DEFINICIN DE ANALISIS DE PUESTO

El anlisis de puesto es definido como el procedimiento mediante el cual se determinan los

deberes y las responsabilidades de las posiciones y los tipos de personas (en trminos de
capacidad y experiencia) que deben ser contratadas para ocuparlas. Igualmente, se puede definir
como el procedimiento de recoleccin, evaluacin y organizacin de informacin sobre un puesto
de trabajo determinado.
Situaciones donde se necesita o recomienda el anlisis de puesto:
Hay varias situaciones que suelen llevar a la administracin a pensar en la necesidad de realizar
un anlisis de puesto como los siguientes:
Cuando se funda la organizacin.
Cuando se crea nuevos puestos.
Cuando se modifican de manera significativa los puestos como resultados de nuevas tecnologas o
procedimientos.
Cuando se va a actualizar el sistema de compensacin y de salarios de una empresa
Igualmente, si se presenta los siguientes sntomas es necesario que la administracin considere
evaluar la implementacin de un proceso de anlisis de puesto.
Los empleados se quejan de que no saben qu tareas especficas se les requiere cumplir; con
frecuencia se producen conflictos y malentendidos.
La competencia y la autoridad de los supervisores se superponen lo que provoca duplicacin de
esfuerzos y conflictos ocasionales.
La contratacin y seleccin son ineficaces; se asigna a empleados tareas para las cuales no tienen
las condiciones necesarias.
La mano de obra no est adecuadamente capacitada.
La productividad general de la organizacin no resulta aceptable para la administracin.
La corriente de trabajo no es uniforme; padece de retrasos y es incompleta.
Si se realiza un adecuado anlisis de puesto se obtendr descripciones de puestos bien
preparados y realizados, lo que ayuda a la administracin a satisfacer sus necesidades en
aspectos crticos de poltica de personal, corno remuneraciones, contratacin y seleccin, diseo
organizacional, evaluacin del desempeo y la planificacin de la mano de obra.
ANALISIS OCUPACIONAL
La identificacin de los contenidos de las ocupaciones deriv de los intentos por lograr
clasificaciones de los trabajos, a fin de establecer diferentes niveles de remuneracin.
Se han perfeccionado actualmente varias metodologas para el anlisis ocupacional que
pretenden identificar contenidos ocupacionales y facilitar la descripcin de las competencias
requeridas para el desempeo en una ocupacin. A partir de tal descripcin se siguen sustentando
muchas de las actividades de gestin de recursos humanos (seleccin, promocin, remuneracin,
capacitacin, certificacin, evaluacin).
El anlisis ocupacional fue muy utilizado en la dcada de los ochenta y an hoy se aplica en
algunos casos. Su frmula bsica radica en definir la sentencia inicial del trabajo: Qu hace el
trabajador, para qu lo hace y cmo lo hace? Incluye tambin el enunciado de las habilidades y
destrezas necesarias, as como los conocimientos aplicados. Un aspecto notorio es la inclusin de
caractersticas fsicas tales como la coordinacin, la destreza y los diferentes tipos de esfuerzo o

desplazamiento fsico en una determinada labor.

EVALUACION OCUPACIONAL
La evaluacin ocupacional, es de primordial importancia, pues constituye el eslabn entre la fase
de rehabilitacin funcional, si ha existido, y rehabilitacin profesional, y es el punto de partida
para el proceso de integracin en la Formacin Profesional. Est estrechamente relacionada con
la orientacin, tanto que no se justifica hacer evaluacin ocupacional, si ella no desemboca en
una adecuada orientacin de la persona, y la orientacin no puede llevarse a cabo, si
previamente no se ha realizado la evaluacin ocupacional.
Como punto de partida de la Rehabilitacin Profesional con enfoque integral, la evaluacin
ocupacional se realiza cuando ya es posible prever el potencial de la persona. Tradicionalmente
se ha dicho que este momento es cuando se ha concluido la rehabilitacin funcional, pero es
importante tener en cuenta que debe realizarse lo ms pronto posible y procurando que no se
realicen cortes o interrupciones en el proceso de rehabilitacin, demarcando el punto de inicio y
terminacin de cada uno de los apoyos de Rehabilitacin Integral. Realizar la evaluacin
ocupacional tan pronto como sea posible permitir orientar la rehabilitacin hacia una meta
determinada desde el punto de vista ocupacional. Sin embargo, el equipo evaluador deber tener
suficiente claridad acerca del diagnstico y pronstico funcional, con el fin de no atribuir a la
Rehabilitacin Profesional acciones que son ms propias de la Rehabilitacin Funcional, como es
el caso de la recuperacin de la movilidad de segmentos, la elaboracin del duelo frente a la
prdida, entre otros. Esto no significa desconocer el valor del trabajo como actividad
teraputica, especialmente en los casos de personas que adquieren discapacidades haciendo
parte de la poblacin laboralmente activa.
En muchos casos se pueden sobreponer procedimientos, manteniendo la claridad conceptual y
ello contribuir de manera importante en la agilizacin de procesos que tradicionalmente han
sido de larga duracin.
Como resultado de la evaluacin ocupacional se determinan los apoyos que ser necesario
desarrollar tanto por parte de la persona con discapacidad en s misma y en el ambiente, como
por parte de los rehabilitadores, entidades y personas involucradas.
Puede requerirse:
Adaptacin de la persona del trabajo de la comunidad.
Formacin laboral.
Ubicacin laboral.
Lo anterior permite deducir que no para todas las personas con discapacidad la mejor opcin es
la formacin laboral. Algunas personas pueden ingresar de inmediato al mercado laboral, por su
experiencia, nivel de formacin o porque su perfil slo les permite desempearse en ocupaciones
no calificadas o semi calificadas y adems no requieren adaptacin de ninguna clase. Otros no
son candidatos para formacin, pero requerirn apoyos de adaptacin en cualquiera de sus
formas. No todas las personas deben recibir todos los apoyos, slo se debern adelantar los que
sean necesarios con el fin de racionalizar los recursos.
Cmo debe ser la evaluacin ocupacional?
En el desarrollo histrico de la evaluacin ocupacional han contribuido diferentes disciplinas,
entre las cuales sobresalen la Psicologa, la Ingeniera Industrial, la Terapia Ocupacional, la
Medicina y la Pedagoga. Su evolucin y complejidad ha llevado a concluir que debe ser realizada

en equipo. No es exclusiva ni debe ser realizada por un solo profesional, puesto que incluye
mltiples aspectos de la persona y del trabajo. Quienes participan en la evaluacin ocupacional
deben tener conocimientos sobre anlisis ocupacional, diferentes discapacidades, sobre el mundo
del trabajo y sobre las posibilidades de formacin.
Frank Persons, enfatiza la importancia de la comparacin exacta de la evaluacin ocupacional
con los requerimientos del trabajo. Considerar la evaluacin ocupacional desde la persona y el
trabajo, permitir garantizar en alguna medida:
Que los procesos y procedimientos aplicados para la evaluacin de una persona permitan
allegar informacin sobre ella, vlida y confiable, para determinar los oficios y las alternativas de
ubicacin que ms se adecuen a sus caractersticas.
Que los instrumentos de recoleccin, ordenamiento y valoracin de la informacin, relativa
tanto a la persona como al trabajo, sean compatibles entre s y por tanto permitan su
comparacin.
Que la informacin obtenida sobre la persona, sea la necesaria para establecer su diagnstico y
pronstico ocupacional y para disear planes de rehabilitacin profesional, que realmente
respondan a sus caractersticas y necesidades y a las exigencias del medio.
Como es un proceso en s misma, la evaluacin ocupacional no puede considerarse como un
momento nico, sino que debe estar sometida a revisiones durante todo el proceso de formacin
y ajustarse a los cambios en la persona o en las alternativas disponibles. La evaluacin no debe
ser solamente relacionada con la formacin profesional del candidato y sus aptitudes potenciales
para emplearse, sino tambin con los factores conexos mdicos, sociales, psicolgicos y
pedaggicos que influyen en su capacidad y en sus posibilidades de trabajo. Por este motivo, no
slo implica visualizar la preparacin o potencial que la persona tiene para desempear un oficio,
sino que tambin determina, de acuerdo con sus caractersticas y necesidades, en qu alternativa
laboral puede lograr un mejor desempeo.
Deben ser tomados en cuenta aspectos relativos al desarrollo vocacional del evaluado, como son
los intereses, motivaciones, niveles de logro, aptitudes, habilidades y motivaciones hacia el
trabajo.
De lo anterior puede deducirse que la integralidad es una caracterstica fundamental de la
evaluacin ocupacional, puesto que desconocer alguno o algunos de los aspectos mencionados
puede significar la parcializacin del individuo o el desconocimiento de factores del contexto que
pueden ser determinantes para el logro de la integracin. De igual manera, esto exige su
realizacin a travs de un equipo interdisciplinario. En la evaluacin ocupacional cada una de las
disciplinas aporta informacin desde su perspectiva y sta es complementada y a su vez
complementa la de los dems.
Los evaluadores necesitan ir ms all de lo que se mide con pruebas e instrucciones especficas.
Deben desarrollar la habilidad para percibir y analizar factores de actitud y de comportamiento
de la persona con discapacidad, que no siempre se hacen evidentes y pueden constituir una
importante fuente de informacin.
Durante la evaluacin ocupacional la persona con discapacidad debe tener la oportunidad de
recibir retroalimentacin acerca de su desempeo, con el fin de aprovecharla para la toma de
conciencia acerca de sus capacidades y limitaciones personales, as como de las oportunidades
del medio. Esto le brindar elementos para la toma de decisiones y le permitir asumir su propio
proceso de rehabilitacin profesional.
Finalidad de la evaluacin ocupacional:

