UNIVERSIDADE FEDERAL DA PARABA

CENTRO DE TECNOLOGIA
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUO

CURSO DE ESPECIALIZAO EM
ENGENHARIA DE PRODUO

ENGENHARIA DE MTODOS

PROFa. DRa. MARIA DO SOCORRO MRCIA LOPES SOUTO

APRESENTAO

Esta apostila composta de textos que abordam assuntos relacionados, de forma

direta ou indireta, com a Engenharia de Mtodos M&T. Dentre eles encontram-se os
captulos e textos elaborados pela professora de forma isolada ou em parceria com outros
autores, complementados por textos em anexo rastreados na bibliografia tcnica da rea em
estudo.
A apostila foi organizada em trs unidades, de acordo com a seqncia como o
contedo desenvolvido na disciplina.Os textos em anexo tambm seguem o mesmo desenho.
Inicia-se com o Captulo 1, onde feita a Introduo ao tema. Na seqncia, a
primeira unidade traz para o leitor O Enfoque Atual da Engenharia de Mtodos
desenvolvido em trs captulos, da forma a seguir:
Captulo 2 Evoluo da Engenharia de Mtodos at os dias atuais;
Texto em anexo 01 Produtividade do trabalhador do conhecimento Peter Drucker;
Texto em anexo 02 Tempos e Movimentos Reconquistados Paul Adler.
Captulo 3 O Sistema de Produo e a Funo da Engenharia de Mtodos esse
capitulo define sistema de produo e suas principais caractersticas, com foco na funo
da engenharia de mtodos no sistema e sua relao com os demais subsistemas;
Texto em anexo 03 Engenharia de Mtodos: Uma Viso Geral Edward Krick.
Captulo 4 A Engenharia de Mtodos e as Novas tcnicas de Gesto aqui se
demonstra que as teorias e princpios de M&T do sustentao s novas tcnicas de
gesto;
Texto 01 Estudo de Tempos e Mtodos e as Modernas Tcnicas de Engenharia de
Produo Sergio Elias.
Texto 02 A forma de atuao do setor de Mtodos e Tempos em uma Empresa que
adota o Sistema Toyota de Produo: um estudo de caso Umarac da Nbrega Borges e
Maria do Socorro Mrcia L. Souto.
A unidade dois trata do Projeto de Mtodos. Ela desenvolvida em trs captulos,
onde so abordados:

Captulo 5 Processo Geral de Soluo de Problemas esse assunto apresentado

com o objetivo de desenvolver a metodologia de projeto de mtodos, incluindo, em anexo,
um roteiro para elaborao desse tipo de projeto.
Roteiro em anexo 01 Roteiro de Projeto em Engenharia de Mtodos.
Captulo 6 Anlise do Processo Produtivo nesse captulo so apresentadas as
tcnicas de registro e anlise do processo produtivo.
Captulo 7 Anlise de operaes a apresentao do tema segue uma lgica
metodolgica da atuao do engenheiro de produo, assim discute-se: anlise geral da
tarefa; tcnicas de registro de operaes; tcnicas para anlise de operaes; anlise crtica
dos recursos esquemticos; subsdios para propostas de solues interventivas.
Roteiro em anexo 02 Roteiro para anlise de operaes, com foco na Segurana do
trabalho.
Por ltimo a unidade trs aborda a medida do trabalho em trs captulos:
Captulo 8 Padres de Produo e Medio do Trabalho discute-se nesse captulo
a problemtica da medio do trabalho bem como sua importncia.
Captulo 9 Cronometragem o captulo apresenta e discute todo o procedimento
metodolgico para efetuar uma medio do trabalho utilizando a tcnica de
cronometragem.
Captulo 10 Amostragem do trabalho esse ltimo captulo, nos moldes do anterior,
discute o processo de obteno de dados de tempo atravs de amostragem.

SUMRIO

1.

Introduo ..................................................................................................................... 05

UNIDADE I: Enfoque Atual da Engenharia de Mtodos ....................................................... 06

2.

Evoluo da Engenharia de Mtodos at os Dias Atuais ................................................. 07

3.

O Sistema de Produo e a Funo da Engenharia de Mtodos ...................................... 09

3.1. O sistema de produo caractersticas ................................................................ 09
3.2. Funo da Engenharia de Mtodos e sua relao com os demais subsistemas ........ 13

4.

A Engenharia de Mtodos e as Novas Tcnicas de Gesto.............................................. 27

UNIDADE II: Projeto de Mtodos ....................................................................................... 38

5.

Processo Geral de Soluo de Problemas ....................................................................... 39

6.

Anlise do Processo Produtivo ....................................................................................... 42

6.1. Tcnicas de registro do processo produtivo Fluxograma e Mapofluxograma....... 42
6.2. Aplicao e Anlise dos recursos esquemticos ..................................................... 50

7.

Anlise de Operaes ..................................................................................................... 55

7.1. Anlise geral da tarefa ........................................................................................... 55
7.2. Tcnicas de registro de operaes ......................................................................... 56
7.3. Roteiro para anlise de operaes ......................................................................... 64
7.4. Subsdios para propostas de solues interventivas princpios de economia
dos movimentos .................................................................................................... 67

UNIDADE III: Medida do Trabalho ..................................................................................... 70

8.

Padres de Produo e Medio do Trabalho ................................................................. 71

8.1. Padres de produo ............................................................................................. 71
8.2. Padres Informais ................................................................................................. 72

8.3. A Essncia do problema de medio do trabalho ................................................... 73

9.

Cronometragem ............................................................................................................. 75
9.1. Obter e registrar informaes ................................................................................ 76
9.2. Diviso da operao em elementos ........................................................................ 77
9.2.1. Razes para Diviso em Elementos ......................................................... 77
9.3. Observar e registrar o tempo gasto pelo operador ................................................. 81
9.4. Determinar o nmero de ciclos a ser cronometrado ............................................... 84
9.5. Seleo dos valores para durao dos elementos ................................................... 89
9.6. Avaliar o ritmo do operador .................................................................................. 90
9.7. Determinar o tempo normal .................................................................................. 94
9.8. Determinar as tolerncias ...................................................................................... 94
9.9. Determinar o tempo-padro da operao ............................................................... 98

10. Amostragem do trabalho ................................................................................................ 98

10.1. Nmero de observaes necessrias ...................................................................... 99
10.2. Vantagens e desvantagens da amostragem do trabalho ........................................ 105
ANEXO I ROTEIRO DE PROJETO EM ENGENHARIA DE MTODOS .................. 108
ANEXO II CHECK-LIST PARA ANLISE DO POSTO DE TRABALHO .................. 112

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS................................................................................. 114

1.

INTRODUO

As pessoas representam um importante papel nas atividades de uma organizao

industrial. O gerente justificadamente interessado em um efetivo rendimento de seu pessoal,
visto que o custo da mo-de-obra parcela significativa do custo total do produto. Isto ocorre
no somente porque os salrios so altos, como tambm por serem elevados os custos para
seleo, treinamento e encargos sociais dos operrios de uma fbrica.
Em adio, a mo-de-obra tem uma grande importncia na efetiva utilizao do
equipamento. Se um operrio que recebe x por hora ineficiente em seu trabalho, isto tem um
certo significado; entretanto, se o homem usa com baixo rendimento uma mquina que custou
10.000 vezes mais, o problema agora outro e bem mais srio.
indubitvel que uma empresa que tem um vultuoso capital investido em
equipamentos estar altamente interessada em obter a mxima utilizao destes equipamentos
de produo, bem como a mxima eficincia da fora de trabalho.
Assim, as empresas que seguem o avano industrial reconhecem a importncia do
estudo do trabalho, ou engenharia de mtodos.
A Engenharia de Mtodos a tcnica que preocupa-se diretamente com a
implantao de mtodos e com a anlise da carga de trabalho, com a finalidade de melhorar o
rendimento do trabalho e suprimir toda operao desnecessria de uma tarefa. Inclui
atividades, tais como:
treinamento dos empregados;
indicao do equipamento e do procedimento de cada operador;
determinao da disposio dos materiais e ferramentas nos postos de trabalho;
especificao do tempo em que as tarefas devem ser realizadas.
Em resumo, a Engenharia de Mtodos preocupa-se com a integrao do homem
em um processo produtivo.

UNIDADE I
O ENFOQUE ATUAL DA
ENGENHARIA DE MTODOS

2.

EVOLUO DA ENGENHARIA DE MTODOS AT OS DIAS

ATUAIS

A histria e desenvolvimento da Engenharia de Mtodos, so, em princpio, to

velhos quanto os do homem, pois sempre existiram pessoas que se dedicaram eliminao ou
diminuio do labor associado aos vrios tipos de trabalho. no h notcias entretanto, de que
essas primeiras tentativas de simplificar o trabalho se baseassem em qualquer tipo de
abordagem sistemtica. De fato o primeiro registro de uma tentativa organizada de estudar
mtodos de trabalho de 1760, quando um francs, M. PERRONET, mencionado por seus
estudos sobre a fabricao de alfinetes.
Por volta de 1830, um ingls, CHARLES BABBAGE, fez determinaes de tempo
semelhantes relacionados tambm com a fabricao de alfinetes. Estes estudos, no entanto, no
foram muito alm da cronometragem da seqncia completa das operaes de fabricao.
Em 1883, F.W. TAYLOR contribuiu com uma nova abordagem para o assunto e
lhe foi atribuda paternidade do que se chamaria: organizao cientfica do trabalho.Em
1898, quando Taylor foi trabalhar em Bethlehem Steel Wonks, procurou melhorar os mtodos
de trabalho em diversas sees da fbrica. Uma tarefa que chamou sua ateno foi a
movimentao de materiais com o auxlio de ps; 400 a 600 homens empregavam a maior
parte de seu tempo nesse trabalho. O material predominante era o minrio de ferro, seguido,
pelo carvo. Os operrios preferiam usar suas prprias ps do que as fornecidas pela indstria.
Um mestre supervisionava 50 a 60 homens e eles movimentavam diversos materiais durante o
dia.
Aps algumas investigaes, Taylor concluiu que os operrios movimentavam 1,6
kg/p quando trabalhavam com o carvo e 17 kg/p quando o material movimentado era o
minrio de ferro. Seu problema era, ento, determinar qual seria a quantidade de material que
um operrio qualificado, trabalhando normalmente, poderia manusear numa jornada de
trabalho.Taylor escolheu dois operrios e com o auxlio de dois cronometristas observou e
estudou suas atividades. No incio da pesquisa, usaram ps grandes que acomodavam cargas
maiores por p. Em seguida, foram cortadas as pontas das ps e apenas cargas pequenas foram
movimentadas. Este procedimento foi continuado com cargas muito pesadas e cargas muito

leves alternadamente. Os resultados obtidos mostraram que, com a carga de 9,75 kg/p, um
homem obteria, em um dia, a tonelagem mxima de material deslocado. Assim, uma p
pequena era fornecida ao operrio que movimentava o minrio de ferro e uma p grande era
usada pelo operrio que deveria movimentar o carvo, de tal forma que em ambos os casos o
peso do material por p era 9,75 kg.
Foi instalada uma sala de ferramentas e compraram-se ps especiais, que eram
entregues aos operrios quando necessrias. Alm disso, taylor criou um departamento de
planejamento que determinava antecipadamente o trabalho que seria realizado.
Depois de trs anos e meio em Bethelehem, Taylor obtinha a mesma produo com
140 homens, produo que, anteriormente requeria 400 a 600 homens e o custo do manuseio
de material foi reduzido de 7 a 8 cents para 3 a 4 cents por tonelada.
Enquanto Taylor estava ligado principalmente ao estudo de tempos, um de seus
discpulos FRANK B. GILBRETH (1868-1924), auxiliado por sua esposa LILIAN M.
GILBRETH aperfeioava seus trabalhos juntando-lhes o estudo de movimentos, onde o
objetivo era de reduzir a fadiga provocada pela execuo de um certo trabalho.
A histria do trabalho dos GILBRETH longa e fascinante. Os conhecimentos de
psicologia de Lilian Gilbreth e a formao de Frank Gilbreth como engenheiro se
complementavam, de forma a permitir-lhes que levassem adiante trabalhos que envolviam a
compreenso do fator humano, bem como o conhecimento de materiais, ferramentas e
equipamentos. Suas atividades foram bastante diversificadas, incluindo invenes e melhorias
na construo civil, estudos sobre a fadiga, a monotonia, a transferncia de habilidades entre
operrios e o desenvolvimento de tcnicas como o grfico do fluxo do processo e o estudo de
micromovimentos.
Aps a guerra de 1914-1918, o desenvolvimento do Estudo do Trabalho
prosseguiu em ritmo acelerado, coroando-se em 1932 com a criao da simplificao do
trabalho por ALLAN H. MOGENSEN.
Outro americano H.B. MAYNARD, contemporneo de Mongensen ocupou-se em
confrontar o trabalho dos pioneiros. Observou que, o objetivo de todos os que trabalhavam no
campo era o de conseguir mxima efetividade do trabalho; isto, porm, no seria obtido
atravs de tentativas isoladas, tais como: anlise dos movimentos do operador,
cronometragens, ou maiores e melhores incentivos, mas sim pela fuso de todas as tcnicas j
provadas.
A esta abordagem coordenada e sistemtica da melhoria dos mtodos de trabalho,

Maynard deu o nome de Engenharia de Mtodos, que tambm chamada de: Estudo do
Trabalho, Estudo de Tempos e Movimentos, Estudo de Mtodos e Tempos.

3.

SISTEMA

DE

PRODUO

FUNO

DA

ENGENHARIA DE MTODOS

3.1. O Sistema de Produo Caractersticas

Todo e qualquer sistema constitudo de entradas, que so processadas sofrendo

ento uma transformao, que origina a(s) sada(s) desejada(s). Isto pode ser representado
como na figura 1.
Figura 1 Sistema

ENTRADAS

PROCESSAMENTO

SADAS

Assim, Sistema de Produo pode ser definido como um processo pelo qual
elementos so transformados em produtos teis.
O processo o produtivo, um procedimento organizado de transformao
industrial. os elementos so as entradas bsicas: mo-de-obra, equipamentos e matria-prima.
os produtos teis so as sadas (produtos acabados). (ver figura 2).
Figura 2 Sistema de Produo Modelo Simples

- Mo-de-obra
- Equipamentos
- Matria Prima

PROCESSO
PRODUTIVO

Produto acabado

10

Utilizando as caractersticas de um sistema que sero apresentadas nesse tpico,

pode-se mostrar um sistema de produo de uma forma mais objetiva, isto , de uma forma
que possibilite um melhor conhecimento do seu funcionamento.
Caractersticas principais de um sistema:
a) os objetivos totais do sistema;
b) a medida do rendimento do sistema;
c) o ambiente do sistema;
d) os recursos do sistema;
e) a administrao do sistema;
f) os componentes do sistema.

A) Objetivo(s) do Sistema de Produo

Todo e qualquer sistema tem pretenso de alcanar um ou mais objetivos.

necessrio que estes objetivos estejam claramente definidos, para fins de anlise dos resultados
alcanados pelo sistema, em outras palavras, para fins de avaliao do desempenho do sistema.
Uma empresa industrial destina-se a transformar matrias-primas em produtos
acabados e, em seguida, comercializa-los.No entanto, para a empresa, esta transformao
apenas um meio de alcanar os seus verdadeiros objetivos, que, entre outros, podem ser: lucro,
minimizao dos custos, melhoria social, etc.
O Sistema de Produo da empresa industrial tem a funo de realizar esta
transformao, cabendo ao sistema de vendas a funo de efetuar a comercializao dos
produtos.
O objetivo principal do Sistema de Produo otimizar o volume de produo dos
produtos considerados economicamente vantajosos para a empresa.Por outro lado o(s)
objetivo(s) do Sistema de Produo deve (m) ir de encontro aos objetivos do sistema maior,
que a empresa, contribuindo assim para o bom desempenho da mesma. Portanto,
conveniente que o Sistema de Produo, ao tentar alcanar seu (s) objetivo (s), procure
racionalizar a utilizao dos recursos (entradas) do sistema, de forma que gere um maior
nmero de produtos acabados (sadas).
Uma estruturao adequada dos componentes bsicos do sistema de produo
uma resposta a esta procura de racionalizar a utilizao dos recursos do sistema.Assim, a

11

empresa, o Sistema de Produo, e os seus componentes, convergem seus esforos para buscar
otimizar a utilizao dos recursos (entradas).

B) Medida do Rendimento do Sistema de Produo

A medida do rendimento de um sistema pode ser vista como um instrumento que
informa, at que ponto o sistema est funcionando bem. Quanto maior o seu rendimento,
melhor o seu funcionamento.
A medida do desempenho do sistema considerada mais adequada para determinar
os efeitos resultantes da racionalizao, o ndice de produtividade, definido como a relao
entre o resultado da produo e os recursos empregados (Figura 3).
A produtividade mede o desempenho do sistema, tanto em relao sua atuao
passada como tambm em relao s outras empresas do ramo. Assim sendo, preocupao
de qualquer empresa aumentar ou, pelo menos, manter a sua produtividade.
No entanto, tem-se observado que, ao pretender aumentar a produtividade da
empresa, a tendncia natural da administrao, de uma maneira geral, a de aplicar melhorias
no equipamento da mesma sem antes analisar com maior profundidade outros fatores, tais
como simplificao, organizao e racionalizao do trabalho.
A anlise do conjunto de alternativas possveis de suma importncia, uma vez
que, na atual sociedade industrial, o problema da escassez de recursos est sempre presente,
gerando a constante necessidade de tentar otimizar a alocao e utilizao dos mesmos.
Figura 3 Produtividade Tcnica e Econmica
PRODUTIVIDADE
Tcnica

Relao entre os resultados

da produo e os fatores
produtivos empregados.

PRODUTIVIDADE
Econmica

Relao entre os resultados obtidos

e os recursos empregados, do
ponto de vista monetrio
(faturamento / custo da produo)

PRODUTIVIDADE DO TRABALHO
Quantidades produzidas

TEMPO Empregado na Produo

C) O Ambiente do Sistema de Produo

12

O ambiente do sistema aquilo que no est situado dentro do sistema, mas que
exerce influncia sobre o seu funcionamento. Por outro lado, o sistema pode fazer
relativamente pouco a respeito das caractersticas ou do comportamento do ambiente.
A figura 3 (trs) mostra o sistema de produo de uma empresa industrial, com os
seus componentes bsicos e o seu ambiente; a figura mostra ainda as relaes dos
componentes entre si e com o ambiente.Compem o ambiente, basicamente, os seguintes
setores: vendas, distribuio, pessoal, compras, contabilidade administrativa e financeira.

D) Recursos do Sistema de Produo

Os recursos so os meios de que o sistema dispe para executar suas tarefas

especficas.Ao contrrio do ambiente, os recursos so controlados pelo sistema, dentro de
certas limitaes.
Os recursos bsicos do sistema de produo de uma empresa industrial so: mode-obra, equipamentos e matria-prima.

E) A Administrao do Sistema de Produo

A administrao do sistema responsvel pela elaborao dos planos para o

sistema e assegura que estes planos sejam executados. Em funo da anlise ambiental, a
administrao do sistema toma decises referentes determinao dos objetivos do sistema,
aquisio e alocao dos recursos e diretrizes especficas de cada componente. Atua
principalmente, como elo de ligao entre os diversos componentes.
A administrao do Sistema de Produo fica ao encargo do chamado Gerente
Industrial ou Diretor Industrial (o ttulo varia), que coordena as atividades da fabricao e de
suas funes de apoio - controle de qualidade, planejamento e controle da produo,
engenharia de mtodos e manuteno. Vale salientar que, conforme o tamanho e tipo da
empresa, podem surgir outras funes de apoio (ver organograma-exemplo, Figura 5).

F) Componentes do Sistema de Produo

13

Os componentes so os elementos responsveis pelas atividades necessrias ao

funcionamento do siste. Cada um dos componentes de um sistema conectado a todos os
outros componentes, direta ou indiretamente; uma cadeia de causa-efeito formada.
Cada componente tem objetivos especficos a atingir e, ao procurar atingir esses
objetivos deve contribuir para alcanar os objetivos do sistema total.Os componentes bsicos
do Sistema de Produo so: Controle de Qualidade, Manuteno, Engenharia de Mtodos,
Planejamento e Controle da Produo e Fabricao.
O modelo apresentado na figura 4 mostra as inter-relaes destes componentes em
uma forma simplificada da realidade, que se sabe ser mais complexa.No prximo item dessa
apostila, fala-se sobre o componente Engenharia de Mtodos que o assunto de interesse do
curso.

3.2. Funo da Engenharia de Mtodos e sua Relao com os Demais Subsistemas

A) Importncia da Engenharia de Mtodos

Do que foi exposto no item 3.1 sobre as caractersticas do sistema de produo

depreende-se que:
O Sistema de Produo tem interesse em procurar racionalizar a utilizao dos recursos do
sistema de forma que possibilite um incremento na quantidade produzida.
Uma estruturao adequada dos componentes bsicos do Sistema de Produo, que
permite o bom funcionamento dos mesmos, pode ser vista como uma resposta a esta
procura de racionalizao da utilizao dos recursos do Sistema.
A atuao integrada dos componentes bem estruturados, proporcionar a racionalizao
desejada.
A atuao do sistema, bem como a dos seus componentes, ser medida atravs de ndices
de produtividade.
Assim o componente Engenharia de Mtodos, que tem a funo de estudar o
trabalho com o intuito de garantir que a utilizao dos recursos seja feita de modo mais efetivo
possvel, se reveste da maior importncia para o bom desempenho do sistema de Produo.

14

Por outro lado, a anlise do trabalho envolve o Homem e, no resta dvida, que
todos os resultados finais da empresa esto alicerados no trabalhador direto, verdadeira clula
produtiva e real unidade de produo, sobre a qual se apia toda a estrutura organizacional da
empresa.

Figura 4 Um Sistema de Produo de Uma empresa Industrial e o seu Ambiente

Consumidor
Vendas Controle

-Resposta
consumidor

Pessoal

Distribuio

de
Pedidos

-Previso de
prazos

-Pedidos
aceitos
-Previses
de vendas

Produto
Acabado

-Andamento de
produo

Produtividade
da Mo-deobra

Plano de
Produo
Fabricao

-Custo de
Vendas

Manuteno

Planejamento e Controle de
Controle da
Estoques
Produo

-plano de produo
-servios prioritrios

Tempo
Padro
tempo padro
defeitos de mquinas que interferem na
qualidade
relatrio

Contabilidade

Financeira
Emprstimos
Faturas

SISTEMA
DE
PRODUO

-Tempo pado
-Novos
Mtodos

material
p/inspeo
-programa
inspeo
-padres de
qualidade

Engenharia de Mtodos

Programa de
compras
Compras

Controle de Qualidade

classificao dos produtos

Contabilidade Administrativa

Demisses

Novos
Mtodos

Pedidos de Manuteno
Corretiva
informaes

Pagamento de mo-deobra
Contrataes

-Padres de qualidade
-Resultados de testes
Dados p/ custo de
produo

Fornecedor

Figura 5 Exemplo de um Organograma Simplificado de uma Empresa Industrial Focalizando o Setor de Produo

Presidente
Conselho da
Diretoria

Comisso de Planejamento
Salrio Organizao

Assistente da
Diretoria

Assessoria Jurdica e
Relaes Pblicas

Diretor
Financeiro

Chefe da
Engenharia
de Mtodos

Diretor de
Compras

Diretor
Industrial

Diretor de
Relaes
Industriais

Chefe de
Controle de
Qualidade

Chefe da
Fabricao

Chefe do
planejamento
e Controle da
Produo

Seo A

Seo B

Seo C

Diretor de
Vendas

Chefe da
Manuteno

17

Estando nas mos da clula produtiva o controle da produtividade, a ela

que se deve dar toda ateno para que os resultados da empresa sejam positivos e, de
forma ampla, benficos para a prpria empresa, para o trabalhador e para a comunidade.
Tal ateno se refere no as presses para maior volume de produo mas as condies
ambientais, psicolgicas e organizacionais.
As condies de trabalho, fruto objetivo do estudo do trabalho, atravs da
racionalizao, da organizao, e das decises empresariais, devem devolver o homem
ao seu convvio sem desgaste, satisfeito e consciente de usa utilidade para sua prpria
sociedade. dentro deste esprito, que cada parcela do trabalho ser estudada, analisada,
simplificada e atribuda ao homem.

