viene de la caja:
Cargo:
Almacn de Materiales
$ 200.00
Abono:
Efectivo
$ 200.00
Almacn de produccin en proceso. En esta cuenta se incluyen tres conceptos: el primero son
los materiales directos que originalmente se incluyeron como Almacn de materiales y que se
utilizan para transformarse en producto terminado; el segundo es la mano de obra directa que se
utiliza para la transformacin de los materiales en producto terminado, y el tercero es el de costos
indirectos de fabricacin, que incluye todos los gastos que se realicen en el departamento de
produccin que no forman parte de los materiales y la mano de obra directa. Ejemplo:
1) Cuando utilizo materiales por $130.00:
Cargo:
Almacn de Produccin en Proceso $ 130.00
Abono:
Almacn de Materiales
$ 130.00
2) Cuando contabilizo la provisin del salario de los obreros por $110.00 (recuerda que la nmina
de produccin no paga ISPT):
Cargo:
Abono:
Nmina por pagar
$ 110.00
3) Cuando contabilizo la renta utilizada en algn perodo del departamento productivo por $25.00
que fue pagada con anterioridad.
Cargo:
Abono:
Pagos Anticipados
$ 25.00
Anexo V
Almacn de productos terminados. En esta cuenta se incluye el costo de los productos que son
terminados, que se traspasan del Almacn de produccin en proceso de la siguiente forma: por
ejemplo, si el costo unitario del producto (calculado en conjunto con el departamento productivo)
es de $29.54 y termin 15 productos, el asiento es como sigue:
Cargo:
Almacn de Producto Terminado
$ 443.10
Abono:
Almacn de Produccin en Proceso
$ 443.10
Pagos Anticipados: por ejemplo, si pagamos en el mes de enero de 2012, 3 meses de renta del
negocio es lgico pensar que un mes de renta corresponda a enero de 2012 y que los otros 2 meses los aplicars en febrero y marzo de 2009. El importe de los 2 meses pagados se deben de
considerar como renta pagada por anticipado y el asiento es el siguiente:
Cargo:
Gastos de Administracin
$ 5.00
Pagos Anticipados
10.00
Abono:
Caja
$ 15.00
Inmuebles, Planta y Equipo: Est formado por los bienes que se compran para utilizarlos en las actividades diarias del negocio y que son necesarios para transformar, distribuir o vender. Como Activos
de Inmuebles, planta y equipo tenemos a:
Los activos no sujetos a depreciacin son: Terrenos en propiedad de la compaa;
Los activos que estn sujetos a depreciacin son:
o Edificios que son propiedad de la compaa.
o Maquinaria y equipo; considerado para su costo los gastos de instalacin y preparacin
hasta ponerlos en marcha.
o Mobiliario y equipo; que incluyen muebles y enseres de oficina, mquinas y equipos de
oficina, mobiliario y equipo de almacenes.
o Equipo de transporte; son los vehculos que son propiedad de la empresa.
o Equipo de cmputo; impresoras, computadoras, programas (software).
Concepto de Depreciacin. La finalidad de invertir en activos fijos es que presten un servicio a la
empresa, por esta razn cuando se incurre en el desgaste de estos activos se debe de considerar
como un gasto para la empresa. En la Contabilidad se reconoce el desgaste de los activos fijos a
travs de la depreciacin. La Depreciacin es un procedimiento contable que tiene por objetivo
distribuir en forma sistemtica y razonable el desgaste de los activos fijos, y las Normas de Informacin Financiera dictadas por el Instituto Mexicano de Contadores Pblicos la define como la distribucin del valor de un bien entre su tiempo de vida til, esto quiere decir que si adquiero herramientas para mi empresa por la cantidad de $250.00 y las voy a utilizar por 12 semanas, cada semana enviar al gasto la cantidad de $20.83.
Gastos Preoperativos: Est formado por los bienes que se adquieren para la elaboracin del prototipo tales como materiales para el prototipo, gastos de investigacin y desarrollo del producto, transporte para adquisicin de materiales del prototipo, registro de patentes, entre otros. Estos activos son
sujetos a amortizacin, y esta refleja el desgaste de estos activos, se debe de considerar como un
gasto para la empresa. En la Contabilidad se reconoce el desgaste de los activos intangibles a travs
de la amortizacin. La Amortizacin es un procedimiento que tiene por objetivo distribuir en forma sistemtica y razonable el desgaste de los activos Intangibles, y las Normas de Informacin Financiera
dictadas por el Instituto Mexicano de Contadores Pblicos la define como la distribucin del valor de un
bien entre su tiempo de vida til, esto quiere decir que si adquiero una patente para mi empresa por la
cantidad de $250.00 y las voy a utilizar por 12 semanas, cada semana enviar al gasto la cantidad de
$20.83.
Anexo V
PASIVO
PASIVO: Al conjunto de deudas y obligaciones que tiene que pagar el negocio se le llama pasivo.