Cualquiera sea el apoyo que se brinde en la etapa de formacin para el trabajo el fin es ampliar
las oportunidades de trabajo para las personas con discapacidades. La evaluacin y la orientacin
deben dar respuesta a los siguientes problemas que ellos pueden estar experimentando:
No haber tenido acceso al mundo del trabajo.
Haber desempeado anteriormente un trabajo, pero tener problemas de ubicacin inmediata,
por su discapacidad.
Estar empleado, pero no existir concordancia entre su capacidad de trabajo y los
requerimientos del puesto o su salud se ve afectada por tres condiciones: enfermedad
profesional, enfermedad general agravada por el trabajo o enfermedad de origen comn que
interfiere en su posibilidad de responder a las exigencias del puesto.
Estar empleado, pero requerir una reubicacin laboral por causa de la discapacidad y por lo
tanto es necesario estudiar alternativas de reubicacin.
Haber sufrido enfermedad o accidente que lo han separado temporalmente de su actividad y se
reintegrar a su trabajo, por lo tanto es necesario definir las condiciones de reintegro y la
necesidad de apoyos o adaptaciones para realizarlo.
Para apreciar estos factores se pueden elaborar instrumentos, fundamentalmente con el fin de
registrar y apoyar las observaciones sistemticas.
Aunque la evaluacin ocupacional se desarrolla en el mbito de la rehabilitacin, para ser
aplicada a personas con discapacidad, los conceptos y procedimientos bsicos son aplicados
tambin en evaluaciones para el empleo. Se realizan en el mbito de la seleccin de recursos
humanos y contribuyen a las acciones de salud ocupacional en las empresas.
Aplicar los conceptos y mtodos de evaluacin ocupacional para este fin contribuye a una mejor
adaptacin trabajo-trabajador (exigencias-habilidades-experiencia) y a la prevencin de
alteraciones de salud en el trabajo o como consecuencia de l. Es de esperar que en un futuro
cercano, estos procedimientos se utilicen en forma generalizada, en todos los casos de seleccin
de recursos humanos. Ser til el incremento en retroalimentacin continua entre el mbito de la
discapacidad y el mbito empresarial en la aplicacin de estos procedimientos.
Concebir la evaluacin ocupacional de esta forma, presupone el establecimiento de un
diagnstico y pronstico ocupacional, basados en el conocimiento y anlisis de los logros
alcanzados en las etapas anteriores, en la desventaja profesional de la persona, en sus
potencialidades y capacidades para el trabajo y en las diferentes ocupaciones y alternativas de
ubicacin existentes en su contexto socioeconmico. Ello implica adems, tener claridad con
respecto a que la evaluacin ocupacional est orientada hacia la futura ubicacin laboral de la
persona. La responsabilidad respecto al futuro laboral del usuario implica que el diagnstico y
pronstico ocupacional sean confiables y objetivos, de tal manera que se pueda garantizar al
mximo el xito en las decisiones tomadas, ya que el costo de las imprecisiones y equivocaciones
es excesivamente alto.
Aportes de la evaluacin ocupacional a la formacin laboral:
Los resultados de la evaluacin ocupacional constituyen un insumo para la formacin laboral en
relacin con:
Los tipos de ocupacin que puede desempear la persona y por lo tanto el anlisis de las
caractersticas de la formacin y el tiempo que deber invertir en ella.
El potencial de la persona en relacin con las ocupaciones de su inters, teniendo en cuenta
que aquella en la que se decida realizar formacin le permita obtener, conservar y promoverse en
un empleo.
Los requisitos mnimos de ingreso exigidos por la Institucin de Formacin Profesional: en

algunos casos se logra comprobar mediante la evaluacin ocupacional que el no cumplimiento de

los requisitos formales no implica imposibilidad de capacitarse en determinada rea, puesto que
la persona puede haber desarrollado ciertas habilidades y adquirido conocimientos
informalmente.
Necesidad de adaptaciones externas o de apoyos complementarios a la persona con
discapacidad, bien sea desde el punto de vista personal, acadmico o de habilidades especficas.
LEY PARA PERSONAS CON DISCAPACIDAD EN VENEZUELA
El 15 de noviembre del ao 2006 fue decretado en Venezuela la Ley para Personas con
Discapacidad y fue publicada en gaceta oficial el 05 de enero de 2007: La Ley para las Personas
con Discapacidad LPD- integrada por noventa y seis (96) artculos, de los cuales ocho (8) se
refieren directamente obligaciones que deben cumplir las empresas pblicas y privadas desde el
momento de publicacin de la ley, ya que dentro de las disposiciones transitorias no se especifica
un perodo de adaptacin, al menos en cuanto a empleo y capacitacin. A continuacin
presentamos un breve resumen de los artculos que ataen directamente a la nmina de las
empresas:
Artculo 26: Polticas Laborales: atribuyndole al ministerio del trabajo y al de desarrollo social,
la formulacin de las polticas para la formacin para el trabajo, empleo, insercin, reinsercin,
readaptacin profesional y reorientacin ocupacional
Artculo 27: Formacin para el trabajo: haciendo responsables a los ministerios del trabajo,
educacin y desarrollo social, respectivamente, de adecuar sus mtodos de enseanza a fin de
promover la participacin de personas con discapacidad en programas permanentes, cursos y
talleres para su capacitacin y formacin laboral.
Artculo 28: Empleo para personas con discapacidad: estableciendo la obligacin de empresas
pblicas y privadas de incorporar a su plantilla de trabajadores no menos del 5% de su nmina
total a personas con DISCAPACIDAD PERMANENTE como ejecutivos (as), empleados (as) u obreros
(as). El cargo asignado debe estar diseado para garantizar su desempeo as como su fcil
acceso al puesto de trabajo.
Artculo 29: Empleo con apoyo integral: puntualizando la obligacin de integrar al campo laboral
a las personas con discapacidades intelectuales, en actividades acordes a sus capacidades bajo
supervisin y vigilancia.
Artculo 30: Insercin y reinsercin laboral: incluyendo la participacin del Consejo Nacional para
Personas con Discapacidad (CONAPDI) en conjunto con los ministerios del trabajo, educacin y
economa popular en la ejecucin de los programas de capacitacin para la reinsercin laboral de
personas con discapacidad.
Artculo 72: establece la obligatoriedad de las empresas de presentar, de manera semestral, los
registros de los trabajadores con discapacidad al CONAPDI, Servicio Nacional de Empleo SNE- y al
Instituto Nacional de Estadstica (INE). Este registro debe contener la identificacin de cada
trabajador especificando el tipo de discapacidad y la actividad que desempea dentro de la
empresa.
Finalmente, el articulado sancionatorio que corresponde por el incumplimiento de las empresas a
esta ley, en lo que se refiere al captulo de trabajo y capacitacin se encuentra establecido en:
Artculo 84: Multa por incumplimiento de la cuota de empleo: las sanciones por incumplimiento
de la cuota de empleo de personas con discapacidad oscilan entre cien (100) y mil (1.000)
Unidades Tributarias

Artculo 85: Multa por incumplimiento del registro: en este caso las sanciones varan entre
treinta (30) y sesenta (60) Unidades Tributarias
DESCRIPCION Y ANALISIS DE CARGOS
La descripcin y el anlisis de cargos tienen que ver directamente con la productividad y
competitividad de las empresas, ya que implican una relacin directa con el recurso humano que
en definitiva es la base para el desarrollo de cualquier organizacin. Son herramientas que
permiten la eficiencia de la administracin de personal, en cuanto que son la base para la misma.
Una descripcin y anlisis de cargos consiente dan como resultado la simplificacin en otras
tareas propias de este sector de la organizacin.
La descripcin de cargos es una fuente de informacin bsica para toda la planeacin de recursos
humanos. Es necesaria para la seleccin, el adiestramiento, la carga de trabajo, los incentivos y
la administracin salarial.
Es un proceso que consiste en enumerar las tareas o atribuciones que conforman un cargo y que
lo diferencian de los dems cargos que existen en una empresa; es la enumeracin detallada de
las atribuciones o tareas del cargo (qu hace el ocupante), la periodicidad de la ejecucin
(cundo lo hace), los mtodos aplicados para la ejecucin de las atribuciones o tareas (cmo lo
hace) y los objetivos del cargo (por qu lo hace). Bsicamente es hacer un inventario de los
aspectos significativos del cargo y de los deberes y las responsabilidades que comprende. Todas
las fases que se ejecutan en el trabajo constituyen el cargo total. Un cargo "es la reunin de
todas aquellas actividades realizada por una sola persona, que pueden unificarse en un solo
concepto y ocupa un lugar formal en el organigrama".
Evidentemente, las descripciones de cargos son tiles, aunque se pueden permitir desviaciones
individuales. Un empleado nuevo querr saber qu se espera de l, y cuando el supervisor se
percata de problemas de coordinacin entre empleados tendr que saber cules son las funciones
que corresponden a cada uno.
La descripcin debera, en el caso ideal, distinguir entre el contenido prescrito y discrecional de
cada cargo. As, quiz sea requisito que, por ejemplo, cada vendedor presente un informe
semanal de sus visitas, mientras un vendedor de ms experiencia y capacidad puede emplear su
discrecin al informarle a la gerencia acerca de las condiciones cambiantes en el mercado, sus
orgenes y posibles medidas correctivas en la lnea de productos.
En resumen, la descripcin de cargos est orientada hacia el contenido de los cargos, es decir,
hacia los aspectos intrnsecos de los cargos.
El anlisis de cargos tiene que ver con los aspectos extrnsecos, es decir, con los requisitos que el
cargo exige a su ocupante.
Pretende estudiar y determinar todos los requisitos, las responsabilidades comprendidas y las
condiciones que el cargo exige para poder desempearlo de manera adecuada. Este anlisis es la
base para la evaluacin y la clasificacin que se harn de los cargos para efectos de comparacin.
Hay distintas maneras de agrupar y organizar las tareas y los deberes, y habr variaciones segn
se trate de puestos manuales, de oficina, de produccin, y dems. Las principales categoras de
anlisis que se podran incluir son:
a) Procedimientos, equipos y materias que el empleado debe conocer; problemas y solicitudes
tpicas que recibir.
b) Alcance de su responsabilidad; magnitud de la discrecin; "perodo de control".
c) Normas sobre desempeo y carga de trabajo.

d) Relaciones; interfaces del cargo.

