RESUMEN

En el transporte de carga pesada en la ruta local-nacional en nuestro pas existe una serie de
limitaciones de orden tcnico, comercial y financiero, debido a una mala organizacin de las
empresas de transporte lo cual se evidencia en los bajos rendimientos y la mala calidad de la
transportacin.
En el presente trabajo de investigacin se analizara un caso en particular en la empresa de
transporte CABANA EIRL. Dicha empresa empez sus operaciones comerciales hace ms de
siete aos, y desde el momento de su fundacin se ha dedicado a brindar servicios de transporte
de carga local-nacional.
La metodologa que aplicaremos ser descriptiva analtica. Dado a este requerimiento y a los
conocimientos especializados impartidos en la Universidad Tecnolgica del Per, los integrantes
de este equipo decidimos realizar entrevistas con encuestas a los stakeholders involucrados en la
empresa, para conocer las inquietudes y medir la satisfaccin de los clientes. Estas muestras
sern analizadas y luego de ello llegaremos a una conclusin.

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ABSTRAC

In the carriage of heavy load on the local-national route in our country there are a number of
limitations of technical, commercial and financial, due to poor organization of transport
companies as evidenced in low yields and poor quality of transportation.
In the present research will analyze a particular case where the carrier CABANA EIRL. This
company started commercial operations for over seven years, and from the moment of its
foundation is dedicated to providing cargo services local-national.
The methodology will apply analytical descriptive. Given this requirement and expertise offered
at the Technological University of Peru, members of the team decided to conduct interviews with
stakeholders involved surveys in the business, to meet the concerns and measure customer
satisfaction. These samples will be analyzed and then it will come to a conclusion.

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INTRODUCCION
Dentro del marco de la asignatura de Gestin Empresarial, se estn desarrollando anlisis sobre
enfoques de administracin, herramientas modernas y otros cuya aplicacin se har extensiva en
la Empresa de Transportes CABANA EIRL de acuerdo a sus necesidades. En el caso del presente
trabajo recurriremos a obtener informacin de diversas fuentes, tales como informacin
especializada, medios web y bibliografa especfica.
El servicio de transporte representa una de las mayores necesidades de la economa, adems de
ser uno de los motores que impulsa su desarrollo ya que comunica y moviliza a las personas,
cargas y en general a todos los recursos. En el caso del servicio de transporte interno, su principal
importancia radica en conectar a los trabajadores con sus puestos de trabajo y a los consumidores
con los centros de comercio, dinamizando as la economa.
La motivacin para realizar este trabajo es que bajo el actual marco regulatorio en el que opera el
servicio de transporte se presentan serias deficiencias que perjudican el bienestar de la sociedad y
la eficiencia del sector. Entre las principales, se encuentra el problema al momento de fijar tarifas
y la tarifa en s misma, los niveles altos de congestin y contaminacin y los problemas de
corrupcin de los entes reguladores que entorpecen el funcionamiento de este mercado.
Esperamos que el presente trabajo, se encuentre dentro de los estndares de calidad, debido a que
la competitividad de cada uno de losmiembros de este equipo de trabajo est en pleno desarrollo
y nuestro esfuerzo va dedicado ala excelencia acadmica de toda nuestra comunidad
universitaria.

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CAPITULO I
PLANTEAMIENTO TEORICO
I.1. Problema de Investigacin
Justificacin de la Investigacin
La investigacin nos sirve para determinar ciertas deficiencias que existen en servicio de
transporte de carga local.Nos permite, analizar, conocer, interpretar y evaluar alternativas
en base al problema en el cual nos enfocamos y a su vez brinda el servicio de apoyo para
aquellas empresas, que tambin presentan este mismo problema de ineficiencia. Los
beneficiados sern nuestros clientes y futuros clientes ya que de esta manera se lograra
identificar los problemas ms resaltantes que suceden en el proceso de servicio de modo
que ayudar a reducir y eliminar la ineficiencia. Que permita alcanzar la fidelidad de
nuestros clientes y de la misma manera obtener reconocimiento por ser una de las
mejores empresas de carga Local- Nacional en el servicio de calidad. Hoy en da las
empresas que brindan este tipo de servicio no cumplen con estos requisitos presentados y
por tales razones se quiere cambiar el punto de vista respecto al servicio que se presenta.
Mediante este trabajo se podr conocer el grado de control o la posible dimensin para
generar un servicio de calidad con un valor agregado, en la empresa de transporte de
Carga CABANA EIRL ubicado en el Distrito de Cerro Colorado Arequipa.
Preguntas de Investigacin
Sera posible cambiar el pensamiento de la administracin y gestin de la Empresa de
Transportes de Carga CABANA EIRL con la aplicacin de las herramientas o nuevos
enfoques?
I.2. Objetivos del Trabajo
Objetivos Generales
Sugerir cuales son las herramientas y nuevos enfoques adecuadas en la administracin y
gestin de la Empresa de Transportes de CargaCABANA EIRL en la Ciudad de Arequipa
y determinar sobre que enfoque administrativo estn trabajando y aplicar herramientas
nuevas

en la gestin de este tipo de Transporte para su funcionamiento eficiente

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comofacilitador del desarrollo econmico productivo del pas que conlleve a desarrollar
una cadena logsticacompetitiva y segura.
Objetivos Especficos
Analizar dentro de que enfoque de administracin se encuentra la Empresa de

Transportes de Carga CABANA EIRL.

Analizar los enfoques de administracin y las nuevas herramientas de mejora
contina para realizar la mejor sugerencia a la Empresa de Transportes de Carga

CABANA EIRL de acuerdo a sus necesidades.

Sugerir cual de las herramientas o nuevos enfoques seria el adecuado para el
mejoramiento en cuanto a eficiencia, eficacia y economia de la Empresa de
Transportes de Carga CABANA EIRL.

CAPITULO II
MARCO TEORICO
1.1 Antecedentes de la Investigacin

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Este trabajo de investigacin pretende alentar la innovacin de la gestin

empresarial, y hacer ver a la administracin su miopa tradicional en gestiones
conservadoras y a toda la organizacin de los efectos que su implementacin
tendran en ella.
El servicio del transporte de carga, como va quedando demostrado, est
relacionado directamente con la actividad econmica y su mayor o menor
eficiencia tambin se relaciona con la localizacin de los puntos de origen y
destino de la carga a transportar, a su vez, contribuye a esta eficiencia la
infraestructura vial sobre la que se prestar el servicio, pero, tan slo contribuye,
no es el factor decisivo.
Normalmente, la regulacin de esta actividad, tan slo incide en este factor, es
decir en las condiciones de circulacin y uso de la infraestructura vial, (que es
parte de toda la cadena logstica) y lamentablemente muchas veces se pretende
normar el servicio sin considerar que la circulacin sobre la va es parte de
toda una cadena de distribucin, y que regular el acceso a la va o enfrentar las
externalidades con medidas restrictivas de capacidad de carga o de limitacin de
vas, son medidas que obstruyen la fluidez necesaria de la cadena logstica por lo
que son socialmente ineficientes.
Mediante ley N 29380 se cre la superintendencia de transporte terrestre de
personas, carga y mercancas - SUTRAN, encargada de normar, supervisar,
fiscalizar, controlar y sancionar las actividades del transporte de personas, carga y
mercancas en los mbitos nacional e internacional, las relacionadas con el
trnsito y reglamento nacional de vehculos, as como de los servicios
complementarios.
Mediante d.s. n 021-2010-mtc se aprob el reglamento de organizacin y
funciones (ROF) de la SUTRAN, entrando en vigencia a partir del da siguiente
de su publicacin en el portal institucional del ministerio de transportes y
comunicaciones, lo cual se efectiviz el 21 de mayo 2010.
2.2 BASES TERICAS

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2.2.1 Enfoques de Administracin:

Clsico:
De un lado, la escuela de la administracin cientfica, desarrollada en los Estados
Unidos, a partir de los trabajos de Taylor. Esa escuela era formada principalmente
por ingenieros, como Frederick Winslow (1856-1915), Henry Lawrence Gantt
(1.861-1931), Frank Bunker Gilbreth (1868-1924), Harrington Emerson (18531931) y otros Henry Ford (1863-1947), suele ser incluido entre ellos, por haber
aplicado sus principios. La preocupacin bsica era aumentar la productividad de
la empresa mediante el aumento de la eficiencia en el nivel operacional, esto es,
en el nivel de los operarios. De all el nfasis en el anlisis y en la divisin del
trabajo operario, toda vez que las tareas del cargo y el ocupante constituyen la
unidad fundamental dela organizacin. En este sentido, el enfoque de la
administracin cientfica es un enfoque de abajo hacia arriba (del operario hacia el
supervisor y gerente)y de las partes (operarios y sus cargos) para el todo
(organizacin empresarial). Predominaba la atencin en el trabajo, en los
movimientos necesarios para la ejecucin de una tarea, en el tiempo-patrn
determinado para su ejecucin: ese cuidado analtico y detallado permita la
especializacin del operario y la reagrupacin de los movimientos, operaciones,
tareas, cargos, etc., que constituyen la llamada "organizacin racional del trabajo"
(ORT). Fue adems de esto, una corriente de ideas desarrollada por ingenieros,
que buscaban elaborar una verdadera ingeniera industrial dentro de una
concepcin eminentemente pragmtica. El nfasis en las tareas es la principal
caracterstica de la administracin cientfica.
De otro lado, la corriente de los anatomistas y fisiologistas de la organizacin,
desarrollada en Francia, con los trabajos pioneros de Fayol. Esa escuela estaba
formada principalmente por ejecutivos de las empresas de la poca. Entre ellos
Henri Fayol (1841-1925), James D. Mooney, Lyndall F. Urwick (n.1891), Luther
Gulick y otros. Esta es la corriente llamada Teora Clsica. La preocupacin
bsica era aumentar la eficiencia de la empresa a travs dela forma y disposicin