Pasivo a corto plazo: Las deudas u obligaciones que se pagarn durante el prximo ao se denominan a corto plazo. Cuando el vencimiento no est pactado para alguna obligacin, tambin se le llama
a corto plazo. Y, tomando en consideracin que en el programa emprendedor las operaciones se realizan en el transcurso de 14 semanas, las cuentas ms comunes que se utilizan para el mismo son:
Como ejemplos tenemos:
Gastos por pagar. En esta cuenta se incluyen todos los gastos como las rentas que se deben a una tercera persona y que se planea pagar al final de un perodo determinado como
por ejemplo al final de la semana 13 antes de finalizado el programa emprendedor.
Nmina por pagar. En esta cuenta se consideran las cantidades provisionadas de la nmina, por ejemplo en la semana 4 se provisiona lo que se pagarn en la semana 5, por concepto de pago a los trabajadores por sus actividades realizadas de la semana 1 a la 4.
Impuestos por pagar. En esta cuenta van todas las cantidades que se deben por concepto
de impuestos como los calculados en las nminas (ISPT) en la semana 4 que se paga en el
transcurso de la semana 5; y el ISR que se paga al finalizar el ejercicio por concepto de las
utilidades que obtuvo la empresa.
ISR POR PAGAR. En esta cuenta se registra el importe del 10% sobre las utilidades generadas en las 14 semanas. El dato se toma del Estado de Resultados y se paga en la semana
14
Otras Cuentas por Pagar. En este apartado se consideran todas las dems deudas que no
se registraron en las tres cuentas anteriores.
Pasivo a Largo Plazo: Las deudas que se deben pagar en un plazo mayor de un ao; se clasifican
como pasivo a largo plazo. En el caso del programa emprendedor, como el tiempo de operacin es de
14 semanas, todas las cuentas se liquidan a corto plazo y este rubro no es utilizado. Como ejemplo
tenemos: Crditos hipotecarios.
CAPITAL CONTABLE: A parte del Pasivo, las otras dos formas de conseguir recursos para la empresa, es lo que los dueos han aportado y lo que ha ganado el negocio y se muestran en el Capital Contable. En otras palabras, es la operacin aritmtica de restar al Activo el Pasivo. Para nosotros en el
programa emprendedor se utiliza la frmula para la elaboracin del Balance General en forma de
cuenta:
ACTIVO = PASIVO + CAPITAL CONTABLE
Las aportaciones que los dueos hacen al negocio se denominan Capital Social y el Resultado del
Ejercicio es la diferencia entre los ingresos y gastos del ltimo periodo y se obtiene del Estado de
Resultados.
ESTADO DE RESULTADOS
El estado de resultados es un documento contable que nos muestra los resultados obtenidos
en la operacin cotidiana de un negocio en un perodo determinado.
Se compone de Ingresos, costo de lo vendido, gastos operativos, otros gastos e ingresos y los
resultados del ejercicio en un perodo determinado.
Definiciones.
INGRESOS POR VENTAS 0 SERVICIOS: Es la cantidad de dinero que se obtiene por vender productos o servicios que ofrece la empresa en su operacin normal. Las ventas en las empresas pueden ser
en efectivo (de contado) o a crdito (dar el producto o prestar el servicio y cobrarlo con fecha posterior). La cuenta que complementa la venta de los productos o servicios es la del Costo de lo Vendido.
Anexo V
COSTO DE LO VENDIDO: Esta cuenta incluye los montos en dinero de los productos que salen del
Almacn de producto terminado al momento de ser vendido a precio de costo. Ejemplo de esta operacin es la venta de 5 productos de los 15 terminados que se muestran en el ejemplo del Almacn de
productos terminados, a $ 45.00 cada uno, que tienen un costo de $ 29.54, el asiento se presenta en
la siguiente forma:
Cargo:
Efectivo
$ 225.00
(5 x $ 45.00)
Costo de lo vendido
147.70
(5 x $ 29.54)
Abono:
Ingresos por ventas de contado
$ 225.00
(5 x $ 45.00)
Almacn de Productos Terminados
147.70
(5 x $ 29.54)
GASTOS DE OPERACIN: En este rubro se incluyen dos conceptos, los gastos de venta y los gastos
de administracin, que son los gastos que en forma cotidiana tiene la empresa para poder funcionar.
Gastos de Venta. Los gastos de venta incluyen todas las cantidades que se pagan por el rea o
la direccin de mercadotecnia e incluyen: Comisiones a vendedores, Promocin y Publicidad, Derechos de Piso, Instalacin y Decoracin del Stand, Renta del Stand, Uniformes de vendedores,
Papelera y tiles de oficina de ventas, encuestas a los clientes o a clientes potenciales, sueldo del
personal encuestador, agua, luz, telfono del departamento de ventas, y cualquier otro Gasto del
rea de mercado.
Gastos de Administracin. Este tipo de gastos incluyen todos los pagos que se hacen por las