e) Supervisin; relaciones de dependencia.
f) Perodo de calificacin, prueba y adiestramiento.
g) Condiciones de trabajo peligros.
h) Promocin y oportunidades de carrera.
Definiciones de sueldo
Es el pago que los empleados reciben por su trabajo, antes de deducir sus contribuciones a la
seguridad social, impuestos y otros conceptos anlogos.
Sueldos y Salarios en el trabajo
Precio del trabajo efectuado por cuenta y orden de un patrono. El concepto del salario ha
evolucionado con el progreso y hoy constituye uno de los problemas ms complejos de la
organizacin econmica y SOCIAL de los pueblos. Los desequilibrios son capaces de provocar las
ms graves perturbaciones (huelgas, alzamientos, revoluciones, etc.) ms de los dos tercios de la
poblacin mundial dependen, para su existencia, de las rentas que el trabajo por cuenta ajena
proporciona.
Administracin de los sueldos y salarios
La aplicacin de los principios y tcnicas de administracin de sueldos, permite articular en
forma tal el pago en dinero, con las prestaciones que recibe el trabajador, y aun con las
deducciones que su trabajo implica, que se logre, no slo pagar sueldos justos, sino tambin
convencer a aqul de esa justicia.
La importancia de esta materia deriva en lo siguiente:
a) Para el trabajador: es lo que substancialmente lo dirige al trabajo, aunque no sea siempre
necesariamente lo que busca en primer lugar.
b) Para la empresa: es un elemento de importancia en el costo de produccin. No en toda clase
de industrias tiene la misma importancia: en algunas puede alcanzar un porcentaje muy alto del
costo, y en otras reducirse. De ordinario esta reduccin, depende de la capitalizacin y
maquinizacin de la empresa.
c) Para la sociedad: es el medio de subsistir de una gran parte de la poblacin. Siempre la mayor
parte de la poblacin vive de su sueldo.
d) Para la estructura econmica de un pas: siendo el sueldo esencial en el contrato de trabajo, y
siendo el contrato de trabajo uno de los ejes del rgimen actual, la forma en que se manejen los
sistemas de sueldos, condicionar la estructura misma de la sociedad.
e) Para la prctica profesional, en las carreras de Relaciones Industriales y Administracin de
Empresas: las polticas y tcnicas de sueldos son de las que tienen ms amplia e inmediata
aplicacin.
En la mayor parte de las instituciones la compensacin del empleo representa una parte
sustancial de los costos de operacin, por lo tanto, su xito, o aun, su supervivencia, depende de
cun efectivamente estos costos sean controlados y cmo se logre productividad de los
empleados a cambio de los sueldos que se le pagan. La productividad a su vez, depender de
cuan bien motivados estn los empleados por el pago que ellos reciben por su trabajo.
Para la mayora de los empleados el pago tiene un efecto directo sobre su nivel de vida, y sobre
el reconocimiento que pueden obtener dentro de su trabajo. El pago tambin constituye una
medida cuantitativa de estatus en el grupo de trabajo. Una diferencia en la paga por hora

puede afectar psicolgicamente las posiciones de poder y autoridad en un grupo, a esto los
empleados pueden ser muy sensibles.
La funcin que tiene el departamento de recursos humanos en la administracin de sueldos y
salarios es:
1. El sistema debe ayudar y atraer el nmero y la clase de empleados necesarios para operar en
la institucin en trminos de excelencia.
2. El sistema tiene que jugar un papel positivo para motivar a los empleados a trabajar lo mejor
que sus habilidades les permitan.
3. Tiene que dar a los empleados la oportunidad de lograr sus aspiraciones dentro de un marco de
imparcialidad y equidad.
4. Debera ofrecer a los empleados un incentivo para mejorar sus destrezas y habilidades.
Los salarios son uno de los factores de mayor importancia en la vida econmica y social de toda
comunidad. Los trabajadores y sus familias dependen casi enteramente del salario para comer,
vestirse, pagar el alquiler de la casa en que viven y subvenir a todas sus dems necesidades.
En la industria, los salarios constituyen una parte importante de los costos de produccin de los
empleadores.
A los gobiernos les interesan sobremanera las tasas de salarios porque repercuten en el ambiente
social del pas y en aspectos tan importantes de la economa como el empleo, los precios y la
inflacin, la productividad nacional y la posibilidad de exportar bienes en cantidad suficiente
para pagar las importaciones y as mantener el equilibrio de la balanza de pagos.
Es lgico que los sindicatos y sus afiliados traten de que los salarios sean altos, para que los
trabajadores puedan satisfacer mejor sus necesidades esenciales.
Los salarios elevados tambin tienen importantes ventajas para la economa en su conjunto, pues
en primer lugar, aseguran una fuerte demanda de bienes y servicios, y adems estimulan el
aumento de la productividad.
Si bien lo ideal es que los salarios sean lo suficientemente elevados como para impulsar la
demanda de bienes y servicios, cuando son demasiado altos exceden la capacidad de produccin,
y el resultado es la inflacin.
Los problemas fundamentales de salarios son los mismos en todos los pases, pero difieren los
procedimientos de solucin y los mtodos de reglamentacin. En algunos pases es frecuente que
el empleador y los trabajadores de cada empresa fijen los salarios. En otros, los salarios estn
reglamentados por contratos colectivos que se aplican a toda una industria. En los pases con
economas planificadas las autoridades centrales fijan la suma total disponible para salarios con
arreglo al programa econmico nacional; se asignan sumas determinadas a cada sector industrial
y a cada empresa y los directores y administradores de las empresas arreglan los detalles
relativos a la remuneracin de las diferentes categoras de los trabajadores.
En consecuencia, los salarios son un elemento importante de las polticas de trabajadores,
empleadores y gobiernos y de las relaciones entre ellos.

OBJETIVOS DE LA ADNMINISTRACION DE SALARIOS

Remunerar a cada empleado de acuerdo con el cargo que ocupa.

 Atraer y retener a los mejores candidatos para los cargos.

Recompensarlo adecuadamente por su empeo y dedicacin.
Ampliar la flexibilidad de la organizacin.
Obtener de los empleados la aceptacin de los sistemas de remuneracin adoptados por la
empresa.
Mantener equilibrio entre los intereses financieros de la organizacin y su poltica de relaciones
con los empleados.
Facilitar el proceso de la planilla.
El Carcter Mltiple del Salario:
El salario es la retribucin en dinero o su equivalente pagado por el empleador al empleado en
funcin del cargo que este ejerce y de los servicios que presta.
Existen el salario directo y el salario indirecto:
El salario directo es aquel recibido exclusivamente como contraprestacin del servicio en el cargo
ocupado.
El salario indirecto es resultante de clusulas del contrato colectivo de trabajo y del plan de
servicios y beneficios sociales ofrecidos por la organizacin.
La suma del salario directo y el salario indirecto constituyen la remuneracin.
La remuneracin constituye todo cuanto el empleado recibe, directa o indirectamente, como
consecuencia del trabajo que desarrolla en una organizacin.
Hay una distincin entre el salario nominal y el salario real.
El salario nominal presenta el volumen de dinero asignado en contrato individual por el cargo
ocupado.
El salario real representa la cantidad de bienes que el empleado puede adquirir con aquel
volumen de dinero y corresponde al poder adquisitivo, es decir, el poder de compra o la cantidad
de mercancas que puede adquirir con el salario.
Debido a su complejidad, el salario puede considerarse de muchas maneras diferentes:
Es el pago de un trabajo.
Constituye una medida del valor de un individuo en la organizacin.
Ubica a una persona en una jerarqua de estatus dentro de la organizacin.
El salario constituye el centro de las relaciones de intercambio entre las personas y las
organizaciones.
Todas las personas dentro de las organizaciones ofrecen su tiempo y su esfuerzo, y a cambio
reciben dinero, lo cual representa el intercambio de una equivalencia entre derechos y
responsabilidades recprocas entre el empleado y el empleador.
DIFERENCIA ENTRE SALARIO Y SUELDO
SALARIO: Se paga por hora o por da, aunque se liquide semanalmente, se aplica ms bien a
trabajos manuales o de taller.
SUELDO: Se paga por mes o por quincena ya sea por trabajos intelectuales, Administrativos, de
supervisin o de oficina.

ESTRUCTURA DE LOS SALARIOS

Es aquella parte de la administracin de personal que estudia los principios y tcnicas para lograr
que la remuneracin global que recibe el trabajador sea adecuada a la importancia de:

Su puesto
Su eficiencia personal
Las necesidades del empleado
Las posibilidades de la empresa

ASPECTOS QUE INCIDEN EN LA FIJACIN DE LOS SALARIOS

El puesto una de las razones bsicas para que existan diferencias en el monto del salario, es con
relacin a la importancia del puesto. Es evidente que la remuneracin debe estar en proporcin
directa a: Trabajo igual, salario igual.
La eficiencia es justo tomar en cuanto la forma como el puesto se desempea, ya que varios
individuos no las hacen con la misma eficiencia, el mismo trabajo.
La eficiencia se aplica a travs de:
Incentivos y aumento de salarios
Calificacin de meritos
Normas de rendimiento
Ascensos y promociones
PRESUPUESTO DE PERSONAL
Los planes de fuerza de trabajo deben constituir la base para asegurar que se consiga lo que se
quiere en materia de personal y poder anticiparse, en lugar de tener que reaccionar simplemente
a los problemas de exceso o dficit. Pero la preocupacin por los recursos humanos no se limita a
conseguir y retener personal, sino que se extiende a la necesidad de controlar que se emplee de
tal manera que conduzca a incrementar la productividad y evitar el desperdicio o el exceso de
trabajadores en una misma ocupacin.
El presupuesto bsico es un enunciado cuantitativo del nmero de empleados requerido de
acuerdo con niveles de produccin y actividad presupuestados. Este enunciado cuantitativo se
traduce en un presupuesto de costos, que es producto del nmero de personas empleadas y su
remuneracin durante el ao fiscal.
Los mtodos empleados para preparar el presupuesto son similares a los utilizados para producir
los planes de recursos humanos, o sea: juicio de la gerencia, anlisis de la tendencia de las
proporciones, estudio del trabajo (el mejor, siempre que sea factible) o los modelos
matemticos. A continuacin se trata la manera de abordar el presupuesto para las diferentes
categoras de personal.
Requerimientos de Mano de Obra Directa: Cuando existe un estimado de ventas o un programa de
produccin detallado, la cantidad de mano de obra directa depender del volumen de produccin
presupuestado en cada centro de costos, traducido de unidades de producto a horas planeadas,
mediante la aplicacin del estndar de horas por unidad, cuando se tiene.
Si no se puede contar con un clculo del estndar de horas, es necesario adoptar un mtodo ms
subjetivo y menos deseable, basado en la experiencia pasada y en el juicio crtico. Si hay un

