Ana Cristina de Freitas Pereira Massa Flor

MARKETING ESTRATGICO:
UM ESTUDO APLICADO AOS GRUPOS ESTRATGICOS
NA INDSTRIA GRFICA PORTUGUESA

Dissertao para obteno do grau de Mestre em Gesto

Orientao
Prof. Doutor Joo Pedro Almeida Couto

Universidade dos Aores

2005

Ao Norberto e nossa Famlia

ii

AGRADECIMENTOS

A realizao desta dissertao, nunca teria sido possvel sem o apoio de um conjunto alargado
de pessoas, a quem quero apresentar os meus mais sinceros agradecimentos e, em especial,
interveno activa e ao apoio do seguinte conjunto de pessoas:

Ao Professor Doutor Joo Pedro Couto, por ter aceite a orientao cientfica desta
dissertao e pela forma como a conduziu, pela sua disponibilidade, comentrios, crticas
e incentivos;

Ao Sr Jos Ernesto Resendes pelo incentivo, apoio e compreenso em relao s horas

de ausncia e menor empenho no meu local de trabalho, em prol da investigao, bem
como pelos esclarecimentos tcnicos sobre as artes grficas;

Ao Prof. Dr. Ing. habil. Helmut Kipphan pelo contributo fundamental, com estudos
realizados na indstria grfica, bem como pela disponibilidade concedida;

Associao

Portuguesa

de

Indstrias

Grficas,

de

Comunicao

Visual

Transformadoras do Papel, pelo apoio e pelos seus esclarecimentos;

Dr. Carina Melo e Dra Isabel Neves pela inestimvel ajuda na reviso do texto;

Aos fornecedores da Indstria Grfica, nas pessoas de: Eng. Paulo Monteiro e Eng.
Martins da Silva (Grafopel); Sr. Alfredo Caldas e Sr. Jorge Melo (Santimel); Sr. Daniel
Dias (SunChemical); Sr. Fernando Tordo e Sr Jos Arranhado (Stag), pela disponibilidade
e esclarecimentos concedidos;

Ao Dr. Joo Felgueiras pela sua incansvel prontido e gentileza, com que me introduziu
no seio da indstria grfica;

Dra. Ana Taveira pela rapidez e eficcia na recolha de material de investigao;

A todos os cento e dezasseis empresrios grficos que, de uma forma cordial,

disponibilizaram tempo aos seus colaboradores para as respostas do estudo;

iii

Por ltimo, minha famlia e amigos, em particular, ao Norberto Massa Flor, ao Paulo
Sousa, Lisete Soares, Elisa Sousa e Carmen Pereira, pelo apoio, ateno e
compreenso, que me dedicaram, incondicionalmente, ao longo deste perodo.

iv

RESUMO

Ao longo dos ltimos anos, a indstria grfica, tem sofrido alteraes, que interferem nas
opes estratgicas de cada empresa. Clientes mais exigentes, prazos de entrega mais curtos,
concorrentes mais agressivos, so algumas das mudanas com que as empresas grficas se
defrontam. Estas empresas tem grande preocupao ao nvel da produo e como cada vez
mais pertinente conhecer e interpretar o mercado, esta dissertao vai procurar compreender a
realidade das empresas grficas portuguesas, aplicando alguns conceitos do marketing
estratgico, aferindo a sua postura quanto analise de mercado e aces desencadeadas para
actuar sobre o mesmo. Fez-se o enquadramento desta indstria com base nas estratgias
genricas de Porter, tendo-se identificado a presena de quatro grupos estratgicos. Os
resultados apontaram ainda, no sentido de que, a adopo da estratgia depende da orientao
de mercado de cada grupo de empresas.
Palavras Chave: Indstria Grfica; Marketing Estratgico; Estratgias Genricas e Orientao de
Mercado

ABSTRACT

In the last few years, the graphic industry has suffered changes that interfere in the strategic
options of each enterprise. Demanding clients, shorter delivery limits of time and more
aggressive competitors are some of the changes the graphic enterprises have to face. These
enterprises are highly preoccupated with the production level, and because it is important to
know and to interpret the market, this essay will try to understand the reality of the Portuguese
graphic enterprises, applying some notions of strategic marketing, defining its position in what
concerns the analyses of the market and actions developed to work on it. The frame of this
industry was done based on the generic strategies of Porter, identifying it with the presence of
four strategic groups. The results also indicate that the adoption of a strategy depends on the
market orientation of each group of enterprises.

Key Words: Graphic Industry; Strategic Marketing; Generic Strategies; Market Orientation

NDICE DE FIGURAS

FIGURA 1: DIAGRAMA DA DISSERTAO .............................................................................. 4

FIGURA 2: EVOLUO DO PAPEL DO MARKETING NA EMPRESA.............................................. 7
FIGURA 3: OS QUATRO PS .................................................................................................. 8
FIGURA 4: MODELO CONCEPTUAL ...................................................................................... 12
FIGURA 5: COMBINAO DE FACTORES PARA SATISFAZER O CLIENTE ................................. 13
FIGURA 6: OS PASSOS DO MARKETING ESTRATGICO ........................................................ 14
FIGURA 7: MODELO DE CONGRUNCIA COMBINADA ........................................................... 14
FIGURA 8: ORIENTAO DE MERCADO ............................................................................... 18
FIGURA 9: MODELO INDUTIVO DO PLANEAMENTO .............................................................. 26
FIGURA 10: CIRCUITO DA PRODUO................................................................................ 54

vi

NDICE DE GRFICOS

GRFICO 1: SEGMENTAO DAS EMPRESAS GRFICAS EM PERCENTAGEM DO NMERO DE

TRABALHADORES ....................................................................................................... 51
GRFICO 2: DISTRIBUIO PERCENTUAL DA ESTRUTURA DE CUSTOS ................................. 53
GRFICO 3: PERCENTAGEM DA TAXA DE RESPOSTA ............................................................ 57
GRFICO 4: TEMPO DE EXISTNCIA ................................................................................... 58
GRFICO 5: NMERO DE TRABALHADORES......................................................................... 58
GRFICO 6: NATUREZA JURDICA ...................................................................................... 59

vii

NDICE DE TABELAS

TABELA 1: NOVE PROPRIEDADES DE UMA ESTRATGIA DE MARKETING EFICAZ .................... 10

TABELA 2: VANTAGENS DO PLANEAMENTO ......................................................................... 22
TABELA 3: DISTRIBUIO DAS EMPRESAS POR DISTRITO ................................................... 44
TABELA 4: ESPECIFICAO DAS QUESTES FORMULADAS ................................................... 46
TABELA 5: DISTRIBUIO DAS VENDAS MUNDIAIS POR PRODUTO EM PERCENTAGEM .......... 53
TABELA 6: MERCADOS ...................................................................................................... 59
TABELA 7: VENDAS POR TIPO DE CLIENTE ......................................................................... 59
TABELA 8: TESTE KMO E BARTLETTS ............................................................................... 60
TABELA 9: EXPLICAO DA VARINCIA TOTAL ................................................................... 61
TABELA 10: ROTAO DA MATRIZ DE COMPONENTES PRINCIPAIS ...................................... 62
TABELA 11: RELAO ENTRE FACTORES EXTRADOS E AS DIMENSES ESTRATGICAS ......... 62
TABELA 12: MDIAS DOS GRUPOS E ESTRATGIAS RELACIONADAS ..................................... 64
TABELA 13: ANLISE DA ANOVA...................................................................................... 65
TABELA 14: RELACIONAMENTO DOS GRUPOS COM REAS DA EMPRESA ............................... 66
TABELA 15: RELACIONAMENTO DOS GRUPOS COM OS MERCADOS....................................... 66
TABELA 16: RELAO ENTRE GRUPOS COM BASE NAS VENDAS PERCENTUAIS POR TIPO DE
CLIENTE ................................................................................................................... 67
TABELA 17: RELACIONAMENTO DOS GRUPOS COM A ELABORAO DO PLANO ESTRATGICO 67
TABELA 18: COMPARAO DOS GRUPOS FACE S VARIVEIS DO PLANO ESTRATGICO ........ 68
TABELA 19: RELACIONAMENTO DOS GRUPOS FACE AO TIPO DE SEGMENTAO ................... 69
TABELA 20: DISTINO ENTRE OS GRUPOS FACE AO TIPO DE TECNOLOGIA EMPREGUE ....... 70
TABELA 21: RELACIONAMENTO DOS GRUPOS COM A FORA DE VENDAS ............................. 70
TABELA 22: RELAO ENTRE GRUPOS PELO TIPO DE PROMOO ....................................... 71
TABELA 23: COMPARAO DOS GRUPOS PELO TIPO DE DISTRIBUIO ............................... 71
TABELA 24: CRUZAMENTO DOS GRUPOS COM A LOCALIZAO GEOGRFICA ........................ 72
TABELA 25: CRUZAMENTO DOS GRUPOS COM O NMERO DE TRABALHADORES.................... 73
TABELA 26: CRUZAMENTO DOS GRUPOS COM A IDADE DAS EMPRESAS................................ 73

viii

TABELA 27: HIPTESE - AS ESTRATGIAS VARIAM DE ACORDO COM AS VARIVEIS DE

CARACTERIZAO...................................................................................................... 74
TABELA 28: EVOLUO PERCENTUAL DAS VENDAS POR SEMESTRES .................................... 87
TABELA 29: DISTRIBUIO EM PERCENTAGEM DAS EMPRESAS FACE AO INVESTIMENTO ....... 87
TABELA 30: DISTRIBUIO PERCENTUAL POR TIPO DE INVESTIMENTO ............................... 87
TABELA 31: DISTRIBUIO DAS EMPRESAS DE ACORDO COM O TEMPO DE EXISTNCIA........ 88
TABELA 32: NMERO DE TRABALHADORES ........................................................................ 88
TABELA 33: NATUREZA JURDICA DOS INQUIRIDOS............................................................ 88

ix

NDICE

NDICE DE FIGURAS ................................................................................................ VI

NDICE DE GRFICOS ........................................................................................... VII
NDICE DE TABELAS ............................................................................................VIII
CAPTULO 1 - INTRODUO ................................................................................... 1
1.1 PROPSITOS E OBJECTIVOS DO ESTUDO ....................................................................... 2
1.2 HIPTESES A TESTAR .................................................................................................. 3
1.3 ESTRUTURA DA DISSERTAO ...................................................................................... 4

CAPTULO 2 - REVISO DA LITERATURA .......................................................... 6

2.1 CONCEITO DE MARKETING ........................................................................................... 6
2.2 MARKETING OPERACIONAL .......................................................................................... 7
2.3 ESTRATGIA ............................................................................................................... 9
2.4 MARKETING ESTRATGICO ......................................................................................... 13

2.4.1 Orientao de Mercado ................................................................................. 16

2.4.2 Planeamento .................................................................................................. 21
2.5 GRUPOS ESTRATGICOS ............................................................................................ 27
2.5.1 Estratgias Genricas de Michael Porter ....................................................... 31

CAPTULO 3 HIPTESES A TESTAR ................................................................ 35

CAPTULO 4 - METODOLOGIA ............................................................................. 43
4.1 DEFINIO DA AMOSTRA ........................................................................................... 43
4.2 RECOLHA DE DADOS ................................................................................................. 45
4.3 MTODOS E TCNICAS .............................................................................................. 47

CAPTULO 5 - TRATAMENTO DE DADOS E RESULTADOS .......................... 51

5.1 CARACTERIZAO DA INDSTRIA GRFICA .................................................................. 51
5.2 NVEL DE RESPOSTAS AO INQURITO .......................................................................... 56
5.3 ANLISE DAS CARACTERSTICAS DAS EMPRESAS INQUIRIDAS ......................................... 57
5.4 ANLISE FACTORIAL DE COMPONENTES PRINCIPAIS ...................................................... 60
5.5 ANLISE DE CLUSTERS .............................................................................................. 63
5.6 COMPARAO MLTIPLA DAS MDIAS DOS GRUPOS ...................................................... 65
5.7 CRUZAMENTO DE DADOS ........................................................................................... 72

CAPTULO 6 DISCUSSO E CONCLUSO ....................................................... 75

BIBLIOGRAFIA .......................................................................................................... 80
ANEXOS ....................................................................................................................... 87

CAPTULO 1 - INTRODUO

Actualmente, novos desafios so, constantemente, colocados s empresas quer sejam

tecnolgicos, sociais, culturais e, at mesmo, ao nvel da concorrncia.
Os mercados so cada vez mais dinmicos e competitivos e a concorrncia surge escala
global, exigindo s empresas uma maior flexibilidade e adaptao s mudanas, proporcionam
simultaneamente oportunidades e ameaas.
Assim sendo no basta s empresas aplicarem as ferramentas operacionais para dar resposta a
clientes cada vez mais exigentes. Tm de aliar uma estratgia slida, de longo prazo, para
conseguir obter bons resultados a curto prazo (Lambin, 2000).
Nessa medida, tem-se assistido a uma evoluo do conceito de marketing e da prpria funo
dentro da empresa, com a integrao da estratgia, sendo crescente o nfase da estratgia no
marketing (Piercy, 1995). As empresas passaram, ento, a ter marketing estratgico e
marketing operacional.
Para uma implementao eficaz do marketing estratgico, as empresas tero que ter em conta,
os diversos comportamentos internos, que possam surgir (Vyas e Cadogan, 2000), bem como,
a sua competitividade depender da estratgia estar em consonncia, ou no, com os seus
recursos e capacidades (Webster, 1992).
A escolha de determinadas estratgias de marketing, por parte de uma empresa, estar
relacionada com diversos aspectos como, a orientao de mercado (Dobni e Luffman, 200).
Esta ir facilitar a orientao estratgica da empresa (Kholi e Jaworski, 1990), pelo que a sua
ausncia poder trazer consequncias, ao nvel da competitividade, comprometendo a sua
capacidade em adaptar-se aos novos desafios (Lambin, 2000). Constitui, assim, um processo de
acompanhamento do mercado e o estabelecer de ligaes com os clientes (Harris e Piercy,
1999).
As opes estratgicas das empresas condicionam o seu futuro, sendo possvel identificar,
dentro da mesma indstria, empresas que seguem a mesma estratgia.

Estas podem ser

aglomeradas em conjuntos, identificados como grupos estratgicos.

A partir destes conjuntos, possvel avaliar as condies em que, dentro do mesmo grupo,
umas empresas se destacam, em relao s outras. Se por um lado, os grupos estratgicos
defrontam diferentes condies, em relao aos outros grupos; por outro, dentro do mesmo
grupo, face s mesmas condies, possvel encontrar empresas com melhores desempenhos,
sugerindo assim, que umas empresas tem acesso a melhores recursos e capacidades do que
outras (McNamara, Deephouse, Luce 2003).
por isso vital, a anlise destes grupos, que servir de referncia aos gestores, guiando os
comportamentos, que so, normativamente aceites, influenciando, portanto, o grau em que as
empresas se diferenciam destas normas (McNamara, et al. 2003).

1.1 Propsitos e Objectivos do Estudo

A indstria grfica tem sofrido grandes evolues, desde a descoberta da prensa, em 1891, por
Guttenberg, considerado um precioso instrumento para reproduzir um livro.
Factores macro-econmicos influenciam a indstria e exige-lhe uma postura competitiva, cuja
resposta no poder ser dada pelas tipografias tradicionais. Embora a indstria grfica seja
identificada com empresas tipogrficas, desde duas dcadas atrs, que esta abraou a era da
informao e das novas tecnologias.
Em termos de tendncias, possvel visualizar que, mais de metade das encomendas, chegar
via digital e espera-se que todas as empresas grficas possam oferecer uma grande
flexibilidade, em termos de impresso e acabamento (Kipphan, 2001).
As empresas tm de produzir com qualidade e de uma forma econmica. cada vez mais
frequente a automatizao das tarefas, assistindo-se a um grande potencial de inovao nos
equipamentos, sendo uma das reas mais afectada a da pr-impresso, com equipamentos
com ciclo de vida de apenas oito meses (Kipphan, 2001).
Considerando, ainda, que a maior parte das empresas grficas, mesmo a nvel mundial, so
pequenas e mdias empresas, e as novas tendncias apontam para investimentos precisos, de
acordo com o tipo de clientes que iro servir e sabendo de antemo que, quanto maior for a
estrutura, menos flexvel para se adaptar mudana, uma m deciso estratgica ter, pois,
repercusses nefastas para o futuro da empresa.

Todos estes factores tambm influenciaram a indstria grfica portuguesa. Sendo por isso,
premente efectuar-se uma anlise em termos estratgicos.
Pareceu-nos, assim, adequado considerar-mos um estudo no mbito do marketing estratgico,
pois, segundo Lambin (2000), este surge-nos com a funo de orientar as empresas para as
oportunidades existentes ou potenciais, tendo em conta os seus recursos.
Um estudo desta natureza caracteriza a indstria grfica portuguesa ao identificar as
estratgias seguidas pelas suas empresas, constituindo um contributo em termos de gesto
para os empresrios grficos.

1.2 Hipteses a Testar

Na prossecuo dos objectivos definidos no ponto anterior, pretendeu-se, ento, investigar
alguns conceitos do marketing estratgico, como sejam, os grupos estratgicos aplicados
indstria grfica. Para tal foram formuladas trs hipteses.
Na primeira hiptese verificamos se, na indstria grfica, possvel identificar grupos de
empresas, que seguem as mesmas estratgias, compondo-a em grupos estratgicos, tendo
como referncia, uma teoria, j testada, a das estratgias genricas de Porter (1980). A partir
da sua anlise, foi ento possvel perceber a dinmica da indstria, os pontos de semelhana e
distncia entre os conjuntos de empresas.
Na segunda hiptese, procurou-se identificar as variveis contextuais que, contribuam para as
diferenas entre os grupos estratgicos, considerando que dependeriam: da localizao
geogrfica; da idade da empresa; ou da sua dimenso.
Por ltimo, na terceira hiptese, foi-se interpretar quais os grupos estratgicos, que
apresentavam maior orientao de mercado, dado que, segundo Dobni e Luffman (2000), as
empresas, com maior orientao de mercado, tendem a ser mais pr-activas, estrategicamente
e, por conseguinte, com maiores possibilidades de sucesso.
Deste modo ao identificar-se os grupos estratgicos e as variveis que os influenciam foi
possvel retirar do estudo algumas ilaes.

1.3 Estrutura da Dissertao

Esta dissertao encontra-se estruturada em seis captulos com a sequncia apresentada pela
figura seguinte:

Figura 1: Diagrama da Dissertao

O primeiro captulo aborda a temtica do marketing estratgico e o propsito do seu estudo,

enquadrado na indstria grfica. No segundo captulo, apresentada a reviso da literatura,
iniciando-se com a evoluo do conceito de marketing, marketing operacional e marketing
estratgico. referido, ainda, mais ao pormenor, alguns itens do marketing estratgico, como a
orientao de mercado e o planeamento. Por fim abordou-se o conceito de grupos estratgicos.
As hipteses formuladas e respectivas fundamentaes tericas, so apresentadas no terceiro
captulo. No quarto captulo, descrita a metodologia empregue, incluindo a definio da
amostra, o esclarecimento sobre a recolha de dados e os mtodos e tcnicas estatsticas
aplicadas. Seguidamente, no quinto captulo, explicado, o tratamento estatstico dos dados e
a anlise dos resultados. Finalmente, no sexto captulo, so apresentadas as concluses e as
implicaes de gesto, bem como as limitaes e pistas para investigaes futuras.

No prximo captulo proceder-se- a uma reviso de parte da literatura, apresentando,

conceitos e estudos efectuados sobre o marketing estratgico.

CAPTULO 2 - REVISO DA LITERATURA

2.1 Conceito de Marketing

O marketing , simultaneamente, uma filosofia de gesto e um sistema de aco (Lambin,
2000), um processo social, atravs do qual indivduos e grupos obtm o que necessitam e
querem, mediante a criao, oferta e troca de produtos e servios com outros (Kotler 2003).
O marketing um processo de gesto, onde os recursos da empresa so utilizados na
satisfao de um grupo seleccionado de clientes, com o intuito de serem alcanados objectivos
para ambas as partes (McDonald, 1992).
Os responsveis pelo marketing so geis em estimular a procura dos produtos da sua
empresa, fazem-no influenciando o nvel, o timming e a composio da procura, com o intuito
de ir ao encontro dos objectivos da empresa (Kotler, 2003).
Lendrevie, Lindon, Dionsio e Rodrigues (1993) consideram que

o marketing no deve ser

apenas identificado no mbito das empresas e dos clientes, o conceito dever ser mais amplo e
generalizado, na medida em que o marketing o conjunto dos mtodos e dos meios de que
uma organizao dispe para promover, nos pblicos pelos quais tem interesse, os
comportamentos favorveis realizao dos objectivos definidos.
Kotler (2003) apresenta-nos dez tipos diferentes de marketing: produtos, servios,
experincias, personalidades, lugares, propriedades, organizaes/empresas, informaes e
ideias.
O conceito de marketing surge em meados da dcada de 50, tendo desde ento evoludo de
um conceito centrado no produto para uma filosofia centrada no cliente, em que no se procura
os clientes certos para os produtos, mas os produtos certos para os clientes (Kotler, 2003):

Figura 2: Evoluo do Papel do Marketing na Empresa

Fonte: Adaptado de Kotler (2003)

Com a complexidade do ambiente econmico, tecnolgico e concorrencial que as empresas

defrontam-se, assiste-se a uma evoluo da funo do marketing. Por um lado, o marketing
operacional e, por outro, o marketing estratgico resultando num trabalho duplo por parte das
empresas (Lambin, 2000).
O Marketing Estratgico inclui a anlise sistemtica e permanente das necessidades do
mercado, sua respectiva segmentao, anlise da atractividade de cada segmento identificado,
anlise da competitividade da empresa, em relao concorrncia e a escolha da estratgia.
O Marketing Operacional realiza a estratgia seleccionada mediante a escolha do segmento
alvo, pela aplicao do marketing mix.
Aps se ter efectuado uma breve introduo ao conceito de marketing e apresentado a sua
evoluo, enquadramos as duas perspectivas em que o marketing pode actuar, ao nvel da
estratgia e ao nvel operacional. Neste sentido analisaremos, mas de forma individual, o
marketing operacional e o marketing estratgico.

