Buenas

prcticas de gestin

de la innovacin

en centros de investigacin tecnolgica

Buenas
prcticas de gestin

de la innovacin

en centros de investigacin tecnolgica

Jos Luis

Antonia

Solleiro Tern

ndice
Siglas y acrnimos
Introduccin
Captulo 1:

La gestin del conocimiento y

la innovacin: fundamentos tericos

Ttulo: Buenas prcticas de gestin de la innovacin en centros de investigacin tecnolgica

Autores: Jos Luis Solleiro y Antonia Tern
Edicin: Norma Sols Mrida
Diseo de portada y editorial: Rosana Segura Garavito
Diseo de grficas y tablas: Amairany Cruz Hernndez
Ao de publicacin: 2012

9
11
13

Gestin del conocimiento

13

Conceptualizacin de la innovacin

33

Innovacin y creacin del conocimiento

37

Captulo 2:

Caracterizacin de los institutos y centros de

investigacin en el mundo y en Mxico

41

La situacin en el mundo

41

Los ICPI en Mxico

42

D.R. Universidad Nacional Autnoma de Mxico

Coordinacin de Innovacin y Desarrollo
Cerro del Agua #120, Col. Manuel Romero de Terreros
Delg. Coyoacn, Mxico D.F. C.P. 04310
Esta es una edicin acadmica sin fines de lucro.
Todos los derechos reservados.
Se prohbe la reproduccin total o parcial de esta obra -includo el diseo de interiores y
portada- sea cual fuera el medio, electrnico o mecnico, sin el consentimiento de los
autores y de la editorial.
Impreso y hecho en Mxico Printed in Mxico

Captulo 3:

Tendencias de gestin de la innovacin en

institutos y centros pblicos de investigacin

49

Tendencias en Mxico

50

Tendencias en el mundo

51

Siglas y acrnimos
Captulo 4:

Mejores prcticas en gestin del conocimiento

e innovacin en institutos y centros pblicos
de I+D

55

BCG

Boston Consulting Group

EPRI

Electric Power Research Institute

EDF

lectricit de France /The EDF Group - grupo lder

en energa

Fraunhofer

Instituto Fraunhofer Alemania

GC

Gestin del conocimiento

Planeacin, gestin tecnolgica e innovacin

55

Mejores prcticas en innovacin en centros pblicos

de I+D

77

Otros modelos y prcticas de innovacin

89

GITI

Gerencia de Informacin Tecnolgica del Instituto de Investigaciones Elctricas

Institutos y centros pblicos de investigacin

Mejores prcticas en centros

internacionales estudiados

101

ICPI
IIE

Instituto de Investigaciones Elctricas

Electric Power Research Institute

101

IMP

Instituto Mexicano del Petrleo

lectricit de France

104

Conacyt

Consejo Nacional de Ciencia y Tecnologa

Sociedad Fraunhofer

106

COP

Community of practice (Comunidades de prctica)

OCDE

Organizacin para la Cooperacin y Desarrollo

SEP

Secretara de Educacin Pblica

SHCP

Secretara de Hacienda y Crdito Pblico

Unesco

Organizacin de las Naciones Unidas para la

Educacin, la Ciencia y la Cultura

UNAM

Universidad Nacional Autnoma de Mxico

Captulo 5:

Hydro Qubec

Conclusiones y reflexiones finales

Bibliografa

116

121
125

Introduccin

l desarrollo cientfico y tecnolgico es un proceso de aprendizaje que se logra, en gran medida, mediante esfuerzos de cooperacin, colaboracin, intercambio de experiencias, informacin,
formacin de infraestructura y otros recursos, tales como los humanos y
los financieros. Este trabajo de investigacin y desarrollo (I+D) es la base
para ir ms all de la etapa de prototipo inicial o de demostracin para
llegar a la comercializacin de las innovaciones.
Los institutos y centros pblicos de investigacin (ICPI) juegan un papel
estratgico en los Sistemas Nacionales de Innovacin (SNI) al generar
conocimiento tecnolgico susceptible de ser transferido a la industria
para, as, traducirlo en valor econmico y social tanto para los usuarios y
clientes como para la propia institucin. La concrecin de este potencial
requiere que los ICPI adopten y ejecuten nuevas prcticas de gestin
de la innovacin que les permitan optimizar sus procesos de creacin,
captacin, transferencia y aplicacin de conocimiento.
Por ello, actualmente, muchos institutos y centros de investigacin participan en encuestas y estudios para identificar las mejores prcticas de
innovacin de otras instituciones de la misma ndole -Benchmarking-, lo
anterior les permite medirse dentro de un marco de referencia nacional
e internacional, a travs del cual se identifican tendencias, estrategias
de xito y mejores prcticas de operacin y de negocio, con el objetivo
de ser incorporadas en su operacin. Adems, tal ejercicio resulta una
experiencia de aprendizaje de nuevas prcticas y estrategias de negocios.

11

Captulo 1
La gestin del conocimiento y
la innovacin:
fundamentos tericos

E
En este marco la Coordinacin de Innovacin y Desarrollo de la UNAM
ha realizado el presente estudio, mediante un convenio con el Instituto
de Investigaciones Elctricas, para identificar las prcticas de diversos
institutos de investigacin industrial de Mxico y otros pases. El propsito es establecer un referente a nivel internacional, es decir, cul puede
considerarse el mejor desempeo posible en cuanto a las actividades de
gestin de la innovacin y el conocimiento en un centro de investigacin
de carcter pblico. No se proponen estas prcticas para que los centros
mexicanos las imiten, pues es claro que la adopcin depende de mltiples
factores econmicos, tcnicos, polticos y culturales que son especficos
para cada institucin y su entorno. Sin embargo, el contar con un marco
referente puede resultar inspirador para el diseo de nuevas estrategias
de gestin que lleven a nuestros ICPI a mejores niveles de desempeo.
As, este documento presenta los resultados de una extensa revisin de
literatura sobre las experiencias de centros considerados lderes, as como
de anlisis realizados por investigadores de diversas regiones del mundo.

n esta seccin se presenta el marco conceptual que permite identificar las funciones asociadas a las dimensiones que determinan
la gestin y comercializacin de conocimiento, de acuerdo con el
estudio de Solleiro (2009) y el anlisis de la literatura publicada en esta
materia.

Gestin del conocimiento

El conocimiento es una forma de alto valor de la informacin que est lista
para ser aplicada a decisiones y acciones (Davenport, De Long y Beers,
1998). Tal definicin otorga un valioso carcter operativo al conocimiento en
tanto lo asume como dinmico. Desde dicha perspectiva, el conocimiento
es un estado que slo se alcanza en tanto es til a las decisiones, y que
al dejar de serlo, vuelve a degradarse en informacin. Muchas opiniones coinciden en que el conocimiento irrumpe como concepto operativo
porque hoy el problema no es obtener informacin, sino cmo, desde su
superabundancia, filtrar aquella realmente til para las decisiones del
negocio (Udaondo Durn, 2000).
De acuerdo con el Premio Nacional de Tecnologa (PNT), la gestin del
conocimiento (GC) es un proceso sistemtico de generacin, documentacin, difusin, intercambio, uso y mejora de conocimientos individuales
(saberes, habilidades y experiencias) y organizacionales (polticas, procedimientos directivos y de operacin, especificaciones, ttulos de propiedad
intelectual, revelaciones de invencin, paquetes tecnolgicos, directorio
de clientes y contactos, catlogos, reportes, entre otros), valiosos por su
aporte competitivo a la organizacin (PNT, 2011).
La GC es tambin definida como la utilizacin colectiva de conocimiento, experiencia y competencias disponibles interna y externamente para
atender requerimientos de la organizacin en cualquier momento y lugar
(Solleiro y Castan, 2009). As, el conocimiento representa el recurso
estratgico de mayor valor en la organizacin, porque permite generar
una oferta relevante para el cliente (figura 1.1).

12

13

Tabla 1.1. Diferencias entre un proyecto de gestin del conocimiento y

uno de gestin de la informacin
Figura 1.1. El vnculo entre gestin de conocimiento y valor cliente
Generacin/Capturar

Almacenar/Compartir
Aplicar

Realizacin del valor

Ahorros en el costo

CONOCIMIENTO
EXPLCITO

Datos estructurados
Datos no estructurados

Transformacin

AMBIENTE NETO
DEL VALOR
SISTEMA DE
GESTIN DEL
CONOCIMIENTO

CONOCIMIENTO
TCITO

VENTAS Y
SERVICIO
AL CLIENTE

DECISIONES DE
NEGOCIOS
ESTRATGICAS

Productividad

Retencin del
capital intelectual
Velocidad
Retencin de
habilidades del
empleado
Aprendizaje
organizacional

Gente

Experiencias
Comprensin
Innovacin colaborativa

Fuente: Gamble y Blackwell (2004).

La gestin del conocimiento y la del capital intelectual son procesos complementarios. La primera se centra en la organizacin y gestin de las
organizaciones creativas, hacindolas ms eficaces y flexibles (Grindley
y Sullivan, 2001: 135). La segunda se centra en la extraccin de valor del
conocimiento, lo cual requiere, en primer lugar, que las instituciones
alineen internamente sus procesos de generacin de conocimiento con su
visin y estrategia para impactar el entorno socioeconmico donde operan (Solleiro, 2011), a travs de la comercializacin de los conocimientos
resultantes de sus actividades.
El capital intelectual de una organizacin determinada es la suma de sus
ideas, inventos, tecnologas, conocimiento general, programas informticos, diseos, tcnicas de tratamiento de datos, procesos, creatividad y
publicaciones, lo cual constituye conocimiento que se puede convertir en
beneficios (Sullivan, 2001).
As, la GC contempla no slo definir la forma en la que se adquiere y
comparte la informacin y el conocimiento dentro de la organizacin,
sino tambin cmo se difunden al exterior (tabla 1.1).

14

Gestin de la informacin

El objetivo enfatiza el valor agregado

para los usuarios.

El objetivo enfatiza la accesibilidad

y los mecanismos de entrega de la
informacin.

Apoya la mejora operativa y la

innovacin.

Apoya las operaciones existentes.

Agrega valor a los contenidos al

filtrar, sintetizar, interpretar y pulir.

Entrega contenidos existentes con

poco valor agregado.

Usualmente requiere contribuciones y retroalimentacin continua

del usuario.

Enfatiza la transferencia unidireccional de informacin.

Enfoque balanceado en aspectos

tecnolgicos y culturales al crear
impactos.

Fuerte enfoque tecnolgico.

La variedad de insumos al sistema

hace que los sistemas automticos
sean insuficientes para capturar los
procesos.

Asume que la captura y difusin de

informacin pueden automatizarse.

Servicio al cliente

Innovacin
DESARROLLO Y
COMERCIALIZACIN DEL
PRODUCTO

Gestin del conocimiento

Fuente: adaptada a partir de Davenport et l. (1998).

Por otra parte, de acuerdo con Accenture (2007), para asegurar el xito de
una implantacin de GC en una organizacin es necesario acompaarla
de los siguientes factores y procesos:
Planeacin: vincular la estrategia de GC con la de negocio para que
se convierta en un valor claro.
Procesos: los procesos de GC integrados con los de negocio.
Colaboracin: conseguir involucramiento y compromiso en todas las
fases e integrar los procesos de GC con la cultura de la organizacin.
Gestionar el conocimiento como un cambio organizativo, aplicando
planes, liderazgo, facilitadores y compromiso colectivo.
Contemplar el proyecto de GC con un enfoque integral de la organizacin, revisando las experiencias histricas y proyectando el futuro
deseado.
Se debe incentivar y sancionar su uso.
Considerar que la gente tarda en aceptar los procesos de GC, por lo

15

que el proyecto de introduccin debe tener un horizonte de mediano

plazo.
Dadas las dificultades para su introduccin, hay que crear la necesidad en los colaboradores.
La implantacin requiere soporte con plataformas ya existentes o
nuevas.
Medicin: para alcanzar los resultados deseados, es importante vincular
variables de medicin con incentivos y objetivos (Accenture, 2007).
Algunas acciones a considerar antes de la implantacin de un sistema de
GC son (Accenture, 2007):
Crear la cultura en la que el conocimiento pueda fluir libremente.
Incluir la GC en las evaluaciones del personal.
Incluir referencias al proceso de GC en los procesos de comunicacin.
Requerir el uso del sistema de GC en los cursos de formacin.
Reconocer e incentivar el uso y las aportaciones de los empleados
al sistema de GC.
Decidir la estrategia de implantacin del sistema de GC.
Identificar el tipo de conocimiento que aporta valor.
Establecer los sistemas de seguridad: claves de acceso (passwords),
clasificacin y manejo de bases de datos.
Hacer accesible el conocimiento a todos los que lo requieran para la
ejecucin de sus actividades.
Manejar la resistencia al cambio generando incentivos.
Medir el uso y los resultados del sistema de GC.
Asegurar el liderazgo y el apoyo del equipo de direccin mediante
el ejemplo.
Ser paciente: la GC es una forma de gestionar, no una accin a corto
plazo.
Para que las funciones destinadas a la GC (figura 1.2) se implanten en
un centro de investigacin es necesario contar con el respaldo de las autoridades y un presupuesto especfico. Es importante considerar que no
existe linealidad en la gestin del conocimiento, sino espirales positivas
que retroalimentan permanentemente el sistema y permiten a su vez
su auto sustentacin. Con base en este argumento, pueden identificarse
cuatro dimensiones en el ciclo del conocimiento (figura 1.2) que son catalizadas por tcnicas especficas de inteligencia competitiva, distribucin
de conocimiento, aprendizaje y renovacin. El anlisis costo-beneficio
deber realizarse peridicamente, basado en indicadores y procedimientos
especficos de medicin de desempeo, y ser posible observar que, en la
medida en que se adquiere mayor experiencia en su manejo, se evidenciarn ms los beneficios de su aplicacin; finalmente, su eficiencia deber
evaluarse por su impacto dentro y fuera de la organizacin, especialmente
en lo concerniente al desarrollo de negocios y de capital cliente.

16

Figura 1.2. Las funciones de la gestin del conocimiento

Crear y capturar
Renovacin
Cuando el conocimiento se
reutiliza, se genera
conocimiento nuevo

Crea y genera nuevo

conocimiento
Captura de
conocimiento interno y
externo

Inteligencia
Transformacin de conocimiento
tcito en explcito

Almacena conocimiento

Reutilizar y renovar
Reutiliza conocimiento
existente
Renueva conocimiento
obsoleto a travs de
mejora continua

Medicin
Mapa de conocimientos
Fuentes de aprendizaje
Indicadores de capital
intelectual

Distribuir y
compartir
Hacer el conocimiento
accesible
Distribuir, difundir y
transmitir

Asimilar y aplicar
Aprendizaje

Las personas necesitan

acceder al
conocimiento,
interpretarlo y
asimilarlo para luego
aplicarlo

Distribucin

Fuente: Plaz (2003).

Al interior de un centro la definicin de una poltica que regule la interrelacin y las obligaciones de los actores involucrados brindar mayor
seguridad a las acciones y servir de gua para definir procedimientos de
insumo-producto, informacin y conocimiento; es decir, adicionalmente a
las polticas y procedimientos, la GC se sustenta en resultados, los cuales
pueden resguardarse en repositorios de informacin que se utilizarn
para resolver problemas, lo que habr de traducirse en el incremento de
la cartera de clientes y de la eficiencia en su atencin.
Por otra parte, un subsistema de captacin de ideas, apoyado en un esquema de incentivos que promuevan la creatividad y la inventiva, permitir
la captacin de nuevo conocimiento con posibilidades de ser explotado
por nuevos proyectos, ya sea para la educacin o para la difusin, o bien,
idealmente, para captar recursos financieros y/o materiales.
El manejo de la informacin, y el resultado del conocimiento valioso para
un centro, requiere la seleccin adecuada de las fuentes de adquisicin, un
buen proceso de clasificacin y almacenamiento y, finalmente, la difusin
selectiva de la informacin con la aspiracin de que el personal objetivo
domine su uso. Es de especial relevancia contar con la infraestructura y

17

herramientas para el anlisis de la informacin (como los sistemas de

minera de datos y textos, as como los manejadores de bases de datos
giles) que permitan la obtencin de distintas vistas y grficos con diferentes niveles jerrquicos a efectos de trazar mapas de tendencias, redes de
colaboracin y otras representaciones que facilitarn la toma de decisiones.
La identificacin de activos intelectuales deber apoyarse en un proceso
de difusin interna que conscientice sobre la importancia de los mismos
para el centro y debe regirse por su carcter estratgico o crtico, que
contribuya a crear o incrementar una ventaja competitiva (Sez et l.,
2003). Lo anterior exige la aplicacin rigurosa de mtodos giles para la
proteccin de activos sujetos de registro de propiedad intelectual.
Otro elemento de impacto en la GC es el proceso de evaluacin del desempeo del personal y de la difusin pertinente de resultados, lo que debe
incluir un esquema de retroalimentacin dirigida. ste es un punto crtico
ya que el sistema de estmulos o penalidades incide directamente en la
motivacin de los recursos humanos y, si no est adaptado a la organizacin, puede inhibir la creatividad o el acto de compartir la informacin y
la generacin de nuevo conocimiento explcito.
Como parte de difundir el conocimiento y participar en foros que alimenten el acervo de informacin de los miembros de la organizacin de
un centro, la colaboracin de actores externos en reuniones de asesora
sobre proyectos estratgicos y toma de decisiones, as como la participacin del personal en eventos externos, permite llevar ideas con pares y
organismos de gobierno, adems de habilitar la llegada de informacin
nueva al mismo centro.
Finalmente, el resultado de la GC tambin tiene una importante presencia en el desarrollo de negocios y la formacin de capital cliente, ya
que posibilita, por ejemplo, conocer la satisfaccin de ste durante y al
final de cada proyecto, los tiempos y la calidad de respuesta que tiene el
centro para atender demandas especficas del mercado en que participa,
y brinda informacin precisa de la oferta de servicios que permiten armar
un portafolio adecuado a la posicin que tiene y pretende la direccin del
centro de investigacin.

Identificacin de activos intelectuales

Un activo intelectual es la posesin de conocimientos, experiencia aplicada,
tecnologa organizativa, relaciones con clientes y destrezas profesionales
que proporcionan una ventaja competitiva en el mercado (citado en Solleiro, 2009:34). Su valor se relaciona con la disposicin de un cliente a

18

pagar por su explotacin y con la superioridad del conocimiento frente a

otras opciones existentes en el mercado.
La identificacin de activos intelectuales (por ejemplo relativos al capital
humano, a los derechos de propiedad intelectual, etc.) permite vislumbrar
los mtodos y la finalidad con la que la organizacin los determina, vala
y da a conocer. Los elementos que son fuente de valor para los activos
intelectuales de las instituciones son:
Patentes y otros ttulos de propiedad intelectual.
Informacin tcnica propietaria (notas de laboratorio, bitcoras, manuales no publicados, planes de proyecto, presentaciones gerenciales,
compendios de informacin publicada) que sea pertinente para la
tecnologa a comercializar).
Gente (individuos seleccionados que pueden acompaar temporal
o definitivamente a la tecnologa).
Equipo y materiales de investigacin y desarrollo (I+D) (modelos,
prototipos de investigacin, muestras de prueba).
Instalaciones especiales indispensables para la ejecucin de la tecnologa (planta piloto, instalaciones de seguridad, etc.).
Software.
Representaciones y garantas.
Clientes (transferencia de cuentas comerciales o listas de clientes).
Proveedores.
Contratos externos (con fuentes de recursos para I+D, compromisos
de terceras partes, etc.).
Licencias externas (permisos de operacin, aprobaciones gubernamentales y otras licencias crticas para la libertad de operacin comercial).
Mecanismos de combate a la invasin de la propiedad intelectual.
Servicios de I+D y consultora.
Servicios de apoyo para cumplir regulaciones.
Centrndose en el contexto organizativo, el conjunto de activos intelectuales formar el capital intelectual. Sobre los modelos ms avanzados de
medicin de capital intelectual se puede decir que, en general, responden
a la necesidad de recoger en un esquema fcilmente comprensible los
elementos intangibles que aportan o agregan valor para la empresa a
travs de un proceso de identificacin, seleccin y medicin de activos,
basados en los tres capitales citados en la literatura: humano, estructural
y relacional.
El capital humano se refiere al conocimiento (tcito y explcito) que
poseen las personas, as como la capacidad de poder regenerarlo, la
capacidad para aprender.
El capital estructural representa el conocimiento propio de la orga-

19

nizacin que es fundamental para ejecutar sus procesos y procedimientos fundamentales para operar eficaz y eficientemente. Se trata
de conocimiento que manejan las personas y los equipos de la entidad,
codificado o sistematizado mediante un proceso formal, a travs de
rutinas organizativas o pautas de accin.
El capital relacional alude al valor que tiene para la organizacin el
conjunto de relaciones (econmicas, polticas e institucionales) que
mantiene con los diferentes agentes sociales.
Brooking, en su modelo Technology Broker (1997), considera que el capital intelectual est formado por cuatro categoras de activos: de mercado
(marcas, clientes, imagen, cartera de pedidos distribucin, capacidad de
colaboracin, etc.); humanos (educacin, formacin profesional, conocimientos especficos del trabajo, habilidades); de propiedad intelectual
(patentes, derechos de autor, derechos de diseo, secretos comerciales,
etc.), y de infraestructura (filosofa del negocio, cultura organizativa,
sistemas de informacin, bases de datos existentes en la empresa, etc.).
Los resultados de estas actividades o procesos de conocimiento deben
ser adecuadamente identificados, evaluados y valorados para dar lugar a
los correspondientes activos intelectuales o recursos intangibles, y para
que la informacin que las organizaciones recopilen acerca de su capital
intelectual pueda utilizarse con los siguientes propsitos:
a) Mejorar la gestin interna, permitiendo a la institucin identificar
sus activos clave y asignar mejor sus recursos para el cumplimiento
de sus objetivos.
b) Dar a conocer a todos los interesados en la organizacin (trabajadores, accionistas, clientes, proveedores, analistas financieros, etc.) y
a la sociedad en general los recursos intangibles con los que cuenta
y cmo los gestiona.
c) Estimar el valor econmico de sus activos intelectuales.

Gestin de la propiedad intelectual

La gestin de la propiedad intelectual es un conjunto de actividades planificadas y estratgicas que permite a una institucin:
Incidir deliberadamente en acciones generadoras de valor, tanto a
partir de tecnologas existentes como de desarrollos propios.
Asegurar la traduccin de sus derechos de propiedad intelectual
en activos intelectuales que pasarn a formar parte de su patrimonio
tecnolgico.
Evitar costos innecesarios por invasin de derechos (Solleiro, 2009).

20

En conclusin, la referida gestin es un conjunto fundamental de conceptos, mtodos y procesos diseados especficamente para alinear las
propiedades intelectuales de la organizacin con sus estrategias y objetivos
(Sullivan, 2001); realizarla adecuadamente es un proceso clave para que
las instituciones avancen en la construccin de capacidades de transferencia de tecnologa que permitirn la extraccin de valor a partir de sus
activos intelectuales.
Los elementos que conforman la gestin de la propiedad intelectual de los
institutos y centros pblicos de investigacin (ICPI) parten de la poltica
de propiedad intelectual y son:
Promocin de la creatividad y la inventiva.
Seleccin y administracin de proyectos.
Inteligencia tecnolgica competitiva.
Proteccin de invenciones.
Uso de informacin de dominio pblico.
Valuacin de activos intangibles.
Licenciamiento hacia dentro y hacia fuera.
Auditoria de propiedad intelectual.
Vigilancia y defensa legal de su patrimonio intelectual.

Administracin de proyectos para la generacin de valor

Los centros de investigacin suelen organizarse a travs de proyectos donde
se precisan objetivos, metas y tiempos de realizacin. Todo proyecto se
realiza en un contexto de recursos humanos, fsicos y monetarios limitados,
por lo que su gestin consiste en asegurar la eficacia en el cumplimiento
de los objetivos y la eficiencia en cuanto al uso de esos recursos.
As, se puede decir que la administracin de proyectos (AP) es, en s
misma, una funcin de vital importancia para el xito de la GC, teniendo
como principal caracterstica la transversalidad respecto al resto de las
funciones que realizan los centros de investigacin. En este sentido, los
centros deben adoptar una funcin que tiene como objetivo: Definir
polticas de AP tecnolgicos que sirvan de gua para formular adecuadamente los proyectos, evaluar sus avances e incorporar exitosamente sus
resultados (citado en Solleiro, 2009:43). En la tabla 1.2 se especifican,
adems de las actividades involucradas con la AP, las herramientas con
las cuales se llevan a cabo.

21

Tabla 1.2. Caractersticas de la administracin de proyectos tecnolgicos

Actividades

Herramientas

-Establecer un procedimiento normalizado de formulacin, evaluacin

y aprobacin de proyectos.

-Metodologas de seleccin de proyectos.

-Vigilancia tecnolgica.

-Integrar el mejor equipo humano

posible para que la ejecucin de los
proyectos sea eficiente y que haya
una alta probabilidad de logro de
sus objetivos.
-Documentar los proyectos en curso
(objetivos, alcance, costos, participantes, resultados esperados, etc.).
-Evaluar los resultados alcanzados
vs. los comprometidos.
-Identificar posibles fuentes de financiamiento.
-Identificar la compatibilidad de los
proyectos en curso con las reas
tecnolgicas y las oportunidades de
mercado prioritarias.

-Integracin de cartera de proyectos

-Seguimiento y control: diagrama de
Gantt, ruta crtica, uso de software
especializado.
-Manejo de grupos interdisciplinarios e interinstitucionales.
-Negociacin y manejo de conflictos
-Anlisis tcnico, econmico y financiero.
-Evaluacin de resultados y transferencia de tecnologa.

-Identificar la mejor ruta posible para

transferir los resultados al usuario
o cliente.
Fuente: Solleiro (2006).

El seguimiento puede realizarse con software bsico, a travs del uso de

herramientas de las hojas de clculo de Excel o hasta de editor de texto.
Existe diversidad de programas de software de vanguardia para auxiliar
dicha actividad, algunos de los ms importantes son: Project Management
de Microsoft, SAP Project System, Primavera y Dotproject.
Una de las metodologas que est ganando aceptacin para la gestin de
proyectos es el marco lgico, el cual fundamenta la planificacin en una
cascada de objetivos que parte de los estratgicos para llegar al nivel de
actividades concretas, generando una coherencia vertical. El anlisis causaefecto entre los diferentes niveles de objetivos garantiza su alineacin
estratgica. Parte importante es que indica una mtrica de desempeo al
implicar el desarrollo de indicadores para todos los niveles, lo cual facilitar
la evaluacin, seguimiento y control de planes, programas y proyectos.
Las columnas del cuadro de marco lgico permiten alcanzar una lgica
horizontal que facilita la administracin en todos los niveles de decisin:
La primera describe la lgica causal de los diferentes niveles de objetivos (del estratgico al de las actividades tecnolgicas especficas).
La segunda identifica los indicadores de desempeo para cada nivel
de objetivos.
La tercera establece el proceso, eventos, personas y fuentes de informacin que se requerirn para generar los datos que permitan verificar
el logro de objetivos, de acuerdo con los indicadores especficos.
La cuarta describe las condiciones de las que depende la implementacin del proyecto estratgico, el proyecto tecnolgico y las
actividades, para que sean exitosos, junto con los diferentes niveles
de riesgo (tabla 1.3).

Todos estos aspectos son herramientas tiles para la AP. Sin embargo,
los dos elementos clave a los que se debe prestar especial atencin son el
tiempo real dedicado a la realizacin de las actividades versus el planeado
y destinando, as como el control de los costos en que se est incurriendo
para evitar desfases en la entrega de los resultados y/o el incumplimiento
de objetivos por no concluir las actividades.

22

23

Mapeo de conocimientos e inteligencia competitiva

Tabla 1.3. Matriz de marco lgico para proyectos tecnolgicos
Resumen de
objetivos/actividades

Indicadores
objetivamente
verificables

Medios de
verificacin de
cumplimiento

Premisas
importantes
y riesgos

Objetivo estratgico.
Objetivo superior al
que debe contribuirse.

Indicadores
reconocidos de valor
econmico y social.

Sistema de evaluacin
de impacto
socioeconmico.
Informacin
estadstica, encuestas.

Riesgos relacionados
con el impacto
estratgico.
Elementos del
entorno.

Objetivo tecnolgico.
El cambio necesario
para lograr el objetivo
estratgico.