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de los rganos componentes de la organizacin (departamentos) y de sus

interrelaciones estructurales. De all el nfasis en la anatoma (estructura) y en la
fisiologa (funcionamiento) de la organizacin. En este sentido, el enfoque de la
corriente anatmica y fisiologista es un enfoque inverso al de la administracin
cientfica: de arriba hacia abajo (dela direccin hacia la ejecucin) del todo
(organizacin) hacia sus partes componentes (departamentos). Predominaba la
atencin en la estructura organizacional, con los elementos de la administracin,
con los principios generales de la administracin, con la departamentalizacin.
Ese cuidado con la sntesis y con la visin global permita una manera mejor de
subdividir la empresa bajo la centralizacin de un jefe principal. Fue una corriente
eminentemente terica y "administrativamente orientada". El nfasis en la
estructura es su principal caracterstica.
Neoclsico: No obstante la profunda influencia de las ciencias del
comportamiento en la teora administrativa, los puntos de vista de los autores
clsicos siempre han subsistido. A pesar de la crtica a los postulados clsicos y a
los nuevos enfoques de la organizacin, se comprueba que principios de
administracin como la departamentalizacin, la racionalidad del trabajo, la
estructura lineal o funcional, en fin, el enfoque clsico, nunca fueron sustituidos
del todo por otro enfoque. Todas las teoras administrativas se sustentan en la
teora clsica, ya sea como punto de partida o como crtica para intentar una
posicin diferente, y siempre estn ntimamente relacionadas con ella.
El enfoque neoclsico es la reivindicacin de la teora clsica actualizada y
redimensionada en los problemas administrativos y el tamao de las
organizaciones de hoy.

En otros trminos, la teora neoclsica es la teora

adaptada al modelo de las empresas actuales, dentro de un eclecticismo que

aprovecha la contribucin de todas las dems teoras administrativas.
El enfoque neoclsico consiste en identificar las funciones de los
administradores y, deducir de ellas los principios fundamentales de la complicada
prctica de la administracin.
Nuevos Enfoques y Herramientas en la Administracin

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 Benchmarking: El benchmarking es un anglicismo que, en las ciencias de la

administracin de empresas, puede definirse como un proceso sistemtico y
continuo para evaluar comparativamente los productos, servicios y procesos de
trabajo en organizaciones. Consiste en tomar "comparadores" o benchmarks a
aquellos productos, servicios y procesos de trabajo que pertenezcan a
organizaciones que evidencien las mejores prcticas sobre el rea de inters, con
el propsito de transferir el conocimiento de las mejores prcticas y su aplicacin.
En economa, toma su acepcin para la Regulacin: benchmarking es una
herramienta destinada a lograr comportamientos competitivos (eficientes) en la
oferta de los mercados monopolsticos, consistente en la comparacin del
desempeo de las empresas, a travs de la mtrica por variables, indicadores y
coeficientes. En la prctica, se utilizan diversos mecanismos de incentivos al
comportamiento eficiente, como ser la publicidad de los resultados de las
comparaciones (nadie quiere ser el peor) o con la utilizacin de mecanismos que
transforman esos resultados comparativos en premios o castigos sobre los
ingresos del empresario.

El benchmarking es una tcnica o herramienta de gestin que consiste en el

seguimiento de empresas similares a la nuestra o de empresas lderes en el
mercado, con el fin de evaluar sus productos, servicios, procesos y dems
aspectos, compararlos con los nuestros y con los de otras empresas, identificar lo
mejor, y adaptarlo a nuestra empresa, agregndole nuestras mejoras.

Aplicar el benchmarking no significa simplemente espiar o copiar, sino tomar

como referencia los mejores aspectos de otras empresas, incluyendo sus
productos, servicios, procesos de trabajo, prcticas empresariales, polticas,

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estrategias, mtodos, etc., para luego aplicarlos en la nuestra, pero siempre

agregndoles nuestra creatividad.

El Benchmarking se basa en el principio de que hoy en da es difcil inventar

algo nuevo pues casi todo ya est creado, y no hay razn para gastar dinero y
tiempo creando cosas nuevas, sino que lo sensato es tomar como referencia y
adaptar lo que ya existe y lo que mejores resultados est dando.

Existen tres tipos de benchmarking:

Benchmarking interno: cuando el benchmarking se aplica dentro de la

empresa; por ejemplo, cuando se toman como referencia las prcticas
utilizadas por una determinada rea de la empresa, que a diferencia de las
otras, est obteniendo excelentes resultados.

Benchmarking competitivo: cuando el proceso del benchmarking se aplica

con empresas que son competidoras directas de nosotros; se sigue, se evala,
se compara, se identifica y se toma como referencia lo mejor de stas
empresas.

Benchmarking funcional o genrico: cuando el benchmarking se aplica

con empresas que podran ser o no competidoras directas de la nuestra; se
toma como referencia los mejores aspectos de cualquier tipo de empresa que
puedan ser aplicados en la nuestra.

El benchmarking es un proceso que implica una continua evaluacin de

nuestros competidores o de empresas lderes para identificar los mejores
aspectos y tomar como referencia aquellos que puedan ser aplicados en
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nuestra empresa; sin embargo, es posible aplicar en benchmarking en nuestra

empresa de una manera ms especfica a travs de los siguientes pasos:

1. Determinar los aspectos que van a ser sometidos a benchmarking

El primer paso consiste en determinar qu aspectos vamos a someter
a benchmarking; podran ser, por ejemplo, aquellos aspectos en donde
tengamos problemas, en donde debemos mejorar, o en donde simplemente
pensamos que podemos mejorar.

Por ejemplo, supongamos que vamos a someter nuestras ventas

a benchmarking, ya que tenemos problemas con ellas y queremos mejorar en
ese aspecto.

2. Determinar las empresas que se van a analizar

En segundo lugar pasamos a determinar las empresas que vamos a analizar;
aquellas que tengan o mejor hagan lo que nosotros queremos mejorar; las
cuales podran ser competidoras directas o empresas pertenecientes a un
sector diferente.

En el caso del ejemplo del problema de las ventas, seleccionaramos aquellas

empresas que mejores estrategias de ventas estn utilizando para nuestro tipo
de producto.

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3. Analizar las empresas seleccionadas

Posteriormente pasamos a analizar los aspectos que vamos a someter
a benchmarking de las empresas que hemos seleccionado; para lo cual
podramos adquirir sus productos, visitar sus locales, entrevistar a personas
que hayan sido sus clientes o que hayan trabajado con ellos, etc.

En el caso del ejemplo del problema de las ventas analizaramos los

productos, la ubicacin de los puntos de ventas, los mensajes publicitarios,
etc., de las empresas que hemos seleccionado.

4. Identificar los mejores aspectos

Una vez analizado los aspectos que vamos a someter a benchmarking de las
empresas que hemos seleccionado pasamos a compararlos con los nuestros y
con los de otras empresas, y a determinar los mejores y los que nosotros
tambin podramos aplicar en la nuestra.

En el caso del ejemplo del problema de las ventas, identificaramos las

mejores estrategias de ventas de las empresas seleccionadas que nosotros
tambin podramos implementar.

5. Implementar los mejores aspectos

Finalmente, pasamos a tomar como referencia los mejores aspectos de la
empresa o las empresas seleccionadas, y luego pasamos a implementarnos o

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adaptarlos en la nuestra, pero siempre tratando de superarlos y agregarles

nuestras mejoras y nuestra creatividad.

Objetivos del Benchmarking: El Benchmarking es un proceso sistemtico a

travs del que:

Medir los resultados de otras organizaciones con respecto a los factores

clave de xito de la empresa.

Determinar cmo se consiguen esos resultados.

Utilizar esa informacin como base para establecer objetivos y

estrategias e implantarlos en la propia empresa.