2.2 Marketing Operacional

O marketing operacional engloba as operaes posteriores produo, como a definio das
campanhas promocionais, aco dos vendedores, distribuio, ps-venda e preos (Lendrevie et
al., 1993). Consiste, essencialmente, na escolha entre as numerosas decises acerca das
ferramentas do marketing mix que podem ser usadas (Kotler, 2003).

Segundo Kotler (2003), o marketing mix o conjunto de ferramentas de marketing, que as

empresas utilizam para alcanar os seus objectivos em relao ao mercado seleccionado.

Figura 3: Os Quatro Ps

Fonte: Adaptado de Kotler (2003)

O produto tudo o que pode ser oferecido para satisfazer as necessidades do mercado e
poder incluir bens fsicos, servios, experincias, eventos, pessoas, lugares, propriedades,
organizaes, informaes e ideias (Kotler, 2003).
O preo constitui um ponto de comparao entre as marcas e, nessa medida, deve estar em
consonncia com as restantes estratgias de marketing, podendo ser definido, tendo em conta
os custos de produo, a sensibilidade da procura face ao valor que est disposta a pagar e a
concorrncia (Lambin 2000).
A distribuio o percurso efectuado pelo produto ou servio desde a empresa at ao cliente,
podendo ser fsica ou no (Lendrevie et al., 1993). A promoo permite empresa dar a
conhecer o seu produto e, para isso, recorre aos cinco meios de comunicao: promoo de
vendas; relaes publicas; publicidade; publicidade directa e a fora de vendas (Lambin 2000).

Poder-se-, ento, dizer que, o marketing operacional representa a vertente comercial da

empresa. No entanto, sem uma slida vertente estratgica a prazo no possvel obter-se um
marketing operacional rentvel. Neste sentido, fundamental que o marketing operacional se
apoie numa reflexo estratgica sobre as necessidades do mercado e a sua evoluo (Lambin,
2000). Da que, para se falar de marketing estratgico devemos, em primeiro lugar, perceber o
conceito de estratgia.

2.3 Estratgia
Um dos primeiros escritores, que se preocupou com a definio de estratgia foi Chandler
(1962), que identificou estratgia como a preocupao com os objectivos a longo prazo de uma
empresa. Estabele-se que a estratgia est relacionada com as aces para alocar os recursos
necessrios, de modo a atingir as metas e objectivos da organizao.
O conceito de estratgia, apresentado na literatura, contem factores ou aspectos comuns,
apesar das diferentes formas como so abordadas, por cada autor. Para alguns, a estratgia
incide na determinao da misso, dos objectivos da empresa e nas aces necessrias para a
sua concretizao. Para outros, nomeadamente Porter (1980), defendem que a estratgia
incide na anlise das oportunidades e das ameaas do mercado e respectivos factores crticos
de sucesso para a empresa, determinando, assim, o seu posicionamento.

Grant (1991), identificou dois perodos de tempo bastante diferenciados: um primeiro perodo,
em finais dos anos setenta e princpios dos anos oitenta, onde a orientao principal da gesto
estratgica era para o ambiente especfico da actividade da empresa, nomeadamente, atravs
da anlise concorrencial e do sector de actividade. Porter (1980) com o seu livro Competitive

Strategy foi o primeiro a aplicar a anlise sectorial anlise dos factores determinantes da
rentabilidade da empresa; e um segundo perodo, em finais dos anos oitenta e princpios dos
anos noventa, onde o enfoque passou para a anlise dos aspectos internos da empresa,
nomeadamente, a anlise dos recursos e capacidades para se alcanar uma vantagem
competitiva sustentvel.
A tentativa para identificar tipologias, no desenvolvimento da estratgia, presente na literatura
mostra que a evoluo deriva da influencia de vrias escolas de pensamento. Demonstrando
assim, que esta evoluo do pensamento acadmico, em relao elaborao de uma

estratgia um processo bastante complexo. Cada empresa, ao elaborar a estratgia, ir guiarse por uma ou outra tipologia, resultando numa combinao singular de vrias influncias
(Smith, 2002).
Segundo Webster (1992), as empresas, para serem competitivas, tm de aliar a uma estratgia
apropriada os seus recursos e capacidades.
Todavia, Smith (2002) identificou nove critrios diferentes para uma estratgia eficaz, de
acordo com a tabela abaixo apresentada:

Tabela 1: Nove Propriedades de uma Estratgia de Marketing eficaz

Propriedades da Estratgia

Referncias

Definio de Mercado
Nas

estratgias

eficazes,

os

recursos

so

alocados por mercados, clarificando a sua

distribuio.

Definio de Vantagem Competitiva

Em

estratgias

distribudos,

eficazes,

directamente

os

recursos
pelas

so

funes

internas, tornando explcito a natureza da

vantagem competitiva.

Domnio

Hofer e Schendel (1986)

Identificvel

Andrews (1987)

Extenso do mercado do produto

Ansoff (1965)

Decidir na concentrao

Greenley (1984)

Posicionamento de Mercado

Piercy (1997)

Definio de Mercado

Rumelt (1997)

Vantagens Competitivas

Hofer e Schendel (1986)

Vantagem

Rumelt (1997)

Vantagens Competitivas

Ansoff (1965)

Deciso de Concentrao

Drucker (1974)

Posicionamento do Produto

Greenley (1984)

A proposio do Valor

Piercy (1997)

Disciplina no mercado

Treacy e Wiersema (1995)

As estratgias eficientes so-no porque, por um

Sinergia

Hofer e Schendel (1986)

lado, minimizam os conflitos internos e, por

Consistncia

Rumelt (1997)

Exclusividade

Andrews (1987)

Apoio nas actividades exclusivas

Porter (1996)

Consistncia e Sinergias Internas

outro, maximizam as sinergias entre as reas de

actividade da empresa.
Grau de Exclusividade
Em

estratgias

eficientes,

os

efeitos

da

concorrncia so minimizados, pois h uma

concentrao nos recursos e na actividade de
uma forma diferenciada da concorrncia.
Congruncia com o ambiente externo

Afectao de recursos

Hofer e Schendel (1986)

As estratgias eficientes impulsionam foras da

Maximizar as oportunidades

Andrews (1987)

empresa, no encontro das oportunidades de

Consonncia

Rumelt (1997)

Sustentabilidade

Lynch (1997)

Sinergia

Ansoff (1965)

mercado,

corrigem

provveis ameaas.

as

fraquezas

contra

10

Propriedades da Estratgia

Referncias

Consistente com os objectivos da Organizao

Em

estratgias

segmento

de

eficientes
mercado

grande

Apropriado aos valores dos gestores

um chave

definido

ao

nvel

desejado

de
Andrews (1987)

forte, contributo para a sociedade

relativamente concorrncia, de modo a ganhar

Consistncia e atractividade

Lynch (1997)

As estratgias eficientes envolvem um nvel de

Nvel de risco fivel

Andrews (1987)

risco, que se enquadra nos limites aceitveis

Aceitabilidade

Lynch (1997)

quota de mercado, tendo em conta os objectivos

estabelecidos pela empresa.
Assuno de um determinado risco

pela organizao.
Enquadramento com os recursos da empresa

Consistente com as competncias e

Andrews (1987)

As estratgias eficientes so executadas com os recursos

recursos que a empresa tem disponvel.

Guia para a actividade tctica

Exequvel

Rumelt (1997)

Execuo

Lynch (1997)

Estimula a actividade organizacional

As estratgias eficientes facilitam a sua prpria e a consistncia interna

Andrews (1987)

implementao ao fornecerem claras direces,

Crescimento vectorial

Ansoff (1965)

sobre o que necessrio nas actividades tcticas

Marketing mix

Greenley (1984)

As relaes Chave

Piercy (1997)

e apropriado para a sua execuo.

Fonte: Adaptado de Smith 2002

A formulao de uma estratgia um processo racional e planeado (Smith, 2002). Deve ser
compreendido e praticado pelos gestores, pois, de outro modo, a estratgia pode ser ignorada
(Piercy, 1995).
Floyd e Wooldridge (1992) referem que, podem surgir alteraes ao nvel da implementao da
estratgia, introduzidas pela gesto intermdia, condicionando o resultado da estratgia tal
como planeado pela gesto do topo.
A cultura, que existe na orientao de mercado, motiva comportamentos que, em ltima
instncia, forjam a orientao estratgica de uma organizao (Dobni e Luffman, 2000).
Vyas e Cadogan (2000) apresentam-nos 3 tipos diferentes de

comportamentos autnomos

estratgicos que condicionam a eficcia da estratgia.

11

Figura 4: Modelo Conceptual

Fonte: Adaptado de Vyas e Cadogan (2000)

Segundo os autores, um comportamento subversivo, resulta, como uma barreira

implementao da estratgia, impedindo o seu sucesso. O gestor actua deste modo, ao sentir
que a sua posio dentro da empresa, ameaada, ou por no acreditar na sua capacidade
para implementar a estratgia proposta. Este, procura alterar a estratgia de modo a obter
resultados a curto prazo, pondo em causa a eficcia a longo prazo (Vyas e Cadogan, 2000).
Um comportamento resistente surge, em resultado da falta de entendimento, relativamente ao
comportamento necessrio para a execuo da estratgia ou de obrigaes conflituosas (Vyas e
Cadogan, 2000).
Os gestores, com comportamento proactivo, tm atitudes desviantes com o objectivo de
melhorar ou corrigir as directivas estratgicas da gesto do topo e logo benfico para a
empresa (Vyas e Cadogan, 2000).
A empresa ao realizar estratgias de marketing est, simultaneamente, a efectuar marketing
estratgico (Smith 2002). Para melhorar a implementao do marketing estratgico h que
conhecer-se os diferentes tipos de comportamento que possam surgir na empresa e actuar de
acordo com eles (Vyas e Cadogan, 2000). Este conceito, ser apresentado, no ponto seguinte.

12

2.4 Marketing Estratgico

As estratgias de marketing devem iniciar-se com uma clara definio da misso e dos
objectivos da empresa. Esta clarificao fornece uma orientao de marketing, que, combinada
com um processo de produo adequado, resultar num produto de sucesso (Gonzalez,
Quesada, Mueller e Mora-Monge, 2004).
Actualmente os mercados so dinmicos, com clientes cada vez mais exigentes e, nessa
medida, as empresas tm de se antecipar s mudanas e definir a melhor estratgia (Gonzalez,
et al, 2004).

Figura 5: Combinao de Factores para Satisfazer o Cliente

Fonte: Adaptado de Gonzalez, Quesada, Mueller e Mora-Monge (2004)

A combinao de factores como o servio, processo e gesto, juntamente com os componentes

de marketing, permitem a ligao de todos os elementos de um produto e resultam na
dinmica, que conduz identificao e satisfao das expectativas do cliente (Gonzalez, et al.,
2004).
Avlonitis, Gounaris e Papavasiliou (1999) apresentam-nos um conjunto de passos, que a
empresa ter de desenvolver, de modo a ir ao encontro das necessidades do cliente.

13

Figura 6: Os Passos do Marketing Estratgico

Fonte: Adaptado de Avlonitis, Gounaris e Papavasiliou (1999)

O marketing estratgico contm duas componentes: a definio do segmento do mercado e

uma declarao do produto ou do valor ligado a esse segmento. Estas duas componentes so
suficientes para diferenciar o marketing estratgico das estratgias, que no esto relacionadas
com as funes do marketing, tais como: pesquisa, desenvolvimento; e outros aspectos no
estratgicos da gesto do marketing, como as aces tcticas (Smith, 2002).
O marketing estratgico influenciado por factores culturais internos e externos, cuja base
terica poder ser desenvolvida segundo uma perspectiva contigncial, formulada nas hipteses
de Burrel e Morgan (Smith, 2002).

Figura 7: Modelo de Congruncia Combinada

Fonte: Adaptado de Smith (2002)

14

A realizao da estratgia hbrida resulta da combinao do processo racional e incremental

que, correntemente, descreve as actividades de marketing estratgico levadas a cabo pela
empresa (Smith, 2002).
Congruncia Macro representa o grau em que a realizao de uma estratgia hbrida liga com
as condies do mercado externo, particularmente a complexidade e turbulncia do mercado
(Smith, 2002).
Congruncia Micro representa o grau em que a realizao de uma estratgia hbrida liga com as
condies internas da empresa, manifestando-se atravs de artefactos da cultura organizacional
(Smith, 2002).
Obter-se- uma estratgia forte e de qualidade, quando o processo de desenvolvimento da
estratgia for congruente com o ambiente de mercado e a cultura organizacional (Smith, 2002).

De facto, nos ltimos anos, tem havido uma crescente nfase da estratgia no marketing,
nomeadamente, no posicionamento de mercado, qualidade de servio, segmentao,
diferenciao (Piercy, 1995). Contudo, frequente pensar-se que o marketing uma funo
para especialistas, no entanto, abrange todos os membros da organizao (Piercy, 1995).
A adopo de estratgias de marketing especficas numa empresa estar relacionada com
diversos aspectos, tais como a misso, objectivos, recursos e orientao de mercado (Dobni e
Luffman, 2000).
A orientao de mercado resulta de um processo de aprendizagem por parte das empresas
relativamente informao fornecida pelo ambiente, clientes e concorrentes (Kohli e Jaworsky,
1990).
Segundo um estudo levado a cabo por Dobni e Luffman (2000) a 1000 empresas de
telecomunicaes dos Estados Unidos da Amrica, concluram que, empresas com orientaes
de mercado similares e posicionadas na mesma indstria, seguem estratgias idnticas. Dobni e
Luffman (2000), referem ainda, que, a forte e clara distino entre as actividades dos dois
grupos evidencia que a orientao de mercado pode servir como moderador ou de contexto
para a estratgia operacional. De facto, iremos, debruar-nos sobre este conceito, no ponto a
seguir.

15

2.4.1 Orientao de Mercado

Uma empresa com orientao de mercado aquela cujas aces so consistentes com o
conceito do marketing (Kohli e Jaworsky, 1990). Segundo Day (1990), as empresas com
orientao de mercado tm maior capacidade para satisfazer e entender os clientes.
De facto, Slater e Narver (1999) argumentam que, as empresas com orientao de mercado
analisam as necessidades dos clientes e, referenciando DAveni (1994), estas empresas tm
noo que a vantagem competitiva temporria e, nesse sentido, preocupam-se em conhecer
a evoluo das necessidades dos seus clientes e apresentar solues inovadoras para as
mesmas.
Uma srie de estudos parece indicar que empresas com orientao de mercado conseguem
maior desempenho (Slater e Narver, 1999; Kohli e Jaworski, 1990).
Segundo Kohli e Jaworsky (1990), o conceito de marketing , essencialmente, uma filosofia de
negcios, um ideal ou uma declarao poltica. Estes autores baseiam-se nos conceitos
apresentados na literatura (Barksdale e Darden, 1971; McNamara, 1972) e explicam que, o
termo orientao de mercado usado para explicar a implementao do conceito de marketing.
Kohli e Jaworsky (1990) concluem que, numa empresa com orientao de mercado, os trs
pilares do conceito de marketing (focus no cliente; marketing coordenado e lucratividade)
manifestam-se ao nvel operacional.
O termo orientao de marketing, embora tenha sido muito utilizado na literatura, Slater e
Narver (1999) dizem que orientao de marketing no a mesma coisa que orientao de
mercado. As empresas, de modo a manter a sua vantagem competitiva, transitam de uma
cultura baseada na orientao de marketing para uma cultura fundada na orientao de
mercado (Lambin, 2000).
Orientao de Mercado parece ser preferencial e Kohli e Jaworsky (1990) apresentam-nos trs
razes:

A primeira, os autores referenciam Shapiro (1988), por defender que orientao de

mercado no uma actividade exclusiva da funo de marketing; preferencialmente,
vrios

departamentos

devem

participar

na

formao

do

mercado

inteligente,

disseminando-o e desenvolvendo todas as aces necessrias em resposta. Restringir-se

ao conceito marketing orientation seria limitativo;

16

A segunda afirma que o conceito orientao mercado tem uma conotao menos poltica
ao no destacar a importncia da funo de marketing na empresa, tornado-o
responsabilidade de todos os departamentos. Slater (2001) defende que, marketing
apenas uma funo da empresa, e a

A terceira que o termo orientao de mercado foca-se nos mercados, que inclui
clientes e todas as foras que os afectam.

Harry e Piercy (1999), na sua definio de orientao de mercado, referenciam Day (1994) e
defendem que, o processo que a empresa desenvolve para acompanhar o mercado e
estabelecer ligaes com os clientes, constituem capacidades distintivas das empresas que tm
orientao de mercado e a sua falta demonstra ser um elemento impeditivo para o
desenvolvimento da orientao de mercado.
Segundo Dobni e Luffman (2000), a orientao de mercado pode, ainda, ser definida como uma
cultura que influencia o modo como os empregados pensam e agem. Referem, ainda, que no
de surpreender que, na literatura muitos acadmicos tenham concludo que para criar valor
superior ao cliente as organizaes tm de criar, e manter a cultura que conduzir estratgia
necessria e aos comportamentos operacionais para conseguir manter esse valor superior.
A empresa s ter orientao de mercado quando toda a organizao abraar os seus valores
implcitos e quando for dirigida para criar valor superior ao cliente (Slater, 2001). A orientao
de mercado de uma empresa inclui a cultura organizacional, que de um modo eficiente e,
eficazmente, motiva os colaboradores na criao de valor acrescentado para o cliente, e
estabelece normas de comportamento, em relao ao desenvolvimento da organizao e em
resposta informao obtida sobre os clientes e os concorrentes (Narver e Slater, 1990; Slater,
2001).
De facto, Narver e Slater (1990), para alm da coordenao interfuncional, propem, ainda, a
combinao de outros dois componentes de comportamentos: orientao do cliente e
orientao da concorrncia, como meios para a empresa criar valor acrescentado para o cliente.

17

Figura 8: Orientao de Mercado

Fonte: Adaptado de Narver e Slater (1990)

A Orientao para o cliente requer um profundo conhecimento das necessidades actuais e

lactentes dos clientes de modo a lhes proporcionar valor acrescentado, seja pelo aumento dos
benefcios ou pela diminuio dos custos (Narver e Slater, 1990).
Na Orientao da concorrncia, a empresa ter que, conhecer as foras e fraquezas, a curto
prazo, as capacidades, a longo prazo, e estratgias dos actuais e potenciais concorrentes, de
modo a oferecer aos clientes valor superior ao da concorrncia (Narver e Slater, 1990).
O conceito de mercado inteligente, -nos apresentado por Kohli e Jaworsky (1990) e inclui os
factores exgenos do mercado como: a concorrncia; regulamentao governamental;
tecnologia e outros factores ambientais, que influenciam, ou podero vir a influenciar, as
necessidades e preferncias dos clientes, bem como, o conhecimento dessas mesmas
necessidades, correntes e futuras.
Kholi e Jaworski (1990) identificaram 3 componentes, que definem o domnio da orientao de
mercado:
1. Intelligence generation, a formao do mercado inteligente, para alm da obteno
da opinio do cliente, inclui, tambm, uma anlise cuidada e a subsequente

18

interpretao das foras, que influenciam as necessidades e preferncias dos clientes.

Os autores, tambm, defendem que, o mercado inteligente no da exclusiva
responsabilidade do departamento de marketing, gera-se, colectivamente, por
indivduos e departamentos da empresa.
2. Intelligence dissemination, de modo a que haja uma adaptao s necessidades do
mercado. O mercado inteligente deve ser comunicado, disseminado e, dizem at,
vendido a todos os departamentos relevantes e colaboradores na empresa. Realizada
de um modo eficaz, fornece uma base partilhada, por diferentes departamentos para a
realizao

de

aces

concertadas.