programa de incentivo que est operando, la proyeccin debe tener en cuenta los niveles de
desempeo previstos; as mismo, debe dar margen para ausentismo y enfermedad.
Requerimientos de Horas Mquina u Horas Proceso: Si el ritmo de su produccin est determinado
por mquinas o procesos, primero tendr que calcular las horas mquina o proceso
correspondientes a la cada rea de produccin presupuestada. Si puede acometerse produccin
extra prescindiendo de las mquinas o de la capacidad de la lnea de produccin, los estndares
actuales de trabajo directo indicarn cuntos trabajadores extras se van a necesitar.
Mano de Obra Indirecta: La mano de obra indirecta de un departamento de produccin, que
usualmente se incluye en el presupuesto de gastos directos del mismo, tiende a variar con la
produccin total del departamento y no con la de los centros de costos particulares que haya en
l. La fuerza laboral indirecta es difcil de medir y generalmente no se cuenta con estndares de
trabajo. Es ms, los quehaceres de los trabajadores indirectos a menudo son impredecibles o
irregulares. En consecuencia., suele asignrsele a un departamento un determinado nmero de
ese tipo de trabajadores, dejando en manos del gerente de ese departamento y de su supervisor
la responsabilidad de mantenerlos totalmente ocupados. Esto es evidentemente indeseable.
Personal de Oficina: El exceso de personal en las oficinas es cosa corriente. Los consultores
gerenciales que se especializan en la medicin del trabajo de oficina casi pueden garantizar que
es posible reducir este tipo de personal, sin que se afecte el rendimiento ni la calidad. Las
razones de esto son bastante obvias e incluyen:
Falta de estndares en los cuales basar las proyecciones de recursos humanos.
Contratacin de personal para atender los recargos de trabajo en lugar de tomar medidas para
eliminarlos o bien para responder a ellos con trabajo adicional por medios distintos al de
contratar funcionarios adicionales.
Sistemas de documentacin descoordinados que conducen a la duplicacin de trabajo.
Procedimientos intiles o ineficientes.
Supervisin inefectiva.
Personal mal entrenado.
Estos problemas son suficientemente comunes en la mayora de las organizaciones, como para
alertarlo a uno de la necesidad de tener mayor cuidado de exigir justificaciones para los niveles
existentes de oficinistas, as como las razones para querer ms.
Personal de Gerencia y Profesional: Esta es el rea donde es ms difcil producir presupuestos
satisfactorios. Este equipo depende muchsimo del juicio crtico, especialmente en los
departamentos tcnicos y financieros.
Conversin de las Proyecciones Presupuestarias en Programas de Empleo
El presupuesto de recursos humanos no debe ser simplemente un mecanismo que nos permita
controlar la cantidad de personas que se empleen, tambin debe proporcionarle informacin
esencial para la planeacin del reclutamiento o la preparacin de programas para reducir la
cantidad de trabajadores.
Los planes de reclutamiento deben tener como fin minimizar los costos de enganche de personal
y, as mismo, conseguirlo en la cantidad y calidad requeridas. Los anuncios pueden programarse
para aprovechar tarifas de descuento, y puede hacerse el esfuerzo de eliminar los recargos de
trabajo en el programa para evitar incrementar los costos de dotar de recursos humanos al
departamento de personal.
Para la formulacin del presupuesto de gastos de personal, se debe tener en cuenta el plan de

trabajo, plan estratgico o polticas remunerativas. En caso de no haber los instrumentos

indicados, se tomar la planilla de remuneraciones del ltimo mes del ao, como base o punto de
partida para hacer las proyecciones, adems se debe tener en cuenta las disposiciones laborales
sobre derechos o beneficios que le corresponden a los colaboradores, por ejemplo,
remuneraciones mnimas, gratificaciones, vacaciones asignacin familiar, horas extras, trabajo
nocturno, entre otros.
El presupuesto de gastos de personal, deber elaborarse en concordancia con las polticas de
personal, previamente establecidas por la empresa y deber ser insertado en el presupuesto
general de la empresa; se recomienda que su formulacin y elaboracin sea en forma mensual o
trimestral.

1.

Introduccin

2.

Anlisis Ocupacional

3.

Anlisis ocupacional de Chile

4.

Conclusin

5.

Bibliografa

Introduccin
En la realizacin de este trabajo, vamos a enfocar el estudio del anlisis ocupacional, en la Repblica
Bolivariana de Venezuela y Repblica de Chile.
En la investigacin de este anlisis en el cual fueron consultadas varias bibliografas, donde Edinio Gonzlez,
aporto definicin sobre anlisis y ocupacin y Marcelina Flete aporto, definicin sobre anlisis ocupacional, de
una vez realizada estas definiciones nos reunimos e hicimos un investigacin general del anlisis ocupacional,
de la Repblica Bolivariana de Venezuela y de la Repblica de Chile.
- Anlisis:
Es la accin y el efecto de separar un todo en los elementos, que conforman con el objeto de estudiar
su naturaleza, definicin o significado.
Es la accin de identificar, distinguir y clasificar diferentes aspectos integrantes de un campo de estudio,
examinado que relaciones guardan ellas y como quedara modificado, el conjunto si se eliminara o se
aadiera algn aspecto a los identificados.
Documento que revisa, separa o hace un resumen de los elementos o principios o temor de una obra.
- Ocupacin:
La ocupacin, se describe como un conjunto de definiciones, obligaciones o tareas, que desempean
un individuo en sus trabajo, oficio o puesto de trabajo, independientemente de la rama de actividad, donde se
llevan a cabo y las relaciones que establezca, con los dems agentes productivos y sociales determinados por
la posicin en el trabajo.
Es una actividad profesional que se concreta en un conjunto de puesto, donde se realiza un trabajo similar,
siendo el bien que se produce de identificar caractersticas, se requieren para su desempao una formacin,
conocimientos capacidades y experiencia similares, esto responde a un perfil profesional, y engloba la
totalidad de los modo que constituyen itinerario formativo.
- Anlisis de Cargos:
Es el estudio y determinacin de todos los requisitos, las responsabilidades comprendidas y las condiciones
que el cargo exige, para poder desempearlo de manera adecuada. Este analisis es la base para
la evaluacin y la clasificacin que se harn de los cargos para efectos de compensacin.

Por lo general, el anlisis de cargos se refiere a cuatros reas de requisitos, aplicable casi siempre a cualquier
tipo o nivel de cargo, los cuales son:
1- Requisitos Intelectuales: Instruccin bsica, experiencias, adaptabilidad al cargo, iniciativa y
aptitudes.
2- Requisitos fsicos: Esfuerzo fsico, concentracin visual.
3- Responsabilidad implica: supervisin de personal, dinero e informacin confidencial.
4- Condiciones de trabajo: ambiente de trabajo y riesgos.
- Los mtodos ms utilizados en el anlisis de cargos son:
1- Observacin directa.
2- Cuestionario.
3- Entrevista directa.
4- Mtodos mixtos.
- Etapas en los analisis de cargos:
Etapa de planeacin, se planea cuidadosamente todo el trabajo, del analisis de cargos.
Se determina los cargos que van a describirse.
1- Se elabora el organigrama de cargo.
2- Se elabora el cronograma de trabajo.
3- Se elige los mtodos de analisis que se van aplicar.
- Etapa de preparacin: se prepara todo el personal y material de trabajo.
- Etapa de ejecucin: se recolecta los datos relativos a los cargo que van
a analizar, y se redacta el anlisis y el objetivos de los cargos.
- Objetivos de la descripcin y el analisis de cargos.
1- Ayudar a la elaboracin de los anuncios, a la demarcacin del mercado de mano de obra, elegir
dnde debe reclutarse, etc., pomo base para el reclutamiento de personal.
2- Determinar el perfil ideal del ocupante del cargo, de acuerdo con el cual se aplicarn
las pruebas adecuadas, como base para la seleccin de personal.
3- Suministrar el material necesario segn el contenido de los programas de capacitacin del
personal.
4- Determinar, mediante la evaluacin y clasificacin de cargos, las franjas salariales, segn la
posicin de los cargos de la empresa y el nivel de los salarios en le mercado, como base para
la administracin de salarios
5- Estimular la motivacin del personal, para facilitar la evaluacin del desempeo verificar el merito
de funcional.
6- Servir de gua del supervisor en ele trabajo con sus subordinados, y gua del empleado para el
para el desempeo de sus funciones.
7- Suministrar datos relacionado con higiene y seguridad industrial, en el sentido de minimizar la
insalubridad de peligrosidades comunes a ciertos campos.

Anlisis Ocupacional

Es el proceso de identificacin a travs de la observacin, la entrevista y el estudio de las actividades y

requisitos del trabajador y los factores tcnicos y ambientales de la ocupacin, comprende la identificacin de
las tareas de la ocupacin, de las habilidades, conocimientos, aptitudes y responsabilidades que se requieren
del trabajo para la ejecucin satisfactorias de la ocupacin, que permite distinguirla de todas los dems.
El anlisis ocupacional, es una metodologa que abarca diversa perspectivas y acepciones que involucra un
gran nmero de tcnicas disponibles. Trata de dar respuesta, a travs de la identificacin de comportamientos
laborales comunes a una serie de tareas y ocupaciones, las metodologas defieren en numerosos aspectos,
en los cuales pueden ser categricamente de acuerdo con Edgard L. Levenne2, en cuatro grandes
dimensiones:
1- los descriptores usados.
2- Las fuentes de informacin.
3- Los mtodos empleados en la recoleccin de informacin.
4- Los niveles de anlisis.
Dentro de cada dimensin existe un gran nmero de alternativas, los cuales son un resumen de estas:
1- El tipo descriptor usados en el anlisis:

- Filosofa organizacional y estructura.