B) Definio da Engenharia de Mtodos

A Engenharia de Mtodos estuda e analisa o trabalho de forma sistemtica,

resultando desta anlise, o desenvolvimento de mtodos prticos e eficientes e o
estabelecimento de padres de realizao.
Figura 6 Misso da Engenharia de Mtodos

Engenharia de Mtodos
misso
Estudar o trabalho de forma sistemtica
resultando
Mtodos Prticos e Eficientes
Padres de Realizaes

18

composta, a Engenharia de Mtodos, de duas partes principais (Figura 7):

Projeto de Mtodos ou Estudo de Movimentos - Preocupa-se em encontrar o melhor
mtodo de se executar uma determinada tarefa.
Medida do Trabalho ou Estudo de tempos - Visa determinar o tempo-padro para
executar uma tarefa especfica.

importante ressaltar a existncia ainda de duas partes complementares:

Padronizao da Operao depois de ter sido encontrado o melhor
mtodo de se executar uma operao, esse mtodo deve ser padronizado. O conjunto de
movimentos do operador, as dimenses, a forma e a qualidade do material, as
ferramentas, os dispositivos, os gabaritos, os calibres e o equipamento devem ser
especificados com clareza.
A padronizao consiste na observao e repetio de todos os detalhes do
mtodo de forma sistemtica em todos os postos de trabalho onde aquela operao
executada.
Treinamento do operador o mais eficiente mtodo de trabalho tem pouco
valor a menos que seja posto em prtica. necessrio treinar o operador para executar a
operao da maneira preestabelecida.
Figura 7 Subdiviso da Engenharia de Mtodos

ENGENHARIA DE MTODOS
Subdiviso

PROJETO DE MTODOS
Preocupa-se em encontrar o melhor mtodo de
executar uma determinada tarefa.

PADRONIZAO E TREINAMENTO
Consiste na repetio do mtodo em todos os
postos de trabalho onde ocorre aquela tarefa.

MEDIDA DO TRABALHO
Visa determinar o tempo-padro necessrio para
executar uma tarefa especfica.

19

C) Projeto de Mtodos

O projeto de mtodos de trabalho consiste em registrar, analisar e examinar,

de maneira sistemtica, os mtodos existentes e previstos para execuo de um trabalho,
com a finalidade de idealizar e aplicar mtodos melhorados mais cmodos e que
conduzam a uma maior produtividade.
Os objetivos do estudo de mtodos de trabalho so os seguintes:
Melhorar os processos e os procedimentos;
Melhorar a disposio da fbrica, sees e postos de trabalho;
Economizar o esforo humano, reduzindo a fadiga;
Racionalizar a utilizao de materiais, mquinas e mo-de-obra;
Criar melhores condies de trabalho;
Reduzir o nmero de acidentes e doenas do trabalho;
Aumentar a produtividade da empresa.

Existem vrias tcnicas de estudos de mtodos apropriados para resolver

problemas de todo tipo, desde a disposio geral da fbrica at pequenas operaes
repetitivas. Em todos os casos o procedimento fundamentalmente o mesmo e deve ser
seguido meticulosamente.
Examinamos agora quais so as sucessivas etapas bsicas do estudo de
mtodos:
a) escolher o trabalho que ser estudado;
b) registrar, por observao direta, tudo o que seja pertinente ao mtodo
atual;
c) examinar com esprito crtico o que foi registrado;
d) desenvolver o mtodo mais rpido, econmico e eficaz;
e) definir o novo mtodo para que possa ser reconhecido quando necessrio;
f) implantar o novo mtodo;
g) controlar o novo mtodo atravs de acompanhamento regular.

a) Escolha do Trabalho

20

Quando se trata de decidir se o estudo do mtodo deve ser aplicado a

determinado trabalho, devem ser considerados os seguintes fatores:
Consideraes Econmicas

As consideraes econmicas so importantes em todas as etapas. Seria uma

perda de tempo iniciar ou continuar grandes anlises em trabalhos de pouca importncia
ou de pouca durao. Sempre deve ser perguntado:
Vale a pena o estudo de mtodos para este trabalho?
Vale a pena continuar o estudo?

Desse raciocnio, salta a vista a necessidade de serem estudados:

Os pontos que funcionam como funil e atrasam a produo.
As movimentaes importantes de materiais entre setores muito distantes, ou as
operaes que requerem grande quantidade de mo-de-obra.
As operaes baseadas em trabalho repetitivo, que alm de ocupar grande
quantidade de mo-de-obra, duram muito tempo.
Consideraes de Ordem Tcnica

As consideraes de ordem tcnica surgem quando um determinado mtodo

proposto resulta num aumento de produtividade das instalaes e da mo-de-obra,
porm por motivos de ordem tcnica, estas melhorias no podem ser concretizadas.
Nestes casos devem ser consultados os tcnicos especialistas da rea.
Reaes humanas

As reaes humanas esto sempre entre as mais difceis de se prever, pois

preciso imaginar antecipadamente os sentimentos e impresses que despertaro a anlise
e a mudana do mtodo. Quando os valores, a cultura e o pessoal do setor j so
conhecidos, provavelmente estas dificuldades podem ser atenuadas. Deve ser explicado
aos operrios, aos supervisores, chefia etc... os princpios gerais e o verdadeiro
propsito do estudo de mtodos.Se apesar de tudo, o estudo de determinado trabalho
causa mal estar ou ressentimento, melhor abandon-lo, por mais promissor que parea.

21

Os trabalhadores aceitam de melhor grado os estudos de mtodos cujos

temas escolhidos so os mais desagradveis, como as tarefas sujas ou as que requerem
levantamento de grandes pesos. Conseguindo-se melhorar e eliminar as piores
caractersticas, os operrios compreendero que o estudo de mtodos reduz efetivamente
o esforo e a fadiga, e dispensaro uma boa aceitao.Com o decorrer do tempo as
opinies mudaro, e no seu devido tempo se poder executar os estudos que outrora
foram deixados de lado.

b) Registro do Trabalho

Antes que se possam desenvolver mtodos melhores e mais fceis de se

executar determinada tarefa necessrio que sejam obtidos e registrados todos os
detalhes relativos ao trabalho.
til a apresentao das informaes de forma grfica ou em tabelas.
Existem vrios mtodos para visualizao de um processo ou de uma operao. claro,
nem todos sero usados em uma nica tarefa.
Os grficos ou recursos esquemticos mais comumente utilizados so:
Grfico do fluxo do processo;
Mapofluxograma;
Carta de-para;
Grfico homem-mquina;
Grfico das duas mos.

conveniente lembrar que estes grficos so simplesmente ferramentas a

serem usadas quando necessrias.Alguns recursos esquemticos sero vistos com
detalhes nos itens, Anlise do Processo Produtivo e Anlise de Operaes.

c) Examinar com esprito crtico o que foi registrado

O trabalho deve ser analisado de forma sistemtica atravs de uma sucesso

de perguntas com o fim de determinar:
O OBJETIVO pelo qual

22

O LOCAL onde
A SEQNCIA em que

realizam-se as atividades

A PESSOA atravs da qual

OS MEIOS atravs dos quais
Com o propsito de:
ELIMINAR
COMBINAR

tais atividades

REORDENAR
SIMPLIFICAR

As perguntas podem ser combinadas da seguinte forma:

DETERMINAR

OBJETIVO

LOCAL

SEQUNCIA

PESSOA

MEIOS

PERGUNTAS
O que se faz? Por que?
necessrio? Por que?
Que outra coisa poderia ser feita?
O que deveria ser feito?
Onde se faz? Por que?
necessrio fazer ali? Por que?
Em que outro local poderia ser feito?
Onde deveria ser feito?
Quando se faz? por que?
necessrio fazer ento? Por que?
Quando poderia ser feito?
Quando deveria ser feito?
Quem faz? Por que?
Outro poderia fazer melhor?
Quem deveria fazer?
Como se faz?
De que outro modo poderia ser feito?
Como deveria ser feito?

C/PROPSITO DE

ELIMINAR

COMBINAR

E/OU

REORDENAR

SIMPLIFICAR

O xito no estudo de mtodos conseguido atravs da formulao

sistemtica dessas perguntas.

d) Desenvolver o mtodo mais econmico e eficaz

23

A anlise sistemtica recomendada aliada ao bom senso e prtica do analista,

que inclusive deve aproveitar o bom senso e a experincia de outras pessoas, permitiro
seguramente desenvolver um mtodo melhor.
Este o mtodo que ser registrado e padronizado para posterior medida de
tempos.

e) Definir o novo mtodo

Consiste em especificar de forma detalhada o novo mtodo para que seja

possvel sua implantao e posterior controle.A figura a seguir ilustra o procedimento
utilizado em projeto de mtodos (Figura 8).

24

Figura 8 Projeto de Mtodos

PROJETO DE MTODOS
a fim de melhorar os Mtodos de Produo

ESCOLHER
o trabalho a estudar
REGISTRAR
o mtodo atual com todos os detalhes dos grficos

Anlise do
Produto

Anlise do
Processo

utilizao do
Equipamento

Anlise de
Operaes

Anlise de
Movimentos

EXAMINAR
os fatos com esprito crtico considerando
O QUE - ONDE - QUANDO - QUEM - COMO

ESCOLHER
o melhor mtodo utilizvel nas circunstncias presentes

DEFINIR
o novo mtodo

APLICAR
controlar a aplicao

OBJETIVOS
Melhoria da disposio da fbrica e dos postos de trabalho;
Melhoria das mquinas;
Melhores condies de trabalho;
Reduo da fadiga;
O que permite uma melhor utilizao dos materiais,dos equipamentos e mo-de-obra;

PRODUTIVIDADE MAIS ELEVADA

25

d) Medida do Trabalho

A medida do trabalho ou estudo de tempos consiste em aplicar certas

tcnicas com a finalidade de determinar o tempo necessrio para que uma pessoa
qualificada e bem treinada execute uma tarefa especificada, trabalhando em ritmo
normal. Este tempo denominado tempo-padro para a operao.
O tempo-padro poder ser usado com diversas finalidades:
Estabelecer programaes e planejar o trabalho;
Determinar os custos-padro;
Estimar o custo de um produto antes do incio da fabricao;
Estabelecimento de bases para planos de incentivo salarial;
Controlar o custo de mo-de-obra.
O procedimento a ser seguido na execuo do estudo de tempos pode variar
com alguma liberdade, dependendo do tipo de operao em estudo e da aplicao a ser
dada aos dados obtidos. Entretanto os oito passos seguintes so necessrios:
1. Obter e registrar informaes sobre a operao e o operador em estudo.
2. Dividir a operao em elementos e registrar O elemento uma
subdiviso de um ciclo de trabalho composto de uma seqncia de um ou vrios
movimentos fundamentais.
3. Observar e registrar o tempo gasto pelo operador Medir a quantidade
de trabalho que implica o mtodo atravs de uma tcnica previamente escolhida
(cronometragem, tempos sintticos ou amostragem do trabalho).
4. Determinar o nmero de observaes ou tamanho da amostra O
estudo de tempos um processo de amostragem; consequentemente quanto maior o
tamanho da amostra tanto mais representativos sero os resultados obtidos para a
atividade em estudo. importante determinar o tamanho da amostra para o nvel de
confiana e erro relativo desejados.
5. Avaliao do ritmo do operador Avaliao do ritmo o processo
durante o qual o analista de estudo de tempos compara o ritmo do operador em
observao com o seu prprio conceito de ritmo normal.
A avaliao do ritmo funciona como um fator de correo e ser aplicado ao
valor de tempo representativo ou selecionado a fim de obter-se o tempo normal.

26

6. Determinao do tempo normal O tempo normal o tempo que um

operador qualificado e treinado, trabalhando em ritmo normal, necessita para completar
um ciclo da operao.
O tempo normal obtido aplicando o fator de ritmo ao tempo selecionado,
assim:

Tempo Normal Tempo Selecionad o x

Ritmo Percentual
100

7. Determinao das tolerncias indiscutvel que o operrio no

trabalha continuamente durante toda a jornada de trabalho; ocorrem interrupes que
independem do operador e para as quais deve ser previsto o tempo suplementar, ou seja,
as tolerncias.
As tolerncias so parcelas de tempo acrescidas ao tempo normal de uma
operao, para compensar as interrupes devido a fadiga, necessidades pessoais,
quebras de mquinas, falta de material, etc.
8. Determinao do tempo-padro Tempo-padro o tempo que se
determina seja necessrio, para um operrio qualificado trabalhando em ritmo normal e
sujeito a demoras e fadigas normais, execute uma quantidade definida de trabalho de uma
qualidade especificada, seguindo um mtodo preestabelecido.
o tempo normal acrescido das tolerncias.

Tempo Padro Tempo Normal Tolerncias

O esquema a seguir ilustra o procedimento utilizado em medida do trabalho

(Figura 9).

27

Figura 9 Medida do Trabalho

MEDIDA DO TRABALHO
a fim de fornecer um padro do esforo humano

ESCOLHER
o trabalho a medir

DEFINIR
a tcnica a utilizar

decompor o trabalho em seus elementos

MEDIR

a quantidade de trabalho que implica o novo mtodo atravs de

Cronometragem

Tempos sintticos

Amostragem do trabalho

DETERMINAO DO TEMPO REPRESENTATIVO DO ELEMENTO

DETERMINAO DO TEMPO NORMAL
DETERMINAO DAS TOLERNCIAS

TEMPO-PADRO

OBJETIVOS
Melhoria do Planejamento e Controle da Produo;
Determinao de Custos-Padro;
Estabelecimento de bases para planos de Incentivo Salarial;
Obteno de base correta de Controle de Custo da mo-de-obra.

PRODUTIVIDADE MAIS ELEVADA

28

4.

A ENGENHARIA DE MTODOS E AS NOVAS TCNICAS DE

GESTO

TEXTO 01

Estudo de Tempos e Mtodos

e as Modernas Tcnicas de Engenharia de Produo
Srgio Jos Barbosa Elias

1. Introduo
O estudo de tempos e mtodos (ETM) uma das mais tradicionais tcnicas de engenharia de
produo. Basicamente, elas buscam a racionalizao do processo produtivo objetivando o
aumento da produtividade.
Taylor e o casal Gilbreth, foram os que mais desenvolveram, no final do sculo IXX e incio do
XX, os princpios que ainda hoje so utilizados. Ford tambm usou e intensificou o ETM na
Ford Mortor Company em 1913, atravs da linha de montagem. O sucesso dessa nova
organizao apareceu nos resultados de produo: o tempo de montagem do chassi reduziu-se
de 12 horas e 8 minutos para 1 hora e 33 minutos. E essa atividade ficou separada em 45
operaes extremamente simplificadas (Fleury, 1987, p. 24).
Embora essas tcnicas tenham sido responsveis por boa parte dos ganhos de produtividade
obtidos em determinada poca, elas so alvo hoje de muitas crticas e um certo desprezo
pelos estudiosos da engenharia de produo. So notrias as crticas ao chamado
Taylorismo/Fordismo.
Pretende-se mostrar aqui que, embora bem fundamentada em alguns aspectos, a excessiva
crtica ao ETM, tem encoberto o relacionamento deste com as assim denominadas modernas
tcnicas de engenharia de produo, bem como obscurecido os benefcios que ainda hoje ele
pode proporcionar.
2. Relacionamento entre o Estudo de Tempos e Mtodos e as Modernas Tcnicas de
Engenharia de Produo
2.1. Tcnicas para estudo dos mtodos
O Fluxograma uma tcnica do ETM para descrever o processo produtivo. Segundo ela, todo
processo pode ser descrito em termos de: operao, transporte, inspeo, estocagem e
demora. Existem diversos tipos e formas de uso dos fluxogramas, em funo da situao que
se deseja descrever.
O just-in-time mais do que uma tcnica uma filosofia cuja meta eliminar qualquer funo
desnecessria no sistema de manufatura que traga custos indiretos, que no acrescente valor
para a empresa, e que impea melhor produtividade ou agregue despesas desnecessrias no
sistema operacional do cliente (Lubben, 1989, p. 9).
Obviamente, o ETM tradicional no incorpora totalmente o conceito de eliminar o que no
agrega valor, mas certamente busca, a partir da descrio do fluxo, racionalizar os pontos

29

passveis de melhorias atravs da eliminao ou minimizao das demoras e agilizao das

demais atividades. A grande diferena est neste caso, na forma de abordagem, j que o JIT
questiona o por que da existncia da atividade sendo desta forma mais profundo e radical.
De qualquer forma, Barnes (1977, p. 40) j recomendava, com relao ao estudo dos mtodos:
Se um trabalho pode ser eliminado, no h necessidade de se gastar dinheiro na instalao de
uma mtodo melhor.
O fluxograma uma das ferramentas da qualidade. Ele tem importante papel no
entendimento do processo e na padronizao, onde um dos tens essenciais para um padro
tcnico (Falconi, 1992).
O fluxograma tambm til na reengenharia. Uma vez selecionado um processo (...) o
prximo passo da equipe de reengenharia compreender o processoa atual (Hammer &
Champy, 1994, p. 106).
Para a reduo do setup, pode-se fazer o uso das tcnicas para descrio do mtodo de
trabalho. Hoje existem abordagens especficas para este assunto, tais como os conceitos de
preparao interna e externa, mas, o estudioso deste campo, certamente necessitar fazer uso
do ETM quando estiver analisando o mtodo de trabalho utilizado para a troca de ferramentas.
Alguns princpios da Economia dos Movimentos tm pontos em comum com o 5S (Seiri,
Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke). Resumidamente, o 5S defende o necessrio, senso da
arrumao, ordenao, limpeza, asseio e auto-disciplina que a empresa precisa para trabalhar
com qualidade e produtividade. Seiton significa determinar o local correto de cada objeto
necessrio, identificando de forma que qualquer pessoa possa localizar facilmente. Nos
princpios da Economia de Movimentos encontram-se: 10. Deve existir lugar definido e fixo
para todas as ferramentas e materiais (...) 11. Ferramentas, materiais e controles devem se
localizar perto do local de uso (Barnes, 1977, p. 204-205). Embora com esses pontos
semelhantes, o 5S bem mais profundo e de maior alcance.
Para abordagem e resoluo dos problemas, dentro do enfoque da qualidade total, indicado o
uso do 5W-1H que um check-list utilizado para garantir que a operao seja conduzida
sem nenhuma dvida por parte da chefia ou dos subordinados: (What) que (assunto) Que
operao esta? Qual o assunto? (Who) quem-Quem conduz esta operao? Qual o
departamento responsvel? (Where) onde- Onde a operao ser conduzida? Em que lugar?
(When) quando- Quando esta operao ser conduzida? A que horas? Com que periodicidade?
(Why) por que - Por que esta operao necessria? Ela pode ser omitida? (How) como (mtodo) Como conduzir esta operao? De que maneira? (Falconi, 1992, p. 87).
O 5W-1H tem grande semelhana com o que usado na melhoria dos mtodos: Uma das
melhores maneiras de se encarar o problema da melhoria dos mtodos discutir tudo o que se
refere ao trabalho(...) Comea-se perguntando o que, quem, onde, quando, como, por que
(Barnes, 1977, p. 43).
O Brainstorming tem tido grande uso nos processos de qualidade. Cabe lembrar entretanto que
Barnes (1977) j citava esta tcnica como uma ferramenta de gerao de idias para a melhoria
dos mtodos.
Um dos suportes bsicos da Qualidade Total, o Kaizen, ou melhoria contnua, j era
preocupao para quem trabalhava com ETM: Tambm existe a necessidade sempre presente
de de (1) evitar que os mtodos no se deteriorem ou se desviem negativamente daqueles
planejados e (2) exame constante dos mtodos em uso para melhorias e, quando um novo
mtodo for encontrado, p-lo em prtica. Neste caso, este se tornar o mtodo preferido
(Barnes, 1977, p. 29). O Kaizen ampliou e intensificou esta filosofia de melhoria.

30

2.2. Uso do Tempo-Padro das Operaes

oriundo do ETM, todo o procedimento para o clculo do tempo padro atravs da
cronometragem ou outra tcnica correlata. Sem o tempo das operaes no possvel o
sequenciamento de lotes em uma clula de manufatura ou fazer rodar sistemas de P.C.P.
como o M.R.P (Manufacturing Resources Planning), onde o tempo-padro um dado
fundamental, por mais complexo ou simples que o sistema seja.
3. Uso Atual do ETM
Muitas das nossas organizaes, notadamente as pequenas, no esto evoludas gerencialmente
no momento para o uso de tcnicas mais modernas. Nestas o ETM poderia proporcionar, bons
ganhos, se bem utilizadas, adequadas e atualizadas, sem no entanto esquecer-se e deixar-se
claro que isto apenas um primeiro passo e que ganhos maiores viro junto ao aprimoramento
gerencial que estas empresas necessitam.
Lamentavelmente, a construo civil evoluiu pouco no tocante ao uso das tcnicas de
engenharia de produo, quando comparada s outras indstrias. De uma forma geral ela
encontra-se numa fase ainda pr-Taylor. Nesta, o uso do ETM pode proporcionar grandes
melhorias e servir de certa forma como uma base para o uso de tcnicas mais avanadas.
Algumas empresas j tm apresentado sucesso neste sentido.
No Japo, pas considerado como um novo paradigma gerencial, e ATM tambm no foi
abandonado. Os japoneses enfatizam os estudos de tempo e movimentos, a simplificao de
procedimentos, os designs ergonmicos e a padronizao de produtos e ferramentas...
(Masiero, 1993, p. 112). Tenho-me sentido aturdido quanto ouo certas autoridades norteamericanas no assunto dizerem que os japonezes rejeitam o Taylorismo, em favor de mtodos
mais humansticos. O estadunidense Frederick W. Taylor instituiu a ET (ou Estudo do
Trabalho) por volta de 1900, mas os japoneses j nos ultrapassaram em tudo que diga respeito
a Taylor - inclusive fazendo muito bom uso de seus ensinamentos nos crculos de C.Q ou nas
reunies de aperfeioamento em pequenos grupos. (Shonberger, 1984, p. 232).
4. CONCLUSO
No se pretendeu aqui, desmerecer ou dar menor importncia aos recentes avanos da
engenharia de produo, mas sim demonstrar a importncia, como um conhecimento bsico,
que o estudo de tempos e mtodos representa. Como se procurou mostrar, uma parte dos
modernas tcnicas uma abordagem avanada do ETM.
O grande diferencial que as tcnicas do ETM devem ser utilizadas de uma forma
participativa. Os empregados que realizam o trabalho precisam conhec-las e aplic-las,
contribuindo assim com a gerncia no processo de melhorias, e no como antigamente se fazia,
atravs da imposio de novos mtodos, com a clara separao daqueles que pensam
(gerentes), daqueles que executam (operrios); a excessiva especializao tambm no
vantajosa. Isto sim no mais admissvel. Assim, a crtica, difundida entre os tericos da
administrao empresarial, de que o Taylorismo perdeu a atualidade no tem fundamento. O
que se abandonou em parte foram os mtodos e tcnicas que Taylor utilizava, mas no os seus
princpios. (Fleury, 1987, p. 17).
Este artigo pretendeu tambm, alertar alguns cursos universitrios que parecem no dar a
devida ateno ao tema, com evidentes prejuzos para a formao acadmica e uso prtico da
engenharia de produo.
Bibliografia

31

BARNES, Ralph Mosser. Estudo de movimentos e de tempos: projeto e medida do trabalho. 6 ed. So Paulo,
Edgard Blucher, 1977. 635 p.
CAMPOS, Vicente Falconi. Qualidade Total. Padronizao de Empresas. Belo Horizonte, Fundao Christiano
Ottoni, 1992. 124 p.
FLEURY, Afonso. Organizao do Trabalho. 1 ed. So Paulo, Atlas, 1987.
HAMMER, Michael & Champy, James. Reengenharia: Revolucionando a Empresa em Funo dos clientes, da
convivncia e das grandes mudanas da gerncia. Rio de Janeiro, Campus, 1994. 189 p.
HAY, Edward J.. Just-in-Time: um exame dos novos conceitos de produo. So Paulo, Maltese, 1992. 232 p.
LUBBEN. Richard T.. Just-in-Time. So Paulo, McGraw-Hill, 1989. 302p.
MASIERO. Gilmar. Gesto Econmico-Administrativa Japonesa. RAE - Revista de Administrao de
Empresas. So Paulo, Fundao Getlio Vargas, SET/OUT, 1993, Pesquisa Bibliogrfica, p. 109-116.
SCHONBERGER, Richard J.. Tcnicas Industriais Japonesas: nove lies ocultas sobre a simplicidade. So
Paulo, Pioneira, 1984. 309 p.