Impacto esperado.
Logros tcnicos
verificables.
Valor, beneficio y
retorno sobre la
inversin en el proyecto
tecnolgico.

Personas, eventos,
procesos y fuentes
de datos para verificar
cumplimiento de
objetivos: mediciones,
encuestas y datos
sobre hechos.

Condiciones para
la ejecucin del
proyecto tecnolgico.
Eventos amenazantes.
Marco institucional.

Resultados esperados:
Entregables del
proyecto tecnolgico.
Lo que debe lograrse
para que se cumpla el
cambio deseado.

Indicadores de
desempeo tcnico:
rendimiento, calidad,
duracin, etc.

Sistema de
supervisin y control
para la ejecucin del
proyecto.
Medicin de
desempeo.

Condiciones y riesgos
para el diseo y
ejecucin.
Arreglos institucionales.

Actividades
tecnolgicas
concretas
(proyectos).
El conjunto de
acciones necesarias
para generar los
resultados
entregables.

Presupuesto por
actividad.
Recursos requeridos
para realizar las
actividades.
Indicadores para
verificar avance.

Personas, eventos,
procesos y fuentes de
datos para el diseo
de actividades
concretas y su
seguimiento.

Factores de xito para

realizacin de
actividades especficas.

Fuente: adaptada a partir de World Bank (2001).

Por otra parte, la documentacin es parte indispensable de la AP al permitir

la generacin y el acopio de la informacin necesaria para la operacin,
mantenimiento y comprensin cabal de las actividades del proyecto, as
como de sus resultados, lo cual ser un aspecto clave para facilitar la
transferencia de las tecnologas desarrolladas en el centro.
Los documentos integrarn una memoria de aprendizaje que garantice
que se transfiera al usuario del desarrollo tecnolgico el cmulo de conocimientos completo y pertinente para su asimilacin. Tambin servir
para el registro de experiencias a partir de las cuales la organizacin tenga
una mayor capacidad de ejecucin de nuevos proyectos.

La Sociedad de Profesionales de Inteligencia Competitiva (SCIP, por

sus siglas en ingls) define a la inteligencia competitiva como un proceso sistemtico y tico para la recopilacin, el anlisis y la gestin de la
informacin externa que pueda afectar los planes, las decisiones y las
operaciones de las empresas (Saayman, et l., 2008: 389).
En cuanto al proceso de inteligencia tecnolgica, diversos autores coinciden en sealar que incluye, al menos, las siguientes fases (figura 1.3.)
(Castan, 1996; Solleiro y Castan, 2008; Escorsa y Maspons, 2004;
Rodrguez y Escorsa, 1998; Dou, Damayanty y Dou, 2007):
Identificacin de un objetivo que conduzca los esfuerzos de vigilancia
Determinacin de las fuentes de informacin a consultar
Establecimiento de estrategia de bsqueda
Recuperacin de la informacin
Anlisis
Difusin
Figura 1.3. Esquema del proceso de vigilancia tecnolgica
Opinin, estrategia y preguntas de los responsables de la toma de
decisiones (instituciones, empresas, responsables polticos)

Anlisis de las fuentes de

informacin

Estrategias para la
recopilacin de la
informacin

Recomendaciones a los
responsables de la toma de
decisiones

Plataforma de trabajo
cooperativo
Proceso para crear
conocimiento accionable

Gestin de la
informacin

Anlisis de informacin y
comprension del anlisis DAFO

Expertos

Fuente: Dou, Damayanty y Dou (2007).

24

25

Los aspectos ms importantes del proceso se refieren a:

a) Fuentes de informacin
Hoy da el problema no es la falta de fuentes, sino el crecimiento exponencial de la informacin que hace difcil su revisin y depuracin. La
saturacin de la informacin es compensada de alguna manera por las
bases de datos que los agrupan y organizan de tal forma que se permita
su localizacin y recuperacin.
En el caso especfico de la inteligencia tecnolgica, las patentes son un
acervo de informacin clave pues se ha reconocido su utilidad para la
formulacin de polticas a largo plazo, estrategias de I+D nacionales en
oficinas de gobierno y apoyo a las estrategias de I+D y gestin en empresas
individuales (Choi y Park, 2008). En ese sentido, las bases de datos de
patentes han tenido avances sustanciales que permiten la recuperacin
y procesamiento de estos documentos1.
No obstante la diversificacin de fuentes de informacin con las que
se cuenta hoy en da, siguen siendo vlidas las dimensiones que Palop
y Vicente (1999) proponen para valorarlas: facilidad de acceso, costo,
disponibilidad, calidad de la informacin, rapidez de acceso, facilidad de
procesar, aplicabilidad.
b) El papel de Internet
Sin duda alguna Internet ha venido a revolucionar la manera en que se
llevan a cabo los trabajos de vigilancia, no solo porque es un medio a travs
del cual se puede acceder a la informacin, como los ejemplos citados en
el apartado anterior; sino porque en el mismo ambiente de Internet se
pueden hacer bsquedas que retroalimentan los acervos de informacin.
Sin embargo, Internet ha rebasado con mucho el simple hecho de ser una
herramienta de bsqueda. Algunos autores han comenzado a proponer
el anlisis de hipervnculos de la web para establecer las tendencias en
reas de inters. De hecho se ha comenzado a hablar de un rea de conocimiento conocida como Webometrics como resultado de la extensiva
investigacin que se ha dado en este campo en los ltimos aos.
1 Un ejemplo claro de que la tendencia en esta materia es poner a disposicin del pblico en general los acervos de informacin, como es el caso del Instituto Mexicano de
la Propiedad Industrial, el cual ha rediseado su portal de acceso a la base de datos de
patentes, haciendo una herramienta ms gil, con mayor alcance y gratuita. SIGA es el
portal oficial del Instituto Mexicano de la Propiedad Industrial (IMPI) a travs del cual se
puede consultar y descargar la Gaceta de la Propiedad Industrial, con patentes, marcas
y asuntos contenciosos desde 1873. (http://siga.impi.gob.mx)

26

c) Herramientas de anlisis
Las herramientas ms antiguas para el anlisis de informacin, la bibliometra (recuento de artculos y publicaciones por temas; por ejemplo,
publicaciones de cada autor) y la cienciometra (anlisis cuantitativo de la
actividad cientfica y tcnica: artculos tcnicos y patentes), siguen siendo
usadas en la inteligencia tecnolgica.
Sin embargo, en la ltima dcada se ha avanzado considerablemente en
la elaboracin de los denominados mapas tecnolgicos, representaciones
visuales del estado de la tecnologa en un mbito o rea determinados.
Los mapas presentan grficamente, de forma sinttica, las tecnologas en
que se ha investigado ms y, en consecuencia, publicado y patentado ms
en un perodo determinado (Escorsa y Maspons, 2004).
En la elaboracin de los mapas, el desarrollo de software ha sido fundamental para avanzar en esta rea. El software desarrollado para analizar
la informacin se basa en la minera de datos (data mining) y la minera
de textos (text mining). La primera utiliza y adapta mtodos y tcnicas
procedentes de disciplinas diversas: estadstica, anlisis de datos, aprendizaje automtico, redes neuronales, rboles de decisin, interfaces de
visualizacin grfica, etc.

Administracin de la cartera de servicios

La cartera de servicios busca definir la forma cmo se conforma la oferta
de valor con base en la identificacin de la relacin entre las necesidades de
los clientes con las capacidades tecnolgicas de los centros de investigacin.
Administrar la cartera implica considerar al cliente como un activo intangible primordial que permite incrementar el valor de la organizacin
y lograr una ventaja competitiva sostenible en el tiempo. Lo anterior
depende de una adecuada gestin de la cartera orientada a aportar valor
al cliente. El valor aportado al cliente se basa en la diferenciacin de los
servicios ofrecidos, poniendo nfasis en los aspectos que ste ms valora
para generar su lealtad y optimizar su valor en las diferentes etapas de
la relacin.
De acuerdo a un estudio concluido en 1996 por la World Association of
Industrial and Technological Research Organizations (WAITRO), en el que
se analizaron 60 casos en diferentes pases para conocer la gestin de los
Centros de I+D, existen diversas prcticas relacionadas con el manejo de
la cartera de servicios y que favorecen un desempeo adecuado en ellos.

27

Se identifica que la experiencia muestra que es mejor tener una cartera

reducida de servicios especializados que una diversidad excesiva. El anlisis de la demanda es la mejor forma de determinar el tipo de servicios
a ofrecer.
Es importante tener sistemas internos de control de calidad, pero ms lo
es contar con mecanismos formales para recibir la retroalimentacin del
cliente. En este orden de ideas, se ha comprobado que es mejor identificar
y buscar la aplicacin de tecnologas apropiadas a la necesidad del usuario
que desarrollar tecnologas completamente nuevas.
Los centros que buscan atender a las empresas pequeas y medianas
deben contemplar una cartera de servicios tecnolgicos como pruebas,
diseminacin de informacin y consultora, por encima de los de investigacin. En cambio, cuando se busca atender a clientes ms grandes y
ms desarrollados tecnolgicamente, es mejor concentrar la cartera en
investigacin aplicada y desarrollo experimental.
En trminos de buenas prcticas, los centros lderes cuentan con una
oferta tecnolgica actualizada peridicamente con base en sus fortalezas
cientficas y tcnicas y en los requerimientos de clientes potenciales. Para
esto ltimo realizan anlisis de demanda a nivel local y regional y estn a
la expectativa de los requerimientos de la industria a nivel mundial. Esta
actividad la efectan preguntando directamente a sus clientes y obteniendo informacin valiosa capturada en el sistema Customer Relationship
Management (CRM).
En material de promocin de su oferta tecnolgica, los centros realizan
diversas actividades que comprenden el desarrollo de seminarios industriales, organizacin de visitas a las instalaciones del centro, pertenencia
y colaboracin con asociaciones industriales locales, regionales e internacionales.
En cuanto al establecimiento de precios, se utilizan procedimientos documentados para estimarlos, incluyendo el clculo de las horas del personal
directamente involucrado, lo que corresponde al personal administrativo,
as como el uso de la infraestructura. Este mecanismo debe contemplar
tambin la situacin de mercado (clientes y competidores) de manera que
los precios por los servicios no se disparen de forma tal que se ahuyente
a los posibles demandantes.
Los centros suelen realizar acciones de capacitacin en temas particulares
solicitados por los clientes y relacionados con su rea de especialidad. Esta
es una actividad muy importante pues el centro puede detectar nuevas
oportunidades de negocio, adems de que los clientes pueden conocer ms

28

sobre la experiencia tecnolgica de la organizacin y, con esto, fomentar

la confianza y favorecer la demanda de nuevos productos y proyectos.

Transferencia de resultados de investigacin

La transferencia de resultados est determinada por la forma de definir
los activos intelectuales susceptibles de ser transferidos, el mecanismo
de bsqueda y acercamiento a los clientes, la organizacin interna para
llevar a cabo las transferencias, desarrollo y seguimiento de contratos, y el
aseguramiento de la asimilacin de los conocimientos por parte del cliente.
La transferencia de tecnologa se realiza de varias maneras, ya sea a travs
de la comunicacin oral, de la transferencia fsica de un resultado de investigacin tangible o de la complejidad de un programa de licenciamiento
de la propiedad intelectual. As entendida, este tipo de transferencia es,
para Parker y Zilberman, cualquier proceso por el cual el conocimiento
bsico, la informacin y las innovaciones se trasladan de una universidad,
instituto o de un laboratorio gubernamental hacia un individuo o para
empresas en los sectores privados y semi-privados (Parker y Zilberman,
1993:89).
En las instituciones que adoptan un concepto de transferencia tecnolgica
ms estricto, basado principalmente en la comercializacin de patentes,
como es el caso de las instituciones pblicas de investigacin de la mayora de los pases de la Organizacin para la Cooperacin y Desarrollo
Econmico (OCDE), las actividades estn centradas en estructurar un
portafolio de patentes y realizar actividades conducentes a su licenciamiento. Sin embargo, en un contexto como el mexicano, este enfoque es
muy restrictivo y deja de lado mltiples opciones de transferencia, pues
no todo el conocimiento est ligado a ttulos de propiedad intelectual.
En este contexto especfico, se entiende la transferencia de tecnologa
como el proceso caracterizado por el paso de conocimientos generados
por el centro a una empresa, de manera que sta pueda innovar y ampliar
su capacidad tecnolgica, posibilitndole obtener una ventaja competitiva
en el mercado. En sentido amplio, la transferencia de tecnologa incluye:
Actividades de prestacin de servicios tcnicos y de investigacin:
a) servicios tecnolgicos: anlisis, ensayos, calibraciones, mediciones,
informes tcnicos, certificacin de conformidad, pruebas y verificaciones,
consultoras tecnolgicas y otros; b) servicios de capacitacin: cursos
in company, plticas y capacitacin, otros; c) servicios de informacin:
bsquedas en bases de datos nacionales e internacionales, bsquedas en
bancos de patentes, informacin tecnolgica en general; d) proyectos de

29

I+D: investigacin bsica, investigacin aplicada, desarrollo experimental

y otros; e) proyectos de incubadoras de empresas.
Transferencia por medio del licenciamiento tecnologa propietaria o conocimientos no protegidos: patentes, diseos industriales, software y otros
ttulos de propiedad intelectual, y la transferencia de conocimientos no
protegidos (know-how), a empresas ya consolidadas en el mercado (establecidas independientemente o en incubadoras de empresas y parques
tecnolgicos) o a travs de la creacin de empresas start-ups.
El modelo de transferencia de tecnologa es el proceso por el cual los
resultados de la investigacin, desarrollo tecnolgico e innovacin son
transferidos a la industria para garantizar su aplicacin final en el mercado
y la extraccin de valor.

Evaluacin y motivacin al personal

Las funciones de evaluacin y motivacin del personal buscan conocer y
optimizar la forma en la que se evala y retribuye el desempeo del personal en general y, en especfico, cmo se estimula y premia la generacin
de soluciones tecnolgicas y la consecucin de nuevos clientes.
Un centro de investigacin no puede crear conocimiento sin individuos
(Nonaka y Takeuchi, 1999), por lo tanto, al hablar de gestionar el conocimiento se debera dejar de pensar en trminos de control y hacerlo en
trminos de liderazgo, facilitacin y comunicacin (Tissen et l., 2000). A
medida que las organizaciones crecen, cobra ms importancia incentivar
y motivar a los recursos humanos para que codifiquen su conocimiento
y experiencias, y convertirlo as en activos intelectuales (Sullivan, 2001).
Crear conocimiento no slo se logra con un buen proceso de administracin, sino tambin con una estructura organizacional adecuada para
ello. Bsicamente se dan dos tipos de estructura, la burocrtica y la fuerza
estratgica. La primera se enfoca ms en el control y la predictibilidad de
funciones especficas, es ms especializada y formal; este tipo funciona
bien cuando hay condiciones estables. La fuerza estratgica, que es flexible,
adaptable, dinmica y participativa, funciona con un equipo formado por
miembros de diferentes unidades, que trabajan con un lmite de tiempo
dado y enfocan su energa y esfuerzos en lograr la meta establecida.
Desde la perspectiva de una organizacin que tiene que crear conocimiento, ambas estructuras son tiles en diferentes etapas del proceso.
Para la acumulacin y explotacin del conocimiento una estructura
burocrtica es ideal porque la estandarizacin de sus procesos logra una

30

mejor coordinacin organizacional; mientras que para crear y compartir

conocimiento, la fuerza estratgica funciona mejor por su flexibilidad y
fomento a la participacin, lo cual se requiere en trabajos creativos (Nonaka y Takeuchi, 1999).
Por otro lado, un elevado nivel de integracin organizacional puede mejorar la coordinacin, la planificacin y la puesta en prctica de estrategias
de innovacin (OCDE, 2005). Esta integracin puede originar resultados
especialmente satisfactorios en los sectores que se caracterizan por una
evolucin progresiva del conocimiento y las tecnologas. En cambio, una
forma de organizacin menos jerarquizada y ms flexible, que dote a los
trabajadores con mayor autonoma para tomar decisiones y definir sus
responsabilidades, se revelar de forma ms eficaz para generar innovaciones ms radicales.
Las condiciones organizacionales que se propicien constituyen uno de
los factores que promueven la creacin de conocimiento; otros con gran
importancia son la evaluacin del desempeo y los estmulos que se
otorgan por dicha creacin.
La productividad en creacin de conocimiento e innovacin depende
tanto del conocimiento o la investigacin bsica, como de la investigacin
aplicada, y ambas debern contar con objetivos, resultados que puedan
ser medidos y evaluados, y con un sistema de recompensas que deben
estar alineadas con los objetivos estratgicos.
En los centros de investigacin los cientficos tienen una responsabilidad
clave para crear y aplicar el conocimiento, sobre todo en un entorno en
donde el xito se mide principalmente por la evaluacin de sus pares y
por el nmero de publicaciones. El desarrollo y aplicacin de indicadores
de desempeo complementarios que reflejen la calidad de las soluciones
a problemas concretos. El sistema de evaluacin resultante de esta combinacin debe ser conocido por todos los empleados y debe contarse con
mecanismos transparentes de aplicacin.
Algunas investigaciones muestran una positiva correlacin entre el uso
de incentivos basados en la promocin y la investigacin bsica, y entre
incentivos basados en trabajo en equipo y la investigacin aplicada (Cockburn y Stern, 2002). La direccin del recurso humano en una organizacin de conocimiento demanda condiciones especificas, un ambiente
organizacional determinado, una definicin clara de esfuerzos dedicados
a la investigacin bsica, a la formacin de recursos y a la investigacin
aplicada, y una recompensa acorde a cada tipo de responsabilidad, as
como un manejo tico y confidencial de la informacin que se conoce.

31

Desarrollo de negocios y formacin de capital cliente

De acuerdo con Edvinsson y Malone (1997), el capital intelectual es un
conjunto de elementos (como conocimientos, experiencia aplicada, tecnologa organizacional, relaciones con clientes, destrezas profesionales,
entre otros) que posee una organizacin y que le dan una ventaja competitiva en el mercado.
Saint-Onge observ que, para que exista viabilidad comercial a largo plazo,
los capitales humano y estructural deben centrarse inevitablemente en
torno a sus clientes, dando lugar al concepto de capital cliente. Su modelo
de capital intelectual muestra que la confluencia entre los capitales humano, estructural y cliente es la zona donde se crean beneficios sustentables
(Westberg y Sullivan, 2001) (figura 1.4).
Figura 1.4. Zona de beneficios sustentables del capital intelectual

Capital
humano

Capital
cliente
$

Capital
estructural

Fuente: Saint-Onge en Lopez y Grando (2006).

El capital cliente (capital clientela o capital relacional) est constituido por

la informacin relacionada con los clientes pasados, actuales y futuros
de la empresa y, por supuesto, incluye las relaciones que mantiene a lo
largo de la cadena de valor, las cuales son de importancia central para el
valor de la compaa2. Tambin estn comprendidos aspectos como las
marcas, imagen, prestigio y visibilidad social.
Edvinsson (1998) dice que el capital cliente es la probabilidad de que
nuestros clientes sigan trabajando con nosotros. El hecho que determina
que los clientes sigan trabajando para nosotros es el grado o capacidad
con que cuenta la empresa para proporcionarles lo que quieren, en el
momento justo, el tiempo correcto y al mejor precio, de tal forma que
2 Muchos productos y servicios que han sido lanzados al mercado y, a pesar de que cuentan con una buena calidad en su elaboracin y han sido innovadores, adems de que sus
dueos se han esforzado en demostrar sus ventajas y han proporcionado las mayores
facilidades para adquirirlo, no han podido venderse porque el mercado no los acepta. Sin
esta aceptacin la generacin de valor no dar lugar a beneficios para la empresa.

32

con nuestro producto o servicio tambin se le proporcione solucin a sus

problemas y queden satisfechos. Es as como la relacin con los clientes
hace que el capital intelectual se convierta en beneficio y rentabilidad.

Conceptualizacin de la innovacin
La innovacin es un fenmeno complejo que involucra la accin coordinada
de varios agentes econmicos y sociales, tanto pblicos como privados. La
aparicin de innovaciones no es una cuestin de suerte, es consecuencia de
poner en marcha acciones estratgicas orientadas al desarrollo de nuevos
productos, a la renovacin de los procesos productivos o a la creacin de
nuevos modelos de negocio (BCG, 2009b).
Sin embargo, como la innovacin se diferencia en trminos de las caractersticas de cada negocio, las fuentes, los actores, los procesos y la
organizacin de sus actividades innovadoras (Malerba, 2005:397), la
eleccin de la estrategia de innovacin es bastante compleja y a la medida
de cada organizacin.
La innovacin es un proceso mediante el cual las empresas generarn
productos y procesos nuevos o mejorados, ahorros de capital, reduccin
de costos o mejora de la calidad. Es la habilidad de manejar el conocimiento creativamente en respuesta a demandas del mercado, y la forma
ms eficiente de que una empresa se diferencie de sus competidores y
construya ventajas competitivas. De acuerdo con este concepto, la empresa
es el actor principal del proceso innovador.
Existen dos tipos de innovaciones: las radicales, que cambian completamente la forma de realizar una actividad, y las graduales, que involucran
cambios incrementales a productos y procesos. Las innovaciones radicales
aunadas al compromiso empresarial generan nuevos negocios y hasta
nuevas industrias. Por su parte, las innovaciones graduales generan un
efecto de aprendizaje que, acumulativamente, propicia una espiral virtuosa.
Ambos tipos de innovacin son importantes y deben complementarse al
definirse la estrategia.
El actual Manual de Oslo evita nombrar a la innovacin como tecnolgica
(adjetivo que s usaba en las dos primeras ediciones) en virtud de que
restringa considerablemente el alcance de lo que se considera innovacin. La necesidad de suprimir el trmino tecnolgica como adjetivo a la
innovacin se hizo fundamental con la incorporacin de las innovaciones
de marketing y las organizacionales (OCDE, 2005).
De acuerdo con ese manual, la innovacin es la implementacin de un

33

producto (bien o servicio) o proceso nuevo o con un alto grado de mejora, o un mtodo de comercializacin u organizacin nuevo aplicado a
las prcticas de negocio, al lugar de trabajo o a las relaciones externas
(OCDE, 2005:33). Esta concepcin deja claro que el abanico de posibilidades para generar innovaciones es muy amplio, lo cual puede abrir
mltiples oportunidades para los centros de investigacin que quieren
colaborar con empresas para producir innovaciones, pues ya no se habla
solamente de productos y procesos.
Por su parte, la Ley de Ciencia y Tecnologa de Mxico (LCYT, 2010:4)
define la innovacin como: generar un nuevo producto, diseo, proceso,
servicio, mtodo u organizacin o aadir valor a los existentes.
El Manual de Frascati (OCDE 2003:18-19) se apega todava a un modelo
lineal y seala que la innovacin tecnolgica es el conjunto de etapas
cientficas, tecnolgicas, organizativas, financieras y comerciales, incluidas
las inversiones en nuevos conocimientos que traen o intentan conducir a
la implementacin de productos y procesos nuevos o mejorados.

Tipos de innovacin
De acuerdo con el Manual de Oslo (OCDE, 2005) y con el Conacyt (2006),
la definicin de cada tipo de innovacin es la siguiente:
La innovacin tecnolgica en producto se refiere a la concrecin de
ideas y conceptos en nuevos productos, as como su introduccin en
el mercado, de forma que se ofrece algo totalmente nuevo o mejorado. Un producto tecnolgicamente nuevo puede ser desarrollado
con base en tecnologas radicalmente nuevas o ser el resultado de
tecnologas existentes empleadas en nuevos usos, o bien del uso de
nuevos conocimientos. Un producto tecnolgicamente mejorado es
aquel cuyo funcionamiento ha sido significativamente mejorado a
partir ya sea de nuevos componentes o materiales, o a travs de la
integracin de nuevos subsistemas (Conacyt, 2006). La innovacin
tecnolgica en procesos se refiere a la implementacin/adopcin de
mtodos de produccin nuevos o significativamente mejorados. sta
puede involucrar cambios en equipo, recursos humanos, mtodos de
trabajo o combinaciones de estos elementos. Tales mtodos deben tener
como finalidad la creacin de productos tecnolgicamente nuevos o
mejorados, mismos que no puedan ser generados utilizando mtodos
convencionales de produccin (Conacyt, 2006).
Innovacin de marketing es la implementacin de un nuevo mtodo
de comercializacin que entraa importantes mejoras en el diseo
del producto, en su presentacin, o en su poltica de emplazamiento
(posicionamiento), promocin o precio (OCDE, 2005).

34

Innovacin organizacional es la implementacin de un nuevo mtodo

de organizacin aplicado a las prcticas de negocio, al lugar de trabajo
o a las relaciones externas de la empresa (OCDE, 2005).
Otras actividades innovadoras consideradas por estos documentos incluyen:
Diseo, instalacin de maquinarias nuevas, ingeniera industrial y
puesta en marcha de la produccin (modificaciones en el producto o
el proceso, una recapacitacin del personal en nuevas tcnicas o en
el uso de mquinas nuevas, y toda produccin de prueba no incluida
ya en la I+D).
Adquisicin de tecnologa incorporada al capital: adquisicin de
maquinaria y equipos con desempeo tecnolgico mejorado (incluso
software integrado) vinculados con las innovaciones implementadas
por la empresa.
Adquisicin de tecnologa no incorporada al capital. Patentes, inventos
no patentados, licencias, divulgaciones de know-how, diseos, marcas
de fbrica, patrones, como tambin servicios de computacin y otros
servicios cientficos y tcnicos relacionados con la implementacin
de innovaciones, adems de la adquisicin de paquetes de software.
Modernizacin organizacional: esfuerzos conducentes a la introduccin de cambios en la organizacin del proceso productivo para
reducir tiempos muertos, desechos, tiempos de proceso u otros similares (modificaciones en el diseo de la lnea de produccin, mejoras
en la organizacin fsica de la planta, outsourcing, mtodos justo a
tiempo, crculos de calidad, etc.
Comercializacin: relacionadas con el lanzamiento de productos
tecnolgicamente nuevos o mejorados. Se incluyen la investigacin
preliminar de mercado y la publicidad de lanzamiento; actividades
tendientes a mejorar las posibilidades de penetracin en segmentos
especficos del mercado mediante cambios en la presentacin o en
los mtodos de entrega del producto.
Capacitacin en temas estrechamente relacionados con las tecnologas centrales en el proceso productivo del establecimiento. Estas
tecnologas pueden ser blandas (gestin y administracin) o duras
(tecnologa de procesos productivos (Conacyt, 2006).
Tambin se debe precisar el mbito geogrfico de la novedad para calificar
la innovacin. El Manual de Oslo distingue tres niveles: novedad mundial,
novedad intermedia (pas o regin) y novedad slo para la empresa. En
el primer caso se trata de generacin de innovaciones que contribuyen a
mover la frontera del conocimiento. En el segundo y tercero se hablara de
adopcin y adaptacin de innovaciones, lo cual equivale a moverse hacia
la frontera. Esta clasificacin lleva a la clara distincin entre innovacin
e invencin, ya que solamente este ltimo trmino refiere a la novedad
universal, la originalidad plena.

35

Cultura de la innovacin
El Boston Consulting Group (BCG) considera cinco tipos de innovaciones,
tomando como base principal qu tan nuevos y radicales son los productos:
1) Nuevo en el mundo: productos y servicios que crean mercados
totalmente nuevos.
2) Las nuevas ofertas que permitan la expansin a nuevos grupos de
clientes.
3) Las nuevas ofertas para los clientes existentes.
4) Los cambios menores para los clientes existentes.
5) La reduccin de costos de las ofertas existentes (BCG, 2009a).
Por su parte, la Academia Nacional de Ciencias de Estados Unidos (The
National Academy of Sciences) indica que la medicin de innovacin debe
cubrir cinco actividades:
1) Introduccin al mercado de nuevos productos.
2) Desarrollo de nuevos procesos para producir o entregar productos
al mercado.
3) El desarrollo de nuevas fuentes de abastecimiento de materias primas.
4) El desarrollo de nuevos mercados.
5) Los cambios en la organizacin de las empresas (Spath, 2006).

Gestin de la innovacin
La gestin de la innovacin es la organizacin y direccin de los recursos,
tanto humanos como econmicos, con el fin de aumentar la creacin
de nuevos conocimientos, la generacin de ideas tcnicas que permitan
obtener nuevos productos, procesos y servicios o mejorar los ya existentes, y la transferencia de esas mismas ideas a las fases de produccin,
distribucin y uso.
Riederer (2005) agrega que la gestin de la innovacin lleva a la implementacin y la explotacin econmica de nuevas ideas y descubrimientos,
en donde la aplicacin de una cultura de innovacin en una organizacin
ayuda a promover el desarrollo de nuevas ideas y oportunidades de negocio.

