Orígenes de la estrategia

Este material es proporcionado al alumno con fines educactivos, para la crtica y la investigacin respetando la reglamentacin en materia de derechos de autor.
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1 .l. Orgenes
se
a la poca de los griegos, probablemente al
500
hiene del -blo
s m a t w ~ v, e significaba "general en jefe del ejrcito". D e s
er.,lu"m
a 'el m e del general", "el arte de la guerra" y "el arte de ganar la
pnicrra-. H ~ el" 330
~ a.c. el trmino se refera a la "habilidad para aplicar la fuerza,
venier
enemigo y
un sistema unificado de gobierno global".'
&, el otigen del concepto es militar y tiene una antigedad de aproximadamente
2500 aios. Homero (autor de la Iliada y la Odisea) y otros escritores testimoniaron
esmtegias tanto &tosas (por ejemplo. en la estratagema conocida como el Caballo de
Tmya) como fallidas.
AI
tiempo que las sociedades crecan y enfrentaban conictos sociales y guerras, los
lderes de los Estados y sus generales estudiaron y codificaron los conceptos y las experiencias transmitidos de generacin en generacin y los pusieron a pnieba una y otra
vez hasta integrar una estructura de principios coherentes. Entre quienes realizaron
esta obra de documentacin y evolucin figuran SunTm (curiosamente, hace casi 2500
anos Sun Tm ya hablaba del "arte de la guerra"), Maquiavelo, Napolen, Lenin, Mao
Tse-Tungy McArthur, entre otros.
De esta forma y salvo pocas excepciones, los principios bsicos de la estrategia se
conocieron y aplicaron varios siglos antes de la era cristiana. Un ejemplo de esto lo
encontramos en las acciones de Filipo y su hijo Alejandro en la batalla de Queronea
(ao 338 a.c.). episodio del cual se desprende un men de ms de 51 estrategias perfectamente definidas y aplicables a situaciones actuales, tanto a escala militar como
empresasial (vase el capitulo 6).2
En pocas ms recientes, Federico el Grande adopt como estrategias el adiestramiento !. la disciplina, as como las maniobras rpidas para mantener al pueblo alemn
siempre listo para el combate en dos frentes. Von Blow (1806)$destac como estrategias centrales para ganar batallas la concentracin en puntos de dominacin y la rapidez de movimientos. Von Clausewia (1970)' consider la importancia de contar con
objetivos fundamentales claros y horizontes temporales bien definidos. Postul que
una estrategia eficaz deba concentrarse en pocos principios fundamentales que pudieran crear, encauwr y mantener el dominio a pesar de las dificultades que se tuviera que
enfrentar. Tambin sefiallas estrategias de mantener la moral muy ala, uso de la sorP m a , astucia. audacia, concentracin en espacio, dominio de posiciones seleccionadas
!'oen las que acentuaba el liderazgo. Al igual que Napolen, aconsejaba el empleo
de una flexibidad bien planeada.
\'On Sch1ieften5combin la facilidad de maniobra con recursos numerosos en una
alineacin Peculiar de fuepara h q u e a r al adversario, atacar sus puntos dbiles
I
'
''W M
E l m s J 7 a f & m . 1% d.(edicin breve). Rnce-Hall. Misico. 1991. pp. 4-7.
Ibd. pp. -9.
Ibid.p lo.
Mmahcrg. op ril.. p. 10.
f b d . pp. 1R11.
Aceves Ramos, V. D. (2004). Conceptos generales. En Direccin estratgica (pp. 2-13). Mxico: McGraw Hill.
Conceptosgenerales
(porejemplo. abastecimientos y retaguardia) con incursiones ammmhadasy sorpresivrs

a fin d e mantener el control poltico d e los cennus d e decisin.
Han (1954) destac el enfoque indirecto para minimizar las propias debilidades.
as como el desarrollo d e reda d e inteligencia y la concentracin de fuerzas ;masalladoras
contra un solo enemigo. Tambin sugiri dirigir las acciones para que los contrincantes
se enfrenten y debiliten o destmyan entre s ('diiide y vencers").
Todos estos principios surgieron con la Grecia clsica y se han aplicado hasta los
tiempos modernos. As. por ejemplo. durante la Segunda G u e m Mundial. las estrategias d e Patton y Rommel fueron una copia al carbn d e las tcticas macedonia5 d e
concentracin planeada. rompimiento rpido. cerco j. ataque sorpresivo al enemigo
por la retaguardia. McArthur a i t los puntos fuertes d e sus contrincantes e invadi
Japn despus d e minar la voluntad poltica y psicolgica d e los japoneses."
De la misma manera, en los negocios. los depones. la poltica o la diplomacia es
factible utilizar estrategias similares a las que se desplegaron en la batalla d e Queronea
(vase el captulo 5). As. una estrategia d e negocios bien planeada en la primera fase
penetrara para observar y, acto seguido. se retirara para determinar la hiena d e los
contrincantes. f o d n d o l o s a extemar sus compromisos. El siguiente paso sera concentrar los recursos. enviar ataques sorpresivos concentrados e n los puntos dbiles para
avasallar un segmento elegido del mercado. Reagruparse y expandirse a partir de esa
base y dominar un campo ms amplio sena la tercera etapa. sta ha sido y contina
siendo el camino exitoso d e muchas compaas.
1.2. Conceptos de planeacin estratgica

Conocidos los orgenes de la planeacin estratgica. pasemos ahora a clarificar su concepto actual y otros en tomo a este, como administracin estratgica. direccin estratgica. Iiderazgo estratgico. etc.. para lo cual comenzaremos por los elementos y luego
pasaremos al concepto general.
1.2.1. Formulacin y planeacin

La formulacin es el a n o de trazar un plan y definir el qu. quin, cmo, cundo y
dnde.
De la planeacin hay numerosas definiciones. y casi cada autor tiene la suya prm
pia. Sin embargo. coinciden en muchos puntos, d e forma que repasando algunas d e
r h nos haremos una idea cabal del concepto:
-.Acciones pensadas para el logro d e objetivos.-'
Dejando d e lado su aplicacin militar y centrndonos m la organiracin. Alfted

Chandler9 la define como 'la determinacin d e las metas y objetiros bsicus a largo
plazo d e una empresa junto con la adopcin d e cursos d e accin y la distribucin de
recursos necesarios para lograr estos objetivos'.
James B. QuinnlOconsidera que la estrategia e s 'el modelo o plan que integra
las principales metas. polticas y cadenas d e acciones d e una organizacin dentro
d e una totalidad-. Tamhin afirma que una verdadera estrategia m mucho ms alla d e
la sola coordinacin d e planes y programas. ya que supone el conocimiento exacto y real d e las fuerzas y debilidades propias y d e la competencia. los cambios en el
ambiente y los movimientos d e los competidores inteligentes y los d e aquellos q u e
no lo son.
En opinin d e Rodrguez Valencia," la estrategia "define el modo o plan d e accin
para asignar recursos escasos con el fin d e ganar una ventaja competitiva y lograr un(os)
objetivo(s) con un nivel de riesgo aceptable".
HermidaILconcibe la estrategia como "la adaptacin d e los recursos y habilidades
de la organi7acin al entorno cambiante. aprot-echando sus oportunidades y evaluando
los riesgos en funcin de los objetivos y metas". En resumen. la estrategia es esencialmente la forma o el camino que la empresa sigue para adaptarse al contexto y lograr sus
objetivos.
Bill y R o Richardson13la definen d e manera ms simple. sealando que la estrategia "es un medio para alcarvar un fin".
iQu es. pues. la estrategia? Su origen militar nos inclina a tomarla como una forma
de enfrentar una batalla con c i e m seguridad pre\lsta. Asimismo. las definiciones apuntan al uso ptimo de recursos para alcanzar de forma ventajosa uno o varios objetivos
en la batalla por el mercado.
En sintesis. la estrategia confiere direcctny cohestn a la empresa, con lo que sta
adquiere un sentidode propsito y misin. En fin. como seala ~'illiamF. Chri~topher.'~
"con la estrategia se ganan guerras. esposas. elrcciones. xitos en los negocios y en los
juegos de pelota. Las estrategias determinan cmo se desarrollar el juego o se pelear
en una campana electoral".
1.2.3. Planeacin estratgica

Cna vez analizados los concrptos d r plantacin cstratcga, drfhimos planeacin rstratigica como -la identificacin sisrrmatica g sistkmica d r las oportunidades y peligros
con las f o d e z a s y debilidades, pm~orQonanuna base p m

de dffisiones mntajosa en el presente para aprowchar O crear lar opomnidades, y -d.=, &tar O transformar los peligros en opormnidade~".'~
se dice que es sistemtica porque debe r e a l m e en forma metodolgica y con un
sistbien ddnido y entendido, de manera que obedezca a un procedimientoestndar.
Adems es sistmiol porque supone una visin global de relaciones de causa-efecto,
debido aqueen todo sistemacualquier cambio en un subsistema (como en el subsistema
de f i w de una empresa) afecta a todo el sistema de la organizacin de forma positiva O negativa.
Para Fabin Martnez VdIegasl6la planeacin estratgica es "una frmula que determina la forma en que la organizacin utiliza sus recursos, maneja sus productos y su
mercado, supera a su competencia y se enfrenta a su medio". Esto en esencia setiala el
qu y el cmo de la frmula que ha decidido una compaia para buscar el xito y
mantener y consolidar una posicin favorable.
Este concepto de planeacin estratgica es el que enarbolan los lderes exitosos,
aunque desconozcan el sentido exacto del mismo. Esto sucede con la mayora de
los autores, ya que las definiciones provienen de diversas visiones y experiencias.
As, mientras que para unos es un medio, para otros representa un instrumento.
Otros ms la ven. en forma potica, como "un elemento de luz para penetrar en la
oscuridad de la incertidumbre, con la claridad que dan la probabilidad y la posibilidad"."
James W! Taylor la concepta como "el proceso de elegir el mejor camino entre dos
puntos: los negocios de hoy son el punto A; los negocios del maana, el B. La planeacin
estratgica es el examen de las rutas ms prcticas entre estos dos puntos, a fin de que
se elija el curso ptimo. La verdad es que la buena planeacin va an ms all, porque
tambin ayuda a establecer la ubicacin del punto B".18
De estas definiciones se desprende que la planeacin esuatgica es una transicin
ordenada, sistemtica y fundamentada enve la posicin actual de una organizacin y la
que ms le conviene en el futuro a cono, mediano y largo plazo. Para esto, se basa en
decisiones que se deben tomar en este momento para que tengan un efecto posterior,
es decir. no son decisiones que vayan a tomarse en el futuro.
En cambio, la planeacin esuatgica no es:
fumm que,
Cn pronstico: No es una extrapolacin de la situacin presente a la situacin futura.

la simple aplicacin de tcnicas cuantitativas: No sirve para determinar cunto se va
a vender. cunto se va a ganar, etctera.

No tiene que ver nicamente con decisiones futuras. Por el c o n h o . comprende
decisiones tomadas hoy para que tengan un efecto maiiana.
1.3. Objetivos de la planeacin estratgica

Esrealmente necesario que las empresas formulen planes estratgicos? Qupasa si no
lo hacen? Para qu la necesitan? La planeatin estratgica es rdtal para la organizacin.
ya que es indispensable para:
Lo sobret8iz*encia.Ante una situacin d e crisis. en la que la empresa haya perdido
mercado. sus utilidades hayan disminuido hasta el punto d e poner en riesgo su
existencia y ante la incapacidad para adaptarse a un entorno cada vez ms cambiante. la planeacin estratgica puede ayudar a revertir los resultados, d e forma que
cabra considerarla como una terapia intensiva para la organizacin. No necesariamente impedir que desaparezca, pero sin ella la empresa seguramente no sobrevivir&
Pemnencia en el negocio. Si la empresa busca nicamente consolidar sus resultados, es muy probable que los garantice con la planeacin estratgica.
MnrimUar utilidades. Lo que realmente quiere la mayora d e las empresas es ganar
ms dinero, lo que acna como proteccin ("la mejor defensa es el ataque") y. adems
de ofrecer ms utilidades. evita que los resultados se reviertan, siempre que el proceso haya sido realizado en forma sistemtica y creativa.
Ser la compaa lder. Adems. las empresas tambin quieren tomar las decisiones
que inciten cambios en el sector. quieren ser la compaia que imponga los cambios,
que controle su sector industrial. pues esto proporciona poder poltico y con ello
mayor peso en las decisiones sectoriales. todo lo cual se traduce en un mayor control
de su mercado. F*sten empresas que aunque no son las que ganan ms dinero. si
gozan de la mayor influencia en su sector.
Cmo se consigue lo anterior? La respuesta es: propiciando, a travs de la planeacin
rstrategica. la condicin ms favorable p a n la creacin. transformacin. modificacin,
rrfommiento. consolidacin y adopcin d e una o r.arias ventajas competitivas
1.4. Administracin estratgica

La teora c h i c a d e la adminkuacin establece que el proceso de administrar consta d e
cuatro etapas:
1. Planear
2. Organuar
3. Dirigir
4. Controlar
Si x quiere adminisuar rsuartgicunente una organizacin. esras e t a p z se siguen
dc forma estratgica. lo que consisrr en:
CAPjTULO UNO
p w r estmt-e.
Partir d e un plan estntgico como eje y gua d e la opera.
cin d e la empresa. Se realiza un anlisis d e los ambientes externo e interno, y en
funcin d e esto se formulan las opciones estratgicas.
Organizar estrategimmente. La empresa debe tener una organizacin que facilite e
impulse la implantacin del plan estratgico: una organizacin plana. preferente.
mente matriciai. con objetivos. funciones y polticas definidas en forma clara y concisa. con una distribucin de responsabilidades que posibilite el trabajo en equipo y
faculte a sus miembros.
Dirigir estratgicamarte. Se deben definir los lineamientos para que la dueccin
operativa los ejecute. Esto le marca un sentido a la organizacin, setidndole una
\lsin y una misin basada en los valores preferentes para la organizacin.
Controlar estratgicamente. Se controla monitoreando los indicadores del desmo.
Ilo d e las estrategias para prevenir dewiaciones y de presentarse stas. aplicar inmediatamente los planes d e contingencia.
Hasta aqu lo que dice la teora administrativa tradicional respecto de las etapas del
proceso administrativo. En la actualidad estas cuatro etapas son insuficientes, ya que no
explican para qu se necesita controlar estratgicamente. La respuesta lleva a las siguientes etapas del proceso de la administracin estratgica (vase la figura 1.1).
Antes
No se dimensiona
el crecimiento
-i
.:~.!
L ~ .
!" Direccin
Aprendizaje
'f
Organizacin
..- - . /
-~
Planeao~
Planeaun
1,
Figura 1.1
Ecrduar estratgfcumenfe. Se Sea d e conocer el grado e n que se cumplen los objetB-os para alcanzar la misin y la risin d e la organizacin, e n congruencia con sus
valores.
Mqora Paraqu Raluamos? Para rer cunto se ha mejorado. La p h e a c i n esuategica debe producir una mejora perfectamente medible, y todo el proceso debe Uevar
a la generacin, transformacin o reforzamiento d e una o ms ventajas competitims.
A p m d t y r j e . Despus d e la mejora viene el aprendizaje. Si las acciones en las que
acertamos. y en las que no, sirven para que aprendamos, entonces se puede cowiderar que N\imoS &to. Para esto hay que documentar el aprendizaje como conocimiento prctico o tecnolgico aprovechable para diferenciar y agregarie valor a la
organizacin. El aprendizaje hace que la empresa evolucione.
Evolucin Al final del proceso surge una empresa mejor y ms inteligente, en la que
se manifiestan nuevas potencialidades: el llamado 'empowerment organizacional'.
En este punto se inicia nuevamente el ciclo d e la planeacin estratgica.
La figura 1.1 ilustra la evolucin en forma d e espiral creciente en comparacin con

la teora tradicional del proceso administrativo, que da vueltas sobre lo mismo sin desembocar en evaluacin, aprendizaje ni evolucin.
Para ejemplificar la administracin estratgica, David1?utiliza el siguiente ejemplo:
rase una vez dos presidentes d e dos compaas que competan por el
mismo mercado. En una ocasin estos dos presidentes decidieron ir juntos de vacaciones al campo para estudiar la posibilidad d e una fusin. De
repente se toparon con un oso pardo. que se par sobre sus patas traseras
lanzando g r u ~ d o s De
. inmediato. uno d e los presidentes se quit la mochila de los hombros y sac un par d e zapatos para correr. El otro presidente dijo: *Oye, no puedes correr ms rpido que el oso!".a lo que el
primer presidente repuso: 'Quiz no pueda correr ms rpido que el oso
pero, sin duda, puedo correr ms rpido que N!" Este relato capta la idea
bsica d e La administracin estratgica: el arte y la ciencia de formular.
implantar y e\.lluar las decisiones intrrfuncionalrs que permitan a la organizacin alcanzar sus objetivos y superar a los comprtidorcs.
1.5. Tipos y caractersticas de las estrategias

Cn plan estratkgico es una pauta de accin, una -maniobra astuta- para asrgurar el
triunfo. el kxito o el logro d e l a objetivos tanto r n la guerra, los depones o la politica
como en los negocios. Por ejemplo, una rmprtsa puede amenazar con ampliar la capacidad dc su planta simplemente para desanimar al competidor a construir una planta
n u n a . q u la verdadera intencin d e la estrategia n o n la cxpamin, sino la amenaza
de la e x p m i n En otras ocacionn. la rjrrarrgia n un p f m n de c~rnponarnimto
rontinuo ms que un plan (por ejemplo, empresa que siempre 0 k c e por sistema un
nato personalizado a sus clientes).
Las estrategias tienen cuatro caractersticas e ~ e n c i a l e s : ~ ~
1. Se elaboran antes de emprender las acciones.
2. Se trazan de manera consciente.
3. Se busca un p p s i t o determinado, aunque las estrategias no siempre estn
puestas por escrito.
4. Dan una wntaja sobre los competidores.
Por su origen. hay dos tipos de estrategias: las intentadas y las emergentes.
as estrategias intentudus son las establecidas de manera deliberada, es decir, las
que se planean, documentan y ejecutan desde la direccin.
Las estrategias emergentes no se planean nidocumentan, sino que surgen de un proceso espontneo o casual en la organizacin. Por ejemplo. todos conocemos casos de
empresarios exitosos que de tener un pequeo establecimiento crecieron hasta Uegar a
poseer una gran empresa. Recordemos el caso de Calzado Canad, niyaexpansin a partir
de un pequeo taller de zapatos hasta Uegar a ser la industria zapatera ms grande de
Latinoamrica se debi fundamentalmente ala estrategiade fabricar y vender en tiendas
propias, con lo que conservaba para s el margen de utilidad del fabricante. el distribuidor y el detallista. Su fundador, don Salvador Lpez Chvez, nunca mvo ningn plan estratgico formal. Incluso, probablemente ni siquiera haya sabido lo que significaba.
En cuanto a las estrategias intentadas. casi siempre se mencionan ejemplos de empresas que lograron trascender en funcin de una estrategia brillante. Sin embargo, son
ms numerosos los casos de pequeos o grandes negocios que han fracasado y de los
cuales pocos se acuerdan. Generalmente son empresas que se caracterizan por una
escasa visin, sin objetivos definidos. con estrategias equivocadas y sin ninguna ventaja
competitiva que facilite su permanencia.
Para que una estrategia sea eficaz" hay que esforzarse por crear una organizacin
fuerte y flexible. capaz de responder con inteligencia independientemente de lo que
ocurra. Esta empresa debe:
Tener establecidos objetivos perfectamente claros y definidos.
Mantener y reforrar la iniciativa de la organizacin.
Concentrarse en un punto fimo y contundente.
Consenar y acrecentar la flexibilidad.
Contar con un liderazgo coordinado y comprometido.
Sorprender.
Ofrecer seguridad (proteger los recursos).
Contar con un buen sistema de informacin e inteligencia.
Concentrar las fuerzas de la empresa en aquello en lo que destaca con excelencia.
mnuraiap ;K e r 4 a l ~ n urpn r n d - d a i r n u q ap u?puy ua s ~ ~ r i qn pd ~OLIO-,

cauor33~um m m c q anb n l m ua .mqd oio t m p w p ua ot7aja un? crrpcmqd
cauoimr um d a i ~ n vq
u - m u p p u m r n q s q .i pnb {a uoc ~ a i m K
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J?d l m :
C A P m UNO
t&&a5.
EI conjunto de estratsistematizadas y ordenadas forma el plan
o
~natgim,
y el conjunto de tcticas integra el plan tctico u operativo.
concepto imporiante es que el plan tctico de u n nivel d e la o-cin
es el
plan esuatgicu del siguiente nivel, para el cual traza un plan tctico que a su VQ se
condere en el estratgico del siguiente nivel.
En resumen, la planeaan estratgica indica qu debe hacerse, mientras que la
planeatin tctica es laforma de conseguir que se haga lo que debe hacerse.
1.7. Ventajas competitivasz3

LO que permite a una organizacin ubicarse exitosamente en un nicho de mercado es
poseer una o varias ventajas sobre sus competidores. Esto es lo que hace que un cliente
decida adquirir los productos de determinado proveedor. Son ventajas que se originan
de la ubicacin, cercana, conocimiento del mercado, precio, servicio, surtido, materias
primas, etc. Ese algo es aquello en lo que la empresa supera a sus competidores y que
siempre debe poseer, que sea importante para el cliente y que no sea fcil de imitar o
conseguir por la competencia, ya que de esta forma dejara de ser una ventaja. (En el
captulo 3 se hace un anlisis ms profundo de las ventajas competitivas.)
Hay tres tipos de ventajas:
l. Competitiva. Cuando la empresa tiene algo que las dems no poseen y que adems induce al cliente a a d q u i ese
~ producto. As, por ejemplo, en el cada da ms
competido mercado de las instituciones universitarias, unos estudiantes se inclinarn por el prestigio, otros por el nivel acadmico, otros ms por las colegiaturas,
etc. De esta forma, si una universidad no tiene nada que la haga destacar de las
dems, seguramente no subsistir en el mercado mucho tiempo.
2. Comparativa. Se da cuando dos o ms organizaciones cuentan con la. mismas
ventajas, aunque el nivel de desarrollo sea diferente. Pensemos, por ejemplo, en
dos empresas que ofrecen buen senicio. precios similares, ubicacin adecuada,
productos equivalentes, pero el producto de una tiene ms calidad que el de la
otra. Este aspecto determinante inclinara la eleccin del cliente.
3. Diferemial. Se obtiene cuando la empresa no sigue los esquemas tradicionales y
opta Por ofrecer algo que tal vez no sea lo mejor pero es diferente. con lo que
consigue atraer a los clientes. Por ejemplo. pensemos en una zona bancaria y
financiera en donde los clientes demandan rapidez y atencin. Si en dicha zona
st. insda una caia de ahorro que aunque tambin presta servicios financieros
10s otorga de manera diferente, con un senicio ms personalizado y que tiene
como una de sus Principales caractersticas otorgar pr6scamos a sus ahorradores
Por el doble de la cantidad ahorrada y sin mayores umites. a d e d de okecer
ma!ore= intereses. a diferencia de los engorrosos rrmires de las instimcioneS
bancarias y sus interexs baios. Sin embargo, esta venwa d i h d de las @as
de ahorro puede qu& nulificada por la inseguridad que representa invertir en

ellas, que es la pentaja diferencial de los bancos. Esto lleva a ofrecer un mayor
valor agregado, pero si no se tienen amplios conocimientos de la dientela v el
memado. se corre el peligro de que los clientes no valoren a la empresa o que la
competencia la imite fcilmente.
1.8. Componentes de la planeacin estratgica

Para Minabe~f' la planeacin estratgica integra:
Unplan, es decir, un curso de accin determinado conscientemente o una gua para
una situacin especfica.
Una maniobra o "complot" para ganar la partida al competidor, que consiste en ser
ms inteligente. Por ejemplo. Michael Porte?5 se refiere a buscar las "sedes del mendo". ya que las estrategias de los movimientos publicitarios, el uso de la "marcaagresiM" y las "amenazas de demanda legal' son acciones preparadas para apropiarse de
antemano de la respuesta esperada y forzar las negociaciones con el competidor.
Un patr6n, esto es. un comportamiento determinado y una conducta definida, la
cual puede ser deliberada o emergente.
Unaposinn, es decir, su ubicacin en un "ambiente"o en un "segmento" del mercado.
Unaperspectiva, que es un modo peculiar o particular de percibir al mundo desde
una posicin determinada.
Para Goodsteinxla planeacin estrateca debe responder a ves preguntas principales:
1. Qu estamos haciendo? Sin una direccin clara que incluya la definicin del
objetivo, la visin y la determinacin de metas y objetivos especficos, la organizacin se encuentra a la deriva.

2. Cul es el ambiente que rodea a la organizacin? Se debe echar una mirada
objetiva y honesta a la organizacin, su ambiente externo, competidores, amenazas y oportunidades. Para esto la organizacin debe conocer la distancia que
existe entre sus metas, objetivos y su capacidad para alcanzarlos.
3. Cmo Uegarnos ah?Cmosern los modelos de negocios con los que las organizacionm Uegan ah? Cmo deben utilizarse los r e c u m para financiar el modelo? Las respuestas deben irnpacrar en la organizacin.
i
1
Las estrategias son imponantes para el establecimiento de los objrtivos de largo

plazo. los planes de accin ventajosos y la ubicacin oportuna de recunos. Estos aspcctos son fundamentales para el d e s a n d o de los p h e s esrratt!gicos.

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(porejemplo. abastecimientos y retaguardia) con incursiones ammmhadasy sorpresivrs

1.2. Conceptos de planeacin estratgica

1.2.1. Formulacin y planeacin

-.Acciones pensadas para el logro d e objetivos.-'

Dejando d e lado su aplicacin militar y centrndonos m la organiracin. Alfted

1.2.3. Planeacin estratgica

con las f o d e z a s y debilidades, pm~orQonanuna base p m

Cn pronstico: No es una extrapolacin de la situacin presente a la situacin futura.

a vender. cunto se va a ganar, etctera.

1.3. Objetivos de la planeacin estratgica

1.4. Administracin estratgica

La figura 1.1 ilustra la evolucin en forma d e espiral creciente en comparacin con

1.5. Tipos y caractersticas de las estrategias

mnuraiap ;K e r 4 a l ~ n urpn r n d - d a i r n u q ap u?puy ua s ~ ~ r i qn pd ~OLIO-,

1.7. Ventajas competitivasz3

de ahorro puede qu& nulificada por la inseguridad que representa invertir en

1.8. Componentes de la planeacin estratgica

objetivo, la visin y la determinacin de metas y objetivos especficos, la organizacin se encuentra a la deriva.

Las estrategias son imponantes para el establecimiento de los objrtivos de largo

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