Justin Time: El JIT es un sistema de gestin de inventarios que se desarroll en

Japn en los aos 1980 con el fabricante de automviles, Toyota, como la estrella
de este proceso productivo. No tard mucho verlo extendido en Japn y, como en
esos tiempos las grandes empresas tenan mucha competencia y muchos gastos y
la necesidad de reducir estos, estas prcticas se extendieron rpidamente ms
lejos.
Como bajo JIT, el nivel de suministros que se mantienen para la fabricacin est
en sus niveles mnimos, es importante estar muy organizado para evitar fallos,
suspensiones y retrasos por causa de falta de componentes o suministros para
completar el paso productivo.
Herramienta que encargada de proveer la cantidad de materiales en cada fase del
proceso productivo y una vez terminado, al cliente, en las cantidades requeridas y
en el momento solicitado. Filosofa industrial de eliminacin de todo desperdicio

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del proceso productivo. Incluye el proceso que va desde las compras hasta la
distribucin.

Trabajo en Equipo: Una de las condiciones de trabajo de tipo psicolgico que

ms influye en los trabajadores de forma positiva es aquella que permite que haya
compaerismo y trabajo en equipo porque el trabajo en equipo puede dar muy
buenos resultados; ya que normalmente genera entusiasmo para que el resultado
sea satisfactorio en las tareas encomendadas.
Las empresas que fomentan entre los trabajadores un ambiente de armona
obtienen resultados beneficiosos. La empresa en efectividad y los trabajadores en
sus relaciones sociales. El compaerismo se logra cuando hay trabajo y amistad.
En los equipos de trabajo, se elaboran unas reglas, que se deben respetar por todos
los miembros del grupo. Son reglas de comportamiento establecidas por los
miembros del equipo. Estas reglas proporcionan a cada individuo una base para
predecir el comportamiento de los dems y preparar una respuesta apropiada.
Incluyen los procedimientos empleados para interactuar con los dems. La
funcin de las normas en un grupo es regular su situacin como unidad
organizada, as como las funciones de los miembros individuales.
La fuerza que integra al grupo y su cohesin se expresa en la solidaridad y el
sentido de pertenencia al grupo que manifiestan sus componentes. Cuanto ms
cohesin existe, ms probable es que el grupo comparta valores, actitudes y
normas de conducta comunes.
El trabajar en equipo resulta provechoso no solo para una persona sino para todo
el equipo involucrado. Nos traer ms satisfaccin y nos har ms sociables,
tambin nos ensear a respetar las ideas de los dems y ayudar a los compaeros
si es que necesitan nuestra ayuda.

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 Empowerment: quiere decir potenciacin o empoderamiento que es el hecho de

delegar poder y autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento de
que son dueos de su propio trabajo.
En ingls "empowerment" y sus derivados se utilizan en diversas acepciones y
contextos, pero en espaol la palabra se encuentra en pugna con una serie de
expresiones que se aproximan sin lograr la plenitud del sustantivo. Se homologan
"empowerment" con "potenciacin" y "to empower" con "potenciar", mientras
que caen en desuso expresiones ms antiguas como "facultar" y "habilitar".
Otras traducciones relacionadas: To empower: dar o conceder poder; facultar,
habilitar, capacitar, autorizar, dar poder de, potenciar, permitir, empoderar, otorgar
el derecho (o la facultad) de, etc.; Conferir poderes; (en el sentido comercial o
legal) apoderar, comisionar.
Empowerment significa crear un ambiente en el cual los empleados de todos los
niveles sientan que tienen una influencia real sobre los estndares de calidad,
servicio y eficiencia del negocio dentro de sus reas de responsabilidad. Esto
genera un involucramiento por parte de los trabajadores para alcanzar metas de la
organizacin con un sentido de compromiso y autocontrol y por otra parte, los
administradores estn dispuestos a renunciar a parte de su autoridad decisional y
entregarla a trabajadores y equipos.

Desarrollo Organizacional: El campo del Desarrollo organizativo (DO) trata

acerca del funcionamiento, desarrollo y efectividad de las organizaciones
humanas. Una organizacin se define como dos o ms personas reunidas por una
o ms metas comunes.
Se concibe el Desarrollo Organizacional como el esfuerzo libre e incesante de la
gerencia y todos los miembros de la organizacin en hacer creble, sostenible y
funcional a la Organizacin en el tiempo, ponindole nfasis en el capital

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humano, dinamizando los procesos, creando un estilo y sealando un norte desde

la institucionalidad.
El DO se puede ver tambin como una herramienta que, por medio del anlisis
interno de la organizacin y del entorno que le rodea, le permita obtener
informacin que lo gue en adoptar un camino o estrategia hacia el cambio, hacia
una evolucin, conforme a las exigencias o demandas del medio en el que se
encuentre, logrando la eficiencia de todos los elementos que la constituyen para
obtener el xito de organizacin. Esto se requiere para que una organizacin se
encuentre en capacidad o tenga los elementos necesarios para entrar a competir en
el mundo actual, convirtindose por tanto el DO en una necesidad.
Para utilizar esta herramienta se emplea o se hace uso de un proceso fundamental
como lo es el aprendizaje, que es la va por la cual se accede al conocimiento
adquiriendo destrezas y habilidades produciendo cambios en su comportamiento
(es un eje para el D.O), es por esta razn que hay que tener en cuenta los aspectos
que influyen en el rendimiento de los elementos que constituyen la organizacin.
Calidad Total.- Conjunto de condiciones que permiten asegurar la mejora
continua de los procedimientos, procesos, actividades y manejo de recursos
pblicos por las dependencias y entidades del sector pblico presupuestario, con
la finalidad de controlar, prevenir y eliminar cualquier tipo de deficiencia en la
presentacin o produccin de los bienes y servicios que dan a sus clientes o
usuarios, con el propsito de proporcionar la mxima satisfaccin con la mayor
eficacia y eficiencia.
Downsizing
Forma de reorganizacin o reestructuracin de las empresas mediante la cual se
lleva a cabo una mejora de los sistemas de trabajo, el rediseo organizacional y
el

establecimiento adecuado de la planta de personal para mantener la

competitividad.
En strictu sensu significa una reduccin de la planta de personal, pero, en general
expresa una serie de estrategias orientadas al Rightsizing (logro del tamao
organizacional ptimo) y/o al rethinking (repensar la organizacin).

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Tipos de downsizing:
Reactivo: Se responde al cambio, a veces, sin un estudio acucioso de la situacin.
Los problemas que se derivan de esta posicin suelen ser predecibles: reduccin
de la

planta de personal slo por respuesta, sin un diagnstico adecuado,

ambiente y clima laboral inadecuado, daos son costosos y alto impacto negativo
en la eficiencia de la empresa.
Proactivo: Es un proceso de anticipacin y preparacin para eventuales cambios
en el entorno, este tipo de opcin posibilita resultados y efectos ms rpidamente
y requiere de criterios estratgicos basados en la idea de repensar la empresa.
Condiciones para un downsizing estratgico:

Utilizacin de un marco sistemtico de trabajo y una metodologa

adecuada.
Determinacin acerca de si el downsizing va a dirigirse hacia los procesos

o hacia una verificacin de los objetivos de la empresa.

Definicin del marco y condiciones en las que se va a llevar a cabo el

downsizing.
Establecimiento de las herramientas que se emplearn.
Desarrollo de un plan de administracin del cambio.
Definicin de un plan para mantener y mejorar el desempeo durante y

despus del downsizing.

Considerar a quienes afectar el proceso de downsizing.
Determinar la profundidad del ajuste y el tiempo disponible para ello.
Determinacin de los puestos y tareas a eliminar, fusionar o redefinir.

Ventajas del Downsizing:

Disminucin de costos al reducir algunos departamentos que integraban la

empresa y que ya no son necesarios.

Organizaciones ms flexibles y ligeras.

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 Coaching
El coaching consiste en una relacin profesional continuada que ayuda a que
obtengamos resultados en la vida, profesin, empresa o negocios de las
personas. Mediante este proceso, las personas podemos profundizar en nuestro
propio conocimiento, aumentar el rendimiento y mejorar la calidad de vida.
El coaching es un proceso de aprendizaje dinmico que aborda cuestiones
tcnicas y psicolgicas. Uno de los mbitos de trabajo en el coaching personal
es la gestin del tiempo, la gestin de los conflictos, de las creencias y de los
hbitos, la gestin del estrs y de las emociones.
El coaching tiene el objetivo de que la persona progrese de forma rpida y
eficaz y alcance una autonoma en la resolucin de los problemas importantes
y cotidianos. El coaching permite que la persona se site aligere el peso de la
vida personal y profesional con un estilo de vida ms confortable en todos los
aspectos en el menor tiempo posible.
Balanced Scorecard:
El Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando Integral es la herramienta
de Gestin que permite dirigir una Empresa en forma pro-activa consolidando
los dos aspectos fundamentales de toda organizacin:
La Direccin Estratgica
La Evaluacin de Desempeo
El concepto de Balanced Scorecard (BSC) provee de una metodologa para
traducir la Estrategia en trminos operacionales, y acompaa la Visin y la

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Estrategia de las organizaciones con los objetivos, mediciones, targets e

iniciativas de las siguientes perspectivas:
Financiera
Del Cliente
De los Procesos Interno
Del Aprendizaje y el Crecimiento.
Se basa en la configuracin de un Mapa Estratgico gobernado por la relacin
Causa - Efecto donde cada perspectiva debe funcionar en forma relacionada .
El Balanced Scorecard requiere, en primer lugar, que los Directivos analicen
el mercado y la estrategia para construir un Modelo de Negocio que refleje las
interrelaciones

entre

los

diferentes

componentes

del

negocio.