Apresentam

comunicao

horizontal,

referenciando-se a Daft e Steers (1985), como uma das formas de disseminao

inteligente.
3. Responsiveness o terceiro elemento da orientao do mercado, e constitui, na
resposta que a empresa d ao mercado inteligente, ou seja, forma-se a inteligncia,
efectua-se a sua disseminao interna, e, por fim, h que dar um feed-back, em
resposta s necessidades e evolues do mercado. Essa resposta dada por todos os
departamentos e, no apenas o de marketing.
De uma forma conclusiva, as empresas com orientao de mercado empenham-se em
compreender as necessidades expressas e lactentes dos clientes, para partilhar esta informao
pela organizao, e a coordenarem todas as actividades da empresa, de modo a oferecer valor
acrescentado ao cliente (Slater e Naver, 1999).
Segundo Kohli e Jaworski (1990), a orientao de mercado resulta na formao de mercado
inteligente, que inclui as necessidades correntes, e futuras dos clientes, a respectiva
disseminao da inteligncia, atravs dos diferentes departamentos da empresa, e a resposta a
esta.
O compromisso da gesto do topo e a divulgao desse empenho, bem como as aces de
conflito ou de ligao, que possam surgir entre os departamentos, so factores fundamentais
na influncia da disseminao e resposta ao mercado inteligente (Kohli e Jaworski, 1990).
O nvel que, uma empresa ter de orientao de mercado, ser, ento, influenciado por
dinmicas competitivas, valores de gesto, objectivos e recursos da organizao, e nessa
medida, nem todas as empresas podem atingir os nveis desejados ou ideais (Dobni e Luffman,
2000).

19

A transio para a orientao de mercado s pode ser facilitada por mudanas na cultura,
constituindo factores chave de sucesso: o empenho da gesto do topo; comunicao; confiana
e empenho dos colaboradores (Dobni e Luffman, 2000).
De facto, Harris e Piercy (1999), no seu estudo sobre a associao de determinados
comportamentos de gesto e o empenho da empresa, na orientao de mercado, no sector de
servios,

identificaram

que

as

comunicaes

verticais

inadequadas,

os

conflitos

interdepartamentais, so as maiores barreiras orientao de mercado.

Altos nveis de conflito e comportamentos formalizados esto associados a baixos nveis de
orientao de mercado (Harris e Piercy, 1999).
A empresa dever identificar e confrontar os comportamentos organizacionais negativos, como
o conflito, e identificar e encorajar os comportamentos organizacionais positivos, como a
comunicao, pois a extenso a que a orientao de mercado focada na organizao,
depende do comportamento dos indivduos, que criam as estruturas, e operam os sistemas
(Harris e Piercy, 1999).
s empresas que, desenvolveram uma boa orientao de mercado, est-lhes associado um
desempenho superior (Slater e Naver, 1999), bem como clientes e empregados mais satisfeitos,
do que as empresas que no o fizeram (Kohli e Jaworski, 1990). Ressalvam, contudo, que a
orientao de mercado s til se os benefcios excederem o custo dos recursos empenhados.
Em condies de: concorrncia limitada; preferncias por mercados estveis; e economias de
grande crescimento, poder no existir uma forte ligao directa entre orientao de mercado e
desempenho da empresa (Kohli e Jaworski, 1990).
A orientao do mercado facilita, claramente, a viso estratgica de uma empresa (Kohli e
Jaworski, 1990), sendo que, na anlise do marketing e da estratgia, dever-se- ter em
considerao diversos aspectos como: o nvel da tomada de deciso organizacional; a ateno
dada aos aspectos internos da organizao ou externos no mercado (Piercy, 1995).
Estes aspectos resultam numa interaco de quatro reas: as decises de investimento da
empresa; a estratgia em relao ao mercado e ao negcio; as operaes de planeamento e
gesto; e o planeamento e gesto do marketing (Piercy, 1995). Formalizar estas aces num
plano, tm sido, alvo de estudo por parte de alguns tericos, sendo que, a prxima temtica,
que ser analisado neste trabalho.

20

2.4.2 Planeamento
O planeamento de marketing corresponde a um conjunto de actividades com uma sequncia
lgica, que conduzem formulao de um plano para alcanar um conjunto de objectivos
(McDonald, 1992).
Chae e Hill (2000), referenciando-se a Keegan (1989), fazem uma distino entre planeamento
e planeamento de marketing estratgico, em que o planeamento est no centro da gesto
estratgica e o planeamento de marketing estratgico o culminar de um conjunto de esforos,
para combinao de recursos limitados da empresa, e o ambiente que est em constante
mudana.
O planeamento de marketing estratgico formal definido como um processo que, inclui
definio de objectivos, anlises do ambiente interno e externo, criao e seleco de
estratgias de marketing, a sua implementao e controlo (Chae e Hill, 2000).
Conceptualmente, um sistema simples, que envolve a anlise actual da empresa, a
formulao de algumas premissas bsicas, a definio de objectivos de, o que vender e a
quem, e a forma como sero alcanados, bem como a lista das aces e respectivos custos,
necessrios para a sua implementao (McDonald, 1992).
O planeamento do marketing estratgico , fortemente, reclamado pelas empresas, mas muito
pouco praticado (McDonald, 1996).
Um estudo levado a cabo por Smith, em 1999, refere que, as empresas, na sua maioria, no
tm qualificaes, e fazem pouco uso das ferramentas do planeamento do marketing
estratgico. Este muito honoroso e as empresas tm dificuldade em coloca-lo em prtica
(Smith, 2002).
Investigaes, em pequenas empresas, apontam a falta de recursos e conhecimento para o
planeamento (Smith, 2002).
Num estudo, efectuado por Farhangmehr (1999), a 333 grandes empresas portuguesas, a
autora afirma que existe um diferencial entre a teoria e a prtica do planeamento nas
empresas, e afirma que o problema, ainda mais saliente, no caso das pequenas e mdias
empresas, embora os resultados obtidos demonstrem que as empresas, que efectuam planos
de marketing, analisam os itens recomendados na literatura. Farhangmehr (1991), cita Mintzerb

21

(1994), por este acreditar que, fundamental para as empresas desenvolverem pensamento
estratgico, de modo a criar uma viso estratgica, dentro da empresa, em que, efectuar-se
estratgia consiste na captao de toda a informao pelo gestor, sintetizar essa aprendizagem
e canaliz-la no sentido de direccionar o negcio da empresa.
Na literatura, so-nos apresentadas diversas vantagens para as empresas realizarem o
planeamento estratgico. De seguida, apresenta-se uma tabela resumida com essas vantagens.

Tabela 2: Vantagens do Planeamento

Vantagens

Referncias

Qualidade do produto, aumento da quota de mercado,

Yip, 1989

melhor desenvolvimento de novos produtos e reduo dos

custos de produo
Melhor entendimento das prioridades da empresa

Ackoff, 1974; Ang e Chua, 1979; Camillus,1975; Greiner,

1970; Hofer e Schendel, 1978; McDonald, 1982; Taylor e
Irving, 1971

Aumenta a confiana dos executivos no futuro da empresa

Higgins e Finn, 1977

D a conhecer os problemas globais, foras e fraquezas da Al-Bazzaz e Grinyer, 1980; Higgins e Finn, 1977; Lorange,
empresa

1980, McDonald, 1982, Taylor e Irving, 1971

Na empresa existe maior motivao para empreender

Camillus, 1975; Higgins e Finn, 1977; kumar, 1978

Existe uma melhor coordenao, implementao e controlo Camillus, 1975; Dibb, 1997; Greiner, 1970; Higgins e Finn,
da estratgia da empresa

1977; Hofer e Schendel, 1978; Lyles et al., 1993;

McDonald, 1982; Schwenk e Shrader, 1993; Taylor e
Irving, 1971

Fonte: Adaptado de Chae e Hill (2000)

O planeamento do marketing estratgico poder ser influenciado por

diversos factores:

factores internos, como o envolvimento da gesto do topo, o clima organizacional e a dimenso

da empresa, e factores externos, como a complexidade e a incerteza do ambiente (Chae e Hill,
2000; Smith, 2002).
Dobni e Luffman (2000) referem que, o grande desafio da gesto assenta na implementao da
estratgia, mais do que na formulao. Pois, ao definir-se a implementao, deve-se ter, em
linha de conta, os comportamentos dos colaboradores, relacionados com o marketing e com as
estratgias.

22

McDonalds (1992) apresenta-nos dez barreiras que, surgem na preparao e implementao do

planeamento de marketing. Estas foram categorizadas como barreiras cognitivas e culturais
(Smith, 2002).
A confuso entre o marketing tctico e o marketing estratgico resulta de, na dcada de 60 e
70, haver uma grande facilidade na venda dos produtos e servios, pelo que, o marketing
tctico resultava em pleno. Contudo, assistiu-se ao surgimento de ambientes de mercado, cada
vez mais complexos, e, mesmo assim, a maioria dos gestores prefere vender os produtos mais
fceis, aos clientes menos resistentes. Trabalham, o curto prazo, aplicando planos de marketing
tctico e extrapolam-no para o longo prazo. De facto, McDonalds (1992) sugere que em
primeiro lugar, se desenvolva o planeamento estratgico, que vem realar a anlise do
ambiente externo, a identificao das foras que o influenciam, e desenvolver uma resposta
estratgica adequada.
Ashill, Frederikson e Davies (2003) referem, ainda, que um problema ter que gerir objectivos,
que entram em conflito, e por isso, significa que, o longo prazo , muitas vezes, sacrificado, de
modo a realizar-se o planeado, a curto prazo.
A separao, que existe entre a funo de marketing e as restantes operaes da empresa,
deve-se ideia de que, o marketing uma funo especializada, que melhor ser deixada para
os experts, no entanto, este diz respeito a todos os membros da organizao (Piercy, 1995), e
a empresa ter que ter uma orientao de mercado (Kohli e Jaworski, 1990), para estar o mais
prximo possvel do cliente (McDonald, 1992).
Num estudo efectuado a 2000 gestores seniores, por McDonald (1992), concluiu que, existe
uma profunda ignorncia acerca do conceito do marketing e a funo marketing, referindo que,
estes confundem o conceito do que o marketing com as vendas, com a gesto do produto,
com a publicidade e com o servio ao cliente. O marketing um processo de gesto, onde se
aplicam recursos da empresa, para satisfazer as necessidades do cliente (McDonald, 1992).
A estrutura organizacional bsica de uma empresa, assenta em recursos humanos, financeiros,
produo, distribuio, operaes e marketing. Cada colaborador leal, ao seu sector, e, por
isso, no sacrifica os objectivos do sector, em prol da satisfao do cliente. Surgem, assim,
dentro da empresa barreiras organizacionais (McDonald, 1992). Ashill, Frederikson e Davies
(2003) argumentam ainda que, de acordo com o estudo levada a cabo por John e Martin
(1984) aos efeitos da estrutura organizacional dos grupos de marketing, na credibilidade e

23

utilizao dos planos de marketing, concluram que, a centralizao aumenta o afastamento dos
empregados e reduz a sua participao, afectando a credibilidade do plano.
Apesar da resposta mais dada pelos entrevistados ser a falta de informao adequada, aps
uma profunda investigao, descobriu-se que, o problema reside em se ter demasiada
informao (McDonald, 1992), para se preparar e implementar o planeamento.
Confuso entre o processo de gesto em si e o output, que o plano de marketing, sendo que,
na maioria dos casos, este contm demasiada informao, deixando de ser prtico para os
gestores de linha (McDonald, 1992).
A gesto de topo ca em erro ao deduzir que, qualquer colaborador do marketing tem
conhecimento e capacidade para ter um desempenho eficaz, no entanto, os gestores de
marketing, na sua maioria, e, por falta de conhecimento, no aplicam a grande parte das
ferramentas de marketing. Outro requisito, extremamente importante, a comunicao, pois,
mesmo no caso de excelentes planos, quem os implementa dever compreend-los e estar
altamente motivado para o fazer, caso contrrio, este estar condenado ao insucesso
(McDonald, 1992). Muitos dos problemas da implementao do planos esto associados
resistncia interna mudana, devido falta de comunicao e compreenso (Ashill,
Frederikson e Davies, 2003);
A falta de uma perspectiva sistemtica para o planeamento de marketing, pois, McDonald
(1992) refere ser essencial, que exista um conjunto de procedimentos escritos bem como, um
bom formato para o planeamento (McDonald, 1992).
A definio da prioridade dos objectivos feita de uma forma incorrecta, pois, mesmo os
melhores planos tem uma grande quantidade de objectivos e de outras tantas estratgias e, de
cada objectivo resulta um elevado numero de sub-objectivos. Ora, deve-se assegurar que, a
prioridade dos objectivos definida, tendo em conta o seu impacto na organizao e a sua
urgncia (McDonald, 1992);
A aceitao do planeamento est condicionado ao modo de progresso das carreiras, na
empresa. O modo como este gerido, deve ser compatvel com a cultura organizacional
existente. Esta tende a manter a estrutura de poder e status quo, logo, h que reconhecer
que, o planeamento de marketing tem uma dimenso poltica (McDonald, 1992). Ashill,
Frederikson e Davies (2003) acrescentam ainda que, a estratgia o resultado da negociao e
confronto, os quem tem mais poder influenciam, grandemente, o processo de planeamento e,

24

referenciando Pfeffer e Salancik (1978), dizem que o comportamento poltico pode emergir na
forma de alianas criadas, para influenciar a tomada de deciso.
A literatura consistente sobre a importncia da participao e apoio da gesto de topo, no
planeamento (Chae e Hill 2000). McDonald (1992) refere contudo que, o tipo de planeamento
de marketing tem de ser apropriado com a fase da vida em que a empresa se encontra.
Num estudo efectuado por Ashill, Frederikson e Davies (2003), concluram que a locao dos
recursos influncia o desenvolvimento e implementao do planeamento de marketing
estratgico, pois, em todos os casos, a locao de recursos foi conseguida atravs de
negociaes e alianas, de modo a obterem maior dotao oramental.
Num estudo efectuado por Chae e Hill (2000), a 90 empresas multinacionais, referem que,
existem dois elementos do ambiente externo que esto, significativamente, relacionados com o
planeamento estratgico formal, a regulamentao governamental e as relaes com os
fornecedores.
A regulamentao governamental, com as privatizaes da Europa de Leste e da Amrica Latina
assim como a rpida industrializao da sia, tm um grande impacto ao nvel da
competitividade dos mercados, tornando os governos e as suas polticas, elementos chave a
considerar nos planos (Chae e Hill, 2000).
As relaes de longo prazo, estabelecidas com os principais fornecedores, so includas no
processo de planeamento, reduzindo a incerteza e comportamentos menos prprios, por parte
destes e dos produtores, ao longo da cadeia de valor (Chae e Hill, 2000).
Os autores, Chae e Hill (2000), defendem ainda que, a concorrncia outro dos factores que
contribuiu para um planeamento estratgico formal, sugerindo que o estudo da estratgia
competitiva (Porter, 1980, 1985) a resposta adequada a um ambiente em mudana.
Chae e Hill (2000) defendem que, um planeamento formal contribui para melhorar o
entendimento dos gestores em relao s prioridades da organizao, aumenta a confiana no
futuro da empresa, bem como passam a ter maior conhecimento dos problemas globais da
empresa, das suas foras e fraquezas. Permite, ainda, uma melhor coordenao global e
actividades de implementao e controlo. Permite, tambm, uma melhor comunicao entre a
gesto e uma melhor utilizao dos recursos (McDonald, 1992).

25

Um clima organizacional de apoio ao planeamento fundamental, pois sem a participao

activa dos gestores intermdios estes podem agir como obstculos (Chae e Hill, 2000).
Num estudo desenvolvido por Piercy e Morgan (1994), a 900 mdias e grandes empresas
inglesas, identificaram diversos comportamentos, desde a resistncia ao planeamento e no
cooperao dos executivos, disputa de recursos e falta de consenso no planeamento de
marketing.
O planeamento do marketing estratgico, ao actuar como um processo explcito de alinhamento
entre a organizao e o mercado, necessariamente, interage com a cultura da organizao,
interaco positiva ou negativa, mas que pode ser vista, atravs de sistemas, estruturas e
outros artefactos culturais (Smith, 2002).
Ashill, Frederikson e Davies (2003) procuraram dar continuidade ao trabalho desenvolvido por
Piercy e Morgan (1994) e, organizaram a compreenso dos pensamentos e atitudes dos
colaboradores envolvidos no processo de Planeamento de Marketing Estratgico, num modelo
indutivo:

Figura 9: Modelo Indutivo do Planeamento

Fonte: Adaptado de Ashill, Frederikson, Davies (2003)

26

Em primeiro lugar, no topo, o modelo apresenta-nos artefactos culturais, que constituem o

ambiente fsico e social da actividade do Planeamento do Marketing Estratgico. Representam o
que o indivduo ouve, v e sente quando efectua as actividades. Estes so compostos pelos
sistemas, procedimentos e entendimento.
Em segundo lugar, aparecem as perspectivas estruturadas, estas modelam e distorcem as
percepes e julgamentos, que conduzem ao resultado tangvel e visvel do Planeamento, ou
seja, o modo como um grupo interpreta e compreende as situaes, os seus valores e as regras
partilhadas. Nestas enquadram-se o clima de apoio, o estatuto e poder do chefe executivo de
marketing, tomada de deciso cognitiva e empenho.
O terceiro factor corresponde aos valores, que dividem-se em duas categorias: na centralizao
do poder e na formalizao em termos de regras e procedimentos.
Por ltimo, temos as assunes, que so definidas como crenas inconscientes ou inarticuladas
e correspondem aos factores intangveis do modelo. Neste patamar, enquadra-se a orientao
para o papel do marketing dentro da organizao, especialmente a extenso que dada ao
conceito de marketing e como operacionalizado atravs de modelos.
Tentar alterar a cultura organizacional para apoiar o marketing estratgico problemtico
(Smith, 2002), logo a eficcia da estratgia pode estar ligada e ser desenvolvida, adaptando-se
cultura (Smith, 2002), uma vez que a cultura organizacional persistente e persuasiva
(Smith, 2002). De facto, apesar da importncia do planeamento no marketing estratgico, so
diversos, os autores, que referem as dificuldades, que surgem na formalizao e
implementao do plano, apontando factores internos e externos empresa.
Numa indstria, podem ser encontradas empresas que, seguem a mesma estratgia. Na
literatura, possvel visualizar que, diversos autores, apresentam um conjunto de solues,
explicativas, para a formao de grupos estratgicos. De seguida abordaremos esta temtica.

2.5 Grupos Estratgicos

O conceito de Grupos estratgicos foi, originalmente conotado a Hunt (1972) na sua tese de
dissertao sobre o estudo do desempenho dos white products, em 1960 (Lewis, Thomas
1990).

27

A teoria dos grupos estratgicos tem a sua origem no conceito structure-conduct-performance

ambos originrios em Harvard School of Industrial Economics (Gabr, 2004b).
Esta teoria tem sido inundada com vrias perspectivas tericas, como: a resource-based-view e
a noo de mecanismos isolados, pelo que, tm surgido diferentes tipos de explicao (Gabr,
2004b).
Muitos escritores, citam Porter, que definiu grupo estratgico, como um grupo de empresas
numa indstria seguindo a mesma estratgia ou estratgias similares, ao longo das dimenses
estratgicas (Porter, 1980).
Os grupos estratgicos servem como pontos de referncia para os gestores, guiando os
comportamentos, que so, normativamente, aceites e influenciando o grau em que as
empresas se diferenciam destas normas (McNamara, et al, 2003).
Roldo e Ribeiro (2002) referem que, apesar de existir um conceito comum sobre grupos
estratgicos, a grande dificuldade coloca-se, fundamentalmente, na escolha das variveis
estratgicas a utilizar para a sua identificao.
Gonalves e Gaudncio (1995) indicam que estudos de vrios autores sobre a identificao de
grupos estratgicos em diferentes indstrias fundamentam-se numa grande proliferao de
variveis, no existindo qualquer uniformizao de procedimentos. Acrescentam, ainda que, em
alguns trabalhos, esta identificao baseia-se em poucas variveis para explicar diferenas
estruturais ou comportamentos estratgicos.
Cada grupo estratgico defronta diferentes condies, em relao aos outros grupos,
conduzindo as empresas do mesmo grupo a desempenhos similares e diferentes das dos
outros. No entanto, dentro do mesmo grupo, possvel encontrar empresas com melhores
desempenhos, sugerindo que umas empresas tm melhores recursos e capacidades do que
outras. Algumas empresas desenvolvem, dentro do grupo, posicionamentos nicos, devido a
certas vantagens que detm e que esto relacionadas com a resource-based-view (Barney,
1991), (McNamara, et al., 2003).
De acordo com Barney (1991), existem diversos recursos que permitem empresa conceber e
implementar estratgias, que lhe trazem vantagem competitiva sustentvel. Os recursos podem
ser fsicos (equipamentos, localizao geogrfica, acesso s matrias primas), humanos
(formao, experincia, relacionamentos e perspiccia individual dos gestores e do pessoal) e

28

organizacionais (estrutura formal de delegao, planeamento formal e informal, sistemas de

controlo e coordenao, relaes informais entre os grupos dentro da empresa e com o
ambiente).
Todavia, para que a empresa possua uma vantagem competitiva sustentvel, necessrio que
o recurso tenha quatro atributos (Barney, 1991):

Ter valor por explorar oportunidades e neutralizar as ameaas do ambiente da empresa;

Ser raro para as empresas, onde se inclu, por exemplo, o estilo e habilidade da gerncia
ou at o mix necessrio de recursos fsicos, humanos e organizacionais, necessrios para
implementar a estratgia;

Ser difcil de imitar, exemplificando o autor com o facto de, uma grande variedade de
recursos poderem ser, socialmente complexos, como as relaes interpessoais entre os
gestores da empresa, a reputao junto dos fornecedores e clientes e, a capacidade da
empresa em obter recursos depender da sua evoluo ao longo do tempo. J Porter
(1980), tambm indicou o trajecto histrico, como um dos factores explicativos para a
diferena entre os grupos estratgicos;

No podero existir substitutos, estrategicamente, equivalentes para este recurso em

causa, que at tem valor, mas que, pelo facto de no ser raro, nem de difcil imitao,
condiciona a que nenhuma das empresas possa esperar obter vantagem competitiva
sustentvel.