36

Es frecuente encontrar en la literatura que las organizaciones deben formar una cultura de innovacin, ya que normalmente los grupos humanos
expresan resistencias al cambio. En el diccionario American Heritage se
define a la cultura como el predominio de actitudes y comportamientos
que caracterizan el funcionamiento de un grupo u organizacin.
Una cultura con enfoque en la innovacin reconoce los siguientes factores
esenciales:
El liderazgo.
Los empleados son reconocidos y valorados como individuos.
Equipos multifuncionales.
La comunicacin abierta y la colaboracin.
La confianza y autonoma.
Aptitud para tolerar errores y asumir riesgos.
Visin de futuro.
Orientacin al cliente.
El grupo dirigente da valor a las ideas, independientemente de la
fuente.

Innovacin y creacin del conocimiento

Innovacin y creacin de conocimiento son dos conceptos que tienen una
fuerte relacin. Las ideas se forman a travs de una profunda interaccin
entre las personas en ambientes que tienen las condiciones para permitir
la creacin de conocimiento y ste, a su vez, se reflejar en la generacin
de innovaciones.
La capacidad de la organizacin para la creacin de conocimiento es un
proceso que implica el conocimiento tcito y el explcito. El conocimiento
tcito, se relaciona estrechamente con la exploracin del conocimiento,
mientras que el explcito se asocia con la difusin y explotacin del conocimiento. La exploracin implica el descubrimiento y la experimentacin
de absorcin o creacin de nuevos conceptos o tecnologas, y el desarrollo
de nuevas capacidades que pueden estar fuera del mbito de la especializacin actual de la empresa. Por otro lado, la explotacin se realiza a travs
de la experiencia acumulada en un pequeo nmero de especialidades,
y mediante el aumento de competencias a travs de la prctica repetida
y la formalizacin del conocimiento (Papadiuk y Choo, 2006). En este
contexto, la generacin de conocimiento y la de innovaciones son procesos complementarios, pero no pueden ser tratados como equivalentes
porque tienen diferencias que deben ser consideradas para su gestin
adecuada (tabla 1.4).

37

Innovacin

Tabla 1.4. Comparacin de Innovacin y creacin de conocimiento

Innovacin

Creacin de conocimiento

Generar ideas e implementarlas para generar

Compartir conocimiento emocional y

valor para la organizacin, sus proveedores

activo de forma tal que los resultados

y clientes.

conduzcan al valor agregado.

Clasificacin

Tecnolgica: producto, proceso y servicio.

Tcito.

genrica

Mercado: producto, precio, promocin y plaza.

Explcito o codificado.

Administrativa: estrategia, estructura, siste-

Cultural.

Definicin

Continuo o especfico; corto o largo plazo.

Continuo

Promotores

Entorno competitivo, dinamismo del mercado,

Planeacin, toma de decisiones, aprendi-

liderazgo, posicionamiento, diferenciacin,

zaje, sensibilizacin, comprensin, adap-

poltica, estrategia, efectividad, cambios y

tacin, interaccin, necesidad de innovar

crisis.

y crisis.

Usualmente en reas funcionales de empre-

En toda la empresa, incluyendo tec-

sas; es un fenmeno localizado.

nologa, procesos, administracin,

Dnde ocurre?

implantacin, cultura, sistemas y estructura.

mas y cultura.

Clasificacin

Dos dimensiones

Individual-colectivo.

especfica

> Conocimiento de mercado + capaci-dades

Basado en la cadena de valor.

tcnicas.

Procedimental, causal, condicional,

> Componente + conocimiento de arqui-

relacional.

tectura.
> Orientacin de mercado + cambio en la
tecnologa.
Radical, incremental, de arquitectura, regular

Cmo ocurre?

Proceso planificado que considera los impac-

Un proceso continuo de aprendizaje,

tos sociales, culturales, polticos y econmicos

entrenamiento, reuniones, discusiones,

a nivel micro y macro. Reuniones, discusiones

seminarios, pensamiento lateral y tor-

y seminarios.

menta de ideas.

Condiciones

Intencin organizacional, autonoma, fluc-

Intencin organizacional, autonoma,

que lo hacen

tuacin y caos creativa, redundancia de infor-

fluctuacin y caos creativa, redundancia

factible

macin, variedad de requisitos, capacidades

de informacin, variedad de requisitos

medulares, sistemas, procesos, estructuras,

y capacidades.

y de nicho.

Perspectiva

Tecnolgica-Mercado-Administrativa

recursos y habilidades.
Individual, grupal, organizacional, interorganizacional.

Principio

Combinacin de recursos y capacidades orien-

Fuentes

Compartir experiencias y aprendizaje.

tada a la generacin de ventajas competitivas

sostenibles.

Procesos

Resultado

Fases: idea, factibilidad, capacidad y lanzami-

Modelo SECI: socializacin, externali-

ento.

zacin, combinacin e internalizacin.

Crear conceptos, justificarlos, construir

Medicin

Cadena de valor interna, cadena externa de

Cadena de valor interna, cadena externa

suministro, clientes, universidades, labora-

de suministro, clientes, universidades,

torios gubernamentales y privados, competi-

laboratorios gubernamentales y privados,

dores e industrias relacionadas.

competidores e industrias relacionadas.

Nuevos productos, procesos y servicios

Nuevas ideas, retos y espritu innovador.

Utilidad, ingresos, proporcin de mercado,

Satisfaccin del empleado, clima or-

satisfaccin del consumidor, imagen.

ganizacional, horas de entrenamiento

por empleado, retencin de empleados,

prototipos y conocimiento que cruce di-

autonoma, nuevas ideas.

versos niveles.

Contina

38

Creacin de conocimiento

Marco temporal

Fuente: Papadiuk y Choo (2006).

39

Captulo 2
Los institutos y centros de
investigacin en el mundo
y en Mxico

os institutos y centros pblicos de investigacin (ICPI) deben concebirse como organizaciones basadas en el conocimiento en las
que la gestin de ste y la innovacin son esenciales para hacer ms
eficaces y flexibles los procesos de aprendizaje y creacin, as como los
de traduccin del conocimiento en activos intelectuales que produzcan
beneficios econmicos y sociales. Ms an, dichas capacidades de gestin se han tornado crticas en el ambiente competitivo actual, donde se
requiere la habilidad y dinmica necesarias para tener respuestas rpidas
y xito en la oferta de soluciones a usuarios y clientes (Solleiro, 2009).

La situacin en el mundo
En los ltimos 20 aos los ICPI han pasado por movimientos de reorganizacin. Las principales transformaciones han sido orientadas, en gran
parte, por los siguientes aspectos (Salles, Bonacelli y Mello, 1998) (Salles
y Bonacelli, 2010):
La bsqueda de nuevas formas de relacin con los sectores pblico
y privado.
Apertura institucional.
Flexibilidad para integrar equipos de investigacin multidisciplinarios e interinstitucionales.
Integracin de procesos que van de la generacin hasta la difusin
del conocimiento.
Diversificacin de las fuentes de financiamiento de programas y
proyectos.
Bsqueda de mecanismos que los doten de autonoma administrativa y patrimonial.
Creacin de nuevos modelos de innovacin que faciliten una mejor
insercin de los centros en los procesos.
Diseo de nuevos formatos jurdicos que permitan implementar
con xito todos los elementos antes mencionados.
En un ambiente que exige mayor capacidad de captacin de recursos, agilidad y flexibilidad para responder a las demandas del mercado, adems de

41

capacidad de seguimiento permanente del entorno (cientfico, econmico

y social), las tendencias actuales de organizacin de los ICPI convergen
en un objetivo comn: la bsqueda de modelos organizacionales que
engendren mejores condiciones de competitividad (Salles, Bonacelli y
Mello, 1998) (Salles y Bonacelli, 2010).
El objetivo principal es hacer a la institucin ms competitiva, ampliando
su grado de autonoma (administrativa, financiera, patrimonial, de recursos humanos), de flexibilidad institucional y su capacidad de monitoreo
y percepcin de tendencias -awareness - (Salles, Bonacelli y Mello, 1998).
La autonoma se entiende como la propiedad por la cual la institucin
puede definir sus prioridades, criterios y normas que regirn su conducta
y sus decisiones. Es importante subrayar que autonoma no implica laissez
faire, ni debe verse como la dispersin de las actividades. Ms bien se trata
de que los institutos tengan suficiente margen de maniobra para poder
reaccionar oportunamente ante oportunidades y desafos que plantea el
mercado.
Los ICPI, en trminos generales, estn obligados en su toma de decisiones
a considerar los ambientes interno (incluida la organizacin, restricciones
normativas y la gestin) y externo (y por tanto la estrategia para interactuar
con otras organizaciones). Ambos se refieren a la creacin, (re) definicin
y (re) evaluacin de los procedimientos y acciones, especialmente las
rutinas de actividades de I+D, la atraccin y / o la formacin de recursos
humanos, gestin del conocimiento, la contratacin, formacin de asociaciones, concesin de licencias, negociacin y transferencia de tecnologa,
as como el fortalecimiento y la renovacin de las competencias bsicas y
la bsqueda de complementariedad de stas ltimas (Salles y Bonacelli,
2010). De hecho, sus decisiones tienen por objeto explotar las competencias adquiridas y explorar las oportunidades del ambiente externo creadas
por la propia entidad, en el sentido de que las organizaciones aprendan
y evolucionen.

Los ICPI en Mxico

La historia de la investigacin formal en Mxico comienza en 1929, cuando
la UNAM establece sus primeros institutos de investigacin. En 1961 se
instituye el Centro de Investigaciones y de Estudios Avanzados (Cinvestav)
del Instituto Politcnico Nacional (IPN). En el periodo de 1967-1972 se
crearon, adems, el Instituto de Investigaciones en Materiales; el Centro
de Investigacin en Matemticas Aplicadas; el de Instrumentos, y el de
Informacin Cientfica y Humanstica, entre otros (Conacyt, 2001).

42

El que los pases industrializados implementaran, entre 1950 y 1960, sus

polticas en ciencia y tecnologa influy para que otros tambin decidieran
apoyar la creacin de centros pblicos de I+D. Aunque tal influencia fue
importante, la aparicin de muchos ICPI se debi igualmente a la creciente
presin que la Organizacin de las Naciones Unidas para la Educacin,
la Ciencia y la Cultura (Unesco) ejerca sobre los pases en desarrollo en
favor de la introduccin de polticas dirigidas hacia la industrializacin y
el desarrollo tecnolgico (Cooper, 1974) (Merrit, 2010).
Para el caso de Mxico, la Unesco sugiri la creacin de centros especializados con objeto de reforzar el desarrollo tecnolgico del pas (Crane,
1977). Sin embargo, no es sino hasta 1976 que surge la iniciativa de
crear nuevos ICPI de manera sistemtica3 en el pas, como resultado de
la coordinacin entre el recin fundado Conacyt, la Universidad Nacional
Autnoma de Mxico (UNAM) y varios gobiernos estatales. Dado que el
objetivo de estos centros era soportar el desarrollo tecnolgico regional,
todos ellos fueron financiados por el erario con la meta de ubicarlos fuera
de la Ciudad de Mxico (Gillette, 1973).
As, en 1973, el gobierno arranc la descentralizacin de la investigacin
cientfica nacional mediante la instauracin de centros regionales. Empero,
el proceso nunca se consolid debido a que sufri cambios frecuentes de
orientacin derivados de los vaivenes propios de cada sexenio (Wionczek y
Mrquez, 1993). Esto gener que, despus de varios intentos infructuosos
por insertar a los ICPI en el contexto del desarrollo industrial regional, el
gobierno finalmente agrupara a todos los centros de investigacin bajo
una sola entidad (OCDE, 1994). Este proceso concluy en 1992 al nacer
el Sistema SEP-Conacyt de centros pblicos de investigacin. Debido
a que la Secretara de Programacin y Presupuesto (SPP) desapareci,
tales centros se integraron a la Secretara de Educacin Pblica (SEP),
originndose as el subsector de ciencia y tecnologa, a cargo del Conacyt,
en marzo de 1992 (Conacyt, 1998).
El resultado de estas circunstancias y la trayectoria evolutiva seguida por
los primeros centros e institutos mexicanos hizo que stos fueran muy
cercanos al esquema de los centros de investigacin universitarios. De ah
que muchos de los centros e institutos del pas an conserven una fuerte
tendencia hacia la realizacin de investigacin bsica e inclusive formar
recursos humanos a nivel de posgrado, en contraposicin al perfil industrial que es propio de los laboratorios de I+D industrial (Merritt, 2004).
3 No debe perderse de vista que ya se haban creado diversos centros de investigacin en
la UNAM, el Cinvestav y centros sectoriales como el Instituto Mexicano del Petrleo y el
Instituto Nacional de Investigaciones Agrcolas, hoy Instituto Nacional de Investigaciones
Forestales, Agrcolas y Pecuarias.

43

Tabla 2.1. Tipos de institutos y centros pblicos de

investigacin en Mxico
Asociados a secretaras de
I. Institutos y Centros de Investigacin Sectoriales:
pertenecen a industrias especficas y su objetivo es resolver Estado o empresas
problemticas del rea industrial a la que pertenecen. Y,
descentralizadas.
en segundo trmino, realizan formacin de recursos
humanos.

No obstante, la crisis sufrida por muchos pases del mundo (Mxico incluido) en los aos ochenta situ en el centro del debate la racionalidad
para el financiamiento pblico de los institutos o centros. En esa poca
se arraig internacionalmente la idea de value for money que represent
una presin creciente para que los ICPI generaran recursos propios. Esto
llev en Mxico a un esquema de firma de convenios de desempeo por
parte de los centros con la SHCP, mediante los cuales se establecen metas
que incluyen las de porcentaje de autofinanciamiento.
Actualmente estos institutos realizan, junto con las tareas de investigacin y prestacin de servicios tcnicos, formacin de recursos humanos
a nivel de posgrado en las siguientes disciplinas: tecnologa de alimentos,
nutricin, acuicultura, biotecnologa, bioqumica, ecologa, control ambiental, ptica, biologa de especies, manejo costero y recursos marinos,
oceanografa, ingeniera y organizacin de sistemas, tecnologas de la
informacin, computacin, electrnica, nanotecnologa, metrologa y
procesos de biotecnologa agroindustrial, entre otras. A la fecha la referida
red est conformada por 27 centros divididos en tres reas: a) Centros
Cientficos (10); b) Centros Sociales (8); y c) Centros Tecnolgicos (7) y
de Servicios (2) (Merritt, 2007b).

Tipos de ICPI en Mxico

La naturaleza de los ICPI en Mxico es distinta segn el objetivo con el
que fueron creados y tambin de acuerdo a la forma en la que integran
su presupuesto. Se han clasificado en tres grandes grupos:
a) El Sistema de Centros Conacyt (que incluye los de carcter cientfico
y los de desarrollo tecnolgico y los de humanidades).
b) Los institutos y centros de investigacin sectoriales, asociados a
algunas Secretaras de Estado (FCCYT, 2008), y los universitarios
(tabla 2.1).

44

II. Sistema de Centros Conacyt (pertenecientes a la red de

Ciencia y Tecnologa financiada por el gobierno): en ellos
se encuentran los de corte cientfico (con objetivos
similares a los universitarios pero con un enfoque
principal de generacin de conocimiento) y los de
investigacin aplicada y desarrollo tecnolgico, que buscan
resolver necesidades especficas de la industria.

a) Cientficos
b) Desarrollo tecnolgico
c) Humanidades

III. Universitarios: tienen como objetivo generar

conocimiento, difundirlo y, principalmente, formar
recursos humanos. Se cuenta con experiencia incipiente
de vinculacin con el sector productivo.

Centros, institutos y
facultades o escuelas dentro
de las universidades.

Fuente: elaboracin propia con base en Conacyt (2010).

Los ICPI tienen una cobertura reducida en Mxico, ya que estn ubicados
en 14 de los 32 estados que integran el territorio nacional, concentrndose
el mayor nmero en las regiones centro-occidente y centro, las cuales
que absorben 17 centros. Tambin es limitado su impacto en cuanto a las
reas de conocimiento cubiertas y los sectores industriales potencialmente
atendibles (FCCYT, 2008).
La mayora de los ICPI sectoriales se constituyeron durante el periodo de
mayor expansin del sector pblico mexicano (1940-1980). El universo
de los ICPI dependientes de las secretaras de Estado se compone de 20
centros e institutos para atender el desarrollo de la ciencia y la tecnologa
en los sectores de energa (3), salud (13), agricultura (2), medio ambiente y recursos naturales (1) y educacin pblica (1); 15 tienen programas
independientes, sin ninguna articulacin y orientacin hacia el aprovechamiento de los recursos y la atencin de oportunidades intersectoriales
(FCCYT, 2008).
Entre los institutos sectoriales ms importante se tienen al Instituto
Mexicano del Petrleo (IMP) y al Instituto de Investigaciones Elctricas
(IIE), por su impacto en el sector energtico.
El IMP fue fundado, en 1965, con el objetivo principal de llevar a cabo
investigacin y desarrollo tecnolgico, as como proporcionar servicios
tecnolgicos especializados a Petrleos Mexicanos (Pemex) en el rea de
hidrocarburos y sus derivados. El IMP est organizado en cuatro sedes
regionales. En 2007 contaba con 738 investigadores adems de los

45

tcnicos y empleados enfocados a la investigacin en nueve reas tecnolgicas relacionadas con: produccin y recuperacin de petrleo; corrosin
de tuberas y materiales; exploracin de yacimientos petroleros (incluye
exploracin en aguas profundas); ingeniera petrolera; aplicacin de matemticas; computacin; y procesos de reaccin. El IMP es la institucin
que ms patentes ha solicitado en el pas, con cerca de 610 nacionales,
60 internacionales, 90 marcas registradas y 1327 registros de derechos de
propiedad (Dutrnit et l., 2009.). Sin embargo, el xito en la obtencin
de ttulos de propiedad intelectual no se ha traducido proporcionalmente
en la obtencin de ingresos por licencias de esos ttulos.
El IIE fue creado, en 1975, con el propsito de realizar investigacin
aplicada en el sector elctrico y, particularmente, para cubrir la demanda
de tecnologa de la Comisin Federal de Electricidad (CFE) y del sector
de energa. En 2010 tena 535 investigadores de los cuales 44 pertenecen
al Sistema Nacional de Investigacin (SNI), distribuidos en cuatro reas:
desarrollo de energas alternativas; sistemas de control; sistemas elctricos,
y sistemas mecnicos.
Por su parte, los centros pblicos de investigacin del sistema Conacyt
constituyen un conjunto de 27 instituciones de investigacin que abarcan
los principales campos del conocimiento cientfico y tecnolgico. Segn
sus objetivos y especialidades, se agrupan en tres grandes reas: 10 de
ellas en ciencias exactas y naturales, 8 en ciencias sociales y humanidades,
8 ms se especializan en desarrollo e innovacin tecnolgica, y 1 en el
financiamiento de estudios de posgrado (FCCYT, 2008). Sus objetivos son:

Su contribucin cientfica es creciente y algunos, notablemente los de

desarrollo tecnolgico, generan ingresos importantes por servicios tecnolgicos especializados, aunque no por transferencia de tecnologa, lo
cual se califica como una asignatura pendiente para la que se requiere
mejorar la capacidad de gestin.
El tercer grupo, el de institutos y centros pblicos de investigacin universitarios, est formado por las principales instituciones de educacin
superior (IES): la UNAM, el Centro de Investigacin y Estudios Avanzados
(Cinvestav) del IPN, la Universidad Autnoma Metropolitana (UAM) y
el IPN. Estas cuatro instituciones dan cuenta de aproximadamente 50%
de la produccin cientfica nacional (Dutrnit et l., 2009). Estos centros
han tenido un progreso notable en cuanto a la generacin de artculos
cientficos, pero no en la de patentes e ingresos por transferencia de tecnologa o prestacin de servicios tecnolgicos.
En Mxico los centros de investigacin se encuentran conceptualizados
de acuerdo con el artculo 47 de la Ley de Ciencia y Tecnologa y Ley Orgnica del Consejo Nacional de Ciencia y Tecnologa (Conacyt)4 (2010),
la cual considera:
como centros pblicos de investigacin las entidades paraestatales de la Administracin Pblica Federal que de acuerdo con su instrumento de creacin tengan como
objeto predominante realizar actividades de investigacin cientfica y tecnolgica; que
efectivamente se dediquen a dichas actividades; que sean reconocidas como tales por
resolucin conjunta de los titulares del Conacyt y de la dependencia coordinadora
de sector al que corresponda el centro pblico de investigacin, con la opinin de la

Divulgar en la sociedad la ciencia y tecnologa.

Fomentar la tecnologa local y adaptarla a la tecnologa extranjera.
Innovar en la generacin, desarrollo, asimilacin y aplicacin del
conocimiento de ciencia y tecnologa.
Vincular la ciencia y la tecnologa en la sociedad y el sector productivo
para atender problemas.
Crear y desarrollar mecanismos e incentivos que propicien la contribucin del sector privado en el desarrollo cientfico y tecnolgico.
Incorporar estudiantes en actividades cientficas, tecnolgicas y de
vinculacin para fortalecer su formacin.
Fortalecer la capacidad institucional para la investigacin cientfica,
humanstica y tecnolgica.
Fomentar y promover la cultura cientfica, humanstica y tecnolgica
de la sociedad mexicana.
Los centros pblicos de investigacin Conacyt constituyen en Mxico un
componente substancial del Sistema Nacional de Ciencia y Tecnologa.

46

Secretara de Hacienda y Crdito Pblico para efectos presupuestales, y que celebren

el convenio de administracin por resultados que establece el presente captulo, para
evaluar su desempeo y el impacto de sus acciones.

Los centros pblicos de investigacin gozan de autonoma de decisin

tcnica, operativa y administrativa en los trminos de la Ley de Ciencia y
Tecnologa, y de gestin presupuestaria de conformidad con lo dispuesto en la Ley Federal de Presupuesto y Responsabilidad Hacendaria, sin
perjuicio de las relaciones de coordinacin sectorial que a cada centro le
corresponda (LCYT, Art.48)5.
4 El marco regulatorio por el cual se rigen los institutos y centros de investigacin en Mxico se encuentra contenido en la Ley de Ciencia y Tecnologa (LCYT), en la Ley Orgnica
del Conacyt, donde intervienen el Foro Consultivo Cientfico y Tecnolgico, la Secretara
de Hacienda y Crdito Pblico, la Secretara de la Funcin Pblica y la Auditora Superior
de la Federacin.
5 Ley de Ciencia y Tecnologa publicada en el Diario Oficial de la Federacin (DOF) el 5
de junio del 2002, con ltima reforma publicada en el DOF, el 27-04-2010.

47

Captulo 3
Tendencias de gestin de la
innovacin en institutos y centros pblicos de investigacin

l desarrollo de las sociedades es un proceso de creacin de capacidades sociales, instituciones y mercados, y las nuevas polticas
de insercin competitiva internacional consideran la creacin de
una nueva institucionalidad pblico/privada basada en la asociatividad
entre empresas, institutos pblicos de investigacin y otros agentes del
Sistema Nacional de Innovacin.Tal cooperacin tiene como objetivo desarrollar investigacin precompetitiva y generar, as, nuevas formas de
competitividad sistmica para producir bienes y/o servicios que generen
mltiples externalidades y efectos sinrgicos de complementacin con
empresas y otras instituciones (Del Bello, 2007).
En este marco de referencia los centros pblicos deben repensarse y reinventarse. Como se ha apuntado, deben asumir un papel de generadores
de externalidades, sinergias y formas de complementariedad, ms que
aspirar a ser sustitutos de las empresas como protagonistas del proceso
de innovacin tecnolgica, en el caso de los institutos sectoriales, o generadores aislados de conocimiento cientfico y tecnolgico en el caso de las
universidades. La principal misin de los centros debera ser la de formar
parte de redes en las que participan otros agentes pblicos y privados.
Ello implica reinventar la visin estratgica de cada centro, respondiendo
primero a la simple pregunta de para qu existen en la nueva sociedad
del conocimiento. De all derivarn nuevas misiones, funciones, objetivos
especficos, procesos de gestin y resultados esperados. El enfoque de red
y el clustering6 contribuir tambin a definir la especializacin de cada
agente de la red. En este contexto, la idea rectora de un nuevo modelo
de funcionamiento de estas instituciones requiere entender y aceptar el
nuevo entorno competitivo, donde las empresas se involucran en el funcionamiento y desarrollo de los centros pblicos de investigacin (ICPI),
y ambos definen una estrategia tecnolgica compartida.

6 La idea de los clusters est relacionada con el establecimiento de conglomerados productivos interinstitucionales que buscan la eficiencia colectiva en virtud de los aportes
especializados de los participantes.

48

49

Tendencias en Mxico
Las tendencias que sobresalen actualmente en los ICPI de Mxico son su
orientacin y apertura a generar ingresos derivados de la comercializacin
de sus conocimientos. De hecho, las reformas recientes a la Ley de Ciencia
y Tecnologa apuntan a reforzar el marco institucional para la transferencia
de tecnologas y la formacin de empresas derivadas del conocimiento
generado en los centros pblicos de investigacin. Sin embargo, los casos
de xito todava son excepcionales, bsicamente por la falta de experiencia
institucional en materia de transferencia tecnolgica.
Otra tendencia de los (ICPI) es la incorporacin de prcticas formales de
gestin del conocimiento que, como en el punto anterior, los casos de
xito son excepcionales debido a las dificultades que existen para manejar
internamente sus procesos de generacin y adquisicin de conocimiento
y vincularse con los usuarios potenciales. No obstante, paulatinamente
se estn creando capacidades gracias a esfuerzos deliberados de entrenamiento de personal, intercambio de experiencias y creacin de unidades
especializadas, como sucede en el Instituto de Investigaciones Elctricas
(IIE), cuyo sistema de gestin de conocimiento ha sido ampliamente
reconocido.
En cuanto a la comercializacin de conocimientos, se reconoce que an
falta una mayor orientacin al mercado. En un estudio realizado por Merritt (2007a) sobre los ICPI en Mxico, se resalta lo que aprecia el cliente
de estos institutos y centros, lo cual se resume en lo siguiente:
Calidad de los servicios
Valor de los servicios
Relevancia de los servicios
Las condiciones para firmar contratos
Velocidad de la atencin
Nivel de equipamiento
Consultora experta
Nivel de informacin
Solucin a los problemas
Uso de la ciencia en los institutos y centros de investigacin
Know-how resultante
Manejo de la secreca industrial
Establecimiento de acuerdos de cooperacin
Ideas inesperadas
Manejo de la propiedad intelectual
Uso de facilidades
Distancia
Facilidad de uso

50

Costo de los servicios

Carcter pblico de los institutos y centros de investigacin
Es claro que los usuarios posibles de los servicios de los centros de investigacin esperan que sean instituciones que contribuyan a la agregacin
de valor, con conocimiento diferenciado y gran capacidad de respuesta.
Esos parecen ser los retos de gestin para los centros mexicanos.

Tendencias en el mundo
De la revisin del estado del arte relacionado con las mejores prcticas y
procesos de innovacin a nivel global destacan:
El liderazgo, la comunicacin y la colaboracin.
La innovacin de modelos de negocio y diversas metodologas para
la medicin de la capacidad de innovacin.
El enfoque sobre el cliente y el involucramiento de ste en el proceso
de innovacin.
Las redes en las que destacan la cooperacin de equipos multidisciplinarios (cross functional teams) y la colaboracin virtual mediante
estructuras como las comunidades de prctica virtuales.
La estrategia de innovacin abierta (open innovation).
El enfoque emprendedor.
La generacin de las competencias organizacionales.
El reconocimiento del individuo como factor ms importante en la
innovacin.
La tolerancia para asumir riesgos como parte de la gestin de la
innovacin.
Tambin es importante destacar, a partir de la literatura consultada, el reconocimiento de diversas generaciones de procesos de innovacin dentro
de la estrategia de la empresa; unos autores mencionan tres (Berkhout
et l., 2006), otros, cinco (Tidd, 2006) y algunos ms, siete (Du Preez y
Louw, 2008 y 2009).
Las mencionadas generaciones no se han desarrollado de forma secuencial
y tampoco han sido adoptadas al mismo tiempo, ni en todos los sectores
industriales. Algunas industrias o segmentos de mercado todava estn
en las primeras generaciones (tabla 3.1).