El ejercicio de desarrollar un Modelo de Negocio obliga a la Direccin no

slo a consensuar la estrategia, sino tambin a tener una visin conjunta de
cmo llegar a ejecutar esa Estrategia
Capital Intelectual:
Capital Intelectual para algunos investigadores involucra factores como:
tecnologa de la informacin, conocimientos al interior de la empresa,
satisfaccin de clientes y empleados, entre otros. Para entender el contexto
que abarca el trmino Capital Intelectual, consideremos algunas
definiciones y descripciones realizadas por algunos autores.
Stewart

(1997),

define

el

Capital

Intelectual

como,

conocimiento,

informacin, propiedad intelectual, experiencia, que puede utilizarse para

crear valor. Es fuerza cerebral colectiva. Es difcil de identificar y an ms de

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distribuir eficazmente. Pero quien lo encuentra y lo explota, triunfa. El mismo

autor afirma que en la nueva era, la riqueza es producto del conocimiento.
ste y la informacin se han convertido en las materias primas fundamentales
de la economa y sus productos ms importantes.
Para Brooking (1997), el capital intelectual no es nada nuevo, sino que ha
estado presente desde el momento en que el primer vendedor estableci una
buena relacin con un cliente. Lo que ha sucedido en el transcurso de las dos
ltimas dcadas es una explosin en determinadas reas tcnicas clave,
incluyendo los medios de comunicacin, la tecnologa de la informacin y las
comunicaciones, que nos han proporcionado nuevas herramientas con las que
hemos edificado una economa global. Muchas de estas herramientas aportan
beneficios inmateriales que ahora se dan por descontado, pero que antes no
existan, hasta el punto de que la organizacin no puede funcionar sin ellas. La
propiedad de tales herramientas proporciona ventajas competitivas y, por
consiguiente, constituyen un activo.

Abc Costing:
Es una metodologa para medir costos y desempeo de una empresa se basa
en actividades que se desarrollan para producir un determinado producto o
servicio. A diferencia de los sistemas tradicionales, este mtodo trata todos los
costos fijos y directos como si fueran variables y no realiza distribuciones
basadas en volmenes de produccin, porcentajes de costos u otro cualquier
criterio de distribucin.
ABC permite realizar un seguimiento detallado del flujo de actividades en la
organizacin mediante la creacin de vnculos entre las actividades y los
objetos de costo.

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El objetivo principal de costos ABC es gestionar integralmente la empresa

conociendo las actividades que intervienen dentro de la fabricacin y venta de
los productos, consumo de recursos y como se incorpora los costos de dichos
productos.
Espritu Emprendedor
La funcin especfica de los emprendedores es la capacidad para tomar los
factores de la produccin -tierra, trabajo y capital- y usarlos para producir
bienes o servicios nuevos. El emprendedor percibe oportunidades que otros
ejecutivos de empresas no ven o no les interesan.
Algunos emprendedores usan informacin, al alcance de todos, para producir
algo nuevo.
"Bsicamente, el emprendedor detecta una necesidad y, despus, rene la
mano de obra, los materiales y el capital que se necesita para satisfacer esa
necesidad." En esencia, un emprendedor crea una organizacin como medio
para ofrecer algo nuevo a los clientes, empleados u otros grupos de inters.
E-Commerce
El comercio electrnico, o E-commerce, como es conocido en gran cantidad
de portales existentes en la web, es definido por el Centro Global de Mercado
Electrnico como cualquier forma de transaccin o intercambio de
informacin con fines comerciales en la que las partes interactan utilizando
Tecnologas de la Informacin y la Comunicacin (TIC), en lugar de hacerlo
por intercambio o contacto fsico directo.
Al hablar de E-commerce es requisito indispensable referirse a la tecnologa
como mtodo y fin de comercializacin, puesto que esta es la forma como se
imponen las actividades empresariales. El uso de las TIC para promover la
comercializacin de bienes y servicios dentro de un mercado, conlleva al
mejoramiento constante de los procesos de abastecimiento y lleva el mercado

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local a un enfoque global, permitiendo que las empresas puedan ser eficientes
y flexibles en sus operaciones.

Kanban
Kanban es una expresin japonesa con origen en las tarjetas utilizadas por
las empresas para solicitar componentes a otros equipos de una misma lnea
de produccin, y que designa un mtodo de fabricacin en serie
desarrollado por Toyota Motor Company, aplicado a los procesos de
suministro, produccin y distribucin, segn los principios del mtodo justo
a tiempo (traduccin del ingls "Just-in-Time").
Se puede decir que el mtodo Kanban es un mtodo que determina la
produccin a partir de la demanda: de hecho, el ritmo de produccin es
determinado por el ritmo de circulacin de Kanbans, lo cual, por su vez, es
determinado por el ritmo de salida de los productos posteriores al flujo de
produccin.

Objetivos del mtodo Kanban

Se puede identificar como principales objetivos del mtodo Kanban los
siguientes:
Regular internamente las fluctuaciones de la demanda y el volumen de
produccin en cada seccin como manera de evitarse la transmisin
e ampliacin de dichas fluctuaciones;

Disminuir las fluctuaciones de los stocks de producto terminado con

el objetivo de reducir los costes de almacenamiento;

GESTION EMPRESARIAL

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Descentralizar la gestin de la fabrica, creando condiciones para que

las jefaturas directas puedan desempear un papel de gestin
efectiva de la produccin y de los stocks;

Producir al momento las cantidades solicitadas.

Aplicacin del mtodo Kanban

Por sus caractersticas, el mtodo Kanban slo puede ser aplicado en
sistemas de produccin repetitiva, donde los productos son estandarizados y
la produccin es relativamente estable, siendo forzoso que el proceso de
produccin est organizado en serie.

Franchising
El franchising es un moderno sistema de distribucin de productos y/o de
servicios, segn el cual una empresa que ha logrado un xito comercial en un
rea especfica de negocios, transmite a otro empresario independiente todos
sus conocimientos especficos y experiencia sobre el negocio original, a
cambio de un derecho inicial ms un porcentaje de regalas mensuales,
permitiendo de esta menera duplicar el concepto de negocio, incluyendo el
uso de sus marcas comerciales y smbolos distintivos. Logrando de esta
manera minimizar los riezgos comerciales.
Hay por lo menos dos niveles de intevinientes en el sistema de franchising:
(1) El franquiciante, que presta su marca o su nombre comercial y transmite
su Know How al (2) franquiciado, quien paga mensualmente un porcentaje
de sus ventas al franquiciante (regalas) e inicialmente abona un canon por el
derecho de desarrollar una actividad comercial empleando el nombre y el
sistema de Franquiciante. De igual manera, podemos diferenciar las
franquicias

GESTION EMPRESARIAL

de

acuerdo

al

objeto

de

la

misma,

es

decir:

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Franquicias de Productos
Se transmite la posibilidad de vender en forma exclusiva determinados
productos, cuya aceptacin en el mercado ya est probada.
Franquicias de Servicios
El franquiciante transmite al franquiciado todo su Know How sobre la
prestacin de un determinado servicio al cliente, como ser Lavanderas,
Lavado de automviles, Inmobiliarias, Asesoramiento Contable, Jardinera,
Limpieza de oficinas, etc.
Inteligencia Emocional
La inteligencia emocional es la capacidad para reconocer sentimientos
propios y ajenos, y la habilidad para manejarlos. Este trmino se hizo popular
gracias a Daniel Goleman, con su clebre libro: Emotional Intelligence,
publicado en 1995. Goleman estima que la inteligencia emocional se puede
organizar en torno a cinco capacidades: conocer las emociones y sentimientos
propios, manejarlos, reconocerlos, crear la propia motivacin, y gestionar las
relaciones.
Kaizen
Segn Kaoru Ishikawa, Kaizen es una estrategia dirigida al consumidor para
el mejoramiento. Comienza comprendiendo las necesidades y expectativas del
cliente para luego satisfacerlas y superarlas. Se supone que a la larga todas las
actividades deben conducir a una mayor satisfaccin del cliente.
Debemos entender que Kaizen es un camino, un medio, y no un objetivo en s
mismo, es una manera de hacer las cosas, una forma de gestionar la
organizacin.
Tpicamente en una compaa hay dos tipos de actividades. Por un lado
tenemos actividades que agregan valor, por el cual los clientes estn