direcciones Directiva, de Finanzas, y Operativa. Estos pueden ser: sueldos de Directores, papelera y tiles de oficina, servicios: agua, luz, telfono, investigacin IMPI, renta del local, renta de
equipo de oficina, y cualquier otro gasto del rea administrativa.
OTROS GASTOS Y OTROS PRODUCTOS: En este rubro se incluyen todos los gastos y los ingresos
que la empresa obtenga que no formen parte de las operaciones normales de la empresa, como cobros de multas a miembros de la misma. Esta cuenta no es comnmente utilizada en el programa emprendedor.
Anexo I
PRESUPUESTOS
Definicin de Presupuesto:
Es un plan integrador y coordinador que presenta en trminos financieros y monetarios, las operaciones y los recursos que
requiere la empresa dentro de un perodo futuro determinado.
El presupuesto se elabora despus de determinar el costo total de la empresa y las unidades a vender para generar
utilidades.
Todas las reas deben de dosificar en cada semana los costos y gastos que utilizarn para llevar a cabo sus funciones.
Tipos de Presupuestos en emprendedores
PRESUPUESTO DE EGRESOS. Presenta todos los costos y gastos que sern pagados en cada perodo, durante las 14
semanas. Y pueden ser:
(1) Presupuesto del rea Directiva, que integra al
(2) Presupuesto del rea Financiera, y
(3) Presupuesto del rea Operativa que se conforma de los costos de produccin y de los gastos de venta. El AO debe
proponer al grupo el
(4) Pronstico de ventas que determina el importe de los ingresos que se obtendrn de acurdo al nmero de unidades a
vender en cada perodo, en nuestro caso cada semana.
PRESUPUESTO GENERAL DE EFECTIVO. Es el documento que concentra todos los presupuestos anteriores, con la
finalidad de determinar el flujo de efectivo que la empresa tendr en cada perodo.
Anexo I
Empresa: XXXXXX
Perodo: XXXX
Pronstico de VENTAS
rea Operativa
Concepto
Producto A
Unidades
Precio
Venta Total Prod. A
Producto B
Unidades
Precio
Venta Total Prod. B
Producto C
Unidades
Precio
Venta Total Prod. C
Total de Ventas
AUTORIZ:
FIRMA
Nombre
Cargo
5
6
7
8
INGRESOS POR VENTAS
10
11
12
13
14
Total
0
$
$
0
$
0
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
REVIS
FIRMA
Nombre
Cargo
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
ELABOR:
FIRMA
Nombre
Cargo
$
$
NOTA: Recuerda que las ventas inician en la semana 7 de acuerdo a la calendarizacin del programa emprendedor, si piensan iniciarlas antes requieren de la autorizacin de su asesor y deben ser de un 50% ms del resultado del punto de equilibrio. Tambin recuerda
que lo que est en rojo son solo indicaciones que deben ser borradas y modificadas segn los datos de tu empresa
Anexo I
Empresa: XXXXXX
Perodo: XXXX
Presupuesto del REA DIRECTIVA
Concepto
Gastos de Administracin.
Sueldo de los Directores
10
11
12
13
14
Total
$
Papelera y Utiles de Oficina
Servicios: Agua, luz, telfono.
Renta Local
Otros Gastos.
Transporte p/investigaciones del rea
Investigacin IMPI
Total
NOTA: Este presupuesto debe de ser concentrado en el Presupuesto General de Administracin
Anexo I
Empresa: XXXXXX
Perodo: XXXX
Presupuesto del REA OPERATIVA
Concepto
Costos de Produccin
Materias Primas
Empaques, envases y etiquetas
Salario del personal de produccin
Transporte de Materiales
Renta de maquinaria, equipo y herramientas
Depreciacin de maquinaria, equipo y herramientas
Papelera y tiles del departamento de produccin
Renta del Local y Mobiliario de produccin
Servicios: Agua, Luz, Tel. de produccin
Materiales para capacitacin
Otros costos para la produccin
Subtotal
Gastos de Venta
Comisiones a vendedores
Derechos de Piso
Renta del Stand
Uniformes
Encuestas
Sueldo del Personal Encuestador
Luz, Agua y Tel. por ventas
Otros Gastos para la venta
Subtotal
Total
AUTORIZ:
FIRMA
Nombre
Cargo
10
11
12
13
14
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
REVIS
FIRMA
Nombre
Cargo
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
ELABOR:
FIRMA
Nombre
Cargo
Total
Anexo I
Empresa: XXXXXX
Perodo: XXXX
Presupuesto del REA CONTABLE-FINANCIERA
Concepto
Gastos de Administracin
Papelera y tiles de Oficina (copias y otros)
10
11
12
13
14
Total
$
Servicios: Agua, Luz, Tel. del rea
Renta de equipo de oficina
Otros Gastos del rea
Total
$
AUTORIZ:
FIRMA
Nombre
Cargo
REVIS
FIRMA
Nombre
Cargo
NOTA: Este presupuesto debe de ser concentrado en el presupuesto de administracin
ELABOR:
FIRMA
Nombre
Cargo
Anexo I
Empresa: XXXXXX
Perodo: XXXX
Presupuesto General de Efectivo
Concepto
SALDO INICIAL
$
INGRESOS
Por ventas
Por servicios
Venta de acciones
Otros ingresos
TOTAL DE INGRESOS
$
SALIDAS
COSTOS DE PRODUCCIN
Materias Primas
Empaques, envases y etiquetas
Salario del personal de produccin
Prototipo (estudio y materiales)
Transporte de materiales
Renta de maquinaria, equipo y herramientas (M, E y H)