- Responsabilidades.
- Contexto laboral.
- Demandas del personal.
- Incidentes critico.
- Productos y servicios.
2- Fuentes de informacin:
- Analistas.
- Supervisor de inmediato.
- Supervisor de alto nivel administrativo o ejecutivo.
- Tcnico experto.
- Informacin documental.
Mtodos de copelacin de informacin:
- Observacin
- Entrevista individual.
- Entrevista grupales.
- Cuestionario.
3- Niveles de anlisis:
- Tareas.
- Actividades.
- Dimensiones de trabajo.
- Requerimiento de capacidad de los trabajadores.
El empleo, de diferentes alternativas de lugar a diversos productos, y aplicaciones del anlisis ocupacional,
as su aplicacin va desde la identidad y agrupacin de ocupacin y habilidades en catlogos, hasta
el diseo de currculo, identificacin de competencias y certificados de habilidades a los trabajadores.
De este modo, entre los principales producto del anlisis ocupacional son:
a- descripcin de las tareas especificas desarrolladas por las ocupaciones.
b- Cuadros de organizacin de los establecimientos y ramas de actividad, donde existen ocupaciones
analizadas.
c- Diagrama da flujo, de los procesos productivos en que intervienen las ocupaciones.
d- Requerimientos de escolaridad, capacitacin y experiencia laboral de los ocupantes.
e- Estructuras ocupacional.
f- Determinacin de necesidades cuantitativas y cualitativas, de formacin ocupacional.
g- Identificacin de calificaciones en loa trabajadores.
h- Certificacin de los conocimientos y habilidades de los trabajadores.
El anlisis ocupacional, permite reconocer en cada ocupacin, en los equipos de trabajos y en las familias
ocupacionales, que se organicen alrededor de los procesos, el grado de complejidad de las relaciones que
pedan existir, entre distintas ocupaciones y en trminos de las capacidades requeridas, para el desempeo
laboral, sirve como herramienta para la evaluacin del desempeo, y a la vez para conocer y evaluar en
profundidad la dinmica organizacional, equipo de cualquier trabajador, puede hacer las funciones de otro
trabajador, porque lo que se busca con esto, es que todo dominen las actividades con el misma destreza.
El anlisis ocupacional, se ha tomado como un recurso para provocar cambios que lleven
el desarrollo estratgico de la organizacin, que tiene como propsito la creacin de las bases para el
desarrollo continuo, de la organizacin y de los trabajadores, se busca trabajar sobre proceso para facilitar
el conocimiento completo del que hacer de la organizacin, lograr que el personal se identifique con
la misin y visin de la organizacin, cambiar el proceso de trabajo que se haban estado llevando acabo, de
la misma manera durante dcadas se busca, la mayor motivacin en las personas y mayor colaboracin.
Anlisis ocupacional, en la Repblica Bolivariana de Venezuela, es utilizado como
una estrategia de cambio en las organizaciones, con esto se buscan, cambios significativos y transcendentes
en las en las organizaciones de trabajo, y se debe involucrar tanto ala estructuras como a los actores de la
organizacin, es decir a todos los que conforman la empresa, y se estudia elcomportamiento individual en el
puesto de trabajo, se toma el anlisis organizacional como una estrategias de cambio, planeada con visin
estratgica y una concepcin participativa del trabajador, ya que se toma en cuenta el desempeo individual.

Se busca un cambio hacia un nuevo paradigma, ya que se le da importancia al trabajador, y se enfatiza la

importancia que tiene las competencias en sus distintas dimensiones:
Se toma en cuenta el anlisis de proceso, se considera la necesidad de transformar las relaciones en el
desempeo laboral, convirtiendo grupo de tareas en equipos de trabajos, es decir se busca la integracin de
los trabajadores, para que trabajen en equipo en funcin de los objetivos de la organizacin, hoy en da con el
trabajo, hay varias situaciones que suelen llevar a laadministracin, a pensar en la necesidad de realizar un
anlisis de puesto como las siguientes:
cuando se funda la organizacin.
Cuando se crean nuevos puesto.
Cuando se modifican de manera significativo, los puesto como resultados de nuevas
tecnologas o procedimientos.
Cuando se va actualizar un nuevo sistema de compensacin de salario de una empresa.
Cuando los empleados se quejan, de que no saben que tareas especificas se les requiere cumplir,
con frecuencia se producen conflicto y malentendidos, hoy en da en Venezuela, deben hacerse un anlisis
ocupacional dirigidos a las personas con discapacidad, ya que el 15 de noviembre, del ao 2006, fue
decretada en Venezuela, la ley para personas con discapacidad y fue publicada en gaceta oficial, el 05 de
enero, de 2007, la ley para personas con discapacidad, (LPD), integrada por el 06 artculos, los cuales se
refieren a obligaciones que deben cumplir las empresas publicas y privadas, a la de hacer la descripcin y
anlisis de cargo.

Anlisis ocupacional de Chile

Esta tcnica ha sido aplicada en Chile, desde fundacin Chile, es un programa basado en programas de
competencias laboral, en las siguientes reas de trabajos:
1- reas certificacin de competencias laborales, en la identificacin de las competencias laborales
de los sectores de construccin, turismo, minera, agrcola entre otras, actualmente se trabaja, en el
levantamiento de competencias en otros 4 sectores productivos y de servicios.
2- reas gestin por competencias, en el levantamientos y desarrollo de modelos competencias
especificas, para la gestin en empresas de distintos sectores y de servicios.
3- rea de formacin y capacitacin para el trabajo, actualmente se esta trabajando, en el desarrollo
de estas capacidades en 40 centros de formacin tcnicas, que forman parte de una experiencia
demostrativas de la discusin de educacin, para orientar el diseo de modelo de formacin, debe tomarse en
cuenta este tipo de trabajador, ya que este tipo trabajador debe desempearse funciones especiales, y hay
que tener en cuenta que la descripcin y el anlisis de cargos tienen que ver directamente con
la productividad y competitividad de las empresas, ya que implica una relacin directa con el recurso humano,
que en definitiva es la base para el desarrollo de cualquier empresa.

Conclusin
Con la realizacin de esta investigacin, aprendimos y comparamos los procesos de trabajos, de acuerdo el
anlisis ocupacional en la Republica Bolivariana de Venezuela y la Republica de Chile, se hace notar que
ambos pases, estn en la formacin de programas para el desarrollo y determinar el perfil ideal del
trabajador, para el cargo laboral que va a desempear, dentro de la empresa le sea agradable y acorde con su
conocimiento, garantizndole a la organizacin, productividad y competencias de sus actividades, y lograr que
el trabajador se identifique con la misin y visin de la institucin.

Bibliografa
Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos93/analisis-ocupacional/analisisocupacional.shtml#ixzz3E0vIAY4D

Descargar

publicidad

CURSOS DESTACADOS

Curso completo de piano - Nivel bsico

Este curso de piano est pensado para todos aquellosprincipiantes que deseen comenzar a tocar el
piano o el...

Ver ms informacin

Curso de reparacin de telfonos mviles / celulares

El curso de Reparacin de Telefona Celular o Mvil est orientado a todas aquellas...

Ver ms informacin
publicidad

ndice
INTRODUCCIN
Este trabajo trata acerca del proceso de seleccin en las empresas y especialmente en los
tests psicolgicos utilizados para dicho reclutamiento.
En la actualidad en las empresas se ha hecho necesario contar con un mecanismo o proceso
que permita dotarse de gente capacitada y que rena lo ms cercanamente posible
losrequisitos indispensables para ocupar un puesto, por tal motivo fue necesario definir el
proceso de personal y los pasos a seguir para su realizacin.
PROCESO DE SELECCIN DE PERSONAL
Antecedentes

Desde pocas primitivas vemos que el hombre se vio en la necesidad de seleccionar aquellos
animales que reunieran las mejores caractersticas para satisfacer sus necesidades
alimenticias.
Posteriormente, en etapas ms cercanas, tambin podemos observar que el hombre de nuevo
vuelve a elegir, pero en este caso las personas, segn su raza, su fuerza, entre otras
caractersticas. Esto se ve reflejado en la etapa del esclavismo, puesto que, necesitaban
hombres que pudieran resistir varias horas de trabajo, sin descanso, adems que fueran
fciles de someterse a todas las disposiciones que el esclavista dictaba.
Ms an en la actualidad estamos buscando un mayor desarrollo de nuestra sociedad basado
en un capitalismo industrial, donde la importancia para lograr una economa con mayor
liquidez y solidez, lo constituye las empresas.
El capitalismo industrial es la etapa en la cual nos encontramos en ese momento, la cual se ha
caracterizado por le gran desarrollo de las empresas. Tambin observamos que existen dos
clases sociales principalmente el empresario dueo de los medios de produccin y el
asalariado que lo nico que posee es su fuerza de trabajo que es vendida al empresario.
Vemos grandes avances tecnolgicos que son de gran ayuda a las empresas para optimizar
sus recursos al mximo.

Para lograr empresas que permitan inyectar una mejor economa en nuestro pas, es
necesario contar con gente capacitada, y con habilidades, y deseos de lograr los
objetivos de la organizacin a la cual pertenecen.
Mediante el proceso de seleccin se podr contar con la seguridad de que en las
empresas tienen el personal adecuado para lograr el xito. Est seguridad se logra
aplicando cada uno de los pasos del proceso de seleccin, adecuadamente, obteniendo as a
la persona idnea para desempear con xito las funciones de un puesto determinado.
A continuacin nos enfocaremos a definir el proceso de seleccin de personal.

A. Definicin del proceso de seleccin.

Existen diversos autores que tratan de definir el proceso de seleccin, pero a pesar de que
existen pequeas diferencias entre stas todas llegan a una misma conclusin.
El proceso de seleccin es una secuencia de pasos a realizar, con la finalidad de
obtener aquella persona que rena aquellos requisitos necesarios para ocupar un
determinado puesto. Dichos pasos deben llevarse al pie de la letra con el fin de evitar
errores al momento de realizarse, puesto que si se omite un paso se corre el riesgo de
no obtener el xito deseado al momento de realizarlo.
B. Objetivo y sus elementos esenciales del proceso de seleccin.
El objetivo que persigue el proceso de seleccin es encontrar aquella persona que rena
losrequisitos para el perfil del puesto.
Para facilitar el objetivo del proceso de seleccin es necesario tomar en cuenta 3 elementos.
El primero de ellos lo constituye la informacin que se obtiene al realizar el anlisis de puesto,

la cual permite conocer de una manera ms profunda el perfil deseado; pero tambin es
necesario analizar las necesidades futuras que tiene una organizacin en cuanto empleados
se refiere y como tercer elemento distinguir las habilidades que necesita un puesto.
C. Pasos del proceso de seleccin.
El proceso de seleccin cuenta con una serie de pasos a realizar, pero nosotros slo vamos a
considerar 14 al momento de realizar dicho proceso. Estos son:
1. Puesto vacante.
2. Requisicin.
3. Anlisis de puesto.
4. Inventario de Recursos Humanos.
5. Reclutamiento.
6. Solicitud de empleo.
7. Entrevista.
8. Informe de la entrevista.
9. Pruebas de idoneidad o psicolgicas.
10. Pruebas de trabajo.
11. Examen mdico.
12. Estudio socioeconmico.
13. Contratacin.
14. Control del proceso de seleccin.
Estos a su vez cuentan con una serie de variantes que veremos ms adelante.
Para que el proceso de seleccin se realice con xito se debe llevar a cabo una serie de
pasos a seguir en un orden lgico que se encuentran interrelacionados.
1. Puesto vacante.
Independientemente del tipo o giro de empresa siempre cuando se realice el proceso de
seleccin debe iniciar con un puesto vacante, el cual no es ocupado por nadie.
2. Requisicin.
Una vez que se cuenta con un puesto vacante es necesario dar a conocer la existencia de
este, la cual se da por medio de la requisicin que es realizada por el jefe inmediato que
solicita el puesto y, posteriormente, es enviado al encargado de realizar el proceso de
seleccin.
3. Anlisis de puesto.
El anlisis de puesto constituye uno de los 3 elementos esenciales para lograr el objetivo del
proceso de seleccin. ste es una herramienta necesaria que se debe de tomar en cuenta

