Tarea semana 4

Alumno: Nelson Menndez Daz

Qu es el balance Scorecard y cmo se aplicara a la industria

hidrocarburfera?
Las organizaciones de la industria del petrleo
y gas enfrentan hoy grandes desafos que les
exigen enfoques estratgicos, flexibilidad en la
toma de decisiones y excelencia operativa.
Primero, los directivos de las empresas deben
formular estrategias enfocadas en el largo
plazo, bajo escenarios de incertidumbre.
Segundo, deben asegurarse de que estas
estrategias se traduzcan en trminos
operativos que las distintas reas de la organizacin comprendan. Sobre
todo, garantizar que los empleados en todos los niveles, identifiquen cmo
contribuyen con esa estrategia y que estn preparados para cambios de
rumbo en la misma.
Tercero, deben asegurar que sus programas operativos anuales,
presupuestos, procesos crticos y proyectos respondan a las prioridades
estratgicas (definidas en su plan estratgico) y que cuenten con la
flexibilidad necesaria para adaptarse.
Cuarto, deben implementar herramientas que les permitan dar seguimiento a
dichas estrategias, sin perder de vista el da a da y el cumplimiento de metas.
El Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando
Integral (CMI), es un sistema de gerencia enfocado en
lo estratgico, cuyo objetivo fundamental ha sido
traducir la estrategia en accin; es decir, convertirla en
ejecutable. Esta, ha sido desde su divulgacin en el
ao de 1992, la manera ms eficaz alcanzada por el
hombre con el fin de definir la voluntad estratgica de
las organizaciones, asociado con los componentes
que determinan el anlisis estratgico de la misma, adaptndose a un medio
ambiente cambiante, a su vez, le ha permitido el logro de metas establecidas
para sus procesos.

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El Balanced Scorecard, es una herramienta gerencial que busca

fundamentalmente complementar los indicadores tradicionalmente usados
para evaluar el desempeo, misin, visin de las empresas, estos
indicadores son variables asociadas a los objetivos, que se utilizan para medir
su logro y para la fijacin de metas. Constituyen el instrumento central de
gestin, pueden ser de carcter cuantitativo o cualitativo.

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Las cuatro perspectivas del Balanced Scorecard

La contextualizacin del Balanced Scorecard, como sistema de gestin, se

basa fundamentalmente en cuatro perspectivas o indicadores, creadas por
los autores Kaplan y Norton en el ao 1992, que se organizan en: financiera,
clientes, procesos internos y aprendizaje organizacional.

Perspectivas Externas

Perspectiva Financiera
Orientacin principal es maximizar el valor de los accionistas. De alguna
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forma, se trata de medir la creacin de valor en la organizacin, se trata de

incorporar
la
visin
de
los
propios
accionistas.
Perspectiva del Cliente
Satisfaccin

de

los

clientes

corto,

mediano

largo

plazo.

Perspectivas Internas

Perspectiva de los Procesos Internos

Relacionada estrechamente con la cadena de valor por cuanto se han de
identificar los procesos crticos, estratgicos, para el logro de los objetivos
planteados en las perspectivas externas: financiera y de clientes
Perspectiva de Formacin y Crecimiento
Capacidad de la empresa para aprender, para adaptarse, para comenzar
a impulsarse y crecer en sus recursos estratgicos de primer orden:
Tecnologa, Alianzas estratgicas, las competencias de la empresa, la
estructura organizativa.

Entre las caractersticas ms sobresalientes del Balanced Scorecard se

pueden mencionar las siguientes:
-Identifica los factores claves del negocio. Lo cual permite a quienes dirigen
la organizacin conocerla de una mejor manera y orientar sus esfuerzos a
mejorarla.
-Integra procesos operacionales con decisionales. Esto permite acercar la
teora con la prctica.
-La organizacin se alinea con la estrategia planteada. De este modo todos
los integrantes que pertenecen a la organizacin asumen un compromiso
permitiendo as que la estrategia se desarrolle al interior de la misma.
-Se definen indicadores de desempeo. Ello debe ser una constante dentro
de la organizacin toda vez que se permite ofrecer una lectura peridica de
las labores que son encargadas a los miembros de la organizacin.
-Se facilita la revisin de las metas y se procura establecer la definicin de
las acciones correctivas. Esta caracterstica es quizs una de las ms
importantes porque en caso de detectarse alguna irregularidad o falla,
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quienes se encuentren en la tarea de dirigir a la organizacin se podrn

formular los cambios o ajustes necesarios que permitan el mejor desarrollo
de la organizacin.
-Se parte de la visin, misin y plan estratgico de la organizacin para
desarrollar al Balance Scorecard. Cabe precisar que los tres elementos antes
mencionados constituyen el pilar que debe servir al diseador de la estrategia
para que la organizacin las pueda implantar y as encaminarse hacia su
desarrollo.