51

Tabla 3.1. Generaciones del proceso de innovacin

Generacin
1ra. Empuje
tecnolgico
(Technology
push)

2da. Tirn del

mercado
(Market pull)

3ra. Modelo de
acoplamiento
(Coupling
model)

Descripcin
Proceso lineal con mercados al final de la cadena; la libertad
cientfica es muy importante, no los objetivos estratgicos
ni la gestin de la cadena. nfasis en I+D y la ciencia.
Ciencia Tecnologa solicitudes de las empresas en el
mercado.
Proceso lineal con la ciencia al final de la cadena, los
contratos de investigacin son muy importantes, los
vnculos son dbiles con la estrategia corporativa, poco
nfasis en la gestin de la cadena. En la comercializacin,
el mercado es la fuente de nuevas ideas para la I+D.
Demanda del mercado I+D tecnologa y manufactura
ventas.
La combinacin del jaln de la tecnologa y la demanda del
mercado; proyectos de innovacin que estn vinculados a la
I+D y a los objetivos de la empresa ("I+D abierta"). Fuerte
nfasis en la gestin de la cadena, en la integracin de I + D
y de marketing.
Ciencia y tecnologa interacciones entre la I + D, diseo,
operaciones, marketing, etc. (todo dentro de la empresa)
Mercados.

4ta. Modelo
colaborativo
(Collaborative
model)

El rasgo principal es la colaboracin entre diferentes

agentes de la cadena de valor.
Ciencia y tecnologa interacciones entre la I D, diseo,
operaciones, marketing, etc. (en colaboracin con clientes,
proveedores, alianzas de investigacin) Mercados.

5ta. Modelo de red

(Network
model)

nfasis en la acumulacin de conocimientos y vnculos con

el exterior, integracin de sistemas y extensin de redes.

6ta. Estratgico e
integrado

Interaccin sistemtica con todas las fuentes de

conocimiento. Sistemas de integracin y extensin de
redes, la respuesta flexible y personalizada. Innovacin
continua.

7ma. Modelo de
innovacin
abierta

Combinacin creativa de ideas internas y externas para

avanzar en el desarrollo de nuevas tecnologas.

8va. Red extendida

de
innovacin

La combinacin de modelos de red y de innovacin abierta.

En resumen, el entorno de la innovacin ha cambiado paulatinamente

para dar lugar a la formacin deliberada de redes cada vez ms complejas,
y por la creciente incorporacin de nuevos actores.
En tal contexto, la innovacin llama a una nueva lgica con nfasis en la
apertura y la colaboracin, a travs de nuevas comunidades en red que
cooperan, a la vez que compiten (Du Preez y Louw, 2009) (tabla 3.2.). La
frase de Procter & Gamble para designar este nuevo paradigma es muy
sugerente: pasamos de la I+D (R&D) a la C+D (C&D)- conecta y desarrolla.
Tabla 3.2. Aspectos relevantes de la octava generacin de innovacin
Dimensiones

Ejemplos

Redes de negocios

Consorcios y formacin de joint-venture, redes

sociales y profesionales, coopetencia.

Tecnologas para la
innovacin

Simulaciones multiagentes de captacin de nuevos

productos, visualizacin y prototipado rpido de
tecnologas del mundo virtual.

Fuentes mltiples de
ideas

Importancia cada vez mayor de usuarios principales y de pruebas beta, el enfoque de marketing en
el dilogo bidireccional, el aumento del consumo
de resultados de la co-creacin.

Papel de los gestores

(brokers)

Alto protagonismo para generar las conexiones y

acuerdos necesarios para la colaboracin en la red.
Por ejemplo, mercados de la innovacin yet2.com,
nueve sigma, el valor de InnoCentive, por ejemplo,
la intermediacin comercial de innovacin
Xchange.

Importancia de los
modelos de negocio

Valor a travs de los activos de conexin y el

conocimiento.

Fuente: elaboracin propia con base en Du Preez y Louw (2008 y 2009).

Fuente: elaboracin propia con base en Berkhout et l. (2006), Du Preez y Louw (2008
y 2009) y Tidd (2006).

52

53

Captulo 4
Mejores prcticas en gestin
del conocimiento e innovacin
en institutos y centros
pblicos de I+D

Planeacin, gestin tecnolgica

e innovacin

n la actualidad, dentro de las mejores prcticas de planeacin y

gestin tecnolgica e innovacin, los institutos y centros pblicos
de investigacin (ICPI) cuentan con un grupo de desarrollo de negocios que se encarga de la planeacin estratgica y la alerta de mercado.
Los jefes de proyecto apoyan estas actividades, pero su responsabilidad
se relaciona con aspectos de calidad tcnica.
El grupo de desarrollo de negocios es multidisciplinario y tiene experiencia
en proyectos de I+D, escalamiento productivo, transferencia tecnolgica
y asistencia tcnica; sus miembros conocen de comercializacin y son capacitados en negociacin, generacin de proyectos, negocios innovadores,
gestin tecnolgica y propiedad intelectual; adems, han desarrollado un
modelo que les permite interactuar de una mejor forma a travs del plan
de negocios de innovacin. Estos grupos propician en la organizacin un
alto nivel de integracin organizacional que se enfoca en mejorar la planeacin, la coordinacin y la puesta en marcha de estrategias de innovacin.
En el caso de la gestin de la tecnologa, algunos ICPI en Mxico han
adoptado algn modelo como el del PNT, el cual les ha permitido formalizar sus funciones y procesos de gestin tecnolgica.

Gestin de conocimiento
A nivel general, dentro de la gestin del conocimiento (GC) las mejores
prcticas encontradas son:
El personal de los ICPI est convencido de que el uso del sistema
de GC agrega valor a las funciones internas.
Los ICPI cuentan con mecanismos formales de promocin de la
creatividad y la generacin de ideas es fomentada, dando cauce a las

55

mejores para que se traduzcan en nuevos productos o servicios.

En los ICPI las comunidades de prctica se administran flexiblemente e incluyen a participantes externos, notablemente personal de
las empresas cliente.
Se cuenta con mecanismos claros de generacin de ideas innovadoras
y con un procedimiento establecido para su anlisis y apoyo.
Los mecanismos de evaluacin de desempeo se consideran clave
para formar capital humano y son claros y bien difundidos entre todo
el personal.
El personal tcnico del centro cuenta con apoyo de un rea especfica
para interpretar la informacin derivada de estudios de minera de
datos y textos.
El intercambio de experiencias e informacin se realiza de manera
interinstitucional.
Se maneja una funcin explcita de contacto y colaboracin con
universidades, centros y laboratorios lderes; esto contribuye a formar
una cultura de innovacin.

Identificacin de activos intelectuales

A nivel general, dentro de la gestin de activos Intelectuales las mejores
prcticas encontradas en ICPI son:
Se genera conciencia en todos los empleados sobre el valor del conocimiento y cmo se constituye un activo intelectual.
Se establecen reglas claras y formatos para el manejo de la informacin, particularmente la confidencial.
Las instituciones definen, alinean y difunden sus estrategias de
formacin de activos intelectuales.
Se impulsan procesos de valorizacin del conocimiento basados en
posicionamiento de mercado, evaluacin de la competitividad de la
solucin tcnica o del producto y proteccin de la propiedad intelectual
en mercados que representan una oportunidad.
Se utilizan mtodos de valuacin de tecnologa basados en el mercado
y en el potencial de generacin de ingresos.

Se cuenta con mecanismos internos de priorizacin y seleccin de

proyectos, usando criterios claros y decisiones colegiadas.
Se busca un balance entre proyectos con un usuario definido y un
plan de negocio, con proyectos que buscan innovaciones radicales con
base en investigacin fundamental con resultados a mediano plazo.
Se desarrolla una cartera ptima de inversin balanceando proyectos
de corto y largo plazos.
La capacidad de ejecucin de proyectos aumenta cuando se adopta
un enfoque de alianzas.
Los sistemas de medicin del desempeo de proyectos son posicionados como sistemas de aprendizaje que permiten a las personas y
a los equipos entender cmo el rendimiento de su organizacin se
puede mejorar.
Los equipos de evaluacin de proyectos son interdisciplinarios e
interdepartamentales.
Gestin de riesgos: se utilizan evaluaciones externas y mtodos
para consecucin de subsidios gubernamentales para proyectos de
alta incertidumbre.

Gestin de la cartera de servicios

A nivel general, en cuanto al manejo de la cartera de servicios, las mejores
prcticas identificadas se relacionan con:
Se busca la generacin de ingresos mediante servicios de alto margen, basados en un desempeo superior y diferenciado del centro.
La cartera de servicios se actualiza en funcin de las capacidades
existentes. Hay una estrategia de diversificacin.
Se realizan anlisis de demanda revisando las cadenas de valor de
procesos dominantes en la industria.
Se hace una revisin peridica de las condiciones del mercado,
incluyendo los precios de servicios competidores.
Se establece una articulacin entre servicios de capacitacin especializada, prestacin de servicios, consultora y asistencia tcnica.
Se generan unidades de negocio para canalizar la oferta de servicios

Administracin de proyectos

Gestin de la propiedad intelectual

A nivel general, dentro de la administracin de proyectos las mejores

prcticas encontradas en los ICPI son:

A nivel general, dentro de la gestin de la propiedad intelectual las mejores

prcticas encontradas son:

Aplicacin de auditoras de innovacin a los clientes para conocer sus

capacidades e identificar los factores crticos de xito en los proyectos.

La estrategia de proteccin se centra en las reas en que existan

ventajas respecto a la competencia.

56

57

 La decisin sobre qu proteger responde a criterios de negocio y se

protege slo lo que es medular.
Mediante una cartera de ttulos de propiedad intelectual se fortalece la
imagen de ser un organismo de investigacin orientada a la aplicacin
Se fortalece el uso de las patentes para ganar dinero mediante licencias y generacin de empresas spin-offs.
Las patentes se conciben como herramienta para la transferencia
de los resultados cientficos a la industria
Se evita la violacin de patentes de terceros, por lo que se hace un
anlisis de libertad de operacin con base en la evaluacin del estado
del arte y el alcance de las patentes de terceros.
Se introducen incentivos especficos para la motivacin de los empleados a partir de PI.
Se realiza el monitoreo sistemtico de los activos intelectuales del
instituto y ejecucin de acciones legales en caso de infringimiento
por parte de terceros.
Se realizan actividades sistemticas para aumentar la conciencia
de empleados sobre secretos industriales que protegen el know-how
y el show-how.
Un ejemplo concreto de una gestin de la propiedad intelectual orientada a
negocios es el del Electronics & Telecommunications Research Institute (ETRI)
de Corea del Sur, donde se ha seguido un patrn evolutivo, pasando de un
sistema de administracin de la propiedad intelectual orientado a generar
resultados cuantitativos, a la formacin de un portafolio estratgico.
Este portafolio surge de la siguiente secuencia de actividades:

Mapeo de conocimientos e inteligencia competitiva

A nivel general, dentro del mapeo de conocimientos e inteligencia competitiva, las mejores prcticas encontradas son:
Los centros lderes mantienen redes de intercambio de informacin
con universidades y otros centros que hacen que mantengan actualidad
y puedan anticipar desarrollos de vanguardia.
Se han introducido herramientas informticas nuevas basadas en
algoritmos semnticos para facilitar el anlisis de informacin.
Se promueve el uso de sistemas de informacin para facilitar el
diseo de soluciones creativas, mediante herramientas de anlisis de
patentes, modificaciones al mtodo TRIZ y grupos interdisciplinarios
de anlisis.
Fuerte interaccin entre especialistas en manejo de informacin y
especialistas tcnicos para generar reportes de inteligencia para uso
interno y el de clientes.
Existencia de grupos especializados para el monitoreo y anlisis
de la informacin. Dichos grupos son interdisciplinarios e incluyen
especialistas en manejo de informacin, expertos en cuestiones econmicas y de mercado y los expertos en las reas cientficas y tcnicas
en cuestin.

Transferencia de tecnologa
A nivel general, las mejores prcticas de transferencia de tecnologa encontradas en ICPI son:

1. Anlisis de activos de propiedad intelectual, mediante minera de

patentes que lleva a identificar su potencial de comercializacin y una
calificacin de las patentes en funcin de su competitividad.
2. Elaboracin de paquetes de patentes en funcin de su nicho especfico de mercado, lo cual lleva a formar unidades concretas de negocio
a partir de la PI.
3. Formacin de redes de patentes (medulares y perifricas) para
reforzar su calidad.
4. Proactiva comercializacin de las patentes a nivel global.
5. Respuesta proactiva ante infringimiento de derechos por parte de
terceros.

La transferencia de resultados es concebida desde la elaboracin del

plan de negocios y una unidad de desarrollo de negocios acompaa
el proyecto.
Se construyen redes de promotores de transferencia de tecnologa
y se buscan mercados globales.
Se busca tambin la construccin de redes y alianzas para desarrollar
y transferir tecnologas con universidades, otros centros y empresas.
La formacin de empresas spin-off es un mecanismo promovido
por institutos avanzados.

Dichas prcticas han llevado al ETRI a acumular 19 630 patentes concedidas hasta el 2010 (1402 solamente en este ltimo ao) e ingresos por
regalas de 197 millones de dlares en el periodo 2006-2010 (Kyoung
Yong Jee, 2011).

Entre las caractersticas que debe poseer el negociador de tecnologa figuran el manejar: conocimientos sobre el proceso de innovacin tecnolgica
(conformacin y contenido de paquetes tecnolgicos); el proceso de negociacin, tcnicas de creatividad, conduccin de reuniones, liderazgo; la
planificacin de proyectos por etapas y su consecuente industrializacin
integral; el entorno industrial y econmico; patentes y otras figuras de

58

59

propiedad industrial, integracin de documentos, estrategias de patentamiento, vigencia y otros datos relevantes.
Solleiro (2009) document el caso de la Fundacin Chile, que mostr
tener una buena prctica de transferencia de resultados de investigacin.
Para el desarrollo de sus proyectos y el cumplimiento de sus objetivos ha
desarrollado un modelo que consta de tres fases:
a) Identificacin de oportunidades de innovacin.
b) Obtencin de las tecnologas.
1. Transferencia y adaptacin.
2. Transferencia de I+D interno (en colaboracin con cientficos
nacionales y extranjeros).
3. Gestin de I+D en redes (con centros tecnolgicos, universdades y empresas).
c) Escalamiento y difusin de la tecnologa.
As mismo, el modelo est orientado a ser un sistema abierto de innovacin y redes de trabajo. La figura 4.1 muestra su esquema conceptual de
trabajo, donde las actividades desarrolladas en Fundacin Chile pueden
ser realizadas en colaboracin con otras instituciones de investigacin
(universidades, centros tecnolgicos y empresas) y mediante la formacin
de alianzas estratgicas. Finalmente sus desarrollos estn encaminados
a satisfacer las necesidades usuarios externos y la generacin de nuevas
empresas (actualmente cuentan con ms de 70 spin offs).
Figura 4.1. Esquema conceptual de trabajo de la Fundacin Chile
Fuentes externas de
tecnologa*

Centro
+
tecnolgico

Holding
corporativo

Gestin de la
innovacin (fondos
concursables)

Alianzas
estratgicas con
empresas/socios

Empresa en
expansin

Unidad negocios

Escalamiento de
empresas /spin off
(capital semilla)
Venta tec. licencias
difusin amplia

Fuentes internas de
tecnologa

Servicios
tecnolgicos y
certificacin
Clientes finales

*Universidades, centros de investigacin, empresas, expertos sectoriales, etc.

Fuente: Fundacin Chile (2006).

60

El modelo de trabajo de Fundacin Chile contempla que los proyectos

inician a partir de la identificacin de la oportunidad de innovacin de un
determinado usuario o cliente. En este sentido la mayora de sus proyectos
se desarrollan con la finalidad de ser transferidos a dichos usuarios. En los
casos en los que se desarrollan proyectos que carecen de un usuario definido, una de las actividades a realizar es la bsqueda de usuarios potenciales.
Por la naturaleza de Fundacin Chile, sus colaboradores estn habituados
a trabajar con el objetivo de desarrollar proyectos para usuarios bien definidos. No obstante, dentro de sus elementos de evaluacin y motivacin
figuran las promociones anuales, los esquemas de comisiones y los bonos.
Considerando que, en su mayora, los proyectos tienen un cliente definido, desde su inicio se tiene pactada una estrategia de transferencia de
resultados; cuando no es as, dentro de las actividades de desarrollo de
los proyectos, sistemticamente se realiza un plan de negocios que contiene los elementos que permiten identificar metas y estrategias para la
generacin de ingresos, as como para el seguimiento de los proyectos
y el cumplimiento de los objetivos propuestos. En este sentido, en todo
momento se evala la posibilidad de transferencia de los activos intelectuales que resulten de los proyectos.
La identificacin de clientes potenciales es un trabajo permanente que
se realiza de tres formas: 1) existe un grupo encargado (la unidad de negocios) y se ayuda de diferentes miembros de la organizacin (del centro
tecnolgico y de las gerencias de apoyo); 2) tambin se logra a travs de
los especialistas del centro tecnolgico quienes en el desarrollo de su labor
tcnica identifican reas de oportunidad de innovacin, y finalmente, 3)
las unidades de negocio tambin son una fuente importante ya que al ser
quienes tienen contacto con los usuarios actuales, reciben de ellos inquietudes y nuevas necesidades. Para la identificacin de clientes cuentan con
un presupuesto operativo.
Las unidades de negocios, adems de identificar nuevos clientes, ejecutan
las actividades relativas a la transferencia de los resultados tambin mediante la colaboracin de las gerencias de apoyo y del Centro Tecnolgico.
Puede concluirse entonces que este grupo cubre desde las actividades
que van desde la generacin de la idea inicial hasta la comercializacin
de la misma.
La estimacin de las regalas por la explotacin de activos intelectuales
transferidos se realiza a partir del anlisis del potencial de la tecnologa y
del mercado. En el caso de tecnologas que de inicio no tienen un cliente
o cuando hay que desarrollar el mercado, los montos se calculan a partir
del beneficio estimado.

61

La fase de negociacin de los contratos tambin es llevada a cabo por

este grupo. En dicho mbito, la participacin de un asesor legal es muy
relevante. Al respecto, el asesor recibe de los encargados de los proyectos
las particularidades del mismo para orientarlos en las acciones a seguir
y los elementos a considerar. Una vez definido esto, el responsable del
proyecto alimenta un sistema que genera un borrador de convenio, el
cual ser revisado y adecuado hasta que cumpla los requerimientos de las
partes. Se encontr que el tiempo para la formalizacin de tales instrumentos jurdicos puede variar dependiendo el proyecto, pero en general se
concreta entre tres y cuatro semanas. Este plazo en general es adecuado,
pero sin duda mejorable.
Dar seguimiento al cumplimiento de los compromisos generados por el
convenio es una actividad realizada por el investigador responsable del
proyecto, y la direccin est pendiente del desarrollo adecuado del proceso.
Se encontr que, en trminos generales, la tasa de cumplimiento de plazos
y costos pactados es del orden del 80%. Medir el nivel de satisfaccin es
una actividad que se realiza al concretarse un proyecto o de forma anual
(si la duracin es mayor).

Desarrollo de negocios y formacin de capital cliente

A nivel general, dentro del desarrollo de negocios y formacin de capital
cliente las mejores prcticas encontradas en ICPI son:
La estrategia de desarrollo de negocios del centro de investigacin
es generada en conjunto con sus clientes.
El negocio se basa en el desarrollo de una propuesta de valor que
apreciar el cliente.
Se busca romper lazos de dependencia de clientes especficos con
posicin de poder.
Realizar una revisin, un Due dilligence simplificado, para seleccionar
nuevos clientes y socios para proyectos.
Fuerte nfasis en asociaciones.
Construccin planificada y sistemtica de reputacin basada en calidad y superioridad tcnica.
Funcin consolidada de relaciones pblicas.
A pesar de la importancia evidente del capital cliente, es frecuente que se
le administre deficientemente. Muchas organizaciones no saben quines
son sus clientes (notablemente los centros de I+D); otras s lo saben,
pero ignoran lo que quieren o no los tratan como bienes generadores de
valor sino como adversarios a quienes hay que superar en la negociacin
(Stewart, 1997).

62

La figura 4.2 muestra, segn Edvinsson y Malone (1998), los elementos

que permiten una orientacin al cliente. stos constituyen indicadores,
que una vez recopilados y analizados, permiten una base de informacin
para conocer al cliente y tomar decisiones en torno a l.
Figura 4.2. Elementos de la orientacin al cliente
A. Tipo de cliente

B. Duracin del
cliente
E. xito con el
cliente

C. Papel del
cliente

D. Apoyo al
cliente

Fuente: Edvinsson y Malone (1998).

Tipo de cliente: conocer el perfil de los clientes tpicos de la organizacin y

la relacin que stos tienen con respecto a la evolucin de la organizacin
y de su planeacin estratgica.
Duracin del cliente: rotacin de la actual base de clientela, tiempo medio
durante el cual un cliente ha venido comprando lealmente a la organizacin y la comparacin de tales indicadores con el promedio para el sector.
Papel del cliente: papel del cliente en el diseo del producto, produccin,
entrega o servicio y cul es el valor aadido por esta participacin y colaboracin.
Apoyo al cliente: programas independientes y tecnologas que se han
instalado para asegurar el ms alto nivel de satisfaccin y xito del cliente.
xito con el cliente: niveles de xito con el cliente segn medidas tales
como el ndice de compras anuales, clientes que tienen quejas y los que
no las tienen, clientes nuevos y viejos, ingresos, nacionalidad, etc.

63

Comunidades de prctica
En relacin con lo anterior, en 1996, la World Association of Industrial and
Technological Research Organizations concluy un estudio sobre la gestin
de organizaciones de I+D7, que incluy el anlisis de 60 casos en diferentes
pases. De acuerdo con la visin de directivos, personal tcnico y clientes de
esos centros, el estudio identific procesos y prcticas de trabajo, as como
la efectividad de estas ltimas dentro del contexto poltico y econmico en
el que operan tales centros. Con esta base, complementada por el anlisis
de la literatura internacional, se elabor un esquema de mejores prcticas
para instituciones de investigacin industrial. En materia de Desarrollo
de negocios y formacin de capital cliente, se describe lo siguiente:
Las instituciones tienen que contar con un grupo de desarrollo de negocios que se ocupe de la planeacin estratgica y la alerta de mercado.
Los jefes de proyecto deben apoyar estas actividades, pero relacionar su
responsabilidad con aspectos de calidad tcnica.
Las necesidades de los clientes se identificarn combinando la experiencia del personal y de los miembros del Consejo con la organizacin de
reuniones regulares con grupos industriales. Tambin debe planificarse
un conjunto de actividades para crear conciencia en la comunidad empresarial sobre la oferta de servicios y tecnologas (emisin de boletines,
seminarios industriales, visitas industriales, visitas a empresas, pertenencia
a asociaciones industriales).
La determinacin de precios debe estar guiada por el mercado, y no por
costos internos inflados mediante la aplicacin de tasas para la cobertura
de indirectos. Por supuesto que es necesario controlar los costos, pero el
cliente se inclinar por un precio de mercado. En cuanto al precio de las
licencias sobre activos intelectuales propios de las relaciones de transferencia tecnolgica, es importante abordar la valuacin de los intangibles
comprometidos en la licencia.
La experiencia muestra que los premios y estmulos por el desarrollo de
negocios son efectivos en este tipo de organizaciones, donde en muchos
de los casos el enfoque principal se relaciona con la generacin y difusin
de conocimiento, as como la formacin de recursos humanos.
7 Las recomendaciones se refieren y son relevantes a centros de I+D que tienen orientacin
de desarrollo tecnolgico para la solucin de problemas. No se trata de instituciones de
investigacin fundamental, cuya misin es la creacin de conocimiento bsico y la formacin de recursos humanos para la investigacin. La gestin de centros de investigacin
bsica puede ser encarada con tcnicas tradicionales de las comunidades acadmicas. Sin
embargo, cuando se espera una respuesta a demandas de mercado y, a partir de ella, la
generacin de recursos, es importante incorporar recomendaciones como las presentadas
en esta seccin, producto de la experiencia de centros exitosos en este cometido.

64

Dentro de las mejores prcticas en GC se encuentran la formacin de las

comunidades de prctica (COP, por sus siglas en ingls). Estudios sociolgicos muestran que donde se genera la mayor parte del conocimiento
es en comunidades o grupos ms o menos informales entre compaeros
o colegas. Las organizaciones se percataron de esto, surgiendo con fuerza
el movimiento sobre cmo compartir las mejores prcticas, un mbito
de extensin universal para aprender juntos tanto de las experiencias de
xito como de las de fracaso.
El trmino comunidad de prctica fue estudiado y acuado por Etienne
Wenger (1998) en su labor de observar y analizar el conocimiento que
se difunde desde una comunidad cientfica, y buscando potenciar este
aspecto a nivel corporativo como una institucionalizacin de la antigua
tormenta o lluvia de ideas o de intercambios informales.
La finalidad de una comunidad de prctica es explicitar la transferencia
informal de conocimiento, ofreciendo una estructura formal que permite
adquirir ms conocimiento a travs de las experiencias compartidas dentro
del grupo (Bozu e Imbernon, 2009).
Este tipo de comunidades se caracterizan por tener una visin compartida
(un lenguaje, una finalidad y unos objetivos comunes) y un laboratorio
interdisciplinar de la imaginacin. El propsito de las mejores prcticas
no es encontrar la solucin perfecta, sino inquietar con nuevas ideas.
Para Wenger el aprendizaje es un elemento central de la identidad humana, por lo que se ha concentrado en estudiarlo como participacin social.
En funcin de ello, una comunidad de prctica se orienta a experimentar
y crear continuamente una identidad compartida por el compromiso y
contribucin; sus caractersticas estructurales son (Wenger et l., 2002):
Dominio de conocimiento. ste crea una base comn, inspira a los
miembros a participar, gua el aprendizaje y da significado a las acciones.
Comunidad. La nocin de una comunidad crea el tejido social para
el aprendizaje, promueve interacciones e impulsa la voluntad de
compartir ideas.
Prctica. Mientras que el dominio provee el rea general de inters
para la comunidad, la prctica establece el enfoque especfico alrededor
del cual se desarrolla una comunidad para compartir y mantener un
ncleo de conocimiento.
En muchas organizaciones, las COP se han vuelto parte integral de la
estructura e inclusive desempean tareas de gestin de conocimiento que

65

eran parte de reas funcionales. Lo que es definitivo es que estas comunidades se dedican hoy a capturar el conocimiento tcito y el know-how que
no puede articularse fcilmente (McDermott y Douglas, 2010). Por otra
parte, Lesser y Storck (2001) han identificado cuatro reas del desempeo
organizacional que pueden ser impactadas por comunidades de prctica:
Optimizar la curva de aprendizaje de los empleados.
Responder ms rpidamente a necesidades y dudas de clientes.
Reducir errores y evitar la reinvencin de la rueda.
Producir nuevas ideas de productos y servicios.
Wenger identific siete acciones para cultivar comunidades de prctica:
1. Disear la comunidad para que evolucione naturalmente y con gran
libertad de adaptacin a cambios en intereses, objetivos y miembros,
integrando foros que apoyen y acompaen estos cambios de enfoque.
2. Crear oportunidades de dilogo abierto con perspectivas internas y
externas, ya que es muy importante mirar hacia fuera para potenciar
las posibilidades de aprendizaje.
3. Acoger y motivar diferentes niveles de participacin. Wenger identifica tres niveles: a) el grupo medular que participa en discusiones y
proyectos, el cual adopta el papel de liderazgo y gua del grupo; b) el
grupo activo que participa regularmente, pero que no toma liderazgo;
c) el grupo perifrico que, aunque tenga participantes pasivos, termina
aprendiendo. Wenger apunta que la mayor parte de la comunidad
pertenece a este ltimo grupo.
4. Desarrollar espacios pblicos y privados para la comunidad. Es
importante que se abra la oportunidad de que algunos miembros, en
situaciones especficas, tengan intercambios privados de experiencia
e informacin para necesidades especficas.
5. Combinar familiaridad y emocin para encarar problemas con
tormentas de ideas que puedan romper con patrones convencionales.
6. Enfocarse a lo que le genera valor a la comunidad, aquello que aporte
para que se contemple la participacin como una actividad productiva.
7. Encontrar y nutrir un ritmo regular para la comunidad, de manera
que se establezcan ciclos viables de actividades y eventos que permitan
que los miembros se renan, reflexionen y evolucionen. Dicho ritmo
no debe abrumar a los participantes ni hacer que se pierda el espritu
de grupo (Wenger, McDermott y Snyder, 2002).