Barney (1991) acrescenta, ainda, que para se obter vantagem competitiva sustentvel,
necessrio que os recursos estratgicos no estejam distribudos por todas as empresas, que
competem, nem sejam mveis, pelo que a procura de fontes de vantagem competitiva
sustentvel, deve-se focar nos recursos heterogneos e imveis.
Considera, ainda, que as empresas com tais recursos sero inovadores estratgicos, porque
sero capazes de inovar e abraar estratgias, que outras empresas no conseguem
implementar, dado a falta destes recursos relevantes (Barney, 1991).
Por outro lado, Mascarenhas e Aaker (1989), argumentam que a estratgia seguida tem de ser,
fortemente suportada por um bem ou capacidade, nicos, sendo ambos identificados como
barreiras, caso contrrio a estratgia pode ser facilmente copiada. Este conceito j havia sido
utilizado em 1986, por Mcgee e Thomas, para identificar as caractersticas que compem cada
grupo estratgico.

29

Porter (1980) defende que, se existem empresas mais eficientes do que outras, e se cada qual
pertence a grupos estratgicos diferentes, ento porque as primeiras esto protegidas por
barreiras mveis altas, medida que a indstria se vai desenvolvendo.
Deste modo o desafio dos estrategas criar barreiras entrada no grupo, enquanto diminuem
as barreiras sada, e reconhecer que, barreiras diferentes podem ser necessrias para afastar
concorrentes potenciais, de diferentes grupos (Mascarenhas e Aaker, 1989).
Neste sentido, os autores defendem que os grupos estratgicos esto separados entre si,
devido a diferentes tipos de barreiras: mveis, entrada e sada. As barreiras mveis
desencorajam os movimentos entre os grupos, devido a diversos factores como: os custos de
mudana e a incerteza acerca do resultado, que se ir obter com a mudana. As barreiras
entrada so bens ou capacidades difceis de adquirir ou neutralizar como: o poder de uma boa
marca; a lealdade, que os clientes tm para com as empresas do grupo, ou o controlo dos
canais de distribuio. Nas barreiras sada incluem-se os contratos de longa durao com
fornecedores ou contractos colectivos de trabalho entre outras (Mascarenhas e Aaker, 1989).
Mascarenhas e Aaker (1989) so da opinio que, as barreiras mveis so o corao do conceito
de grupo estratgico, revelando os bens e as capacidades, que separaram os grupos, e que
formam a base da vantagem competitiva.
A exclusividade das estratgias das empresas, que conduzem a diferentes conjuntos de activos,
(recursos humanos e financeiros) podem melhor predizer as diferenas de desempenho numa
indstria (Lewis e Thomas, 1990).
No seu modelo, Miles e Snow (1978) identificaram quatro tipologias de grupos estratgicos:

Defenders, Prospectors, Analyzers e Reactors.

Os Defenders so tipificados como o grupo de empresas que procura proteger a sua posio,
sem se dirigirem a novos mercados. O seu crescimento passa por uma maior penetrao no seu
mercado actual, oferecendo todos os produtos ou servios, requeridos pelo segmento-alvo.
Concentram-se na eficincia das operaes actuais, mediante desenvolvimento tecnolgico,
competindo tanto ao nvel do preo, como na qualidade. Tm a tendncia para ignorar o
desenvolvimento fora do seu domnio (Miles e Snow, 1978).
Os Prospectors, por outro lado, procuram, constantemente, novos produtos e mercados, onde
possam competir, apoiando-se na diferenciao, para se destacarem da concorrncia. O

30

crescimento passa pela localizao em novos mercados e o desenvolvimento de novos

produtos. A curto prazo so lucrativos, mas devido ao grande direccionamento para o
produto/inovao e a aplicao de diferentes tecnologias, para diferentes produtos, no os
torna eficientes (Miles e Snow, 1978).
As empresas Analyzers representam uma combinao de Prospector e Defender, constituindo
uma alternativa a estes dois grupos. Os seus processos e estruturas esto formalizados, o que
faz com que as empresas operem de um modo rotineiro e eficiente. No fazem qualquer
investigao e desenvolvimento, ao invs, acompanham a concorrncia, adaptando-se s
mudanas, que parecem melhores. O crescimento deste grupo de empresas ocorre de duas
formas: com a penetrao no mercado actual e com o desenvolvimento de novos produtos e
mercados. Face ento existncia de um mix de produtos e mercados estveis e em mudana,
ter que existir um equilbrio, em termos tecnolgicos para a empresa ter, por um lado, um
sistema estandardizado e, por outro, um sistema flexvel (Miles e Snow, 1978).
E por ltimo o grupo estratgico Reactors. Estes parecem ser avessos ao risco e no reagem
bem a qualquer mudana ou presso do ambiente. So empresas instveis, que lhes falta um
conjunto de mecanismos de resposta, caindo num ciclo vicioso de fracos desempenhos (Miles e
Snow, 1978).
No entanto, embora se pensasse que esta tipologia fosse dar origem a vrios estudos empricos
(Parnell, 1997), esta no foi to bem definida como o modelo de Porter (1980). Dess, Newport
e Rasheed (1993) identificaram a tipologia de Porter (1980) como the most complete and

theoretically sophisticated representation of the business-level strategy construct. Esta ser

analisada no ponto seguinte.

2.5.1 Estratgias Genricas de Michael Porter

De acordo com Porter (1985), a essncia de qualquer estratgia competitiva de uma empresa
a de obter vantagem competitiva, ou seja, a defesa da sua posio dentro de uma indstria,
adquirindo um melhor posicionamento que o dos seus concorrentes.
Porter (1980, 1985) argumenta que a capacidade de uma empresa em explorar uma vantagem
competitiva, no seu mercado de referncia, depende no s da concorrncia directa, que
enfrenta, mas tambm do papel exercido pelas foras rivais.

31

As cinco foras competitivas so as seguintes: poder negocial dos clientes, poder negocial dos
fornecedores, ameaa de novos produtos e de produtos substitutos e rivalidade entre empresas
existentes, determinam a intensidade da concorrncia na indstria, pelo que a empresa ter
que empregar a estratgia apropriada, para lidar e influenciar as mesmas. O autor acrescenta
que o conjunto destas cinco foras, numa indstria, determinam a capacidade da empresa em
manter a vantagem competitiva (Porter, 1985).
Para lidar com as foras competitivas, Porter (1980, 1985) props trs diferentes tipos de
estratgias genricas: liderana de custos, diferenciao ou focagem.
Porter (1980) referiu-se s estratgias como genricas pois, no seu ponto de vista , poder-seiam aplicar a qualquer mercado (Douglas, 1987).
Na liderana de custos, as empresas seguem estratgias que conduzam a baixos custos. O
mago desta estratgia obter liderana, recorrendo a custos mais baixos que as restantes
empresas da indstria. A empresa apoia-se na produtividade e a curva da experincia tem o
seu exponencial. Neste caso, a empresa est melhor preparada para resistir a uma eventual
luta de preos; atenua o poder tanto dos clientes, como dos fornecedores, que procuram
empregar a sua influncia, bem como um baixo preo desincentiva a entrada de novos
concorrentes, ao impedir as empresas de ganhar lucros adequados e obter bons nveis de quota
de mercado (Porter, 1980, 1985).
A segunda estratgia genrica proposta por Porter (1980, 1985), a estratgia da
diferenciao. Nesta, as empresas concentram-se em desenvolver produtos ou servios,
percebidos pelos clientes como nicos. A diferenciao pode basear-se numa grande variedade
de factores como: o produto; a distribuio e o ps-venda. As empresas no ignoram os custos,
simplesmente, estes no representam o primeiro objectivo estratgico a atingir. As empresas
conseguem vantagem competitiva, mediante a lealdade dos consumidores face marca e sua
menor sensibilidade em relao ao preo. Esta estratgia oferece-lhes, assim, uma posio
defensvel dos concorrentes, reduz o poder negocial dos clientes e fornecedores, assim como,
limita o leque de produtos substitutos (Porter, 1980).
A ltima estratgia de Porter a focagem. Neste caso as empresas concentram-se em
mercados particulares ou segmentos de mercado especficos. O objectivo melhor satisfazer as
necessidades de um determinado grupo, em vez de se dirigir globalidade do mercado. Em
relao ao seu mercado alvo, a empresa pode ter uma posio de baixo custo ou de
diferenciao (Porter, 1980).

32

Quando a empresa fracassa, na implementao de uma das trs estratgias, referidas acima,
ou compromete a estratgia genrica, em troca de crescimento, ir encontrar-se numa
situao, a que o autor designou de stuck-in-the-middle. A empresa estar numa situao pior,
com uma rentabilidade mais baixa, pois perde os clientes maiores por ter preos altos e no
angaria clientes menos sensveis ao preo, por no ter os padres de diferenciao necessrios.
A empresa no possui qualquer vantagem competitiva.
Na literatura, so vrios os autores que nos apresentam diversos testes empricos s estratgias
genricas de Porter (1980).
Num estudo realizado por Dess e Davis (1984), estes identificaram clusters, que,
aparentemente, indicavam grupos de empresas, que utilizavam cada uma das estratgias
genricas de Porter (1980). As suas concluses so, altamente, consistentes, com o facto de
que o empenho da empresa, numa das trs estratgias resultar num desempenho superior do
que as empresas que seguem uma estratgia geral.
Num outro estudo, levado a cabo por Herbert e Deresky (1987), a um conjunto de empresas
canadianas, fundamentam a prtica das estratgias genricas. Ainda Kumar, Subramanian e
Yauger (1997) analisaram-nas na indstria da sade, verificando que, esta segue estratgias,
mutuamente, exclusivas de liderana de custos e diferenciao, mas no ambas.
Parnell (1997) refere que a maior parte das pesquisas feitas, na rea da estratgia, teve como
objectivo validar, em termos de tipologias, a teoria de Porter (1980), ou de Miles e Snow
(1978), e acrescenta que, enquanto para Porter (1980) o uso de duas estratgias genricas, ao
mesmo tempo, no tm viabilidade a longo prazo, para Miles e Snow essa situao prevista
no analyser e no balancer.
Wright (1987) apresenta-nos uma viso diferenciada das estratgias genricas de Porter
(1980), indicando que as pequenas empresas s alcanaro o sucesso se concorrerem atravs
de uma estratgia de focagem, e as grandes empresas com uma estratgia de liderana de
custos ou de diferenciao.
que as grandes empresas, com estratgia de liderana de custos, aps assumirem uma
posio mais sustentvel, em termos de custos, podem, ainda, competir com uma estratgia de
diferenciao , ou, simultaneamente, com a estratgia de focagem de custos, ou diferenciao
dependendo, da influncia da indstria, da anlise da concorrncia, assim como do tipo de
liderana da gesto do topo (Wright, 1987).

33

Por outro lado, as grandes empresas, que seguem estratgias de diferenciao, fazem-no,
isoladamente ou em conjunto, com a estratgia de focagem, no apenas porque possvel,
mas tambm porque se torna mais vantajoso (Wright, 1987).
Segundo o mesmo autor (Wright, 1987), a estratgia de focagem s faz sentido se utilizada por
pequenas empresas, pois, um pequeno cluster de clientes no justifica os grandes dispndios,
das grandes empresas, quer em termos de liderana de custos, ou de diferenciao, e se
envolvesse um grande mercado, ento as grandes empresas iriam disput-lo, e, nessa ordem
de ideias, a indstria mudaria, assim como o tipo de estratgia a seguir.
No presente captulo procurou-se abordar alguns dos conceitos mais relevantes no mbito do
marketing estratgico. Iniciou-se a reviso de literatura com uma breve explicao acerca do
conceito de marketing, e de seguida, introduziu-se o marketing operacional. Passou-se de
seguida anlise do conceito de estratgia, para finalmente confluir no marketing estratgico.
Sendo, o marketing estratgico, o cerne desta investigao, neste item, desenvolvemos, os
conceitos: a orientao de mercado e o planeamento. Por ltimo, e dado, o trabalho a realizar
concentrar-se numa indstria, estudamos ainda, a temtica que gira volta dos grupos
estratgicos. Por ltimo, no presente trabalho, foi ainda introduzida a teoria das estratgias
genricas de Porter (1985).
Sekaran (2003) indica que, aps a formulao da teoria dever proceder-se ao teste de
hipteses e nesse sentido este apresentado no captulo seguinte.

34

CAPTULO 3 HIPTESES A TESTAR

O objectivo da pesquisa desta dissertao investigar a disseminao do marketing

estratgico, na indstria grfica, recorrendo-se aos conceitos apresentados na reviso de
literatura como orientao de mercado das empresas (Kohli e Jaworski, 1990 e Naver e Slater,
1999), grupos estratgicos (Mcnamara, et al., 2003) e estratgias competitivas (Porter, 1980,
1985).
Segundo a definio de Porter (1980), uma indstria pode ser vista como um conjunto de
empresas, que seguem estratgias similares. A maioria das indstrias composta por
subconjuntos de empresas, que adoptam determinadas estratgias competitivas (Hawes e
Crittenden, 1984). No nosso caso especfico, a indstria grfica composta por uma
diversidade de empresas, que seguem cada qual a sua estratgia.
O conceito de grupos estratgicos um importante contributo no entendimento sobre o
comportamento competitivo das empresas (Hawes e Crittenden, 1984),

tanto numa

perspectiva qualitativa, como quantitativa (Kling e Smith, 1995) pois face s mesmas condies
contextuais do ambiente, as empresas seguem diferentes estratgias, dentro da mesma
indstria (Dess e Davis, 1984).
De facto, um estudo, sobre o trabalho desenvolvido por Porter, ajudar os gestores do topo a
perceberem a dinmica e a natureza da interactividade das opes estratgias tomadas
(Kumar, et al., 1997) pois, segundo Dess e Davis (1984) importante identificarem uma
estratgia genrica, que no coloque a empresa em concorrncia directa com um grande
nmero de outras concorrentes, que seguem estratgia similar, j que poder inibir a sua
capacidade dentro do grupo estratgico para obter melhor desempenho do que as que esto
num grupo menor.
Kumar et al. (1997) observaram que a diferena que existe entre vencedores e vencidos , por
exemplo, a sua capacidade em desenvolver e implementar planos para os melhor posicionar,
para tirar vantagem do mercado em mudana, produto, tecnologia, e ambientes sociais,
relativamente, aos seus concorrentes.
As empresas, numa indstria, ao seguirem estratgias similares, agrupam-se em clusters
(McNamara, et al., 2003).

35

Ento, possvel identificar, de acordo com a estratgia seguida por cada empresa da indstria
em estudo, grupos estratgicos. Hawes e Crittenden (1984) argumentam que, ao longo da
literatura, possvel analisar diversos modelos (Miles e Snow, 1978, Hambrick, 1980, Porter,
1980) que identificaram variveis nas estratgias das empresas, que determinavam a
associao com diversos grupos estratgicos.
A partir do estudo dos grupos estratgicos, obter-se- a identificao da posio competitiva de
cada empresa, sugerindo uma forma sistemtica de se analisar as foras e fraquezas das
empresas, relativamente vantagem competitiva (Mcgee e Thomas, 1986). Conseguir-se-
tambm, explicao para as persistentes diferenas, que surgem intra-indstria (Mcgee e
Thomas, 1986).
Mcgee e Thomas (1986) referem que as caractersticas, que definem os grupos estratgicos,
surgem da natureza das barreiras mveis.
Consideram-nas como um corolrio para a existncia de grupos estratgicos, j que estas
determinam ou inibem a empresa de alterar a sua posio estratgica e a expanso da empresa
de um grupo para outro (Mcgee e Thomas 1986).
Estas podem ser de trs tipos: estratgias relacionadas com o mercado (segmentao de
mercado, tecnologias utilizadas, canais de distribuio, cobertura do mercado, sistemas de
vendas), caractersticas de fornecimento da indstria (economias de escala, processos
produtivos, capacidade de R&D, Sistemas de marketing e distribuio) e caractersticas das
empresas (tipo de sociedade, organizao, sistemas de controlo, capacidade de gesto,
diversificao e integrao de empresas, dimenso, relacionamento com grupos influentes)
(Mcgee e Thomas 1986).
Kling e Smith (1995) argumentam que, para se compreender melhor os grupos estratgicos e a
estrutura competitiva da indstria, importante classificar as empresas, de acordo com as suas
estratgias competitivas.
Com este tipo de classificao, possvel elucidar sobre os posicionamentos de mercado de
cada empresa e sugerir futuras direces estratgicas (Kling e Smith, 1995).
Num estudo, realizado por Dess e Davis (1984), foram identificados grupos de empresas, que
utilizavam cada uma das estratgias genricas de Porter (1980).

36

Para classificao das orientaes estratgicas, de cada empresa grfica, tomar-se- como
referncia os trs diferentes tipos de estratgias genricas, propostos por Porter (1980):
liderana de custos (as empresas seguem estratgias, que conduzam a baixos custos,
nomeadamente, curva da experincia e ganhos de produtividade), diferenciao (as empresas
concentram-se em desenvolver produtos ou servios percebidos pelos clientes como nicos) ou
focagem (as empresas procuram melhor satisfazer as necessidades de um segmento de
mercado especfico). Posteriormente, ele acrescentou que, a estratgia de focagem poderia
dividir-se em focagem de custos e focagem de diferenciao (Porter, 1985).
Partridge e Perren (1994), num dos artigos que publicaram sobre estratgia competitiva, dizem
que a matriz das estratgia genricas de Porter pode ser vista como estando a oferecer duas
rotas alternativas, baseadas no mercado alvo, para obter vantagem competitiva: liderana de
custos e diferenciao.
Kumar, et al. (1997) verificaram que a indstria da sade segue estratgias mutuamente
exclusivas, de liderana de custos e diferenciao, mas no ambas.
Como resultado da reviso da literatura, volta da teoria das estratgias genricas de Porter, e
a subsequente pesquisa emprica, considerou-se o sector grfico uma indstria, onde possvel
encontrarem-se grupos estratgicos, e cada qual com a sua estratgia competitiva, tendo sido
formulada a seguinte hiptese:
H1: As empresas grficas apresentam estratgias competitivas diferenciadas
A existncia de grupos estratgicos tm numerosas implicaes para a organizao industrial e
pode enriquecer o paradigma estrutura conduz desempenho (McGee e Thomas, 1986).
Segundo White (1986), a estratgia no apenas a escolha de onde competir, quais as
indstrias e reas geogrficas, envolve tambm escolhas de como competir, dentro de uma
dada indstria. O autor, referenciando outros, diz que, no caso de empresas com muitos
negcios, as estratgias de cada unidade podem ser influenciadas pela: escolha chave do
pessoal (Lorch e Morse, 1974); organizao interna (Bower, 1970, Lorsch, 1969) e influncia
organizacional, que provm do exterior (Bower, 1970; Lorsch e Allen, 1973).
Tendo em conta a diversidade de factores que, influenciam a escolha da estratgia a seguir,
por cada empresa, foi formulada a seguinte hiptese:

37

H2: As estratgias seguidas pelas empresas variam de acordo com as variveis de

caracterizao da empresa
As variveis de caracterizao, a estudar, sero a localizao geogrfica, a idade e a dimenso.
Determinados estudos, apresentados na literatura sobre clusters sectoriais, sugerem que certas
caractersticas de uma regio podem determinar a vantagem competitiva de uma empresa.
Gabr (2004a), num estudo que efectuou indstria de roupa Danish entre 1990 e 2000,
refere que existe uma relao entre proximidade fsica e desempenho das empresas.
Considera que, as possveis diferenas entre grupos, deve-se ao facto de muitas das empresas,
relevantes no grupo, estarem prximas. As empresas ao estabelecerem-se junto umas s
outras, interagem, estrategicamente, de modo a reduzir a incerteza e a complexidade com que
defrontam, beneficiando, assim, da sua aco conjunta. Acrescenta ainda, que os grupos que
se aglomeram, conseguem reduzir o factor incerteza, comparativamente aos outros grupos no
aglomerados (Gabr, 2004a).
Segundo Gabr (2004a), a proximidade geogrfica encoraja as empresas a comunicarem e a
cooperarem entre si, e referenciando outros autores, indica que a localizao geogrfica
aumenta a probabilidade de se estabelecerem relaes e troca de informao entre as
empresas (Teece, 1994); e que, o grau de densidade dos laos sociais estabelecidos, diminuem
medida que a distncia aumenta (Uzzi, 1997).
Krugman (1991) refere ainda, que uma indstria localizada apoia uma srie de fornecedores
especializados locais, que, em troca torna a indstria mais eficiente e refora a localizao,
acrescentando que, a informao flui localmente mais facilmente, do que a grandes distncias.
Freire (1997) tambm indica que benefcios como: a partilha de informao e recursos, a
adaptao conjunta ao meio envolvente, a reduo dos custos de transporte, o aumento da
rivalidade e a criao de infra-estruturas de suporte, referentes localizao geogrfica
concentrada das empresas, proporcionam vantagem competitiva. Exemplifica como a microinformtica, nos Estados Unidos da Amrica, evoluiu de uma forma oposta em duas regies
distintas do pas, por um lado, a Route 128, em Massachusetts perdeu competitividade e, por
outro a Silicon Valey, na Califrnia, ganhou ascendncia tecnolgica, reafirmando, assim, que
os factores de carcter regional podem determinar o sucesso ou insucesso dos clusters
sectoriais.

