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SANDRA M. B. GONZATTI
Aprovado por:
__________________________
Ms. Maria Cristina Bohnenberger
Prof. Orientadora
__________________________
Ms. Luciana Coletti
Banca Examinadora
__________________________
Ms. Renata Gheno
Banca Examinadora
__________________________
Ms. Mary Sandra Guerra Ashton
Banca Examinadora
DEDICATRIA
Dedico este trabalho a minha famlia e
principalmente ao meu marido Julio que muitas vezes foi fonte
de inspirao e fora para que eu no desistisse diante dos
obstculos surgidos em minha caminhada acadmica.
AGRADECIMENTOS
Primeiramente agradeo a Deus pela
ddiva da vida.
Agradeo aos meus pais Hermes (in
memorian) e Otenila (in memorian) pelo amor
e incentivo.
Agradeo, em especial, a minha
orientadora Maria Cristina Bohnenberger pela
amizade, pacincia, pelo auxlio no
desenvolvimento dessa monografia,
contribuindo para seu xito.
Agradeo aos meus amigos pela
compreenso e apoio dispensado durante a
pesquisa e desenvolvimento da monografia.
Agradeo a empresa que abriu suas
portas para que eu pudesse realizar a
pesquisa.
Enfim Agradeo a todos os professores
que contriburam na minha formao
acadmica.
RESUMO
ABSTRACT
In a world, which presents constant changes, experience and information are the
main resort in competitive organizations, making the leadership studies an important and
fundamental factor. Into this context, this work aims to analyze the process of leadership in
the JLM Company, considering its antecedents and consequents. To base this study, it was
broached aspects from leadership and the relation leader/led as well the antecedents of
leadership that are: the self knowledge, the communication, management of people, cultural
organization, ability, recruitment and selection, and the consequent aspects are: motivation,
commitment and organizational. The data were collected through interviews semi-structured
and documents. The analysis obtained point to an important reflection about the style of
leadership practiced into the organization. The conclusions about the main antecedents are:
self knowledge, practicing and communication; the main consequence found in a enterprise is
the motivation.
LISTA DE FIGURAS
SUMRIO
INTRODUO ................................................................................................................11
1 LIDERANA.................................................................................................................14
1.1 CONCEITOS DE LIDERANA ..............................................................................15
1.2 TEORIAS DE LIDERANA....................................................................................17
1.2.1 Teorias do fsico ou de caractersticas de personalidade ...................................18
1.2.2 Teorias dos estilos ou comportamentos ............................................................20
1.2.3 A grade de liderana ........................................................................................24
1.2.4 Teorias de contingncia situacional ..................................................................26
1.2.5 Teoria Situacional ............................................................................................28
1.3 HABILIDADES DO LDER ....................................................................................30
1.3.1 Habilidades Tcnicas .......................................................................................31
1.3.2 Habilidades Conceituais...................................................................................32
1.3.3 Habilidades Humanas.......................................................................................32
2. ANTECEDENTES DA LIDERANA .......................................................................... 35
2.1 AUTOCONHECIMENTO........................................................................................35
2.2 COMUNICAO ....................................................................................................38
2.3 GESTO DE PESSOAS ..........................................................................................39
2.4 CULTURA ORGANIZACIONAL ........................................................................... 43
2.5 CAPACITAO...................................................................................................... 46
2.6 RECRUTAMENTO E SELEO............................................................................ 48
3 CONSEQUENTES DA LIDERANA ........................................................................... 50
3.1 MOTIVAO.......................................................................................................... 50
3.2 COMPROMETIMENTO..........................................................................................52
3.3 CLIMA ORGANIZACIONAL .................................................................................53
4 METODOLOGIA .......................................................................................................... 56
4.1. COLETA DE DADOS.............................................................................................57
4.2. ANLISE DOS DADOS.........................................................................................58
5 DESCRIO DA EMPRESA........................................................................................61
6 ANLISE DOS RESULTADOS....................................................................................66
10
INTRODUO
12
Como mtodo de pesquisa, optou-se pelo estudo de caso, que para Yin (2001) tratase de uma estratgia de pesquisa que busca examinar um fenmeno contemporneo dentro de
seu contexto.