32

TEXTO 02

A forma de atuao do setor de mtodos e tempos em uma empresa

que adota o Sistema Toyota de Produo: um estudo de caso
Umarac da Nbrega Borges
Maria do Socorro Mrcia Lopes Souto

Resumo
O presente artigo tem por finalidade identificar a forma de atuao do setor de Mtodos e
Tempos em uma empresa que adota o Sistema de Manufatura Enxuta (ou Sistema Toyota de
Produo TPS). Esta pesquisa utilizou uma abordagem qualitativa onde os autores, atravs
de um estudo de caso aplicado em uma empresa caladista, interagiram com a situao
estudada, participando do contexto como observadores. Os resultados mostram que as
tcnicas da Engenharia de Mtodos so perfeitamente aplicveis em organizaes que
adotam, em suas plantas, novos sistemas de gesto.
Palavras chave: Sistemas de Gesto da Produo, Engenharia de Mtodos, Manufatura
Enxuta.

1. Introduo
Embora existam fortes crticas aos princpios da administrao cientfica, no h como negar a
sua contribuio para o desenvolvimento da indstria e da economia mundial (ELIAS, 1996).
Tomando por base seus princpios, em pouco mais de um sculo, a produtividade do
trabalhador manual aumentou em aproximadamente 50 vezes (DRUCKER, 2000). Apesar de
todo o progresso ocorrido nos ltimos anos na forma das tecnologias avanadas de manufatura
(AMT`s), observa-se que estes princpios continuam sendo aplicados nas empresas, quase
sempre servindo de base para os novos modelos e tcnicas de gesto e muitas vezes acrescidos
de alguns novos conceitos apenas assumindo uma outra roupagem. O Sistema Toyota de
Produo (TPS) um desses novos modelos de gesto e tem como objetivo atender as
necessidades do cliente no menor prazo possvel, com produtos da mais alta qualidade e ao
mais baixo custo possvel (SHINGO, 1996).
Com a finalidade de verificar como a Engenharia de Mtodos contribui nos tempos atuais para
a Engenharia de Produo, este artigo tem o propsito de identificar a forma de atuao do
setor de Mtodos e Tempos em uma empresa que adota o TPS.
Para tanto os autores abordaram o problema atravs de uma pesquisa qualitativa e descritiva; e
utilizaram como tcnicas de investigao a documentao direta, a documentao indireta e o
estudo de caso. Para o estudo de caso foram utilizados os seguintes critrios na seleo da
empresa a ser estudada: localizao geogrfica, possuir em sua estrutura organizacional um
setor de Mtodos e Tempos atuante e, utilizar o TPS como sistema de gesto da produo.
Nessas condies, a pesquisa foi realizada em uma das fbricas de uma empresa pertencente
indstria caladista, localizada no municpio de Santa Rita-PB.
2. A implementao do TPS na empresa objeto do estudo de caso
A empresa objeto do estudo de caso faz parte de uma holding nacional que foi fundada em

33

1907 e possui hoje onze fbricas localizadas em vrias regies do pas. lder de mercado nos
segmentos em que atua, entre eles: confeces, calados esportivos, bolas esportivas, lonas,
coberturas, etc.
A unidade fabril objeto da pesquisa, foi inaugurada em 1987 e encontra-se situada na cidade de
Santa Rita, na Paraba. A referida unidade produz calados esportivos das linhas nutica e
futebol de salo, e uma das quatro fbricas pertencentes diviso de calados esportivos da
companhia. Seu efetivo, atualmente, de 1.900 funcionrios distribudos nos diversos setores
fabris e de apoio (administrao, recursos humanos, produo, planejamento e controle da
produo, manuteno e engenharia industrial). responsvel por uma produo diria de
16.000 mil pares, totalizando uma mdia de 360.000 mil pares de calados por ms.
At o final da dcada de 90 o sistema de gesto da produo adotado apresentava as
caractersticas do modelo clssico taylorista-fordista, hoje considerado pouco eficiente. Diante
da necessidade de um aumento de produtividade e da busca pela eliminao de desperdcios, a
empresa optou pela implementao do Sistema Toyota de Produo.
2.1. Principais dificuldades na fase de implementao
Em todo processo de mudana comum surgirem dificuldades que devem ser superadas de
forma rpida e eficaz, evitando-se dvidas, quanto credibilidade do processo em implantao.
Dessa forma as principais dificuldades encontradas foram:
-

baixo grau de escolaridade, dificultando o processo de assimilao dos novos

conhecimentos e a utilizao de novas ferramentas. Diante desta dificuldade a empresa
investiu em projetos educativos e conseguiu elevar o grau de instruo de seus
funcionrios;
resistncia mudana, existente nos diversos nveis, sendo mais visvel na mdia gerncia
devido ao medo do no cumprimento das metas estabelecidas. Para superar esse problema
a empresa formou grupos de apoio que passaram a responder conjuntamente com a mdia
gerncia pelas aes realizadas e resultados obtidos;
prazos curtos determinados pela alta gerncia, devido necessidade de mudana rpida em
funo das exigncias de mercado e concorrncia acirrada;
alto ndice de quebra de equipamentos, j existente anteriormente, mas no perceptvel
devido ao desbalanceamento e altos estoques em processo. A recuperao da produo
posteriormente ao conserto destes, dava-se pelo aumento da velocidade da linha e
conseqentemente da eficincia. Este problema foi resolvido pela implantao de um
programa de gerenciamento da manuteno, MPT (Manuteno Preditiva Total);
baixo grau de multifuncionalidade, devido ao prprio modelo de gesto, baseado na
execuo de monotarefa por parte dos operadores. Este vem sendo modificado pela
exigncia do novo modelo, atravs do treinamento no maior nmero de operaes
possveis.

2.2. A relao entre a Engenharia de Mtodos e o TPS

A literatura tcnica disponibilizada no menciona de forma clara e direta a relao entre a
Engenharia de Mtodos e o Sistema Toyota de Produo. Entretanto, possvel identificar no
apenas alguns pontos em comum mas uma total contribuio da primeira para o perfeito
funcionamento da segunda. O Quadro 1 mostra alguns exemplos onde os princpios defendidos
pelo taylorismo atravs da Engenharia de Mtodos so praticados pelas novas tcnicas de
gesto, acrescidos de uma abordagem avanada moderna.

34

Algumas denominaes e conceitos foram mudados e algumas tcnicas novas foram criadas
mas a base, para muito do h de novo, so tcnicas e ferramentas j adotadas at ento pela
Engenharia de Mtodos. O que se percebe um incremento que possibilita uma abordagem
diferente, adaptada nova realidade dos sistemas produtivos, permitindo enxergar no s os
problemas de forma diferente como tambm as possveis solues.
Engenharia de Mtodos
Projeto de Mtodos

Novas Tcnicas
Princpio das sete perdas

Ponto em Comum
Racionalizam o processo
produtivo
Fluxograma
Just-in-time
O primeiro sinaliza e o
segundo elimina funes que
no agregam valor ao
produto,
aumentando
a
produtividade e reduzindo os
custos
Projeto de mtodos
Troca Rpida de Ferramentas Reduzem o tempo de setup
Princpios de economia de 5S
Promovem a arrumao,
movimentos
ordenao, limpeza etc., no
local de trabalho
Projeto de Mtodos
Metodologia de resoluo de Auxiliam na resoluo de
problemas (TQM) 5W1H
problemas
Gerao de idias
Brainstorming
Possibilitam a criatividade na
soluo de problemas
Projeto de Mtodos
Kaizen (melhoria contnua)
Promovem o princpio de
melhoria contnua
Fonte: (pesquisa atual)

QUADRO 1 Comparativo entre a Engenharia de Mtodos e as novas tcnicas de gesto

3. A Engenharia de Mtodos na empresa

O Setor de Mtodos e Tempos na empresa, denominado de Engenharia Industrial, o
responsvel por todos os trabalhos relacionados Engenharia de Mtodos dentro da empresa,
dentre eles: desenvolvimento e implantao de novos projetos de layout, estudos de mtodos,
padronizao de operaes, treinamento de mo-de-obra direta, estudos de tempos,
balanceamentos de mo-de-obra direta e equipamentos, desenvolvimento e implantao de
novos projetos de dispositivos e equipamentos, clculos financeiros de retorno de
investimentos etc.
Apesar da Coordenao de TPS aparecer na estrutura organizacional da empresa como uma
funo de staff, ligada gerncia geral, fisicamente ela est localizada na Engenharia Industrial.
Este posicionamento no por acaso. Todos os trabalhos necessrios implementao do
sistema so analisados e desenvolvidos em conjunto com a equipe de Engenharia Industrial.
Isto no significa que os demais setores envolvidos no participem, ao contrrio, para o
perfeito funcionamento e sucesso do sistema necessria uma completa integrao de todos os
componentes da empresa. Mas na Engenharia Industrial que a Coordenao de TPS encontra
um suporte maior, seja pela quantidade de informaes sobre o processo que o departamento
possui, seja pelo nvel e capacidade profissional dos integrantes da equipe, incluindo aqui a
vasta experincia em implementar mtodos novos e a total familiarizao com situaes de
mudana, confronto de paradigmas, resistncias etc.

35

Alm dos trabalhos relacionados Engenharia de Mtodos, a Engenharia Industrial

responsvel tambm: pela definio dos custos diretos de produo, e pelo controle de
qualidade nos diversos setores da empresa.
Basicamente a Engenharia Industrial atua em trs frentes de trabalho, sendo elas: Standard,
responsvel pela elaborao e manuteno da estrutura de custos diretos de cada produto; CQ,
responsvel pelo controle da qualidade das matrias-primas e produtos acabados e em
processo; e SET (Setor de Estudo do Trabalho), responsvel pelas atividades de projeto e
medida do trabalho, balanceamentos e Treinamento Tcnico Operacional (TTO) dos
operadores, entre outras.
Atualmente, para o desempenho de todas as tarefas inerentes ao setor, o departamento
composto por um efetivo de 29 pessoas distribudas nas funes de: gerncia (01), analista de
standard (01), analista de CQ (01), analista de SET (03), auxiliar de standard (03), apontador
de produo (06), inspetor de qualidade (09) e monitor de TTO (05). A Figura 1 mostra a
estrutura do setor de forma que se possa verificar a hierarquia existente entre as funes.
Gerncia
de Eng. Industrial

Analista
de Standard

Auxiliar
de Standard

Apontador
de produo

Analista
de CQ

Analista
de SET

Inspetor
de qualidade

Monitor
de TTO

Fonte: (pesquisa atual)

FIGURA 1 Estrutura hierrquica do departamento de Engenharia Industrial

O gerente de Engenharia Industrial o responsvel pela coordenao dos trabalhos realizados

no setor, definindo quais as prioridades e dando suporte tcnico a todos os seus subordinados.
A maior dificuldade encontrada nesta funo otimizar os recursos disponveis no setor de
forma a distribui-los, da melhor forma possvel, diante dos projetos e servios realizados pelo
departamento. Normalmente so estabelecidas prioridades entre os trabalhos, no entanto,
freqentemente surgem situaes que acabam necessitando, em carter de urgncia, da
interveno da Engenharia Industrial e que fora a uma redefinio da ordem de realizao dos
trabalhos.
A operacionalizao dos trabalhos pertinentes ao setor em sua imensa maioria realizada pelos
analistas de Engenharia Industrial. Estes detm conhecimentos em trs reas distintas que
interagem entre si. So elas: standard, controle de qualidade (CQ) e setor de estudos do
trabalho (SET).
O analista de standard o responsvel pela alimentao/manuteno da estrutura de custos
diretos dos produtos via MRP (em seu conceito mais abrangente, Manufacturing Resource
Planning). responsvel tambm pela realizao das anlises de custos em todas as melhorias
propostas que so apresentadas pelos diversos setores da empresa. Para o desempenho de suas
tarefas ele conta com o apoio dos auxiliares de standard, encarregados da alimentao dos

36

dados no sistema, elaborao de planos de corte para otimizao do uso de matrias-primas,

levantamento de dados no processo etc.
Outra atividade desempenhada pelo analista de standard o monitoramento da variao fabril.
Para isto, ele conta com a ajuda dos apontadores de produo, encarregados de
levantar/monitorar informaes no processo que contribuam para o desperdcio de matriasprimas e conseqente aumento nos custos diretos. O objetivo desta atividade perseguir
perdas e elimin-las/reduzi-las a partir do momento que so identificadas.
O analista de CQ o responsvel pelo controle de qualidade de toda a fbrica, desde a entrada
de matrias-primas no almoxarifado at a sada de produtos acabados para o armazm. Para o
bom desempenho de suas atividades ele coordena uma equipe de inspetores de CQ,
responsveis pelo monitoramento da qualidade: das matrias-primas recebidas, do
processamento nos diversos setores produtivos da fbrica e, dos produtos acabados liberados
para o armazm.
Os analistas de SET so os responsveis pela aplicao das diversas tcnicas de Engenharia de
Mtodos na fbrica, desde a redefinio de layout at o balanceamento da mo-de-obra direta
e equipamentos, passando pelas anlises de estudos de mtodos e definio de tempos padres.
Contam com a ajuda de monitores de Engenharia Industrial para a padronizao das operaes
e o treinamento da mo-de-obra direta, buscando uma eficincia desejada.
A interao entre os analistas de extrema importncia. Na atividade de formao de custo,
por exemplo, o analista de standard necessita de informaes como: seqncia operacional e
tempos padres, que so de responsabilidade do analista de SET. J na atividade de controle
de variao, ele necessita de informaes acerca da padronizao de matrias-primas e critrios
de qualidade, ambos de responsabilidade do analista de CQ.
O analista de CQ quando da realizao de inspees para verificao de conformidade com os
padres pr-estabelecidos, necessita de informaes de seqncias operacionais e
especificaes fabris, que so de responsabilidade do analista de SET e do analista de standard,
respectivamente.
O analista de SET por sua vez, para o desenvolvimento dos projetos de mtodos, necessita
conhecer todas as variveis de qualidade e custo inerentes aos produtos que influenciam na
viabilizao do projeto, sendo estas variveis fornecidas pelos analistas de CQ e standard.
Visto de forma sistmica, a Engenharia Industrial atravs dos analistas, relaciona-se com os
demais setores da empresa fornecendo dados de sua responsabilidade que auxiliam na tomada
de deciso, como por exemplo: quadro de mo-de-obra, plano de investimentos, plano de
produo, determinao de metas, indicadores de desempenho etc.
O Setor de Custos necessita de informaes para a formao do custo total, dentre estas
informaes, a Engenharia Industrial fornece o tempo padro e o custo direto de cada produto.
A Engenharia de Segurana recebe informaes, acompanha e sugere mudanas quando
necessrio em todos os trabalhos da Engenharia Industrial no que diz respeito, principalmente,
a mudana de mtodos.
A Manuteno necessita do balanceamento de produo, mais especificamente de
equipamentos, para montar a programao de manuteno preventiva.
O PCP necessita das especificaes fabris para que Suprimentos possa planejar a compra das
matrias-primas necessrias produo, bem como, de informaes de balanceamento de mode-obra e equipamentos para programar melhor em funo de possveis oscilaes da

37

demanda.
Atravs do treinamento de mo-de-obra, a Engenharia Industrial informa aos Recursos
Humanos o desempenho de funcionrios recm contratados que se encontram em perodo de
experincia. atravs dessa informao que acontece a efetivao ou no do funcionrio.
Atravs do balanceamento de mo-de-obra, informa ainda, a necessidade de contratao.
Por fim, para o Setor de Produo, a Engenharia Industrial fornece informaes como o
mtodo padro a ser seguido em todas as etapas do processo, a quantidade de mo-de-obra e
equipamentos necessrios para a produo dos volumes solicitados, as especificaes fabris e o
padro de qualidade aceitvel para cada produto.
3.1. As mudanas no setor em funo do TPS
A Engenharia Industrial percebeu a necessidade de adequao das ferramentas e tcnicas
utilizadas pela Engenharia de Mtodos frente nova forma de gesto da produo e percepo
trazidas pela implantao do Sistema Toyota de Produo na empresa. O resultado foi a
adequao de recursos tecnolgicos disponveis no mercado e algumas mudanas na forma de
realizao das etapas de Engenharia de Mtodos (projeto de mtodos, padronizao,
treinamento e medida do trabalho).
O projeto de mtodos, seja para anlise do processo ou de operaes, passou a ter como foco
principal a reduo das perdas, classificadas por Ohno (1997) em sete grandes grupos: perdas
por superproduo, por espera, por transporte, pelo processamento em si, por estoque, por
movimentao e pela fabricao de produtos defeituosos. Como os trabalhos realizados pelo
setor j buscavam a otimizao dos recursos utilizados no processo produtivo, o desperdcio
era combatido, entretanto, na ptica do TPS ele deixa de ser um problema que era resolvido
por conseqncia da racionalizao e passa a ser o foco, aumentando a intensidade de atuao
sobre ele. Alguns conceitos como autonomao, poka-yoke e kaizen passaram a fazer parte de
todos os projetos. Este ltimo difundindo no cho-de-fbrica a busca obsessiva pela melhoria
contnua. Os conceito de autonomao e kaizen, e os dispositivos poka-yoke passaram a fazer
parte de todos os projetos.
A padronizao das operaes recebeu uma enorme contribuio com a adoo dos padres
operacionais que so formulrios com a visualizao do processo que mostram as relaes
existentes entre a seqncia de operaes e o layout fsico, indicando o takt time e o estoque
padro. uma ferramenta que proporciona controle visual tanto para o supervisor quanto para
a gerncia. A incluso de fotos, atravs do uso de cmera digital, contribuiu para uma melhor
visualizao da seqncia de operaes (passo-a-passo) que deve ser executada pelo operador
multifuncional dentro de um determinado tempo de ciclo. Este formulrio afixado em local
visvel no prprio posto de trabalho, uma vez que serve de orientao para o operador, de
forma que ele mantenha a sua rotina de operaes. Ajuda ao supervisor a verificar se os
operadores esto realmente seguindo as operaes padro e ainda auxilia a gerncia a avaliar a
habilidade do supervisor em implementar melhorias contnuas nas operaes.
O treinamento da mo-de-obra que j era realizado quando das contrataes, mudanas de
mtodos, mudanas de funo e reciclagens, passou a ter como foco aumentar o ndice de
multifuncionalidade das clulas de produo. Esta tarefa, juntamente com a padronizao das
operaes, foi significativamente simplificada pela aquisio de uma cmera digital. Este
equipamento contribuiu para um melhor tratamento das informaes dentro da unidade fabril.
A memorizao das atividades atravs de imagens proporcionou uma melhoria na qualidade
dos estudos realizados pelos profissionais de Mtodos, ajudando-os na elaborao de
instrues de trabalho, agora incorporando imagens, ilustrando os passos para a realizao da

38

tarefa.
O estudo de tempos outra atividade desempenhada pelo setor que sofreu algumas
modificaes. Como o TPS prega a prtica da multifuncionalidade e o rodzio entre funes,
bem como, a existncia de um coringa (espcie de lder e que domina o maior nmero de
operaes) por clula de produo, no considera para efeito de clculos nenhum percentual
de acrscimo para recuperao de fadiga e necessidades fisiolgicas. Para os casos de
recuperao de fadiga o prprio rodzio de funes proporciona isso, j para o caso de
necessidades fisiolgicas o coringa se encarrega de substituir o funcionrio nestes momentos.
Outras mudanas mais ocorreram no apenas na unidade fabril estudada mas tambm na
companhia. No momento no oportuno coment-las, uma vez que no esto diretamente
ligadas Engenharia de Mtodos, objeto desta pesquisa.
4. Anlise e Concluses
O TPS, comprovadamente, trouxe inmeros benefcios empresa estudada. Os nmeros
apresentados em indicadores de desempenho (embora no tenham sido objeto desta pesquisa)
so bastante animadores. No entanto, importante observar a contribuio que a Engenharia
de Mtodos oferece ao sistema e reconhecer o seu mrito.
A pesquisa registrou a forma de atuao do Setor de Mtodos e Tempos em uma empresa
caladista que utiliza o TPS como sistema de produo e concluiu que:
-

Embora a prtica das tcnicas utilizadas pelo setor de Mtodos e Tempos seja pouco
difundida na maioria das organizaes, sabe-se que estas so perfeitamente utilizadas
mesmo diante dos novos modelos de gesto;
a estrutura do Setor de Mtodos e Tempos em uma empresa caladista permanece
inalterada quando esta adota o TPS como sistema de produo.
todas as tcnicas utilizadas pelo Setor no s podem ser aplicadas com xito como so
essenciais para o sucesso do novo sistema.
embora exista uma coordenao responsvel pela implementao do TPS na empresa
estudada, o Setor de Mtodos e Tempos o principal elemento responsvel pelo
desenvolvimento e operacionalizao no processo produtivo, obviamente contando com a
participao de todos os envolvidos e sob a gesto da coordenao de TPS;
o TPS na realidade apresenta uma abordagem conceitual. Na prtica, ou seja, para que o
mesmo seja operacionalizado so utilizadas as tcnicas de Engenharia de Mtodos,
algumas delas aperfeioadas pelo prprio TPS, outras no.

Referncias
DRUCKER, Peter (2000). Desafios Gerenciais para o Sculo XXI. 2 ed. So Paulo: Pioneira.
ELIAS, Srgio Jos Barbosa (1996). Estudo de Tempos e Mtodos e as Modernas Tcnicas de Engenharia de
Produo. In: ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUO, 16, Piracicaba. CD.
Piracicaba.
OHNO, Taiichi (1997). O Sistema Toyota de Produo: alm da produo em larga escala. Porto Alegre:
Bookman.
SHINGO, Shigeo (1996). O Sistema Toyota de Produo: do ponto de vista da Engenharia de Produo. 2.a
ed.

UNIDADE II
PROJETO DE MTODOS

40

5.

PROCESSO GERAL DE SOLUO DE PROBLEMAS

O projeto de melhoria de um mtodo j estabelecido parte importante do estudo

de movimentos e tempos. E como o projeto de mtodos uma forma criativa de resoluo de
problemas, ser apresentado em detalhes o processo geral de soluo de problemas.
A) Caractersticas de um Problema O Caso Geral

O caso geral inclui a procura de um mtodo para se ir de um estado fsico (forma,

condies ou estado) a outro, bem como de se passar de um lugar para outro. Ento o
problema pode envolver a busca de um mtodo de se ir de peas isoladas ao automvel
completo, de um lado para outro de um rio, etc.
Em sntese, um problema tem as caractersticas seguintes:
1. Em qualquer problema existe um conjunto de circunstancias iniciais Estado A
e um conjunto de circunstancias finais Estado B.
2. O desejo de alcanar o estado B partindo do estado A uma ou mais vezes.
Figura8 10
Caractersticas
deProblema
um Problema
Figura
Caractersticas
de um

Estado A
Po
Cidade A

Estado B
Torrada
Cidade B

3. Mais que um e, provavelmente, muitos mtodos possveis para realizar esta

transformao.
4. Certos elementos dados para realizar a transformao de A para B (restries).