Depreciacin de M, E y H
Papelera y tiles de produccin
Renta del Local y M, E y H de produccin
Servicios: Agua, Luz, Tel. p/produccin
Materiales para capacitacin
Otros costos para produccin
Total $
2
$
3
$
4
$
5
$
6
$
7
$
8
$
9
$
10
$
11
$
12
13
14
Total
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
Anexo I
Concepto
10
11
12
13
14
Total
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
GASTOS DE VENTA
Comisiones a vendedores
Derechos de Piso
Renta del Stand
Uniformes
Encuestas
Sueldo del Personal Encuestador
Luz, Agua y Tel. por ventas
Otros Gastos del rea de mercado
Total $
Sueldos de Directores
Papelera y tiles de oficina
Servicios: Agua, luz, tel.
Transporte p/investigaciones del rea
Investigacin IMPI
Renta Local
Otros Gastos del rea admva.
Total
TOTAL DE GASTOS
SALDO DE EFECTIVO
AUTORIZA:
FIRMA
Nombre
Cargo
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
REVISA
FIRMA
Nombre
Cargo
$
:
$
$
$
ELABOR:
FIRMA
Nombre
Cargo
$
$
$
$
Anexo W
NMINA
Nmina Administrativa
La nmina del personal administrativo se paga cada 4 semanas, es decir en la semanas 5, 9 y 13.
Debe existir una hoja del AD dirigida al AF que especifique cunto se le va a pagar a cada miembro de la empresa, la informacin de la asistencia a las Juntas Administrativas que se evidencian en la Minuta.
Cabe aclarar que la informacin se resguarda en AF quien la elabora, la paga y guarda el documento.
PERIODO
NOMBRE DE LA EMPRESA
DEL ___________________ AL ____________________
NOMINA DEL PERSONAL ADMINISTRATIVO
NOMBRE
DEL EMPLEADO
PERCEPCIONES
R.F.C.
TIEMPO NOMINAL
PREDas/junt
Impor- MIOS
as
Salario
te
DEDUCCIONES
OTRAS:
OTRAS:
TO- I.S.P
Cla- Impor- TAL .T.
Clave
ve
te
Importe
TOTAL
NETO A
PAGAR
1
2
3
4
5
6
TOTALES
ELABORADA
FIRMA
NOMBRE
PUESTO
REVISADA
FIRMA
NOMBRE
PUESTO
AUTORIZADA
FIRMA
NOMBRE
PUESTO
FIRMA
DEL
TRABAJADOR
Anexo W
Nmina de produccin
La nmina de produccin se paga en las semanas 5 y 13. Son los tiempos que el personal ha ocupado en la produccin del
producto. El pago puede ser a destajo (por un nmero de productos realizados sin importar el tiempo de fabricacin), por
da (sin importar el nmero de productos realizados) o por horas.
Cabe aclarar que la informacin que se requiere para hacer esta nmina debe venir del AO y resguardarse en AF quien la
elabora, la paga y guarda el documento.
PERIODO
DEL ___________________ AL ____________________
NOMINA DEL PERSONAL DE PRODUCCIN
NOMBRE
UNIDADEL
R.F.C.
DES
EMPLEADO
PRODUCIDAS
PRECIO
POR
UNIDAD
PERCEPCIONES
OTRAS:
IMPREIMPORMIOS CLA PORTE
VE
TE
DEDUCCIONES
OTRAS:
TO- I.S.P
TAL .T.
CLA
VE
IMPORTE
TOTAL
NETO A
PAGAR
1
2
3
4
5
6
TOTA
TALES
ELABORADA
FIRMA
NOMBRE
PUESTO
REVISADA
FIRMA
NOMBRE
PUESTO
AUTORIZADA
FIRMA
NOMBRE
PUESTO
FIRMA
DEL
TRABAJADOR
Anexo W
Nmina de ventas
La nmina de ventas se paga en las semanas 5 y 13. Son los tiempos que el personal ha ocupado en la distribucin y venta
del producto. El pago puede ser por comisin (por un producto o un nmero de productos), por da de venta (sin importar el
nmero de productos vendidos).
Cabe aclarar que la informacin que se requiere para hacer esta nmina debe venir del AO (debe coincidir con el formato
de CONTROL DE ALMACEN que se encuentra en el Anexo L), y resguardarse en AF quien la elabora, la paga y guarda el
documento.
PERIODO
DEL ___________________ AL ____________________
NOMINA DEL PERSONAL DE VENTAS
PERCEPCIONES
NOMBRE
DEL
R.F.C.
EMPLEADO
UNIDADES
VENDIDAS
COMISIN
POR
UNIDAD
IMPORTE
PREMIOS
DEDUCCIONES
OTRAS:
IMCLA
PORVE
TE
TO- I.S.P
TAL .T.
OTRAS:
IMCLA
PORVE
TE
TOTAL
NETO A
PAGAR
1
2
3
4
5
6
TOTA
TALES
ELABORADA
FIRMA
NOMBRE
PUESTO
REVISADA
FIRMA
NOMBRE
PUESTO
AUTORIZADA
FIRMA
NOMBRE
PUESTO
FIRMA
DEL
TRABAJADOR
Anexo X
FORMATO DE PLIZA
Por cada concepto del gasto por ejemplo: Empaques, envases y etiquetas, tendrs que comprar
bolsas de celofn, cinta de regalo, serpentinas o confeti, etiquetas para imprimir los datos del producto, y el AF habr sacado de caja un monto que entreg al AO. Ellos devuelven al AF las notas y facturas correspondientes al dinero dado si fue exacto, si sobr deben dar cambio, si falt AF debe entregar el monto faltante y hacer otra anotacin en caja. Con las notas y facturas AF realiza este formato.
Folio ________________
FECHA (dd/mm/aa) _____/_______/_____
Nmero de pliza ______________
No.
Cuenta
Nombre de la Cuenta
Debe
Haber
Concepto
COMPROBANTES
OBSERVACIN: AQU VAN PEGADOS LOS COMPROBANTES QUE LES DEN LOS PROVEEDORES. SLO SE PERMITEN NOTAS DE REMISIN CUANDO EL PROVEEDOR NO ESTE REGISTRADO, POR EJEMPLO CUANDO COMPRAN FRUTAS O VERDURAS EN EL
MERCADO.
TAMBIEN SE ANEXAN LAS FACTURAS FOLIADAS POR LAS VENTAS REALIZADAS DE
SUS PRODUCTOS.
Anexo U
FORMATO PARA EL ARQUEO DE CAJA