38

Outros benefcios da localizao podem, ainda, ser acrescentados, pois a concentrao de

vrias empresas, na mesma regio, cria um mercado de mo de obra especializada,
beneficiando assim, tanto os trabalhadores como as empresas (Krugman, 1991).
H2.a: A Localizao geogrfica
Vrios pesquisadores propem que as organizaes desenvolvem-se atravs de vrias etapas,
ao longo de um ciclo de vida, medida que vo crescendo (Lester, Parnell e Carraher, 2003).
Baseando-se no estudo levado a cabo por Miller e Friesen (1984), Lester et al. (2003)
apresentam-nos um modelo de ciclo de vida com cinco fases: a fase de existncia marca o
inicio do desenvolvimento organizacional, em que a empresa pretende ganhar um nmero de
clientes que suportem a sua existncia; a fase de sobrevivncia, em que a empresa procura
crescer, desenvolvendo, por isso, alguma estrutura formal e estabelece competncias
distintivas; a fase de maturidade, em que, existe uma maior formalizao das funes, polticas
e das estruturas hierrquicas, para permitir empresa proteger o que conseguiu alcanar, sem
se dirigir a novos mercados; a fase de renovao, em que a empresa procura regressar a um
perodo de aprendizagem, onde a colaborao e trabalho de equipa encorajam a inovao e a
criatividade; e a fase do declnio, onde a empresa estagna, no sendo capaz de ganhar quota
de mercado ou lucro.
Lester et al. (2003) argumentam que a fase do ciclo de vida influencia a escolha da estratgia.
No seu estudo, evidenciaram que as empresas com sucesso s o eram devido s estratgias
implementadas, numa determinada fase do ciclo de vida.
medida que a empresa avana, ao longo das quatro primeiras fases, a situao organizacional
tende a ficar mais complexa, a empresa torna-se maior, a influncia dos scios diminui e os
clientes tornam-se mais exigentes. Para alm disso, a heterogeneidade e a hostilidade do
ambiente aumenta (Miller e Friesen, 1984).
De acordo com Miller e Friesen (1984) podem, ento, ser estabelecidas relaes entre
estratgia e estrutura, resultando no perfil comum das cinco fases. Contudo, a sequncia a
seguir a cada uma das fases pode no ser idntica para todas as empresas pois, por exemplo,
aps a maturidade, umas podem decidir inovar, enquanto outras podem entrar logo na fase de
declnio. Da que, a opo estratgica seja relevante.

39

Ainda, segundo os mesmos autores (Miller e Friesen, 1984), as empresas que no crescem ou
diversifiquem, vo, simplesmente, envelhecendo, pouco provvel que transitem entre as
diferentes fases do ciclo de vida. Podem at ser similares a outras, que se encontram na
mesma fase, mas falham, quando pretendem progredir para a fase do ciclo de vida seguinte.
Como a idade por si s no traz grande complexidade ao nvel do ambiente e da organizao
administrativa da que, no haja grandes evolues em termos de estrutura e estratgia.
De facto, a importncia em se perceber o ciclo de vida organizacional permite identificar a
estratgia, que as empresas vo implementando ao longo do tempo.
H2.b:Idade
Mcgee e Thomas (1986) indicam que possvel encontrar uma srie de estudos, cada qual com
as suas prprias dimenses, para definir grupos estratgicos. Referem que Porter (1973) e
Caves e Pugel (1980) usaram como um dos critrios, o tamanho das empresas. Lewis e Thomas
(1990) tambm o fizeram.
As estratgias adoptadas, por pequenas e grandes empresas, so provveis de ser diferentes,
devido a uma srie de factores como: as economias de escala e as diferenas na estrutura
organizacional (Variyam e Kraybill, 1993).
Porter (1980) refere que, as grandes empresas que competem em grupos estratgicos esto
mais protegidas por barreiras mveis, do que as empresas de menor dimenso, e que por isso
sero, provavelmente, mais lucrativas.
Couto, Fortuna e Gonalves (2002) identificaram o factor dimenso da empresa multinacional
como aquele com maior capacidade de distino entre grupos estratgicos.
Os autores Variyam e Kraybill (1993) concluram que, a dimenso da empresa tem um impacto
positivo, na escolha das estratgias. Enquanto as grandes empresas tem maior propenso para
adoptar estratgias de crescimento, as empresas mais pequenas tendem a ter um rcio de
crescimento maior. As grandes empresas representam as pequenas empresas, que, entretanto
cresceram, devido a estratgias competitivas de sucesso.
As empresas mais pequenas procuram formas de ultrapassar as vantagens conseguidas com a
dimenso, como por exemplo, oferecendo produtos de alta qualidade ou tecnologia a
segmentos de mercado especficos (Mcgee e Thomas, 1986).

40

Mcgee e Thomas (1986) descobriram que, em algumas das indstrias, que estudaram, as
pequenas empresas eram mais lucrativas.
Hart e Mcguinness (2003) argumentam que o crescimento de mais de cinquenta por cento das
pequenas empresas, em quatro regies do Reino Unido, deveu-se a factores como o
desenvolvimento de produtos e as estratgias de marketing.
Em pesquisas levadas a cabo por Kumar et al. (1997) demonstram que as maiores empresas
tm tecnologia, recursos humanos e financeiros melhores para seguirem estratgias de
diferenciao. Variyam e Kraybill (1993) mencionam a sua maior capacidade em correr riscos,
maior facilidade de acesso a recursos escassos, e um maior dispndio de recursos financeiros e
tempo nas estratgias competitivas.
Por outro lado, Wright (1987) menciona que as grandes empresas, face sua facilidade de
acesso a recursos, podem, primeiramente, competir com a estratgia de liderana de custos ou
diferenciao, enquanto que, as pequenas empresas s tero viabilidade se competirem com a
estratgica de focagem.
Ento, poder-se- dizer que a dimenso da empresa uma varivel chave, que afecta a escolha
estratgica (Variyam e Kraybill, 1993).
H2.c: Dimenso
As empresas tm de desenvolver uma orientao de mercado, caso contrrio, podero
comprometer a sua competitividade e capacidade para enfrentar os novos desafios do mercado
(Lambin, 2000).
A empresa que tenha adoptado uma orientao de mercado possui um conjunto de
ferramentas, que lhe permite acompanhar as alteraes macro-econmicas, os clientes e a
concorrncia (Lambin, 2000).
Dobni e Luffman, (2000) afirmam que as empresas, com uma cultura de orientao de
mercado, tm comportamentos de orientao estratgica e que, de facto, as pesquisas sobre
orientao de mercado e tipos de estratgia, de acordo com as tipologias de Miles e Snow
(1978) e Porter (1980, 1985), tm conduzido concluso de que as empresas, com alta
orientao de mercado, tendem a ser mais pr-activas, estrategicamente, do que as suas

41

concorrentes. Concluram que a orientao de mercado est relacionada com estratgias de

diferenciao e de focagem.
As empresas, que tm uma forte cultura de orientao de mercado, abraam o valor de criar
estratgias, que incluem a segmentao de mercado, o desenvolvimento de novos produtos e a
fidelizao do produto ou servio. As empresas com baixa orientao de mercado, na
generalidade, praticam estratgias menos agressivas e focadas, internamente, tais como:
cobrar preos mais baixos, fornecer servios limitados, a estandardizao do produto/servio e
uma pesquisa de mercado limitada (Dobni e Luffman, 2000) .
Parece-nos existir uma ligao entre alta e baixa orientao com estratgia de diferenciao e
de liderana de custos, respectivamente.
Em geral, as organizaes, que seguem uma estratgia de diferenciao, tentam criar
diferentes produtos/servios, que sejam percebidos pelos clientes como nicos. razovel
esperar que, dada esta orientao estratgica, as organizaes dem prioridade no alcance de
objectivos como o sucesso de novos produtos/servios e na reteno de clientes. Existir um
relacionamento frequente com os clientes (Kumar e Subramanian, 1998).
Uma organizao que segue uma estratgia de liderana de custos, foca-se na criao de
eficincia interna, que a ajudar a defrontar as presses externas. Deste modo, tais
organizaes tero interaces frequentes, ao nvel da regulamentao legal e dos fornecedores
(Kumar e Subramanian, 1998).
Tendo como referncia o exposto pela reviso da literatura, apresentado por Narver e Slater
(1999) e Dobni e Luffman (2000), foi produzida a seguinte hiptese.
H3: O tipo de estratgia varia com a orientao de mercado da empresa
No presente captulo enumeramos as hipteses da pesquisa emprica sobre o sector da
indstria grfica, formuladas a partir de fundamentao terica acerca do conceito de grupos
estratgicos, dos factores contextuais que influenciam a escolha da estratgia a seguir e,
orientao de mercado.
O objectivo do captulo seguinte apresentar de uma forma sistemtica a metodologia e os
mtodos estatsticos que sero usados para tratamento de dados da amostra obtida.

42

CAPTULO 4 - METODOLOGIA

O presente captulo, pretende apresentar a metodologia utilizada, que vai testar as hipteses
formuladas anteriormente tendo a seguinte sequncia: definio da amostra; recolha de dados
e mtodos e tcnicas.

4.1 Definio da Amostra

O objecto da anlise composto pela indstria grfica nacional. Da anlise reviso da
literatura constatou-se que existem alguns estudos, levados a cabo pela Associao Portuguesa
das Indstrias Grficas, de Comunicao Visual e Transformadoras do Papel, e empresas
fornecedoras de grandes marcas de equipamentos. Contudo, no foi identificado, no sector,
nenhum estudo cientfico, acerca das escolhas estratgicas, efectuadas pelas empresas
grficas, ainda que o tema estratgia seja abordado em Encontros Anuais dos Associados do
Sector.
A escolha desta indstria para realizar o estudo deve-se, ento, a dois motivos. Primeiro, a
indstria grfica, nos ltimos anos, e no seu todo tem sofrido grandes alteraes estruturais e
tecnolgicas (Kipphan, 2001), desde a produo de trabalhos, com prazos de entrega mais
curtos, introduo de novos produtos especficos do marketing one-to-one, pelo que as
empresas tm de seguir estratgias, bem definidas, para competirem com os seus
concorrentes; e, em segundo, havendo a considerao geral de que um sector muito
focalizado para a rea da produo, na realidade as empresas para competirem tm de assumir
uma orientao de mercado para proporcionar valor acrescentado ao cliente (Narver e Slater,
2000).
Optou-se, ento, como objecto de estudo, da presente dissertao, por apenas um tipo de
indstria. Segundo os autores Dess et al. (1993), que referenciando Weick (1979), dizem que o
estudo de uma variedade de indstrias pode aumentar a generalidade dos resultados e que o
estudo de apenas um tipo de indstria pode trazer algumas vantagens. Argumentam (Dess, et
al., 1993) que prefervel, porque pode-se considerar num nico domnio diversos nveis de
anlise, controlar os efeitos resultantes das relaes intra indstria e , metodologicamente
mais rectilneo.

43

Ao usar-se apenas um tipo de indstria consegue-se criar ordem do caos, na medida em que ao
se estabelecer relaes entre as variveis, possvel conseguir formar-se um todo com
significado (Dess, et al., 1993).
Para se proceder ao teste de hipteses formuladas, foi recolhida uma amostra de empresas
existente na base de dados Associao Portuguesa das Indstrias Grficas, de Comunicao
Visual e Transformadoras do Papel, com a designao de Anurio de 2002/2003, totalizando
oitocentos e vinte e sete associados, divididos por ordem alfabtica.
A seleco desta base de dados deveu-se por ser a mais completa, em termos de identificao,
morada, contactos via telefone, fax, correio electrnico, bem como informao acerca da
empresa, relativamente ao nmero de empregados, capital social, tipos de trabalhos que
realizam e nome dos responsveis.
Atravs da distribuio das empresas, por distrito, constata-se que mais de cinquenta por cento
localiza-se em Lisboa e Porto. Os restantes distritos tm percentagens inferiores a dez por
cento, constituindo Setbal, Braga e Aveiro os com maior nmero.

Tabela 3: Distribuio das Empresas por Distrito

Nmero de Associados

Aores

Distritos

0,36%

Aveiro

71

8,59%

Beja

0,36%

Braga

46

5,56%

Bragana

0,60%

Castelo Branco

11

1,33%

Coimbra

19

2,30%

vora

10

1,21%

Faro

18

2,18%

Guarda

0,60%

Leiria

35

4,23%

Lisboa

306

37,00%

0,85%

Madeira
Porto

182

22,01%

Portalegre

0,36%

Santarm

39

4,72%

Setbal

50

6,05%

Viana do Castelo

0,36%

Vila Real

0,24%

Viseu

1,09%

Total
Fonte: Anurio de 2002/2003

827

100,00%

44

4.2 Recolha de Dados

A recolha dos dados fez-se atravs de um inqurito dirigido aos gerentes de cada empresa,
solicitando o seu preenchimento por um responsvel da rea comercial (considerando que estes
haviam de estar familiarizados com a terminologia empregue no inqurito), com total
conhecimento das actividades da empresa.
O questionrio foi acompanhado de uma carta de apresentao, que elucidava sobre os
objectivos e mbito da presente investigao, o tempo mdio de preenchimento do
questionrio, e a informao de salvaguarda da confidencialidade dos dados (Hill e Hill 2002).
Houve a preocupao com o tamanho e o layout do questionrio (Hill e Hill 2002). Como meios
para aumentar a probabilidade de os inquiridos cooperarem, as questes foram concentradas,
em duas pginas, de modo a obter um questionrio curto, com um tempo mdio de
preenchimento de 7 minutos e tentou-se conceber um inqurito com boa leitura grfica,.
O envio dos inquritos foi por correspondncia entregue pelos Correios de Portugal S.A., pelo
facto de este meio permitir o alcance de um maior nmero de empresas e para aumentar a
taxa de retorno, foram ainda, efectuados contactos telefnicos.
O principal objectivo do inqurito consistia em analisar o comportamento das empresas grficas
portuguesas, relativamente s estratgias seguidas e a diferentes variveis do marketing. Um
segundo objectivo foi introduzir outras questes, de modo a enriquecer o conhecimento sobre a
caracterizao do sector.
O inqurito foi elaborado com uma sequncia lgica. Houve o cuidado em no identificar o
propsito das questes para no influenciar a resposta.
A estrutura apresentada era composta por quatro seces distintas: a primeira reuniu as
questes relativas caracterizao geral do sector (localizao geogrfica, natureza jurdica,
mercados, actividades e tecnologia utilizada, entre outras); a segunda, questes relacionadas
com a elaborao da estratgia e o plano de marketing estratgico com questes como o tipo
de segmentao , planeamento estratgico e anlise de mercado, cujos contedos foram
extrados da literatura (Lambin, 2000); a terceira seco, questes relacionadas com as
estratgias competitivas (Porter, 1980; Kotler, 1997) a serem adoptadas pelas empresas; e, por
ltimo, uma quarta seco relacionada com o marketing operacional.

45

Tabela 4: Especificao das Questes Formuladas

Seco

Nmero

Texto

Informao Pretendida

Caracterizao do sector

Nmero de Trabalhadores

Identificar a dimenso predominante

Localizao Geogrfica

Conhecer a distribuio geogrfica

Antiguidade

Estabelecer relao com o ciclo de vida da indstria

Elaborao da Estratgica

Natureza Jurdica

Caracterizao geral

Distribuio vendas

Identificar os clientes com mais peso

Mercados

Caracterizar a distribuio dos mercados

Actividades Subcontratadas

Tentar avaliar a cadeia de valor presente

Tecnologia

Ver o grau de implementao tecnolgico existente no sector

10

reas da Empresa

Distinguir o peso que as grficas atribuem a cada rea funcional

11 at 14

Segmentao

Analisar o tipo de segmentao descritiva utilizada no sector

15 at 17

Planeamento Estratgico

Conhecer se as grficas efectuem planeamento

18

Anlise Situacional

Verificar se as empresas efectuam anlise de competitividade

19 at 22

Anlise de Atractividade

Determinar o conjunto de anlises ao mercado que realizado

Estratgia

23 at 46

Estratgias

Identificar estratgias seguidas e grupos estratgicos

Marketing Operacional

47 at 61

Variveis do marketing tctico

Conhecer as opes de marketing tctico seguidas pelas empresas

Foram efectuadas diversas questes, de modo a obterem-se variveis qualitativas e

quantitativas (Maroco, 2003). Recorreu-se apenas a perguntas fechadas, de modo a facilitar a
anlise estatstica e por se considerar que a utilizao de apenas este tipo de pergunta seria o
suficiente para chegar-se aos resultados pretendidos (Hill e Hill, 2002).
Tendo em conta as questes formuladas, foi seleccionado um conjunto de respostas
alternativas para cada uma das perguntas.
Na primeira seco do inqurito, especificamente as variveis qualitativas, natureza jurdica,
mercados, actividades subcontratadas, tecnologia utilizadas, foram associados nmeros s
respostas para que estas pudessem ser analisadas, posteriormente, por meio de tcnicas
estatsticas, recorrendo-se a uma escala nominal (Hill e Hill, 2002).
Nas restantes seces, como o objectivo do estudo era medir a atitude da empresa em relao
aplicabilidade das diversas componentes do marketing estratgico, utilizaram-se afirmaes
em vez de perguntas (Hill e Hill, 2002), recorrendo a escalas de resposta ordinais, conforme as
desenvolvidas por Likert (1932).
O questionrio desenvolvido foi testado de dois modos diferentes. Em primeiro lugar, procedeuse anlise das questes do inqurito, de modo a identificar possveis lacunas, em posterior

46

tratamento estatstico, e no ocorrerem perguntas mltiplas, tendo sido efectuado com a ajuda
de investigadores, com conhecimento na rea de pesquisa de mercado. Em segundo lugar,
verificou-se a clareza e compreenso das perguntas, aplicadas no questionrio, solicitando o
preenchimento do inqurito a dois empresrios da indstria grfica (Hill e Hill, 2002). Algumas
questes foram alvo de correco, nomeadamente as que empregavam terminologia grfica.