Comercializacin de tecnologa
Dentro de las mejores prcticas de comercializacin han comenzado a
operar los modelos de negocio de innovacin (business model innovation).

66

En este nuevo entorno tan dinmico y cambiante se ha amplificado la

necesidad de considerar no slo la forma de abordar las necesidades del
cliente, sino tambin la manera de capturar el valor, de ofrecer nuevos
productos y servicios. Sin un modelo de negocio bien desarrollado no se
conseguir (Teece, 2010).
Los modelos conceptuales son esenciales para la construccin de sistemas
de gestin en cualquier rea o actividad. En el caso de la innovacin no es
diferente: hay varios modelos (Longanezi, Coutinh y Bontempo, 2008).
En la literatura que se revis relacionada con los modelos de negocios, se
encontr que stos han ganado mucha atencin en el mundo acadmico
y en la prctica industrial en los ltimos aos, encontrando dos niveles de
conceptos: el del business model y el de business model innovation (BCG
2009c; Schallmo y Brecht, 2010).
El business model es ms genrico, y el business model innovation se centra
en la satisfaccin de las necesidades de los clientes, dejando atrs el enfoque sobre los competidores; en el segundo se trata entonces de ofrecer un
valor de un nuevo modo donde el cliente es el actor principal (Schallmo y
Brecht, 2010).
Un modelo de negocio es una descripcin de cmo una organizacin
combina un conjunto de elementos para crear valor para los clientes y
accionistas. El valor mantiene relaciones con los clientes, apoya la diferenciacin respecto de los competidores y se crea con productos y servicios.
Dicha creacin de valor depende tanto de factores internos como externos.
Un modelo de negocio articula la lgica y proporciona datos y otras
evidencias que demuestran cmo la organizacin crea y entrega valor
a los clientes; tambin describe la arquitectura de los ingresos, costos
y beneficios asociados con la entrega de valor (Teece, 2010); su esencia
es cristalizar las necesidades del cliente y la capacidad de pago; define
la forma en que la organizacin responde y aporta valor a los clientes, y
genera el atractivo por pagar por dicho valor.
La comprensin e importancia de los modelos de negocio est en explorar
sus conexiones con la estrategia empresarial y la gestin de la innovacin.
Un buen diseo del modelo de negocio y su implementacin involucra
la evaluacin de de factores internos, as como los factores externos relacionados con clientes, proveedores y el ambiente ms amplio de negocios
(Teece, 2010).

67

Un modelo de negocio realiza dos funciones importantes: la creacin de

valor y la captura de valor. La promocin de un nuevo modelo de negocio
no es fcil, pero se puede hacer mediante la realizacin de algunos experimentos, reunir las pruebas, identificar la direccin ms prometedora y
ejecutar otros experimentos. Ms tarde se tendr un modelo prometedor,
ampliado e integrado en toda la organizacin.
En un estudio emprico realizado por Kujala et l. (2010) a una empresa
de energa se evalu el desempeo de cinco modelos de negocio diferentes para buscar la mejor entrega de solucin a un cliente. Se concluy
que haber utilizado los cinco modelos le haba permitido a esta empresa
adaptarse a la estrategia del cliente, mejorar el desempeo de la solucin
y crear valor para ambos. Adems, para analizar cada uno de los modelos
se incluyeron seis elementos clave:
El cliente
La propuesta de valor para el cliente
La estrategia competitiva
La posicin en la cadena de valor
La organizacin interna de los proveedores y sus capacidades clave,
para hacer que el modelo trabaje
La lgica de generacin de ingresos
Para el modelo de negocio de un instituto de investigacin sectorial, de
acuerdo con el estudio de Kujala et l., es fundamental compartir knowhow con clientes, a fin de lograr integrar la propuesta de valor en sus
procesos. El instituto debe generar una reputacin basada en su calidad
y superioridad tcnica, y construir capacidades de servicio y comercializacin a travs de ejecutivos de alto nivel. Los ingresos deben derivar de
servicios diferenciados de alto margen, con garanta de alto desempeo.
En otro estudio de modelos de innovacin Tidd (2006) y Bessant y Tidd
(2009) revisaron las mejores prcticas, observando modelos de los procesos de innovacin empricos. Es importante resaltar que el modelo no
debe limitarse al enfoque en la innovacin radical, ya que es importante
considerar el potencial de la innovacin incremental para los clientes.
La tabla 4.1 proporciona una visin general de las dificultades que surgen
cuando se tiene una visin parcial de la innovacin (Tidd, 2006; Bessant
y Tidd, 2009). Queda claro que las visiones parciales no son efectivas ni
sustentables, por lo que el instituto debe buscar un enfoque con vector
mltiple.

68

Tabla 4.1. Problemas de una visin parcial de Innovacin

Si la innovacin es slo
vista como:

El resultado puede ser:

Fuerte capacidad de I+D

La tecnologa no cumple con las necesidades del usuario y

puede no ser aceptada.

La provincia de los
especialistas

Falta de participacin e involucramiento de otros, y falta

de insumos de conocimientos clave y experiencia desde
otras perspectivas en la I+D.

Comprender y satisfacer
las necesidades del cliente

La falta de progreso de la tcnica que lleva a la incapacidad

para ganar ventaja competitiva.

Avances en la frontera
tecnolgica

Se generan productos o servicios que el mercado no

quiere o se disean procesos que no responden a
necesidades de usuarios o que encuentran mucha
resistencia para su implantacin.

Terreno slo de las

grandes empresas

Pequeas empresas dbiles con demasiado alta dependencia de clientes grandes. Los pequeos jugadores no son
considerados suficientemente buenos para aprovechar las
nuevas oportunidades tcnicas o de mercado.

Slo cambios disruptivos

Se niega el potencial de la innovacin incremental, lo cual

puede llevar a perder el potencial de las propias innovaciones radicales por falta de efectividad en las incrementales.

Slo los proyectos de

orientacin estratgica

Puede perder la oportunidad de "accidentes" afortunados

en donde se abren nuevas posibilidades.

Solamente en relacin
con individuos clave

Se desperdicia la creatividad del resto de los empleados,

sus aportaciones y perspectivas para mejorar la
innovacin.

Slo generada internamente

El efecto "no inventado aqu" en el que las buenas ideas

del exterior se cuestionan o se rechazan.

Slo generado en el
exterior

La innovacin se convierte simplemente en una cuestin

de llenar una lista de necesidades a satisfacer con
insumos externos y hay poco aprendizaje interno o
desarrollo de competencias tecnolgicas.

Slo en relacin con

empresas individuales

Excluye la posibilidad de diversas formas deformacin de

redes inter-organizacionales para crear nuevos productos,
optimizar procesos compartidos, etc.

Fuente: Tidd, Bessant y Pavitt (1998), y Tidd (2006).

69

Gestin, evaluacin y motivacin del personal

Una de las mejores prcticas encontradas dentro de la gestin de personal
es el reconocimiento de la importancia del factor humano como parte de
la estrategia de las organizaciones en la bsqueda de excelencia, es decir,
de productividad y competitividad, aunado a la formacin y desarrollo en
donde la evaluacin del desempeo juega un papel importante.
Mullin et l. (2000) en un estudio realizado a los institutos pblicos chilenos, resaltan la importancia de la calidad y motivacin del personal de
los institutos como la variable principal de stos.
Sin empleados bien entrenados, emprendedores y altamente motivados los
institutos no alcanzarn el xito en el mercado. Los institutos debern generar
suficientes ingresos para llevar a cabo un intenso programa diseado para
mejorar de manera continua las habilidades tecnolgicas y administrativas
de sus empleados. El sistema de compensacin para el personal debe estar
relacionado con el desempeo de las tareas que le hayan sido confiadas. Los
sistemas de remuneracin mediante los cuales los aos de servicio son el
nico criterio para los ascensos, no tienen sentido alguno en los institutos
tecnolgicos modernos (Mullin et l., 2000:19).

Tambin destaca el equilibrio en la composicin del personal del instituto,

segn las necesidades de las funciones que deben desempear (cientficos,
tecnlogos, gestores, comercializadores, etc.). En muchos institutos existe
una carencia significativa de personal con habilidades administrativas y
mercadolgicas las cuales ser necesario superar para la supervivencia
de los ICPI en el largo plazo (Mullin et l., 2000).
Es claro que las buenas prcticas en el manejo de personal pasan primeramente por un proceso de planeacin de las competencias requeridas
para responder a las demandas de los clientes y a los retos futuros para
que la investigacin siga siendo relevante. Este plan de competencias
tcnicas es la base para los procesos de reclutamiento y para el diseo de
la carrera de los investigadores. Otra prctica fundamental se refiere a la
existencia de una poltica clara y explcita de promocin y recompensa para
los empleados. Todos deben saber cmo son evaluados y qu se necesita
hacer para obtener ascensos, aumentos salariales, bonos y premios.
Los estmulos econmicos son poderosos, pero definitivamente no son
lo nico que motiva al personal de los centros. El grado de autonoma, la
exposicin a retos intelectuales, el reconocimiento y un ambiente laboral
agradable y estimulante son elementos fundamentales (Schumacher y
Niitano, 2008).

As, dentro de las mejores prcticas destacan:

Se cuenta con un proceso de planeacin de las competencias requeridas para responder a las demandas de los clientes y a los retos
futuros para que la investigacin siga siendo relevante.
Una poltica clara y explcita de promocin y recompensa para los
empleados.
El personal cultiva relaciones con el sector empresarial y con el
acadmico.
Es esencial entrenar a los empleados para trabajar ms all de las
fronteras del instituto.
Se genera un ambiente para el trabajo en equipo, la comparticin de
informacin y establecimiento de relaciones interorganizacionales.
Se recompensa a los empleados que encuentran tecnologas relevantes en otros entornos.
Rush et l. (1995) proporcionan perspectivas cualitativas de los diferentes
tipos de actividades con base en un estudio de ocho centros en mismo
nmero de pases; se presenta a continuacin los datos relevantes. Los
factores de xito se categorizaron en tres clases:
I. Internos: factores bajo el control directo del centro.
II. Externos: factores fuera del control del centro.
III. Negociados: factores que puedan verse afectados, en mayor o
menor grado, por el centro (tabla 4.2).
Tabla 4.2. Factores que influyen en el rendimiento de los
centros tecnolgicos
Factores Internos

Factores externos

Perspectiva industrial

Poltica estable

Estrategia definida

Capacidad de respuesta de

Financiamiento constante

mercado
Estructura flexible

Contactos

Usuarios exigentes

Capacitacin

Aprendizaje de las firmas

Compromiso del gobierno

Competencia tcnica

Vnculos con el proceso de

Crecimiento

dictar polticas

macroeconmico

Vnculos con universidades

Desarrollo industrial

Administracin de
proyectos
Administracin de

Imagen y difusin

personal
Buena comunicacin
Bsqueda de
tecnologa
Fuente: Rush et

70

Factores negociados

Liderazgo

l. (1995).

71

En un estudio realizado por The Advanced Institute of Management Research

(AIM) (Neely et l., 2006) se mencionan cinco lecciones clave de mejores
prcticas para que las organizaciones obtengan un mayor conocimiento
de su desempeo, que les permita apoyar la toma de decisiones y producir
mejoras en la organizacin, basndose en conjugar la literatura acadmica,
as como algunos estudios de caso del sector privado.
Las cinco lecciones clave de mejores prcticas son:
1) El papel de la medicin del desempeo: los sistemas de medicin
del desempeo deben ser posicionados como sistemas de aprendizaje
que permitan a las personas y a los equipos entender cmo se puede
mejorar el rendimiento de su organizacin. Cuando esta medicin
es vista como un medio de control, como sucede a menudo, puede
provocar un comportamiento disfuncional dentro de una organizacin.
2) Capacidad de anlisis: las organizaciones deben desarrollar su capacidad de anlisis del desempeo y los sistemas de medicin como
sistemas de aprendizaje. La clave para el aprendizaje a travs de la
medicin es el desarrollo de la capacidad para extraer una visin significativa de datos de desempeo que se puedan utilizar para contribuir
al debate y la mejora de la gestin.
3) El valor de la teora: la estrategia o los mapas de xito son una parte
esencial del diseo e implementacin de los sistemas de medicin del
desempeo. Permiten identificar claramente las relaciones entre la
hiptesis de distintas dimensiones del desempeo que se representa
visualmente. Estos mapas aclaran los vnculos entre las medidas, y las
compensaciones asociadas a ellas. Las organizaciones ms sofisticadas utilizan sus datos de desempeo para poner a prueba las teoras
implcitas en su estrategia o mapa de xito.

4) El proceso de evaluacin de desempeo debe enmarcarse como

un proceso de planeacin de la actuacin y se centra en el posible
impacto de las actividades de hoy en el rendimiento futuro. Cuando
la evaluacin del desempeo se enmarca como proceso para explorar
por qu los individuos, equipos y departamentos han fallado y no han
podido llevar a cabo sus objetivos, conduce a un proceso defensivo y
cerrado. El cambio de enfoque -desde el pasado hacia el futuro- abandonando la medida como mero sistema de control, apoya el cambio
y facilita el aprendizaje.
5) El papel de la alta direccin: los altos ejecutivos tienen un papel
estratgico en el proceso de planeacin del desempeo. Con frecuencia
los directivos envan una seal de desconfianza a la organizacin al
pedir informacin de desempeo amplia y detallada al principio, para
luego solicitar ms datos adicionales.
El estudio realizado en ICPI en Chile (Mullin et l., 2000) resalta la necesidad de identificar y cultivar un conjunto de competencias o habilidades
medulares en los institutos, y la importancia de la adopcin y construccin
de un conjunto de indicadores claves, cualitativos o cuantitativos, como
instrumentos de evaluacin del desempeo institucional e individual. Lo
anterior con el objeto de crear una capacidad que asegure la generacin
de resultados.
Tal estudio ejemplifica cuatro casos de indicadores utilizados por:
a) La Corporacin de Investigacin Tecnolgica del Ministerio de
Economa de Chile (Intec).
b) Un instituto en Sudfrica.
c) El comit que desarroll el estudio.
d) Los auditores de Canad que participaron en el estudio.
En la tabla 4.3 se enumeran algunos grupos tpicos de indicadores claves
de desempeo, empezando con los utilizados por la Corporacin de Investigacin Tecnolgica.

72

73

Tabla 4.4. Indicadores clave de desempeo en Sudfrica

Tabla 4.3. Indicadores de la Corporacin de Investigacin Tecnolgica
Indicadores

Indicadores

generales

1. Indicadores de Indicador de impacto

eficacia

Se calcula sobre la base de la cartera de proyectos patrocinados por

el Fondo de Inversin (FDI) de la Corporacin de Fomento de la

Nivel de actividad comercial vs. metas prefijadas (cuantitativo).

nivel de los

Nmero de empleos creados (cuantitativo y cualitativo).

institutos

Promocin de la inversin (cualitativo).

Creacin de pequeas empresas (cuantitativo).

Indicador de pertinencia

ndice de sostenibilidad (cuantitativo).

a) Se lleva un indicador que muestra el porcentaje de aportes de

Capacidad de recursos humanoscientficos, ingenieros, tcnicos entrenados

patrocinadores distintos de Corfo, incluidos aquellos en especie,

y empleados (cuantitativo).

relacionados con el costo total de los proyectos cofinanciados por el

Nmero de patentes, u otra propiedad intelectual, registradas y comercializadas

FDI. La meta ser alcanzar al final del perodo un 50%.

(cuantitativo).

b) Complementariamente se usa un indicador que seala el por-

Nivel de implementacin de los resultados tecnolgicos (cuantitativo y cualitativo).

centaje en monto de proyectos asignados, con relacin en proyectos

Nmero de contratos de licencias exitosamente implementados (cuantitativo).

presentados, calculados sobre la base del financiamiento del ao en

Resultados de investigaciones.

que se adjudican.
Indicador de cobertura

compras directas y las que aportan a proyectos cofinanciados por

fondos concursables.
Indicador de excelencia en el equipo profesional
Se considerar logrado el objetivo especfico si al final del perodo al
menos un 80% del personal ha cumplido sus metas.

2. Indicadores de Indicador de gastos de administracin

eficiencia

Se utiliza como indicador el cociente entre los gastos de administracin y los gastos totales de operacin.
Indicador de eficiencia en divisiones operativas
Al final del perodo cada divisin debe contribuir con un margen de
explotacin de al menos 25% de los ingresos.
Indicador de resultado operacional
La meta consistir en alcanzar el equilibrio operacional.

Fuente: Mullin et l. (2000).

En la tabla 4.4 se presenta un segundo conjunto ms elaborado, utilizado en Sudfrica (Adaptado de South African System-wide Review of Public
Science, Engineering and Technological Institutions, Appendix III, 1998).

Nivel de interaccin con otros actores del SNI (cualitativo).

Crecimiento sectorial del PIB (cualitativo).

logrado en relacin con el impacto esperado en los proyectos.

stituye la cartera anual de clientes. Se incluirn aquellas que realizan

Nivel de acuerdo con la poltica del gobierno (cualitativo).

aplicables a

Produccion (Corfo). El indicador ser el promedio de impacto real

Se contabilizar el nmero de empresas e instituciones que con-

Nmero de tecnologas nuevas desarrolladas (cuantitativo).

Niveles de personal ejecutivo y senior

Indicadores

Acciones sobre metas de entrenamiento.

especficos a

Recursos humanos genricos.

utilizar como

Desempeo financiero.

instrumentos

Ingresos/gastos.

de gestin en

Porcentaje del gasto cooperativo vs. meta.

los institutos

Nivel de precios comparado con la competencia.

Productividad y eficiencia.
Seguridad.
Acuerdo con prioridades nacionales.
Contribucin a nivel nacional.
Nivel de lderes de grupo
Tutora de aprendices y del personal.
Desempeo en gestin de proyectoscumplimiento de presupuestos, etapas
y productos.
Metas para transferencia y difusin de tecnologas.
Nivel de cientficos/investigadores
Publicaciones, patentes u otros tipos de propiedad intelectual producidos.
Interaccin con pares.
Reputacin.
Ingresos generados para el instituto.
Desempeo contractual.

Fuente: citado en Mullin et l. (2000).

74

75

El comit que realiz dicho estudio desarroll un tercer grupo de indicadores claves de desempeo como ejemplos de los tipos de indicadores
que pueden incluirse en los contratos de desempeo (tabla 4.5).
Tabla 4.5. Indicadores que pueden incluirse en los
contratos de desempeo
a) Indicadores de Contribucin del instituto a la incubacin de nuevos proyectos, emprendimientos,
impacto

empresas o innovaciones que tengan un impacto duradero y significativo en el

nivel socioeconmico del pas.

En la tabla 4.6 se enumeran un conjunto de atributos identificados en

ICPI por el Auditor General de Canad, quien particip en el estudio de
Chile. Se trata de un grupo de considerandos cualitativos que apoyan la
evaluacin.
Tabla 4.6. Atributos de una Organizacin de Investigacin con Buen
Desempeo (1999 Annual Report of the Auditor General of Canada)
1. La administracin sabe qu clase de investigadores u otros talentos necesita

Personal

para llevar a cabo la misin, y contrata, desarrolla y retiene el personal adecuado.

Contribucin del instituto a la formacin de profesionales de alto nivel, que se

2. A los empleados les gusta su trabajo, confan en la administracin y se enor-

incorporen a las instituciones privadas o pblicas del pas.

Valor presente neto probabilstico de la cartera de proyectos desarrollados
en la institucin.

gullecen de su organizacin.
3. Las necesidades actuales y previsibles de sus clientes y accionistas guan la

Liderazgo

organizacin y sus programas de investigacin.

Impacto institucional en el policy making o la regulacin del sector econmico

4. Los empleados y los clientes y accionistas comparten la visin, valores y

de pertenencia.

metas de la administracin.
5. El portafolio de programas representa apropiadamente las investigaciones,

b) Indicadores Contribuciones de impacto del instituto comparadas con los recursos financieros
de eficiencia

aportados a travs del contrato de desempeo.

Indicadores de productividad personal, medidos por la va del impacto, publicaciones y patentes transferidas por profesional.

tiempos e inversiones correctas.

Gestin de la

6. Los proyectos de investigacin son ejemplo de excelencia cientfica, involucran

investigacin

al personal adecuado y operan dentro del presupuesto.

7. Los proyectos de investigacin apalancan recursos externos.
8. Los conocimientos organizacionales se capitalizan sistemticamente y se

c) Indicadores de Derivados de una encuesta de satisfaccin de usuarios de los servicios de la

calidad

institucin.
Publicaciones del instituto en rganos externos sometidos a arbitraje.
Patentes y derechos de propiedad intelectual producidos.
Know-how, patentes y derechos de propiedad intelectual transferidos va contratos

convierten en instrumentos valiosos de trabajo.

Desempeo

9. La organizacin es ampliamente conocida y respetada.

organizacional

10. La organizacin satisface las necesidades de sus clientes y accionistas.

Fuente: citado en Mullin et l. (2000).

de licenciamiento.

d) Indicadores Contribucin del instituto a la generacin de una infraestructura fsica, de

de construccin equipamiento o de informacin, con una utilizacin relevante para una diversidad
de capacidades

Mejores prcticas en innovacin en

centros pblicos de I+D

de instituciones o empresas del quehacer nacional.

Nmero y nivel de los investigadores y profesionales del instituto

e) Indicadores de Cantidad de recursos privados movilizados por el instituto, en comparacin con

movilizacin de los recursos derivados del contrato de desempeo.
recursos

Entre las mejores prcticas de innovacin a nivel global destacan: la estrategia de innovacin abierta, el liderazgo, la innovacin a travs de la
industria (cross industry innovation), el desarrollo de modelos de negocio,
diversas metodologas para la medicin de la capacidad de innovacin,
el enfoque sobre el cliente y el involucramiento de ste en el proceso de
innovacin.

Fuente: citado en Mullin et l. (2000).

76

77

Tabla 4.7. Evolucin de la definicin de innovacin abierta

Autor

Referencia

Concepto

Henry

New Imperative for La innovacin abierta es un paradigma que asume que las empresas

Chesbrough

Creating and Profit- pueden y deben utilizar las ideas externas as como las ideas internas,
ing from Technology, y los caminos internos y externos a los mercados, ya que las empresas

Innovacin abierta

Harvard Business buscan avanzar en su tecnologa. La innovacin abierta combina ideas

Press, Boston (2003) internas y externas en las arquitecturas de sistemas y cuyos requisitos
son definidos por un modelo de negocio.

La innovacin abierta (open innovation) presenta un modelo donde los

nuevos productos provienen tanto de fuentes internas como externas, y
donde stas pueden entrar a formar parte del proceso de innovacin en
todos los puntos de la cadena hasta llegar al producto final. Pero la innovacin abierta no contempla las innovaciones slo como insumo (input)
en el proceso, sino tambin como resultado (output).

Charles

Open

Leadbeater

(2007), Open Plat- modelo bsico que es el flujo de las ideas en empresas de diferentes

B u s i n e s s Hay dos caras de la innovacin abierta: innovacin abierta en el

form to Develop and fuentes (crowdsourcing). La innovacin abierta OUT, donde un grupo
Share Innovative de personas, un movimiento, a veces una empresa, crea un ncleo
New Business Ideas. o una plataforma con algunas herramientas, donde las personas
www.openbusiness. pueden aportar sus ideas y contribuciones. La innovacin abierta es

As, la innovacin abierta se refiere a la promocin de un flujo multidireccional de ideas, tecnologa y habilidades a travs de las fronteras institucionales utilizando mltiples mecanismos de vinculacin y colaboracin,
con el fin de acelerar procesos internos de innovacin y establecer nuevos
caminos para la comercializacin de sus resultados (Solleiro, 2009).

cc/2007/03/14/ two- ms estrecha y es realizada por un conjunto de contribuciones en un

faces-of-open-innova- embudo de desarrollo corporativo. La innovacin abierta est diseada
tion/MMM

para permitir un proceso de innovacin evolutivo que acrecienta y

aumenta a medida que cada nueva persona que agrega su parte de
la informacin, el cdigo o el mdulo.

La innovacin abierta es la prctica de mirar ms all de la propia organizacin: a los proveedores, instituciones y centros de investigacin,
universidades, fabricantes de productos y servicios complementarios, y
a otras empresas para identificar y aprovechar nuevas oportunidades de
innovacin.

Michael

Primer on Open Aprovechamiento de las fuentes externas de tecnologa y la innovacin

Docherty

Innovation: Princi- para impulsar el crecimiento interno. Tambin implica la escisin y

ples and Practice, la externalizacin de la propiedad intelectual no utilizada.
Visions Magazine,
abril 2006

Rick Harwig, Philips Research: En Philips hemos adoptado la innovacin abierta, como nuestro

Los proyectos y las ideas de una determinada organizacin no tienen

porqu llegar al mercado nicamente como productos finales, tambin
pueden hacerlo a travs de licencias, spin-offs o como contribucin libre
a comunidades de desarrolladores (como es el caso de Linux e IBM, MS
o Nokia).

78

search

2004

triales que tienen las competencias e intereses complementarios a

los nuestros, unir fuerzas con otras empresas del sector en materia
de normalizacin y crear un impulso en la direccin futura de la
tecnologa que conjuntamente aspiramos, y participan activamente
en el establecimiento de fuertes redes locales de las principales
industrias y los institutos de investigacin que ayudan a las regiones
con tecnologa de punta para crecer.

Procter &

www.scienceinthe- Nuestra estrategia de innovacin es un enfoque que llamamos

Gamble: Innova- b o x . c o m / e n _ U K/ Connect+Develop a travs del cual Procter & Gamble est tratando de
tion Strategy

research/innovation- construir una red de innovacin global. Mientras que inventamos

strategy_en.htm

Fuente: OCDE (2008).

Es importante mencionar que la innovacin abierta es tanto una forma

de pensar como un proceso, y desafa los supuestos de una organizacin
sobre la forma en que la I+D debe llevarse a cabo. Las organizaciones que
buscan participar en la innovacin abierta tendrn que examinar seriamente su cultura y creencias, diseo organizacional y la infraestructura
tecnolgica antes de comprometerse a nuevas asociaciones. As mismo
tienen que examinar sus modelos de colaboracin actual y establecer un
nuevo modelo objetivo de la colaboracin.

CEO Philips Re- Password, No. 19, mtodo de trabajo. Hacemos equipo con socios acadmicos e indus-

la mayora de nuestros productos en nuestros propios laboratorios,

queremos que la mitad de las nuevas ideas vengan de fuera. Connect+
Develop es nuestra manera de fomentar la innovacin ms abierta.
Es una manera de aprovechar internamente y externamente desarrolladores activos de la innovacin. Estamos desarrollando relaciones
mutuamente beneficiosas con el talento y las tecnologas de las mentes
ms inspiradas y las capacidades de hoy.

79

De este modo, primero deben establecer alianzas de confianza y tener

bien claro cmo se tratar el tema de la distribucin de la propiedad intelectual, cmo ser protegida y cmo sern compartidas las ganancias.
Por ltimo, los derechos y mecanismos de decisin deben ser establecidos
para preservar la relacin de colaboracin a largo plazo (tabla 4.7).
Caracterizando el modelo de innovacin abierta, respecto a modelos anteriores, se puede destacar:
La innovacin abierta parte de la premisa de que la informacin y
el conocimiento son abundantes y estn ampliamente distribuidos.
En los modelos anteriores el locus de la innovacin era la organizacin. Ahora se entiende que los actores internos y externos tienen
un papel similar.
El acento de modelos anteriores se focalizaba en poner en el mercado
el mejor producto posible (usabilidad, estudios de validacin de mercado, etc.). La innovacin abierta pone el acento en la experimentacin
(living labs) tanto en producto como en modelos de negocio.
La aparicin de intermediarios en el proceso de innovacin, que
proporcionan acceso a la informacin, financiacin, etc. y finalmente
reducen los costos de transaccin.
El papel central del modelo de negocio en todo el proceso aparece
con un carcter dual: a) la seleccin de productos y servicios por los
que se ha de apostar, y b) la bsqueda y la creacin activa de modelos que permitan comercializar aquellas ideas que no encajan en el
modelo de negocio actual.
La innovacin abierta considera proyectos aunque no encajen en el
actual modelo de negocio. Estos proyectos pueden ser relevantes ya
sea porque se dirigen al propio mercado o a mercados potenciales
donde podemos capturar valor, sobre todo para aprovechar capacidades
genricas existentes en la organizacin.
La innovacin abierta entiende la innovacin como un proceso
global; de esta manera las unidades de negocio no slo compiten
internamente sino tambin con el exterior.
Un papel proactivo de la gestin de la propiedad intelectual (PI) a
travs de licencias, licencias cruzadas o incluso donacin de patentes.
Un conjunto de mtricas nuevas en la evaluacin del proceso de
innovacin, en consonancia con el cambio de locus y la comprensin
global del proceso que proporciona el nuevo modelo (actividades de
innovacin fuera de la empresa, nmero de asociaciones o acuerdos,
nmero de spin-offs, etc.).
Otro punto a considerar consiste en buscar la participacin del cliente
en el proceso de diseo de soluciones que le aportan valor. La gestin
de las ideas que el cliente tiene y de lo que ste espera como valor, es
un elemento puntual que marcar la gestin de la innovacin.