Folio ________________
FECHA (dd/mm/aa) _____/_______/_____
ARQUEO DE CAJA
a) BILLETES
No.
DENOMINACION
$ 1,000.00
$
500.00
$
200.00
$
100.00
$
50.00
$
20.00
IMPORTE
$
$
$
$
$
$
TOTAL
$
$
$
$
$
$
$
b) MONEDAS
No.
DENOMINACION
$
20.00
$
10.00
$
5.00
$
2.00
$
1.00
$
0.50
$
0.20
$
0.10
IMPORTE
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
TOTAL EFECTIVO
ELABORADO POR: AREA DE FINANZAS
NOMBRE
FIRMA
NOMBRE
FIRMA
NOMBRE
FIRMA
REVISADA POR: AREA OPERATIVA

REVISADA POR: AREA DIRECTIVA
Anexo J
CLIMA ORGANIZACIONAL
ENCUESTA Y REDACCION DE RESULTADOS
Instrucciones: Por favor indique su nivel de acuerdo con las siguientes aseveraciones
encerrando en un crculo un nmero en la escala.
Reactivos
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
Confo en que mis compaeros cumplan sus promesas

Existe suficiente cooperacin entre los diferentes
grupos
La gente es respetada por sus conocimientos y habilidades
Nos tomamos el tiempo para comunicarnos unos
con otros
Administradores y supervisores hacen clara su autoridad
La gente resuelve sus conflictos cara a cara
La gente comparte libremente su experiencia con
sus compaeros
La gente se trata con cortesa y respeto
Se te dice porque algo debe de hacerse de una
manera determinada
La gente se siente responsable por la calidad de su
trabajo
Me siento en la libertad de oponerme a decisiones
con las que estoy en desacuerdo
Tengo injerencia en decisiones que afectan mi trabajo
La gente se respeta sin importar el sistema en el
que trabajan
Para m est clara la direccin que mi departamento lleva
La gente sabe con claridad cmo es evaluado su
trabajo
Me siento cmodo retroalimentando directamente a
un colega sobre su trabajo
Cuando surgen problemas, puedo pedir ayuda a
alguien
Me siento orgulloso de mi trabajo
La gente es informada a tiempo a cerca de cambios
en su departamento
Son claras las responsabilidades de trabajo de
otras personas en mi departamento
No tengo miedo de tomar riesgos para hacer mi
trabajo efectivamente
Todos los que trabajan aqu actan como si furamos parte del mismo equipo
Existe un alto grado de tolerancia para diferentes
estilos de trabajo
Nunca
Casi
nunca
A
veces
Con
frecuencia
Casi
siempre
Anexo J
Reactivos
24. Para mi est claro el estatus de varios proyectos en
mi departamento
25. Estoy autorizado a tomar decisiones que son en el
mejor inters de nuestros clientes
Nunca
Casi
nunca
A
veces
Con
frecuencia
Casi
siempre
26. Cmo describiras la cultura actual de tu departamento?