puesto que con l se obtiene el perfil, habilidades y dems que requiere el puesto para ser
desempeado de manera efectiva.
4. Inventario de Recursos Humanos.
En la mayora de las empresas cuentan con un inventario de Recursos Humanos el cual
constituye un lugar donde se va archivando los expedientes de los empleados cuya
documentacin contiene datos relevantes de su desempeo que van desde la solicitud de
empleo, las pruebas que se realizaron en el proceso de seleccin, las incapacidades que ha
tenido, permisos, etc.
Al momento de presentarse un puesto vacante suele acudirse a est medio con el fin de
verificar si en la empresa existe la persona adecuada dentro de la organizacin para ocupar el
puesto.
5. Reclutamiento.
Otro de los medios empleados por las empresas es el reclutamiento. Muchos autores
consideran ste como un procedimiento ajeno al proceso de seleccin, sin embargo, nosotros
lo consideramos como parte importante del proceso de seleccin.
El reclutamiento es un medio o tcnica utilizado por las empresas para obtener a candidatos
que estn acordes con el perfil que la empresa desea.

El reclutamiento puede ser interno o externo.

a. Reclutamiento interno.
Definimos al reclutamiento interno como el medio en el cual se basan muchas empresas para
conseguir a posibles candidatos, pero dentro de la misma.
Las formas en que se presenta ste son: bolsa de trabajo interna, amigos, parientes, entre
otros.
b. Reclutamiento Externo.
Esta tcnica se utiliza una vez que se realiza el Reclutamiento Interno y no se encontr a la
persona indicada. Se pasa a ste para buscar candidatos ajenos a la organizacin.
Un medio utilizado es el peridico, sin embargo es en ltima instancia cuando se recurre a l,
a causa de que resulta ser muy costoso y slo cuando se trata de reclutar a personal de nivel
intermedio y administrativo.
6. Solicitud de empleo.
La solicitud de empleo permite que el aspirante tenga una mayor cercana con la empresa,
pero sucede lo mismo con la empresa. Este es un formato que en ocasiones es establecido
por la empresa, pero bsicamente contiene los datos generales del aspirante, el sueldo que
aspira, trabajos anteriores, direccin, entre otros ms.
La solicitud permite que la empresa se forme una impresin muy general del aspirante,
consideramos que es muy importante para establecer contacto entre l y la organizacin.
Las solicitudes ms comunes que utilizan las empresas son las conocidas como
PRINTAFORM.

7. Entrevista.
Una vez que se cuenta con un nmero determinado de solicitudes, se escoge aquellos que
estn lo ms cercanamente posible a reunir losrequisitos indispensables para el puesto.
Posteriormente se pasa a la entrevista.
La entrevista es un recurso del que se basa la empresa para conocer ms datos relevantes
sobre el candidato sobre una serie de preguntas que se le hacen a la persona que solicita el
puesto.
i. Entrevista no estructurada.
Esta entrevista consiste en realizar preguntas de acuerdo a lo que vaya surgiendo en el
transcurso del tiempo, no existen preguntas establecidas.
Este tipo de entrevista no es 100% recomendable, debido a que no se administra
adecuadamente y, en consecuencia, provoca que se ignoren preguntas importantes del tema
a tratar. La empresa no resulta beneficiada al aplicar sta, debido a que no obtiene
informacin interesante.
ii. Entrevista estructurada.
Una entrevista estructurada es aquella que cuenta con preguntas elaboradas y no se pueden
modificar o anexar ms conforme transcurra la entrevista. No se recomienda hacer uso de
sta, debido a que no permite obtener una libertad al momento de realizarse, para el
entrevistado al no poder cuestionar las preguntas.
iii. Entrevista mixta.
La entrevista mixta la definimos como aquella en donde se cuentan con preguntas ya
elaboradas, pero al mismo tiempo se pueden anexar o modificar, al momento de llevarse a
cabo. Permitiendo as, mayor libertad al entrevistado y entrevistador y, por lo tanto, es lo que
da mayores resultados.
iv. Entrevista inicial.
La inicial en la mayora de las organizaciones es llevada a cabo para obtener datos generales
a grandes rasgos, teniendo una duracin de 10 a 15 minutos. En general, es realizada por el
encargado de realizar el proceso de la seleccin.
Usualmente en las empresas pequeas le dan gran importancia a sta para obtener
informacin.
v. Entrevista preliminar.
Otro gnero de entrevista es la preliminar la cual es aplicada a los aspirantes que pasaron
con xito la entrevista anterior y se basa en la obtencin de datos relevantes al puesto. Es
aplicada por el jefe inmediato contando de 3 a 5 prospectos.
Las empresas grandes (macroempresas) hacen buen uso de este tipo.
vi. Entrevista final.
Posteriormente, se evalan los resultados de la entrevista y de las pruebas que se aplicaron
en todo el proceso y se elige aquella persona cuya puntuacin sea mayor en comparacin de

los dems. El encargado del proceso de la seleccin notifica al seleccionado que ha sido
elegido para ocupar el puesto.
Es muy importante tambin que los que no fueron seleccionados se les d a conocer la
decisin, con el fin de que guarden una buena impresin hacia la empresa.

8. Informe de la entrevista.
Ya realizadas las entrevistas correspondientes es necesario proceder a un informe de ello con
el objetivo de no emitir informacin dada por el candidato.
Generalmente, cada empresa tiene su propio formato del informe pero, por lo general
contiene: apariencia personal, condiciones fsicas, deseo que presenta y muchos ms.
Tambin es necesario que en ese mismo reporte d una autoevaluacin del entrevistador,
puesto que la actitud que present ste ser factor que marque el transcurso de la entrevista.

9. Pruebas de idoneidad o psicolgicas.

Existen diferentes tipos de prueba psicolgicas que se pueden aplicar a los solicitantes, pero
en definitiva todas ellas se utilizan para medir las habilidades y capacidades con las que
cuenta.
Son en forma de test, donde se presenta una pregunta con diversas opciones entre las cuales
slo una puede ser elegida.
Gran parte de las empresas aplican stas a los niveles intermedios o administrativos,
considerando que los niveles bajos, no es indispensable para el trabajo fsico.

Los Tipos de test utilizados para la seleccin de personal.

Los test utilizados en el mundo del trabajo se pueden clasificar en dos grupos:

Los de personalidad

Los de aptitud o eficiencia

Los primeros slo se citan muy brevemente, teniendo un valor informativo concerniente al
carcter esta demostrado que falsearlos no hara ms que causarte trastornos en el momento
de la seleccin.
Los test de eficiencia, son otra cuestin. Aqu la tcnica puede, darte una idea de las
diferentes posibilidades de respuestas.
9.1.1 Test de personalidad
Algunos piensan que es fcil mostrarse bajo un determinado aspecto y modificar la propia
"personalidad" en funcin de la eleccin de la respuesta. Pero ello es desconocer a aquellos
que han trabajado en la construccin de los cuestionarios. En efecto, en la mayora de ellos se
introducen escalas de mentiras cuya finalidad es descubrir la tendencia no a mentir, sino a
mostrarse bajo un aspecto demasiado favorable.

Hay dos cuestionarios ms conocidos en cuanto a los test de personalidad:

1. El inventario de temperamento de Guilford y Zimmerman
2. El 16 PF de Catell
Este es el que ms se utiliza. Est compuesto de preguntas con pretensiones de no dejar de
lado ningn aspecto importante de la personalidad. Permite medir diecisis factores
elementales. A partir de estos 16 factores elementales, es posible medir 4 dimensiones
suplementarias que son:
- la ansiedad
- la extroversin
- la sensibilidad
- la independencia
El material utilizado
Como todos los cuestionarios dispondr de un cuaderno de preguntas y de una hoja de
respuestas. Deber hacer una cruz en la casilla correspondiente a la respuesta de su
eleccin.
Aqu se le pide evitar las respuestas llamadas intermedias: "no estoy seguro" "no lo s", o "
ms o menos".
El tiempo no est limitado, pero hace falta saber que el pase de estos test no debe exceder de
una hora.

Ejemplos de preguntas y de respuestas

1. La meteorologa tiene mucha influencia sobre mi comportamiento?
a.- Verdad
b.- Ms o menos
c.- Falso
2. Hasta que me lanzo a una actividad, ya se trate de un trabajo, o de ocio...
a.- Tengo la impresin de correr de una cosa a otra.
b.- Todo est organizado con anterioridad, como si estuviera escrito en una partitura.
c.- Entre las dos.
3. Si se me pide que haga rpidamente una eleccin importante entre dos situaciones...
a.-Estudio tranquilamente las dos opciones, comparndolas con lgica y objetividad.
b.- Tengo tendencia a ponerme nervioso y acabo por escoger al azar
c.- Entre las dos.
Este test verificar tendencias de los 16 factores que pretende medir.