Beneficios que aporta el balanced scorecard a la empresas petroleras

-Alineacin de objetivos y de comportamiento.
-Mejor comunicacin y comprensin de la Estrategia y sus Objetivos por
todos.
-Metodologa que facilita la Transformacin del Largo Plazo en Acciones a
Corto plazo.
-Mejora la capacidad de anlisis en la organizacin Desarrollo laboral y
profesional de los participantes en el proyecto.
-Favorece la participacin en el proceso de toma de decisiones.

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Ejemplo de un balance ScoreCard

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Qu tipos de alianzas existen? Segn Ud. Cules son las ms comunes

en la industria hidrocarburfera? De ejemplos.
La globalizacin sufrida por el sistema econmico en los ltimos aos ha
provocado que se modifique de forma brusca el entorno al que se enfrentan
las empresas en el ejercicio de su actividad, destacando por su incertidumbre,
volatilidad y alto riesgo. Ante esta situacin las empresas tienden a
incrementar su dimensin para poder mantener o aumentar su competitividad
ante la entrada de nuevos competidores en sus mercados. Para conseguirlo
las organizaciones utilizan la alianza estratgica.
Podemos definir la alianza estratgica como el conjunto de acuerdos o
contratos voluntarios con un horizonte temporal de medio y largo plazo entre
dos o ms empresas independientes que implican el intercambio o
compartimiento de parte de sus recursos o capacidades, o incluso el
desarrollo de nuevos recursos.
Las alianzas se crean por diferentes motivos estratgicos, instaurndose un
cierto grado de interrelacin entre las
empresas participantes, a travs de
distintas formas estructurales, para
mejorar en ltima instancia su posicin
competitiva al realizar el trabajo de
forma ms eficiente y aprovechar las
oportunidades que se presentan en un
entorno tan competitivo como el actual.
De tal manera que se establece una
contribucin mutua y continua en reas
estratgicas claves, terminando la
relacin una vez que se ha conseguido
el objetivo de la misma.
Si bien a nivel internacional existen
mltiples modelos econmicos para el
desarrollo y explotacin de los
yacimientos de hidrocarburos, stos
pueden agruparse en cuatro esquemas
bsicos, a saber:

Concesiones,
Alianzas o Joint Ventures
Acuerdos de produccin compartida y
Contratos de servicios de produccin petrolera.

Mientras que en las concesiones, el privado es propietario tanto de las

reservas como de la produccin, en un esquema de joint venture el Estado y
el privado son copropietarios de las reservas y de la produccin. En un
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modelo de produccin compartida el Estado es propietario de las reservas,

pero los beneficios de la produccin se comparten con el privado. Finalmente,
en los esquemas de contratos de servicios de produccin petrolera el Estado
es dueo tanto de las reservas como de la produccin, y slo otorga una
remuneracin por los servicios prestados.
En el caso de los hidrocarburos las empresas estatales pretenden una renta
petrolera alta y las empresas privadas transnacionales maximizar sus
ingresos. Como es evidente estos objetivos son contradictorios de ah la
necesidad de establecer mecanismos de reparto satisfactorios para todas las
partes interesadas.
Ningn modelo de negocios petrolero es intrnsecamente superior o inferior
a otro. Su conveniencia para un pas radica en como ste se acopla a las
realidades y los retos de desarrollo de sus yacimientos. Las concesiones y
joint venture tienden a ser utilizados en mayor medida cuando se busca
promover una fuerte exploracin y se enfrentan altos riesgos geolgicos y de
desarrollo que como Nacin es conveniente diversificar. Este ha sido el caso
ms reciente en el desarrollo de shale y aguas profundas a nivel
internacional.
Ejemplos de este tipo de contratos son los siguientes:

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Las razones fundamentales de las alianzas en la industria hidrocarburfera

son para obtener dos recursos esenciales: los socios extranjeros o empresas
transnacionales que aportan recursos financieros, tcnicos y administrativos
para la realizacin de las operaciones petroleras y las empresas estatales
que aportan recursos fsicos y administrativos. Como es evidente son
relaciones complejas ya que se intercambian prcticamente todos los
recursos posibles, financieros, tecnolgicos, administrativos y fsicos.

Tambin es importante reconocer que las redes de relaciones de una

empresa evolucionan con el tiempo, lo cual puede hacer que una empresa
tenga que enfrentarse al reto de administrar y evaluar varias alianzas
simultneas e interrelacionadas, cada una con una estructura diferente.

Alianzas petroleras, clave para mitigar

gastos y tiempos
El costo de exploracin y explotacin de los hidrocarburos a escala mundial
se ha incrementado hasta 90% en los ltimos aos, por lo que es necesario
que las empresas petroleras, tanto nacionales como privadas, realicen
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alianzas para mitigar gasto y tiempos, asegur la Agencia Internacional de

Energa.
En su estudio anual, la AIE, explica que cerca de 80% del potencial petrolero
en el mundo est bajo la jurisdiccin de las compaas nacionales, las cuales
en muchas ocasiones no cuentan con los recursos o herramientas necesarias
para el desarrollo de esta industria.
Las empresas nacionales controlan la mayor parte de las reservas del
mundo; sin embargo, algunas de ellas no cuentan con la tecnologa y el
personal capacitado para ir ms all del simple mantenimiento de las
instalaciones de produccin existentes, advirti el organismo en su anlisis.
El documento seala que en el caso de las compaas privadas o tambin
denominadas extranjeras, cuentan con suficiente capacidad de gestin,
operacin, as como las herramientas necesarias para ayudar a las estatales
a explotar sus reservas.
Sin embargo, en la mayora de los casos estn sometidas a restricciones.
Ante esto, la AIE, sostuvo que esta es la nica forma que ayudara a superar
los retos en materia econmica que se avecina para los prximos aos en
cuestin de costos de exploracin y produccin de petrleo y gas.
Esto debido a que ante el agotamiento natural de los yacimientos mundiales
se requerir una mayor inversin en el corto plazo para realizar los trabajos
petroleros que permitan producir los suficientes hidrocarburos para abastecer
la demanda energtica.
Cabe destacar que entre 2000 y 2007 el capital de inversin fue de ms de
390.000 millones de dlares; sin embargo, se prev que para 2012 la cifra
supere los 600 millones, lo que se traducira en un incremento de 50%
respecto al destinado el ao pasado.
De tal forma que se calcula que los costos de inversin para produccin y
exploracin han aumentado cerca de 90 por ciento en los ltimos siete aos,
mientras que durante el primer semestre de este 2008 su alza fue de 5%
adicional.

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3. Explique la diferencia entre el riesgo de desempeo y el riesgo relacional

y de un ejemplo de la industria hidrocarburfera
El riesgo relacional es el riesgo de comportamiento oportunista de uno de los
socios, con un impacto negativo en la otra parte o la alianza, por lo general se
produce cuando alguna de las partes est mucho ms interesada en perseguir
sus propios intereses que los intereses comunes en la alianza. Los
comportamientos oportunistas incluyen: evasiones, apropiacin de los recursos
de otras partes, manipulacin de la informacin, agendas ocultas, etc.
El riesgo de desempeo es la probabilidad de que la alianza fracase incluso
cuando los socios estn completamente comprometidos con la relacin. El
origen de riesgo de desempeo incluye: factores ambientales, recesin
econmica, guerras, etc.; factores de mercado como competencia, fluctuaciones
de demanda, etc.; finalmente factores internos como la falta de competencia en
ciertas reas, o simplemente mala suerte.

Cada mbito de un recurso intercambiado en una alianza est expuesto a los

dos tipos de riesgo. La siguiente tabla detalla las implicaciones y sistema de
control asociado a cada tipo de riesgo segn el recurso a compartir. La primera
columna identifica los cuatro tipos de recursos que los socios intercambian, la
segunda columna muestra los dos tipos de riesgos vinculados. La columna de
las implicaciones para la evaluacin y la de los componentes del sistema de
control sealan las consecuencias con respecto al riesgo percibido.

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