GESTION EMPRESARIAL

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dispuestos a pagar; y el resto es lo que llamamos muda o desperdicio, y es

todo aquello que el cliente no paga. El Kaizen se basa en detectar y eliminar
todas aquellas actividades que no agregan valor a la compaa.
Imagen Corporativa
Se refiere a cmo se percibe una compaa. Es una imagen generalmente
aceptada de lo que una compaa "significa". La creacin de una imagen
corporativa es un ejercicio en la direccin de la percepcin. Es creada sobre
todo por los expertos de relaciones pblicas, utilizando principalmente
campaas comunicacionales, plataformas web (paginas web, redes sociales) y
otras formas de promocin para sugerir un cuadro mental al pblico.
Tpicamente, una imagen corporativa se disea para ser atractiva al pblico,
de modo que la compaa pueda provocar un inters entre los consumidores,
cree hueco en su mente, genere riqueza de marca y facilite as ventas del
producto. La imagen de una corporacin no es creada solamente por la
compaa.
Las Siete S De Mckinsey
Enfoque de las 7 S de la Estructura Corporativa
En palabras sencillas, es una lista de verificacin para implementar con xito
las estrategias de una empresa. Todo el modelo se basa en siete palabras que
comienzan, en ingls, con S
La caracterstica ms sobresaliente de este modelo es que ha sido
ampliamente utilizado en diversas empresas y por prestigiosas escuelas
de administracin, como Harvardy Stanford. Es decir, una combinacin muy
potente de prctica y teora.
Fue desarrollado en 1980 por Tom Peters, hoy gur de la innovacin y el
liderazgo y Robert Waterman.
Strategy (Estrategia)
Es vital plantear una estrategia correcta que refleje una precisa evaluacin del
entorno y, en especial, de la competencia. Es, en definitiva, la adecuada accin
GESTION EMPRESARIAL

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y asignacin de los recursos para lograr los objetivos de la empresa. Lo difcil

no es proponer estrategias, sino ejecutarlas.
Structure (Estructura)
Es la estructura organizacional y las relaciones de autoridad y responsabilidad
que en ella se dan. Desde este punto de vista, la estrategia determinar la
estructura y el diseo organizacional ser el mecanismo facilitador para que la
empresa logre sus objetivos. De esta forma: si la estrategia cambia, la
estructura cambia; no constituyendo un escollo para la primera.
Skills (Habilidades)
Son las capacidades distintivas de la empresa. Lo que Michael Porter llamara
sus competencias centrales? o lo que la empresa hace mejor. Es vital que la
estrategia elegida sea consecuente con estas habilidades.
Shared Values (Valores Compartidos)
Equivalen al concepto de misin y son los valores que comparten todos los
miembros de la empresa y que traduce la estrategia en metas circulares
uniendo a la organizacin en el logro de objetivos comunes.
Systems (Sistemas)
Son todos los procedimientos y procesos necesarios para desarrollar la
estrategia (sistemas de informacin, sistemas y procesos de produccin,
presupuestos, controles, etc.). Son, tambin, todos los procedimientos
formales e informales que permiten que funcione una organizacin. Deben
estar alineados con la estrategia y constituir el soporte adecuado para su logro.
Style (Estilo)
Es la forma en que la alta direccin se comporta y, por lo tanto, establece el
modelo a seguir. La tesis de fondo es que las acciones relevantes, incluso las
simblicas, comunican a cada miembro de la organizacin respecto de las
prioridades y compromiso de la empresa con la estrategia.
Staff (Personal)

GESTION EMPRESARIAL

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Son las personas que conforman la empresa y se encarga de ejecutar la

estrategia. En este contexto, la clave es que los recursos humanos estn
orientados hacia la estrategia.
Las 5 S Del Kaizen
Su prctica constituye algo indispensable a la hora de lograr una empresa de
calidad global. Las 5 S se desarrollan mediante un trabajo intensivo. Las 5 S
derivan de cinco palabras japonesas que conforman los pasos a desarrollar
para lograr un ptimo lugar de trabajo, produciendo de manera eficiente y
efectiva.
1. Seiri: diferenciar entre los elementos necesarios de aquellos que no lo son.
Implica separar lo necesario de lo innecesario y eliminar o erradicar del
gemba esto ltimo. Debe establecerse un tope sobre el nmero de tems
necesarios. En gemba puede encontrarse toda clase de objetos. Una mirada
minuciosa revela que en el trabajo diario slo se necesita un nmero pequeo
de stos; muchos otros objetos no se utilizarn nunca o slo se necesitarn en
un futuro distante. El gemba est lleno de mquinas sin uso, cribas, troqueles
y herramientas, productos defectuosos, trabajo en proceso, materias primas,
suministros y partes, anaqueles, contenedores, escritorios, bancos de trabajo,
archivos de documentos, carretas, estantes, tarimas y otros tems. Un mtodo
prctico y fcil consiste en retirar cualquier cosa que no se vaya a utilizar en
los prximos 30 das.
2. Seiton: disponer de manera ordenada todos los elementos que quedan
despus del seiri. El seiton lleva a clasificar los tem por uso y disponerlos
como corresponde para minimizar el tiempo de bsqueda y el esfuerzo. Para
hacer esto, cada tem debe tener una ubicacin, un nombre y un volumen
designados. Debe especificarse no slo la ubicacin, sino tambin el nmero
mximo de tem que se permite en el gemba.

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3. Seiso: significa limpiar el entorno de trabajo, incluidas mquinas y

herramientas, lo mismo que pisos, paredes y otras reas del lugar de trabajo.
Seiso tambin significa verificar. Un operador que limpia una mquina puede
descubrir muchos defectos de funcionamiento. Cuando la mquina est
cubierta de aceite, holln y polvo, es difcil identificar cualquier problema que
se pueda estar formando. Sin embargo, mientras se limpia la mquina
podemos detectar con facilidad una fuga de aceite, una grieta que se est
formando en la cubierta, o tuercas y tornillos flojos. Una vez reconocidos
estos problemas, pueden solucionarse con facilidad. Se dice que la mayor
parte de las averas en las mquinas comienzan con vibraciones (debido a
tuercas y tornillos flojos), con la introduccin de partculas extraas, como
polvo, o con una lubricacin o engrase inadecuados. Por esta razn, seiso
constituye una gran experiencia de aprendizaje para los operadores, ya que
pueden hacer muchos descubrimientos tiles mientas limpian las mquinas.
4. Seiketsu: significa mantener la limpieza de la persona por medio de uso de
ropa de trabajo adecuada, lentes, guantes y zapatos de seguridad, as como
mantener un entorno de trabajo saludable y limpio. Tambin implica continuar
trabajando en seiri, seiton y seiso en forma continua y todos los das.
5. Shitsuke: construir autodisciplina y formar el hbito de comprometerse en
las 5 S mediante el establecimiento de estndares. Las 5 S pueden
considerarse como una filosofa, una forma de vida en nuestro trabajo diario.
La esencia de las 5 S es seguir lo que se ha acordado. Se comienza por
descartar lo que no necesitamos en el gemba y luego se disponen todos los
tems necesarios en el gemba en una forma ordenada. Posteriormente debemos
conservar limpio el ambiente de trabajo, de manera que puedan identificarse
con facilidad las anormalidades. Y los tres pasos anteriores deben mantenerse
sobre una base continua. Fuente (Segn Kaoru Ishikawa).
Mentoring

GESTION EMPRESARIAL

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El mentoring es un proceso de aprendizaje personal por el que una persona

asume la propiedad y la responsabilidad de su propio desarrollo personal y
profesional.
Para ello, se establece una relacin personalizada dirigida por el mentorizado
a travs de la cual el mentor invierte su tiempo, comparte su conocimiento y
dedica su esfuerzo para que el mentorizado disponga de nuevas perspectivas,
enriquezca su forma de pensar y desarrolle todo su potencial como persona y
como profesional.