9.1.2 Test de personalidad -- Proyectivos

Estos test son a menudo utilizados en una seleccin u orientacin.
Este tipo de test es complejo de tratar, adems es muy diferente de uno a otros. Su validez es
a menudo puesta en duda.
El test ms utilizado en esta rea es el Test de Rorschach, o el test de las manchas.
El principio de este test es simple, ya que se trata de presentar al sujeto cada una de las
planchas en un orden inmutable, y de darle la consigna siguiente "dgame qu ve"
Cada respuesta ser sometida a una acotacin cifrada, y ser clasificada segn ciertos
criterios, Despus vendr la interpretacin por el anlisis hecho sobre el plano formal y
simblico.
El observador tendr en cuenta diferentes datos para establecer su acotacin:
- El tiempo que se toma el sujeto para dar la primera respuesta, esto despus de cada
presentacin de la lmina (tiempo de asimilacin).
- El tiempo total del pase.
- La respuesta.
a. Cmo ha apercibido el sujeto la mancha que se le presenta (en general, en detalle).
b. De qu forma la persona ha valorado la mancha en cuanto a la forma, el color, el matiz o el
movimiento.
c. El contenido mismo de sus respuestas.
- Su comportamiento (sus reacciones emotivas, su dificultad de interpretar sus negativos y
algunos comportamientos remarcables).
Como hemos dicho anteriormente, NO CONVIENE PREPARAR los test de personalidad. Para
ello habras de ser un autntico experto en anlisis y pase de test de este tipo. No es muy
aconsejable.
9.2 Test de aptitud o Eficiencia.
Algunos otros test con que te puedes encontrar estaran dentro de estas reas. Cada rea
dispone de varios test diferentes, es decir hay varios test que miden el rea de la memoria por
ejemplo.
Se pretende aqu dar una idea, de qu puede encontrar en un test de seleccin, qu tipo de
preguntas pueden hacer.
Las diferentes reas de test son las siguientes:
a.- Test de inteligencia
b.- Test de aptitud al razonamiento para el soporte verbal
c.- Test de aptitud en el razonamiento para el soporte no verbal
d.- Test de memoria

e.- Test de motricidad destreza y habilidad

f.- Test de reacciones psicomotrices
g.- Test de aptitudes sensoriales
h.- Test de creatividad
i.- Test de aptitudes particulares
9.2. a.- Test de inteligencia
Desde luego el famoso coeficiente intelectual es un concepto dinmico que permite expresar
"la rapidez" del desarrollo. En realidad debera ser llamado "coeficiente intelectual de
desviacin". El coeficiente de inteligencia de la W.A.I.S. va a calcularse a partir de la escala
verbal, de la escala de resultados y de la escala total, la comparacin de los resultados de un
sujeto con los individuos que pertenecen al mismo grupo de edad.
Presentacin del test
Est compuesta por 11 test o subtest cuyos resultados respectivos sern llevados a una
escala comn haciendo posible su comparacin.
Los test llamados verbales permitirn evaluar la cultura general, las facultades de abstraccin,
la memoria y los conocimientos de un sujeto.
Los resultados del test permitirn la evaluacin de la atencin, de la organizacin especial, de
la rapidez perceptiva, de la capacidad de razonamiento de un sujeto.
Este resumen da una aproximacin a las 11 pruebas destinadas a calcular el coeficiente
intelectual.
El tiempo del pase es aproximadamente de una hora y como cualquier test psicolgico, un
examinador competente y un material bien preparado son imprescindibles.
Test de informacin general
Test de comprensin verbal
Test de memoria de cifras
Test de aritmtica
Test de semejanzas
Test de vocabulario
Test de cubos
Test del cdigo
Test de ensamblaje de objetos
Test de clasificacin de imgenes
Test de complementos de imgenes

Al interpretar todas las notas brutas, stas sern transformadas en notas estndares, con el
fin de obtener para cada prueba la misma ponderacin. El total de estas notas estndar ser a
su vez transformada en coeficiente intelectual (Q.I): con la ayuda de tablas escalonadas para
cada nivel.

Distinguiremos tres coeficientes intelectuales:

- Coeficiente intelectual verbal
- Coeficiente intelectual de resultados
- Coeficiente intelectual general
9.2 b.- Test de razonamiento verbal
Permite medir la capacidad de un individuo para razonar sobre problemas que ponen en juego
la utilizacin del lenguaje.
Test de Inteligencia General de R. Bonnardel (contenido verbal)
Normalmente se pasa a empleados de una oficina, aprendices, agentes comerciales e
ingenieros.
Presentacin
Esta prueba est constituida por 8 categoras de preguntas a las que el candidato debe
responder:
- sinnimos
- antnimos
- palabra sobrante
- serie numrica
- pequeos problemas
- explicacin
- proverbios
- preguntas
La duracin del test est limitada a una hora.
9.2 c.- Test de razonamiento no verbal
Tiene como funcin medir la capacidad de razonar sobre problemas de lgica. Veamos
ejemplos y soluciones de los test ms aplicados en esta rea.
Respuesta:
La solucin es la figura 4. A cada forma geomtrica de la lnea superior corresponde la forma
opuesta en la lnea inferior. En la prctica, la ltima figura de la lnea superior es un crculo y,
por consiguiente, corresponde un cuadrado en la lnea inferior.

Adems, en el interior del circulo el cuarto superior izquierdo ha sido delimitado, y por lo tanto
el cuarto superior derecho del cuadro estar delimitado.
El ms utilizado es el test d48 o el test del domin
Consejos prcticos:
- Este test no hace en absoluto ninguna referencia al juego del domin tal como es
habitualmente utilizado. Que no sepas jugar, no tiene ninguna importancia para la prueba.
- Las preguntas en general estn clasificadas por orden e dificultad creciente. No te detengas
demasiado sobre los primeros problemas; a veces es preferible saltarse una pregunta y volver
a ella ms tarde si el tiempo que se te ha impuesto no se ha agotado.
- El principio es identificar una o ms leyes y que las partes superiores o inferiores de la ficha
del domin no estn siempre regidas por las mismas leyes.
Ejemplo:

Respuesta: 0/0
Las mitades superiores constituyen una serie de nmero que aumentan en una unidad: 1-2-3.
Por otro lado, las mitades inferiores forman una serie de nmeros paren en orden decreciente
de dos unidades: 6-4-2.
La ley que regula la primera hilera tambin regula los dos primeros ejemplos de esta segunda
hilera. La cifra situada inmediatamente despus del 6 es el 0; la cifra par colocada antes del
dos tambin es el 0.
Por eso la serie queda formada por las cifras siguientes 0-1-2-3-4-5-6-0-1-2-3-4-5-6.
El test BV 53 de Bonnardel

Este test se compone de 60 ejercicios definidos por figuras geomtricas muy variadas. Cada
ejercicio comprende 9 cuadrados en el interior de los cuales estn representadas diferentes
figuras. El objeto es encontrar la ley que permita completar la serie lgica.
El pase puede ser individual o colectivo, y el tiempo impuesto a los candidatos no pasa de 15
minutos.
Test de resultados prcticos
Se llaman a las pruebas que necesitan la utilizacin de un soporte material.
Estas pruebas permiten observar: la habilidad manual, el inters, la perseverancia, la
tranquilidad, el ingenio, y la aptitud para resolver la tarea.

Veamos dos de los test ms utilizados.

El test b43 de Bonnardel o test de razonamiento y estructuracin espacial
El objetivo del test es apreciar la manera en la que se organiza el pensamiento frente a una
tarea que pide una buena representacin y estructuracin espacial.
Este test es frecuentemente utilizado parta la seccin de candidatos a un empleo en l
industria, y en particular, para los obreros profesionales y los aprendices.
Presentacin
Se dan al candidato cuarenta piezas de madera y un cuadernillo con diez figuras.
El candidato deber reproducir las figuras geomtricas que aparecen con las piezas de
madera.

El test PM 38 o motrices de Raven

Este test permite apreciar en qu medida es capaz una persona de razonar claramente sin
tener en cuenta su nivel de instruccin. Est constituido por 60 pruebas, divididas en series de
12 problemas. El primer problema debe ser resuelto sin vacilacin; los problemas siguientes

se vuelven progresivamente ms difciles. La consigna es la siguiente: " es un dibujo del cual

se ha extrado un pedazo. Hay que encontrar entre los pedazos que figuran la final de la
pagina el que corresponde exactamente al dibujo por completar. El candidato dispone de 20
minutos como mximo para llenar las sesenta lminas.
9.2. d.- Test de memoria
La observacin de la memoria permite apreciar un cierto modo de funcionamiento del
pensamiento: razonado, organizado, o por el contrario, sin orden ni estructura. La memoria
puede ser evaluada a partir de diferentes puntos de referencia:
- la concentracin
- la observacin
- la comprensin
- exactitud de trabajo
- mtodo de trabajo
La memoria est en relacin directa con la atencin. Por ello esta aptitud es frecuentemente
explorada y buscada para los puestos que exigen una gran vigilancia y responsabilidades de
seguridad.
Test de barrado de cifras de S. Pacaud
El objetivo de este test es medir el grado de atencin de un candidato por la precisin y
rapidez con que efecta la tarea.
Esta prueba puede ser utilizada para el contrato de ciertos obreros especializados.
Presentacin
El candidato debe barrar dos cifras intercaladas entre otras dos cifras pares o impares.
El tiempo otorgado esta en 10 minutos.
Ejemplo
Tache las cifras 3 y 7 lo ms rpidamente posible.
4

10

11

14

20

9.2. e.- Test de motricidad, destrezas y habilidad

La motricidad, destreza y la habilidad son formas de aptitud, ya que permiten un xito

profesional en ciertos empleos, y en particular, en los trabajos manuales.
Estos tres factores no son tan evidentes de medir como se podra creen.
Test de alambre de P. Goguelin
El objetivo es apreciar la destreza manual. Es frecuentemente utilizada para prever el xito
profesional de aprendices mecnicos.
Presentacin
Se le presenta al candidato una figura, que deber reproducir con un alambre, sin poder tomar
ninguna medida.
Deber respetar las proporciones, aun sabiendo que la figura representada no podr ser
reproducida en las mismas dimensiones: la longitud del alambre (ms corto) no lo permitir.
Se tomar en cuenta el cuidado con el cual ser reproducida la figura y el respeto de las
proporciones.
No se impone lmite de tiempo.
Test de los ladrillos
Se presenta un dibujo de una pila de ladrillos del mismo tamao y algunos de estos ladrillos
estn marcados con una cruz. Hay que indicar a la derecha de cada cruz el nmero de
ladrillos que se tocan con este.
9.2. f.- Test de reacciones psicomotrices
Esta categora de test tiene por objetivo medir el grado de atencin de los individuos. La
atencin es la aptitud de concentrar el pensamiento en cualquier cosa. Esta capacidad muy
buscada en numerosos empleos, es una parte del potencial intelectual del hombre.
Test de atencin
El test de atencin concentrada en reacciones manuales de J.M. LAHY. El objetivo de esta
prueba es apreciar el grado de atencin de los individuos por las reacciones motrices simples.
Este test es utilizado para la seleccin de personas destinadas a puestos de seguridad.
Presentacin
De cara al candidato, hay una pantalla en la que se pasa una serie de 50 lneas que
reproducen las letras del alfabeto. Cuando el candidato reconoce una S o una Z, debe apretar
un botn. Un contador unido a este ltimo registra las respuestas buenas y malas. El tiempo
otorgado no est limitado y la prueba dura como trmino medio 5 minutos.
Test de colacin
Este test se presenta bajo la forma de un cuaderno compuesto de cuatro pruebas. Cada una
est compuesta de una serie de nmeros o de nombres dispuestos en dos columnas. Se trata
de comparar los nmeros o palabras de cada columna segn una consigna especfica. Esta
consigna vara.

El tiempo otorgado es de 4 minutos para cada una de las cuatro partes, constituidas a su vez
por cien preguntas. Se concede una pausa de algunos minutos entre la segunda y la tercera
parte.
9.2 g.- Test de aptitudes sensoriales
Son test para medir la visin y la audicin. No entran directamente en las situaciones de
seleccin clsica.
Este tipo de test se utiliza para la seleccin de candidatos a puestos muy especficos, para los
cuales una deficiencia, tanto visual como auditiva, puede poner en peligro la seguridad de las
personas.
9.2. h.- Test de creatividad
La creatividad encuentra hoy sus aplicaciones en los mbitos ms diversos. Es utilizada tanto
en tcnicas de perfeccionamiento, como en mtodos de investigacin para llegar a soluciones
o a descubrimientos.
La batera de test de Guilford
Esta prueba se encarga de medir el pensamiento divergente. Se caracteriza por preguntas
que evalan al individuo a travs de la categorizacin de palabras pertenecientes a una clase
determinada. Por ejemplo: cosas que arden (gasolina, acpm, etc.).
De igual forma, se pide escribir oraciones de cuatro palabras, que comiencen por una letra
determinada; enumerar toda clase de usos para un objeto especfico como, por ejemplo, una
lata de gaseosa: candelabro, florero, cortador de galletas, alcanca, etc. Por ltimo, se solicita
escribir ttulos de cuentos cortos, realizar esquema de todos los objetos reconocibles que se
observan en una pgina llena de figuras, as como identificar toda clase de figuras
geomtricas.
A continuacin veremos una lista de los diferentes factores que se miden en este tipo de
pruebas:
- Fluidez verbal: se le pide al sujeto que escriba el mayor nmero e palabras que terminen por
un sufijo dado, ms el mximo de palabras que contengan todas la misma letra (test de las
palabras), y una lista de palabras que empiecen todas por las mismas letras (test de sufijos).
El tiempo est limitado a 10 minutos.
- Fluidez de ideas: se le pide al sujeto que de la lista ms larga de los usos de un objeto, como
por ejemplo, todo lo que es posible hacer con un ladrillo, o bien todas las consecuencias
considerables de un suceso improbable.
- Flexibilidad espontnea: todas las respuestas dadas en las pruebas de usos posibles de
objetos sern clasificadas segn diferentes categoras.
- Fluidez de asociacin: el sujeto debe buscar el mayor nmero de sinnimos de una lista de
palabras (test de asociacin controlada) y completar las frases de comparacin a las cuales
les falta un adjetivo.
- Fluidez de expresin: el candidato deber organizar frases de cuatro palabras, buscando
palabras que comiencen por la primera letra. Por ejemplo, al candidato se le presenta las

siguientes letras "P...C...U...L...":, las posibles respuestas son: Pap compra un libro, o Pedro
coger un len).
- Originalidad: a fin de medir este factor se puede, por una parte, tomar en consideracin las
respuestas originales dadas en las pruebas precedentes y servirse adems de una prueba
donde el candidato debe encontrar ttulos de historias.
- Sensibilidad a los problemas: se cita el nombre de un objeto ordinario y se le pide al
candidato que haga preguntas originales e interesantes referentes a este objeto.
9.2. i.- Test de aptitudes particulares
Esta categora de test es un poco diferente a las anteriores, en la medida en que apela a un
saber particular, a una idea o nocin de cualquier cosa. La nocin del conocimiento implica
necesariamente a la adquisicin del aprendizaje.
Podemos constatar que los test anteriores se podan pasar a cualquier candidato, sin tener en
cuenta su nivel de estudios o su especialidad. Ahora bien estos test no pueden dirigirse a
cualquiera. Veamos los ms interesantes
Test de mando de M. Bruce
Este test tiene por objetivo evaluar las aptitudes de mandos intermedios.
Es un excelente instrumento utilizado en formacin profesional como punto de partida de las
discusiones de grupo sobre los problemas del mando.
Presentacin
Este test se presenta bajo la forma de un cuestionario compuesto de 50 preguntas.
El tiempo otorgado no est de ningn modo limitado, y hacen falta alrededor de 20 minutos
para responder a todas las preguntas.
Ejemplos
Prefiero discutir antes de emitir una proposicin?: SI / NO
Prefiero ser mandado antes que dar rdenes?: SI / NO
Soy muy autoritario?: SI / NO
Respeto los pensamientos y opiniones ajenas?: SI / NO
Insisto a menudo en mis decisiones?: SI / NO
Nunca me pongo en duda?: SI / NO
Me gusta ejercer un cierto poder sobre los otros?: SI / NO
En todas las organizaciones hace falta un jefe?: SI / NO
Test de comprensin de la venta de M. Bruce
El objetivo de este test es apreciar las aptitudes comerciales de los candidatos.
Se utiliza a menudo en la seleccin de comerciales o tcnicos de venta.

Se valoran cualidades como: elocuencia, vocabulario rico, sentido de la persuasin, de la

comprensin, etc...
Presentacin
Esta prueba comprende mltiples preguntas concernientes a la aptitud para la venta.
El tiempo otorgado es libre, y el candidato responde en ms o menos 15 minutos al total del
test.
El autor de este test ha construido igualmente un inventario de motivaciones para la venta.
No se trata solamente de saber vender sino que adems hace falta quererlo profundamente y
hacer todos los esfuerzos para obtener los mejores resultados.
Ejemplos
Cualquiera puede vender cualquier cosa?: SI / NO
Me molesta abordar a una persona para venderle un producto?: SI / NO
Un buen vendedor puede vender un mal producto?: SI / NO
Soy tmido?: SI / NO
En la venta, el gesto es tan importante como el lenguaje?: SI / NO
10. Pruebas de trabajo.
Otra de las pruebas empleados por las empresas son las pruebas de trabajo, las cuales
consisten en proporcionarle al aspirante las herramientas o tcnicas que sean necesarias para
desarrollar las actividades del puesto. Es necesario corroborar los datos que proporcion el
prospecto, pero de una manera ms prctica.
11. Examen mdico.
Este examen es el medio por el cual se conoce el estado de salud del candidato por lo que
debe ser aplicado a todos los niveles de la empresa.

12. Estudio socioeconmico.

Este paso a seguir en el proceso de seleccin es definido como el estudio que es realizado
para conocer la situacin econmica del solicitante, capacidad crediticia y posibles
antecedentes penales.
Suele darse que las empresas no le otorguen gran valor a este paso, sin embargo,
consideramos que es muy necesario aplicarlo a aquellos puesto que tengan como
responsabilidad hacerse cargo de dinero.

13. Contratacin.

El penltimo paso del proceso de seleccin es la contratacin, la cual consiste en notificarle a

la persona que se eligi para ocupar el puesto vacante. Se puede decir que es aqu donde se
establece una relacin ms formal con el nuevo empleado.

14. Control del proceso de seleccin.

Se puede definir este ltimo paso como la verificacin del proceso de seleccin mediante
evaluaciones peridicas que se le hacen al nuevo empleado. El objetivo radica en constatar si
el proceso de seleccin tuvo el xito deseado por la empresa y si cumpli con su objetivo.
Si omitimos uno de estos pasos podemos correr el riesgo que el objetivo del proceso de
seleccin no se cumpla y caer errneamente en el concepto del proceso de seleccin.
Una vez estudiadas las etapas del proceso de seleccin presentaremos las ventajas y
desventajas del proceso de est.
D. Ventajas del proceso de seleccin.
Al realizar adecuadamente el proceso de seleccin se pueden obtener una serie de ventajas
que se traducen en beneficios para las empresas.

Las ventajas son:

Contratar a la persona adecuada para el puesto adecuado.

Realizar una contratacin con el 100% de xito.

Disminuir el ndice de rotacin en las empresas.

Contar con personal que se encuentre ms comprometido con la empresa.

Obtener personas que se sientan satisfechas con las actividades que desempea.

Evitar costos.

Conocer al nuevo empleado en todos los aspectos.

Informarle al candidato de los beneficios al integrarse a la empresa.

Y, por ltimo, cumplir con el cliente interno el cual est constituido por los gerentes que
encabezan a la empresa, al proporcionarle la gente adecuada.

E. Desventajas del proceso de seleccin.

Como pudimos ver son mltiples las ventajas que obtiene la empresa al realizar el proceso.
Por consiguiente, no se pueden encontrar desventajas si el proceso de seleccin se
administra de una forma adecuada tomando en consideracin cada uno de los pasos
explicados anteriormente.

Podran encontrarse desventajas si este proceso no se realiza de manera correcta, lo que se

podra manifestar en prdida de costos, tiempo y esfuerzo por parte de la empresa.
Muchas personas consideran que al aplicar este proceso la empresa pierde mucho, sin
embargo los beneficios slo se podrn observar si el proceso se realiza en forma ptima y con
el transcurso del tiempo al poder contar con un buen desempeo del nuevo empleado.
CONCLUSIONES

El primer punto que se trat en el desarrollo de esta trabajo tuvo como tema central Qu es
el proceso de seleccin?, as como sus objetivos, elementos que lo conforman y los pasos a
seguir al llevar a cabo el proceso de seleccin.
Tambin se habl de las principales ventajas que se obtiene en la realizacin del proceso de
seleccin, adems haciendo hincapi de que no existe ningn tipo de desventajas en su
realizacin.
Al concluir este trabajo pudimos darnos cuenta que realmente es de suma importancia realizar
el proceso de seleccin para obtener el personal capacitado que requiere una empresa.
Sin embargo, para que esta importancia se pueda notar se hace necesario cumplir con cada
uno de los pasos a seguir durante el transcurso del proceso.
Las ventajas son mltiples, debido a que la empresa resulta beneficiada por la mayor parte,
pero tambin los aspirantes al ocupar un puesto, obtienen una cercana con la empresa con el
transcurso del proceso.