13
1 LIDERANA
Sabe-se que cada vez mais as organizaes buscam desenvolver os talentos humanos,
pela necessidade e o desejo de obter envolvimento das pessoas com o planejamento e a
execuo de programas de trabalho. O bom desenvolvimento dos talentos humanos requer
muito mais que aptides e habilidades. Requer, tambm, lderes capacitados para trabalhar e
serem flexveis com as vrias mudanas do dia a dia.
15
Para Mayo e Lewis (apud FARIA 1982, p. 87), a liderana depende cada vez mais
da capacidade de organizar um sistema capaz de influenciar e realizar a induo sugestiva.
As empresas precisam cada vez mais de lderes que consigam criar condies para que sua
equipe de trabalho pratique a cooperao entre todos os integrantes. Esta atitude deve fluir da
espontaneidade de cada membro da equipe. Vergara (1999, p. 74) refora a importncia do
lder em criar uma atmosfera de cooperao quando afirma que preciso magnificar a
cooperao e direcionar os conflitos para seus aspectos contributivos de mudana e de
criatividade. Este o papel do lder.
Podemos definir liderana como uma influncia interpessoal exercida numa dada
situao e dirigida atravs do processo de comunicao humana para a consecuo
de um ou mais objetivos especficos. Os elementos que caracterizam a liderana so,
portanto, quatro: a influncia, a situao, o processo de comunicao e os objetivos a
alcanar (CHIAVENATO, 2004, p. 558).
16
Desta forma, desde meados do sculo XX, diversas teorias foram desenvolvidas com
intuito de melhorar o entendimento no processo de liderana dentro das organizaes. Desse
modo, importante descrever os conceitos dessas teorias.
17
18
De forma geral, os primeiros estudos sobre liderana argumentavam que lderes bem
sucedidos j possuam certas caractersticas de personalidade que determinavam o aumento da
probabilidade de uma pessoa tornar-se lder, no importando em que situao ela estivesse.
De acordo com Chiavenato (2002, p. 90) nesta teoria cada autor especifica alguns
traos de personalidade que definem o lder, como:
Segundo Chiavenato (1999, p. 560-561), esta teoria diz que h certos traos de
personalidade capazes de caracterizar os lderes, ou seja, que pode se ter um nmero finito de
caractersticas pessoais, intelectuais, emocionais e fsicas que identifica os lderes de sucesso,
como:
19
Bryman defende que existem trs grandes tipos de traos sobre os quais a literatura
fala:
Fatores fsicos, tais como altura, peso, fsico, aparncia e idade. Habilidades
caractersticas, tais como inteligncia, fluncia verbal, escolaridade e conhecimento.
Cita ainda uma ampla gama de aspectos de personalidade, como: moderao,
introverso, extroverso, dominncia, ajustamento pessoal, autoconfiana,
sensibilidade interpessoal e controle emocional. Bryman (apud BERGAMINI,
1994, p. 28-29)
O que interessava a pesquisadores como Bryman era poder eleger dentre certos
atributos quais deles melhor distinguiria a personalidade do lder, daqueles atributos dos no
lderes. (apud BERGAMINI, 1994).
20
Admitindo que no fosse possvel avanar nos estudos acerca do perfil do lder, os
cientistas comportamentais passaram a se preocupar com os aspectos que caracterizam mais
claramente o comportamento do lder. Eles passaram a dirigir sua ateno para aquilo que o
lder faz, centrando seus interesses na identificao dos tipos de comportamentos adotados
que seriam responsveis pelo aumento da eficincia em dirigir seus liderados.
Reddin (1981) enfatiza que a abordagem do estilo ideal tem vantagens reais. Fornece
uma imagem do potencial, um padro que sirva de meta a alcanar e um ponto conveniente de
centralizao de todo o comportamento considerado bom. Nas empresas o setor de
treinamento e desenvolvimento tem um apreo especial por essa abordagem. Os cursos de
desenvolvimento de lderes tornam-se rpidos e simples, porque a funo bsica ensinar um
nico estilo e o comportamento associado a ele.