Negociacin
Se puede definir como el proceso mediante el cual dos o ms personas
buscan llegar a un acuerdo respecto a un asunto determinado.
Negociacin es tratar de alcanzar un objetivo mediante el acuerdo con la otra
parte.
Si ambas partes de la negociacin no tuviesen diferentes intereses no
existira la negociacin. Si ambas partes tienen diferentes intereses pero una
de ellas no quiere negociar entonces no existira la negociacin. Si no
existiese la otra parte, lgicamente, no existira negociacin.
Por lo tanto la definicin de negociacin se podra resumir en la bsqueda de
un acuerdo beneficioso para las dos partes de la negociacin.
Outplacement
El outplacement es el conjunto de tcnicas para reubicar trabajadores
cuando por fusiones, adquisiciones o reestructuraciones, se debe prescindir de
una parte del personal, por tanto este es un programa que trata de reorientar a

GESTION EMPRESARIAL

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estas personas para facilitarles una positiva reinsercin laboral y que no se vea
afectada su reputacin en el mercado de trabajo ni en su vida familiar
(Barrero, N. 2007).
El outplacement tambin puede verse como la desvinculacin programada o
asistida y el proceso de asesora, apoyo, orientacin y capacitacin dirigido a
las personas que estn a punto de abandonar la empresa o ser transferidas a
otro puesto, para la bsqueda de un nuevo empleo o actividad de calidad, con
un nivel de condiciones similares a las de su anterior puesto, en el menor
tiempo posible (Grados, J.).

Outsourcing
La subcontratacin o tercerizacin (del ingls outsourcing) es el proceso
econmico en el cual una empresa mueve o destina los recursos orientados a
cumplir ciertas tareas hacia una empresa externa por medio de un contrato.
Esto se da especialmente en el caso de la subcontratacin de empresas
especializadas. Para ello, pueden contratar solo al personal, caso en el cual los
recursos los aportar el cliente (instalaciones, hardware y software), o
contratar tanto el personal como los recursos. Por ejemplo, una compaa
dedicada a las demoliciones puede subcontratar a una empresa dedicada a la
evacuacin de residuos para la tarea de deshacerse de los escombros de las
unidades demolidas, o una empresa de transporte de bienes puede subcontratar
a una empresa especializada en la identificacin o empaquetacin.
El trmino subcontratacin traduce una mejora en los servicios dentro de una
economa en busca de progreso dentro de la apertura econmica tratando de
ser competentes en el comercio internacional.

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 Reingeniera
Hammer y Champy definen a la reingeniera de procesos como la
reconcepcin fundamental y el rediseo radical de los procesos de negocios
para lograr mejoras dramticas en medidas de desempeo tales como en
costos, calidad, servicio y rapidez (Fuente: Institute of Industrial Engineers,
"Ms all de la Reingeniera", CECSA, Mxico, 1995, p.4)
Por lo tanto se trata de una reconcepcin fundamental y una visin holstica de
una organizacin. Preguntas como: por qu hacemos lo que hacemos? y por
qu lo hacemos como lo hacemos?, llevan a interiorizarse en los fundamentos
de los procesos de trabajo.
La reingeniera de procesos es radical hasta cierto punto, ya que busca llegar a
la raz de las cosas, no se trata solamente de mejorar los procesos, sino y
principalmente, busca reinventarlos, con el fin de crear ventajas competitivas
osadas, con base en los avances tecnolgicos.

Competitividad
Para Cebreros (1993) la competitividad es un proceso de creacin de ventajas
competitivas, donde es importante la capacidad de innovar para obtener saltos
tecnolgicos, al tener la capacidad de innovar en aspectos tecnolgicos y
adems anticipar las necesidades de los consumidores; se obtiene la capacidad
de organizacin, infraestructura y un marco jurdico. No slo es un problema
de tipo tecnolgico y econmico, sino involucra una gran variedad de aspectos
como: territorio, elementos sociales, ambientales y polticas (Daz-Bautista,
2006). Por lo tanto debe de integrar la tecnologa, con los aspectos ecolgicos,
con la finalidad de equilibrar la rentabilidad econmica con los objetivos de
bienestar social; todo esto basado en el buen uso de los recursos naturales
(Cebreros, 1993).
GESTION EMPRESARIAL

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 Desarrollo Organizacional
El campo del Desarrollo organizativo (DO) trata acerca del funcionamiento,
desarrollo y efectividad de las organizaciones humanas. Una organizacin se
define como dos o ms personas reunidas por una o ms metas comunes.
Se concibe el Desarrollo Organizacional como el esfuerzo libre e incesante de
la gerencia y todos los miembros de la organizacin en hacer creble,
sostenible y funcional a la Organizacin en el tiempo, ponindole nfasis en el
capital humano, dinamizando los procesos, creando un estilo y sealando un
norte desde la institucionalidad.
El DO se puede ver tambin como una herramienta que, por medio del anlisis
interno de la organizacin y del entorno que le rodea, le permita obtener
informacin que lo gue en adoptar un camino o estrategia hacia el cambio,
hacia una evolucin, conforme a las exigencias o demandas del medio en el
que se encuentre, logrando la eficiencia de todos los elementos que la
constituyen para obtener el xito de organizacin. Esto se requiere para que
una organizacin se encuentre en capacidad o tenga los elementos necesarios
para entrar a competir en el mundo actual, convirtindose por tanto el DO en
una necesidad.
Para utilizar esta herramienta se emplea o se hace uso de un proceso
fundamental como lo es el aprendizaje, que es la va por la cual se accede al
conocimiento adquiriendo destrezas y habilidades produciendo cambios en su
comportamiento (es un eje para el D.O), es por esta razn que hay que tener
en cuenta los aspectos que influyen en el rendimiento de los elementos que
constituyen la organizacin.

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CAPITULO III
APLICACION PRCTICA
Descripcin de los Aspectos Administrativos de La Empresa de Transportes de
Carga CABANA EIRL
Generalidades de la Empresa
Razn Social:

EMPRESA DE TRANSPORTES DE CARGA CABANA EIRL

Breve Resea Histrica

Nuestro fundador, Cabana Rojas Lucas Trifonio, proviene de una familia que se
dedicaban al comercio nacidos en el departamento de Arequipa provincia de Caylloma
distrito de Chivay - Per la familia Cabana ha mantenido el comercio de la provincia de
Chivay manteniendo a travs de todas su generaciones, los principios y valores muy

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firmes tales como: el amor al trabajo; la honradez ,la sinceridad y la ayuda mutua, es as
como la familia Cabana se unen en el ao 2000 y adquieren su primer vehculo de
transportes.
Al transcurrir los aos, y con la experiencia adquirida, este esfuerzo conjunto determino
que en el ao 2005, se constituyo la empresa transportes Cabana una empresa con
slidos valores al servicio del desarrollo del Per, quedando inscrito en los registros
pblicos de Arequipa con ficha nro. 2273 del libro de sociedades mercantiles
Localizacin
Manzana C lote 14 zona 01 pueblo joven ciudad municipal cerro colorado Arequipa
Fuerza laboral Actual
Transportes Cabana EIRL cuenta con un grupo humano de 11 trabajadores talentosos, de
alto compromiso y pasin por el negocio que se esfuerza por brindar un servicio de
calidad, su eficacia y vocacin de servicios son sus mayores xitos.
Produccin y/o servicio que presta la Organizacin Empresarial
Somos una empresa dedicada al transporte terrestre de carga a nivel nacional, lideres en
el mercado con experiencia en cargas especiales, servicio completo y consolidado,
Nuestro propsito es atender las necesidades de transportes y distribucin de mercancas
a nivel nacional con la frase PRIMERO SEGURIDAD Y LE SEGUIRA
PRODUCCION.
IDENTIDAD DE LA EMPRESA
MISION
La empresa de TRANSPORTES CABANA EIRL tiene como misin la prestacin de
servicios de transporte terrestre de carga pesada en el territorio nacional, con proyeccin
a mercado internacional. Brindar un servicio de confianza, Calidad y Absoluta Garanta.

GESTION EMPRESARIAL

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Contamos con un talento humano competente y motivado, con un moderno parque

automotor lo que nos permite ofrecer a nuestros clientes la excelente calidad en el
servicio, que nos va a caracterizar desde el inicio de nuestros servicios en el mercado
transportes.
VISION
Ser en el 2015 la primera empresa de transportes terrestre de carga en el territorio
nacional y posicionar nuestra imagen en el mercado internacional mediante un sistema
de gestin de calidad certificado y mejorado continuamente que nos permita demostrar
con firmeza que somos una empresa del futuro que sirve en el presente y con calor
humano.
VALORES
Confianza
Esperanza firme que tiene una persona para que algo se cumpla ,confiamos en nuestro
personal administrativo, conductores profesionales , tcnicos estibadores y personal de
apoyo para alcanzarlos objetivos trazados.
Calidad
Unidades nuevas que cumplan con las exigencias de nuestros clientes personal idneo
para la operacin a realizar e innovacin tecnolgica que apoye nuestra gestin.
Garanta
Accin y resultado de afianzar lo estipulado; nuestra empresa asegura y protege contra
algn riesgo o necesidad los servicios y productos de nuestros clientes y en nuestra
empresa
Objetivos Organizacionales
El objetivo de la empresa Transportes Cabana EIRL Es brindar a nuestros clientes el
mejor costo y beneficio, a travs de servicios de calidad inigualables que les permita
obtener ventajas competitivas.
Respalda nuestra actividad, capacidad y tiempo de respuesta en el rubro transporte de
carga .Nuestra empresa est compuesta por un grupo de personas que a nivel profesional