41

Figura 11 Restries

Restries

xx x x
xxx x

xx

xx xx x

xx x
x

x
x

x
xx

xx

xxx x

x
x

x x

x
x

xx
x

Espao
de
Solues

xxx
x

xx

x
x

xx x

x xx

x xx
xx

x
xx

5. Meios de julgar as diversas solues alternativas para escolha da melhor

(critrios).
6. Um certo perodo de tempo dentro do qual deve ser entregue a soluo.

B) Metodologia para resoluo de problemas

Os cinco passos descritos a seguir formam um modo lgico e sistemtico de

procurar a soluo de qualquer problema.
1. Formulao do problema
2. Anlise do problema
3. Pesquisa de possveis solues
4. Avaliao de alternativas
5. Especificao da soluo preferida
1. Formulao do problema deve-se formular o problema em dimenses to
amplas quanto as circunstncias permitirem, uma maior amplitude do problema dar
possibilidade a uma maior quantidade de alternativas e, consequentemente, a um melhor
solucionamento.
Assim, nesta primeira fase ser feita uma descrio geral, resumida das
caractersticas do problema, sem detalhes e restries e relacionando, pelo menos:
Estado A e B
O critrio principal ou os critrios

42

O volume ou nmero de vezes

O limite de tempo
Exemplo Formulao do Problema
Projetar, dentro de aproximadamente 3 semanas, um mtodo para montagem de
15.000 modelos x que aguardam suas peas componentes, de modo a minimizar o custo total.
2. Anlise do problema Consiste em exprimir com detalhes as caractersticas de
um problema, incluindo as restries. Esta fase est inicialmente relacionada com as
especificaes dos Estados A e B, critrios e seus pesos relativos e as restries.
Caracteriza-se pela coleta, investigao e busca dos fatos acima relacionados.
Exemplo Anlise do problema
A anlise deste problema exemplo acarretaria:
Determinao das especificaes dos componentes e do conjunto completo.
Determinao dos critrios especficos empregados e seus pesos relativos, bem como o
custo de instalao e operao do mtodo proposto, a fadiga conseqente, esforo,
monotonia, etc.
Determinao das restries sobre o mtodo de montagem. Por exemplo, seqncia da
montagem das peas componentes.
3. Pesquisa de possveis solues a fase de procura de solues alternativas
que estejam de acordo com as restries. Neste ponto da metodologia, d-se nfase criao
de idias.
Exemplo pesquisa de possveis solues
O projetista procura vrios processos de montagem, disposies dos postos de
trabalho, fluxograma, tipos de equipamentos, etc., contando com suas prprias idias e com as
contribuies de muitas outras fontes.
4. Avaliao de alternativas a avaliao de solues alternativas baseada nos
critrios estabelecidos, em preparao para a deciso.
Exemplo Avaliao de alternativas
Aqui o custo de investimento (custo de instalao, capital, treinamento, etc.) e
custo de operao (custo de operao do equipamento, da mo-de-obra, etc.), so calculados

43

para cada alternativa, a fim de possibilitar a escolha da alternativa de mnimo custo total
(critrio estabelecido).
5. Especificao da soluo preferida Delineamento das especificaes e
caractersticas de desempenho do(s) mtodo(s) escolhido(s).
Exemplo Especificao da soluo preferida
Nesta fase, os detalhes do mtodo escolhido (a disposio dos equipamentos, etc.)
so registrados para facilitar a implementao e o controle daquele mtodo.

6.

ANLISE DO PROCESSO PRODUTIVO

O processo completo de se executar um determinado trabalho deve ser estudado

globalmente, antes que se tente efetuar uma investigao detalhada de uma determinada
operao nesse processo. Para este fim, elaboram-se dois recursos esquemticos: grfico do
fluxo do processo e mapofluxograma.
.1.1.1.1.1.Figura 12 Anlise do Processo Produtivo

ANLISE DO PROCESSO PRODUTIVO

Atravs dos recursos esquemticos

Grfico do fluxo do processo;

Mapofluxograma;
Objetivos

Registrar o Processo;
Melhorar os Mtodos;

44

6.1. Tcnicas de Registro do Processo Produtivo Fluxograma e Mapofluxograma

A) Grfico do Fluxo do Processo ou Fluxograma

O grfico do fluxo do processo uma tcnica para se registrar um processo de

forma compacta, a fim de tornar possvel sua compreenso e posterior melhoria.
O grfico representa os diversos passos do processo produtivo. Inicia, usualmente,
com a entrada da matria-prima na fbrica e a segue em cada um dos seus passos, tais como
transportes, armazenamentos, inspees, montagens, etc., at que ela se torne ou um produto
acabado ou parte de um subconjunto.
Este grfico deve ser elaborado de acordo com o problema em considerao. Por
exemplo, poder mostrar a seqncia das atividades de uma pessoa ou, ento, os passos a que
submetido o material. O grfico deve ser do tipo homem ou do tipo produto e os dois tipos
no devem ser combinados.
.1.1.1.1.1.1.Figura 13 Grfico do Fluxo do Processo

GRFICO DO FLUXO DO PROCESSO

Permite

Entendimento global e compacto do

sistema de produo;
Informa

As etapas do processo;
A seqncia de execuo.

45

Construo do Fluxograma
O levantamento dos dados construtivos para os fluxogramas de processo feito (a)
por observao contnua direta ou filmagem, seguindo-se o objeto atravs do processamento, e
identificando-se as etapas sucessivas e informaes correlatas; ou (b) a partir do registro do
processo, ou seja, das fichas de fabricao, de montagem, de rotinas, das ordens de servio do
operador e das fichas de carga de mquinas. Estas fichas sumarizam, em forma de tabelas ou
descries escritas, o processo de produo, especificando para cada item processado, as
atividades de manufatura, montagem e manipulao requeridas na seqncia de execuo, os
mtodos de trabalho, equipamentos, ferramentas especiais, acessrios e gabaritos.Alm
desso,estimativa ou registro dos tempos das atividades, dos custos de produo, do local de
execuo, so geralmente tambm adicionados s fichas.
A concepo construtiva bsica do fluxograma consiste em entender e representar
o processo como se o item em processamento ou a unidade processadora flua por uma
seqncia lgica de atividades produtivas. A expresso grfica desta concepo bsica, consta
de linhas de fluxo de um item-tipo sobre as quais so desenhados os smbolos grficos
identificados das atividades, dispostas segundo a seqncia de processamento. Em outras
palavras a seqncia lgica das atividades produtivas constituintes do processo, apresentada
no fluxograma listando-se os smbolos identificadores segundo a ordem de ocorrncia e
ligando-os por segmentos de reta, que representam o fluxo do item.
Vrios anos atrs, os Gilbreth criaram um conjunto de 40 smbolos usados na
preparao dos grficos do fluxo do processo. Recentemente, AMERICAN SOCIETY
MECHANICAL ENGENIEERS (ASME) introduziu como padro, apenas cinco smbolos que
so descritos a seguir:

46

SIMBOLOGIA DA ASME

SMBOLO

ATIVIDADE

Operao
(produz ou realiza)

DEFINIO DA ATIVIDADE
Ocorre quando o material sofre uma mudana intencional de
qualquer de suas caractersticas qumicas ou fsicas; quando for
montado ou desmontado, acoplado ou retirado de outro material;
ou preparado para outra operao, transporte, inspeo ou
armazenamento.

Inspeo
(verifica)

Identificao ou comparao de alguma caracterstica de um

objeto com um padro de qualidade ou de quantidade.

Transporte
(movimenta)

Movimento de um objeto de um local para outro, fora o

movimento inerente a uma operao ou inspeo.

Espera
(interfere)

Armazenamento
(retm)

Ocorre quando no final de uma operao, transporte, inspeo ou

armazenamento a prxima atividade prevista no inicia
imediatamente; o objeto ento permanece estocado no local de
trabalho ou em um lugar prprio, e para ser removido no
necessita autorizao ou controle formal.
Reteno de um objeto em um determinado local, para cuja
remoo h necessidade de autorizao ou controle formal.

47

Dois smbolos podem ser combinados quando as atividades so executadas no

mesmo local ou, ento, simultaneamente como atividade nica. Por exemplo, o circulo maior
dentro de um quadro

representa uma combinao de operao e inspeo. Um exemplo

do fluxograma apresentado na Figura 14.

Figura 14 Grfico do Fluxo do Processo de Fabricao de Tubos

Smbolo

Descrio

Distncia

Matria-prima no depsito
Carro para a tesoura

27,0 m

Aguardar para corte

Cortar na dimenso

Carro para a calandra

7,5 m

Aguardar para calandragem

Calandragem

Por rolamento no piso

9,0 m

Aguardar montagem

Montagem, puncionamento e rebitagem

Transporte manual p/a plataforma de embarque ou

9,0 m

Para o depsito

27,0 m

Aguardar transporte

Peas acabadas em estoque

48

Figura 15 Etapas para Construo do Fluxograma

ETAPAS PARA CONSTRUO DO FLUXOGRAMA

DEFINIR O OBJETO DE ESTUDO
ESCOLHER PONTOS DE INCIO E FIM
LEVANTAR O FLUXO
Etapas do Processo;
Seqncia de Execuo.
LEVANTAR DADOS SUPLEMENTARES
ELABORAR QUADRO RESUMO

B) Mapofluxograma

O mapofluxograma representa a movimentao fsica de um item atravs dos

centros de processamento dispostos no arranjo fsico de uma instalao produtiva, seguindo
uma seqncia ou rotina fixa.
A trajetria ou rota fsica do item, que pode ser produto, material formulrio ou
pessoa, desenhado, por meio de linhas grficas com indicao de sentido do movimento,
sobre a planta baixa em escala da instalao envolvida.
O mapofluxograma permite estudar em conjunto, as condies de movimentao
fsica que se segue um determinado processo produtivo, os espaos disponveis ou necessrios
e as localizaes relativas dos centros de trabalho. O modelo fornece uma viso compacta e
global do processo, existente ou proposto, em termos de sua ocupao fsica na instalao
produtiva.
.1.1.1.1.1.1.1.
.1.1.1.1.1.1.2.
.1.1.1.1.1.1.3.
.1.1.1.1.1.1.4.

49

.1.1.1.1.1.1.5.Figura 16 Mapofluxograma

MAPOFLUXOGRAMA
Fornece
UMA VISO ESPACIAL DO PROCESSO PRODUTIVO

Mostra em conjunto com o fluxograma

AS ETAPAS DO PROCESSO ( O QUE);
A SEQUNCIA DE EXECUO;
O POSICIONAMENTO FSICO DAS ATIVIDADES (ONDE);
A DIREO DO MOVIMENTO.

Quando h interesse em analisar e destacar os tipos de atividades realizadas nos

centros de trabalho por onde passam os itens em processamento, desenha-se sobre as linhas,
junto a cada centro de trabalho, smbolos grficos que definem as atividades a executadas. Os
smbolos mais usuais so os da ASME, para as atividades de operao, armazenagem, espera,
inspeo e transporte. Nesse caso o diagrama denominado mapofluxograma de atividades.
Quando o interesse est voltado apenas evoluo da seqncia do processamento
na instalao fsica, no importando diferenciar as atividades realizadas nos centros de
trabalho, desenha-se somente linhas com setas indicativas do sentido do movimento,
representando o percurso seguido pelo item de um centro a outro do atendimento da seqncia
da rotina. Com esta figurao, o diagrama chama-se mapofluxograma de percurso (menos
utilizado).
O mapofluxograma um suplemento til do grfico do fluxo do processo, e
imprescindvel quando no processo a movimentao fsica fator importante, envolvendo
grandes distancias ou espaos percorridos. Em conjunto com o fluxograma, mostra a
seqncia, o posicionamento fsico das atividades e a direo do movimento, dos estgios da
tarefa produtiva. Ajuda a explicar melhor as atividades e sua seqncia registradas no
fluxograma e a destacar mais claramente a importncia e as dificuldades inerentes realizao
de cada atividade ou movimentao do item, em relao disposio fsica e dimenses da
instalao e equipamentos.

50

No estudo de melhoramento do mtodo, o modelo se aplica mais adequadamente

ao nvel de abrangncia de planta. Para outros nveis de abrangncia, como estao e bancada,
o modelo se presta mais para se entender ou apresentar a situao de trabalho.
As situaes de trabalho mais apropriadas para o emprego do mapofluxograma so
aqueles em que o processo segue um padro de execuo e movimentao regular ou rotineiro
e se estuda apenas um nico item em processamento. Para a representao da evoluo de
mais de um item necessrio o uso de diferenciaes grficas, como cores ou traados
diferentes para o desenho das linhas, a fim de evitar a perda da clareza com o embaralhamento
das linhas de fluxo. No caso de muitos produtos, deve-se escolher os mais importantes ou
representativos para serem observados, ou construir um diagrama para cada item.

Usos

O uso corrente de mapofluxograma no estudo de aperfeioamento do arranjo

fsico ou layout, de instalaes produtivas. Isto tanto na fase de projeto, mostrando as
disposies fsicas propostas nas solues alternativas, como em revises das distribuies dos
equipamentos existentes nas instalaes (relayout).
O modelo usado tambm como documento do registro de mtodo proposto, para
implantao ou apresentao.
No desenvolvimento do mtodo de trabalho global a instalao produtiva, o
modelo permite visualizar as localizaes relativas dos equipamentos, o sistema de transporte,
as reas de armazenamento temporrio e permanente, as estaes de inspeo e de trabalho.
.1.1.2.

Construo do Mapofluxograma

O passo preliminar construo do mapofluxograma, a definio e desenho em

planta do arranjo fsico detalhado dos centros de trabalho envolvidos no processamento em
estudo. Observe-se que o detalhamento deve ser compatvel com o nvel de abrangncia
adotado.
O levantamento dos dados construtivos do diagrama pode ser feito por observao
direta (para situao de trabalho vigente), a partir das fichas de fabricao ou descrio de
rotinas, ou a partir do grfico de fluxo do processo (fluxograma). Estes dados so: seqncias
de processamento, identificao das atividades do processo e a determinao dos locais dos
centros de trabalho onde so realizadas essas atividades.

51

Sobre a planta do arranjo fsico desenhado o fluxo do processo que passa atravs
dos centros de trabalho que realizam o processamento. A linha de fluxo em geral contnua,
acompanhando o processamento do incio ao fim. No mapofluxograma de atividades, adota-se
uma conveno grfica que identifica as atividades realizadas durante o processamento, que
so desenhados sobre a linha de fluxo, junto ao centro de trabalho correspondente. No
mapofluxograma de percurso, a linha de fluxo contm a identificao, por meio de setas, do
sentido de movimento.
Para facilitar e aprimorar as dedues sobre a situao de trabalho a serem feitas a
partir do mapofluxograma, a planta deve ser desenhada em escala. Na planta devero estar
apresentadas: a localizao das estaes de trabalho envolvidas, as reas de armazenamento e
espera, mquinas, equipamentos, bancadas, mesas, corredores, portas, passagens e reas de
servio. Alm desses elementos citados, deve-se tomar o cuidado de representar na planta os
dispositivos e condies fixos, que constituem restries a mudanas no arranjo fsico ou no
fluxo, exemplos: equipamentos pesados com fundao prpria, colunas e componentes
estruturais, etc.
Figura 17 Construo do Mapofluxograma

Construo do Mapofluxograma
Levantar:

ETAPAS DO PROCESSO;
SEQUNCIA DE EXECUO;
PLANTA BAIXA DO EDIFCIO.

DESENHAR EM PLANTA O ARRANJOFSICO DA

UNIDADE EM ESTUDO;
DESENHAR SOBRE A PLANTA DO ARRANJO FSICO,
A LINHA DO FLUXO DO TEM EM PROCESSO,
COLOCANDO OS SMBOLOS DA A.S.M.E. EM CADA
POSTO DE TRABALHO ONDE SE REALIZAM AS
ATIVIDADES.

6.2. Aplicao e Anlise dos Recursos Esquemticos

.1.1.2.1.A) O Mapofluxograma como Ajuda ao Arranjo Fsico

52

A manipulao do mapofluxograma para melhoria do arranjo fsico consiste em

analisar a soluo registrada procurando identificar certos problemas ou defeitos tpicos no
arranjo. A seguir se faz a determinao das causas dos problemas identificados e procura-se
elimin-los modificando o arranjo fsico.
O desenho do mapofluxograma da nova soluo, e posterior anlise e modificao,
provocam um processo reiterativo de melhoria que deve tender a uma soluo tima.
O processo acima descrito permite melhorar e talvez otimizar uma soluo bsica,
usada como soluo de partida. Quando, porm, se deseja gerar solues originais, ele no
deve ser empregado, pois, cercearia a criatividade do projetista, pela fixao a uma dada
soluo. Nesse caso, deve-se procurar solues independentes para o arranjo a partir do
problema bsico do projeto. Depois de desenhados os vrios arranjos alternativos viveis,
fazem-se o traado do mapofluxograma para cada arranjo, seguindo um item representativo.
Finalmente, se faz a anlise de cada mapofluxograma e compara-se os arranjos segundo os
critrios de eficincia de fluxo.
Os problemas e defeitos tpicos, relativos ao fluxo do item no arranjo fsico de um
sistema produtivo, so:

a) Atividades desnecessrias ou dispensveis

As classes ou tipos de atividades de produo podem ser identificados segundo

duas categorias:
Atividades valorativas - so aquelas que provocam o aumento do valor do produto, como
operao e inspeo;
Atividades no valorativas - no aumentam o valor do produto, como transporte,
armazenagem e espera. As duas ltimas geram ainda custos adicionais, pois representam
capital imobilizado.
A anlise e contestao de cada atividade do processo produtivo representado no
mapofluxograma se concentrar na segunda categoria, procurando-se reduzi-la em nmero ou
elimin-las;
b) Possibilidade de agrupar e combinar atividades

Esta anlise se concentra nas atividades de operao e inspeo. Procura-se aqui

agrupar e colocar adjacentes as atividades relacionadas. Outra preocupao combinar

53

atividades de modo a serem realizadas numa mesma estao de trabalho ou bancada, ou pelo
mesmo operador.Observe-se que estas duas anlises acima apenas so possveis quando
usado o mapofluxograma de atividades.

c) Movimentos longos entre atividades

Deve-se procurar reduzir as distancias de movimento, principalmente as que so

notadas como excessivamente longas no mapofluxograma. Os movimentos longos aumentam o
tempo de processamento, podendo encobrir melhorias conseguidas nos locais de trabalho.As
distancias percorridas pelo pessoal de produo devem ser minimizadas.
Sempre que possvel, procura-se combinar os movimentos com outra atividade.
Assim, verifica-se a possibilidade de operar em movimento (por exemplo, pintura contnua,
onde a esteira rolante passa por dentro da estufa), inspecionar em movimento (o controle de
qualidade

acompanha

transporte

do

produto).Quando

grandes

trajetos

so

inevitveis,recomenda-se estudar o melhor sistema de transporte a ser empregado.

d) Mudanas na direo do fluxo

e) Retornos

f) Cruzamentos de fluxo

Deve ser planejado, para maior produtividade, o fluxo mais direto.Mudanas de

direo, retornos e cruzamentos de fluxo perturbam a movimentao dos itens, introduzindo
ineficincias e distrbios no processamento.

g)Incompatibilidade da direo do fluxo em relao a sua grandeza ou freqncia.

A freqncia e o volume (nmero de itens) de produo devem governar o padro

de fluxo sempre que possvel. Assim, procura-se evitar as seguintes situaes extremas:
Grande volume de itens, ou rea de trabalho de alta produo com fluxo de processamento
seguindo longas rotas atravs de circulaes secundrias;

54

Pequeno volume de itens, ou rea de trabalho de baixa produo com fluxo de

processamento seguindo em linha reta atravs da circulao principal.

h) Pontos de congestionamento de trfego

Esta anlise feita superpondo-se os mapofluxogramas dos vrios itens em

processamento num mesmo arranjo fsico. Serve como dado para dimensionamento das
circulaes.

i) Localizao das reas de estoque em relao s reas de trabalho e s reas de

recebimento e expedio

O modelo permite visualizar os fluxos de distribuio, cais de carga-recepoestoque, estoque-reas de trabalho-estoque e estoque-expedio-cais de carga. Em relao a
estes fluxos, os arranjos devem atender, no que for possvel, s seguintes condies:
O material que chega fbrica deve ser estocado diretamente junto ao local de uso. Porm
materiais volumosos podem perturbar a rea de trabalho ou de movimentao; outra restrio
a esta condio tima ditada por necessidade de segurana ou de controle estrito do material;
O processo ou centro de trabalho que envolve peas pesadas ou difceis de mover, devem
ser localizados o mais prximo das reas de recebimento e expedio.
O exemplo da Figura 18 ilustra o recurso esquemtico descrito neste item.

55

Figura 18 Mapofluxograma do processo de fabricao de tubos

DEPSITO

Calandra

ESCRITRIO

Passos a serem seguidos na execuo de um Grfico do Fluxo do Processo e de um

Mapofluxograma
Determine a atividade a ser estudada. Decida se o objeto a ser seguido uma pessoa,
produto, pea material ou impresso. No mude de objeto durante a construo do grfico
do fluxo do processo.
Escolha pontos definidos para o incio e o trmino do grfico, a fim de que se garanta a
cobertura da atividade que se deseja estudar.
O grfico do fluxo do processo dever conter uma coluna para a distancia percorrida (em
metros) uma para o smbolo e uma para a descrio. Devem ser empregados os cinco
smbolos da ASME. Cada passo do processo produtivo deve ser indicado para que a

56

anlise tenha qualidade.

Inclua no grfico do fluxo do processo um resumo mostrando o nmero de operaes, o
nmero de transportes, o nmero de inspees e o nmero de esperas e
armazenamentos.Este resumo ser til para comparao com o mtodo melhorado.
Obtenha plantas do departamento ou da fbrica mostrando a localizao das mquinas e o
equipamento usado na produo. Se no puderem ser obtidas, desenhe esquemas em
escala.
Desenhe nas plantas o fluxo do objeto atravs da fbrica, anotando a direo do
movimento, e inserindo nas linhas os smbolos da ASME indicando o que e onde est
sendo executado.

Figura 19 Mapofluxograma do Setor de Embalagens Promocionais

Fbrica de Produtos
Especiais-FPE

Almoxarifado de Caixas

Expedio

57

7.

ANLISE DE OPERAES

7.1. Anlise Geral da Tarefa

Antes de iniciar a anlise de operaes propriamente dita, se faz necessrio

identificar e detalhar os aspectos gerais da tarefa a ser estudada. Isto significa dizer que se
deve realizar a anlise da tarefa. No entanto cabe aqui resgatar o que um posto de trabalho
e os dois tipos de enfoques utilizados para sua anlise: o tradicional e o ergonmico.
Segundo Iida (1990), posto de trabalho a menor unidade produtiva, geralmente
envolvendo um homem e seu local de trabalho.
O enfoque tradicional de anlise do posto de trabalho baseia-se no estudo de
movimentos corporais necessrios para executar um trabalho e na medida do tempo gasto em
cada um desses movimentos. Em outras palavras, refere-se ao estudo de Tempos e
Movimentos.
Segundo Barnes (1977), esse processo envolve trs etapas:
I.

Desenvolvimento do mtodo preferido;

II.

Preparao do mtodo padro padronizao;

III.

Determinao do tempo-padro.

Ainda segundo Iida (1990), o enfoque ergonmico busca desenvolver postos de

trabalho que reduzem as exigncias biomecnicas, procurando colocar o operador numa boa
postura de trabalho, os objetos dentro dos alcances dos movimentos corporais e que haja
facilidade de percepo das informaes.
Conforme foi visto na primeira unidade dessa apostila, nos dias atuais a Engenharia
de Mtodos faz uso dos conhecimentos de ergonomia e segurana do trabalho. Dessa forma,
ocorre uma fuso dos enfoques tradicional e ergonmico.