Marca una X dentro del cuadro de la palabra que mejor describan tu departamento.
Slo puedes escoger 6
Centrado en el alumno
Colaborador
Confiable
Abierto
Amistoso
Progresivo
Proactivo
Depresivo
Competitivo
Restrictivo
Territorial
Trabajador
Combativo
Desorganizado
Negativo
Rgido
Divertido
Inconsistente
27. Si pudiera recomendar una sola cosa que mejorara el funcionamiento del departamento,
esta sera:
GRACIAS POR TUS RESPUESTAS
Redaccin de resultados
La cultura es una descripcin de la organizacin informal acerca de cmo las cosas pasan
realmente. Para moldear y cambiar la cultura de una organizacin, es importante identificar
sus normas. (Parker, 1988).
El presente cuestionario contiene 27 reactivos enfocados a obtener informacin relativa a
cinco dimensiones clave:
Confianza preguntas 1, 6, 11, 16, 21
Cooperacin y Colaboracin preguntas 2, 7, 12, 17 y 22
Respeto preguntas 3, 8, 13, 18, 23
Comunicacin 4, 9, 14, 19 y 24
Claridad de Roles 5, 10, 15, 20, 25
Para la resolucin de las preguntas y la manera de redactarlo toma como referencia la
Encuesta de Introduccin de Producto al Mercado (Anexo O).
Anexo J
En este caso para saber cmo est la empresa en cada uno de estos cinco apartados, debes
sumar la calificacin dada por cada uno de los miembros del equipo a las preguntas que lo
conforman y promediar.
Digamos que estoy calificando CONFIANZA, as que comienzo con la pregunta 1 (supongamos que tengo un equipo de cinco miembros) tengo calificaciones de 2+ 4+ 4+ 2 + 3 suma
15 y as con las preguntas 6, 11, 16, y 21 que pertenecen a este bloque:
Reactivo 1
15
Reactivo 6
12
Reactivo 11 20
Reactivo 16 18
Reactivo 21 7
Luego sumo los totales de cada pregunta (15+12+20+18+7) como somos 5 miembros divido
el total entre 5, es decir 72 entre 5 y nuevamente entre 5 (que es el nmero de preguntas) y
as obtengo un promedio que en este caso es igual a 2.88
Tambin puedes sacar el promedio por partes. De la pregunta 1 que obtuvo 15 la divido entre 5 miembros y obtengo 3, as la siguiente ser 2.4, 4, 3.6 y 1.4, la suma de esto se divide
tambin entre 5 que es el nmero de preguntas y resulta igual 2.88
Bueno ya tenemos el dato y eso Qu significa? Recordemos que en el cuestionario 1 es
nunca, 2 casi nunca, 3 a veces, 4 con frecuencia y 5 siempre. El equipo obtuvo 2.88 que se
ubica entre casi nunca y a veces. Si somos honestos deberamos decir que casi nunca nos
tenemos confianza.
Crea a partir de esa informacin estrategias de mejora del clima, ponindolas en un
calendario y de quin ser la responsabilidad de cumplimiento de la accin.
Reporta de la misma manera cada bloque de respuestas. De las ms interesantes puedes
hacer grficas.
Dra. Roco Aguiar Sierra
M.A. Leny M. Pinzn Lizarraga
Anexo Y
Folio ________________
FECHA (dd/mm/aa) _____/_______/_____ AL _____/_______/_____
DIARIO CENTRALIZADOR
FLUJO DE
EFECTIVO
Fecha
Concepto
Nmero
pliza
Capital
Ventas
Ctas
x cob
Alm.
Mat.
Alm
prod
proc
Alm
prod
term
Pagos Mobiant
liario
Maquinaria
Gtos
preop
Gtos
x pag
Otras
ctas
Cto
vtas
Gtos
vta
Gto
admon
Otros
gto
Otro
ing
Haber
Haber
Debe
Debe
Debe
Debe
Debe
Debe
Debe
Haber Haber Haber Haber Haber
Debe
Debe
Debe
Debe
Haber
Debe
Nom
x pag
Imp x
pagar
Isr x
pag
Caja
Debe
Haber
Saldo
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
TOTAL
Encargado del rea: (Nombre y firma)