4.3 Mtodos e Tcnicas

Para tratamento estatsticos, dos dados obtidos, foram seguidas diversas etapas: anlise das
frequncias de dados; anlise factorial dos componentes principais; anlise de clusters;
comparao mltipla das mdias e cruzamento de dados.
Em primeiro lugar, para conhecer a relao entre as variveis, efectuou-se uma anlise factorial
de componentes principais s questes relativas s estratgias seguidas e preos praticados.
Os autores Hill e Hill (2002) referenciam Sharma (1996) e definem que as tcnicas estatsticas anlise de componentes principais, anlise factorial, anlise de clusters - tratam da
interdependncia, dado que o seu objectivo principal entender como e porqu as variveis
esto correlacionadas. So tcnicas multivariadas, pois analisam, simultaneamente relaes
entre trs ou mais variveis.
As tcnicas, acima referenciadas, tambm foram utilizadas por outros autores, nos seus estudos
empricos, como: Dess e Davis (1984), na anlise s estratgias genricas de Porter, como
factores determinantes para o desempenho organizacional; Hawes e Crittenden (1984), no
estudo ao domnio limitado das estratgias competitivas de retalho, empregues pelas cadeias
de supermercados dos Estados Unidos.
O objectivo da anlise de componentes principais analisar a varincia total de cada uma das
variveis, num conjunto de variveis, pois, teoricamente a varincia total de cada varivel pode
ser decomposta pela: varincia comum (varincia partilhada com as outras variveis do
conjunto, com as quais a varivel est correlacionada); varincia especfica (varincia que s
pertence varivel e que no partilhada com as outras variveis do conjunto); e a varincia
associada com o erro (Hill e Hill, 2002).
Como o objectivo da anlise factorial analisar a varincia comum, num conjunto de variveis,
para explicar as correlaes entre estas, ento necessrio analisar as correlaes entre as

47

variveis, por intermdio da anlise de componentes principais, no sentido de legitimar a

anlise factorial (Hill e Hill, 2002).
De acordo com Hill e Hill (2002), com a anlise de componentes principais ir-se- transformar
os valores de um conjunto de p variveis em valores de k componentes. Em que, as
componentes so combinaes lineares das variveis e o nmero de componentes no pode ser
maior do que o nmero de variveis, ou seja, K p. Ento, as componentes sero
consideradas como novas variveis, e cada caso tem um valor para cada uma das
componentes. Atravs desta tcnica reduzir-se- o conjunto de dados inicial, na medida em que
2,3 ou 4 componentes podem representar quase toda a informao de um conjunto de
variveis.
Por outro lado, atravs da anlise factorial especifica-se um conjunto de factores, que no so
mais do que as novas variveis definidas por combinaes lineares em anlise as quais, em
teoria, vo explicar como que as variveis iniciais esto correlacionadas (Hill e Hill, 2002).
O objectivo da anlise de componentes principais resumir a informao presente nas variveis
originais (geralmente, correlacionadas), num nmero reduzido de ndices (componentes)
ortogonais (no correlacionados), que explicam o mximo possvel de varincia das variveis
originais.
As componentes foram calculadas por ordem decrescente de importncia, ou seja, a primeira
explica o mximo possvel da varincia dos dados e, assim, sucessivamente, at que a ltima
componente encontrada tem a menor explicao da varincia.
Para efectuar-se esta anlise, foram seguidos os seguintes passos: 1) construo de uma matriz
de correlao entre as variveis, uma vez que as variveis possuem amplitudes de medida
semelhantes , bem como os testes de Kaiser-Meyer-Olkin e de esfericidade de Bartlett, para se
avaliar se a aplicao da anlise factorial tem validade para as variveis escolhidas; 2)
determinao de valores prprios e percentagem de explicao relativa e acumulada, com
recurso ao critrio de Kaiser para confirmao do nmero de factores a reter e, cuja seleco
foi feita considerando o valor prprio (eigenvalue) 1 acima do qual os factores devem ser
retidos; 3) rotao das componentes principais para transformar os coeficientes das
componentes principais retidas, numa estrutura mais simplificada, com o intuito de dividir o
conjunto inicial de variveis em subconjuntos, com o maior grau de independncia possvel,
atravs do mtodo varimax, cujo objectivo obter uma estrutura factorial, na qual uma, e
apenas uma, das variveis esteja, fortemente, associada com um nico factor, e pouco

48

associada com os restantes factores (Maroco, 2003), fazendo com que, para cada componente
principal, existam apenas alguns pesos significativos e todos os outros sejam prximos de zero
(Pereira, 2002).
Seguidamente, aplicou-se a anlise de clusters. Sendo possvel, atravs desta tcnica estatstica
multivariada, agrupar os diferentes casos, tendo em conta um conjunto de variveis. Os

clusters organizam um conjunto de indivduos, para os quais conhecida informao detalhada,

em grupos relativamente homogneos, pelo que os casos num cluster so semelhantes entre si
em termos de valores num conjunto de variveis. O nmero de clusters (K) no pode ser maior
do que o nmero de variveis (p), e, normalmente, K muito menor do que p. (Hill e Hill,
2002).
A anlise de clusters envolve as seguintes etapas principais: seleco dos indivduos ou amostra
de indivduos a serem agrupados; definio de um conjunto de variveis, a partir das quais ser
obtida a informao necessria ao agrupamento dos indivduos; definio de uma medida de
semelhana

ou

distncia

entre

cada

dois

indivduos;

escolha

de

um

critrio

de

agregao/desagregao dos indivduos, ou seja, um algoritmo de classificao; validao dos

resultados obtidos.
Para aplicao desta anlise foram consideradas as dimenses estratgicas, que serviro como
variveis de suporte, na referida anlise, para definir a escolha das variveis que serviro de
medida de semelhana entre os elementos a agrupar.
Posteriormente, efectuou-se a anlise da varincia, ANOVA ( a abreviatura de Analysis of
Variance), para comparar a igualdade das mdias, pois esta compara a proporo relativa da
varincia, tambm designada por varincia residual dentro dos grupos, com a varincia,
tambm designada por varincia do factor, entre os grupos. Se a varincia residual for,
significativamente, inferior varincia entre os grupos, ento as mdias populacionais,
estimadas a partir das amostras, so, significativamente diferentes (Maroco, 2003).
Contudo, como a anlise anterior nada nos indica sobre qual ou quais os pares de mdias, que
so diferentes, ento, procedeu-se ao teste de comparao mltipla de mdias, entre os grupos
identificados nos clusters. O teste utilizado, para verificar a existncia de diferenas
estatisticamente significativas nas mdias dos grupos, foi o Teste de Duncan.
Pela aplicabilidade deste teste, identificam-se os grupos com maiores diferenas em termos de
mdias e as correlaes entre as variveis.

49

A ltima fase, procedeu-se ao cruzamento de dados. Atravs desta tcnica, possvel

interpretar o comportamento cruzado entre as variveis.
Neste captulo, em primeiro lugar, definiu-se a amostra utilizada no presente estudo, e de
seguida passou-se a explicar a forma de recolha dos dados. Seguidamente sero apresentadas
e explicadas os mtodos e tcnicas estatsticas utilizadas para o tratamento dos dados.
No captulo seguinte sero abordados os aspectos caractersticos da indstria grfica e das
empresas inquiridas, a aplicao das tcnicas e anlises estatsticas e sua respectiva
interpretao e, por ltimo, descreveremos os resultados obtidos.

50

CAPTULO 5 - TRATAMENTO DE DADOS E RESULTADOS

A investigao levada a cabo incide sobre a indstria grfica, pelo que o incio deste captulo
dedicado sua caracterizao. Ir prosseguir com a descrio analtica dos resultados e a
aplicao das tcnicas estatsticas referidas, anteriormente.

5.1 Caracterizao da Indstria Grfica

A indstria grfica composta, predominantemente, por pequenas e mdias empresas, que
mantm as operaes tradicionais de impresso, de uma dcada atrs (Rose, Striewe e Mller,
2002). Cerca de 90% destas empresas, em todo o mundo, empregam menos de 20
trabalhadores, sendo a maior concentrao em termos de regies, na sia (Kipphan, 2001).

Grfico 1: Segmentao das Empresas Grficas em Percentagem do Nmero de Trabalhadores

Fonte: Adaptado de Kipphan (2001)

Num estudo efectuado, pelo Instituto Superior de Educao e Cincias Sociais, a 145 empresas
grficas portuguesas, em 2001, so visveis estas tendncias, na medida em que a actividade
que rene maior concentrao a impresso com 30%, seguidamente da pr-impresso com

51

28%; bem como, o nmero mais frequente de empregados varia entre 5 a 10 trabalhadores e o
somatrio at 20 trabalhadores de 65%.
A nvel mundial, esta indstria contribui at 12% do valor acrescentado bruto da indstria
transformadora. Nos pases industrializados, o volume da produo da indstria grfica varia
entre 0,5% a 4% do produto interno bruto. Nos mercados, em crescimento, este valor pode
subir at aos 20%. Nos Estados Unidos da Amrica, a indstria grfica o sexto maior sector,
tendo, por isso, um claro significado econmico para o pas (Kipphan, 2001).
Um estudo efectuado por Kipphan (2001) refere que as 430000 empresas grficas, em todo o
mundo, tero um volume de mercado de, aproximadamente, 460 bilies de dlares americanos
de produtos grficos, controlados, essencialmente, pela sia, Amrica do Norte e Europa
Central. Nestas regies, os pases com maior relevo, em termos de produo, so os Estados
Unidos da Amrica, a Alemanha, a Inglaterra e o Japo. O Japo tem o consumo per capita
mais alto com 480 dlares americanos, enquanto os Estados Unidos da Amrica tem 342
dlares (Kipphan, 2001).
Em termos de crescimento, a indstria grfica influenciada, sobretudo, por factores macroeconmicos, como o desenvolvimento da economia e a procura. Esperam-se grandes taxas de
crescimento na China, Sudeste da sia, Amrica Latina e Europa de Leste, enquanto que nas
economias desenvolvidas apenas pequenos crescimentos (Kipphan, 2001).
Em Portugal, conforme dados obtidos junto da Associao Portuguesa das Indstrias Grficas,
de Comunicao Visual e Transformadoras do Papel, entre os anos de 2000 e 2004, constatouse que, a partir do 1 semestre de 2000, assistiu-se a uma diminuio do nmero de empresas
com aumento nas vendas. Em 2003, foi o pior ano, com 50% das empresas associadas a terem
diminuies nas vendas. Estes valores tm vindo a aumentar, gradualmente, fruto da
estagnao na facturao das empresas (ver tabela n. 28, em anexo).
Este tipo de indstria requer investimento intensivo para, em primeiro lugar, modernizar-se com
o intuito de defender a sua posio competitiva dos concorrentes directos e, em segundo lugar,
explorar novos mtodos de produo em resposta ao nmero crescente de produtos
substitutos, como a multimdia. Esta ltima tem sofrido, nos ltimos anos, alteraes, em
termos de estrutura e tecnolgicas, pois, para alm das alteraes no sector de impresso
tradicional, a integrao de produtos multimdia (cds, servios on line) representam um grande
desafio para a indstria grfica nos anos que se avizinham (Kipphan, 2001).

52

As grficas das naes industrializadas caracterizam-se por ter capacidade de produo

excessiva (Kipphan, 2001). Em Portugal, em quatro anos de anlise, foi possvel verificar que o
investimento desceu, tendo atingido o seu mnimo, no primeiro semestre de 2004, com apenas
30% das empresas a realizarem investimento (ver tabela n. 29, em anexo). No entanto, do
montante investido, as empresas grficas portuguesas fizeram-no para a aquisio de novas
tecnologias (ver tabela n.30, em anexo).

Grfico 2: Distribuio Percentual da Estrutura de Custos

Fonte: Adaptado de Kipphan (2001)

Em termos de oferta de produtos, a rea de publicidade, trabalhos comerciais, embalagem e

rtulos so os produtos com maior percentagem de vendas (Kipphan, 2001).

Tabela 5: Distribuio das Vendas Mundiais por Produto em Percentagem

Produtos

Material Promocional e de Publicidade

46

Embalagem e Rtulos

18

Jornais

16

Revistas

Livros

Catlogos

Total

100

Fonte: Adaptado de Kipphan (2001)

53

No seu estudo, Kipphan (2001) menciona que as embalagens e rtulos tm um crescimento

acentuado, enquanto outros produtos como livros, catlogos, revistas e jornais mostram um
crescimento moderado. Rose et al. (2002) acrescentam que, tendo em conta as novas
tendncias, as expectativas so para um decrscimo na produo de jornais, pginas amarelas
e nos formulrios e um crescimento na produo de material publicitrio, material de
embalagem, direct mail e rtulos.
Relativamente ao sistema de produo, este envolve diversas fases: pr-impresso, impresso
e acabamento, cuja sequncia segue conforme apresentado no seguinte fluxograma.

Figura 10: Circuito da Produo

Fonte: Adaptado de kipphan (2001)

Nesta indstria, o investimento um factor chave para o sucesso. Como representa grande
percentagem da sua estrutura de custos uma utilizao indevida ou pouco econmica, tendo
em conta que parmetros como formato, nmero de cores, diferentes tipos de acabamentos,
so opes que, depois de escolhidas so inflexveis, pode rapidamente conduzir a maus
resultados operacionais. Assim sendo, em termos de orientao estratgica e com base nas
alteraes no mercado h que ter em conta o investimento a realizar (Kipphan, 2001).
Rose et al. (2002) efectuaram um estudo para identificar as tendncias para a indstria grfica
para um perodo que se estenderia at 2007. Conseguiram a participao de 748 inquiridos
oriundos de 38 pases (Alemanha, Inglaterra, Estados Unidos da Amrica, Japo, Noruega,

54

Finlndia, Holanda, Sucia, ndia e Outros), reunindo, assim, as tendncias globais,

extremamente importantes face ao impacto, que tero na escolha da estratgica das empresas.
Em 2007, as empresas inquiridas consideram que mais de 30% j estaro extintas e, desta
percentagem, 40% ir manter a impresso como um actividade core. O mercado ir sofrer
alteraes, que passaro por alianas e fuses entre as empresas, consideradas oportunidades,
particularmente para as pequenas e mdias empresas (Rose et al., 2002).
A grande discusso nos workshops e eventos, sobre o rumo para a indstria grfica, anda
volta da passagem de grficas para empresas de servios grficos. A identificao da empresa,
com apenas um sector, tornar-se- irrelevante e estas passaro a abranger todo o conjunto de
servios grficos que, anteriormente, eram fornecidos de um modo disperso. Para alm dos
servios tradicionais de pr-impresso, impresso e acabamento, passar-se- tambm a
efectuar gesto de base de dados, gesto de stocks dos clientes, criao e manuteno de
produtos on-line e de suporte digital (Rose et al., 2002).
Os requisitos apontados como essenciais para a empresa ter sucesso e manter o cliente fiel
so: altos padres de qualidade, competncia tecnolgica e confiana. A empresa ter que
processar as encomendas, rapidamente, e ser leal ao prazo de entrega (Rose et al., 2002).
Em termos tecnolgicos, os inquiridos responderam que iro gastar cerca de 50% do seu
oramento na aquisio de novas tecnologias, equivalendo 22.9% para pr-impresso e 25.8%
para a impresso, confirmando assim, a importncia no desenvolvimento da tecnologia (Rose et
al., 2002).
As novas tecnologias que mais se destacam, de acordo com Rose et al. (2002) so:

Fluxo de Trabalho, pois melhora o circuito da informao, sendo considerado um

importante instrumento para assegurar a qualidade, porque reduz o tempo de
processamento, assegura a qualidade e controla os erros.

Computer to Plate, ou seja do computador chapa, este equipamento ao gravar a

chapa traz ganho de ponto, permitindo imprimir trabalhos com melhor definio.

Impresso Digital, este sistema imprime folha a folha ou em bobine e, por trabalhar com
bases de dados, cria uma nova imagem em cada impresso. Algumas das suas
caractersticas so: a rapidez, a personalizao, a eliminao da chapa e a possibilidade
de impresso de pequenas tiragens a custos mais baixos.

55

Mantm-se a impresso tradicional como o offset, a gravura e a flexografia. Surgem, ainda,

outras inovaes no mercado como a impresso directa do computador chapa e na mquina,
(DI), a impresso offset sem gua, as impresses a 3D, com incorporao de sistemas
hologrficos e print-on-demand.
Acentuar-se- a produo just-in-time e a aplicabilidade do marketing one-to-one. Em 2007
45% das empresas pretende oferecer produtos, enquadrados no marketing one-to-one, como
instrumento de reteno e captao de novos clientes (Rose et al., 2002).
Kipphan (2001) defende que as empresas que no se foquem na optimizao da produo,
nem num produto ou servio de vendas nicas, no tm a mnima hiptese neste tipo de
mercado, pelo que a estratgia de liderana de custos ou de diferenciao podem ser utilizadas.
Rose et al. (2002) referem que 32% das empresas pretendem manter a actividade de
impresso, tendo como principal dado, o facto de estarem ligadas posio que detm,
actualmente, em relao tecnologia e ao facto de serem extremamente especializadas e de
pretenderem continuar a aumentar as suas competncias especficas.
Seguir uma estratgia de diferenciao do produto mais difcil, pois toda a concorrncia
baseia-se, mais ou menos, volta do preo (Kipphan, 2001).
Ento, poder-se- dizer que, a formulao de uma posio competitiva especfica e o
determinar de um programa estratgico, tornaram-se pr-requisitos indispensveis para se ter
sucesso, na indstria grfica (Rose et al., 2002).

5.2 Nvel de Respostas ao Inqurito

Foram enviados 827 inquritos e obtidas 116 respostas, o que corresponde a uma taxa de
retorno de 14%. Esta taxa de retorno est associada ao facto de estarmos a trabalhar com um
nmero elevado de pequenas e mdias empresas, com poucos recursos humanos para
dispensar tempo para resposta a este tipo de investigao.

56

Grfico 3: Percentagem da Taxa de Resposta

Fonte: Anurio de 2002/2003

Em termos de representatividade, para validarmos a amostra obtida efectuou-se a anlise do

teste de quiquadrado. O resultado obtido permite-nos rejeitar a hiptese nula de que os dados
recebidos se desviam da estrutura inicial, e, por conseguinte, podemos considerar no haver
enviesamento devido aos no respondentes.

5.3 Anlise das Caractersticas das Empresas Inquiridas

Podemos constatar que em termos de distribuio de acordo com o nmero de anos de
existncia das empresas grficas, a grande maioria concentra-se no intervalo de 21 at 75
anos, com uma representatividade no primeiro escalo de 42.59% e no segundo de 25%. A
menor percentagem pertence s empresas mais jovens.

57

Grfico 4: Tempo de Existncia

Em relao ao nmero de trabalhadores, 63% das empresas grficas tm at 21 trabalhadores

que, de acordo com a classificao do Instituto de Apoio s Pequenas e Mdias Empresas e ao
Investimento, caracterizam-se como pequenas e mdias empresas. Apenas uma pequena
percentagem dos inquiridos, totalizando 12 %, que possui mais de 51 trabalhadores.

Grfico 5: Nmero de Trabalhadores

Analisando as empresas inquiridas, tendo como base a natureza jurdica, 84.96% so

sociedades por quotas.

58

Grfico 6: Natureza Jurdica

Na anlise efectuada, aos mercados da indstria grfica, 79.3% das empresas inquiridas
dirigirem-se ao todo nacional. Desta percentagem, actuam ao mbito da regio onde se
localizam 43.1%, considerando que 41.4% actuam ao nvel local.

Tabela 6: Mercados
Local

Regional

Nacional

Internacional

Sim

41,4

43,1

74,1

20,7

No

58,6

56,9

25,9

79,3

Neste sector, as vendas distribuem-se por diversos clientes: particulares, empresas, estado,
associaes e outros. Para 89% dos inquiridos, o volume de vendas a particulares varia at ao
limite mximo de 20%. As vendas ao estado totalizam, para 82% dos inquiridos, um mximo
de 20%. Relativamente s vendas destinadas s empresas, 29% dos inquiridos respondeu que
vende at 50 % da sua facturao a este tipo de cliente e 51%, ou seja, mais de metade
canalizam para este tipo de cliente mais de 80% do seu volume de negcios.

Tabela 7: Vendas por Tipo de Cliente

Particulares

Empresas

Estado

Associaes

Outros

0 at 20

89,6

4,3

82,7

100

96,4

21 at 50

9,5

14,9

13,8

3,6

51 at 80

29,6

1,8

80 at 100

0,9

51,2

1,7

59

5.4 Anlise Factorial de Componentes Principais

Aplicou-se esta anlise estatstica terceira sesso do inqurito, relativamente s questes com
variveis representativas das dimenses estratgias.
Para se analisar a correlao de um conjunto de variveis, por meio de uma anlise factorial,
estas tm de estar correlacionadas. Nessa medida, recorreu-se aos testes de adequabilidade
Kaiser-Meyer-Olkin (KMO) e de Bartlett para validar a tcnica.
Obteve-se um valor mdio de 0,701. De acordo com Hill e Hill (2002), os autores Kaiser e Rice
(1974) sugeriram que um valor de KMO menor a 0,5 inaceitvel e o valor de 0,9 muito bom.
Logo, quando o valor da estatstica do quiquadrado for significativo, as correlaes entre as
variveis so adequadas para fazer uma anlise factorial (Hill e Hill, 2002).
Atravs do teste de Bartlett, testa-se a hiptese nula que a matriz de correlaes seja uma
matriz diagonal, ou seja, uma matriz onde as correlaes entre as variveis so iguais a zero.
No resultado do teste de Bartlett apresenta um valor elevado e, pela anlise do nvel de
significncia, podemos rejeitar a hiptese nula, que diz no haver correlao entre as variveis
e, logo, a anlise factorial pode ser efectuada.

Tabela 8: Teste KMO e Bartletts

Amostra adequada do teste Kaiser-Meyer-Olkin
Esfericidade do teste de Bartlett

Approx. Chi-quadrado
Df
Sig.

0,701
185,863
66
0,000

Foi utilizado o critrio de Kaisser, pois de acordo com Hill e Hill (2002), este prefervel quando
o nmero de variveis, em anlise, inferior a 30, para estimar o nmero de factores, em
estudo. No caso em concreto foram encontrados trs factores que explicam as correlaes
entre doze variveis analisadas, pois apenas estas tm valor prprio superior a 1.
Os resultados da anlise de componentes principais, so utilizados para estimar os valores
prprios, sendo estes utilizados para estimar o nmero de factores na anlise factorial

60

O conjunto das trs componentes obtidas explica 45.33% da varincia dos dados iniciais. A
primeira componente principal tem um valor, relativamente elevado, em relao s outras duas
componentes e explica 23.79% da varincia total. A segunda componente explica 11.13% e a
terceira componente 10.41% da varincia total.