a)
b)
c)
21
d)
faz com que os gerentes de alto nvel sejam percebidos como pessoas que
pregam uma coisa e praticam outra;
e)
pode aumentar muito a insatisfao entre subordinado-gerente, ante
condies existentes que talvez no devessem nem pudessem ser moldadas;
f)
pode dirigir os esforos de treinamento em direo errada. (REDDIN. 1981,
p. 203).
a) Liderana autocrtica
Para Chiavenato (2004) o lder utiliza poder coercitivo e decide o que o grupo deve
fazer e como fazer. Nesse estilo de liderana, os resultados so melhores em termos de
eficincia de trabalho; entretanto, podem os subordinados ficar perdidos diante da ausncia do
lder. Surgem mais hostilidades, rivalidades e agressividade, sensao de dependncia e
menor criatividade. Entre as caractersticas comportamentais observadas no lder autocrtico,
esto:
O lder determina qual a tarefa que cada um dever executar e qual o seu
companheiro de trabalho;
membro.
22
A preocupao com a tarefa do que com o grupo que a executa, ressalta a essncia da
liderana orientada para a tarefa. J a liderana orientada para produo refora a eficincia
das operaes como produto de um sistema de trabalho no qual a interferncia do ser humano
mnima. Na liderana orientada para o planejamento e organizao o lder busca organizar e
planejar sem dar muita importncia ao grupo de trabalho.
b) Liderana democrtica
A diviso das tarefas fica a critrio do prprio grupo e cada membro tem
liberdade de escolher seus colegas de trabalho;
23
c) Liderana liberal
Para Chiavenato (2004) a todos permitido fazer o que quiserem, no h lder. Nesse
ambiente a produo diminui e o trabalho menos significativo. O grupo gasta mais tempo
em divagaes, falam muito do que deveria ser feito e desenvolvem mais agressividade do
que os grupos orientados democraticamente. As caractersticas encontradas no lder liberal
so:
Tanto a diviso das tarefas, como as escolhas dos colegas ficam por conta do
grupo, absoluta falta de participao do lder;
24
Conforme Maximiano (2000) o lder transfere sua autoridade para todos os liderados,
conferindo-lhes o poder de tomarem decises.
25
P
r
e
o
c
u
p
a
o
c
o
m
a
s
p
e
s
s
o
a
s
Alto 1,9
Gerncia de Clube Campestre
A ateno cuidadosa s necessidades
das
pessoas
visando
a
um
relacionamento satisfatrio conduz a
um ambiente organizacional e a um
ritmo
de
trabalho
cordial
e
descontrado.
9,9
Gerncia de Equipe
A realizao do trabalho depende de
pessoas
nele
empenhadas;
a
interdependncia por meio de um
interesse comum na finalidade da
organizao
conduz
a
um
relacionamento confiante e respeitoso.
5,5
Gerncia do Homem
organizacional
O desempenho adequado da
organizao se torna possvel pelo
equilbrio entre a necessidade de
realizar o trabalho e a manuteno
em nvel satisfatrio da disposio
de nimo das pessoas.
1,1
Gerncia Empobrecida
O desempenho adequado de uso
do menor esforo possvel na
realizao do trabalho bastante
para manter a participao
organizacional.
9,1
Autoridade/Obedincia
A eficincia das atividades resulta
de medidas relacionadas com as
condies de trabalho no sentido
de que os elementos humanos
interfiram o menos possvel.
Baixo
Baixo
9
Alto
26
Sendo assim importante que cada lder aprenda a observar seu estilo de liderana
atravs da grade, visando fortalecer o seu desempenho individual, e avaliando a situao que
est vivendo, para que haja crescimento profissional e na conquista das metas estipuladas pela
organizao atravs de sua equipe.
27
Para House (apud SHERMERHOR JR, 1999) a base desta teoria est no modelo de
motivao e da expectativa dos subordinados. O lder tem a influncia sobre seus liderados
tanto nas metas de trabalho, quanto nas pessoas. As contingncias situacionais encontradas no
ambiente de trabalho so ajustadas por ele, de forma a compensar o que falta, tornando assim
os subordinados satisfeitos. Nesta teoria de liderana h quatro tipos de comportamento do
lder: diretivo, de apoio, orientado para realizaes e participativo. Alm de dois tipos de
variveis de contingncia situacionais: atributos dos subordinados e atributos do ambiente de
trabalho.
Para autores como Motta (2001) a viso contempornea do tema liderana recupera
tanto as idias universais quanto situacionais, no se contrapondo s duas perspectivas
radicalmente. Mantendo a tendncia ao situacional e contingncial, no deixa a teoria
contempornea de aceitar algumas caractersticas universais que devem ser aprendidas por
todos os dirigentes para desempenhar a sua funo de lder. As dvidas mais contundentes
que se propagam atualmente so quanto aceitao plena de que o lder produto de traos
inatos de personalidade.
28
LH
PA
RT
I
CO
M
E3 E2
Tarefa
Alta e
RelacioNamento
baixo
E1
AR
IN
RM
Relacionamento
Baixo e
Tarefa
baixa
COMPORTAMENTO
DO LIDER
ALTA
M4
MODERADA
M3
M2
ALTO
BAIXA
M1
IMATURO
EG
AR
Tarefa
Alta e
relacionamento
Alto
TE
DE
DE
L
IR
AD
SU
E4
BAIXO
MADURO
AR
Relacionamento
Alto e
Tarefa
baixa
R
PE
COMPORTAMENTO
DE REPLACIONAMTO
ALTO
ESTILO DO LDER
29
30
E3: Apoio, o lder facilita e apia os esforos dos liderados para cumprir tarefas e
compartilha com eles a tomada de deciso.
31
HABILIDADES
AUTORES
KATZ (1974) ROBBINS (2000)
Tcnicas
No Pesquisado
Comunicao interpessoal
Habilidades de administrao de conflitos
PESQUISADAS
Humanas
Conceituais
Habilidades de negociao
Habilidades de aconselhamento
Habilidades polticas
No Pesquisado
No topo a habilidade tcnica pode at no ser mais necessria, sendo, que o lder
pode atuar eficazmente, se tiver habilidade humana e conceitual bem desenvolvida. No
entanto, Robbins (2000) em sua teoria no pesquisou sobre as habilidades tcnicas do lder.
32
Segundo Katz (1974), a habilidade humana a capacidade que o lder deve ter para
trabalhar efetivamente como membro de um grupo, e para obter esforo cooperativo do grupo
por ele liderado. a habilidade de saber trabalhar com outras pessoas, uma vez que a mesma
envolve sensibilidade no s nos momentos das tomadas de decises, mas tambm no dia-adia do comportamento de cada um.
Conforme estudos do autor Robbins (2000), foram constatados que a maioria dos
lderes demitidos devido deficincia de habilidades humanas (habilidades interpessoais). A
seguir sero demonstradas atravs de um quadro as habilidades humanas necessrias aos
lderes segundo Robbins.
33
HABILIDADES HUMANAS
Comunicao interpessoal
conflito
cria
estagnao,
muito
conseguindo
conseqentemente
negociar
atingir
solues
Habilidades de aconselhamento
Habilidades polticas
ou
tentar
influenciar
Observa-se que no estudo de habilidades de liderana feito por Robert Katz (1974),
ele enfatiza que o lder precisa desenvolver trs habilidades que so as tcnicas, humanas e
34
conceituais Robbins (2000) no compartilha dessa mesma viso. Segundo ele, merecem
destaque as habilidades humanas. Analisando a concepo dos dois autores, depreende-se que
para assumir um posto de liderana necessrio desenvolver habilidades que auxiliem na
conduo de um grupo de pessoas, sempre buscando tomar decises e aes acertadas, com o
objetivo de alcanar as metas e obter resultados esperados.
2. ANTECEDENTES DA LIDERANA
2.1 AUTOCONHECIMENTO
36
a) Viso maior o lder tem uma idia clara do que fazer, tanto no campo
profissional quanto pessoal.
b) Paixo (entusiasmo) O lder que exala paixo transmite esperana e inspira
outras pessoas.
c) Integridade h trs elementos essenciais que compem a integridade:
-
Segundo o autor, para tornar-se um lder preciso tornar-se o autor de sua prpria
vida, ou seja, ter um autoconhecimento.
37
desaprender antes, porque as pessoas so educadas para ter os pais, professores e amigos
como referncia, em vez de basearem-se em si mesmos. Os sentimentos sobre si mesmos
dependem inteiramente do que as pessoas se estruturaram para ser e fazer.
Alm da bagagem que ele traz consigo que contribuem para seu autoconhecimento,
existem os cursos de liderana, mas que, atualmente, apresentam alguns problemas, pois,
constata-se que estes so concentrados exclusivamente na capacitao e formao de gerentes
e no de lderes. Recursos gerenciais podem ser ensinados, e, inegvel que so recursos
teis para lderes. No entanto os ingredientes bsicos da liderana no podem ser ensinados,
porque precisam ser aprendidos. Como definio, cada lder nico o que ele aprende e a
forma como usa seus conhecimentos para moldar o futuro tambm so nicos.
Bennis (1996) explica como vrios autores descrevem os dois principais modos de
aprendizado convencional:
38
Conforme visto, conclui-se que a teoria exposta deixa de lado certos fatores, e
acomoda uma ampla variedade de experincias e aprendizados dos lderes no trabalho e a
busca constante do autoconhecimento.
2.2 COMUNICAO
A idia de dizer que a liderana tem como essncia principal a comunicao algo
comum, atravs das teorias e pesquisas feitas sobre este tema. Assim, a comunicao
fundamental para o exerccio da influncia, para a coordenao das atividades grupais como
forma de efetivao do processo de liderana.
O lder est interessado em mais do que simplesmente transmitir idias apenas por
transmiti-las. Com raras excees, o objetivo final do lder no apenas o de
ocasionar uma mudana de atitude. Em vez disso, o lder usa a comunicao como o
meio atravs do qual tenta afetar as atitudes do seguidor, de sorte que este se apreste
(prepare) para mover-se ou j estar movendo-se na direo da meta especificada
(TANNEMBAUN, WESCHLER, MASSARIK, 1970. p. 46).
39
A comunicao atua como processo atravs do qual exercida a influncia. Ela tem
por mira ocasionar coincidncia entre o significado da informao transmitida pelo
comunicador e o significado da informao recebida pelo comunicado. O lder usa
estmulos de comunicao como ferramenta, por cujo intermdio pode afetar a
estrutura de percepo de conhecimento do seguidor. Ele tenta selecionar, de seus
comportamentos alternativos de comunicao, aqueles que acredita que afetaro
mais apropriadamente o seguidor, de modo que as mudanas de atitudes desejadas,
possam por sua vez, resultar nas mudanas de comportamento desejadas
(TANNEMBAUN, WESCHLER, MASSARIK, 1970, p. 53, 54).
Nessa nova era o que se quer so pessoas que tenham mentalidade global, aceitando
e lidando com as contradies da vida, lidando com o inesperado, abrindo-se para si
mesmas e para os outros, encontrando significado no trabalho e permitindo que
outros tambm encontrem. Parece claro que tais pessoas devem ter certas
caractersticas pessoais capazes de facilitar o processo de influenciao
(VERGARA, 1999, p. 83).
Considerando este contexto, o lder precisa ser um gestor de pessoas. Assim este
precisa agir de acordo com seu discurso, uma vez que ele deve servir de exemplo para as
pessoas que o seguem, pois cada pessoa um ser humano nico, com personalidade,
caractersticas, habilidades, atitudes e conhecimento diferentes uns dos outros. Por isso, o
40
Desta forma segundo Vergara (1999, p. 104) o lder para gerir pessoas precisa:
Vergara (1999) descreve que cada vez mais as organizaes esto se preocupando
em gerir melhor as pessoas, em ter lderes capacitados que desenvolvam junto a seus
colaboradores, os seus conhecimentos para obter os resultados.
41
recursos humanos devido falta de credibilidade que a mesma recebe. Nestas organizaes a
estrutura hierrquica, onde se tem a percepo da existncia de um departamento de pessoal
que faz o recrutamento e seleo.