DEBE
0
Auxiliar del rea: (Nombre y firma)
HABER
NOTA: Deben hacerse tantas hojas como sean necesarias.
Anexo Z
ESTADO DE SITUACIN FINANCIERA
AL___ DE___________ DE 20_____.
ACTIVO
CIRCULANTES
PASIVO
A CORTO PLAZO
EFECTIVO
GASTOS POR PAGAR
CUENTAS X COBRAR
NMINAS POR PAGAR
ALMACN DE MATERIALES
IMPUESTOS POR PAGAR
IMUESTOS SOBRE UTILIDAD
$
-
OTRAS CUENTAS POR PAGAR
CAPITAL SOCIAL
RESULTADO DEL EJERICIO
ALMACN DE PRODUCCIN EN PROCESO

ALMACEN DE PRODUCTOS TERMINADOS
PAGOS ANTICIPADOS
TOTAL ACTIVO CIRCULANTE

INMUEBLES, PLANTA Y EQUIPO
EQUIPO DE OFICINA
MAQUINARIA Y EQUIPO
GTOS PREOPERATIVOS
SUBTOTAL INMUEBLES, PLANTA Y

EQUIPO
TOTAL ACTIVO
Encargado del rea:

Auxiliar del rea:
TOTAL PASIVO
CAPITAL CONTABLE
TOTAL CAPITAL CONTABLE
TOTAL PASIVO + CAPITAL
Anexo Z
ESTADO DE RESULTADOS
DEL____AL____DE______________DE 2012.
INGRESOS POR VENTAS