Tabela 9: Explicao da Varincia Total

Componente

Extraco

Somatrio dos quadrados

Rotao

Somatrio dos quadrados

Total

% Var

% Acumul

Total

% Var

% Acumul

1
2

2,85
1,34

23,79
11,13

23,79
34,92

2,34
1,59

19,50
13,21

19,50
32,71

1,25

10,41

45,33

1,51

12,61

45,33

Mtodo de Extraco: Anlise das componentes principais

Como a anlise factorial gerou trs factores, de modo a clarificar a interpretao da natureza
dos factores, procedeu-se transformao dos pesos dos factores, atravs do processo de
rotao dos eixos. Esta rotao no altera a estrutura dos dados (Maroco, 2003).
Recorreu-se ao mtodo varimax, desenvolvido por Kaiser (1958), e pretende-se obter uma
estrutura factorial, na qual uma, e apenas uma, das variveis originais esteja fortemente
associada com os restantes factores (Maroco, 2003).
Pretende-se que, para cada componente principal, existam apenas alguns pesos significativos e
todos os outros sejam prximos

de zero (Pereira, 2002), ou seja, aumentar o peso das

variveis, que mais contribuem para a formao das componentes principais e diminuir o peso
das que menos contribuem.

61

Tabela 10: Rotao da Matriz de Componentes Principais

Componentes
Dimenses Estratgicas

Os seus trabalhos tem qualidades distintas dos da concorrncia

A sua empresa possui um avano tecnolgico reconhecido
Aumenta as suas vendas oferecendo novos ou melhores produtos
Recorre a inovao e tecnologia para desencorajar a concorrncia
O preo tem em conta: custos, margem de comercializao e tipo de cliente
Pratica preos diferentes para cada segmento de mercado
Efectua um controlo rgido dos custos de produo
Aposta na obteno de um preo mais baixo do que os seus concorrentes
Supera-se da concorrncia porque consegue um melhor controlo dos custos
Apresenta actividades de internacionalizao ou exportao
Apresenta preo igual ao da empresa lder

0,49
0,76
0,57
0,80
0,37
0,51
-0,13
0,08
0,33
0,19
0,07

-0,03
-0,05
0,26
0,23
0,28
-0,09
0,71
0,61
0,66
0,19
0,18

0,45
0,18
-0,05
-0,02
-0,58
0,17
-0,07
0,24
0,26
0,50
0,72

Especializou-se num nicho de mercado pouco atractivo para a concorrncia

0,08 0,09

0,13

Pela anlise da tabela, verificamos que o factor 1 tem uma forte correlao com o maior
nmero de dimenses estratgicas.
De modo a clarificar as orientaes estratgicas seguidas, construiu-se uma tabela identificando
as dimenses estratgicas associadas a cada factor.

Tabela 11: Relao entre Factores Extrados e as Dimenses Estratgicas

Anlise do
Factor Dimenses Estratgicas
F1

F2

F3

Sinal

Os seus trabalhos tm qualidades distintas dos da concorrncia

A sua empresa possui um avano tecnolgico reconhecido
Aumenta as suas vendas oferecendo novos ou melhores produtos
Recorre a inovao e tecnologia para desencorajar a concorrncia
O preo tem em conta: custos, margem de comercializao e tipo de cliente
Pratica preos diferentes para cada segmento de mercado
Efectua um controlo rgido dos custos de produo
Aposta na obteno de um preo mais baixo do que os seus concorrentes
Supera-se da concorrncia porque consegue um melhor controlo dos custos
Apresenta actividades de internacionalizao ou exportao

+
+
+
+
+
+
+
+
+

Especializou-se num nicho de mercado pouco atractivo para a concorrncia

comportamento estratgico
A estratgia de diferenciao
a empresa oferece produtos
com qualidades distintas

Liderana de custos a empresa

controla os custos para oferecer
preos mais competitivos
A empresa concentra-se apenas
nas necessidades de um
segmento de mercado

Da anlise dos dados, foi possvel extrair trs factores, que se relacionam com as estratgias
genricas (Porter, 1980).

62

F1- Representa a estratgia de diferenciao, ao englobar as variveis relacionadas com a

oferta de produtos, entendidos pelos clientes como nicos. Engloba as variveis os seus
trabalhos tm qualidades distintas dos da concorrncia, recorre inovao e tecnologia para
desencorajar a concorrncia. rejeitada a associao estabelecida com a varivel
determinao do preo tendo em conta: custo, margem de comercializao e tipo de cliente.
F2 Identifica-se com a estratgia de liderana de custos, pois resulta no conjunto de
estratgias, seguidas pela empresa, que conduzam a baixos custos. As variveis so controlo
rgido dos custos de produo, melhor controlo de custos e obteno de um preo mais
baixo do que os concorrentes.
F3 Associa-se estratgia de focagem, onde as empresas concentram-se em mercados
especficos e procuram satisfaz-los de uma forma mais eficaz, do que se dirigissem
totalidade do mercado. Esta relao resulta da varivel de especializao, num nicho de
mercado pouco atractivo para a concorrncia, e da varivel de internacionalizao e
exportao.

5.5 Anlise de Clusters

A anlise de clusters uma tcnica multivariada, por analisar, simultaneamente, a relao entre
trs ou mais variveis e tem como objectivo formar grupos homogneos (indivduos ou
objectos), com base num conjunto de caractersticas comuns. O nmero de clusters (K) no
pode ser maior do que o nmero de variveis (p) e, normalmente, K muito menor do que p.
Os casos dentro de um clusters so semelhantes entre si em termos dos seus valores num
conjunto de variveis, e so mais semelhantes do que com qualquer um dos casos pertencente
a outro cluster (Hill e Hill, 2002).
A identificao de agrupamentos de variveis permite avaliar a dimensionalidade da matriz dos
dados, identificar possveis outliers multivariados, e levantar hipteses relativas s relaes
estruturais entre as variveis. Na anlise de clusters, os agrupamentos das variveis feito a
partir de medidas de semelhana ou de medidas de dissemelhana (distncia) entre,
inicialmente, dois sujeitos e, mais tarde, entre dois clusters de observaes, usando tcnicas
hierrquicas ou no-hierrquicas de agrupamento de clusters (Maroco, 2003).

63

Neste caso, foram considerados vrios agrupamentos, com diferentes nmeros de clusters,
tendo-se optado pela soluo com quatro clusters, por se apresentar a mais consistente em
termos interpretativos.

Tabela 12: Mdias dos Grupos e Estratgias Relacionadas

1
Sem
Definio
Estratgica

2
Estratgia
de
Focagem

3
Estratgia de
de
Liderana Custos

4
Estratgia
De
Diferenciao

n=22

N=19

n=52

n=14

Factor 1 Diferenciao
Factor 2 - Liderana de Custos

-1,20
-0,02

-0,64
-0,58

0,57
0,63

0,66
-1,44

Factor 3 - Focagem

-0,88

1,05

0,02

-0,57

Da anlise do quadro acima, verifica-se a formao de quatro grupos:

O primeiro grupo com 22 empresas grficas no associado a qualquer factor, pelo que
pode-se considerar que estas no seguem uma orientao estratgica definida;

O segundo grupo de empresas, com uma representatividade de 19 grficas, est

associado estratgia de focagem;

O terceiro grupo est relacionado com o factor 2, ou seja, estratgia de liderana de

custos, com um total de cinquenta e duas grficas;

quarto

grupo

est

associado

estratgia

de

diferenciao,

com

uma

representatividade de 14 empresas.
A utilidade da ANOVA identificar qual ou quais das variveis permitem a separao dos

clusters. Se uma varivel discriminar bastante entre os clusters, ento a variabilidade desta
entre os clusters h-de ser elevada (dada pelo Cluster Mean Square). Pelo contrrio, dentro do

cluster, essa variabilidade (dada pelo Error Mean Square) h-de ser pequena.
Com base na anlise da ANOVA, a varivel que mais contribuiu para a definio do cluster foi
Factor 1 Diferenciao com a maior mdia do quadrado do cluster e a menor mdia do
quadrado do erro, que, por conseguinte, corresponde ao maior F (53,60). Ento, rejeita-se a
hiptese nula de que todas as mdias sejam iguais para todos os grupos da populao.

64

Tabela 13: Anlise da ANOVA

Cluster

Erro

Sig.

Mdia do Quadrado

df

Mdia do Quadrado

Df

Factor 1 Diferenciao
Factor 2 - Liderana de Custos

20,79
18,85

3
3

0,388
0,403

103
103

53,60 0,000
46,72 0,000

Factor 3 - Focagem

14,09

0,462

103

30,49 0,000

5.6 Comparao Mltipla das Mdias dos Grupos

Recorreu-se aos procedimentos de comparao mltipla para avaliar as diferenas, entre as
diversas mdias, de modo a verificar se so, estatisticamente, diferentes os grupos de grficas,
formados pela anlise de clusters.
Analisando os grupos, relativamente importncia dada s vrias funes da empresa,
verificamos que a produo a mais importante e a investigao a menos. A rea financeira
mais valorizada pelas empresas de liderana de custos, realando a importncia do controlo de
custos, por parte destas empresas, e pelas empresas sem definio estratgica, que, de certo
modo, est associado com o facto de serem o grupo que mais investe em novas tecnologias,
exigindo um esforo financeiro e logo uma maior preocupao com os recursos financeiros das
operaes.
O grupo de empresas que seguem estratgias de diferenciao o que mais valoriza os
recursos humanos. Estas, como tm menor nmero de trabalhadores, facilita-lhes as relaes
humanas e a prpria estratgia seguida. Assim, a satisfao do cliente no se faz, unicamente,
pelo produto, mas sim, atravs de outras formas de diferenciao, que podem estar ligadas s
relaes humanas, estabelecidas entre o cliente e o colaborador. Para existir maior empenho
dos colaboradores, na satisfao do cliente, as empresas tm que manter o cliente interno
motivado.

65

Tabela 14: Relacionamento dos Grupos com reas da Empresa

Sem

Estratgia

Estratgia de

Estratgia

Diferenas

Definio

De

de

de

de

Estratgica

Focagem

Liderana Custos

Diferenciao

Grupos

n=22

n=19

n=52

n=14

Importncia da rea financeira

5,35

4,06

5,18

5,00

Importncia da rea comercial

5,48

4,83

5,60

5,43

n.s.

Importncia da rea de recursos humanos

4,55

5,00

5,20

5,54

4>1

Importncia da rea de estratgia

4,28

3,59

4,15

3,85

n.s.

Importncia da rea de produo

6,38

6,33

5,98

6,07

n.s.

Importncia da rea de investigao

3,12

2,20

3,60

3,77

3,4>2

Importncia da rea de compras

4,75

4,89

4,84

4,86

n.s.

Total

33,91

30,09

34,55

34,52

1,3>2

Escala: 1 a 7 n.s.: no significativo

Analisando os grupos, relativamente aos mercados, constatamos que existe uma abertura
destas empresas para o mercado externo, mostrando que uma das solues encontradas, para
escoamento do seu produto, atravs da exportao.
As empresas com estratgia de focagem consideram o mercado no mbito nacional, enquanto
que as que seguem uma estratgia de diferenciao, optam por se dirigir aos mercados
internacionais, ou at em termos regionais ou locais. Competir a nvel nacional, com uma
estratgia de diferenciao, muito difcil, pois os clientes so sensveis ao preo e, nessa
medida, outros grupos, como os de liderana de custos, esto melhor preparados para o fazer.

Tabela 15: Relacionamento dos Grupos com os Mercados

Mercado local

Sem

Estratgia

Estratgia de

Estratgia

Definio

de

De

de

Diferenas
De

Estratgica

Focagem

Liderana Custos

Diferenciao

Grupos

n=22

n=19

n=52

n=14

1,45

1,63

1,62

1,50

n.s.

Mercado regional

1,32

1,21

1,21

1,43

n.s.

Mercado nacional

1,50

1,68

1,54

1,36

2>4
n.s.

Mercado internacional

1,86

1,79

1,73

1,93

Total

6,13

6,31

6,10

6,22

n.s.: no significativo

66

Relativamente distino dos grupos, tendo por base o tipo de clientes, podemos averiguar
que para esta indstria, o seu principal cliente so as empresas. O grupo com estratgia de
diferenciao tem maior volume de vendas a particulares do que os restantes, e o grupo sem
estratgia definida aquele que mais vende a associaes.
Tabela 16: Relao entre Grupos com base nas Vendas Percentuais por Tipo de Cliente

Percentagem de vendas a particulares

Sem

Estratgia

Estratgia de

Estratgia

Definio

De

De

De

Diferenas
de

Estratgica

Focagem

Liderana Custos

Diferenciao

Grupos

n=22

n=19

n=52

n=14

7,82

8,26

5,45

15,21

4>1,2,3
n.s.

Percentagem de vendas a empresas

74,41

77,00

76,43

68,07

Percentagem de vendas ao estado

10,45

11,53

14,24

13,21

n.s.

Percentagem de vendas a associaes

5,00

2,00

2,29

3,21

1>2,3

Percentagem de vendas a outro tipo de clientes

1,36

1,26

1,69

0,29

n.s.

Total

100

100

100

100

n.s.: no significativo

Considerando

elaborao

do

plano

estratgico,

verifica-se

pouca

sofisticao

no

desenvolvimento do planeamento estratgico e, especificamente do marketing estratgico,

possivelmente, devido ao facto, desta indstria ser composta por pequenas e mdias empresas,
sem recursos humanos e financeiros, para dedicar anlise do ambiente.
O grupo de empresas que seguem uma estratgia de diferenciao o que tem um valor mais
positivo, relativamente elaborao do plano. Por outro lado, o grupo com estratgia de
focagem, tendo em conta a sua dimenso, por se dirigir a clientes mais pequenos e realizar
trabalhos, por encomenda, tm mais dificuldade em efectuar uma aco planeada das suas
aces.
Tabela 17: Relacionamento dos Grupos com a Elaborao do Plano Estratgico

No elaborao por informao insuficiente do mercado

Sem

Estratgia

Estratgia de

Estratgia

Definio

De

de

de

de

Estratgica

Focagem

Liderana Custos

Diferenciao

Grupos

n=22

n=19

n=52

n=14

2,19

2,29

2,45

1,54

n.s.
2>1

No elaborao por desconhecimento de dados da concorrncia

1,45

2,72

2,06

1,69

Total

3,64

5,01

4,51

3,23

Diferenas

Escala:1 a 5 n.s.: no significativo

67

Em relao s variveis, que compem um plano estratgico, constatamos que as empresas

que seguem estratgias de diferenciao no consideram relevantes a intuio dos gerentes, e
as anlises dos clientes e situacional da empresa, o que pode evidenciar, por um lado, a
ausncia de preocupao com estes aspectos, mas, por outro, que este grupo pode ter
evoludo, tendo j uma opinio formada do processo de planeamento, e no atribuir a mesma
importncia, a estes factores, que os restantes grupos.
As variveis do plano estratgico so mais importantes para os grupos de empresas, com
estratgia de liderana de custos e de focagem, uma vez que, praticando baixas margens de
comercializao, tornam-se mais vulnerveis a qualquer alterao do mercado, dependendo da
sua

capacidade

em

acompanhar

as

mudanas

do

mercado

para

modificarem,

consequentemente, a sua estrutura.

Tabela 18: Comparao dos Grupos face s Variveis do Plano Estratgico

Sem

Estratgia

Estratgia de

Estratgia

Diferenas

Definio

de

de

De

de

Estratgica

Focagem

Liderana Custos

Diferenciao

Grupos

n=22

n=19

n=52

N=14

Define a Misso da Empresa

3,57

3,79

4,49

2,64

Efectua a anlise situacional da empresa

3,62

3,53

4,45

2,79

3>4

Conhece as necessidades no satisfeitas dos clientes

3,38

3,63

4,04

2,07

1,2,3>4

Conhecimento profundo do sector de actividade dos seus clientes

1,82

3,21

3,20

2,00

2,3>1,4

Analisa a atractividade do mercado com base na intuio dos gerentes

1,85

2,00

2,43

1,00

2,3>4
n.s.

Conhece o crescimento do mercado pela previso da fora de vendas

2,62

1,79

2,90

2,21

Total

16,86

17,95

21,51

12,71

1,2,3>4

Escala:1 a 5 n.s.: no significativo

Relativamente ao relacionamento dos grupos com o tipo de segmentao, aferiu-se que o

grupo de empresas com estratgica de diferenciao no se distingue em nenhuma das
variveis, relativas aos segmentos, possivelmente, por no pas se dirigirem aos seus mercados
regionais e locais, deixando de fazer sentido a segmentao por distribuio geogrfica e,
devido ao facto de ser o grupo que est menos concentrado nas vendas a empresas, utilizando
outro tipo de segmentao dirigido a particulares.
A segmentao por tipo de produto a mais utilizada, provavelmente, devido ao facto das
empresas segmentarem o mercado, tendo em conta a sua capacidade instalada para a
produo dos trabalhos.

68

Tabela 19: Relacionamento dos Grupos face ao Tipo de Segmentao

Sem

Estratgia

Estratgia de

Estratgia

Diferenas

Definio

De

de

de

de

Estratgica

Focagem

Liderana Custos

Diferenciao

Grupos

n=22

n=19

n=52

n=14

Segmentao por tipo de empresa

0,71

1,28

1,17

1,50

n.s.

Segmentao por dimenso da empresa

0,90

2,63

3,17

1,86

2>1, 3>4

Segmentao por distribuio geogrfica

1,62

2,22

2,31

1,00

2,3>4

Segmentao por tipo de produto

2,95

2,72

2,96

2,07

n.s.

Total

6,18

8,85

9,61

6,43

Escala:1 a 5 n.s.: no significativo

No relacionamento dos grupos com a tecnologia empregue, constata-se que as empresas sem
definio estratgica tm mdias superiores, relativamente utilizao das tecnologias de
ponta, como o computer-to-plate (CTP), o fluxo de trabalho e a impresso digital, sendo no
conjunto total, o grupo estratgico com maior agregao, em termos tecnolgicos. Este facto
demonstra no existir, por parte do grupo, uma avaliao criteriosa dos equipamentos a
adquirir, evidenciando um sintoma de desorientao estratgica.
Comparativamente, os outros grupos no se propem a fazer estes gastos, concentrando-se em
equipamentos mais especficos. As empresas que seguem uma estratgia de focagem tm uma
mdia superior, em relao utilizao de mquinas de impresso offset folha a folha,
indicadas para a impresso de pequenas tiragens de trabalhos comerciais, obras de livros ou
at revistas. Com idnticos volumes de produo tm as empresas, que seguem estratgias de
diferenciao por se distinguirem-se dos restantes grupos, pelo uso das mquinas de impresso
offset rotativas folha a folha. tambm o grupo que mais utiliza impresso digital, de pequeno
formato, tecnologia ideal para a impresso dos trabalhos dos particulares.
Em relao s empresas que seguem estratgias de liderana de custos, os equipamentos de
impresso que mais utilizam so as mquinas de impresso offset rotativas. Estas so prprias
para a produo de trabalhos com grandes tiragens, como revistas, jornais, maillings e listas
telefnicas. Estas produzem a custos reduzidos, no s devido ao facto de o fazerem em
grandes quantidades, mas tambm porque o papel utilizado na produo, como em bobine,
tem um custo de aquisio mais baixo e como os trabalhos tm formatos estandardizados, os
acabamentos so mais rpidos.

69

Tabela 20: Distino entre os Grupos face ao Tipo de Tecnologia Empregue

Sem

Estratgia

Estratgia de

Estratgia

Diferenas

Definio

De

De

de

De

Estratgica

Focagem

Liderana Custos

Diferenciao

Grupos

n=22

n=19

N=52

n=14

Tecnologia CTP

1,90

1,80

1,61

1,77

1>3

Tecnologia CIP3

1,90

2,00

1,87

1,92

n.s.

Tecnologia CIP4

2,00

2,00

1,96

1,92

n.s.

Tecnologia Fluxo de Trabalho

1,95

1,87

1,87

1,69

1>4

Tecnologia Impresso Offset folha

1,05

1,27

1,07

1,23

2>1,3

Tecnologia Impresso Offset rotativa

1,95

1,67

1,80

1,92

1,4>2

Tecnologia Impresso Digital Pequeno Formato

1,70

1,53

1,67

1,69

n.s.

Tecnologia Impresso Digital Grande Formato

1,95

1,80

1,80

1,92

n.s.

Total

14,40

13,94

13,65

14,06

Escala:1 a 5 n.s.: no significativo

Em termos de anlise dos grupos, em relao fora de vendas, verificamos que o objectivo
principal dos vendedores a procura de novos clientes. Especificamente, o grupo de empresas
que seguem estratgias de liderana de custos que concentra mais importncia na sua fora
de vendas, provavelmente, devido rivalidade existente na indstria e necessidade de
produzirem em grandes quantidades, para optimizarem a produo. Utilizam uma estratgia de
distribuio de push, isto , procurando atravs da fora de vendas movimentar o produto at
ao cliente
As empresas com estratgia de diferenciao, como o grupo que d maior incidncia a
vendas a particulares, natural que recorra a outras formas de comercializao, para alm da
fora de vendas, atribuindo-lhes menor destaque.
Tabela 21: Relacionamento dos Grupos com a Fora de Vendas

Sem

Estratgia

Estratgia de

Estratgia

Diferenas

Definio

De

de

De

de

Estratgica

Focagem

Liderana Custos

Diferenciao

Grupos

n=22

n=19

n=52

n=14

Os vendedores descobrem novos clientes

3,23

2,79

3,25

2,00

Os vendedores sabem precisar as necessidades dos clientes

1,82

2,42

3,02

1,36

3>1,4

Os vendedores informam sobre os produtos

3,14

2,79

3,23

1,29

1,2,3>4
3>4

Os vendedores fazem aceitar novos produtos

1,73

2,11

2,67

1,36

Total

9,92

10,11

12,17

6,01

1,3>4

Escala:1 a 5

70

Em relao promoo efectuada por cada conjunto de empresas, constata-se que o grupo
sem definio estratgica o que menos promove, preferindo utilizar a fora de vendas.
Quanto s empresas com estratgia de diferenciao, por um lado, por darem nfase aos
trabalhos dos particulares fazem ofertas e promovem os produtos no mercado dos seus
clientes, recorrendo a uma estratgia de distribuio de pull , ou seja, procurando promover o
seu produto directamente junto do cliente e levando-o a procurar o produto. Por outro lado,
como se dirigem menos ao cliente empresas, pouco relevante a sua participao em feiras ou
no envio de maillings.
O grupo estratgico, que mais utiliza a varivel promoo, o de liderana de custos,
reforando, uma vez mais, a preocupao deste grupo com o escoamento do seu produto.

Tabela 22: Relao entre Grupos pelo Tipo de Promoo

1

Sem

Estratgia

Estratgia de

Estratgia

Diferenas

Definio

de

De

De

de

Estratgica

Focagem

Liderana Custos

Diferenciao

Grupos

n=22

N=19

n=52

N=14

Efectua publicidade em jornais e revistas

1,23

1,47

2,52

1,86

3>1

Lana promoes, como por exemplo, oferta de amostras

0,76

1,26

1,19

2,00

4>1

Envia maillings

1,33

2,16

2,46

1,36

n.s.

Participa em feiras e exposies

1,36

2,11

2,12

1,50

n.s.

Promove os seus produtos junto do mercado dos seus clientes

1,77

2,11

3,10

3,64

3>1, 4>2

Total

6,45

9,11

11,39

10,36

Escala:1 a 5 n.s: no significativo

Em relao distribuio, pode-se referir, no entanto, que os quatro grupos, em anlise, optam
pela entrega directa ao cliente, preferindo ainda recorrer a empresas de transporte e
armazenagem do que a intermedirios ou vendedores por conta prpria.
Tabela 23: Comparao dos Grupos pelo Tipo de Distribuio

Entrega directamente ao cliente

Sem

Estratgia

Estratgia de

Estratgia

Definio

de

De

de

Diferenas
de

Estratgica

Focagem

Liderana Custos

Diferenciao

Grupos

n=22

N=19

n=52

n=14

4,91

4,58

4,60

5,00

n.s.

Recorre a intermedirios ou vendedores por conta prpria

1,41

1,33

1,84

1,29

n.s.

Recorre a empresas de transporte e armazenagem

1,95

2,53

2,74

2,64

n.s.

Total

8,27

8,44

9,18

8,93

Escala:1 a 5 n.s.: no significativo

71

5.7 Cruzamento de Dados

Por ltimo, em termos de anlise, aplicou-se a validao cruzada para comparar os dados
resultantes dos grupos com os dados das variveis explicativas, nomeadamente localizao
geogrfica, nmero de trabalhadores e idade da empresa.
Em termos de distribuio geogrfica, verifica-se que esta indstria fragmentada com grande
distribuio geogrfica, pelo que, no relevante a localizao, nem as estratgias definidas,
por zonas. Constata-se uma maior concentrao de empresas nos grandes centros urbanos,
Lisboa e Porto, independentemente do grupo estratgico a que pertencem.

Tabela 24: Cruzamento dos Grupos com a Localizao Geogrfica

1
Sem
Definio
Estratgica

2
Estratgia
de
Focagem

3
Estratgia
De
Liderana de Custos

4
Estratgia
De
Diferenciao

(n=22)

(n=19)

(n=52)

(n=14)

Aveiro
Beja
Braga
Coimbra
vora
Faro
Funchal
Guarda
Leiria
Lisboa
Ponta Delgada
Portalegre
Porto
Santarm
Setbal

2
1
1
0
0
0
0
0
3
4
1
1
6
1
0

2
1
0
0
0
1
0
0
2
7
0
0
2
3
1

3
1
1
1
0
2
1
1
4
17
0
0
11
6
2

1
0
1
0
1
1
0
1
0
4
1
0
3
0
0

Viana do Castelo

Total
8
3
3
1
1
4
1
2
9
32
2
1
22
10
3
1
103

Em relao dimenso, os grupos estratgicos, semelhana da localizao geogrfica, no se

diferenciam. Constata-se que o maior nmero de empresas, de todos os grupos, concentra-se
no primeiro escalo, at aos 25 trabalhadores, evidenciando estarmos na presena de uma
indstria de pequenas e mdias empresas. O grupo com estratgia de diferenciao o nico
que no ultrapassa os 50 trabalhadores.

72

Tabela 25: Cruzamento dos Grupos com o Nmero de Trabalhadores

1
Sem
Definio
Estratgica

2
Estratgia
De
Focagem

3
Estratgia
de
Liderana de Custos

4
Estratgia
De
Diferenciao

(n=22)

(n=19)

(n=52)

(n=14)

1 at 25
26 at 50
51 at 100

17
4
1

13
3
2

25
16
6

11
2
0

Mais 100

Total
66
25
9
4
104

Quanto idade, nos quatro grupos em anlise, a maior concentrao de empresas no escalo
de 21 a 50 anos e, seguidamente, no escalo de 51 a 75. A indstria encontra-se consolidada,
no havendo um nmero representativo de entradas, pelo que poder-se- dizer que esta no
atractiva. Tal como nas anteriores variveis, a idade no significativa para a formao dos
grupos estratgicos.

Tabela 26: Cruzamento dos Grupos com a Idade das Empresas

1
Sem
Definio
Estratgica

2
Estratgia
De
Focagem

3
Estratgia
De
Liderana de Custos

4
Estratgia
de
Diferenciao

(n=22)

(n=19)

(n=52)

(n=14)

1 at 10
11 at 20
21 at 50
51 at 75

1
2
8
7

1
2
5
4

1
6
24
12

0
2
8
3

Mais de 75

Total
3
12
45
26
17
103

Para completar a anlise, utilizou-se o teste do Quiquadrado, de modo a testar se as variveis

de caracterizao diferem de grupo para grupo. Os resultados obtidos no permitem rejeitar a
hiptese nula de que a estrutura dos clusters encontrada independente das variveis de
caracterizao. Assim, podemos concluir que nenhuma das variveis testadas influencia a
definio do tipo de grupo em que as empresas foram agrupadas.

73

Tabela 27: Hiptese - As Estratgias variam de acordo com as Variveis de Caracterizao

H2.a: Localizao Geogrfica

H2.b: Idade da Empresa
H2.c: Dimenso

Valor

df

Sig.

Varivel Explicativa

35,924436
6,5303057
9,9809128

45
12
9

0,8310138
0,8870307
0,3520326

X
X
X

Neste captulo, iniciou-se com uma breve caracterizao, a nvel mundial, da indstria grfica.
De seguida, apresentou-se o nvel de respostas ao inqurito e as caractersticas evidenciadas
das empresas inquiridas. Posteriormente, procedeu-se anlise, aplicando os mtodos
estatsticos: anlise factorial de componentes principais; a anlise de clusters; comparao
mltipla das mdias dos grupos e cruzamento de dados.
No captulo seguinte, sero apresentados as concluses gerais do estudo, bem como
contributos e implicaes de gesto e pistas de investigao futuras.

74

CAPTULO 6 DISCUSSO E CONCLUSO

O objectivo da pesquisa, levada a cabo, era perceber a implementao do marketing

estratgico, na indstria grfica, recorrendo-se a conceitos como: orientao de mercado, as
estratgicas genricas, o planeamento e o marketing operacional.
Pretendia-se estudar as seguintes questes: as empresas grficas apresentam estratgias
competitivas diferenciadas; as estratgias seguidas pelas empresas variam de acordo com as
variveis de caracterizao da empresa (localizao geogrfica; idade e dimenso) e se o tipo
de estratgia varia com a orientao de mercado da empresa.
Em relao primeira questo, os resultados, obtidos na pesquisa, so bastante
esclarecedores. A partir da anlise de clusters, foi possvel encontrar grupos homogneos de
empresas, que seguiam as mesmas opes estratgicas, tal como indicado por Dess e Davis
(1984), em que face s mesmas condies ambientais, as empresas, dentro da mesma
indstria, seguiam estratgias diferenciadas. O estudo identifica quatro estratgias, de acordo
com o modelo das estratgias genricas, proposto por Porter (1980).
A primeira dimenso estratgica corresponde ao grupo de empresas que no tem uma
estratgia definida (n=22). A segunda dimenso representa as empresas que seguem uma
estratgia de focagem (n=19), especializaram-se em nichos de mercado. A terceira dimenso
composta pelas empresas que desenvolvem aces para obter custos mais baixos, seguindo
uma estratgia de liderana de custos (n=52). E, por ltimo, a quarta dimenso estratgica
identificada a estratgia da diferenciao (n=14), englobando as empresas que mais se
dedicam ao mercado dos particulares.
A ltima dimenso estratgica a que rene menor nmero de empresas, no se registando
nenhuma entrada nos ltimos 10 anos, possivelmente, e, tal como abordado por Kipphan
(2001), por ser a mais difcil de implementar, dado a concorrncia, neste tipo de indstria, girar
mais ou menos volta do preo. O cliente, aps pedido de oramento, e face a caractersticas,
idnticas ou semelhantes nos trabalhos, opta pela empresa que lhe apresentar melhor preo.
O maior nmero de empresas inquiridas encontra-se na terceira dimenso estratgica,
identificada pelas estratgias de liderana de custos. Tendo como referncia o nmero de
empresas, a seguir a mesma estratgia, e o facto das maiores percentagens de distribuio das

75

empresas ser nos dois grandes centros urbanos dos pas (Lisboa e Porto) e, segundo Dess e
Davis (1984), parece-nos identificar a existncia de uma concorrncia directa muito forte, j
que o maior nmero de empresas segue a mesma estratgia, reduzindo a capacidade uma das
outras de obter melhor desempenho. Porter (1985) refere que a lgica desta estratgia exige
que uma empresa seja a lder, e no uma entre vrias, pois quando existem vrias empresas a
disputar a liderana, a concorrncia forte e as consequncias vm-se, posteriormente, nos
resultados obtidos. Os grandes beneficirios so os clientes, nomeadamente, as maiores
empresas tais como: agncias de publicidade, bancos, seguradoras, hotis e outros grupos
econmicos, por conseguirem reduzir ao mximo as margens de comercializao das empresas
grficas.
Quanto ao estudo da segunda questo, recorreu-se validao cruzada dos dados obtidos, em
cada grupo, com os obtidos pelas variveis explicativas, localizao, idade e dimenso, por
forma a analisar-se, nesta indstria, se as estratgias seguidas pelas empresas variam de
acordo com as variveis de caracterizao da empresa.
Os distritos que concentram maior nmero de empresas so Porto e Lisboa, constituindo os
locais onde existem mais e maiores clientes. As empresas grficas tendem a concentrar-se
prximo dos seus clientes, e no numa zona geogrfica especfica. uma indstria
fragmentada, onde no existem economias de aglomerao.
Em termos de idade, verifica-se que, em todos os grupos estratgicos, o maior nmero de
empresas encontra-se a partir do escalo dos 21 aos 50 anos. O nmero reduzido de empresas,
principalmente, no primeiro escalo, parece-nos dever-se ao facto desta indstria ser pouco
atractiva, em resultado do inevitvel acompanhamento das novas tecnologias, do constante
investimento em maquinaria e das baixas margens de comercializao obtidas.
Quanto dimenso das empresas, um dos critrios para a sua classificao o nmero de
trabalhadores. Em todos os grupos estratgicos, a maior percentagem varia de 1 a 25
trabalhadores e, seguidamente, de 26 a 50. Estamos, portanto, na presena de pequenas e
mdias empresas, conforme tendncia identificada por Kipphan (2001), no seu estudo de
mbito global. Ainda que, de acordo com Variyam e Kraybill (1993), as estratgias adoptadas
pelas pequenas empresas sejam diferentes das grandes, no nosso estudo o tamanho no
constitui critrio para separar os grupos estratgicos.

76

Neste sentido, dado no se terem obtido resultados conclusivos, sugere-se que outros factores
tero maior impacto na adopo das estratgias, nesta indstria, apesar da teoria e dos
estudos efectuados, noutras reas.
Em relao ao estudo da terceira, e ltima questo, recorreu-se comparao mltipla das
mdias dos grupos, de modo a verificar se as estratgias das empresas grficas variam
consoante a sua orientao de mercado.
Na indstria grfica, a orientao de mercado pode ser confirmada a trs nveis: de acordo com
as estratgias seguidas; mediante a estratgia e a tecnologia empregue e, por ltimo, tendo em
conta a relao entre a estratgia e a gesto dos canais de distribuio.
Neste sentido, de acordo com o primeiro nvel apresentado, constatou-se que a adopo de
estratgias competitivas, por parte das empresas, surge de forma consistente, com o tipo de
orientao de mercado identificado, apesar de todos os grupos indicarem pouca orientao de
mercado, dado a funo produo ser considerada a mais importante, dentro da empresa, bem
como a funo financeira se destacar na anlise dos grupos. Com efeito, verifica-se que os
grupos seguidores das estratgias liderana de custos e focagem assumem um papel mais
relevante, em termos de implementao do marketing estratgico, do que as empresas
includas no grupo de diferenciao. Os dois primeiros grupos demonstraram estar mais atentos
aos sinais de mudana do mercado e suas implicaes, em relao estratgia genrica
escolhida, parecendo estarem mais aptos e preparados para uma resposta organizacional eficaz
s mudanas no mercado.
Seguidamente, a orientao de mercado pode ser apreciada, quando analisamos a estratgia e
a tecnologia empregue. As empresas sem definio estratgica tm maior agregao em
termos tecnolgicos, evidenciando um certo desenquadramento em termos estratgicos. J os
outros grupos esto mais direccionados, em termos de equipamentos. As empresas, que
seguem uma estratgia de focagem, dirigem-se, sobretudo, a clientes mais pequenos; o grupo
estratgico de empresas com estratgia de diferenciao tem a tecnologia vocacionada para a
produo de pequenas quantidades, para os clientes industriais e particulares e, em relao s
empresas que seguem estratgias de liderana de custos, vocacionam-se para grandes clientes
institucionais, produzindo grandes quantidades a baixos custos.
Em termos de orientao de mercado face promoo da empresa e gesto da distribuio,
constata-se que o grupo de empresas, que praticam estratgias de liderana de custos, o
grupo que mais se empenha na comunicao, sendo o que mais utiliza os meios de promoo e

77

que d maior importncia fora de vendas, sendo nestas, onde aplicam o maior esforo. Estes
factores revelam que, para alm da venda a clientes industriais ser mais complexa, evidenciam,
ainda, a preocupao do grupo, com o escoamento da produo, face varivel chave preo e
rivalidade existente na indstria. Quanto s empresas com estratgias de diferenciao, por
um lado, seguem estratgias de distribuio de pull, dirigidas ao cliente particular, recorrendo a
promoes e ofertas, e, por outro lado, -lhes menos importante as vendas para o cliente
empresas, pois o grupo cujos vendedores tm um papel menos influente.
Assim, podemos concluir que, com este estudo, foi possvel efectuar um levantamento de dados
originais sobre as estratgias seguidas, identificando os grupos estratgicos, presentes na
indstria grfica, contribuindo, assim, para um melhor conhecimento da realidade estratgica
existente. Em termos tericos, o estudo verifica que dentro desta indstria existem diferentes
tipos de estratgia, identificando-se a presena de quatro grupos estratgicos: o de liderana
de custos, focagem, diferenciao e sem estratgia definida.
Como a indstria grfica, ao longo dos ltimos anos, tem sofrido alteraes, em consequncia
de um conjunto de factores como: as novas tecnologias; os clientes, cada vez mais exigentes;
os prazos de entrega, cada vez mais curtos; o aumento da concorrncia; torna-se, pois, cada
vez mais pertinente, as empresas terem de conhecer e interpretar o mercado e definirem as
opes estratgicas a seguir. No por acaso que estas empresas tm de estar,
constantemente, a investir, sendo o tipo de investimento, em resultado dessas mesmas opes.
Uma m escolha, no tipo de cliente que pretendem servir, ter implicaes futuras.
Seria, ento, importante para estas empresas o preenchimento dos seus quadros, com pessoal
habilitado, para formalizar e implementar o plano estratgico, de modo a obter um melhor
conhecimento do mercado. Pensamos que, em termos futuros da indstria grfica, para
Portugal, h que considerar a possibilidade de alianas, de modo a enfrentar a concorrncia e
colmatar o facto da grande maioria das empresas serem de pequena e mdia dimenso,
podendo esse factor ser desvantajoso, em termos de acesso a grandes quantidades de
matrias-primas ou equipamentos melhores. Ou ento, optarem por uma estratgia de
focagem, concentrando-se num nicho de mercado pouco atractivo para as grandes empresas.
Em termos de limitaes do estudo, apontamos o facto de no ter sido abordada a relao
entre estrutura e desempenho, pois no foi possvel recolher dados sobre a situao financeira
das empresas. Estas so muito sensveis a este tipo de questo. Igualmente importante, e dada
a dificuldade e o nvel de profundidade, necessrios para um estudo desta natureza, pensamos
que a investigao sobre o desempenho na indstria grfica poderia consistir num trabalho

78

futuro, considerando, contudo, como um estudo de caso longitudinal e no numa metodologia

transversal de inqurito.
Seria, ainda, pertinente, como pista de investigao futura, a anlise do investimento, como
uma varivel estratgica e condicionante a novas entradas na indstria, aferindo-se quais os
mais relevantes, em termos de desempenho da empresa, se os ligados s novas tecnologias ou
aos sistemas convencionais.

79

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ANEXOS

Tabela 28: Evoluo Percentual das Vendas por Semestres

Situao

2000

2001

2002

2003

2004

1 Semestre 2 Semestre 1 Semestre 2 Semestre 1 Semestre 2 Semestre 1 Semestre 2 Semestre 1 Semestre 2 Semestre

Aumento

45

47

46

37

33

27

23

32

36

39

Diminuio

21

20

28

23

40

43

54

41

39

23

Estagnao

34

33

26

40

27

30

23

27

25

38

Total

100

100

100

100

100

100

100

100

100

100

Fonte: Adaptado da Associao Portuguesas da Indstria Grficas, de Comunicao Visual e Transformadoras de Papel

Tabela 29: Distribuio em Percentagem das Empresas face ao Investimento

Situao

2000

2001

2002

2003

2004

1 Semestre 2 Semestre 1 Semestre 2 Semestre 1 Semestre 2 Semestre 1 Semestre 2 Semestre 1 Semestre 2 Semestre

Investiram

60

47

59

46

34

43

39

33

30

41

No Investiram

40

53

41

54

66

57

61

67

70

59

Total

100

100

100

100

100

100

100

100

100

100

Fonte: Adaptado da Associao Portuguesas da Indstria Grficas, de Comunicao Visual e Transformadoras de Papel

Tabela 30: Distribuio Percentual por Tipo de Investimento

Tipo de Investimento

2000

2001

2002

2003

2004

1 Semestre 2 Semestre 1 Semestre 2 Semestre 1 Semestre 2 Semestre 1 Semestre 2 Semestre 1 Semestre 2 Semestre

Substituio Equipamentos

24

26

27

34

32

30

33

29

33

21

Aquisio Novas Tecnologias

46

40

48

40

40

46

36

29

49

67

Instalaes

21

28

17

16

19

13

24

21

11

Sector Comercial

13

Outros
Total

100

100

100

100

100

100

100

100

100

100

Fonte: Adaptado da Associao Portuguesas da Indstria Grficas, de Comunicao Visual e Transformadoras de Papel

87

Tabela 31: Distribuio das Empresas de acordo com o Tempo de Existncia

Frequncia
1 at 10
11 at 20
21 at 50
51 at 75
Mais de 75
Total
Em falta
Total

3
13
46
27
19
108
5
113

Percentagem
2,65
11,50
40,71
23,89
16,81
95,58
4,42
100

Percentagem vlida
2,78
12,04
42,59
25,00
17,59
100,00

Percentagem acumulada
2,78
14,81
57,41
82,41
100,00

Tabela 32: Nmero de Trabalhadores

Frequncia

Percentagem

1 at 25
26 at 50
51 at 100
Mais de 100
Total
Em falta

69
26
9
5
109
4

61,06
23,01
7,96
4,42
96,46
3,54

Total

113

100

Percentagem vlida
63,30
23,85
8,26
4,59
100,00

Percentagem acumulada
63,30
87,16
95,41
100,00

Tabela 33: Natureza Jurdica dos Inquiridos

Frequncia
Quotas
Annima
Unipessoal
Total

96
13
4

Percentagem
84,96
11,50
3,54

113

Percentagem vlida
84,96
11,50
3,54

100

Percentagem acumulada
84,96
96,46
100,00

100

88

89

90