58

Uma tarefa pode ser definida como um conjunto de aes humanas que torna
possvel um sistema atingir o seu objetivo. Em outras palavras o que faz funcionar o sistema,
para se atingir o objetivo pretendido. A anlise da tarefa realiza-se em dois nveis:
IV.

Descrio da tarefa global;

V.

Descrio das aes detalhado.

A descrio da tarefa abrange os aspectos gerais da tarefa, tais como:

VI.

Objetivo Para que serve a tarefa;

VII.

Caractersticas Tcnicas Quais so as mquinas e materiais;

VIII.

Operador Que tipo de pessoa trabalha;

IX.

Aplicaes Localizao do posto no sistema produtivo;

X.

Condies Operacionais Como trabalha o operador;

XI.

Condies Ambientais Como o ambiente em torno do posto: Temperatura,

umidade, iluminao, ventilao, rudos, vibraes, gases e vapores;

XII.

7.2

Condies organizacionais Qual a forma de organizao do trabalho.

Tcnicas de Registro de Operaes

A) Grfico Homem-Mquina

Em alguns tipos de trabalho, o operador e a mquina trabalham intermitentemente.

Assim a mquina espera enquanto o operador a alimenta e enquanto ele remove a pea
acabada, e o operrio permanece inativo durante o tempo-mquina do ciclo. A eliminao das
esperas do operrio sempre desejvel, mas igualmente importante, o fato da mquina
operar to prxima de sua capacidade quanto possvel. Em muitos casos, o custo de se manter
uma mquina parada quase o mesmo de mant-la em operao.

A maioria das operaes consiste em trs passos principais:

Preparao - Ex.: alimentao do material em uma mquina.
Execuo - levar a cabo a tarefa programada. Ex.: furar uma pea.
Dispor - Ex.: remover a pea acabada da mquina.

59

O primeiro passo para a eliminao do tempo de espera do operador e da mquina

consiste em se registrar com exatido quando cada um deles trabalha e o que cada um deles
faz. Este registro mostrar mais claramente a inter-relao entre o tempo do homem e o
tempo-mquina, se apresentado em forma de um grfico executado em escala. Estamos
falando da elaborao do chamado Grfico Homem-Mquina. Esse recurso esquemtico tem
os seguintes objetivos:
XIII.

Eliminar o tempo de espera do homem e da mquina;

XIV. Promover o balanceamento entre o trabalho do homem e da mquina;

XV.

Determinar o nmero adequado de homens e mquinas para a operao em anlise.

Figura 20 Grfico Homem-Mquina

GRFICO HOMEM-MQUINA
representa
O TRABALHO COORDENADO DE UM
OU MAIS HOMENS EMPREGADOS NA
OPERAO DE UMA OU MAIS MQUINAS;

consiste
ESQUEMA DE ATIVIDADES SIMULTNEAS;
CLCULO DA UTILIZAO EM PORCENTAGEM.

Ex.: Compra de caf em torrefao.

Participantes: fregus, balconista e moedor de caf (mquina).
Descrio: O fregus dirige-se ao balco e pede ao balconista 1 kg de caf,
especificando marca e tipo. O balconista apanha o caf em gro, prepara o moedor, despeja e
aciona a mquina.
O comprador e o balconista esperam durante 21 segundos, a moagem do caf.
Termina a moagem, o balconista coloca o caf em p no pacote, pesa e fecha. Isto feito,

60

entrega o caf ao fregus. Este ento, paga ao balconista, que registra a venda, d o troco ao
fregus e coloca o dinheiro na caixa registradora.
O trabalho do comprador, do balconista e do moedor de caf est apresentado no
grfico homem-mquina que segue.

Figura 21 Grfico Homem-Mquina

FREGUS

HOMEM
Tempo
em 5

Pede ao comerciante 1/b

de caf (marca e triturao)
Espera

VENDEDOR

MQUINA
Tempo MOEDOR
em 5

Tempo
Em 5

Parada

Ouve a ordem

Parada

15

15

Pega o caf e
15
coloca na
mquina, acerta a
moagem e liga o
moedor.
Parado enquanto
a mquina moe.

Moe o caf

21

Pra o moedor,
coloca o caf no
saquinho e o
lacra.
Entrega o
saquinho ao
fregus, espera
que este pague o
caf, recebe o
dinheiro e faz o
troco.

Parada

Espera

21

Espera
12
Recebe o caf do comerciante
e recebe o troco.

17

Parada

17

61

RESUMO
Tempo parado
Tempo de trabalho
Tempo total do ciclo
Utilizao em porcentagem

FREGUS
48 s
22
70
Atividade do fregus=
22

= 31%

70

VENDEDOR
21 s
49
70
Atividade do balconista=
49

= 70%

70

MOEDOR
49 s
21
70
Utilizao da mquina=
21

= 30%

70

O estudo geral do processo produtivo resultar na reduo da distncia percorrida

pelo operador, na reduo do emprego de materiais e ferramentas, originando procedimentos
ordenados e sistemticos.
Analogamente, o grfico Homem-Mquina aponta meios para a eliminao de
esperas do homem e da mquina, promovendo um melhor balanceamento entre o trabalho dos
mesmos.Depois de se terem completado tais estudos, oportuno que investiguemos operaes
especficas a fim de melhor-las.

B) Grfico de Operaes ou Grfico das Duas Mos

O grfico de operaes ou o grfico das duas mos uma ajuda simples e efetiva
para a anlise de uma operao, uma vez que, o estudo do referido grfico, permite eliminar os
movimentos desnecessrios e dispor os movimentos restantes em uma melhor seqncia,
promovendo um equilbrio entre o trabalho executado pelas duas mos.
Para a construo de um grfico das duas mos necessrio simplesmente
observar o operador em seu trabalho.
O primeiro passo na execuo de um grfico de operaes desenhar um esquema
do local de trabalho, indicando os contedos dos diversos depsitos e a localizao de
ferramentas e materiais. Aps isso, observa-se o operador, anotando mentalmente seus
movimentos, observando cada uma das mos em separado. Registra-se os movimentos ou
elementos para a mo esquerda no lado esquerdo de uma folha de papel, e, de maneira
anloga, registra-se os movimentos da mo direita no lado direito da folha.
Dois smbolos so usados na construo do referido grfico. O pequeno crculo
indica um transporte, como, por exemplo, o movimento da mo em direo a uma pea, e o
crculo maior denota aes do tipo agarrar, posicionar, etc.

62

Figura 22 Grfico de Operaes

REGISTRO DE OPERAES
atravs do recurso esquemtico

GRFICO DE OPERAES
procura

ELIMINAR OS MOVIMENTOS DESNECESSRIOS;

DISPOR OS MOVIMENTOS RESTANTES EM UMA
MELHOR SEQUNCIA;
PROMOVER O EQUILBRIO ENTRE O TRABALHO
EXECUTADO PELAS DUAS MOS;

MELHORAR O MTODO
Descreve-se a seguir a operao de montagem de trs arruelas em um parafuso a
fim de ilustrar a anlise de operaes e a utilizao de recursos esquemticos - Grfico de
Operaes. Em seguida apresenta-se na figura 12 o Grfico de Operaes - Mtodo Antigo. O
grfico nos mostra de imediato que a mo esquerda segura o parafuso, enquanto a mo direita
executa o trabalho montando as arruelas. evidente que os movimentos das duas mos no
esto balanceados. O grfico da figura 25 nos mostra a mesma operao quando se introduziu
um dispositivo para montagem e quando as duas mos trabalham simultaneamente.
Montagem de arruelas e parafusos - Descrio
Mtodo Antigo - a montagem do parafuso e das arruelas era feita originalmente da
maneira que se segue. Depsitos com parafusos, arruelas de reteno, arruelas de ao e
arruelas de borracha eram colocados sobre a bancada, como nos mostra a figura 24.
O operador dirigia-se ao depsito de parafusos, agarrava um deles com a mo
esquerda e o transportava ao local de montagem. Com a mo direita, agarrava uma arruela de
reteno de seu depsito sobre a bancada e a colocava no parafuso, seguida por uma arruela
de ao e por uma arruela de borracha. Dessa forma, completava-se o conjunto, e, com a mo
esquerda, o operador colocava-o no depsito sua esquerda.

63

Mtodo melhorado Construiu-se um dispositivo simples de madeira, cercado

por alimentadores metlicos de gravidade. Os alimentadores que contm as arruelas esto
dispostos em duplicada, de forma que ambas as mos podem mover-se simultaneamente
montando as arruelas em dois parafusos ao mesmo tempo. O alimentador 1 contm as arruelas
de borracha, o alimentador 2 contm as arruelas de ao, o alimentador 3, as arruelas de
reteno e o alimentador 4, que se encontra em frente ao dispositivo, contm os parafusos. Os
fundos dos alimentadores so inclinados para a frente num angulo de 30 0, de modo que os
materiais caem, por gravidade, em frente ao dispositivo conforme as peas para a montagem
forem sendo usadas.
Fizeram-se dois furos escareados na parte frontal do dispositivo nos quais as trs
arruelas ajustam-se com certa folga, a arruela de borracha, no fundo, seguida pela arruela de
ao, e, sobre elas, a arruela de reteno. Um furo, ligeiramente maior do que o dimetro do
parafuso, atravessa o dispositivo. Colocou-se uma rampa metlica em frente ao dispositivo de
madeira com aberturas para a direita e para a esquerda dos dois acesso de tal forma que os
conjuntos montados podem ser soltos no inicio dessa rampa e transportados, por gravidade a
um depsito debaixo da bancada.
Montado o parafuso e as arruelas como mostra o grfico da figura 25, as duas
mos movem-se simultaneamente para os alimentadores 1, agarram as arruelas de borracha que
se encontram sobre o dispositivo de madeira em frente aos alimentadores e escorregam-nas ao
seu lugar nos dois recessos do dispositivo. As duas mos de maneira semelhante, escorregam
as arruelas de ao ao seu lugar, sobre as arruelas de borracha e, finalmente, executam o mesmo
com as arruelas de reteno. Cada mo, ento, agarra um parafuso e o introduz atravs das
arruelas que se encontram alinhadas de modo a seus furos serem concntricos. O furo da
arruela de borracha ligeiramente menor que o dimetro externo (da rosca) do parafuso, de
forma que, quando este forado atravs do furo, as duas peas se ajustam, permitindo ao
conjunto ser retirado sem que as arruelas caiam. As duas mo soltam simultaneamente os
conjuntos sobre a rampa metlica, como o operador inicia um novo ciclo com as mos nessa
posio, os dedos indicador e o mdio de cada mo esto em posio para agarrarem a arruela
de borracha, o que feito praticamente com a ponta dos dedos.
Um estudo detalhado dos mtodos antigo e melhorado para montagem do parafuso
e das arruelas fornece:
Tempo mdio por conjunto, mtodo antigo

0,084 de minuto

Tempo mdio por conjunto, mtodo melhorado

0,055 de minuto

64

Tempo economizado

0,029 de minuto

Aumento de produo

53%

Figura 23 Grfico de operaes para a montagem de arruelas e um parafuso

(Mtodo Antigo)

Legenda:
Caixa 1 - conjunto
Caixa 2 - Parafuso
Caixa 3 - Arruela de reteno
Caixa 4 - Arruela de ao
Caixa 5 - arruela de borracha

65

Figura 24 Grfico p/montagem de arruela em para fuso (Mtodo melhorado)

66

7.3.

Roteiro para Anlise de Operaes

Uma das formas de se resolver o problema do desenvolvimento de um melhor

mtodo para se executar uma tarefa submeter a operao em estudo a perguntas especficas e
detalhadas. Se diversas pessoas interessadas na tarefa estudarem juntas essas perguntas,
provvel que seja encontrada uma soluo mais satisfatria. Alm de se estudarem os
movimentos usados na execuo da operao, tambm desejvel que se considerem os
materiais, as ferramentas, os dispositivos, o equipamento para manuseio de materiais, as
condies de trabalho e outros fatores que possam afetar a tarefa em execuo. Encontrar a
melhor forma de se executar um trabalho no sempre simples, requer imaginao,
criatividade e capacidade inventiva. Portanto a cooperao de pessoas como mestres,
projetistas de ferramentas e do prprio operador so, muitas vezes, de inestimvel valor para o
analista.
Depois de se registrar tudo o que pode ser levantado em relao ao trabalho,
devemos analisar as diversas fases da operao.

I. Materiais

1) Pode ser usado um material mais barato?

2) O material apresenta uniformidade e encontra-se em condies adequadas?
3) O peso, as dimenses e o acabamento do material so tais que resultem em maior economia
global?
4) O material utilizado de maneira integral?
5) Algum uso pode ser dado aos refugos e s peas rejeitadas?
6) O estoque de material e de peas em processo pode ser reduzido?

II. Manuseio de materiais

1) Pode-se reduzir o nmero de vezes que o material movimentado?

2) Pode-se encurtar a distncia percorrida?
3) As caixas para movimentao dos materiais so adequadas? Suas condies de limpeza so
aceitveis?

67

4) Existe espera na entrega do material para o operador?

5) Pode o operador ser aliviado do transporte de materiais pelo emprego de transportadores?
6) Pode-se reduzir ou eliminar os transportes desnecessrios?
7) Ser possvel a eliminao da necessidade de movimentao de materiais atravs de um
rearranjo dos locais de trabalho ou atravs de combinaes de operaes?

III. Ferramentas, dispositivos e gabaritos

1) As ferramentas empregadas so as mais adequadas para este tipo de trabalho?

2) Esto as ferramentas em boas condies?
3) Possuem as ferramentas de usinagem ngulos de cortes corretos, e so afiadas em uma
ferramentaria centralizada?
4) Podem ser introduzidos novas ferramentas ou dispositivos de tal forma que possa ser usado
um operador menos qualificado na execuo da tarefa?
5) No uso de ferramentas e dispositivos, ambas as mo so empregadas em trabalhos
produtivos?
6) Pode-se usar alimentadores automticos, ejetores, morsas, etc.?
7) Pode-se simplificar o projeto do produto?

IV. Mquina

A. Preparao
1) A mquina deve ser preparada pelo prprio operador?
2) Pode-se reduzir o nmero de preparaes empregando-se lotes econmicos?
3) Existe espera para obteno de desenhos, ferramentas e calibres?
4) H espera para se inspecionarem as primeiras peas produzidas?
B. Operao
!) Pode-se eliminar a operao?
2) Pode-se combinar operaes?
3) Pode-se aumentar a velocidade de corte?
4) Pode-se empregar alimentao automtica?
5) Pode-se dividir a operao em duas ou mais operaes mais simples?

68

6) Podem duas ou mais operaes ser combinadas em uma nica? Considere o efeito de tais
combinaes no perodo de treinamento dos operrios.
7) Pode-se mudar a seqncia de operaes?
8) Pode-se reduzir os refugos e perdas?
9) Pode a pea ser pr-posicionada para a operao seguinte?
10) Pode-se reduzir ou eliminar as interrupes?
11) pode-se combinar uma operao com uma inspeo?
12) As condies de manuteno da mquina so adequadas?

V. Operador

1) O operador qualificado fsica e mentalmente para a execuo da operao?

2) Pode-se eliminar fadiga desnecessria atravs de uma mudana nas ferramentas, nos
dispositivos, no arranjo fsico ou nas condies de trabalho?
3) o salrio adequado para tal espcie de trabalho?
4) A superviso satisfatria?
5) Pode a eficincia do operador ser aumentada por instruo complementar?

VI. Condies de trabalho

1) As condies de iluminao, calor e ventilao so satisfatrias para este trabalho?

2) Os vestirios, armrios, sanitrios etc. so adequados?
3) H o risco desnecessrio na execuo da operao?
4) O operador pode trabalhar alternadamente sentado e em p?
5) O perodo de trabalho e os intervalos para descanso so tais que proporcionem maior
economia?
6) A conservao e limpeza da fbrica so satisfatrias?

Esta lista de perguntas, apesar de incompleta, mostra alguns dos elementos que
devem ser considerados quando se fizer um estudo completo para se encontrar a melhor
maneira de se executar o trabalho. Esta lista um exemplo, tpico de uma folha de verificao
que pode ser preparada para uso em uma fbrica especfica.

69

Outra forma de se abordar o problema dividir-se o trabalho em trs partes: (1)

preparao, (2) execuo, (ou uso) e (3) disposio, como j mencionamos anteriormente. A
segunda fase constitui-se o objetivo real do trabalho, sendo, a primeira e terceira fases,
auxiliares. Freqentemente, a preparao e a disposio da pea podem ser encurtadas e
simplificadas sem prejudicarem a fase de execuo ou de uso de uma operao.
7.4. Subsdios para Propostas de Solues Interventivas Princpios de Economia dos
Movimentos

A) Utilizao do Corpo Humano

A.1. - Simultaneidade dos Movimentos das Mos e dos Braos

1 - As duas mos devem iniciar e terminar no mesmo instante os seus movimentos.

2 - As duas mos no devem permanecer inativas ao mesmo tempo, exceto durante os
perodos de descanso.
3 - Os movimentos dos braos devem ser executados em direes opostas e simtricas,
devendo ser feitos simultaneamente.

A.2. - Dispndio Mnimo de Energia

4 - Deve ser empregado o movimento manual que corresponde classificao mais baixa de
movimentos e com o qual seja possvel executar satisfatoriamente o trabalho.

Classificao
1o) Movimento dos dedos;
2o) Movimento dos dedos e pulsos;
3o) Movimento dos dedos, pulsos e ante-brao;
4o) Movimento dos dedos, pulsos, ante-brao e brao;
5o) Movimento dos dedos, pulsos, ante-brao, brao e ombro.
Esta classificao implica em mudanas de postura.

70

5 - Os movimentos suaves, curvos e contnuos das mos so preferveis aos movimentos em

linha reta, que necessitam mudanas bruscas de direo.

A.3 - Utilizao da Fora Viva

6 - Os movimentos parablicos so mais rpidos, mais fceis e mais precisos do que os

movimentos restritos ou controlados.

A.4 - Ritmo

7 - A aquisio de um ritmo essencial execuo fcil e automtica do trabalho.

8 - Fixao da vista devem ser to reduzidas e to prximas quanto possvel.

.2.

B ) Disposio do Posto de Trabalho

B.1 - Ordem na rea de Trabalho

9 - deve existir lugar definitivo e fixo para todas as ferramentas e materiais.

10- ferramentas, materiais e controles devem se localizar perto do local de uso.
11- Materiais e ferramentas devem ser localizados, de forma a permitir a melhor seqncia de
movimentos.

B.2 - Utilizao da Gravidade

12 - Devero ser usados depsitos e caixas alimentadoras por gravidade, para distribuio de
material o mais perto do local de uso.
13 - A distribuio da pea processada, deve ser feita por gravidade sempre que possvel.

B.3 - Conforto e Iluminao do Posto de Trabalho

71

14 - Deve-se proporcionar a cada trabalhador as melhores condies de iluminao para o seu

trabalho.
15 - A altura do local de trabalho e da banqueta que lhe corresponda devem ser tais, que
possibilitem ao operrio trabalhar alternadamente em p e sentado, to facilmente quanto
possvel.
16 - Deve-se fornecer a cada trabalhador uma cadeira do tipo e altura, tais que permitam boa
postura para os trabalhos (cadeira ergonmica).

.3.

C) - Projeto das Ferramentas e Equipamentos

C.1 - Liberdade das Mos

17 - As mos devem ser aliviadas de todo o trabalho que possa ser executado mais
convenientemente por um dispositivo, um gabarito, ou um mecanismo acionado a pedal.

C.2 - Combinar e Preposicionar

18 - Quando possvel devem-se combinar duas ou mais ferramentas.

19 - As ferramentas e os materiais devem ser preposicionados sempre que possvel.

C.3 - Localizao dos Controles

20 - Deve-se localizar alavancas e volantes em posies tais que o operador possa manipullos com alterao mnima da posio do corpo

UNIDADE III
MEDIDA DO TRABALHO

73

8. PADRES DE PRODUO E MEDIO DO TRABALHO

Que se entende por um bom dia de trabalho? Um padro de produo uma

resposta a essa pergunta, e o campo de medio do trabalho fornece uma metodologia e um
fundamento racional para a determinao de um bom dia de trabalho para diferentes tarefas.
Os padres de produo estabelecem quantas peas, montagens, etc., devem ser produzidas
por minuto, hora ou dia ou, ento, indicam o tempo-padro conferido para a produo de uma
unidade do trabalho. No importante saber se os padres so expressos em termos de peas
por unidade de tempo ou em tempo gasto para a produo de uma pea; contudo, eles so
comumente denominados de tempos-padro, quando expressos em unidades de tempo.
Embora os padres de produo sejam estabelecidos para determinar qual a produo a se
esperar de um trabalhador, eles incluem alguma coisa mais do que apenas trabalho. Na
realidade, os padres de produo incluem tambm padres para as tolerncias aceitas para
descanso, atrasos decorrentes da prpria tarefa, tempo concedido para a satisfao de
necessidades pessoais e, quando o trabalho pesado, uma tolerncia para a fadiga fsica. Podese ver que so difceis os problemas de medio do trabalho e de determinao de bons
padres de desempenho, que se apliquem coerentemente a diferentes tarefas. Ento, porque se
incomodar em determin-los? Por que esses padres so importantes?

8.1. Padres de Produo

Dados fornecidos

Os padres de produo fornecem dados fundamentais para muitos problemas de

tomada de decises no campo da produo. Os padres de produo tm importncia critica,
porque o custo da mo-de-obra um fator predominante, influindo em muitas das decises que
devem ser tomadas. Por exemplo, decises de comprar ou fabricar, de substituir equipamento
ou de escolher certos processos de manufatura exigem estimativas de custos de mo-de-obra,

74

bem como de outros custos. Essas decises exigem, necessariamente, uma estimativa de qual a
produo a esperar por unidade de tempo.
Os padres de produo tambm oferecem dados bsicos usados diariamente nas
operaes de uma fbrica. Por exemplo, a programao ou a atribuio de tarefas maquinas
requer o conhecimento das necessidades de tempo previstas para as diversas encomendas. Para
a fabricao sob encomenda, devemos estar em condies de fornecer aos fregueses
potenciais, uma proposta contendo o preo e o prazo de entrega. O preo da proposta baseiase geralmente nos custos previstos de mo-de-obra, materiais, despesas gerais, mais o lucro. O
custo da mo-de-obra comumente o maior componente individual nessas condies. Para
estimar o custo da mo-de-obra, preciso uma avaliao do tempo necessrio para a execuo
das vrias operaes.
Finalmente, os padres de produo fornecem uma base para o controle do custo
da mo-de-obra. Medindo a atuao do trabalhador em comparao com o padro de
produo, podem-se calcular os ndices de trabalho para trabalhadores individuais, grupos,
divises, departamentos e at mesmo fbricas. Esses ndices tornam possvel comparar as
execues de tarefas de tipos completamente diversos. Os sistemas-padro de custo de mode-obra e de incentivos salariais se baseiam nos padres de produo. Os padres de produo
tm utilidades to variadas, tanto no projeto quanto na operao e controle dos sistemas de
produo, que devemos consider-los como dados verdadeiramente fundamentais.

8.2. Padres Informais

O fato corrente que todas as organizaes possuem alguma forma de padro de

produo. Mesmo quando eles parecem no ter existncia formal, mestres e supervisores tm
em mente, para os diversos servios pelos quais so responsveis, certos padres baseados em
seu conhecimento do trabalho e realizaes anteriores. Tais tipos de padres so informais.
Eles podem ser formalizados simplesmente escrevendo-os e reconhecendo-os como padres de
execuo prevista. Os padres baseados nas estimativas dos mestres e dados de execues
passadas apresentam, contudo, certas falhas. Antes de mais nada, em quase todos estes casos,
os mtodos de execuo do trabalho no foram padronizados. Dessa forma, difcil
estabelecer, baseando-se nos registros anteriores, qual o ritmo de produo adequado, porque

75

as realizaes passadas podem ter sido fundadas em mtodos diferentes. Tendo sido
demonstrado que os ritmos de produo dependem grandemente dos mtodos de execuo das
tarefas, os padres baseados em registros de obras anteriores podem no ser suficientemente
dignos de confiana. Um outro grande defeito dos padres baseados em estimativas e
realizaes anteriores que eles tendem a ser fortemente influenciados pela velocidade de
trabalho dos indivduos que executaram as tarefas durante o perodo que foi objeto dos
registros existentes. Foram operrios lentos ou rpidos?

8.3. A Essncia do Problema da Medio do Trabalho

Desejamos determinar padres de produo, que se apliquem populao

industrial e no somente a um pequeno grupo de pessoas escolhidas dentro dessa populao.
Nosso problema de padres de produo comparvel, em alguns aspectos, ao de projetar
uma alavanca que oferea a vantagem mecnica adequada capacidade do homem. Mas no
s para um determinado homem; a fora necessria para usar a alavanca deve ser adequada a
talvez 95 a 99 por cento da populao, de modo que qualquer um que se apresente para o
trabalho ter a fora muscular necessria. Se a alavanca exigisse um homem de fora
extraordinria, teramos de procurar somente pessoas desse tipo para atender ao servio.
O padro de produo, que desejamos determinar, exige realmente um
conhecimento da distribuio dos tempos de execuo (ou ritmos de produo) para toda a
populao trabalhadora que executa a tarefa para a qual estamos determinando o padro.
Suponhamos que sejam 500 pessoas, todas elas executando uma mesma tarefa, e que
efetuamos estudos de amostragem de todas elas e registramos os dados. A figura mostra
exatamente os resultados de um tal estudo. A distribuio indica que o tempo mdio de
execuo varia entre 0,28 e 0,63 de minuto por pea. Obviamente, se nossos registros
anteriores refletem dados de um ou mais indivduos tomados ao acaso, dentre estes 500, um
padro baseado em seu trabalho pode ser adequado para toda a populao. Por outro lado, se
conhecssemos a distribuio geral, como na figura 14 poderamos determinar padres que
provavelmente serviriam para qualquer um que se apresentasse para o trabalho. Uma maneira
de realizar tal coisa seguir um procedimento semelhante ao usado no delineamento de
tarefas, ao nos valermos dos dados antropomtricos. Determinemos o padro, de modo que ele

76

inclua 95 por cento da populao. Na figura 14, um padro de execuo de cerca de 0,48
minutos por ciclo do tipo de padro que cerca de 95 por cento dos indivduos pode exceder.
Se adotarmos o padro nesse nvel, poderemos esperar que praticamente todos os empregados
na tarefa sero capazes de atingir ou ultrapassar o padro.
Alguns administradores industriais acham que no bom estabelecer padres
mnimos de execuo, tais como esses, com receio de que eles venham a encorajar a aceitao
de nveis de execuo relativamente baixos. Esses preferem dizer que a execuo padro
aproximadamente a mdia da distribuio (0,395 minutos na figura 14) e esperam que a
maioria dos trabalhadores atinjam esse padro, enquanto alguns ficaro aqum e outros alm
do padro. Ambos os sistemas de determinar padres so usados, embora a prtica de
determinar os valores mnimos aceitveis seja mais comum do que a dos valores mdios.
At aqui, discutimos somente a durao do trabalho. A distribuio da figura 14
mostra quanto tempo se levou em mdia para executar a tarefa. Usando o nvel mnimo
aceitvel como padro bsico de execuo, chamaremos a durao do trabalho nesse nvel de
tempo normal. O tempo normal tirado da figura 26 de 0,48 minutos. Dessa forma, o tempopadro total dado pela soma de : tempo normal + tolerncia pessoal + tolerncia para espera
+ tolerncia para fadiga.
Discutiremos depois, as vrias tolerncias, mas a questo fundamental agora a
seguinte: Como determinar o tempo normal, na situao corrente, em que s temos um ou
poucos trabalhadores executando a tarefa? Raramente encontraremos um grande nmero de
trabalhadores executando uma mesma tarefa, de modo que ordinariamente no podemos
estabelecer uma distribuio. Sem o conhecimento da distribuio, como poderemos encontrar
o nvel que 95 por cento dos trabalhadores possam atingir ou ultrapassar, isto , o valor do
tempo normal? O enfoque usado na industria para resolver esse problema denominado
avaliao de desempenho ou avaliao de ritmo.

77

Figura 25 Distribuio percentual do desempenho de 500 pessoas executando uma tarefa de

colocar em posio um bloco de madeira. Cerca de 5,4 po cento das pessoas apresentaram
mdia igual ou acima de 0,48 minutos por ciclo.

35,00%

31,4%

30,00%

25%

25,00%

20%

20,00%

16,2%
15,00%

10,00%

3,6%

5,00%

0,2%

1,6%

2%
0,00%
0,28-0,31

0,32-0,35

0,36-0,39

0,40-0,43

0,44-0,47

0,48-0,51

0,52-0,55

0,56-0,59

0,60-0,63

Mdia de minutos por ciclo

Todos os sistemas prticos de medio do trabalho implicam: (a) a medio do

tempo realmente observado e (b) a ajustagem do tempo observado por meio da avaliao de
desempenho, para obter o tempo normal.
Apresentaremos, a seguir, os principais sistemas de medio do trabalho:
cronometragem e amostragem do trabalho.

9.

CRONOMETRAGEM

78

A cronometragem direta ainda o mtodo mais empregado na indstria, para a

medida do trabalho. Implica em um estudo de tempos realizado por meio de um cronmetro e
a avaliao simultnea de desempenho para determinar o tempo normal e por fim o tempopadro.
Por definio, j sabemos que o tempo-padro o tempo estabelecido por meio de
estudos para que um operrio execute uma quantidade definida de trabalho de qualidade
especfica, seguindo-se um mtodo preestabelecido, trabalhando em ritmo normal e sujeito a
demoras e fadiga normais. Segue-se, pois, que o tempo-padro um elemento
essencialmente normalizador, uma vez que estabelece o tempo de um trabalho normal sob
condies normais.
O procedimento a ser seguido na execuo de uma cronometragem consiste dos
seguintes passos:

1) Obter e registrar todas as informaes possveis sobre operao, o operador e as condies

que podem influenciar na execuo do trabalho.
2) Dividir a operao em elementos e registrar uma descrio completa do mtodo.
3) Observar e registrar o tempo gasto pelo operador.
4) Determinar o tamanho da amostra ou o nmero de ciclos a ser cronometrado.
5) Avaliar o ritmo do operador.
6) Determinar o tempo normal.
7) Determinar as tolerncias.
8) Determinar o tempo-padro da operao.

9.1. Obter e Registrar Informaes

79

Antes de iniciar o estudo de tempos propriamente dito deve-se registrar, a partir de

observaes, as informaes a respeito da operao e do operador em estudo no cabealho da
folha de observaes. Isso importante pois um estudo de tempos incompleto no tem valor
prtico algum; o primeiro lugar a ser completado o preenchimento das informaes
necessrias identificao. A menos que isso seja feito, o estudo no ter valor algum como
registro ou como fonte de informaes para tempos pr-determinados, alguns meses aps sua
execuo, porque o analista certamente ter esquecido as circunstncias que cercavam a
execuo da operao. Na maioria dos casos, as informaes necessrias com relao a
operao, pea, material, cliente, nmero da ordem, dimenso do lote etc., podem ser obtidas
da folha do roteiro, lista de materiais ou desenho da pea.
Deve-se desenhar um esquema da pea na parte inferior ou nas costas da folha de
observaes se esta no possuir um lugar especial para tal fim. Um esquema do local de
trabalho tambm deve ser includo, mostrando a posio do operador e a localizao das
ferramentas, dispositivos e materiais. Devero ser fornecidas as especificaes dos materiais
empregados, devendo-se alm disso registrar uma descrio do equipamento usado.
Ordinariamente, a marca, a classe, o tipo e as dimenses da mquina constituem descries
suficientes. Desde que a mquina possua nmero de identificao, ele deve ser includo. Deve
ser feito um registro preciso do nmero, dimenses e descrio de ferramentas, dispositivos,
calibres. Devem ser registrados o nome e o nmero do operador.

9.2. Diviso da Operao em Elementos e Registro da Descrio do Mtodo

O tempo-padro para uma operao aplica-se unicamente a essa operao;

portanto deve-se registrar na folha de observaes ou em folhas auxiliares anexas a ela uma
descrio completa e detalhada do mtodo. Em qualquer poca posterior ao estabelecimento
do padro, o departamento de estudo de tempos pode ser solicitado a verificar se o operador
est executando a operao de modo semelhante que vigorava na ocasio em que foi feito o
estudo de tempos. A informao contida na folha de observaes a descrio mais completa
do mtodo que o departamento de estudo de tempos possui para levar a efeito tal verificao.

80

9.2.1. Razes para Diviso em Elementos

Elemento

a subdiviso de um ciclo de trabalho composta de uma seqncia de um ou

vrios movimentos fundamentais, Numa operao verificam-se, geralmente, trs elementos
principais:

1. Preparar (ou carregar).

2. Fazer (ou processar).
3. Descarregar.

H vrias razes para se proceder subdiviso do ciclo de trabalho em elementos:

a) Obter a descrio detalhada e sistemtica do mtodo cronometrado.

b) Possibilitar uma reconstituio precisa do mtodo, quando necessria.
c) Verificar a regularidade dos tempos de cada elemento de ciclo para ciclo, e determinar as
causas de tempos excessivos quando ocorrem.
d) Avaliar o ritmo do operrio em cada elemento individual.
e) Padronizar o tempo para uma mesma seqncia de movimentos.

H regras prticas que auxiliam a determinar qual a seqncia de movimentos que

constitui um elemento:

1. Um elemento a mnima poro comensurvel de tempo, tendo princpio e fim definidos.

2. Um elemento deve ter durao suficiente para permitir uma tomada de tempo precisa.
Embora haja seqncias que permitam a leitura de elementos de uma durao de 02 (dois
centsimos de minuto), a durao mnima de um elemento no deve ser inferior a 03 (trs
centsimos de minuto).

81

3. A decomposio da operao em elementos e a descrio dos elementos deve ser feita com
clareza e preciso de detalhes, de modo a permitir a utilizao rpida e fcil por outras
pessoas, bem como a sua incorporao num sistema de padronizao de elementos, sempre
que possvel.
4. Os elementos manuais (ou do operrio) devem ser separados dos elementos da mquina,
bem como os constantes dos variveis, sempre que possvel.

Elemento constante

um elemento para o qual o tempo normalizado sempre o mesmo, a despeito

das caractersticas das peas nas quais ele realizado, tanto quanto o mtodo e as condies
de trabalho permaneam inalteradas. tambm um elemento para o qual, sob um grupo de
circunstncias, o tempo-padro sempre o mesmo.
Exemplo:
Baixar a rvore de uma furadeira de certa marca e tamanho num curso determinado.

Elemento varivel

um elemento para o qual o tempo normalizado varivel, embora o mtodo e as

condies de trabalho permaneam os mesmos. As variaes so devidas s caractersticas das
peas: tamanho, peso, forma, densidade, dureza, viscosidade, tolerncia de usinagem,
acabamento, etc.).

Exemplo:
Na soldagem de costuras de latas, o tempo para alcanar o ferro de solda
constante, enquanto o tempo para soldar a juno lateral da lata varivel, dependendo
diretamente do comprimento da pea.

Ver exemplo de diviso em elementos de uma operao de furar na folha de

observaes apresentada a seguir:

82

Figura 26 Cronometragem de uma operao de furar feita pelo mtodo contnuo.

83

9.3. Observar e Registrar o Tempo Gasto pelo Operador

H duas maneiras de fazer a leitura dos tempos: contnua e repetitiva. Na primeira,

o cronmetro posto em movimento no inicio do estudo, funcionando sem interrupes, at o
fim da observao. Na segunda, o cronometro tambm continua em movimento, mas o
ponteiro reconduzido ao zero aps cada elemento.
Ambos os mtodos oferecem vantagens e desvantagens. Em certos casos um pode
ser mais aconselhvel que outro. Vejamos como se apresentar os tempos anotados, segundo os
dois sistemas:

Leitura Contnua

Este mtodo o que oferece menos dificuldades durante a observao, usando-se

o cronmetro da mesma maneira que o relgio de pulso. Se voc olhar para seu relgio ao sair
de casa e ao chegar fbrica, ter dois tempos consecutivos:

Sada de casa 7h 15min.

Chega a fbrica 7h45min.

Da mesma forma ao cronometrar dois elementos consecutivos de uma operao,

pelo mtodo de leitura contnua, voc registra dois tempos:

Abrir o dispositivo 28
Retirar a pea

35

A leitura continua apresenta a inconvenincia de no fornecer informaes direta.

Para saber o tempo gasto para ir de sua casa fabrica ou o tempo do elemento retirar a pea
voc precisa fazer uma subtrao
Quando se faz o estudo com leitura contnua, os tempos cronometrados de vrios
ciclos operativos se apresentam assim:

84

Figura 27 Mtodo de leitura contnua

Maior exatido a principal vantagem da leitura continua. Voltar o ponteiro ao

zero ao fim de cada elemento, como na leitura repetitiva, acarreta um lapso de tempo, embora
muito curto. Alm disso, no se preocupando com o manuseio do cronmetro, o observador
pode concentrar melhor sua ateno na leitura de tempo.
No resta dvida que a leitura contnua acarreta consideravelmente trabalho
adicional. Todavia, as vantagens so to marcantes que, sempre que possvel, deve-se lhe dar
preferncia.

Leitura repetitiva

A principal vantagem do mtodo eliminar as subtraes. Os tempos de cada

elemento so automaticamente subtrados reconduzindo-se o ponteiro a zero, a cada leitura. O
mecanismo do cronmetro continua em movimento. Com um pouco de prtica, o erro
provocado pelo lapso de tempo de volta do ponteiro pode ser reduzido a valor desprezvel.
Os tempos com leitura repetitiva se apresentam da seguinte forma:

85

Figura 28 Mtodo de leitura repetitiva

A leitura repetitiva quando bem feita, pode permitir timos estudos.

Em certos casos, como em elementos de longa durao, torna-se a mais
aconselhvel. De qualquer forma, ao usar este mtodo de cronometragem, o observador deve
tomar cuidado de anotar todas as irregularidades surgidas durante o estudo. Com a leitura
repetitiva, de fato, o observador pode exclui-las, enquanto ficam automaticamente includas
nos estudos de leitura continua.

Unidade de tempo

Um dos principais motivos de certas resistncias a analise dos mtodos que os

homens so conservadores. De maneira geral, no gostam de mudar os hbitos. Tambm quase
sempre, as mudanas acarretam despesas e trabalho. Se fosse necessrio prova-lo, bastaria a
confuso que ainda existe, em plena era atmica, no setor das unidades de medida.
Muito tempo se passou desde que as medies foram simplificadas com a adoo
de sistemas mtricos decimal. No entanto, numerosas naes altamente industrializadas
mantm complicadas unidades de fraes. Por outro lado, em todos os pases, o sistema
decimal ainda fica fora de importantes setores. Por exemplo, nas medies de ngulos e do
tempo.
Na realidade, inexiste razo para que o dia no seja dividido em dez ou vinte horas
e a hora em cem minutos. claro que essa alterao implicaria enormes despesas e no pouco

86

transtornos. Talvez, algum dia se torne exeqvel. Mas, no podemos esperar at l. Para
trabalhar bem e com rapidez, devemos adotar a nossa unidade decimal de tempo.
De fato, tanto no cronmetro de dcimos de hora como no de dcimos de minutos,
o mostrator apresenta 100 divises. Isto quer dizer que um centsimo de uma volta completa
do ponteiro a nossa unidade de tempo. Tratando-se de cronmetro de minutos, a unidade
pode ser indicada assim 0,01 min ou seja, um centsimo de minuto.
Lembre-se, porm, que durante o estudo voc est bastante atarefado. No pode
permitir- se o luxo de anotar zeros e virgulas. Assim se o tempo 16 centsimos, ao invs de
0,16 escreve simplesmente 16.

9.4. Determinar o nmero de ciclos a ser cronometrado

O tempo requerido execuo dos elementos de uma operao varia ligeiramente

de ciclo para ciclo. Mesmo que o operador trabalhe a um ritmo constante, nem sempre
executar cada elemento de ciclos consecutivos exatamente no mesmo tempo. As variaes no
tempo podem resultar de diferenas na posio das peas e ferramentas usadas pelo operador,
de variaes na leitura do cronmetro e de diferenas possveis na determinao do ponto
exato de trmino, no qual a leitura deve ser feita. Com matrias-primas altamente
padronizadas, ferramentas e equipamentos em boas condies, condies ideais de trabalho e
um operador qualificado e bem treinado, a variao nas leituras para um elemento no seria
grande, mas, mesmo assim, haveria certa variabilidade.
O estudo de tempos um processo de amostragem; conseqentemente, quanto
maior o nmero de ciclos cronometrados tanto mais representativos sero os resultados
obtidos para a atividade em estudo. Consistncia nas leituras do cronmetro de interesse
primordial para o analista. Por exemplo, estudaram-se 20 ciclos para a operao ilustrada, na
folha de observaes apresentada anteriormente, e o tempo para o elemento 1 do estudo
variou entre o,10 a 0,14 de minuto. Se todas as 20 leituras tivessem sido 0,10 de minuto, a
consistncia teria sido perfeita, e 0,10 obviamente teria sido escolhido como durao para o
elemento. Quanto maior a variabilidade das leituras de um elemento tanto maior ter de ser o
nmero de observaes para que se obtenha a preciso desejada..

87

Assim o problema consiste em determinar o tamanho da amostra ou o nmero de

observaes que devem ser efetuadas para cada elemento, considerando um nvel de confiana
e erro prefixado. Para tal, pode-se utilizar o mtodo estatstico ou por estimativa.

Mtodo estatstico

No mtodo estatstico deve-se efetuar um certo nmero de observaes

preliminares, ou seja, uma amostra piloto (n) e aplicar a frmula seguinte para um nvel de
confiana de 95% e um erro de 5%.

2
40
n
'
x

Sendo:
n = tamanho da amostra que desejamos determinar;
n= nmero de observaes do estudo preliminar;
x = valor das observaes.

Vejamos um exemplo prtico: suponhamos que para um elemento dado se efetuou

cinco observaes preliminares e que os valores dos respectivos tempos transcorridos,
expressos em centsimos de minuto, so 7, 6, 7, 7 e 6. Calcularemos os quadrados e as somas
dos quadrados desses nmeros:

x
7
6
7
7
6

x 33

x2
49
36
49
49
36

219

Substituindo estes valores na frmula anterior, se obtm o valor de n:

88

40 5(219) ( 33) 2
n
33

8,81 9observ.

Dado que o nmero de observaes preliminares n inferior ao requerido,

devemos pois aumentar o tamanho da amostra, efetuando mais quatro observaes.
O mtodo estatstico, na prtica pode ser de difcil aplicao, j que um ciclo de
trabalho se compe de vrios elementos. Como o tamanho da amostra variar segundo as
observaes de cada elemento, possvel que se determine diferentes tamanhos de amostra
para cada elemento de um mesmo ciclo. Neste caso, o tamanho da amostra deve ser calculado
tomando como base o elemento que requeira a amostra de maior tamanho.

Estimativa do nmero de observaes

A estimativa do nmero de observaes pode ser feita atravs dos seguintes

passos:

1) Cronometre (a) dez leituras para ciclos de 2 min ou menos, (b) cinco leituras para ciclos de
mais de 2 min.
2) Determine a amplitude R. Esta obtida pela diferena entre o maior valor H e o menor
valor L(H-L=R).
3) Determine a mdia X. Esta a soma das leituras dividida pelo nmero total de observaes
(que ser 5 ou 10). Esta mdia pode ser aproximada pelo valor maior mais o valor menor
dividido por 2, isto , (H+L)/2.
4) Determine R/X, ou seja, amplitude dividida pela mdia.
5) Determine o nmero de leituras necessrias da tabela 1. Leia na primeira coluna o valor
R/X; na coluna relativa dimenso da amostra ser encontrado o nmero de observaes
necessrio (para um nvel de confiana de 95% e um erro relativo de 10%, divida o
nmero encontrado por 4).
6) Continue as observaes at que seja obtido o nmero requerido.

89

Uma cpia da tabela 1 anexada prancheta de observaes, de forma que o

observador possa determinar no prprio local de trabalho o nmero aproximado de leituras
necessrias.
Figura 29 Estudos de tempos para dez ciclos da operao

Elemento 1

0,07

0,09

0,06

0,07

0.08

0,08

0,07

0,08

0,09

0,07

Elemento 2

0,12

0,13

0,12

0,12

0,11

0,13

0,12

0,11

0,13

0,12

Elemento 3

0,56

0,57

0,55

0,56

0,57

0,56

0,54

0,56

0,56

0,55

Exemplo: A figura 29 mostra um estudo de tempos para dez ciclos consecutivos de uma
operao constituda de trs elementos. o seguinte, o procedimento seguido para a
determinao do nmero de leituras necessrio a fim de fornecer um erro relativo de 5% e
um nvel de confiana de 95%.

1) Cronometre, a figura 18 fornece dez ciclos para cada elemento. Neste exemplo ser usado o
elemento 1.

2) Determine a amplitude R para o elemento 1.

R = H - L = 0,09 - 0,06 = 0,03 de minuto

3) determine a mdia X.

0,76
0,076 de minuto
10

4) Determine o valor R/X.

R
0,03

0,395
X 0,076

5) Determine o nmero de leituras necessrio da tabela 1. Como 0,395 mais prximo de 0,40
do que de 0,38, o nmero de leituras correspondentes a 0,40 27.

90

6) Continue o estudo at obter um total de 27 leituras.

Tabela 1 Nmero de leituras de estudo de tempos Nrequerido
para erro relativo de 5%e nvel de confiana de 95%
RX

Dados da amostra de

Dados da amostra de

Dados da amostra de

10

10

10

0,10

0,42

52

30

0,74

162

30

0,12

0,44

57

33

0,76

171

98

0,14

0,46

63

36

0,78

180

103

0,16

0,48

68

39

0,80

190

108

0,18

10

0,50

74

42

0,82

199

113

0,20

12

0,52

80

46

0,84

209

119

0,22

14

0,54

86

49

0,86

218

125

0,24

17

10

0,56

93

53

0,88

229

131

0,26

20

11

0,58

100

57

0,90

239

138

0,28

23

13

0,6,

107

61

0,92

250

143

0,30

27

15

0,62

114

65

0,94

261

149

0,32

30

17

0,64

121

69

0,96

273

156

0,34

34

20

0,66

19

74

0,98

284

162

0,36

38

22

0,68

137

78

1,00

296

169

0,38

43

24

0,70

145

83

0,40

47

27

0,72

153

88

R= amplitude do tempo para amostra que igual ao valor maior do estudo de tempo elementar
menos o valor menor do estudo de tempo elementar.

X = valor mdio de tempo do elemento para a amostra (para 10% de erro relativo e 95% de
nvel de confiana, divida a resposta por 4).

Na prtica, alguns autores e certas empresas como a General Electric tm adotado,

para determinar o nmero de ciclos que deve ser cronometrado, uma tabela que se baseia no
tamanho do ciclo.