Objetivo
Atividades Envolvidas
Proviso
Aplicao
Manuteno
Desenvolvimento
Controle
42
43
44
Para Srour (1998, p.175), nas organizaes a cultura impregna todas as prticas e
constitui um conjunto preciso de representaes mentais, um complexo muito definido de
saberes. Srour (1998) aborda que esses so reflexos dessas representaes, cujas
manifestaes, na concepo do autor:
45
Desta forma Barret (1998) tem como base em sua teoria que:
prpria cultura onde este aspecto diferencia uma da outra. Esses autores definem tambm, a
cultura como um conjunto de hbitos e crenas estabelecidos atravs de normas, valores,
atitudes e expectativas compartilhadas por todos os membros da organizao. Ela refere-se,
tambm, ao sistema de significados compartilhados por todos os membros, constitui o modo
institucionalizado de pensar e agir que existe em uma organizao. A cultura organizacional
representa as percepes dos dirigentes e funcionrios da organizao e reflete a mentalidade
que predomina nela. Por esta razo, ela condiciona a administrao das pessoas.
46
Outra concluso que o autor desse trabalho chega que a cultura da organizao
pode ser tanto um antecedente de liderana como um conseqente, pois pode ser analisado em
dois aspectos que so: Quando o lder ingressa na empresa, ele tem um processo de adequao
cultura onde ter que processar informaes entre as pessoas e adaptar-se aos valores,
consequentemente, tornando este fato um antecedente de liderana, por outro lado, quando o
lder j est inserido na organizao, ele torna-se um agente de mudana ocasionando este fato
um conseqente de liderana.
2.5 CAPACITAO
O momento atual exige muito trabalho e aperfeioamento dos funcionrios, para que
se possam inovar as estruturas organizacionais adaptando-as s novas mudanas, que uma
conseqncia da globalizao e da inovao tecnolgica. A aproximao do conhecimento
leva a organizao a uma reavaliao do comportamento nas organizaes e abre um espao
para o aprendizado permanente. Mais do que nunca a organizao precisa proporcionar a seus
funcionrios o aperfeioamento atravs da capacitao em busca do conhecimento tcnico,
terico e histrico para a compreenso do todo, e assim usar ao mximo as tecnologias
disponveis.
Desta forma, os ocupantes de cargos de gesto precisam ser o foco das empresas para
treinamentos, primeiro, devido ao poder estratgico de impulsionar o desempenho de seus
colaboradores, segundo, pelo fato de serem os responsveis pelas mudanas que ocorrem na
organizao. A organizao tem sua parcela de participao nesse processo quando procura
criar condies favorveis ao aperfeioamento de seus lderes, embora o esforo extra na
busca destas oportunidades cabe a cada um deles. Para Moscovici (2004) esta atitude de
suma importncia para o aprimoramento das competncias de liderana, sua busca deve ser
incessante, com forte interesse em transpor as dificuldades, desafios e oportunidades que o
trabalho oferece.
47
De acordo com Boog (1999), o treinamento quando bem definido favorvel para o
desenvolvimento educacional da empresa. Nele as pessoas aprendem e aplicam seus
conhecimentos, visando atingir objetivos especficos e predefinidos de interesse mtuo.
J segundo Argyris (1992 apud BOOG, 1999, p. 18), nos anos 70, por fora da
competitividade e da rpida evoluo tecnolgica, a eficincia dos negcios passou a
depender mais continuamente de atualizao e aprendizagem do que autoridade gerencial.
Nessas condies, a formao profissional deu um novo salto qualitativo ao tornar-se uma
alternativa para a autoridade gerencial na cadeia de eventos da eficcia. por isso que os
programas de formao e atualizao profissional tornam-se metas essenciais do sucesso nos
negcios. O treinamento uma maneira eficaz de agregar valor s pessoas, organizao e
aos clientes. Ele enriquece o patrimnio humano das organizaes e responsabiliza-se pelo
capital intelectual das mesmas.
48
resultado. Os lderes por sua vez precisam estar sempre em busca de uma maior capacitao
para que consigam atingir os resultados esperados pela empresa e, tambm, para que saibam
conduzir sua equipe de trabalho.
Muitas vezes as organizaes buscam lderes j capacitados para fazer parte de seu
quadro de funcionrios, isto , pessoas com um perfil j definido pela empresa, outras vezes
cria condies dentro da prpria empresa, avaliando a capacitao de cada funcionrio nas
suas habilidades e empenho, para que possam assumir com o passar do tempo um cargo de
liderana.
Para Carvallho (1988, p. 8), o recrutamento e seleo o processo que visa procurar
e selecionar, dentro e fora da empresa, candidatos profissionalmente qualificados para
preencher os cargos disponveis. Isto quer dizer que a empresa precisa definir o perfil do
funcionrio que ir preencher a vaga disponvel.
49
Halsey (apud LODI, 1992) focaliza o recrutamento com um ngulo diferente dos
outros, o qual descreve como sendo um estmulo do mercado de trabalho, consiste em ter
sempre uma reserva de candidatos interessados na empresa.
Diante do que foi exposto, o recrutamento e seleo a porta de entrada para novos
colaboradores. Sendo assim, quando h a necessidade da empresa contratar um lder preciso
estar definido o perfil e a qualificao de que a empresa necessita e que seja feito um
recrutamento bem minucioso. A liderana uma pea chave para o bom andamento das
tarefas exercidas pelo grupo de trabalho, portanto a contratao de um profissional que se
aproxime ao mximo nas exigncias da empresa, torna-se essencial para a busca dos
resultados desejados.
3 CONSEQENTES DA LIDERANA
3.1 MOTIVAO
Como questo relevante uma das capacidades de liderar uma equipe saber de onde
origina a motivao, o que impulsiona o colaborador a desempenhar suas tarefas com maior
vigor. Para Kouzes e Posner (1997, p. xix), liderar saber os mananciais da motivao
humana e tambm conhecer a base do relacionamento com os seus colegas. Segundo Faria
(1982, p. 114), os lderes precisam saber utilizar os conhecimentos da teoria das motivaes
para selecionar fatores propulsores adequados aos seus recursos humanos, situao
existente, s caractersticas das tarefas e aos objetivos pretendidos.
51
Nesta linha de pensamento existem alguns fatores de motivao que contribuem para
o desenvolvimento e incentivo do funcionrio que se engajar com maior satisfao na
consecuo dos objetivos das empresas. Incentivos financeiros e outros benefcios podem ter
grande influncia sobre a disposio da equipe, gerando bons resultados. O maior dos
incentivos fazer seus colaboradores, se sentirem os verdadeiros donos da empresa
(HELLER, 1999, p. 62).
FATORES DE MOTIVAO
FATOR
O QUE FAZER
AUTO-SATISFAO
RECONHECIMENTO
AUTO-ESTIMA
EXPERTISE
CAPACIDADE
CONQUISTAS
AUTONOMIA
AUTOCONFIANA
AUTO-RESPEITO
ESPRITO DE GRUPO
Com base nas literaturas pesquisadas de Kouzes e Posner (1997), Faria (1982) e
HELLER (1999), para que as pessoas trabalhem mais motivadas, necessrio reconhecer e
valorizar suas realizaes, confiar e delegar responsabilidades adequadamente, definir metas,
desenvolver estilos de liderana flexvel, envolver, mas saber, dar e receber realimentao, ser
receptivo s sugestes, conhecer o potencial e as limitaes, procurar desenvolver
continuamente as pessoas, estabelecer relacionamento aberto e franco, usar linguagem
adaptada ao nvel e s ocasies e preocupar-se com as pessoas.
52
3.2 COMPROMETIMENTO
Neste sentido Boog (1999), deixa claro que as pessoas quando compreendem seu
papel na organizao e a misso desta faro o que for possvel para atingir e transformar as
metas em realidade. Decididas a agir por si para melhorar cada vez mais o desempenho
individual e organizacional.
53
54
De acordo com Bergamini & Coda, (1997, p. 98), clima organizacional nada mais
do que o indicador do nvel de satisfao ou insatisfao experimentado pelos empregados no
trabalho. As pessoas, em uma organizao, sentem os reflexos do clima organizacional e
procuram se adaptar ao ambiente, principalmente, quando este traz um nvel de satisfao
tanto pessoal como profissional.
Conforme a teoria pesquisada, Oliveira (1995) define o clima em quatro grupos que
so: crenas, valores, percepo e interpretao. Bergamini & Coda (1997) destacam o nvel
de satisfao ou insatisfao dos funcionrios. Bennis destaca que clima um conjunto de
valores onde o relacionamento interpessoal um fator decisivo.