GESTION EMPRESARIAL

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y humano tienen inmejorables condiciones para ofrecer todas las garantas de un servicio
rpido y eficaz, que explica nuestra permanencia en el mercado a travs de una constante
que nos ha hecho acreedores a la confianza de nuestros clientes.
DISEO DE LA ORGANIZACIN.
Organizacin empresarial

Equipo de trabajo.
Transportes de carga CABANA EIRL cuenta con:

01 Gerente.
01 Administrador.
01 Jefe de operaciones.
08 Conductores.

RACIONALIZACION
La racionalizacin es aplicable en diversos aspectos de las actividades de la empresa
pueden aplicarse a actividades el personal, maquinaria, ambientes, reduccin de tiempo la
empresa de transportes CABANA aplico en las siguientes actividades:

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Lo que la empresa ha racionalizado es en el departamento de contabilidad minimizando

el tiempo de procesamiento de informacin porque anteriormente la empresa contaba con
una contabilidad manual y actualmente lleva una contabilidad computarizada, para as
reducir costos y tiempo.
En el departamento de operaciones en el rea del conductor anteriormente no tena
conocimiento que la unidad de transportes no pueden estar prendida ms de 10 minutos
cuando este estacionado el vehculo, porque incurra en un gasto en el consumo de
combustibles, y actualmente ya se previene y no se comete el mismo error y con la
adquisicin de nuevos equipos de transporte el sistema de apagado es automtico.
Si se realiza un viaje a larga distancia las unidades en su retorno tiene que ser productivo.
DEPARTAMENTALIZACION
La empresa transportes CABANA EIRL cuenta con departamentalizacin por funciones.
Mediante esta forma de divisin, la empresa por departamentos que realizan una funcin
especfica de acuerdo a la especializacin de sus trabajadores.
La empresa CABANA EIRL cuenta con lo siguiente:

TRANSPORTES CABANA EIRL

RUC 20454128072
RELACION DE UNIDADES
CONF
PLACA

MTC

PLACA

VEHICULA

TRACTO
41101534
41002301
40901227

RANFLA
ZK 1220
V2F 984
ZH 2566

MTC

TRACTO
B2Z 839
A6H 877
YH 3670

MARCA
VOLVO
VOLVO
VOLVO

X1N 822

VOLVO

40700035

ZH 3714

T3S3

RAMBO

40901228

CRUZ
JAVIER ARQUE

H 40600132

Z3Q 708

VOLVO
FRAILEINE

40700987

V2Y 985

T3S3

RAMBO

40987689

HUAMANI
ERASMO CARDENAS

Q 29653366

V5B 845

R
FRAILEINE

56432378

ZH 5490

T3S3

FACTORIA JC

40986754

GAMERO
RICHAR LEIVA

H29514277

V5B 847

56768080

V4N 986

T3S3

FACTORIA JC

40907656

VELASQUEZ
JOSE RODRIGUEZ

K 44000948

YH 5153

VOLVO

40976756

ZH 5828

T3S3

40907653

LLAMOSAS

H 29585537

GESTION EMPRESARIAL

T3S3
T3S3
T3S3

MARCA
EVER
FACTORIA JC
EVER

RAMBO

RANFLA
CONDUCTOR
LICENCIA
40901230
LUCAS CABANA ROJAS H 30642308
56457890 LENIN CABANA CRUZ H 41421673
40901229
JORGE SOTO CRUZ
H 42694391
WILSON CABANA

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ANALISIS FODA
FORTALEZAS:

Unidades Propias.
Experiencia en el rubro empresarial.
Unidades equipadas para el transporte de materiales.
Chferes experimentados que conocen las rutas.
Formalidad del negocio, con todos los documentos en regla.
Seguridad integral de unidades, equipadas con sistema de rastreo satelital (G.P.S.)
y local propio.

DEBILIDADES:

Falta de promocin de los servicios.

Pocas unidades, por lo que no se cubren la demanda.
No brindar servicios extras en el rubro.
Camiones de poca capacidad de carga.

OPORTUNIDADES:

Administrar mejor las unidades.

Potencial de nuevos clientes mediante un crecimiento de la demanda.
Ubicacin rpido a los clientes.
Los cambios constantes en tecnologa que nos permiten mejorar el servicio.
Mano obra especializada y de gran responsabilidad disponible.
Mayor control por parte de la SUNAT y las autoridades, a los transportistas.
Mayor seguridad a los clientes.

AMENAZAS:

Grandes empresas de transportes.

Competencia desleal de las empresas informales.
Tipo de cambio para comprar los repuestos importados de alto costo.
Aumento del precio del combustible.
Marco legal en el tema de transportes inapropiado.
Limites en la cantidad de carga a transportar.

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El caso prctico que se presenta a continuacin, no considera la totalidad de las etapas del
proceso de Benchmarking, debido a las limitaciones de tiempo en la aplicacin y la dificultad de
los investigadores para conseguir las fuentes de informacin. El estudio fue llevado a cabo en la
Empresa de Transportes de Carga Cabana EIRL. El propsito al utilizar esta herramienta se
centra en la atencin y servicio al cliente, para lo cual el plan de trabajo const de dos fases:
Fase uno (medicin)

Determinar los requerimientos del cliente.

Fase dos (anlisis).

Anlisis de informacin externa.

Anlisis de informacin interna.

Para determinar los requerimientos del cliente, se realizo con ayuda de la Srta. Asistenta de la
Empresa de Transportes de Carga Cabana EIRL, se pudo encontrar que los clientes desean
puntualidad, garanta, seguridad y un servicio de calidad en cuanto a la entrega de su mercadera.
Se busc, inducir a las personas a contribuir con su esfuerzo para el desempeo de la tarea que se
tiene entre manos. De esta forma se atendi que para poder motivar a los participantes, se deban
conocer las necesidades relacionadas con el trabajo, las creencias y expectativas de los
trabajadores.
La investigacin se inici con la evaluacin interna de las prcticas ya existentes en la empresa
de transporte, tomndose como sede de investigacin las instalaciones de la misma empresa. El
estudio fue motivado por el hecho de que las metas propuestas para el ao no haban sido
alcanzadas, considerando el crecimiento del sector y la administracin se encontraba preocupada
por encontrar una estrategia adecuada que les permitiera superar sus actuales niveles de
eficiencia, obtener mejoramientos y poder, de este modo, enfrentar la creciente competencia.
Para la empresa de transportes, los componentes culturales internos de mayor importancia
resultaron ser la estrategia corporativa, los sistemas de incentivos motivacin, los canales de
comunicacin abiertos, y claros, as como una creciente delegacin de autoridad y toma de
decisiones. En tanto las empresas que haban logrado mayor xito eran quienes haban probado
ser las que recompensaban mejor a su personal entre ellas tenemos a la empresa Racionalizacion

GESTION EMPRESARIAL

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Empresarial SA (RACIEMSA) del grupo Gloria. Resultaba entonces fundamental reforzar esta
valencia con un procedimiento de medicin y evaluacin adecuadas.
De acuerdo a lo investigado se conoce cuales son las herramientas estratgicas que se han de
utilizar en la presente investigacin, de acuerdo al estudio de investigacin coincidimos que la
herramienta administrativa ms eficaz y eficiente adaptable a las necesidades de la Empresa de
Transportes CABANA EIRL, es el Benchmarking,

como herramienta de mejora continua

adaptable a las necesidades de la Empresa de Transportes CABANA EIRL.

GESTION EMPRESARIAL

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CONCLUSIONES

PRIMERA.- En un inicio la Empresa de Transportes de Carga CABANA EIRL, contaba con un

enfoque administrativo Clsico, luego fue enfocndose a la racionalizacin lo que tambin ayudo
en gran parte a reducir costos innecesarios dentro de sus actividades y as poder ofrecer un mejor
servicio al cliente.
SEGUNDA.- Las herramientas administrativas de gestin son necesarios y de vital importancia
para que la organizacin siga compitiendo y se encuentre en frecuente comunicacin con clientes
internos y externos, no solo generar ingresos econmicos, sino para seguir innovando y estar
acorde a las necesidades de mercado y mejorar cada da la eficacia, eficiencia y economa de la
empresa en cuanto a la prestacin del servicio al cliente.

TERCERA.- La herramienta administrativa segn el anlisis realizado en base a la atencin y

servicio a los clientes de la Empresa de Transportes CABANA EIRL, en un inicio sugerimos el
Benchmarking ya que los procesos sistemticos y continuos van ayudar a conocer y evaluar
comparativamente servicios y atencin de calidad a los clientes que van a ir acorde con sus
polticas de atencin al cliente.