Menos:
COSTO DE LO VENDIDO
Igual:
UTILIDAD BRUTA
Menos:
GASTOS DE VENTA
$
$
Igual:
UTILIDAD DE OPERACIN
Ms o Menos:
OTROS INGRESOS
OTROS GASTOS
Igual:
RESULTADO ANTES DE IMPUESTOS
Menos:
IMPUESTOS (10% sobre utilidad)
Igual:
RESULTADO DEL EJERCICIO
Encargado del rea:

Auxiliar del rea:
$
$
Anexo AA
EJEMPLO DE FACTURA
Folio ________________
Direccin fiscal __________________________
Telfono _______________________
Factura No.:
Fecha:
Nombre del Cliente:
Direccin:
DESCRIPCIN
PIEZAS
PRECIO
UNITARIO
$
IMPORTE TOTAL
$
TOTAL $
Anexo K

1.3 Apoyo Didáctico para Emprendedores 1

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1.3 Apoyo Didáctico para Emprendedores 1

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INNOVACIN Y EMPRENDEDURISMO

INSTITUTO TECNOLGICO DE MRIDA

Mrida, Yuc., 4 de febrero de 2014

UNIDAD 2. Generacin de equipos creativos.

UNIDAD 4. Presentacin ejecutiva del proyecto

1.1. La creatividad y la innovacin

1. Analtica. El emprendedor observa la realidad con curiosidad, identifica la

necesidad y busca cmo satisfacerla desde diferentes puntos de vista.

como individuo y como grupo se asume el compromiso de desarrollar la

1.2. Proceso creativo

Intgrate con el contexto

Crea desde el interior

Modelo de Generacin de Negocios

Figura 1. Modelo de generacin de negocio

Figura 2. Esquema del modelo Canvas

UN EJEMPLO: NESPRESSO, CON EL MODELO DE NEGOCIO CANVAS

Figura 3. Canvas de Nespresso

ALIANZAS. La alianza ms relevante que tiene la compaa es con

Modelo de Fabricacin Esbelta

correctos de cliente. Quizs descubran que el tipo de segmento de clientes que

development, propuesto por Steve Blank), Manufactura ligera en empresas iniciales

Estructura de costos y flujo de ingresos

Ventaja desleal o injusta

Cules son los

Cules son las

Quines son sus

Figura 4. Lean Canvas

1.3. Tcnicas para generar ideas

es neutro y objetivo. Se ocupa de sealar los hechos y las cifras.

El rojo sugiere ira, furia y emociones.

Los puntos de vista expresados

El negro es triste y negativo. El sombrero negro cubre los

amarillo es alegre y positivo. Es optimista y cubre la

El verde es vegetacin, terreno frtil y

puedan debatir sin distracciones. Lo ideal es contar con una pizarra a la

deben salir a relucir

Funciones de los participantes:

Las Etapas de la tormenta de ideas:

2.1. Tcnicas de integracin de equipos.

Tipos de grupos de trabajo

Fuente: Rivas, L. A. (2010). Monografa sobre trabajo en equipo. p. 16

resultados, en muchos casos, han sido extraordinarios, generando beneficios

Crea una estructura de trabajo.

Comunica con claridad.

Invierte todo el tiempo necesario y no te olvides de pedir retroalimentacin. Crea las

Finalmente, si tienes un buen candidato, fjate en sus fortalezas y no en sus

Reconoce logros personales y grupales.

necesitas equipos flexibles formados por personas flexibles. Preocpate de fomentar

Prdida de produccin de la unidad de trabajo.

Debe pensar seriamente en crear un equipo

2.2. Planeacin y organizacin del proyecto.

Dnde le aprieta el zapato a nuestro clie

Figura 5. Pirmide para estimar un nuevo producto.

Todos estos tems, se encuentran interconectados, y ayudan a definir qu producto

Veamos en la prctica los modelos que analizamos en la primera unidad:

Nuestros clientes son la base de nuestro modelo de negocio, as

Este punto podra resultar de entrada bastante obvio, pero

De forma similar a lo comentado en el punto

Qu actividades debe desarrollar el

Qu actividades debe desarrollar el

Hay alguna empresa que pueda ser mi

Si alguna respuesta es afirmativa ya sabes que

En ste caso se trata de modelar la estructura de

NOMBRE DE LA EMPRESA _ PRODUCTO: __________

GIRO: _________ CATEGORIA: