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23/08/2014

MODELAMIENTO E INTEGRACIN DE
PROCESOS

Ing. Miguel Caldern Su Nbrega


RUPC, WPM, PMP, TOGAF

Docente
Miguel Martn Caldern Su Nbrega
Ingeniero de Sistemas e Informtica
Egresado de la Maestra en Administracin y Direccin de
Empresas.
Ms de 10 aos de experiencia en la carrera profesional de
Ingeniera de Sistemas e Informtica.
Proyectos en Per y Extranjero, en empresas de
produccin de bienes (Pesca, Harina Pescado, Acero,
Azcar de Caa, Vino, Tabaco) y servicios (Salud,
Educacin, Pensionamiento, Courier) .
Certificacin internacional PMP, TOGAF, RUP, BPM.
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23/08/2014

Comunicacin

Mail:
m_calderon@doc.uap.edu.pe
m_calderon@ciplima.org.pe
mcalderons@gmd.com.pe

RPC 989192539
RPM #643253 (988474361)

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Primera Unidad
La Organizacin

Ing. Miguel Caldern Su Nbrega


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CONCEPTO DE PLANEAMIENTO
Se orienta hacia el futuro,
describiendo lo que se debe
hacer y la forma cmo
alcanzarlo.

Proceso para establecer las


actividades que son
necesarias para alcanzar los
objetivos.

El PLAN es un resultado del


proceso de planeamiento: es
un documento que seala
las actividades que se deben
llevar acabo para que la
organizacin logre los
objetivos.

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CARACTERSTICAS DEL PROCESO DE


PLANEAMIENTO

Interactivo

Iterativo

Sensibilidad

Involucra a las personas claves de la


organizacin.

Por que se va corrigiendo mientras se desarrolla


segn las diferencia observadas (alineamiento),
por los sistemas de alerta temprana.

Evala el impacto que el cambio de las


ponderaciones en los factores puedan tener
sobre la organizacin y su anlisis.

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CARACTERSTICAS DEL PROCESO DE


PLANEAMIENTO

Contingencia

Considerar cambios en los factores o criterios


con la probabilidad de ocurrencia de nuevos
eventos que afecten al negocio.

Escenarios

Observando alteraciones en el contexto en el


que se desenvuelve la organizacin.

Incremental

Cuando el desarrollo es paulatino y progresivo.

Radical

Cuando el desarrollo se produce de una sola


vez.

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Qu es una Organizacin?
Las organizaciones sean
Visin
sincrnica
productoras de bienes
materiales como alimentos, Organizacin
no es solo la
vestidos, calzados o
forma o
prestadoras de servicios
articulacin
como energa elctrica,
de los
recursos y
telefona o educacin, son
capacidades
sistemas o interrelaciones
en un
de trabajo, cuya razn de
momento
determinado
ser es la de satisfacer las
y lugar
necesidades de una
determinado.
sociedad.
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Visin
diacrnica
Organizacin
nos dice
continuidad
en el tiempo,
de procesos
recurrentes
bajo ciertas
condiciones y
dentro de
ciertos
limites.

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PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

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PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

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PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

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CONVIRTIENDO PLANIFICACIN EN
EJECUCIN
Misin

A qu nos dedicamos?

Visin

Hacia a donde vamos?

Estrategia

Cmo llegamos ah?

Diseo, Definicin
de Objetivos

Qu debemos hacer para llegar ah?

Factores Crticos de
xito

Qu necesitamos para Hacerlo


Bien?

Indicadores Claves de
Desempeo (KPI)

Cmo medimos qu tan bien


vamos?

Ejecucin de Operaciones

Cmo desarrollamos esas


mediciones?

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DETERMINACIN DE LA
MISIN
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MISIN

Razn de ser de
una
organizacin

Lo que la
entidad se forma
para ser

Actividad que
debern
desarrollar los
colaboradores
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MISIN
Our Roadmap starts
with our mission,
which is enduring. It
declares our
purpose as a
company and serves
as the standard
against which we
weigh our actions
and decisions.
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COMO CONSTRUIR UNA MISIN?


Es la formulacin de un
propsito duradero, es lo
que distingue a una
organizacin, de otras
parecidas.
Identificar el alcance de
las operaciones de una
organizacin, en aspectos
del producto y del
mercado.

Quines somos?
Identidad, legitimidad.
Qu buscamos?
Propsitos.
Qu hacer?
Medios para lograr el propsito.
Por qu lo hacemos?
Valores, principios,
motivaciones.
Para quienes
Trabajamos?
Clientes

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MISIN
El Negocio

Razn de
supervivencia

Objetivos

Propsito

Elementos
diferenciales

Clientes
Productos o servicios actuales y futuros
Mercados presentes y futuros
Canales de distribucin actuales y futuros
Principios organizacionales
Compromisos con grupos de inters
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EJEMPLOS DE MISIN
Formar hombres buenos y sabios que respondan a
las innovaciones que se desarrollan en nuestro
pas, con la participacin creativa de todos los
estamentos que la conforman.
Proveer soluciones de tecnologa de la informacin
que favorezcan el logro de los objetivos
empresariales de nuestros clientes.
Formar y Asesorar a las empresas de la Alianza
Renault-Nissan, as como a otras organizaciones,
contribuyendo a la mejora de sus procesos y sus
resultados en el corto, medio y largo plazo.

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EJEMPLOS DE MISIN
Trabajamos para cumplir los sueos de la gente
brindando a nuestros clientes el acceso a lo
mejor de los 5 continentes y logrando que su
experiencia de compra sea fascinante.
Brindar seguridad previsional otorgando
pensiones mediante un servicio pblico
eficiente, predecible y transparente.

Repsol es una energtica global que desarrolla


actividades en el sector de hidrocarburos.

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EJEMPLOS DE MISIN
El Grupo Gerdau es una empresa enfocada en siderurgia, que busca
satisfacer las necesidades de los clientes y crear valor para los
accionistas, comprometida con la realizacin de las personas y con el
desarrollo sostenible de la sociedad.

Refrescar el mundo e inspirar momentos de optimismo y felicidad;


crear valor y hacer la diferencia

Proveer servicios de telecomunicaciones con la ms alta calidad, ms


amplia cobertura y constante innovacin para anticiparnos a las
necesidades de comunicacin de nuestros clientes; generar el mayor
bienestar y desarrollo personal y profesional de nuestros trabajadores,
proporcionar bienestar y desarrollo a la comunidad y exceder los
objetivos financieros y de crecimiento de nuestros accionistas.

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DEFINICIN DE LA VISIN

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Hasta donde
quiero llegar a
ser dentro de mi
razn de ser.

Cul es mi
escenario futuro
planteado.

Fundamento
para la
competitividad.

Enfoque que
debern tener
los
colaboradores

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VISIN
Our vision serves as
the framework for
our Roadmap and
guides every aspect
of our business by
describing what we
need to accomplish
in order to continue
achieving
sustainable, quality
growth.
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VISIN
Nuestra visin marca
nuestro horizonte
siempre orientada a
la sociedad.

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COMO CONSTRUIR UNA VISIN?


Formulada para los
lderes
Dimensin del tiempo
Integradora
Amplia y detallada
Positiva y alentadora
Realista y posible
Consistente
Difundida interna y
externamente.

Cmo priorizamos lo que


buscamos alcanzar?
Objetivos organizacionales
Cundo esperamos
alcanzarlo?
Temporalidad
Cul es nuestro alcance?
Ubicacin
Qu nos va a soportar?
Definicin estratgica
Cmo la interiorizamos
en los colaboradores?
Apoyo en los Valores
Corporativos

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EJEMPLOS DE VISIN
Ser una institucin acreditada, solidaria, relacionada
con su entorno nacional e internacional y con los
avances cientficos y tecnolgicos para impulsar el
desarrollo de nuestro pas.
Ser la empresa proveedora de soluciones de
tecnologa de la informacin ms confiable de
Amrica Latina.
Ser una empresa de consultora, rentable y en
expansin, reconocida por la Alianza y las empresas
espaolas por sus prcticas y productos innovadores,
con un equipo de consultores altamente cualificados.

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EJEMPLOS DE VISIN
Ser el Retail Financiero Lder en los pases donde
operemos a partir de la preferencia de nuestros clientes, el
desarrollo de nuestros colaboradores, el retorno sobre el
capital invertido y el compromiso responsable con la
sociedad.

Lderes del servicio pblico en materia previsional.

Ser una empresa internacional petrolera y gasista


integrada, admirada, orientada al cliente y a la creacin de
valor.

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EJEMPLOS DE VISIN
Ser una empresa siderrgica global, entre las ms
rentables del sector.

Ser el mejor lugar para trabajar, bridando bebidas de alta


calidad, generando valor para una red slida de clientes y
proveedores, sin descuidar la responsabilidad social sobre
el planeta, maximizando el retorno a nuestros accionistas y
siendo altamente productivos.

Ser la empresa lder en telecomunicaciones en el Per.

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ANLISIS Y DIAGNSTICO
EXTERNO
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ANLISIS SITUACIONAL
Es el medio por el cual
se realiza un
reconocimiento de la
realidad tanto en lo
interno como en el
entorno.

Sirve para valorar,


evaluar y analizar
variables y factores
pasados y tendencias
del futuro.

Es un paso crtico para


la elaboracin del plan
estratgico.

Anlisis
Externo

Anlisis
Interno

Este anlisis debe tener en


cuenta las potencialidades
pasadas, presentes y futuras
que afectan a la organizacin.
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MATRIZ FODA
Consiste en el cruce de
los indicadores externos
(amenazas y
oportunidades), con los
indicadores internos
(debilidades y fortalezas).

Las conclusiones
obtenidas son de utilidad
en la formulacin de
estrategias.

Uno de sus propsitos es


identificar reas claves de
la organizacin.

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ANLISIS INTERNO

DEBILIDAD:

FORTALEZA:

Es una posicin desfavorable que


tiene la organizacin con respecto
a alguno de sus elementos y que
la ubica en condiciones de no
poder responder eficazmente las
oportunidades y amenazas del
entorno.

Es una posicin favorable que


posee la organizacin en relacin
con alguno de sus elementos
(recursos, procesos, etc.) y que la
sita en condiciones de responder
eficazmente ante una oportunidad
o ante una amenaza.

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ANLISIS EXTERNO

AMENAZAS

OPORTUNIDADES

Situacin desfavorable, actual o


futura, que presenta el entorno de
la organizacin, la cual debe ser
enfrentada con miras a evitar o
minimizar los daos potenciales
sobre el desempeo y la
supervivencia de la misma.

Es una situacin favorable, actual


o futura, que ofrece el entorno de
la organizacin, cuyo
aprovechamiento adecuado o
oportunidad mejorara su posicin
de competencia.

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CONSTRUCCIN DE LA MATRIZ FODA

Fortalezas

Debilidades

Oportunidades

Amenazas

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CONSTRUCCIN DE LA MATRIZ FODA


Fortalezas
Estrategia FO

Oportunidades

Estrategia DO

Utilizar las fuerzas

Aprovechar las

para a provechar las


oportunidades

Oportunidades para

Estrategia FA

Amenazas

Debilidades

Utilizar las fuerzas


Para evitar las
amenazas

Fortalezas

Oportunidades

Superar las
debilidades

Estrategia DA
Reducir debilidades
Y evitar amenazas

Amenazas

Debilidades

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CONSTRUCCIN DE LA MATRIZ FODA


ESTRATEGIA DA: LIMITACIONES

Persigue la reduccin al mnimo tanto de las


debilidades como las amenazas y puede llamrsele
estrategia MINI MINI. Puede implicar para la
empresa la formacin de una sociedad en
participacin, repliegue, o incluso la liquidacin.

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CONSTRUCCIN DE LA MATRIZ FODA


ESTRATEGIA DO: DESAFIOS
Pretende la reduccin al mnimo de las debilidades y
la optimizacin de las oportunidades. De esta manera,
una empresa con ciertas debilidades en algunas reas
puede desarrollarse, o bien adquirir las aptitudes
necesarias (tecnologas, personas ms expertas) en el
exterior, a fin de aprovechar las oportunidades que
las condiciones externas le ofrecen.

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CONSTRUCCIN DE LA MATRIZ FODA


ESTRATEGIA FA: RIESGOS
Se basa en las fortalezas de la organizacin para
enfrentar las amenazas del entorno.
El propsito es optimizar las primeras y reducir al
mnimo las segundas.
As, una empresa puede servirse de sus virtudes
tecnolgicas, financieras, administrativas o de
comercializacin para vencer las amenazas de la
introduccin de un nuevo bien o servicio por parte de
un competidor.

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CONSTRUCCIN DE LA MATRIZ FODA


ESTRATEGIA FO: POTENCIALIDADES
Representa la situacin ms deseable, es aquella en
la que una organizacin puede hacer uso de sus
fortalezas para aprovechar oportunidades.
Ciertamente, las empresas deberan proponerse pasar
de las dems ubicaciones de la matriz a sta.
Si resienten debilidades, se empearn en vencerlas
para convertirlas en fortalezas.
Si enfrentar amenazas las eludirn para concentrarse
en las oportunidades.

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FUERZAS COMPETITIVAS
REGULACIN
GOBIERNO

PODER DE
NEGOCIACIN
DE LOS
PROVEEDORES

NUEVOS
INGRESOS AL
MERCADO

RIVALIDAD
ENTRE LOS
COMPETIDORES

PODER DE
NEGOCIACIN
DE LOS
CLIENTES

BIENES O
SERVICIOS
SUSTITUTOS

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FUERZAS COMPETITIVAS
PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES
PODER DE NEGOCIACION DE LOS CLIENTES
Comprador tendencia a sustituir
Especialmente en industrias con muchos costos fijos.
Evolucin de los precios relativos de sustitucin
Volumen comprador.
Los costos de cambio de comprador
Costos o facilidades del cliente de cambiar de empresa.
Percepcin del nivel de diferenciacin de productos
Disponibilidad de informacin para el comprador.
Nmero de productos sustitutos disponibles en el mercado
Capacidad de integrarse hacia atrs.
Facilidad de sustitucin.
Existencia de productos sustitutos.
Producto de calidad inferior
Ventaja diferenciada
RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES
La depreciacin
Ventajas de los clientes
Cuanto menos competido se encuentre un
sector, normalmente ser ms rentable y
viceversa

NUEVOS INGRESOS AL MERCADO


Ventajas en la curva de aprendizaje.
Represalias esperadas.
Acceso a canales de distribucin.
Mejoras en la tecnologa.
Demandas judiciales.
Acceso a canales de pre-distribucin.

BIENES O SERVICIOS SUSTITUTOS


Propensin del comprador a sustituir.
Precios relativos de los productos sustitutos.
Coste o facilidad de cambio del comprador.
Nivel percibido de diferenciacin de producto o servicio.
Disponibilidad de sustitutos cercanos.

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FUERZAS COMPETITIVAS
RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES
Concentracin

Evaluar la relacin que existe entre las empresas y el precio de


sus productos para saber si existen oligopolios, o empresas
que tienen el dominio de precios.

Diversidad de
competidores

Existen muchos competidores en la mayora de los sectores de


mercado y todo es muy cambiante ya que los consumidores
exigen ms calidad en productos, en servicios.

Condiciones de Una empresa siempre tiene que cumplir con el mnimo requisito
de cubrir sus costos fijos y variables para estar al margen de la
costos
competencia.

Diferenciacin
del producto

La diferenciacin del producto ayuda mucho porque se gana


factor de retencin de clientes, buscando maximizar las
ganancias de la organziacin.

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FUERZAS COMPETITIVAS
RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES
Es cuando los costos de cambio entre productos de
diferentes empresas la competencia se vuelve ms dura.

Costos de
cambio

Grupos
empresariales

Aumenta la rivalidad cuando existen ms grupos


empresariales en el mercado.

Efectos de
demostracin

Si tenemos xito al competir en un mercado y nos


convertimos en lderes es muchas ms fcil competir en
otros mercados.

Barreras de
salida

Entro los factores que restringen la salida de las empresas


se tiene por ejemplo los recursos especializados, el costo
para trasladarlo.

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FUERZAS COMPETITIVAS
NUEVOS INGRESOS AL MERCADO
Economas de
escala

Se refiere a que el costo unitario de produccin se reduce mientras se produce a mayor cantidad,
por lo tanto la pequea produccin no es eficiente para la empresa por lo que hay producir a gran
escala.

Curva de
experiencia

Se refiere al know how de la empresa, es decir al saber cmo manejar una empresa ya sea en
gestin, procesos, tecnologa, control de calidad, etc.

Ventaja
absoluta en
costos

Las empresas que han sido las primeras en llegar al sector y tienen experiencia pues nos llevan
ventaja en cuanto a los costos ya sea de materia prima, costos de transporte, entre otros recursos.

Diferenciacin
del producto
Acceso a
canales de
distribucin

Al momento de entrar al mercado nosotros debemos dar un valor agregado a nuestro producto
para diferenciarlo del resto y hacer que nuestros clientes nos recuerden y con el tiempo lograr
retenerlos.

En un sector competitivo los canales de distribucin ya van a estar ocupados y es muy difcil hacer
que nuestro producto llegue al consumidor final y hay que hacer maravillas para que nuestro
producto est bien presentado en supermercados, tiendas, centros comerciales, etc.

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FUERZAS COMPETITIVAS
NUEVOS INGRESOS AL MERCADO
Inversin
necesaria o
requisitos de
capital

Para competir en un sector necesitamos inversin en infraestructura,


investigacin, publicidad, comercializacin, marketing, etc. En algunos sectores
la inversin es tan alta que se les hace difcil a algunas empresas entrar a
competir en dicho sector.

Identificacin de
marca

Hay que lograr el posicionamiento en el mercado y para logarlo hay que poner
mucho empeo y desplegar esfuerzos para crear prestigio, credibilidad,
imagen, calidad, seriedad, fiabilidad a la marca.

Barreras
gubernamentales

Se refiere a las normas, reglas, estatutos, leyes que de acuerdo a la


constitucin poltica todas las empresa deben de seguir segn el estado o
gobierno a cargo.

Se refiere a las represalias que pueden tomar las empresas existentes contra
las empresas nuevas del sector, puede consistir en publicidad agresiva,
reduccin de precios hasta asfixiar a la empresa nueva y que incurra en
prdidas y vea por conveniente retirarse del mercado.

Represalias

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FUERZAS COMPETITIVAS
BIENES O SERVICIOS SUSTITUTOS
Disponibilidad de
sustitutos

Se refiere a la disponibilidad de productos sustitutos y facilidades de


acceso.

Precio relativo
entre el producto
sustituto y el
ofrecido

Si hay un producto sustituto con un precio competitivo al producto


ofrecido puede alterar la demanda y establece un lmite de precios
en el mercado.

Nivel percibido
de diferenciacin
del producto

Los clientes se inclinarn por el producto sustituto si ste es de mejor


calidad o se diferencia del otro.

Costos de
cambio para el
cliente

Si el costo de los productos sustitutos es ms bajo que los otros


habr posibilidad de que los consumidores se inclinen por el precio
ms bajo, pero si es lo contrario es muy difcil que tengan clientela.

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FUERZAS COMPETITIVAS
PODER DE NEGOCIACIN DE LOS PROVEEDORES
Concentracin Se refiere a identificar si los insumos que necesitamos para producir
de proveedores
nuestros bienes lo proveen pocas o muchas empresas.
Importancia del
De acuerdo a lo que la empresa venda va a depender el volumen de
volumen para
insumos que se le compre al proveedor.
los proveedores
Diferenciacin
de insumos

Es cuando los productos ofrecidos por un proveedor se diferencian de


otros proveedores.

Costos de
cambio

Se refiere a los costos que implica cambiar de proveedor por diversas


circunstancias y esto puede darle poder a los proveedores.

Disponibilidad
de insumos
sustitutos

Algunos insumos pueden remplazar a otros tradicionales.

Impacto de los
insumos

Se refiere si los insumos comprados, incrementan o mejoran la calidad


del bien.

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FUERZAS COMPETITIVAS
PODER DE NEGOCIACIN DE LOS CLIENTES
Concentracin
de clientes

Los clientes exigen de acuerdo a las necesidades del mercado y cada vez exigen
ms calidad.

Volumen de
compras

Mientras mayor sea el numero se compras del cliente mayores sern las ventas de
los proveedores para producir los bienes que satisfacen las necesidades del cliente.

Diferenciacin

Los clientes prefieren productos de mayor calidad siempre y si no es as el poder de


negociacin de los clientes aumenta y exigen ms.

Informacin
acerca del
proveedor
Identificacin
de la marca

Productos
sustitutos

Si el cliente tiene ms informacin sobre el producto ya sea en calidad o precios


podr comparar con el del la competencia.

El consumidor reconoce la marca de su preferencia porque se diferencia de otras.

Si existe mayor cantidad de productos sustitutos el consumidor puede influir mucho


ms en los precios.

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MAPA ESTRATGICO (1/4)


En el campo de los negocios, el concepto de los mapas
estratgicos fue desarrollado por Robert Kaplan y David
P. Norton, y plasmado en el libro de ambos Strategic
Maps. El concepto fue introducido previamente por ellos
mismos en el libro Balanced Scorecard (conocido en
castellano como Cuadro de mando integral o CMI).
Los mapas estratgicos se encuentran muy relacionados
con el CMI (BSC).
Los mapas estratgicos son una manera de proporcionar
una visin macro de la estrategia de una organizacin, y
proveen un lenguaje para describir la estrategia, antes
de elegir las mtricas para evaluar su desempeo.
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MAPA ESTRATGICO (2/4)

Los resultados financieros se consiguen


nicamente si los clientes estn
satisfechos. Es decir, la perspectiva
financiera depende de cmo se
construya la perspectiva del cliente.

La propuesta de valor para el cliente


describe el mtodo para generar ventas
e incrementar la retencin de los
consumidores. As, se encuentra
ntimamente ligada con la perspectiva
de los procesos necesarios para que los
clientes queden satisfechos.

Si la perspectiva de aprendizaje y
crecimiento no identifica claramente qu
tareas (capital humano), qu tecnologa
(capital de la informacin) y qu entorno
(cultura organizacional) se necesitan
para apoyar los procesos, la creacin
de valor no se producir. Por lo tanto,
en ltima instancia, tampoco se
cumplirn los objetivos financieros.

Los procesos internos constituyen el


engranaje que lleva a la prctica la
propuesta de valor para el cliente. Sin
embargo, sin el respaldo de los activos
intangibles es imposible que funcionen
eficazmente.

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MAPA ESTRATGICO (3/4)


Financiera

Incrementar la
rentabilidad por
las ventas

Aprendizaje
y
Crecimiento

Procesos
Internos

Clientes

Incrementar
rendimiento de las
ventas

Incrementar
Productividad de
las Ventas

Atraer una cartera


de cliente mas
rentable

INNOVACIN
Desarrollar Alianzas
Estratgicas y Redes
de Negocios

MERCADEO
Incrementar la
eficiencia del proceso
de captacin de
clientes

Desarrollar la
cultura de
orientacin al
cliente

Aumentar la
retencin de los
Clientes

POST-VENTA
Desarrollar una
poltica de generacin
de Valor

VENTA
Gestionar la eficiencia
de las ventas

Desarrollar
capacidades para
aprovechamiento e
las TIC

Desarrollar las
capacidad de
negociacin

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MAPA ESTRATGICO (4/4)


Financiera

Incrementar la
rentabilidad por las
ventas

Aprendizaje
y
Crecimiento

Procesos
Internos

Clientes

Incrementar
rendimiento de las
ventas

Atraer una cartera


de cliente mas
rentable

Incrementar
Productividad de las
Ventas

Aumentar la
retencin de los
Clientes

INNOVACIN
Virtualizar el
proceso de
relacin con el
cliente

MERCADEO
Gestionar una
poltica de
prospeccin de
clientes rentables

POST-VENTA
Potenciar el
proceso de
creacin de valor
al cliente

VENTA
Incrementar la
estandarizacin
del proceso
relativo al venta

Incrementar la
eficiencia de las
comunicaciones

Gestin la base de
datos de clientes
potenciales

Incrementar la
eficiencia del
seguimiento al
cliente

Incrementar la
comunicacin de
ventas con los
otros procesos

Desarrollar
Desarrollar la
Desarrollar las
capacidades para
cultura de
capacidad de
aprovechamiento e
orientacin al cliente
negociacin
las TIC
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23/08/2014

VECTOR ESTRATGICO

El Vector Estratgico permite


identificar y priorizar las rutas
crticas que se deberan seguir
dentro de la estrategia de la
organizacin en funcin de su
impacto sobre los temas
estratgicos.

Duplicar el Mapa Estratgico


tantas veces como Temas
Estratgicos se hallan identificado,
cada imagen (snapshot) del M.E.
servir para construir un Vector,
eliminando en cada caso del Mapa
Estratgico general todos aquellos
Objetivos y conexiones no
relacionados con los Objetivos
Estratgicos internos a la
correspondiente al T.E.

Ing. Miguel Caldern Su Nbrega, RUPC, WPM, PMP, TOGAF

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CONFORMACIN DE UNA META (1/3)


Qu?, Para qu?
Plantearse un logro sustantivo, relevante y motivador.
Cmo la vamos a alcanzar?, Qu hay que hacer para obtenerla?
Derivar la meta de un proceso acorde con los logros que quiere obtener el equipo.
Cmo s que la logramos?
Determinar el resultado de forma concreta, observable y medible.
Se puede hacer?, Podemos ir an ms lejos?
Garantizar que sean alcanzable, realista y retadora.
Quines?, Cundo?
Asegurar que los resultados dependen exclusivamente de las personas que ejecutan
su alcance en un tiempo determinado.

Ing. Miguel Caldern Su Nbrega, RUPC, WPM, PMP, TOGAF

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27

23/08/2014

CONFORMACIN DE UNA META (3/3)


VERBO ACTIVO

INDICADOR DE
DESEMPEO

OBJETIVO DE LA
CONTRIBUCIN

PERIODO DE
EJECUCIN

META

VERBO ACTIVO

Orientado a resultados de implantacin


Relacionados a mejoras, con mantener o integrar, con coordinar

INDICADOR DE
DESEMPEO

Lo que se est midiendo de la meta. Incluye la unidad de medida, que


deber ser clasificada de acuerdo a Calidad, Cantidad, Tiempo, Costo

OBJETIVO DE LA Debe ser claro el objetivo del cual se deriva una meta, en caso de ser muy
CONTRIBUCIN
general, se recomienda aclarar el para que de la meta.

PERIODO DE
EJECUCIN

Plazo o fecha lmite para alcanzar el resultado previsto.

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CONFORMACIN DE UNA META (3/3)


El Desempeo
Sobresaliente representa
los valores de resultado que
superan las expectativas de
la meta programada.

El Desempeo
Satisfactorio representa el
valor aprobatorio que implica
el cumplimiento esperado de
la meta programada.

El Desempeo Mnimo
Aprobatorio representa el
valor aprobatorio que implica
un cumplimiento por debajo
de lo esperado en la meta
programada, sin ser
inaceptable.

El valor inaceptable que


implica el no cumplimiento
mnimo de la meta ser
considerado Desempeo No
Aprobatorio.

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23/08/2014

Ejemplo de metas
Evitar fugas de
informacin desde
el Departamento de
Sistemas haciendo
uso de la
tecnologa
instalada para
garantizar la
Seguridad de la
Informacin
durante el ao
2013.

Sobresaliente

Menos del 1% de fuga de


informacin (dao o prdida
relacionado con la informacin)

Satisfactorio

1-2% de fuga de informacin


(dao o perdida relacionado con
informacin)

Mnimo
Aprobatorio

2.1 a 3% de fuga de informacin


(dao o perdida relacionado con
informacin)

No Aprobatorio

Ms del 3% de fuga de
informacin (dao o perdida
relacionado con informacin)

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DEFINICIN DE LA ESTRATEGIA
Estrategia

Aprovechar los
cursos gratuitos del
CIP para superar el
reducido nivel de
conocimiento tcnico
de nuestros
colaboradas,
generando un factor
motivacional que
reduzca la desercin
de los mismo.

Objetivo
Estratgico

Variable

Indicador

Incrementar la
participacin de
los colaboradores
en los cursos CIP

Participacin

% de Incremento
en el personal
Certificado

Formacin

% de Avance
Profesional

Incrementar las
capacidades del
persona
Capacitacin

Incrementar la
motivacin y el
sentido de
pertenencia

Estabilidad

% Avance de
entrenamiento

Porcentaje de
Retencin

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ndice

Colaboradores
con certificado de
participacin
Total de
Colaboradores
Colaboradores
con grados
universitario
Colaboradores
Nuevos
Horas de
Entrenamiento
Horas totales de
operacin
Colaboras
contrato
indefinido
Total de
Colaboradores

58

29

23/08/2014

BALANCED SCORECARD (1/2)


Es un mtodo para
.
Proporciona a los gerentes una mirada global del
desempeo del negocio.
Es una herramienta de administracin de empresas
que
. Tambin es una herramienta que
ayuda a la compaa a expresar los objetivos e
iniciativas necesarias para cumplir con la estrategia.

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BALANCED SCORECARD (2/2)


Perspectiva Financiera
Cmo nos vemos ante los
Accionistas?

Indicadores

Metas

Perspectiva del Cliente


Cmo somos percibidos
por los clientes?

Perspectiva de Negocio
En qu debemos ser los
mejores?

Perspectiva de Innovacin
y Aprendizaje
Cmo crecemos de
manera sostenida creando
valor?
Ing. Miguel Caldern Su Nbrega, RUPC, WPM, PMP, TOGAF

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30

23/08/2014

PERSPECTIVA FINANCIERA
Basados en la contabilidad de
la compaa, y muestran el
pasado de la misma. Esta
perspectiva abarca el rea de
las necesidades de los
accionistas. Esta parte del BSC
se enfoca a los requerimientos
de crear valor para el accionista
como: las ganancias,
rendimiento econmico,
desarrollo de la compaa y
rentabilidad de la misma.

Valor Econmico Agregado


(EVA)
Retorno sobre Capital
Empleado (ROCE)
Margen de Operacin,
Ingresos, Rotacin de Activos
Liquidez

Endeudamiento
Rendimiento del Capital
Invertido

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PERSPECTIVA CLIENTE
Se miden las
. Adems, en esta
perspectiva se toman en cuenta los
principales
integrndolos en una
propuesta de valor, para poder as centrarse
en los procesos que para ellos son ms
importantes y que ms los satisfacen.
Se debern cubrir las
entre las que se encuentran
los precios, la calidad del producto o
servicio, tiempo, funcin, imagen y relacin.
Ing. Miguel Caldern Su Nbrega, RUPC, WPM, PMP, TOGAF

Satisfaccin de
clientes

Desviaciones en
acuerdos de
servicio
Cantidad de
reclamos
resueltos del
total de reclamos
Incorporacin y
retencin de
clientes

62

31

23/08/2014

PERSPECTIVA PROCESOS
Adecuacin de
los procesos
internos de la
empresa de
cara a la
obtencin de la
satisfaccin
del cliente y
logro de altos
niveles de
rendimiento
financiero.

Procesos de
Operaciones
costos, calidad,
tiempos o flexibilidad
de los procesos

Procesos de Gestin
de Clientes
Seleccin de clientes,
captacin de clientes,
retencin y crecimiento
de clientes

Procesos de
Innovacin
% de productos
nuevos, % productos
patentados,
introduccin de nuevos
productos en relacin a
la competencia

Procesos
relacionados con el
Medio Ambiente y la
Comunidad
Gestin Ambiental,
Seguridad e Higiene y
Responsabilidad Social
Corporativa

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PERSPECTIVA INNOVACION Y APRENDIZAJE


Constituyen
el conjunto de Capacidad y
competencia
activos que
de las
dotan a la
personas
organizacin Satisfaccin de
los empleados,
de la
habilidad para productividad,
necesidad de
mejorar y
formacin
aprender.

Sistemas de
informacin
Bases de
datos
estratgicos,
software
propio, las
patentes y
copyrights,
difusin de
conocimiento,
comunidades

Ing. Miguel Caldern Su Nbrega, RUPC, WPM, PMP, TOGAF

Cultura-climamotivacin
para el
aprendizaje y
la accin
Iniciativa de las
personas y
equipos, la
capacidad de
trabajar en
equipo, el
alineamiento
con la visin
de la empresa

64

32

23/08/2014

HERRAMIENTA PARA IMPLEMENTAR UN BSC

Descargue el Aplicativo del Cuadro de Mando Integral de al


siguiente direccin y personalcelo segn la organizacin en la
cual viene desarrollando su trabajo prctico:
http://www.bscdesigner.com/download-bsc-designer-pro.htm

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PRIMER ENTREGABLE

El equipo de trabajo deber entregar los siguientes puntos:


Definicin de la Organizacin:
Misin, Visin

Anlisis de Entorno de la Organizacin:


Anlisis FODA

Definicin Estratgica de la Organizacin:


DOFA (Estrategias) / Porter (Posicionamiento)
Matriz Estrategia | Objetivo Estratgico | KPI | Metas | Tcticas
Identificacin de las Reglas de Negocio

Estructuracin de la Estrategia
Definicin del Mapa Estratgico
Definicin de los Vectores Estratgicos

Desarrolle el Cuadro de Mando Integrado


Plazo de Entrega: una semana calendario
Formato de Entrega PPT.
Consideraciones:
Al menos 3 Temas Estratgicos, con 3 Objetivos Estratgicos cada uno.
Ing. Miguel Caldern Su Nbrega, RUPC, WPM, PMP, TOGAF

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33

23/08/2014

GRAZIE

GRACIAS

MERCI

DIOLCH I CHI

OBRIGADO

GRCIES

ASANTE

THANK YOU
Ing. Miguel Caldern Su Nbrega, RUPC, WPM, PMP, TOGAF

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