80

El liderazgo y la innovacin
Una organizacin no puede crear conocimiento sin individuos (Nonaka
y Takeuchi, 1995), por lo que al gestionar el conocimiento, en lugar de
pensar en trminos de control, se debera hablar en trminos de liderazgo;
lo anterior no significa que se dejen a un lado las mtricas sino que se
elijan las adecuadas.
La innovacin no es sinnimo de casualidad, al contrario, se direcciona y
se provoca. Debe haber un lder claro y reconocido dentro de la organizacin para: 1) dar a entender y comunicar al resto que ste es un proceso
importante y 2) generar apertura y fomentar la creatividad creando grupos
multidisciplinarios que intenten aportar diferentes visiones.
Para poder entregar resultados se requiere de un liderazgo capaz de
transformar los valores, las actitudes y la conducta organizacional. Ejercer liderazgo implicar escoger los grandes temas en los que se han de
ejecutar las lneas de accin.
La buena prctica debe demostrar un impacto positivo y tangible. Se debe
destacar un diferencial respecto a la prctica habitual que inspire accin
y cambios.
Si bien cada historia es nica en expresin, cada rumbo est marcado por
algunos patrones comunes de accin, patrones que les brindan una ruta
a los lderes para que sigan y mantengan sus propias conductas y para
que guen a los dems hacia logros mximos.

Autonoma para la toma de decisiones

La ejecucin de la innovacin en las organizaciones est determinada no
slo por su inversin en los recursos y resultados de innovacin. No es
una simple transformacin lineal ni requiere nicamente de cientficos
brillantes. Es necesario que tenga lderes con espritu empresarial, visin,
aptitud para generar y aceptar grandes ideas, una buena capacidad de
gestin de las estructuras organizativas, de alta calidad en la toma de decisiones de largo alcance, aplicacin de tcnicas de planeacin, motivacin
y gestin, coordinacin y eficacia de I+D, produccin y comercializacin.
Por lo tanto, los resultados de innovacin de una empresa no slo estn
determinados por los factores duros, tales como la I+D, la mano de obra
y la inversin en I+D, sino tambin por factores como las prcticas de
gestin y las estructuras de gobierno (Cosh y Hughes, 2009).

81

Respecto a esto ltimo, en el caso de los ICPI se reconoce que no hay

una receta de figura jurdica perfecta para alcanzar ese ideal para la toma
de decisiones, ya que depende de factores locales y del tipo de instituto
de que se trate. Sin embargo, cualquiera sea la forma jurdica, sta debe
asegurar a la organizacin: (a) la mayor autonoma institucional posible;
(b) la capacidad de constituir empresas spin off y sociedades comerciales,
y (c) el ejercicio decisorio pleno en materia patrimonial, de generacin y
uso de recursos y gestin del personal cientfico tecnolgico.
A algunos administradores les asusta la autonoma, pero la contrapartida
de sta es la evaluacin. As, la autonoma va de la mano de la adopcin
de prcticas de rendicin de cuentas (accountability) por parte de las instituciones y de la evaluacin externa por parte del Estado; esto incluye el
control de la gestin estratgica, mediante un sistema efectivo de seguimiento y evaluacin de desempeo, para lo cual los planes estratgicos
deben indicar claramente indicadores de resultados y de impacto (Del
Bello, 2007).
Por lo anterior, es importante resaltar que la bsqueda de capacidad para
ofrecer soluciones innovadoras por parte de las organizaciones de forma
sostenible, les obliga a mirar hacia adentro para renovar su propio tejido.
Hay tres aspectos de esta innovacin interna a considerar:
a) La cultura organizacional, que permita a los individuos y a los equipos pensar con imaginacin, tomar riesgos prudentes, y para buscar,
crear y presentar soluciones innovadoras a los clientes.
b) Los procesos generales de negocio y prcticas que permitan a los
grupos ser funcionales para operar con eficacia y eficiencia un robusto
conjunto de metodologas de la innovacin, y as colaborar para lograr
objetivos comunes.
c) La estructura organizacional y de tecnologas de apoyo que posibiliten la colaboracin a travs de lneas funcionales (Palmer y Kaplan,
2007). Crear y difundir conocimiento se logra con un buen proceso
y una estructura organizacional adecuada para ello (Solleiro, 2009).

Innovacin a travs de la industria

El trmino cross-industry innovation se refiere a las innovaciones que se
producen por la aplicacin de analogas a travs de la industria o bien
mediante la transferencia de los diversos enfoques de una industria a otra.
Las analogas pueden ser elaboradas en una variedad de niveles que van
desde la tecnologa hasta el modelo de negocios. Hay bastantes ejemplos
de innovaciones cross-industry, uno es el nuevo controlador iDrive de
BMW, que se basa en la tecnologa probada y comprobada de la palanca

82

de mando; otro es Geberit, que recientemente ha logrado reducir costos

con una herramienta desarrollada originalmente para la construccin de
plantas de energa, la cual posteriormente se adapt a las necesidades de
plomera. Esto hace evidente que se requiere incorporar un eficaz equipo
de vigilancia tecnolgica que facilite la identificacin de oportunidades
surgidas en otros ambientes para innovar en el propio.
Otra utilizacin cross-industry innovation es el cross-industry innovation team,
en el que se forman equipos selectos de individuos que trabajan juntos
por un periodo de tiempo y buscan identificar nuevas oportunidades,
combinando sus capacidades.

Medicin de la innovacin: mejores prcticas

La medicin de la innovacin es un reto importante; a medida que el
ambiente de negocios se ha vuelto ms competitivo, la funcin de gestin
de la innovacin se ha tornado ms crtica para la supervivencia de las
organizaciones. Para gestionar la innovacin de manera eficaz, sta tiene
que ser medida. Sin embargo, muchas organizaciones han descubierto
que la medicin de la innovacin es una tarea muy difcil.
La innovacin es un concepto complejo, no lineal, multidimensional,
dinmico y amplio, difcil de definir y, por lo tanto, de medir. Dada la
amplitud de las actividades de innovacin, el uso de una nica medida
es insuficiente y puede ser engaosa. Ninguna medida es probable que
caracterice a la innovacin de manera adecuada en su totalidad. Adems,
los aspectos importantes de la innovacin, tales como el conocimiento,
no pueden medirse directamente. Es importante que la medicin sea
completa y contemple mltiples factores (Manoochehri, 2010).
A pesar de estas dificultades, los investigadores persisten en la bsqueda
para encontrar el mejor indicador de la innovacin. Milbergs y Vonortas
(2005) muestran la evolucin de indicadores de innovacin a travs de
cuatro generaciones (tabla 4.8):
La primera generacin de indicadores refleja una concepcin lineal de
la innovacin se centra en los insumos, tales como inversiones en I+D.
La segunda generacin de indicadores se centr en los insumos
complementados por la contabilidad de los resultados intermedios
de actividades de ciencia y tecnologa.
La tercera generacin se dirigi a un conjunto ms amplio de indicadores de innovacin, de ndices basados en encuestas, y a la integracin
de los datos a disposicin del pblico.
Las mtricas de cuarta generacin en la economa del conocimiento

83

en red continan siendo ad hoc y son objeto de medicin. En general, los intentos de medir la innovacin siguen dos enfoques: ndices
agregados y monetizacin. En el enfoque de los ndices agregados
existe una serie de factores que se pueden observar en la tabla 4.8.
Tabla 4.8. Evolucin de Indicadores de Innovacin a travs
de cuatro generaciones
1ra. Generacin

2da. Generacin

3ra. Generacin

4ta. Generacin

Indicadores de en-

Indicadores de salida

Indicadores de inno-

Indicadores de entrada

trada (1950-1960)

(1970-1980)

vacin (1990)

(2000* enfoque emergente)

I+D-Gasto

Patentes

Encuestas de

Conocimiento gen-

Personal en ciencia

Publicaciones

Innovacin

erado y transferido

y tecnologa

Productos

Indexar

Intangibles

Capital

Cambio en calidad

Capacidad para

Demandas del cluster

Intensidad de la tec-

mejores prcticas de

o red

nologa

innovacin

Tcnicas de gestin
implantadas
Riesgo/Retorno
Sistemas dinmicos

Fuente: Milbergs y Vonortas (2005).

Dentro del estudio de las mejores prcticas realizado por la American

Productivity & Quality Center (APQC) (2010) se menciona que las organizaciones hacen todo lo posible para medir la innovacin, a fin de determinar
las actividades que contribuyen al xito. Tambin se reconoce que no hay
una medida mgica para la innovacin, y la finalidad de utilizar un amplio
conjunto de medidas es reconocer las aportaciones que contribuyen a los
resultados de xito. En estas organizaciones lderes, la medida no existe
por s misma, las mtricas que se presentan se utilizan para informar,
para mejorar la gestin de la estrategia y el desempeo. Los procesos de
innovacin son normalmente medidos y avalados en funcin de entradas
y salidas del sistema, es decir, de la relacin de esfuerzos aplicados.
Varias organizaciones utilizan tableros con las tradicionales escalas de
clasificacin de color rojo / amarillo / verde para visualizar el desempeo
en los indicadores clave que han demostrado su impacto en el xito de
la innovacin.
Lo ms importante es que la mtrica debe ser sencilla, de modo que pueda
ser utilizada con eficacia. La innovacin puede ser difcil de medir, pero
es esencial hacerlo para medir e informar, a nivel individual y sistema, el
rendimiento del negocio a fin de que la organizacin pueda incrementar
la conciencia de su progreso y motivacin para mejorar en lo posible.

84

Manoochehri (2010) recomienda que las organizaciones utilicen un tablero

con entre ocho y doce indicadores, dado que las mtricas de innovacin
son a menudo escalas indicativas de los resultados que se reportan a la
direccin de una manera simplificada para la toma de decisiones; as
mismo menciona que se deben incluir tres categoras de medidas: insumos, procesos y productos. Por supuesto, no hay un conjunto estndar
de mtricas adecuadas para todas las empresas, sino que los indicadores
deben reflejar la naturaleza de la industria y el mercado, los objetivos
de la empresa y las estrategias, y su enfoque a la innovacin, entre otros
factores. Se trata de una tarea crtica, de un reto que merece atencin.
Algunas de las mtricas encontradas son (Manoochehri, 2010):
1. Mtricas de entrada
2. Mtricas de proceso
3. Mtricas de salida/producto/servicio
Mtricas de entrada
Las dos entradas ms crticas para el xito de los proyectos de innovacin
son las asignaciones de recursos financieros y de las personas clave. Los
indicadores financieros se enfocan bsicamente en medir la cantidad de
recursos financieros asignados a un proyecto, como una cantidad absoluta
o como porcentaje de las ventas.
Una mtrica valiosa en I+D es el porcentaje de las ventas relacionado con
los gastos necesarios para generar los ingresos del proyecto. Dicha mtrica
se puede calcular a nivel de productos, unidades de negocio, o de la empresa; tambin permite la comparacin con el gasto en otros proyectos y
puntos de referencia frente a la competencia. Esta medida puede ayudar
a la administracin para equilibrar la asignacin de recursos financieros
entre las distintas unidades de negocio de la empresa, o entre diferentes
tipos de proyectos, tales como proyectos de innovacin incremental frente
a proyectos de innovacin radical.
El nmero de personas clave dedicado a un proyecto es otro factor de xito
importante. La cantidad requerida y las habilidades del personal deben ser
identificadas y controladas. La dedicacin de tiempo de la alta direccin
merece especial atencin. Algunos proyectos, como los de innovacin
radical, podran requerir una mayor inversin de tiempo de gestin de
alto nivel. Pero hay que considerar que estos recursos deben dedicarse a
los proyectos prioritarios. A menudo las empresas no se percatan de la
importancia de asignar recursos suficientes durante las primeras etapas
del proyecto. La supervisin de este tipo producir retrasos o acciones
correctivas ms caras en las etapas posteriores del proyecto. La elaboracin
de parmetros de entrada y control ayudar a ser ms eficaz la gestin
del proceso de innovacin.

85

Mtricas de proceso
Cuatro aspectos del proceso de innovacin merecen especial atencin:
gestin del tiempo, gestacin de proyectos de innovacin, proyeccin
de nuevos productos, y rendimiento de personal. Un factor crtico en
la gestin del proceso de innovacin es el tiempo. Hay una variedad de
mtricas sobre el tiempo utilizado, algunos ejemplos son:
Tiempo hacia el mercado: es el lapso requerido para la comercializacin de los productos resultantes, desde la concepcin del producto
hasta su lanzamiento en el mercado.
Hitos de progreso: se relacionan con los avances programados.
Tiempo hasta llegar al punto de equilibrio: se relaciona con la recuperacin de las inversiones en los proyectos.
Respecto al factor tiempo hacia el mercado, el proyecto puede dividirse
en etapas con resultados discretos y mesurables a fin de controlar mejor
sus avances en las fases crtica, incluso se relaciona el tiempo del proyecto
con sus costos e ingresos. Tambin se mide el tiempo que se tarda en
recuperar la inversin en un producto. Las variaciones de este indicador
pueden utilizarse para medir el tiempo que toma para que el producto
alcance un nivel objetivo de generacin de ingresos.
Otra parte fundamental del proceso de innovacin es el control de la
gestacin de la innovacin. Es fundamental para generar suficientes
ideas nuevas, moverlas hacia adelante a travs de fases progresivas, y no
necesariamente secuenciales. Algunos ejemplos de indicadores de flujo
de innovaciones (the innovation pipeline) incluyen:
Nmero de nuevas ideas generadas.
Nmero de proyectos en trmite.
Nmero de ideas que son financiadas.
La suma de la proyeccin de valor presente neto de los proyectos en
trmite.
Pero el enfoque principal de la mtrica es el impacto en las finanzas y, en
particular, en los ingresos generados a partir de proyectos de innovacin.
Porcentaje de los ingresos procedentes de nuevos productos.
Porcentaje de ganancias de los nuevos productos.
Porcentaje de crecimiento de los ingresos derivados de nuevos productos.

86

Estos son los indicadores definitivos de que el proceso de innovacin y

los nuevos productos estn teniendo xito. Hay dos medidas adicionales
de impacto global de los proyectos de innovacin:
Retorno de la inversin en innovacin.
El rendimiento total para el accionista.
Por ltimo, dos medidas no financieras muy populares son:
Las patentes otorgadas.
Nmero de nuevos productos lanzados.
El nmero de patentes concedidas no es crtico en algunas industrias.
Sin embargo, para algunas organizaciones que tienen que centrarse en el
desarrollo de la propiedad intelectual y en la necesidad de asignar algunos
recursos a la investigacin bsica, ese nmero s es una medida importante. Mas, cabe sealar que la patente trata de un objetivo intermedio, y
la invencin no es necesariamente la innovacin, por lo que debe darse
su justo peso y mbito de evaluacin a este indicador. Las patentes son
indicadores de invencin que pueden ser engaosos porque no siempre
se traducen en productos en el mercado o en ingresos; por ello deben
tratarse como metas intermedias.
El nmero de lanzamientos de nuevos productos es una medida muy
clara una vez que determinan lo que constituye un producto nuevo;
as, el control del nmero de productos lanzados al mercado muestra lo
bien que el proceso de innovacin est trabajando.
Por su parte, McKinsey (2008) encontr que las empresas que utilizan
mtricas de innovacin y las evaluaban, tenan mayor rendimiento innovando. Cerca de dos tercios de las empresas entrevistadas en el estudio
consideraron que la innovacin era una de sus tres principales prioridades
en la agenda estratgica de su organizacin. Los encuestados informaron
el uso de mtricas de innovacin para proporcionar orientacin estratgica para: las actividades de innovacin, guiar la asignacin de recursos a
proyectos de innovacin y diagnosticar y mejorar el rendimiento general
de la innovacin. Las empresas del estudio tendan a confiar ms en los
indicadores de resultados sobre las mtricas de insumos, lo que sugiere
que estas empresas se han centrado ms en las salidas que en la evaluacin del proceso de innovacin.
El estudio de McKinsey observ que las empresas tienen cuatro tipos de
innovacin: producto, servicio, proceso y modelo de negocio (tabla 4.9).

87

Tabla 4.9. Tipos de innovacin y mtricas de entrada y de resultado del

estudio de McKinsey
Tipos de innovacin

Mtricas de entrada

Mtricas de resultado

aInnovacin de pro-

Nmero de ideas o

El crecimiento de ingresos por nuevos pro-

ductos

conceptos en pipeline.

ductos o servicios.

aInnovacin de servicio

Gasto en I+D como

Satisfaccin de clientes por nuevos productos

aInnovacin de proceso

porcentaje de las ventas.

o servicios.

aModelo de negocios

Nmero de proyectos

Porcentaje de ventas de nuevos productos/

de innovacin

en I+D.

servicios en un determinado periodo de tiempo.

Nmero de personas

Nmero de nuevos productos o servicios

que activamente se

en marcha.

dedican a la innovacin.

Retorno de la inversin por nuevos productos

o servicios.
Crecimiento de la rentabilidad por nuevos
productos o servicios.
Potencial de todo nuevo producto/servicio
de la cartera para cumplir con los objetivos
de crecimiento.
Cambios en la participacin de mercado
resultante de nuevos productos y servicios.
Valor presente neto de toda la cartera de
nuevo producto/servicio.

Fuente: elaboracin propia con base en McKinsey (2008).

El estudio de McKinsey concluye que las organizaciones obtendran

mayor comprensin de sus resultados de innovacin si prestaran ms
atencin a los indicadores de entrada y a los de salida. Adems, los indicadores seran ms tiles si las organizaciones tuvieran una manera de
estandarizar las mtricas para que puedan comparar sus resultados con
los de sus competidores.

Entrepreneurship y la innovacin
En la actualidad, los pases ms avanzados estn concentrando esfuerzos
en lograr que sus ICPI puedan formar lazos, cada vez ms estrechos,
con sus clientes industriales. Hauser (2009), en un estudio comparativo
de centros de investigacin tecnolgica de cinco pases, encontr que la
mayora de estos centros estimula y apoya la creacin de empresas spinout que utilizan sus tecnologas. Tambin ofrecen instalaciones para
otras empresas pequeas. El Advanced Industrial Science and Technology
(AIST) de Japn produce 12 nuevas empresas por ao, y el Electronics and
Telecommunications Research Institute (ETRI) de Corea ha generado 16 que

88

ya cotizan en la bolsa. El Netherlands Organization for Applied Scientific

Research (TNO) de Holanda tena, en 2008, 55 empresas inscritas en una
empresa holding creada por el propio instituto para manejar su participacin propietaria.

Otros modelos y prcticas de innovacin

Boston Consulting Group
El modelo de innovacin de negocios (BMI, por sus siglas en ingls) del
Boston Consulting Group (BCG) de acuerdo con BCG (2009b y 2010)
posee dos componentes importantes: a) define la base de competencia de
una organizacin y b) conduce a la creacin de valor superior.
El modelo de negocios BMI del BCG (2009) consiste en dos elementos
fundamentales: 1) la propuesta de valor y 2) el modelo operativo, cada uno
de stos divididos en tres subelementos:
1. La propuesta de valor responde a la pregunta qu estamos ofreciendo y quines son nuestros clientes?, esto se refleja en:
El segmento objetivo: cules (quines) son nuestros clientes? y
qu decidimos ofrecerles?
El producto o servicio que se ofrece a los clientes para satisfacer
sus necesidades.
El modelo de beneficios (ingresos, rentabilidad). Cmo vamos a
ser compensados por lo que ofrecemos?
2. El modelo de operacin responde a la pregunta cmo hacemos
para entregar rentablemente lo qu ofrecemos? Este modelo involucra la eleccin del negocio para dar seguimiento a tres reas crticas.
La cadena de valor: cmo estamos configurando la entrega a
nuestros clientes ante la demanda? Y qu estamos haciendo tanto
internamente como afuera?
Modelo de costo: cmo estamos configurando nuestros recursos y
costos para determinar la propuesta de valor competitiva y rentable?
Organizacin: cmo estamos formando y desarrollando a nuestra gente para mantener y mejorar nuestra ventaja competitiva?
(figura 4.3).

89

Tabla 4.10. Mtricas utilizadas por el Modelo de Negocios

de Innovacin del BCG (2009)
Figura 4.3. Componentes del Modelo de Negocios
de Innovacin del BCG
Proposicin de valor
Segmento objetivo

Producto o servicio que se

ofrece

Modelo de beneficios
(ingresos/rentabilidad)

Insumos

Procesos

Resultados

Nmero de ideas

Tiempo de la idea a la toma

Patentes generadas

Inversin en unidades de

de decisiones

Lanzamientos por segmento

negocio por tipo de innovacin

Proyectos por tipo y por da

de negocio

I+D como % de las ventas

de lanzamiento

Porcentaje de las ventas y ga-

Tiempo completo del staff tc-

Suma de proyectos en valor

nancia de los nuevos productos

nico (cmo y dnde es usado)

presente neto

ROI Retorno de la inversin

Fuente: BCG (2009b).

Modelo de negocios

Grupo de consultora PRTM

Cadena de valor

Modelo de costos

Organizacin

Modelo de Operacin

Fuente: BCG (2009b)

Las medidas utilizadas en el BMI del BCG son:

Ingreso por nuevos productos.
Proyectos vs. ingresos actuales.
Asignacin de inversin a travs de proyectos.
Total de fondos invertidos en el crecimiento del proyecto.
Nmero de proyectos que cumplen con los objetivos previstos.
Porcentaje de ideas financiadas.
Promedio de tiempo de desarrollo de proyectos.
Nmero de proyectos eliminados y presentados por cada hito.
Canibalizacin por venta de productos existentes por nuevas ofertas.
De acuerdo con el BCG, una empresa de tecnologa elige sus mtricas
para optimizar su rendimiento. Las mtricas utilizadas por el BMI del
BCG para medir la innovacin estn relacionadas con las entradas, los
procesos y las salidas, como se puede observar en la tabla 4.10.

90

Para el grupo de consultora PRTM (2011) la innovacin no requiere de una

revolucin, sino la construccin reflexiva de procesos de gestin slidos
y de una organizacin que puede hacer las cosas. La innovacin no es la
alquimia, con transformaciones desconcertantes. Es mucho ms bsico, es
sobre el enfoque de las funciones clave de la organizacin (Shelton, 2010).
Tampoco se trata slo de procesos y herramientas; stos son importantes
pero por s solos no son efectivos, deben ir acompaados de una organizacin, mtricas e incentivos que pueden hacer que las cosas sucedan
(Shelton, 2010).
La innovacin no se centra exclusivamente en las nuevas tecnologas,
asimismo se enfoca en el desarrollo de nuevos modelos de negocio que
son tan o ms importantes que las innovaciones de producto o proceso.
La innovacin debe coincidir con la oportunidad y las competencias de
la organizacin, por lo que tambin requiere periodos de estabilidad y
periodos de cambio. La revolucin constante es un estado improductivo, porque la empresa no es capaz de captar plenamente el valor de su
esfuerzo de innovacin. Un periodo de innovaciones incrementales (el
constante perfeccionamiento de una idea) debe seguir a una innovacin
radical con el fin de maximizar el valor extrado de la innovacin radical
(Tuhsman, 2011).

91

Tabla 4.11. Mejores prcticas en asociaciones

Asociaciones

El grupo PMTR, en su estudio de las Mejores prcticas en la direccin de

modelos de operacin de I+D (2010), menciona que las organizaciones han
descubierto que crear un modelo sobre el proceso de la operacin de I+D
es un importante instrumento que puede optimizar costos y maximizar
salidas para lograr una ventaja competitiva sostenible. El aumento de
la presin est llevando a las organizaciones a tratar a la I+D como un
proceso de negocio.
A fin de entender los ingredientes necesarios para un manejo eficaz
de las operaciones de I+D, PRTM analiz los modelos de operacin de
organizaciones intensivas en investigacin y seal tres temas como
mejores prcticas: la planeacin estratgica, la relacin de los gerentes
con las revisiones de la transicin de la tecnologa y las mtricas. Tambin
menciona los siguientes puntos clave:

Organizacin

Aspectos clave

Prctica medular de I+D

Millennium

Fuerte nfasis en la

1. Rigurosa seleccin de los socios y la

Pharmaceuticals

colaboracin

gestin de relaciones.
2. Acuerdos conjuntos de servicios (ECP):
establecer los lmites de la asociacin, por
si hay algo que cae fuera del rango de
tolerancia.

Bill & Melinda Gates Modelo basado en el rea 1. Los PDP representan un mecanismo
Foundation

tcnica y asociaciones para de delegacin efectiva para potenciar los

desarrollo de productos recursos escasos a travs de una cadena
(PDP)

de valor desglosada.
2. El seguimiento de los detalles del proyecto es un reto que requiere herramientas y
estndares.

Cualquier modelo elegido debe adaptarse a la estrategia corporativa

nica de la organizacin, el medio ambiente de la industria, el perfil
de riesgo y la cultura.
El modelo de I+D debe ser construido sobre la base de las mejores
prcticas ampliamente reconocidas, las cuales se dividen en cuatro
reas generales:
Asociaciones
La inversin de equilibrio
Gestin de decisiones
Gestin de riesgos
Tambin recomienda que las organizaciones deberan centrarse en
una o dos prcticas de I+D, ya que no todas pueden ejecutarse de
forma simultnea.
La primera mejor prctica se relaciona con la colaboracin entre diversos
grupos, para lo cual las organizaciones estn ampliando las alianzas donde pueden adaptar y utilizar nuevas prcticas con miras a optimizar su
funcionamiento. Aqu destacan las redes de innovacin, las joint ventures
y los consorcios (tabla 4.11).

92

1. Lleva a cabo todas sus investigaciones

Defense Advanced

Alto riesgo, tolerancia

Research Projects

agresiva persuasin de lo a travs de contratos con socios externos.

Agency (Darpa)

radical

2. Personal altamente capacitado, inversin

en programas innovadores.

Exxon Mobil

Comparte riesgos-joint

1. Muy pocos proyectos son de empresas

ventures

individuales, el riesgo se comparte, y se

agregan capacidades complementarias
y se combinan los recursos mediante la
introduccin de joint venture o consorcio.
2. Las joint ventures deben ser cuidadosamente diseadas para asegurar la alineacin de los incentivos de los diferentes
interlocutores.

Fuente: PRTM Managment consulting (2010).

Una segunda mejor prctica es la construccin de una cartera ptima de

inversin, que incluya el equilibrio de proyectos a corto y a largo plazo,
identificando las tecnologas dirigidas a promover y asegurar la alineacin de la cartera de I+D con los objetivos organizacionales. Esta prctica
contempla el desarrollo de nuevos enfoques de proyectos como palancas
para la innovacin (tabla 4.12).

93

Tabla 4.12. Mejores prcticas para equilibrio de inversiones

Tabla 4.13. Administracin de la toma de decisiones

Balance de inversin

Toma de decisiones
Aspectos clave

Organizacin

Prctica medular de I+D

Merck & Cgo.

Prctica agresiva de ex- 1. No se dedica gran esfuerzo sistemtico en

Organizacin

U.S. Department of Defense Modelo de formalizacin 1. 5000 procesos que integran la planeacin

ploracin del modelo de el descubrimiento o desarrollo de tecnologa

de la I+D

desarrollo de negocios/due de plataforma.

diligence firms

Crucell N.V.

los hitos de las fases de I+D, incluyendo

selecciones.

productos candidatos.

2. Equipos multifuncionales de revisin

-Cross-functional review teams.

teraputicas y se cuenta con flexibilidad

National Aeronautics and Balance entre desarrollo 1. Revisiones crticas de diseo (CDR),

para ir a donde la plataforma se mueva.

Space Administration

de tecnologa y desarrollo llevadas a cabo por un panel de expertos

2. Riesgo de obsolescencia de la plataforma

(NASA)

de producto

cuando se desarrollen nuevas tecnologas.

In-Q-Tel

internos y externos, ayudan a bajar-la seleccin de I+D.

Emulacin de la estructura 1. Ofrece la oportunidad de tratar con

2. Clave del punto de decisin (PDK): in-

de capital de riesgo del sec- una amplia gama de empresas punteras

corporar programa de decisin orientado a

y permite al patrocinador federal acceder

los avances y las mtricas de los resultados

a las nuevas tecnologas tan rpidamente

vinculados con el plan de negocio, as como

como pueden ser desarrolladas por el sec-

los resultados tcnicos.

tor privado

tor privado.
2. Incapacidad de cancelar proyectos o

Google

financiera, las medidas contractuales y

2. Despliega vigilancia regional para buscar

Modelo centrado en plata- 1. La cartera de I+D no se restringe por reas

forma tecnolgica

Aspectos clave

Prctica medular de I+D

3M

Extraer el mximo valor 1.Stage-Gate System con mtricas y herde cada tecnologa

ramientas para medir y definir el nivel

inversiones una vez que un acuerdo de

de recursos que entran y el valor de los

inversin se ha cerrado.

que salen.

Combinacin de la inno- 1. Flexibilidad para explorar nuevas tec-

2. Dos veces/Tres tiempos (2x/3x) pro-

vacin hecha en casa con la nologas y la llegar a nuevas ideas por ac-

ceso que utiliza el movimiento a travs

adquisicin de tecnologa cidente.

del sistema stage-gate system como puntos

externa

2. Exploracin y adquisiciones de tecnologa.

de evaluacin.

Fuente: PRTM Managment consulting (2010).

Fuente: PRTM Managment consulting (2010).

Una tercera mejor prctica es la administracin de la toma de decisiones,

clave en la eleccin de los mejores candidatos para tener xito. Los procesos
pueden ser significativamente diferentes para los productos basados en
la ciencia y la ingeniera para las diferentes industrias, pero las mejores
prcticas se pueden aplicar a travs de mltiples industrias (tabla 4.13).

Una cuarta mejor prctica es la gestin de riesgos, que considera minimizar el riesgo de la cartera de proyectos, considerando a los candidatos
a la cartera y el establecimiento de mtricas (tabla 4.14).

94

95

Tabla 4.14. Gestin del riesgo

Administracin del riesgo
Organizacin

Prctica medular de I+D

Eli Lilly (Chorus)

Bsqueda de la verdad a 1.Largo y costoso proceso para escalar en

Aspectos clave

travs de anlisis externos estudios en animales hasta que se dempara la toma de decisiones uestra en prueba de concepto.
objetivas

2. Rpida adaptacin a decisiones, manejo

de datos y tolerancia a errores en prospectos. Manejo de incentivos.

Gilead Sciences

Centrado, enfoque prctico 1. Desarrollo especfico de frmacos de

de la alta direccin

molcula pequea que demuestran la eficacia preliminar a travs de algunas reas

teraputicas.
2. Los gerentes estn ntimamente involucrados con las actividades da a da.

Institute of One

De alto riesgo/recom- 1.Estrategia enfocada a atender las necesi-

World Health (IOWH)

pensa. Mentalidad de dades no satisfechas en los pases en deoportunidad

sarrollo.
2. Desarrollar frmacos actualmente
aprobados para nuevas indicaciones,
evitando as gran parte de los costos del
descubrimiento y desarrollo.

General Electric-

Producto orientado a las 1. Obtener financiamiento externo de

Global Research

unidades de negocio con fuentes como gobierno por ejemplo.

Center (GE-GRC)

una central de I+D

U.S. Department of

Modelo totalmente exter- 1. Establece la rendicin de cuentas opor-

Energy (DOE)

nalizado

2. Supervisar y revisar el progreso del

proyecto hacia los objetivos.

tuna de los resultados de I+D.

2. Implementa indicadores para identificar
y abordar las deficiencias en los procesos
de I+D.

La investigacin realizada por el IRI en materia de gestin de la investigacin

y la innovacin es de vanguardia, ya que proporciona una perspectiva ms
amplia y ms diversa para mejorar la eficacia de la innovacin tecnolgica
mediante el aprovechamiento de los expertos en todas las industrias.
En un estudio realizado por el IRI (Mehlman et l., 2010) sobre las
Mejores prcticas para la gestin de activos intelectuales en colaboracin, se
concluy que las organizaciones requieren trasladarse a un modelo que
complemente sus esfuerzos de innovacin interna con la innovacin de
fuentes externas, poniendo particular atencin a la gestin de su propiedad
intelectual. Esto requiere una cuidadosa alineacin interna y negociaciones pertinentes de acuerdos de no divulgacin y de desarrollo conjunto,
cuidando aspectos como los de derechos de propiedad intelectual y los
trminos comerciales, entre otros. Un desafo importante es la gestin
para introducir estas mejores prcticas en la organizacin, de manera que
maximicen la probabilidad de que se vuelvan una parte integral de todas
las relaciones de colaboracin.
El uso de mejores prcticas que protejan a la organizacin cuando realiza
acuerdos es un imperativo de la gestin; la integracin de las mismas en el
tejido de la organizacin asegurar que se den las capacidades existentes
para maximizar el valor de la innovacin externa (tabla 4.15).

Fuente: PRTM Managment consulting (2010).

Buenas prcticas en la colaboracin segn el Industrial

Research Institute
El Industrial Research Institute (IRI) es una asociacin de empresas que
hacen investigacin y desarrollo. Tiene ms de 225 miembros que buscan
la transferencia de conocimiento y la investigacin sobre las mejores prcticas en innovacin tecnolgica. Los vehculos principales para participar
en este ambiente de aprendizaje son las redes del IRI y los grupos de trabajo sobre investigacin en investigacin (ROR, por sus siglas en ingls).

96

97

Tabla 4.15. Mejores prcticas para la colaboracin en investigacin e

innovacin derivadas del estudio del IRI
Trabajo previo: pla-

Organizar y comunicar

neacin estratgica y

Acuerdos de desarrollo conjunto de tecnologa

y la negociacin de los trminos

modelo de negocio

Gestionar activa-

Acuerdo de confidencialidad/

Educacin y formacin

Llegar a acuerdos de

Alinear los propsitos estratgicos

Trabajo previo, organizacin y comunicacin.

mente la propiedad

Acuerdo de no divulgacin

negociacin ganar-ganar

de las partes.

Definir, alinee y comunique las estrategias de negocio

intelectual

(NDA)

en el trato con la gente.

Garantizar un buen ajuste cultural

y propiedad intelectual (PI).

Decida cules pat-

Trabajo previo, organizacin y

Sensibilice a los empleados a travs de la

comunicacin de aspectos clave.

formacin para evitar la prdida irreparable

Definir, alinear y co-

para lograr una buena colaboracin

Planificar de forma comprehensiva para llegar a un

entes se protegen, li-

municar estrategias de

entre las partes.

mejor resultado.

cencian o abandonan.

Utilice el objetivo de la colabo-

de los derechos de propiedad intelectual.

propiedad intelectual,

Intercambiar documentos que re-

Escribir el planteamiento del problema de forma

Decida sobre la con-

racin como base para redactar

Capacite a los empleados que interactan

concisa y clara.

veniencia de tener o

el acuerdo de confidencialidad

con la contraparte (elemento crtico).

Decida qu s y qu no compartir.

Capacite a los empleados sobre cuestiones

tcnica y comercial.

suman opciones de distribucin de

Clarificar la estrategia de

la propiedad intelectual.

Tratar adecuadamente a la gente es clave de xito.

simplemente utilizar

propiedad intelectual de

Comunicar oportunamente qu

Registrar la informacin sobre licenciamiento y

los derechos de propie-

Primero intercambie infor-

de prcticas monoplicas cuando los socios

cada socio.

eventos pueden romper los acuerdos

ventas para entrar en la negociacin.

dad intelectual.

macin no confidencial

sean competidores del mismo sector.

Posea derechos de

Intente llegar a un acuerdo de

Capacite a empleados nuevos, especial-

colaboracin sin entregar infor-

mente en la confidencialidad y derechos de

Usar el anlisis de la ca-

para reforzar la redaccin de contratos.

Estructura del convenio.

dena de valor para identi-

Enlistar los derechos previos y

Negociar los trminos de los acuerdos en forma

propiedad intelectual

ficar las oportunidades y

futuros para evitar problemas en la

conjunta, por los lderes de negocios de los respec-

que cubran sus com-

macin confidencial.

propiedad intelectual.

determinar la distribucin

terminacin anticipada de contratos.

tivos socios.

petencias bsicas.

Cese la comunicacin si alguna

Sensibilice a travs de boletines peridicos.

Involucrar a abogados slo internamente, no ante

Posea derechos de

parte intenta divulgar la infor-

Reconozca que la colaboracin ser cada

macin confidencial

vez ms importante a medida que ms

de la propiedad intelec-

Definir el estado del arte y checar

tual.

cuando expiran las patentes.

la contraparte.

propiedad intelectual

Seleccionar a socios ac-

Integrar un equipo tcnico que su-

Especificar fecha y condiciones de terminacin.

si transferir o excluir

Estructure el convenio y negocie

empresas participen en iniciativas de in-

tivos en diferentes puntos

pervise el progreso de los proyectos

Contemplar la transferencia de secretos industriales

es importante.

los trminos.

novacin abierta.

y know-how, no solamente la PI.

Posea derechos de

Identifique los participantes en la

Reconozca que el trabajo virtual requiere

revelacin de informacin.

de trabajo fuera de sus instalaciones.

de la cadena de valor para

externos.

definir beneficios y miti-

Hacer que grupos por separado

Decidir quin debe pagar tasas de trmite y man-

propiedad intelectual

gar riesgos.

evalen ideas para evitar la contami-

tenimiento de ttulos.

si busca socios tec-

Utilice un grupo de gatekeepers

Capacite a los empleados a trabajar ms

Utilizar anlisis de

nacin.

Identificar eventos que amenacen el acuerdo opor-

nolgicos.

con buenas redes de contactos.

all de fronteras organizativas y ser ms

tunamente.

Minimice el riesgo

Presente informacin por escrito

receptivos a la colaboracin.

solamente si es bueno en eso.

Fomente un ambiente de trabajo en equipo,

brechas y paneles de ex-

Establecer una poltica y filtros ade-

pertos para determinar

cuados para aceptar ideas externas.

Integrar personal tcnico y comercial con apoyo legal

accediendo a la propie-

si la tecnologa que se

Utilizar un acuerdo marco para co-

para negociar los trminos.

dad intelectual sin po-

Defina periodos para la rev-

la construccin de relaciones y el intercambio

necesita est disponible

laboraciones reiteradas

Utilizar un modelo pre-nupcial/matrimonio/divorcio.

seerla.

elacin de informacin y para su

de informacin.

conservacin como confidencial

Haga a los empleados conscientes de que

Defina los trminos para la ter-

la propiedad intelectual incluye secretos

minacin del convenio.

comerciales, know-how y show-how, as como

Evite incorporar trminos de

sobre la materia patentable.

licenciamiento en este convenio.

Capacite a los empleados sobre las regu-

Defina los trminos para revelar

laciones de control de exportaciones y la

know-how y secretos industriales.

defensa de la competencia.

Difiera la valuacin de la tec-

Conscientice a los empleados sobre las

nologa hasta la negociacin del

diferentes normas internacionales de propie-

acuerdo de desarrollo

dad intelectual.

internamente.

Identificar a los gate-keepers para el

Documentar acciones y decisiones para evitar malos

Definir si el objetivo es

intercambio de informacin.

entendidos.

descubrir nuevos cono-

Utilizar un proceso de compuertas

Identificar ttulos de PI y su fecha de expiracin.

cimientos o comercial-

con tareas bien definidas.

Negociar la distribucin de los derechos de PI apenas

izarlos.

Definir mtricas en la organizacin,

se vislumbren los resultados.

Elegir un socio dispuesto

por ejemplo, porcentaje de ingresos

Los trminos sobre la PI pueden ser vagos en acuerdos

a ver el proceso hasta el

netos.

de investigacin bsica, pero muy especficos cuando

final.

Premiar a colaboradores que en-

se trata de aplicaciones.

Estructurar una estrate-

cuentren tecnologa en otros lugares.

Vincular el pago de regalas con los avances y xitos

gia de patentes que per-

Consultar www.DIDP.org para me-

Acordar la responsabilidad civil y sobre la invasin

mita proteger la propiedad

jorar las prcticas relacionadas con

de derechos de terceros.

intelectual en mltiples

la colaboracin entre universidades

Utilizar un enfoque de stage gates para definir tareas

niveles.

y socios industriales.

y puntos de decisin.

98

Contina

Contina

99

Captulo 5
Mejores prcticas en centros
internacionales estudiados

E
Elaborar los documen-

Proteccin contra la

Consideraciones relacionadas con

tos necesarios

contaminacin

aspectos legales

Prepare un acuerdo

Proteja la informacin para Seleccione un abogado con mentalidad

patrn para tipos recur-

evitar la prdida de los derechos comercial y flexibilidad.

rentes de acuerdo.

de propiedad intelectual.

Haga un listado de limi-

Supervise discusiones y de- su urgencia.

taciones en cuanto al cam-

cisiones.

po de uso de la tecnologa.

Asegure mltiples niveles de frente a la contraparte.

Desarrolle una lista de

cobertura de patentes.

verificacin de tareas a

Utilice grupos de evaluacin con apoyo legal.

realizar y preguntas a re-

por separado, para evitar la con- Utilice abogados cuando el personal tcnico

sponder.

taminacin.

Documente las rev-

Establezca filtros para evaluar principio, pero no en la redaccin.

elaciones de informacin

las ideas externas.

confidencial.

Oriente al abogado sobre los objetivos y

Involucre al abogado internamente, no

Negocie trminos de negocio, siempre

y comercial se ha puesto de acuerdo en

Genere patrones genricos (machotes) para

segmentos mltiples de negocio.
Incorpore al asesor jurdico a la negociacin
si su contraparte lo hace.

Fuente: elaboracin propia con base en Mehlman et l. (2010).

n la seleccin de los ICPI que realizan las mejores prcticas de

innovacin a nivel internacional se consider como referentes a
las instituciones de mayor prestigio mundial en I+D+I aplicada
que se distinguen por tener: modelos de transferencia de tecnologa consolidados, un estrecho contacto con el sector empresarial y los ltimos
avances en investigacin bsica y aplicada, y liderazgo. Adems, estos
centros han desarrollado tecnologas punteras a nivel internacional y poseen una orientacin estratgica hacia el desarrollo de tecnologas con
elevado beneficio para el cliente, acompaado por una gestin de innovacin que impacta la incorporacin estratgica y cultural de los procesos de innovacin a todos los sectores de la empresa.

Electric Power Research Institute

El Electric Power Research Institute (EPRI) es una organizacin independiente, sin fines de lucro, que realiza actividades de investigacin y desarrollo
relacionadas con la generacin, distribucin y uso de la electricidad. El
EPRI rene a cientficos, ingenieros y expertos del mundo acadmico y la
industria para ayudar a abordar los desafos del sector elctrico, incluyendo la fiabilidad, la eficiencia, la salud, la seguridad y el medio ambiente.
El EPRI, a travs de su Oficina de Innovacin Tecnolgica, maneja una
accin especial, su Programa de Innovacin Tecnolgica (TI, por sus
siglas en ingls). Este programa busca identificar y ejecutar proyectos
estratgicos de I+D, utilizando la experiencia y capacidades del personal
del EPRI y de la propia empresa de electricidad. As, se anticipa a la industria del futuro convirtindose en protagonista, explorando la ciencia
y la tecnologa de frontera e implementando diversos instrumentos de
colaboracin en investigacin y desarrollo (I+D). Los objetivos de la TI
transformarn nuevas ideas y conceptos innovadores en ideas prcticas
y tecnologas avanzadas para su aprobacin en los prximos 5 a 20 aos.
El programa de Innovacin Tecnolgica del EPRI incluye cuatro elementos
complementarios:

100

101

1. Liderazgo de pensamiento: apoya el anlisis intersectorial, crea

habilidades y pericias estratgicas, y proporciona informacin tcnica
crtica para la toma de decisiones. El programa est dirigido por el
Consejo de Directores de EPRI, los gerentes senior, el Consejo Asesor
de Investigacin, y consejos sectoriales y tiene el fin de informar a
tomadores de decisiones en la industria y el gobierno y apoyar el establecimiento de prioridades de I+D y construir competencias tcnicas.
2. Programas estratgicos: enfoque a largo plazo de desarrollo cientfico
y tecnolgico a travs del trabajo estructurado y multidisciplinario,
enfocado a nueve reas de alta prioridad. Para la seleccin de tales
reas, el EPRI convoc a un Consejo Interno de Accin Innovadora,
a fin de enfocar la aplicacin de los recursos y hacer ms expedito el
proceso de investigacin. El Consejo Interno agrupa a personal tcnico
muy experimentado en una amplia gama de reas. Las prioridades
respondieron a las siguientes preguntas:
Debe esta rea formar parte del ncleo de investigacin del EPRI?
Puede el EPRI realizar un impacto significativo?
Involucra esta rea investigacin bsica de largo plazo o desarrollo
exploratorio de tecnologa? Est EPRI impulsando la plataforma?
Es esta rea an prematura como para que reciba apoyo de programas de base del EPRI?
El retorno de esta investigacin puede esperarse en 5, 10 o ms
aos?
Si es exitoso, habilitar este proyecto al EPRI a introducir innovaciones radicales o cambios en las reglas de la industria?
3. Tecnologas de vanguardia: provee financiamiento sustancial para
acelerar el progreso de las innovaciones que tengan un fuerte potencial
revolucionario y con alto impacto de negocio.
4. La Iniciativa Polaris: cultiva la innovacin mediante el apoyo a
estudios de prueba de conceptos, y nuevas ideas propuestas por el
personal de EPRI. Se trata de apoyar a personal del EPRI para que
busque probar nuevas ideas o conceptos de alto riesgo. Se ofrecen
fondos de hasta 150 000 dlares para cada proyecto, con una duracin
de 12 a 18 meses. Las propuestas son evaluadas en un mes, en funcin
de la originalidad, nivel de riesgo tcnico/ cientfico y alineacin con
las necesidades estratgicas de I+D.
El portafolio de innovacin tecnologa del EPRI se enfoca en las necesidades estratgicas de la industria (figura 5.1).

102

Figura 5.1. Modelo de Innovacin Tecnolgica EPRI

Ruptura
de tecnologas
(desarrollo
acelerado)
Pensamiento de
liderazgo
Equipo de TI
Centro de valoracin
Tecnologa de energa
Alcance de la

Programas

Necesidades

stratgico

base y

de la industria

(investigacin

suplementarios

y aplicaciones

Programa

sostenida)

universidad
Iniciativa Polaris
(idea de
incubadora)

Fuente: Research Advisory Committee (RAC) (2010).

Criterios de Investigacin Cooperativa

Peridicamente los miembros del EPRI convocan propuestas para el financiamiento de proyectos, que son dirigidas a universidades, institutos
y laboratorios dentro del rea donde presta sus servicios.
El programa de Innovacin Tecnolgica aplica los siguientes criterios:
TI apoya la ciencia y la tecnologa, y espera que el resultado del proyecto est listo para su aplicacin comercial en un horizonte temporal
de 5 a 20 aos.
Los fondos de la TI para la investigacin son para el desarrollo
fundamental de tecnologa.
TI busca activamente colaborar con las universidades nacionales y
laboratorios de I+D que ofrecen liderazgo en tecnologa, conocimiento,
capacidades y servicios en las reas que se alinean con los programas
estratgicos del EPRI.
TI busca continuar la colaboracin con los investigadores principales y
programas de investigacin que han tenido xito y experiencia en I+D.
TI no patrocina la investigacin de corto plazo, y los fondos de TI
no pueden ser utilizados para el desarrollo de personal y actividades
de formacin.

103

lectricit de France
lectricit de France EDF es una empresa de origen francs, lder en la
industria de la energa, con actividades en todas las reas de la cadena
de valor de la electricidad que incluyen la comercializacin y gestin de
redes, con expansin en operaciones en la cadena de gas natural. Tiene
un modelo de negocios slido, equilibrado entre actividades reguladas y
desreguladas. Es el lder en los mercados de electricidad franceses y britnicos, y tiene slidas posiciones en Alemania e Italia y numerosos pases
europeos, as como operaciones industriales en Asia y Estados Unidos. En
los lugares donde opera, el grupo EDF es un modelo de servicio pblico
de calidad del sector energtico.
Una de las mejores prcticas del grupo EDF se relaciona con un proyecto
que, llamado Cimergy, surgi en el 2004 para automatizar sus procesos empresariales con el propsito de establecer una metodologa, herramientas y
estndares para implementar una infraestructura de manejo de informacin
basada en integracin semntica, lo cual permite agrupar muchas fuentes
de datos en una sola entidad de informacin (Lambert y Robinson, 2006).
Los objetivos del proyecto Cimergy incluyen:
Reducir el tiempo de diseo teniendo una estructura y vocabulario
comunes.
Reducir errores de funcionamiento causados por incoherencia en
la informacin.
Implementacin ms rpida de las aplicaciones de funcionalidad y
de los procesos de negocios.
Reducir costos de mantenimiento y extensin de aplicaciones (Lambert, 2008).
Algunos beneficios que se obtuvieron con este proyecto son:
Metodologa reusable, debido al diseo extensible y adaptable.
Integracin ms rpida de los sistemas de aplicacin, ya que la informacin permite mejorar la capacidad de EDF para reaccionar ms
pronto ante los cambios empresariales, al mismo tiempo que provee
la informacin correcta a los usuarios.
Resolver incoherencias semnticas.
Mantener y aumentar la independencia de las aplicaciones.
Otra de las mejores prcticas del EDF es su proceso de aprendizaje organizacional, el cual comienza cuando un problema es identificado y evaluado,
contina con el anlisis de las posibles soluciones y toma de decisiones,
y dura hasta que la solucin al problema es implantada y revisada.
El aprendizaje continuo es alentado por el esquema de fertilizacin para

104

difundir y almacenar buenas lecciones aprendidas. Las buenas prcticas y

el conocimiento son capturados principalmente durante las revisiones de
equipo y las reuniones trimestrales. Los empleados sugieren las buenas
prcticas durante la reunin. Los beneficios de stas son evaluados por
los directivos y un miembro del equipo de gestin del desempeo. Las
buenas prcticas se almacenan en una base de datos electrnica, se comunican y se difunde a travs de los miembros del equipo (AIM, 2010).

Liderazgo e integracin operativa en EDF

EDF ha logrado su integracin operativa gracias a que se ha conformado
como una empresa de aprendizaje, ha implementado el programa un
gran lugar para trabajar, donde sus recursos humanos son parte central
de este enfoque y en el que resalta el desarrollo, formacin y motivacin
del personal.
Para lo anterior ha desarrollado una combinacin de programas de formacin basados en una amplia gama de mtodos de aprendizaje, que
abarcan todos los aspectos relacionados con el trabajo (profesional y
tcnico) y para el desarrollo del liderazgo.
La gestin de la formacin en EDF ha contemplado el desarrollo de
una serie de programas que permiten a los gerentes de diferentes
niveles desarrollar sus habilidades y competencias.
Los empleados tienen acceso a un conjunto de programas internacionales hechos a la medida. Los mdulos de formacin de gestin
incluyen cuestiones de organizacin, estrategia y de la industria
A fin de desarrollar una gestin eficaz y habilidades de liderazgo
a la norma internacional, la empresa requiere de ejecutivos con conocimiento de la energa a nivel mundial, para lo cual patrocina a
algunos de sus directivos en programas Executive MBA.
En cuanto al desarrollo de liderazgo, EDF posee un programa (ganador
de un premio en Londres, en 2007) cuyo objetivo es mejorar las habilidades de liderazgo a travs de una combinacin de instrumentos tericos y
prcticos, los cuales permiten a los lderes reflexionar sobre sus prcticas
de liderazgo actual, examinar una amplia gama de estilos de liderazgo,
los comportamientos y las herramientas y tcnicas asociadas, adems de
resaltar el concepto de la confianza.
En 2009 EDF particip en un interesante estudio para definir lineamientos
para alcanzar un liderazgo sustentable. Se encontraron ocho habilidades
crticas (Business in the Community, 2010):
La capacidad de trabajar consistentemente con una visin de largo
plazo a la cual se apegue la institucin con el fin de contribuir a una

105

economa sustentable.
La capacidad de inspirar el cambio sobre la sustentabilidad en un
amplio rango de personas, dentro y fuera de la institucin.
La habilidad para otorgar poder a un amplio rango de personas
dentro de la institucin para que realicen decisiones de negocio que
sean sustentables.
Conciencia comercial para identificar los riesgos y oportunidades
que presenta una economa sustentable.
Conocimiento suficiente sobre la sustentabilidad para traducirlo en
estrategias exitosas de negocio.
La capacidad de innovar en enfoques, tecnologas, productos y servicios sustentables.
La capacidad de trabajar colaborativamente con diferentes grupos
de inters (otras empresas, gobierno, grupos comunitarios y otras
instituciones) hacia una economa sustentable.
Comunicacin efectiva y persuasiva sobre temas de sustentabilidad,
usando lenguaje claro y accesible.
En EDF tambin la evaluacin del desempeo forma parte importante
de la gestin del personal, donde la alta calidad de la comunicacin
bidireccional entre el individuo y su gerente es clave para el desarrollo
personal eficaz; situacin a la cual le da seguimiento a travs de su modelo desarrollado de Coaching for Performance, proceso que combina
la fijacin de objetivos anuales de rendimiento de un individuo con un
plan de desarrollo detallado en donde se discuten las habilidades de los
empleados, experiencias y aspiraciones.

Sociedad Fraunhofer
La Red Alemana de Centros de Investigacin e Innovacin Fraunhofer
(1949) se ha convertido en la mayor organizacin de investigacin aplicada en Europa, con ms de 80 unidades de investigacin, incluyendo 56
Institutos Fraunhofer en Alemania, centros de investigacin y oficinas de
representacin en Europa, Estados Unidos, Asia y Medio Oriente.
Fraunhofer impulsa la investigacin aplicada, ayudando a reforzar la
capacidad competitiva de la economa en su regin local, y en toda
Alemania y Europa; realiza investigaciones en cientos de campos de la
tecnologa y hace disponibles los resultados como las patentes, licencias,
y proyectos de investigacin a la industria; maneja un personal de casi
17 000 empleados, de los cuales la mayora son cientficos e ingenieros.
Dos tercios de los ingresos de la Fraunhofer Gesellschaft se derivan de
contratos con la industria y de proyectos de investigacin financiados con
fondos pblicos. Slo un tercio (denominado Lnder) es aportado por los

106

gobiernos federal y estatales en forma de financiamiento institucional

(Baumert y Heijs, 2008).
Los Institutos Fraunhofer, aunque no pueden actuar, salvo autorizacin
expresa, como entes con capacidad jurdica propia, cuentan con una notable autonoma que refleja la estructura descentralizada de la Sociedad
Fraunhofer. La organizacin descentralizada es una de las caractersticas
destacas de los Institutos Fraunhofer, y uno de los factores que han contribuido a su xito. La iniciativa de los aspectos financieros, de personal
y de investigacin radica en los Institutos, que actan de acuerdo a un
modelo Profit-Center.
Dentro de los Institutos, la responsabilidad de la adquisicin y realizacin de proyectos es delegada mayoritariamente a los departamentos y
directores de proyecto, de manera que stos siempre y cuando cumplan
los objetivos presupuestarios disponen de un alto grado de autonoma
y de estmulos motivadores. Esta estructura descentralizada permite una
adaptacin flexible a las necesidades de los clientes de la industria y de la
poltica, y cambios en el desarrollo tecnolgico y cientfico.
El modelo Fraunhofer destaca por la doble articulacin de su personal
debido a sus relaciones tanto con el mundo empresarial como con el
acadmico, as como por su peculiar sistema de financiacin. Esto es, el
modelo Fraunhofer se apoya en un financiamiento base de los institutos
dependiente de su rendimiento, es decir, de aquellos que son capaces de
atraer proyectos de la industria. La financiacin base est, por lo tanto,
vinculada al importe de estos ingresos.
Fraunhofer acta como organismo de transferencia tecnolgica, es decir,
en la transformacin de nuevos conocimientos cientficos para su aplicacin industrial. Otro tpico canal de transferencia tecnolgica consiste
en la formacin postuniversitaria con una fuerte orientacin prctica, as
como una poltica de patentes activa.
Los servicios de Fraunhofer se enfocan en tres tipos de desarrollo y consultora:
Desarrollo de productos y prototipos
Desarrollo de procesos
Desarrollo y puesta en marcha de equipos de automatizacin
Consultora en ingeniera
Dentro de las mejores prcticas de Fraunhofer destacan sus servicios
multidisciplinarios de investigacin en ingeniera (Spath, 2006), donde
han incorporado el enfoque al cliente creando modelos y herramientas
que proporcionen experiencia de servicio (tabla 5.1).

107

Tabla 5.1. De la ingeniera de producto a la ingeniera de servicios

Elementos a transferir

Elementos a incorporar

Modelo y desarrollo de procesos

Contacto intensivo con el cliente

Modelado de procesos

Alto grado de interaccin social

Modelado de producto

Alto grado de aspectos emocionales

Desarrollo integrado de producto

Integracin de las ciencias sociales y de comportamiento

Cambios
Sistematizar el desarrollo y prestacin de servicios.
Crear modelos, mtodos, herramientas que respondan a la naturaleza de los servicios.
Enfrentar los aspectos emocionales y la interaccin de la experiencia de servicio.

Fuente: Spath (2006).

El modelo de producto describe qu es lo que entregar el servicio: descripcin del servicio, datos del modelo y mdulos del servicio. El modelo
de proceso describe cmo ser entregado el servicio: definicin de proceso, pasos e interfases. El modelo de recursos presenta los recursos que
requiere el servicio para ser entregado: personal, materiales, tecnologas
de informacin e infraestructura.
En el rea de la tecnologa de proceso, Fraunhofer desarrolla nuevos
procesos de produccin para optimizar las aplicaciones ya existentes:
desde el proceso del anlisis conceptual hasta la realizacin prctica, crea
soluciones integrales.

Aceleracin y gestin de la innovacin en los

centros Fraunhofer
El mtodo para acelerar la innovacin en los centros Fraunhofer se enfoca
en la concentracin de procesos y en la investigacin y colaboracin en red,
a travs de mtodos que permitan aumentar la capacidad de adaptacin
de la tecnologa a la industria (figura 5.2).
Figura 5.2. Mtodo para acelerar innovaciones en
la Sociedad Fraunhofer

Qu tan buena es la ca-

Cmo podemos aumentar

Cmo podemos acelerar

pacidad de innovacin de

la capacidad de innovacin

los proyectos de innovacin

su empresa?

de su empresa?

de su empresa?

Evaluacin y anlisis

Gestin continua de la ca-

Identificacin, anlisis y

sistemtico de la capacidad

pacidad de innovacin

superacin de manejo de

de innovacin

De acuerdo con Fischer (2008), Fraunhofer ve a la innovacin como

el resultado de un proceso continuo de xitos, derivado de iniciativas
integradas a la cadena de valor, desde la investigacin bsica hasta la
comercializacin.
La Sociedad Fraunhofer considera su tarea de prestacin de servicios de
investigacin y desarrollo como una actividad atractiva. Con este fin, los
Institutos Fraunhofer adaptan continuamente sus perfiles para satisfacer
la demanda actual, dando as respuesta a las necesidades actuales y previstas del mercado. Al mismo tiempo, estn influyendo en el desarrollo
de nuevas y prometedoras tecnologas a travs de sus investigaciones. Los
institutos trabajan como unidades de negocio sustentables.

tiempo

InnoScore
Auditoria de la innovacin

Cuadro de innovacin

Anlisis y manejo del

tiempo

Enfoque de investigacin: gestin de la innovacin basada en la ontologa

Fuente: Spath (2006).

Esta forma descentralizada de la planificacin estratgica a nivel de instituto es un importante factor de xito en la planificacin de actividades
de la asociacin de investigacin. Una leccin interesante de tal modelo
es el peso que tiene el anlisis de la capacidad de innovacin del cliente
que determinar la estrategia de investigacin y el tipo de colaboracin.

108

109

Gestin de la innovacin en la Sociedad Fraunhofer

Para fortalecer las relaciones con empresas, la Sociedad Fraunhofer aconseja revisar el capital intelectual, la grfica 5.1 muestra que los principales
factores estn asociados a la motivacin que tengan los empleados y al
liderazgo dentro de la empresa para conducir el cambio. La cultura organizacional tambin es un factor determinante.
Grfica 5.1. Los factores evaluados por la Sociedad Fraunhofer en relacin con el capital intelectual de pyme

procesos de innovacin basados en eficacia y eficiencia, en donde:

1. La eficacia busca invertir en los mejores proyectos de innovacin
a travs de:
-Evaluar y seleccionar las mejores las ideas.
-Optimizar la cartera de Innovacin.
-Reaccionar para iniciar (o anular) los proyectos de innovacin.
2. La eficiencia busca crear el mejor marco para la innovacin mediante:
-Definir los procesos, estructuras y mtodos para apoyar proyectos
de innovacin.
-Presentar y actualizar las competencias para la innovacin.
-Apoyo a la innovacin en el nivel ms alto de la empresa.

7%
6%

Figura 5.3. Tpicos centrales en la gestin de la tecnologa

XI VI III XVII XIV II

Relaciones con inversionistas

Relaciones pblicas

Relaciones con proveedores

XVI XV XIII

Comunidades de cooperacin

Cultura coorporativo

Experiencia

Calificacin de empleados

0%

Tecnologas de informacin

Cooperacin con compaeros/pares

1%

Procesos de innovacin

Procesos de liderazgo

2%

Habilidades suaves de empleados

Innovacin de productos

3%

Relacin con clientes

Competencias de liderazgo

IV

4%

Transferencia de conocimientos

Motivacin a empleados

5%

XII VII VIII IX

Fuente: Fischer (2008).

Un estudio exploratorio realizado por Fraunhofer revela que para transferir

tecnologas a pequeas y medianas empresas (Pyme) debe observarse que
tengan empleados calificados y motivados, con un liderazgo innovador
y una cultura de innovacin compatible con el tipo de proyecto que ha
de impulsarse. Tambin es importante que haya deseo de innovar los
productos.
La realizacin de auditoras de innovacin es una plataforma esencial del
proceso de gestin de la innovacin en Fraunhofer, pues permite conocer
las capacidades con las que se cuenta para definir una estrategia de mejora
(figuras 5.3, 5.4 y 5.5).
Los factores de xito de la gestin de la innovacin en el Fraunhofer se
fundamentan en la planeacin sistemtica, la gestin y el control de los

110

Cmo
desarrollar

Cmo
identificar y

En qu nivel

Qu tan

Cmo se pu-

de desarrollo se

bien desar-

ede disear el
proceso de

tecnologas

evaluar nuevas

encuentra la

rollada est la

sistemtica-

tecnologas?

tecnologa?

capacidad de la

desarrollo de la

tecnologa de la

tecnologa?

mente?

empresa?

Fuente: Fischer (2008).

La gestin de la innovacin comprende ocho reas de influencia:

1. Cultura de innovacin (liderazgo, gestin, confianza, comunicacin).
2. Estrategia (objetivos, realizacin, logros, el marco, competencia y
conocimiento).
3. Tecnologa (produccin, procesos, recursos, componentes).
4. Productos y servicios (caractersticas de productos, ventajas competitivas, soluciones hibridas).
5. Proceso (actividades, resultados, mtodos, transparencia, flexibilidad).
6. Estructuras y redes (equipo, socios, proveedores, cooperacin).
7. Mercado (clientes y acceso a mercados).
8. Gestin de proyectos (planeacin, control, mtodos, organizacin).
El otro pilar es el enfoque hacia la formacin de clster de innovacin
con universidades, gobiernos estatales y otras empresas innovadoras, lo
que permite alcanzar eficiencia colectiva. Para mejorar la probabilidad de
adopcin de la tecnologa generada se realiza tambin una auditora de
la adaptacin por parte del cliente. Este instrumento facilitar la transferencia de los resultados de los proyectos y la asimilacin de la tecnologa
por parte del cliente.

111

Figura 5.5. Desarrollo de la tecnologa Instrumentos

para una integracin exitosa
Cmo

Cmo

En qu nivel

Qu tan bien

Cmo puede

desarrollar

identificar y

de desarrollo se

desarrollada

desarrollarse

tecnologas

evaluar las nue-

encuentra la

es la capacidad

el proceso de

sistemtica-

vas tecnologas?

tecnologa?

tecnolgica de

tecnologa y ser

la empresa?

diseado?

mente?

Figura 5.4. Gestin de la innovacin

>> Ms rpidamente a las innovaciones<<

Aceleracin de la innovacin

Enfoque en la

Clusters de

Mtodos para

InnoScore Approach (in-

innovacin

innovacin

acelerar la

noAudit, innovation Card,

innovacin

Time driver analysis)

Construccin de
fuerzaaceleracin

IMP3prove-European

de procesos

Benchmarking Study

Mtodos para aumentar la capacidad de adaptacin de las

tecnologas en la industria y en la investigacin

Enfoque hacia

La previsin y la

Status quo de la

Medicin y

Aumento de la

el desarrollo y

seleccin de las

tecnologa

evaluacin del

capacidad de

aplicacin de la

tecnologas

desarrollo de la

desarrollo de

tecnologa

pertinentes

capacidad

la tecnologa a

tecnolgica

travs de mtodos integrados y

las tecnologas
semnticas

Fraunhofer

Tecnologa radar

tecnologa de
procesos

Tecnologa

Auditora de la

compass

capacidad de

Mtodos Cockpit

desarrollo de
tecnologa

Enfoque en la

Fraunhofer

Mtodos para la

TechnologyRadar

tecnologa

technology

adaptacin de la

Adaption-Audit

Incrementar

days

tecnologa

Method-Cockpit

adaptabilidad
Implementacin de
productos

Semantic Methods

Fuente: Fischer (2008).

La figura 5.6 ilustra la visin de la Sociedad Fraunhofer sobre el ciclo de

vida de la innovacin, el cual comienza con actividades de generacin
de conocimiento, llamando la atencin el enfoque cooperativo que sigue
Fraunhofer, ya que en esta fase hay mltiples mecanismos de colaboracin
pues resalta que no se busca la aportacin solitaria.

Fuente: Fischer (2008).

En la fase de transferencia de tecnologa se pone particular atencin a

la modalidad de creacin de nuevos negocios utilizando mecanismos de
incubacin y alojamiento en parques cientficos y tecnolgicos. La fase de
comercializacin se refiere a los mecanismos para poner los productos en
el mercado y estn ntimamente ligados al entorno propicio. La fase de
establecimiento de cluster se relaciona con el tipo de asociaciones entre
empresas que puede establecerse para alcanzar la eficiencia colectiva, de
forma tal que este ciclo se traduce en una herramienta de promocin del
desarrollo regional.

112

113

Figura 5.5. Desarrollo de la tecnologa Instrumentos

para una integracin exitosa
Creacin de

Transferencia de

conocimiento

tecnologa

Prueba de concepto

Incubadoras y

Licencias

parques
Capital de riesgo

Patentes

y prototipos

ciones de investigacin

Colaboracin/AsociaI+D federal

ciones

Medioambiente

Aprobacin

Concepcin Formacin

Consorcios y alianzas

Madurez

Crecimiento

regulatoria

Planeacin de
negocios

en la industria

I+D en la industria
Creacin de empleos

Actividades de fusiones
y adquisiciones

IPOS/Gacelas

Productor pipeline
Mercado laboral/
Economas de escala

Cluster y Redes
Fuente: Fischer (2008).

114

Fraunhofer es una de las fuentes ms importantes de solicitudes de patentes

en Alemania. Las patentes desempean un papel cada vez ms importante,
ya que protegen los conocimientos tcnicos y los convierten en un bien o
servicio que puede ser explotado comercialmente El nmero de derechos
de propiedad activa y solicitudes de patentes aument a ms de 5200, con
un total de ms de 2470 patentes concedidas. El nmero de contratos de
explotacin de dichos activos se elev a ms de 2100. Para asegurar que su
know-how y derechos de propiedad industrial sean utilizados y explotados
de una manera consistente, la Fraunhofer-Gesellschaft ha implementado
un sistema orientado a la gestin de la propiedad intelectual.

Laboratorio de pruebas

Universidades e institu-

regulatorio

Gestin de la propiedad intelectual en la sociedad Fraunhofer

Valor agregado

graduados

Comercializacin

Esta estrategia de uso integral de la patentes ya ha sido lanzada con xito

en muchos institutos, proporcionando el apoyo necesario a la estructuracin y explotacin de carteras de patentes, sobre la base de su potencial
de mercado.
Los objetivos estratgicos de Fraunhofer para sus patentes son:
Proteccin de las sus ventajas respecto a la competencia, tanto para
Fraunhofer como para sus clientes.
Imagen de ser un organismo de investigacin orientada a la aplicacin.
Uso de las patentes para ganar dinero mediante licencias y generacin
de empresas spin-offs.
Uso de patentes para la transferencia de los resultados cientficos a
la industria.
Evitar la violacin de patentes de terceros.
Motivacin de los empleados.
El Instituto Fraunhofer tiene cuatro opciones para la utilizacin de sus
patentes (Schubert, 2009):
Concesin de derechos de propiedad intelectual como un elemento
de la estrategia de I+D.
Concesin de licencias.
Apoyo para la presentacin de proyectos.
Concesin de derechos de propiedad intelectual a empresas spin-off.
Esta institucin colabora con las universidades para evaluar las invenciones que surgen de stas, en sus proyectos de investigacin y su posible
mercado y negociacin de contratos con las empresas.

115

Hydro-Qubec
Para Hydro-Qubec la innovacin tecnolgica es parte integral de su estrategia apoyada por el Institut de recherche dHydro-Qubec (IREQ) creado en
1970, la cual se enfoca en mejorar el rendimiento de sus operaciones, en
el desarrollo de reas de crecimiento y en un mejor servicio a sus clientes.
Las innovaciones del IREQ han ganado una slida reputacin a nivel internacional y desde su fundacin ha obtenido alrededor de 850 patentes.
Invierte un promedio anual de 100 millones de dlares en sus proyectos
de innovacin.
El equipo IREQ se compone de aproximadamente 500 personas cubriendo una amplia gama de cientficos, tcnicos, ingenieros y especialistas
y de servicios de pruebas en las reas de alto voltaje, mecnica, termo
mecnica, simulacin de sistemas, as como calibracin diversificada y
servicios de reparacin.

Mejores prcticas en Hydro-Qubec

En virtud de que un 30% de los empleados de Hydro-Qubec puede retirarse
en 2013, se implement una estrategia de desarrollo de competencias para
el remplazo. Por lo tanto, se prepara una nueva generacin de trabajadores
competentes para mantener los conocimientos y la experiencia necesarios
para alcanzar el objetivo del negocio. Hydro-Qubec ha comenzado a poner
en marcha mecanismos que lo hagan menos vulnerable y que le permitan
mantenerse al da con los cambiantes requerimientos de trabajo, tanto
para las operaciones como para los proyectos en curso.
Enfocndose en planificar las necesidades generales de trabajo y orientando
mejor los esfuerzos en la transferencia de conocimiento, el referido instituto ha empezado a desarrollar y a formar al personal a travs de prcticas
y desarrollo de competencias. Tambin ha introducido una evaluacin
sistemtica de aprendizaje para incrementar la eficiencia de los programas de formacin. Al mismo tiempo, seguir un enfoque proactivo de
comunicacin para motivar a los empleados y garantizar su integracin.

Hydro-Qubec apuesta por la innovacin tecnolgica para mejorar la eficiencia del sistema de distribucin. Por lo que apoya la experimentacin
e invierte en el desarrollo de soluciones de vanguardia tecnolgica en
colaboracin con IREQ.
El anlisis de mejores prcticas realizado mediante la consulta de la
literatura internacional se sintetiza en la tabla 5.2, incluye un resumen
de los rasgos ms destacados de las prcticas de instituciones lderes a
nivel internacional.
De la revisin del estado del arte relacionado con las mejores prcticas y
procesos de innovacin a nivel global destacan: el liderazgo, la comunicacin, la colaboracin, la innovacin de modelos de negocio y diversas
metodologas para la medicin de la capacidad de innovacin, el enfoque
sobre el cliente y el involucramiento de ste en el proceso de innovacin,
las redes en las que destacan la cooperacin de equipos multidisciplinarios
(cross-functional teams) y la colaboracin virtual como las comunidades
de prctica virtuales, la estrategia de innovacin abierta open innovation,
el enfoque emprendedor, las competencias organizacionales, el reconocimiento del individuo como factor ms importante en la innovacin y
la tolerancia a asumir riesgos como parte de la gestin de la innovacin.

Aumentar la motivacin entre el personal directivo, es parte de la estrategia

que se centra en la preparacin de los candidatos a puestos de direccin,
el fomento de desarrollo de capacidades en curso y la optimizacin de la
gestin del desempeo.

116

117

Mejores prcticas reportadas en la literatura

Administracin de proyectos para la generacin de valor

Tabla 5.2. Mejores prcticas de instituciones lderes a nivel internacional

Auditoras de innovacin a clientes para conocer sus capacidades e identificar factores crticos
de xito en proyectos.

Mejores prcticas reportadas en la literatura

Mecanismos internos de priorizacin y seleccin de proyectos, usando criterios claros y decisiones colegiadas.

Gestin del conocimiento

Convencimiento del personal sobre el valor de la GC.
Mecanismos formales de promocin de la creatividad y la generacin de ideas.
Flexibilidad en la administracin de las comunidades de prctica, integracin de participantes
externos.
Mecanismos de evaluacin de desempeo, se consideran clave para formar capital humano y
son claros y bien difundidos.
Sistema de evaluacin y otorgamiento de estmulos con base en la innovacin y compartimiento

Cartera de proyectos balanceada entre proyectos con usuario definido (con plan de negocio) y
proyectos que buscan innovaciones (con base en investigacin bsica y aplicada).
Cartera ptima de inversin balanceando proyectos de corto y largo plazos.
Enfoque de alianzas para la generacin de soluciones integrales e innovadoras, a partir del
fortalecimiento de capacidades internas y el desarrollo de proyectos multidisciplinarios e interinstitucionales.
Sistemas de medicin del desempeo de los proyectos como sistemas de aprendizaje, permitiendo mejorar el rendimiento del personal y de los equipos de trabajo.

de conocimiento.
Inteligencia competitiva (IC) como actividad formal a cargo de un departamento:
Interpretacin de informacin derivada de estudios de minera de datos y textos.
Actualizacin contina del conocimiento en tecnologas emergentes.
Fomento de la generacin de soluciones integrales e innovadoras, a partir del fortalecimiento de capacidades, intercambio de experiencias e informacin a travs de grupos
multidisciplinarios e interinstitucionales.
Funcin explcita de contacto y colaboracin con universidades, centros y laboratorios lderes.

Mapeo de conocimientos e inteligencia tecnolgica

Los centros lderes mantienen redes de intercambio de informacin con universidades y otros
centros que hacen que mantengan actualidad y puedan anticipar desarrollos de vanguardia.
Introduccin de herramientas nuevas basadas en algoritmos semnticos para facilitar el
anlisis de informacin.
Uso de sistemas de informacin para facilitar el diseo de soluciones creativas.
Fuerte interaccin entre especialistas tcnicos y de manejo de informacin para generar
reportes de inteligencia para uso interno y el de clientes.

Identificacin de activos intelectuales

La cabina de investigacin como apoyo a los investigadores.

Concientizacin del valor del conocimiento y cmo se constituye un activo intelectual.

Establecimiento de polticas y formatos para el manejo de la informacin, particularmente
la confidencial.
Definicin y difusin de la estrategia de formacin de activos intelectuales.
Alineacin de la estrategia institucional con la poltica de activos intelectuales.
Diseo de procesos de valuacin del conocimiento con base en el posicionamiento de mercado,
la competitividad de la solucin tcnica o del producto y proteccin de la propiedad intelectual.
Utilizacin de mtodos de valuacin de tecnologa con base en el mercado y en el potencial
de generacin de ingresos.

Contina

Integracin de cartera de servicios

Se busca la generacin de ingresos mediante servicios de alto margen, basados en un desempeo superior y diferenciado del centro.
La cartera de servicios se actualiza en funcin de las capacidades existentes. Hay una estrategia
de diversificacin.
Se realizan anlisis de demanda revisando las cadenas de valor de procesos dominantes en
la industria.
Se hace una revisin peridica de las condiciones del mercado, incluyendo los precios de
servicios competidores.
Se establece una articulacin entre servicios de capacitacin especializada, prestacin de servicios, consultora y asistencia tcnica.
Se generan unidades de negocio para canalizar la oferta de servicios.

Contina

118

119

Mejores prcticas reportadas en la literatura

Gestin de la propiedad intelectual
Proteccin de las ventajas respecto a la competencia. La decisin sobre qu proteger responde
a criterios de negocio y se protege slo lo que es medular.

Conclusiones y
reflexiones finales

Se fortalece la imagen de ser un organismo de investigacin orientada a la aplicacin.

Uso de las patentes para ganar dinero mediante licencias y generacin de empresas spin-offs.
Uso de patentes para la transferencia de los resultados cientficos a la industria.
Se evita la violacin de patentes de terceros.
Motivacin de los empleados a partir de PI.
Monitoreo de los activos intelectuales del instituto y ejecucin de acciones legales en caso de
infringimiento.
Conciencia de empleados sobre secretos industriales que protegen el know-how y el show-how.

Transferencia de resultados de investigacin

La transferencia de resultados es concebida desde la elaboracin del plan de negocios y una
unidad de desarrollo de negocios acompaa el proyecto.
Se construyen redes de promotores de transferencia de tecnologa y se buscan mercados globales.
Se busca tambin la construccin de redes y alianzas para desarrollar y transferir tecnologas
con universidades, otros centros y empresas.

os institutos pblicos de investigacin deben tener una permanente actitud de satisfacer las necesidades tecnolgicas del sector
al que pertenecen, adecuando continuamente su papel, pues no
siempre se puede ser lder en la oferta de soluciones. Frecuentemente el
instituto acompaar a un grupo de instituciones y servir de apoyo en
aspectos puntuales. se es el espritu de una colaboracin en red y su objetivo es propiciar la mejora de la competitividad individual y colectiva de
las empresas. Esto implica desarrollar una inequvoca vocacin de servicio al pas, considerando su globalidad y diversidad. Es importante evitar
que se produzcan relaciones de dependencia respecto de los intereses de
un solo grupo empresarial, ya que eso tiende a generar vulnerabilidad
en la estrategia.

La formacin de empresas spin-off es un mecanismo promovido por institutos avanzados.

Evaluacin y motivacin al personal

Se cuenta con un proceso de planeacin de las competencias requeridas para responder a las
demandas de los clientes y a los retos futuros para que la investigacin siga siendo relevante.
Una poltica clara y explcita de promocin y recompensa para los empleados.
El personal cultiva relaciones con el sector empresarial, pero tambin con el acadmico.
Es esencial entrenar a los empleados para trabajar ms all de las fronteras del instituto.
Se genera un ambiente para el trabajo en equipo, la comparticin de informacin y establecimiento de relaciones interorganizacionales.
Se recompensa a los empleados que encuentran tecnologas relevantes en otros entornos.

Desarrollo de negocios y formacin de capital cliente

Los institutos deben apostar al futuro y no pueden relegar la investigacin

fundamental. Las mejores prcticas indican claramente que debe reservarse un presupuesto para cultivar proyectos sin cliente que apunten a
mantener cercana respecto de las grandes tendencias y, eventualmente,
generar innovaciones radicales.
El liderazgo es esencial en cualquier organizacin, pero es an ms crtico en un instituto de investigacin pues en este tipo de organizaciones
su misin no es tan clara (puede haber muchas interpretaciones sobre
el propsito del centro). De ah que el cuerpo directivo debe tomar un
liderazgo claro que gue la misin, difunda valores, evale el progreso,
tome decisiones oportunas y defina un patrn efectivo de comunicacin
hacia dentro y con el entorno.

La estrategia de desarrollo de negocios del centro de investigacin es generada en conjunto

con sus clientes.
El negocio se basa en el desarrollo de una propuesta de valor que apreciar el cliente.
Se busca romper lazos de dependencia de clientes especficos con posicin de poder.
Due dilligence para seleccionar nuevos clientes y socios para proyectos.
Fuerte nfasis en asociaciones.
Construccin planificada y sistemtica de reputacin basada en calidad y superioridad tcnica.
Funcin consolidada de relaciones pblicas.

La idea directora de un nuevo modelo de funcionamiento de los institutos

requiere entender y aceptar el nuevo entorno competitivo industrial, en
el que la captacin e identificacin de la tecnologa se produce bsicamente en el mercado, y este ltimo se integra por diferentes oferentes
(competidores) y demandantes (diversos tipos de empresas). Semejante
reto supone la potenciacin de un modelo institucional basado en las
siguientes consideraciones:

Fuente: Elaboracin propia.

120

121

 Tener un producto claro y diferenciado tecnolgicamente en sus

diferentes manifestaciones (entre la cuales figuran: la investigacin y
desarrollo tecnolgico, la asistencia tecnolgica y servicios tecnolgicos
avanzados, la difusin tecnolgica y formacin, y nuevas actividades
industriales) las cuales, por separado o en combinacin, le confiere
un carcter singular.
Generar capacidad de gestin de la propiedad intelectual que trascienda el simple hecho de registrar patentes; se trata de obtener valor
econmico, y esto implica darle un tratamiento estratgico con una
fuerte orientacin comercial.
Tener competencia para efectuar auditoras de la capacidad de
innovacin de las empresas cliente, de manera que los servicios y la
oferta de proyectos puedan corresponder con su nivel de desarrollo y
sus verdaderas necesidades.
Promover que las empresas se involucren en su funcionamiento y
desarrollo del instituto, participando en los procesos de planeacin.
Especializacin y aprendizaje continuos, como medios para alcanzar
el nivel de excelencia necesario para responder a la demanda tecnolgica cada vez ms sofisticada de las empresas.
Los recursos humanos de los institutos son su activo principal, por
lo que debe encontrarse la manera ptima de reclutarlos, capacitarlos,
motivarlos, remunerarlos y recompensarlos por sus aportaciones.

122

Estrategia tecnolgica compartida entre los institutos y las empresas,

impulsando la orientacin de la investigacin a las necesidades de las
empresas en el nuevo contexto competitivo.
Promover la actuacin de los institutos como generadores de empresas basadas en el binomio producto tecnologa, resultantes del
desarrollo de patentes o de sus proyectos de investigacin aplicada,
complementando la accin empresarial en este campo.
Estructurar una conexin con el mundo de la investigacin cientfica representado por las universidades para consolidar una red de
centros de investigacin capaz de hacer contribuciones tecnolgicas
de vanguardia, mantener actualizados a los grupos de inters en la
industria y apoyar la formacin de los recursos humanos que la calificarn en el futuro.
Desarrollar un trabajo en red entre los centros tecnolgicos, la Universidad y la administracin del Estado y el conjunto de organizaciones
que conforman el sistema de innovacin. Se trata de cooperar para
competir mejor.
Establecer relaciones de cooperacin con centros ms avanzados
del mundo, ya que, ante las exigencias del mercado para acelerar los
procesos de captacin y desarrollo de tecnologa, los institutos tecnolgicos han de proceder a su internacionalizacin de manera decidida.
Contribuir a la generacin de empleo calificado desde los propios
institutos, y de empleo inducido por sostenimiento y/o crecimiento
de las empresas, coadyuvando a su propia viabilidad y capacitacin.

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Buenas prcticas de gestin

de la innovacin en centros de
investigacin tecnolgica
Se termin de imprimir en
febrero del 2012
Fue impreso en:
Laboratorio de Edicin Artesanal
Escuela Nacional de Artes Plsticas
Av. Constitucin 600, Barrio La Concha, Xochimilco C.P. 16210
Lo realiz la Coordinacin de Innovacin y Desarrollo de la UNAM con sede
en Cerro del agua #120, Col. Manuel
Romero de Terreros, C.P. 04310 Del.
Coyoacn, Mxico D.F.
El tiraje fue de 500 ejemplares.
Se emplearon fuentes:
Como cuerpo de texto se uso Scala
regular, Scala Italic, Scala bold &
Scala Bold Italic
como display Fago CoTf &
tambin como display ITC Officina
Serif Std Book, ITC Officina Serif Std
Book Italic, ITC Officina Serif Std
Bold, ITC Officina Serif Std Bold
Italic