91

Tabela 2 Nmero de ciclos recomendado para o estudo de tempos

Minuto
por ciclo
Nmerode
ciclos
recomendado

At

at

at

at

at

at

at

at

at

at

mais de

0,10

0,25

0,50

0,75

1,0

2,0

5,0

10,0

20,0

40,0 40,0

200

100

60

40

30

20

15

10

9.5. Seleo dos valores para durao dos elementos

Aps os dados terem sido obtidos em uma cronometragem, o passo seguinte a

seleo dos valores para a durao dos elementos. Torna-se agora necessrio selecionar dentre
esses dados um valor representativo para cada elemento (tempo selecionado).
Ocasionalmente, podero aparecer tempos ou muito altos ou muito baixos, devido
a um erro na leitura do cronmetro; tais leituras no devem ser includas na seleo de valor
para a durao dos elementos. Entretanto, a existncia de considervel variao nos tempos
sucessivos para certos elementos no quer dizer que devamos eliminar todos os elementos
excessivamente longos ou curtos. Em muitos casos, h boas razes para a existncia dessas
discrepncias. Um fundido mais duro pode requerer tempo maior para a furao ou uma pea
com uma rebarba pode levar mais tempo para ser colocada no dispositivo. Se estes valores so
tpicos ou representativos daquilo que se pode esperar na operao, eles no devem ser
eliminados do estudo ainda que paream anormais. boa norma de ao no se eliminar
nenhuma leitura, a menos que haja razo definida para isto.
Muitas organizaes usam a mdia aritmtica das leituras do cronometro para
determinao do tempo representativo para o elemento. Como este o mtodo mais comum
no tratamento de dados e fcil de ser explicado ao operrio est ganhando aceitao entre os
analistas de estudos de tempos.
O mtodo modal, tambm usado extensivamente, consiste em adotar para o
elemento o tempo que ocorra com maior freqncia. Valores extremos tero menor efeito
sobre o tempo selecionado quando se usa este mtodo do que quando se emprega o mtodo da

92

mdia. Devemos lembrar que o observador aplicar o seu fator de ritmo ao tempo selecionado
para o elemento. Por esta razo, a mesma considerao cuidadosa que damos determinao
do fator de ritmo deve ser dada determinao do tempo selecionado.
Depois de determinado o tempo para cada elemento, o passo seguinte no
estabelecimento do tempo-padro a determinao do fator de ritmo.

9.6. Avaliar o ritmo do operador

A fase mais importante no procedimento de uma cronometragem reside no

estabelecimento do tempo normal. O tempo normal para uma operao o tempo requerido
por um operrio normal, de habilidade mdia e que trabalhe num passo normal que possa
manter por todo o turno, sem fadiga indevida ou sem cansao.
Por causa das diferenas individuais existem variaes no ritmo de trabalho de um
homem para outro. A habilidade e o esforo variam de indivduo para indivduo. O nvel de
eficincia tambm varia em diferentes horas do dia. Em virtude do fato de estarmos
determinando um tempo normal, no uma simples mdia, preciso que se compense este fator,
de algum modo, dado o caso de que a execuo observada esteja abaixo ou acima da normal.
A avaliao do ritmo exprime as variaes acima ou abaixo do ritmo normal.
Sabemos todos que h uma diferena de esforo e de rapidez com que as diferentes
pessoas trabalham. Por exemplo, poucas pessoas usualmente andam em passo muito lento. A
maioria, entretanto, anda num passo situado aproximadamente a meio termo dos dois
extremos. Assim, na fbrica, algumas pessoas trabalham num ritmo que se pode dizer
excelente, ao mesmo tempo em que outros se aplicam num ritmo de trabalho que se considera
muito lento. O ritmo normal de trabalho recebe um ndice de 100% quando se faz uma
cronometragem. O ritmo de trabalho do operrio avaliado quando se faz a cronometragem a
fim de se determinar o tempo normalizado para a operao.
A fim de avaliar o ritmo de um operrio, que faz o analista? Ele tem um conceito
formado de um operrio trabalhando em ritmo normal, com o qual ele compara o ritmo do
operrio que est observando. O seu conceito de normal baseia-se num certo padro de

93

movimentos numa fase de tempo particular, de modo que o observador localiza sua ateno
no ritmo com que o operrio est trabalhando e julga esse ritmo baseado no conceito normal.
O assunto da avaliao do ritmo um ponto de grandes controvrsias. Sem dvida
alguma, ele tem recebido a sua dose de criticas e de queixas. Nos nossos dias, nenhuma
cronometragem de valor se ela no apresentar o reajuste dos valores de tempo registrados
por meio do fator de avaliao do ritmo, que o analista estimou durante a tomada dos tempos.
Faa-se o leitor esta pergunta: Voc capaz de julgar os homens? Por exemplo, suponha o
leitor que fosse um oficial de transito numa rodovia, e que tivesse de estabelecer a velocidade
de 80 quilmetros por hora como velocidade normal de carros viajando por aquela rodovia.
Pela observao, ou pela experincia, perfeitamente possvel dizer se o carro vai indo a cem
quilmetros por hora. Isto em relao ao normal, seria um ritmo de 125%; pode-se tambm
dizer que o carro vai a uma velocidade de 60 quilmetros, o que representaria um ritmo de
75% sobre o normal. Assim tambm se procede na industria, ao fazer a anlise e a
cronometragem de certa operao para estabelecer uma quantidade definida de produo que
esperamos se obtenha naquela operao por hora, de um operrio normal, trabalhando num
ritmo normal, com dispndio normal de energia e de esforo, e sob condies normais.
Os fatores a serem considerados na avaliao do ritmo so basicamente:
Rapidez e preciso dos movimentos
Esforo.

A rapidez e preciso dos movimentos depende inteiramente do operrio e resultam

do grau de esforo e do interesse que ele dedica operao, partindo do pressuposto de que
ele j tenha sido convenientemente treinado no mtodo. Deste modo, h uma srie de fatores
que podem intervir na rapidez ou na preciso dos movimentos que realiza, porque tais fatores
mantm uma ligao direta com o esforo. Diferentes graus de esforo empregados iro
resultar vrios valores para cada ciclo da operao. O grau pode variar de medocre a
excelente, e nos ombros do observador que recai a responsabilidade de uma avaliao
correta. Cabe ao observador determinar o grau de esforo equivalente a bom, excelente. O
observador deve ser capaz de avaliar o esforo por parte do operrio em relao a uma
operao normal. Para fazer isto adequadamente, e com tanta preciso quanto possvel, ser
necessrio tornar-se perito em rapidamente determinar o esforo despendido pelo operrio. Ele
deve aprender os vrios graus de esforo de modo que possa classificar o operrio com
rapidez. O observador deve ser cuidadosamente treinado de modo que possa determinar um

94

esforo normal baseado no seu conhecimento do significado de esforo normal com respeito
operao.
Ao fazer uma observao de estudos de tempos o analista deve avaliar os
elementos da operao em termos de uma normal, que recebe o ndice de 100%, como
dissemos anteriormente. Cada elemento avaliado para cima ou para baixo desta normal de
100% para nivelar o tempo consumido pelo operrio.
Afirmamos que o esforo varia de medocre a excelente. Assumindo que
tentaremos conservar fora do quadro todos os operrios excepcionais, tanto quanto possvel, e
sempre que possvel, esforar-nos-emos para estudar um operrio bom mais que um operrio
medocre ou outro excepcional, de modo que possamos ser capazes de manter os dados mais
em linha com o que deveriam ser em termos da normal.
obvio que um esforo medocre ser evidenciado pela falta de espirito por parte
do operrio, um retardamento proposital do ritmo da operao. Haver um retardamento
deliberado de esforo, e considervel ateno da parte do operrio para muitas condies
externas.
Tem-se verificado que no processo de avaliao, do mesmo modo que em outro
processo qualquer onde haja necessidade de uma comparao, necessrio que comecemos a
medio com um instrumento definido, ou com um valor padro. Isto assim deve ser a fim de
que possamos determinar o ritmo ou o nvel de esforo com que o operrio est trabalhando.
Tem sido nossa experincia que se obtm os melhores resultados pela
determinao do mximo que possa ser atingido por um operrio excelente em circunstancias
normais e comparar a execuo de cada operao com aquele valor terico para determinar o
nvel de esforo do operrio. Por exemplo, tem-se verificado que um operrio excelente,
trabalhando em condies normais, ser capaz de realizar uma operao num nvel de cerca de
125% quando comparado com o normal de 100% para um operrio mdio. Ao avaliar a
execuo de um operrio consideramos o nvel excelente como sendo 125%.
Recomenda-se que os nveis em que o analista classifica o operrio, sejam
considerados em termos de porcentagem. Recomenda-se igualmente que a avaliao de todos
os elementos seja feita em incrementos de 5% para cima ou para baixo do nvel de 100%,
tendo-se sempre em mente que o operador excelente atingir sempre o nvel de 125%. Assim,
o ritmo de um operrio deve ser avaliado em 90%, 95%, 100%, 105%, 110%, etc.
O conhecimento do servio submetido operao e observao extremamente
importante como pr-requisito para uma avaliao correta do ritmo do operrio. O observador

95

deve estar meticulosamente familiarizado com o tipo de trabalho que est estudando para ser
capaz de apresentar um grau correto de avaliao do esforo empregado pelo operrio,
especialmente com respeito s ferramentas usadas pelo operrio.
A ttulo de exemplo, lembramo-nos do caso de um grupo de analista de estudo de
tempo de uma grande companhia, que estavam sendo orientados a uma srie de sesses de
treinamento para avaliao. Fizeram-se vrias tentativas com o fito de determinar se todos os
analistas pensavam do mesmo modo em termos de nivelamento das varias operaes e se o
termo operrio normal significava a mesma coisa para todos. Mostraram a estes analistas
varias operaes em curso na oficina, sob variadas condies, e foi-lhes pedido que avaliassem
o esforo do operrio em cada operao. Em cada caso diferente, o operrio executava a
operao em trs ou quatro nveis diversos de esforo a fim de testar o conhecimento e a
habilidade de cada observador.
Num caso particular um operrio montou trs parafusos num dispositivo de uma
mquina usando uma chave de fenda de catraca Yankee. Ele realizou todos os elementos
com exceo do aperto real dos parafusos com a chave, e num ritmo bem acima do normal. O
elemento de apertar os parafusos, em si, foi executado bem abaixo do normal, ao contrrio de
todos os outros, com o intento de confundir os observadores, se possvel.. Todos os
observadores do grupo, menos um, avaliaram o servio acima do normal, pelo fato de que no
estavam realmente tomando em considerao que a operao de apertar os parafusos no foi
executada numa mdia normal de esforo. O erro foi imediatamente apontado ao grupo. Para
provar o fato o operrio realizou a operao de apertar os trs parafusos ao mesmo nvel de
esforo com que tinha realizado os outros elementos da operao.
Seria igualmente difcil para o observador fazer avaliaes apropriadas das
operaes em execuo numa oficina de mquinas ou de prensas, por exemplo, se ele no
tivesse tido experincia com aquele tipo de operao, ou conhecimentos das mquinas ou do
equipamento em uso. Mesmo para um analista de estudos de tempos e movimentos j treinado
e experimentado difcil avaliar operaes tais como polir, retificar, soldar e outras. Certos
tipos de operaes resultam na exigncia de considervel conhecimento do observador. Tal
conhecimento, por sua vez, conseqncia de um tipo de treinamento altamente especializado
ou de experincia
Neste ponto, estamos prontos para aplicar os fatores de avaliao do ritmo
empregado em cada operao, elemento por elemento, expressos em porcentagens na folha de

96

cronometragem. Devemos, pois, retomar nossa discusso no ponto em que estvamos falando
da observao fsica da operao.
O observador deve focalizar sua ateno no operrio durante alguns ciclos, se
assim o for permitido pela natureza da operao e pelo tamanho do lote. Ele deve tentar
determinar em sua mente o nvel do ritmo do operrio, baseado nos critrios percentuais de
valores que j temos discutido.
Quando o observador estiver satisfeito com a avaliao mental genrica da
operao, ele estar em condies de avaliar com mais facilidade o ritmo de cada elemento.
Isto se deve fazer tanto quanto possvel durante a observao. No deve ser feito mais tarde,
quer o operrio e o observador estejam ainda na cena da operao, quer depois que o
observador j tenha voltado ao escritrio, onde poderia vir tentar registrar avaliaes de
memria.
Para maior preciso, recomenda-se que o observador avalie o ritmo de cada
elemento da operao, isto , que faa a avaliao mais dos elementos individuais do que da
operao como um todo, e a partir desse todo, aplicar o mesmo fator a todos os elementos.

9.7. Determinar o tempo normal

O fator de ritmo aplicado ao tempo selecionado para fornecer o tempo normal.

Suponha que, em uma operao particular de montagem de um interruptor eltrico, o operador
executou a tarefa, consistentemente, durante todo o ciclo e durante todo o estudo, e que o
tempo selecionado total foi 0,80 de minuto. Com o fator de ritmo para o estudo de 110%, o
tempo normal seria calculado de maneira que se segue:

Tempo normal = tempo selecionado x ritimo percentual =0,80 x 110 = 0,88 de minuto
100

100

Este valor 0,88 representa o tempo que um operador qualificado e treinado,

trabalhando com um ritmo normal, levaria para completar um ciclo de operao. Ele no o
tempo-padro para a tarefa, pois necessrio adicionar-se as tolerncias ao tempo normal a
fim de se obter o tempo-padro.

97

9.8. Determinar as tolerncias

O tempo normal para uma operao no contm tolerncia alguma.

simplesmente o tempo necessrio para que um operador qualificado execute a operao
trabalhando em um ritmo normal. Entretanto no de se esperar que uma pessoa trabalhe o dia
inteiro sem algumas interrupes; o operador pode dispensar o seu tempo em necessidades
pessoais, descansando ou por motivos fora de seu controle. As tolerncias para essas
interrupes da produo podem ser classificadas em (1) tolerncia pessoal, (2) tolerncia para
a fadiga, ou (3) tolerncia de espera.
O tempo padro deve conter a durao de todos os elementos da operao e, alm
disso, deve incluir o tempo para todas as tolerncias necessrias. O tempo-padro igual ao
tempo normal mais as tolerncias. Tolerncias no uma parte do fator de ritmo, e resultados
mais satisfatrios sero obtidos se ela for aplicada separadamente.

Tolerncia pessoal

Todo operrio deve ter tempo reservado para as necessidades pessoais, e, por esta
razo, as tolerncias pessoais sero consideradas em primeiro lugar. A durao desta tolerncia
pode ser determinada atravs de um levantamento continuo ou ento por amostragem do
trabalho. Para trabalho leve, onde o operador trabalha 8 horas por dia sem perodos de
descanso pr-estabelecidos, o trabalhador mdio usara para tempo pessoal de 2 a 5% (10 a 24
min) por dia.
Embora a necessidade de tempo pessoal varie mais com o indivduo do que com o
tipo de trabalho, um fato que os empregados precisam de maior tolerncia pessoal quando o
trabalho pesado e executado em condies desfavorveis, particularmente em atmosfera
quente e mida. Nestas condies, possvel que os estudos venham a mostrar que mais do
que 5% do tempo deve ser reservado s tolerncias pessoais.

98

Tolerncia para a fadiga

Nas empresas dos E.U.A. tomaram-se tantas medidas para eliminar a fadiga que
esta j no possui a mesma importncia anterior. De fato, a fadiga tem conseqncias to
pequenas em alguns tipos de trabalho que nenhuma tolerncia realmente necessria. H
varias razoes para isso. Encurtaram-se a durao do dia de trabalho e o nmero de dias
trabalhados por semana; melhoraram-se mquinas, equipamentos de manuseio mecnico,
ferramentas e dispositivos, de forma que o trabalho de um dia feito mais facilmente, e o
operador trabalha com maior conforto fsico do que anteriormente.
claro que ainda existem certos tipos de trabalho que envolvem esforos fsico
pesado, sendo executados em condies adversas de calor, umidade, poeira e perigo de
acidente, requerendo, desta forma, descanso para o operador. A fadiga resulta de um grande
nmero de causas, tanto mentais quanto fsicas.

99

Figura 30 Tabela de tolerncias pessoais e para a fadiga usada por uma empresa,
envolvendo principalmente operaes de manuseio e com carrinhos de mo.
As tolerncias dadas incluem o tempo para necessidades pessoais.
Por cento
Levar volumes de 32 kg de um estrado na altura da cintura a uma pilha na altura dos ombros
Levar volumes de 27 kg de um estrado na altura da cintura a uma pilha na altura dos ombros
Puxar um carrinho manual de 4 rodas em condies normais (peso bruto 1,150 kg; dimetro das rodas 28 cm)
Pr de p barril de resina com peso bruto de 230 kg (dois homens)
Despejar sal de um caminho para uma caldeira de 1m de altura (peso da p 3 kg, peso do sal(9 kg)
Carregar 35 kg nos ombros sobre terreno plano
Empurrar um carrinho de mo (peso do material 150 kg)
Empurrar um carrinho de mo de quatro rodas(peso bruto 900 kg, dimetro das rodas 28 cm)
Levar volumes de 30 kg de um estrado na altura da cintura a um vago de estrada de ferro altura do joelho
Levar volumes de 18 kg de um estrado altura da cintura a uma pilha altura dos ombros
Levar volumes de 30 kg de um estrado altura da cintura a uma pilha altura dos joelhos
Usar um furador pesando 4 kg para soltar o sal recebido em um vago de estradas de ferro
Pintar um teto liso subindo numa escada de abrir e usando uma escova de 10 cm
Levar volumes de 23 kg de uma rampa na altura da cintura para um estrado
Puxar um carrinho de mo de 4 rodas, carregado (peso bruto 680 kg) dimetro das rodas 28 cm)
Lavar com um esfrego um piso de concreto spero
Enxugar com esfrego um piso de concreto spero
Serrar uma tbua de pinho de 5x10 cm perpendicularmente fibra
Levar recipiente de 14 kg de uma rampa na altura da cintura para um estrado
Puxar um carinho de mo de 4 rodas, carregando (peso bruto 450 kg, dimetro das rodas 28 cm)
Lavar com esfrego um piso de madeira em boas condies
Secar com esfrego um piso de madeira em boas condies
Raspar a sujeira de um piso da madeira em boas condies (cabo do raspador de 1,5 m e lmina de 16 cm de largura)
Carregar 12 kg em terreno plano
Varrer cho de concreto spero
Levar recipientes de 9 kg de uma rampa da altura da cintura para um estrado
Secar e polir janela com pano, trabalhando do interior
Formar e tecer recipiente de fibra
Varrer um piso de madeira em boas condies
Lavar janelas com pano molhado ou esponja, trabalhando do interior
Puxar carrinho de mo de quatro rodas, vazio (peso 180 kg, dimetro das rodas 28 cm)
Datiligrafar
Limpar a poeira da tampa da mesa da secretria
Cortar os cordes dos pacotes de recipientes
Descer escadas
Estampar etiquetas de amostras
Andar no plano sem obstculos
Registrar dados
Telefonar
Inspeo visual e manuteno de registro de rtulos impressos
Tolerncia pessoal para mulheres
Tolerncia pessoal para homens

At o presente momento, no h forma satisfatria de se medir a fadiga. As

medies fisiolgicas prometem providenciar meios objetivos para determinar-se o tempo e a
durao dos perodos de trabalho e de descanso durante o dia. Entretanto, nos E.U.A., ainda
no foram completados as pesquisas e os testes necessrios para provar este procedimento.

100

A experincia nos mostra que uma pessoa necessita de descanso quando seu
trabalho rduo. A determinao do intervalo de tempo a ser concedido para o descanso um
problema muito complexo. O tempo necessrio para o descanso varia com o indivduo, com a
durao do intervalo do ciclo durante o qual a pessoa est sobrecarregada, com as condies
sobre as quais o trabalho executado e com muitos outros fatores. Algumas empresas,
baseadas em larga experincia, chegaram a tolerncias para a fadiga que parecem ser
satisfatrias (Figura 30 ). Algumas organizaes envolvendo trabalho fsico pesado, como, por
exemplo, o empilhamento de caixas pesadas em armazns ou caminhes, experimentaram
diversas combinaes de perodos de repouso e de trabalho at que se obtivessem tolerncias
satisfatrias.
Perodos de descanso organizados, durante os quais no se permitem que os
operrios trabalhem, constituem uma das melhores solues para o problema. A durao tima
e o nmero de perodos de descanso precisam ser determinados. O plano mais comum o que
fornece um perodo de descanso durante o meio da manh e um durante o meio da tarde. A
durao desses perodos, ordinariamente, varia de 5 a 15 min cada um.
Deve-se repetir que a tolerncia para a fadiga no necessria em muitos dos
trabalhos leves da fabrica, e que os perodos de descanso organizados fornecem tempo
suficiente para repouso a outro grupo de operaes fabris. A quantidade de trabalhos pesados
nas fabricas modernas est gradualmente diminuindo, devido ao maior uso de mquinas e de
equipamentos mecanizados de manuseio; conseqentemente, o problema da tolerncia para a
fadiga diminui de importncia para o analista de estudo de tempos.

Tolerncia para espera

As esperas podem ser evitveis ou inevitveis. As esperas feitas intencionalmente

pelo operador no sero consideradas na determinao do tempo-padro. Na realidade,
ocorrem esperas inevitveis causadas pela maquina, pelo operador ou por alguma fora
externa.
Supe-se que as maquinas e equipamentos sejam mantidos em boas condies.
Quando h uma quebra ou quando reparos se tornam necessrios, normalmente transfere-se o
operador de trabalho, e essas esperas no so computadas no tempo-padro. Em tais casos,
paga-se ao operrio este tempo de espera com sua razo horria normal. Algumas vezes h
necessidade de ajustamentos ligeiros, quebra de ferramentas como brocas e tarraxas, tempo

101

perdido devido variao ocasional no material e interrupes pelos supervisores, sendo que
estes casos tm que ser includos no padro. Cada espera inevitvel deve se constituir em um
desafio para o analista e para o mestre, devendo ser feito todo esforo possvel a fim de
elimina-las. O tipo e a freqncia da ocorrncia de esperas para uma dada classe de trabalho
pode ser determinada atravs de estudos contnuos ou de amostragens do trabalho feitas
durante perodo de tempo suficientemente extenso para fornecer dados de confiana.

9.9. Determinar o tempo padro da operao

Tradicionalmente as tolerncias so aplicadas como uma percentagem do tempo

normal que adicionado a este tempo a fim de se obter o tempo-padro.
Assim:

Tempo-padro=tempo normal + tolerncias

Tempo-padro=tempo normal + (tempo normal x tolerncias, em %)
Exemplo: Na operao de montagem citada anteriormente, foram obtidos os seguintes dados:
Tempo selecionado= 0,80 de minutos
Fator de ritmo= 110%
Tolerncia pessoais= 5%
Tempo normal= 0,80 X 110 = 0,88 de minutos
100

Tempo-padro=0,88 + (0,88 X 0,05)=0,924 de minuto.

102

10. AMOSTRAGEM DE TRABALHO

A nica coisa especial acerca da amostragem de trabalho que ela alcana os

mesmos resultados de um estudo cronomtrico, sem a necessidade de usar um cronmetro.
Embora esta afirmao no resuma absolutamente a vantagem ou desvantagem global da
amostragem de trabalho, ela indica que existe algo surpreendentemente diferente acerca da
amostragem de trabalho e, na realidade, existe.
A amostragem de trabalho foi introduzida por L.H.C.Tippett, em 1934. Contudo,
s a partir de 1950, seu uso se generalizou. Podemos ilustrar a idia fundamental da
amostragem de trabalho com um exemplo simples. Suponhamos que queiram estimar as
propores do tempo que um trabalhador ou um grupo de trabalhadores gasta no e fora do
trabalho. Podemos faz-lo por meio de estudos cronomtricos de longo perodo, para medir o
tempo de trabalho, o tempo ocioso ou ambos. Isso levaria provavelmente um dia inteiro ou
mais e, depois da medio, no estaramos certos de que o tempo de estudo abrangesse
perodos representativos de trabalho e ociosidade.
Em lugar disso, supondo que fazemos um grande nmero de observaes ao
acaso, nas quais determinamos simplesmente se o trabalhador est trabalhando ou no e
marcamos os resultados (ver fig.31). A percentagem de marcas registradas nas classificaes
trabalhando ou ocioso so estimativas das percentagens reais do tempo em que o
trabalhador est em atividade ou no. Nisso se funda o princpio de amostragem do trabalho: o
nmero de observaes proporcional ao tempo gasto no trabalho ou fora dele. A preciso
da estimativa depende do nmero de observaes e pode-se estabelecer de antemo limites de
preciso e nveis de confiana.

103

Figura 31 Marcao de tempo de trabalho e tempo ocioso de uma amostragem.

Quando as observaes se fazem em ocasies tomadas ao acaso, as percentagens
so avaliaes estimadas da percentagem de tempo em que o operador est
trabalhando ou ocioso. A previso cresce com o nmero de observaes.
MARCAO
TRABALHANDO
OCIOSO
TOTAL

NMERO

//// //// //// //// //// ////

//// //// //// //// //// //// ////
//// //// //

POR CENTO

96

88,9

12
108

11,1
100,0

Em resumo, o mtodo de amostragem envolve uma estimativa da proporo de

tempo despendido em um dado tipo de atividade, em um certo perodo, atravs de observaes
instantneas, intermitentes e espaadas ao acaso.

10.1. Nmero de observaes necessrias

Os mtodos estatsticos de amostragem de trabalho dependem das distribuies

das propores, do mesmo modo que os diagramas de controle e a amostragem por atributos
no caso do controle de qualidade. Lembremos que:

x
nmero de observaes
classificadas
p
de
observaes
nmero total
n

E que

p(1 p)
n

Dessas frmulas simples, que do a proporo mdia e o desvio-padro

correspondente, estabeleceram-se tabelas que fornecem diretamente o nmero de observaes
_

necessrias para um valor dado de p , dos limites de preciso e do nvel de confiana de 95%.
A estimativa do tamanho da amostra pode ser obtida da figura 21.

104

Note-se que o nmero de observaes necessrias razoavelmente grande. Por

_

exemplo, para manter a estimativa de p , uma preciso de 1,0 por cento com a confiana de
_

95 por cento, so necessrias 10.000 observaes, se p estiver prximo de 50 por cento, isto
_

, para se ter uma garantia de 95 por cento de que um valor estimado de p = 50 por cento se
acha entre 49 e 51 por cento. Cerca de 3.600 observaes so necessrias para manter uma
_

estimativa de p = 10 por cento entre 9 e 11 por cento. Amostras menores so necessrias para
limites mais amplos. Embora esses nmeros de observaes paream imensos, devemos
lembrar que a natureza da observao requerida simplesmente a verificao de que o
empregado est trabalhando ou no, ou possivelmente a classificao de sua atividade entre
vrias razes de ociosidade.

Medindo atrasos e margens de tempo

Um uso comum dado amostragem de trabalho a determinao da percentagem

de tempo que os trabalhadores realmente gastam para atender s necessidades pessoais e em
atrasos que fazem parte das tarefas. A informao resultante poder, em seguida, ser utilizada
como base das margens percentuais, que entram no clculo do tempo-padro.
Consideremos, como exemplo, a determinao de atrasos e margem para a
satisfao de necessidade pessoais no departamento de tornos de uma oficina mecnica. So 10
os operrios a observar. Os atrasos a que estamos aludindo fazem parte da tarefa, como
esperar pelas ferramentas, materiais e instrues; limpeza da mquina; obteno da aprovao
do inspetor; mudana de tarefas e pequenas dificuldades de ordem mecnica.

105

Figura 32 Curvas para determinao do nmero de observaes necessrias para manter a

preciso dentro das variaes percentuais indicadas, com um nvel de confiana
de 95 por cento.

Queremos determinar a extenso dos atrasos bem como quanto tempo os operrios
esto gastando para atender s necessidades pessoais. Nosso procedimento o seguinte:

1. Projetar o estudo de amostragem de trabalho

a) Estimar os valores preliminares da percentagem para as trs categorias de

trabalho, atraso e tempo pessoal, usando o conhecimento, estudos e avaliaes do
contramestre obtidos no passado ou um estudo preliminar das tarefas. Essas estimativas
preliminares so necessrias para se ter idia da magnitude da fase de obteno de dados.

106

Baseado num conjunto de informaes de casos anteriores e nas estimativas dos

contramestres, as nossas melhores conjeturas so:

Trabalho

85 por cento

Atraso

10 por cento

Tempo pessoal

5 por cento

b) Estabelecer os limites de preciso das estimativas a serem obtidas. Decidimos

adotar uma variao percentual de 1,0 com o nvel de confiana de 95 por cento. Dessa
forma, se nossa estimativa de atrasos realmente 10 por cento, queremos estar 95 por cento
certos de que no menor do que 9 nem maior do que 11 por cento, sendo 10 por cento o
valor mais provvel.
_

c) Estimar o nmero total de leituras por meio da figura. Para p =10 por cento, e
um desvio de 1,0 por cento, N=3.600. Note-se, na figura, que a nossa preciso para o
tempo pessoal de 5 por cento seria ento ligeiramente melhor do que 1,0 e que a
corresponde ao tempo de trabalho seria ligeiramente pior.
d) Programar o nmero total de leituras sobre o perodo de tempo de estudo
desejado. Decidimos que 3.600 observaes num perodo de 2 semanas (10 dias de trabalho)
cobriro um intervalo representativo. Dessa forma, propomo-nos a obter 360 observaes por
dia. Como h operrios a considerar, haver 10 observaes cada vez que tomarmos uma
amostra. Dessa forma, precisamos efetuar 36 observaes ao acaso, durante 10 dias para
atingir o nmero total de 3.600. O meio mais fcil de escolher as 36 amostragens ao acaso o
uso de uma tabela de nmeros aleatrios.
e) Planejar os aspectos fsicos do estudo. Isso inclui uma folha apropriada de
observaes, bem como a determinao do caminho a seguir, pontos de observao etc., de
modo que os resultados no sejam alternados, porque os operrios vem a chegada do
observador e mudam sua atividade em razo disso.
2. Tomar os dados segundo o planejamento

A tabela 3 mostra um resumo dos dados obtidos nessa instncia, subdividindo-os

em observaes feitas pela manh e tarde. As percentagens dos tempos relativos a

107

trabalho, atrasos e necessidades pessoais foram calculadas para cada metade do dia e
para o total da amostragem.

3. Verificar de novo a preciso dos resultados e a consistncia dos dados

Uma ultima verificao da percentagem de atraso de 9,97 por cento mostra que o
nmero de observaes feitas foi adequado para manter o desvio de 1,0 por cento que
caracteriza a preciso do tempo de atraso. A consistncia dos dados poder ser verificada,
estabelecendo-se um diagrama de controle das propores obtidas, para ver se alguma
subamostra cai fora dos limites da preciso. Outros testes estatsticos tambm poderiam ser
executados, comparando-se as observaes da manh com as tardes.

Tabela 3 Resumo dos dados de Amostragem de trabalho

no estudo de um departamento de tornos
Nmero Total De
Trabalho
Observaes
Obs.
Por
cento
2-10 m
190
152
80,0
t
170
145
85,3
3-10 m
160
144
90,0
t
200
158
79,0
4-10 m
150
127
84,7
t
210
182
86,6
5-10 m
180
142
78,9
t
180
148
82,2
6-10 m
220
189
85,9
t
140
114
81,4
9-10 m
210
185
88,2
t
150
135
90,0
10-10 m
190
155
81,6
t
170
146
85,9
11-10 m
200
166
83,0
t
160
136
85,0
12-10 m
140
118
84,3
t
220
185
84,1
13-10 m
210
181
86,2
t
150
130
86,7
3.602
3.0318
84,4
Data

Atraso
Por
Cento
24
12,6
14
8,2
19
9,5
15
10,0
15
10,0
23
11,0
24
13,3
20
11,1
24
10,9
17
12,1
14
6,6
9
6,0
25
13,2
14
8,2
22
11,0
14
8,8
5
1o,7
25
11,4
19
9,1
12
80
359
9,97

Obs.

Pessoal
Por
cento
14
7,4
11
6,5
23
11,5
8
5,3
5
2,4
14
7,8
14
7,8
12
6,7
7
3,2
9
6,5
11
5,2
6
4,0
10
5,2
10
5,9
12
6,0
10
6,2
7
5,0
10
4,5
10
4,7
8
5,3
203
5,63

Obs.

108

Baseados no estudo de amostragem do trabalho, podemos concluir que a parte de

atraso no departamento de tornos era de cerca de 10 por cento. Temos uma certeza de 95 por
cento de que o erro de amostragem se manteve dentro do limite de 1,0 por cento e que
provvel que seja at menor. Estas concluses se baseiam em um estudo que durou duas
semanas, sendo qualquer momento do dia de trabalho uma ocasio provvel de amostragem. O
tempo pessoal de 5,6 por cento levemente superior prtica normal da empresa de conceder
uma margem de 5 por cento; contudo, 5 por cento se acha dentro da faixa provvel de erro da
estimativa.

Determinao dos padres de produo.

O exemplo anterior mostrou o uso da amostragem de trabalho para determinar as

percentagens de tempo para os elementos no-cclicos, como atrasos e tempo pessoal. Por que
no levar a idia um passo a frente e utilizar as observaes sobre a percentagem de tempo de
trabalho para estabelecer padres de produo? Quais so os dados adicionais de que
necessitamos? Se conhecemos (a) quantas peas foram produzidas durante o tempo total do
estudo e (b) a avaliao de desempenho para cada observao de tempo de trabalho, podemos
calcular o tempo normal como segue:

Tempo normal =

tempo total de
estudos em
minutos

)(
x

tempo de trabalho em
decimais tirados de
amostragem

)(
x

avaliao mdia
do desempenho
em decimais

nmero total de peas produzidas

O tempo-padro , em seguida, calculado como anteriormente:

Tempo-padro = tempo normal + tolerncias

J vimos como se podem determinar os atrasos e tempo pessoal por meio de

amostragem de trabalho. Aqui, vemos a determinao completa de um padro de produo
sem usar um meio preciso de medir os tempos. Tudo o que foi necessrio foi o uso de um
calendrio, que nos serviu para determinar o tempo total disponvel.
Embora a amostragem de trabalho como meio de medio de trabalho possa ser
usada na maioria das situaes, seu campo de aplicao mais importante na medio de
trabalhos de tipo acclico, quando muitas tarefas diferentes so executadas, mas no atinge

109

uma configurao de ciclo ou de regularidade. Em muitos servios, a seqncia de tarefas

dentro deles baseada numa funo de demanda ao acaso. Por exemplo, o encarregado de um
depsito pode encher requisies, desempacotar e guardar estoques, entregar material aos
departamentos de produo, limpar o depsito, etc. As exigncias de tempo e de freqncia de
algumas dessas tarefas dependem de coisas que esto fora do controle do prprio encarregado.
Determinar padres de produo pelo mtodo da cronometragem seria difcil ou mesmo
impossvel. A amostragem de trabalho se ajusta idealmente a essa situao, porque, por meio
de seu tratamento ao acaso, podem-se obter estimativas de durao e desempenho para essas
tarefas que ocorrem ao sabor do acaso.

10.2. Vantagens e desvantagens da amostragem de trabalho

Vantagens

1) Muitas operaes ou atividade que so impraticveis ou excessivamente custosas de serem

medidas pela cronometragem podem ser prontamente medidas pela amostragem do trabalho.

2) Um nico observador pode executar um estudo simultneo de amostragem do trabalho

relativo a vrios operadores ou mquinas. Usualmente, na execuo de estudos de tempos por
cromonetragem, necessrio um analista para cada operador ou mquina.

3) Usualmente, um estudo de amostragem do trabalho requer menor nmero de homens-hora e

custa menos para ser executado do que um estudo de tempos por cronometragem. O custo do
primeiro pode chegar a ser 5% a 50% do custo do segundo.

4) As observaes podem ser tomadas durante o perodo de dias ou semanas, diminuindo a

possibilidade de que variaes ocasionais afetem os resultados.

5) H menor possibilidade de se obter resultados errado, pois os operadores no ficam

submetidos a observao rigorosa por longos perodos de tempo. Quando um trabalhador

110

observado continuamente por um dia inteiro, pouco provvel que ele siga exatamente sua
rotina.

6) A menos que seja necessria avaliao de ritmo, no necessrio o uso de analistas de

estudos de tempos, treinados como observadores, em um estudo de amostragem do trabalho.
Entretanto, se se pretender estabelecer um tempo-padro ou ndice de atividade, dever ser
usado um analista experiente em estudos de tempo.

7) Um estudo de amostragem do trabalho pode ser interrompido a qualquer tempo sem afetar
os resultados.

8) As medidas na amostragem do trabalho podem ser feitas com um erro relativo mximo prestabelecido. Desta forma, os resultados so mais significativos para aqueles no familiares
com os mtodos usados na coleta das informaes.

9) Na amostragem do trabalho, o analista faz observaes instantneas do operador em

intervalos ocasionais durante o dia de trabalho, tornando desnecessrios estudos de tempos
prolongados.

10) Os estudos de amostragens do trabalho so menos fatigantes e menos montonos de serem

realizados.

11) Os operadores estudados preferem os estudos de amostragem do trabalho aos

levantamentos contnuos de cronometragem. Algumas pessoas no gostam de ser observadas
continuamente durante perodo longo de tempo.

12) Os estudos de amostragem do trabalho dispensam o uso de cronmetro ou de qualquer

dispositivo para a medida de tempo.

Desvantagens

1) O estudo de amostragem do trabalho no econmico para estudar um nico operador ou

mquina ou para estudar operadores ou mquinas dispersos sobre rea aprecivel.

111

O observador gasta uma proporo muito grande de seu tempo dirigindo-se ou

afastando-se do local de trabalho ou andando de um local de trabalho para outro. Tambm, a
cronometragem, os tempos pr-determinados ou tempos sintticos so preferidos para o
estabelecimento de tempos-padro para operaes repetitivas de ciclo curto.

2) A cronometragem permite diviso mais detalhada de atividades e esperas do que a

conseguida com a amostragem do trabalho. Esta tcnica no fornece tantas informaes e
tantos detalhes como se pode obter da cronometragem.

3) Ao ver o observador, o operador pode alterar sua maneira de agir. Se isto ocorrer, os
resultados deste estudo tero pouco valor.

4) Um estudo de amostragem do trabalho de um grupo, obviamente, fornece resultados

mdios, no havendo informao relativa ordem de grandeza das diferenas individuais.

5) A administrao e os operrios podem no entender a natureza estatstica da amostragem

do trabalho com a mesma rapidez com que aprendem a cronometragem.

6) Em certos tipos de estudos de amostragens do trabalho, no se faz registro algum do

mtodo usado pelo operador. Desta forma, torna-se necessrio refazer inteiramente o estudo
quando ocorrer uma mudana de mtodo em qualquer elemento.

7) H uma tendncia da parte de alguns observadores em minimizar a importncia de alguns

dos princpios fundamentais da amostragem do trabalho, tais como, a dimenso da amostra
para um dado erro relativo mximo, a ocasio da retirada das observaes, observaes
instantneas na localizao pr-estabelecida de definio cuidadosa dos elementos e
subdivises do trabalho ou da espera antes do incio do estudo.

112

ANEXO I
ROTEIRO DE PROJETO EM ENGENHARIA DE MTODOS
O objetivo do projeto o de possibilitar ao aluno o contato com uma situao real de
trabalho a fim de conhecer, analisar e propor solues para um funcionamento mais eficiente
deste sistema de trabalho.

O projeto ser desenvolvido em trs etapas:

1a Etapa: LEVANTAMENTO DO SISTEMA DE TRABALHO
2a Etapa: ANLISE DO SISTEMA DE TRABALHO
3a Etapa: PROPOSIO DE SOLUES PARA O SISTEMA DE TRABALHO.
1a Etapa: Levantamento do Sistema de trabalho

Nesta etapa procura-se levantar todas as informaes necessrias ao conhecimento

completo da situao real do trabalho.

1. Identificao da Unidade de Produo (Documento 1)

1.1. Identificao
1.2. Produtos
1.3. Produo
1.4. Capital social
1.5. Faturamento
1.6. No de empregados na administrao e produo
1.7. Ano da fundao
1.8. Forma jurdica
1.9. Organograma
1.10. Outros

2. gesto da Mo-de-Obra (Documento 2)

2.1. Jornada de trabalho (horas/dias e semana)

113

2.2 Regime de trabalho (fixo, volante, estagirio, etc...)

2.3. Org. tempo trabalho (turnos, horas extras, pausas, ciclos, etc.)
2.4. Rotatividade
2.5. Absentesmo
2.6. Faixa etria
2.7. Qualificao
2.8. Formas de pagamento (mensal, diria) adicionais (produtividade)
2.9. Disciplina (ponto, anotao, superviso, revista de entrada e sada,
crach, etc.)
2.10. Admisso/Demisso (requisitos, forma de recrutamento, exames
mdicos, documentos)
2.11. Vantagens/Benefcios (frias, refeies, assistncia mdica,
transporte)
2.12. Servio de pessoal (banheiros, vestirios, cantina, bebedouro, etc.)

3. Descrio Do Processo Produtivo (Documento 3)

3.1. Descrio sucinta verbal das etapas de fabricao
3.2. Caracterizao das sees da fbrica e suas funes
3.3. Grficos do fluxo de processo atual
3.A. Dados Complementares Descrio
3A.1 -Distncias percorridas por cada transporte
3A.2 -Tempo consumido por esperas e inspees
3A.3.- Tempo de cada operao
3A.4 -Nmero de empregados por seo
3A.5 -Listagem dos equipamentos por seo

4. Arranjo Fsico Atual (Documento 4)

4.1. Caractersticas gerais do local e dos edifcios
4.1.1. Caractersticas meteorolgicas da regio (temperatura,
ventos, posio do sol)
4.1.2. Caractersticas da vizinhana: Tipo de zona, prdios
vizinhos, ruas circundantes

114

4.1.3. Edifcios existentes no terreno: tipo de estrutura, p direito,

telhado, aproveitamento de ventilao e luz natural, pisos,
pintura. Apresentar planta de localizao.
4.1.4. Disposio relativa dos edifcios no terreno: acessos e vias
de circulao externa (pessoas e veculos) posio dos
edifcios, reas livres. Apresentar planta da situao.
4.2. Planta baixa das instalaes fsicas existentes
4.3. rea ocupada por cada equipamento ou grupo integrado de
equipamentos
4.4. reas destinadas a esperas, estocagens intermedirias, circulao, etc.
4.5. reas para estoques de matrias primas
4.6. reas para estoques de produtos acabados
4.7. Mapofluxograma atual

5. Postos De Trabalho (documento 5)

5.1. Nmero de operrios por posto de trabalho
5.2. Descrio verbal das atividades de cada operrio por posto de
trabalho
5.3. Layout de cada posto de trabalho
5.4. Recursos esquemticos necessrios ilustrao do mtodo utilizado
5.5. Observar: postura, assento, altura da bancada, ventilao, iluminao,
etc.
5.6. Material a ser processado: mtodo de distribuio, descrio dos
alimentadores,distncia do operador,localizao no posto de trabalho.
5.7. Material j processado - mtodo de distribuio, descrio dos
depsitos, distncia do operador, localizao nos postos de trabalho.
2a etapa: Anlise do Sistema de Trabalho

6.Anlise Do Sistema (Documento 6)

6.1. Anlise das informaes colhidas e determinao do(s) ponto(s)
crtico(s) do sistema

115

6.2. Restries do sistema

3a Etapa: Proposies de solues para o sistema de trabalho

7. Proposio De Solues Alternativas Para Melhoria Do Sistema

(Documento 7)
7.1. Definio do(s) problema(s)
7.2. Anlise do(s) problema(s)
.

7.3. Procura de alternativas

7.4. Especificao do Mtodo melhorado
7.5. Grfico do fluxo do processo (mtodo melhorado)
7.6. Mapofluxograma (mtodo melhorado)
7.7 Layout de cada estao de trabalho (mtodo melhorado)
7.8. Outros recursos esquemticos necessrios ilustrao do mtodo
melhorado (grfico homem-mquina, grfico mo-direita mo-

esquerda, etc.)

8. Recomendaes sobre a implantao dos mtodos(s) novo(s)

9.Concluses

116

ANEXO II
CHECK-LIST PARA ANLISE DO POSTO DE TRABALHO
1. IDENTIFICAO E DEFINIO DO POSTO
Denominao do posto
Setor ao qual o posto pertence
Posto imediatamente anterior (fluxo)
Posto imediatamente posterior (fluxo)
2. ATIVIDADES, TAREFAS E OPERAES DO POSTO
Definio das tarefas
Meios utilizados
Durao da tarefa em minutos
Descrio das tarefas
3. MTODOS DE TRABALHO
Fazem parte integrante do posto (ordens, modos prescritos de operar, etc.)?
Como so apresentados (num quadro, oralmente, etc.)?
Com que nvel de detalhes?
Por quem os mtodos de trabalho so apresentados?
Que margem de iniciativa deixada ao operador?
4. CONTROLE
Quem controla?
Quando?
Onde?
Como?
5. ARRANJO FSICO DO POSTO
Material a ser processado
a) Mtodo de distribuio
b) Descrio dos alimentadores
c) Distncia do operador
d) Localizao no posto de trabalho
Material j processado
a) Forma de distribuio
b) Descrio dos depsitos
c) Distncia do operador
d) Localizao nos postos
Ferramentas
a) Localizao das ferramentas no posto
b) Existe lugar definido e fixo?
Equipamentos
a) Distncia do operador
b) Localizao no posto
obs.: Elaborar O Layout Do Posto

117

6. CONDIES AMBIENTAIS E ORGANIZACIONAIS

Rudo
Vibraes
Iluminao
Radiao
Umidade
Calor
Presses anormais
Agentes qumicos
Ritmo de trabalho
Pausas
Jornada de trabalho
Postura
Esforo fsico
Altura da bancada
Tipo e altura do assento
7. CONDIES DO EQUIPAMENTO E DAS FERRAMENTAS
O equipamento recebe manuteno?
Tem proteo nas partes mveis?
O projeto do equipamento adequado ao homem?
O equipamento pode ser considerado fonte de risco?
As ferramentas so adequadas?
As ferramentas so defeituosas?
8. EQUIPAMENTO DE PROTEO INDIVIDUAL E COLETIVA
Nesse posto o homem necessita usar EPI
Que tipo?
O EPI est disponvel? adequado?
Qual o estado de conservao do EPI?
O homem usa o EPI?
Nesse posto necessrio algum tipo de proteo coletiva?
O EPC existe? projetado? Qual o estado de conservao?
9. A MO-DE-OBRA
Seleo
Treinamento
Remunerao
Possibilidade de promoo
Formao necessria
Existncia de trabalho em equipe
Sinais visveis de acidentes ou doenas do trabalho (dermatose, tosse,
ferimentos, etc.)
Sinais de estresse

118

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

ADLER, Paul S. Tempos e movimentos reconquistados In: Aprendizado Organizacional.

Rio de Janeiro: Campus,2000. p. 267-287.

BARNES, Ralph M. Estudos de Movimentos e Tempos, So Paulo: Blucher LTDA.

CAMPOS, Vicente Falconi. TQC: gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia. Rio de

Janeiro: Fundao Cristiano Ottoni, 1994.

DE MASI, Domenico. O cio Criativo. Rio de Janeiro: Sextante,2000.

DRUCKER, Peter. Desafios gerenciais para o sculo XXI. So Paulo: Pioneira, 2000.

FARIA, A. Nogueira. Organizao e Mtodos, Rio de Janeiro:Livros Tcnicos e Cientficos

HARMON, Roy L. & PETERSON, Leroy D. Reinventando a Fbrica: Conceitos Modernos

de Produtividade Aplicados na Prtica, Rio de Janeiro:Campus, 1991.

KRICK, Edward. Mtodos e Sistemas, vol.1 e 2.

MUCCHIELLI, Roger. Postos de Trabalho, Rio de Janeiro: Livros Tcnicos e Cientficos.

MOREIRA , Daniel A. Administrao da Produo e Operaes. So Paulo: Pioneira,

1998.

ORGANIZACIN INTERNACIONAL DEL TRABAJO- OIT, Introduccion al estudio del

trabajo, Oficina Internacional del trabajo, Genebra.

SLACK, Nigel et al. Administrao da Produo. So Paulo: Atlas, 1996.