GESTION EMPRESARIAL

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RECOMENDACIONES

PRIMERA.- En la medida que se vaya posicionando la empresa debe ir adaptndose a las

nuevas necesidades de sus clientes e ir cambiando su manera de pensar y abrirse a una
mentalidad ms abierta, innovadora y ser flexible a los cambios constantes que ocurren dentro de
nuestro mercado.
SEGUNDA.- Segn el anlisis realizado sobre las necesidades de la Empresa de Transportes
Cabana EIRL se recomienda la aplicacin de la herramienta como es el Benchmarking para ir
mejorando su servicio. Debe ser necesario tratndose de contratos con empresas mineras que se
cuente con asesora legal para cualquier circunstancia que se presente.
TERCERA.-Se debe capacitar y motivar al personal de la empresa de manera permanente y
mantener una comunicacin constante con los clientes y personal, captando sus opiniones y
sugerencias, para asegurarnos de dar una buena primera impresin que es la ms importante, bajo
sus polticas de prestar un servicio con responsabilidad, seguridad y puntualidad. Se debe ofrecer
rapidez en la atencin y un servicio de primera para ganarse clientes y se recomienda elevar el
presente estudio a los niveles de estudios definitivos para abarcar otros mercados.

GESTION EMPRESARIAL

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BIBLIOGRAFA

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Cmo implementar el Kaizen en el sitio de trabajo Masaaki Imai MacGraw Hill 1998
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Estrategia Kaizen Mauricio Lefcovich www.gestiopolis.com - 2003
Pginas Web:

http://definicion.de/equipo-de-trabajo/
http://es.wikipedia.org/wiki/Outsourcing

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ANEXOS

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La economa del pas ha crecido en la dcada 2001-2010, lo cual se ha reflejado en la expansin

de los sectores Transportes y Comunicaciones. El PBI tuvo un crecimiento promedio anual de
5.7%, impulsado por la demanda interna. Similarmente, el valor agregado bruto (VAB) de los
sectores Transportes y Comunicaciones registr un crecimiento promedio anual de 6.7%.

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El grfico 1.1 muestra la evolucin anual del PBI nacional y del VAB de Transportes y
Comunicaciones. Cabe indicar que, durante la dcada, estos sectores han representado alrededor
del 9% del VAB total (PBI total menos derechos de importacin e impuestos).
GRFICO 1.1 PBI TOTAL Y VAB DE TRANSPORTES Y COMUNICACIONES, 20012010
Var. % real

En el ao 2010, la produccin nacional creci en 8.8% respecto del ao anterior. Este resultado
estuvo asociado al dinamismo de la demanda interna, destacando el impulso de la inversin y
consumo privados (crecieron 22.1% y 6%, respectivamente). Cabe sealar que, en el ao 2009,
la produccin creci solo en 0.9%. Este resultado fue explicado por la disminucin de la
inversin privada y la desaceleracin del consumo privado, como reflejo de la crisis econmica
internacional. En contraste, el consumo e inversin pblica se expandieron, logrando as
amortiguar la crisis. (Ver Anexo: Cuadro 1.1 y Cuadro 1.2)

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Los sectores Transportes y Comunicaciones, el ao 2010, registraron una tasa de crecimiento

combinada de 6.7%, cifra superior a la tasa de 0.4% del 2009. El Grfico 1.2 muestra que ambos
sectores han crecido en la mayor parte de la dcada, destacando el ao 2007 con crecimientos de
10.2% en Transporte y 38.8% en Comunicaciones.

Cabe sealar que las cifras econmicas que se muestran en este documento fueron calculadas con
el ao base 1994. En el segundo semestre del ao actual 2011, el INEI dar a conocer las cifras
revisadas con ao base 2007, las cuales reflejarn mejor la estructura de la economa peruana.
Por ejemplo, la telefona mvil vera incrementada su participacin en la produccin del sector
Comunicaciones, respecto de la telefona fija.
Entre los aos 2001 y 2009, el sector Transportes ha representado, en promedio, 70% de la
produccin combinada de ambos sectores (Ver Anexo: Cuadro 1.3b). Analizando la estructura del
sector Transportes, se tiene que el transporte terrestre representa el 80% de la produccin del
sector, como muestra el grfico 1.3.

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En los ltimos cinco aos, el nmero de empresas de transporte y personas naturales autorizadas
para brindar el servicio de transporte de carga se increment debido al proceso de fiscalizacin
en la formalizacin de las empresas de transporte de carga. En el 2010, este nmero lleg a
56,504. Los departamentos donde el crecimiento fue ms pronunciado son: Ancash, Apurmac,
Arequipa, Pasco, Madre de Dios. En comparacin con el 2009, el nmero de empresas y
personas naturales en el transporte de carga aument en un 12.4%.

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CUADRO 5.6: EMPRESAS Y PERSONAS NATURALES DEL TRANSPORTE DE CARGA

NACIONAL AUTORIZADAS, SEGN DEPARTAMENTO, 2006 - 2010

DEPARTAMENTO
Total
Amazonas
Ancash
Apurmac
Arequipa
Ayacucho
Cajamarca
Callao
Cuzco
Huancavelica
Hunuco
Ica
Junn
La Libertad
Lambayeque
Lima
Loreto
Madre de Dios
Moquegua
Pasco
Piura
Puno
San Martn
Tacna
Tumbes

2006
28,976
104
11
69
2,478
480
545
894

Ucayali

231

219
862
1,722
2,902
1,600
13,448
94
155
9
1,420
557
283
593
300

2007
33382
127
91
157
2,914
586
600
1,174
269
1,009
2,007
3,268
1,757
15,076
264
185
34
1,555
595
360
704
352
298

2008
42,483
165
290
289
3,866
702
761
1,375
426
1,228
2,531
4,018
2,309
18,821
437
199
79
2,027
737
491
914
444
374

2009
50,266
217
383
468
4,679
784
932
1,585
548
1,388
2,933
4,539
2,869
22,173
591
227
128
2,345
875
599
1,065
516
422

2010
56,504
240
461
556
5,372
810
1,099
1,754
712
1,464
3,242
4,936
3,142
25,199
639
254
160
2,671
987
649
1,158
570
429

Nota: La Regin Callao, est incluida en la Regin Lima; la informacin es del Padrn de
Transportistas de Carga Nacional, conformado por Personas Jurdicas y Personas Naturales.
Fuente: Direccin General de Transporte Terrestre - MTC
Elaboracin: Oficina de Estadstica - MTC

La flota del transporte de carga en el 2010 est concentrada bsicamente en tres clases
vehiculares: camin (55%), remolque y semirremolque1 (22%) y remolcador (20%). Esta

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estructura se ha mantenido en los ltimos ocho aos, a pesar de las variaciones observadas en la
adquisicin de flota. Actualmente se tienen registradas 148,759 unidades de transporte dedicadas
al transporte de mercancas, es decir, 2,882 ms que el 2009. (VerAnexo: Cuadro 5.8)

Parque Vehicular del Transporte Terrestre de Carga

En los ltimos aos a partir de Octubre del 2002, la Direccin de Fiscalizacin de la DGTT
(Direccin General de Transporte Terrestre) puso en marcha el proceso de fiscalizacin del
transporte de carga, lo que origin que muchas empresas inscriban su flota que brindan el
servicio de carga tanto a nivel nacional como internacional. En el ltimo quinquenio, la tasa de
inscripcin promedio anual fue de 15%.

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La flota del transporte de carga tuvo un incremento de flota (tasa de inscripcin) de 14% en el
ao 2009 y 2% en el ao 2010, cabe destacar que SUTRAN asume la labor de fiscalizacin de
transporte de carga a nivel nacional a partir del 2010.
El anlisis estadstico de la antigedad de la flota nacional del ao 2010, muestra dos datos
importantes. En primer lugar, una buena cantidad de vehculos tienen entre 1 a 5 aos de
antigedad; representan el 35% del total de la flota actual. En segundo lugar, el 29% an
mantiene vehculos de ms de 21 aos de antigedad. Cabe sealar, que no se percibe renovacin
de la flota sino el ingreso de nuevos vehculos.

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GESTION EMPRESARIAL

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En el ltimo quinquenio, el flujo vehicular registr una tasa de crecimiento promedio anual de
5.12%. El 2010, el flujo total de vehculos registrados en las unidades de peaje se increment en
6.4% respecto al ao 2009, se puede destacar que el mayor crecimiento se dio en el departamento
de San Martn con 51.5%.

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Como se muestra en el Grfico 5.8, el trnsito de vehculos por garitas de peaje tuvo un
increment en el 2010con respecto al 2009 en 10.9% en el caso de vehculos ligeros y en 2.2 %
en el caso de vehculos pesados.

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En el 2010 se observa que el paso de vehculos ligeros registrados por garitas de peaje fue
aproximadamente 21.3 millones y 20.9 millones de vehculos pesados4, lo cual cambia por
primera vez en la dcada reciente, el patrn de la estructura porcentual del total de trnsito
vehicular por cuanto los vehculos ligeros excedieron a los pesados, llegando a representar
50.5% del trnsito total.

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