Graa (1999, p. 11) destaca que as interaes dos padres de motivos dos membros
de uma organizao combinam-se com os estilos de liderana das pessoas chave da
organizao, com suas normas e valores e com a estrutura da organizao, para criar o clima.
55
4 METODOLOGIA
Nesse trabalho o mtodo utilizado o estudo de caso, que se caracteriza pelo estudo
de um ou de poucos objetos, de maneira que permita ampliar e detalhar o conhecimento,
tarefa considerada impossvel nos outros tipos de metodologia (GIL, 1996).
1)
as questes de um estudo;
2)
3)
4)
5)
57
A amostragem utilizada, para a coleta dos dados primrios, foi por convenincia,
pois foram utilizados critrios onde o pesquisador construiu as amostras e entrevistou um
nmero predefinido de pessoas, conforme o tempo disponvel de cada entrevistado.
Foram realizados trs roteiros de entrevista (conforme anexo A): uma entrevista com
responsvel pelo setor de recursos humanos, outra com os gestores (04 entrevistados) e, a
ltima, com os colaboradores (03 colaboradores).
58
Para fazer a anlise e interpretao dos dados coletados na entrevista, foi utilizado o
mtodo da anlise de contedo. Bardin (2004, p. 42), define anlise de contedo da seguinte
forma:
59
Segundo Bardin (2004), existem trs etapas para anlise de contedo que so: pranlise, explorao ou anlise do material, tratamento dos resultados, inferncia e
interpretao. Para esse trabalho, os procedimentos a serem realizados em cada etapa
encontram-se descritos a seguir:
material, cujos dados obtidos sero apresentados com a descrio da entrevista feita. A
metodologia utilizada permitir que se encontrem os resultados a serem apresentados ao
trmino desta pesquisa.
Segundo Bardin (2004), a anlise de contedo, procura conhecer aquilo que est por
trs das palavras sobre as quais se debrua, isto , busca descobrir o que est por trs do dito.
60
Estilo de
liderana
Categoria 1
Categoria 2
Categoria 3
Formao/Capacitao/Treinamento/Autoconhecimento.
Canais de Comunicao/Clareza.
Antecedentes Categoria 4
Categoria 5
Categoria 6
Categoria 7
Motivao.
Conseqentes Categoria 8
Comprometimento.
Categoria 9
Clima organizacional.
5 DESCRIO DA EMPRESA
A empresa pesquisada, a JLM, sabe que tem nas pessoas o seu maior patrimnio e
que a excelncia e a qualidade dos seus produtos dependem das mos de quem os fabrica e
das mentes de quem os planeja. Sabe, tambm, que o mercado consumidor mundial est cada
vez mais exigente e atento aos detalhes.
62
Essa empresa tem como viso a Inovao, ser o fornecedor de primeira qualidade, ser
o lder do mercado na rea que atua, preparar-se para o futuro, porque as mudanas esto
acontecendo no dia-a-dia. E, como misso, Oferecer solues em couro com qualidade e
tecnologia adequada, visando satisfao de Clientes, colaboradores e comunidade. Para
isso, capacita seus colaboradores, e d condies de trabalho para todos os profissionais, alm
das empresas a ela vinculadas. Seus princpios e valores so: Responsabilidade: o
compromisso com objetivos e normas de conduta organizacional com equilbrio pessoal e
profissional; Esprito de servio ao cliente: entender e servir s expectativas entre fornecedor
e cliente externo; Crescimento: ser hoje melhor do que ontem em todos os sentidos da
organizao;
tica;
Transparncia;
Competncia;
Honestidade
Humana;
Esprito
A Empresa JLM oferece benefcios aos seus colaboradores, como, por exemplo, vale
transporte, refeitrio no local, plano de sade, convnio com farmcia, auxlio bolsa para
ensino tcnico e superior. Com objetivo de melhorar cada vez mais a qualidade, a JLM aderiu
ao Programa Gacho da Qualidade e Produtividade (PGQP) e comeou a utilizar os critrios
de excelncia no seu sistema de gesto. Foi em funo disso que a empresa realizou o seu
primeiro planejamento estratgico, e desde ento passou a ser a principal ferramenta de gesto
e o mtodo tem sido melhorado. Na figura 8 apresenta-se o organograma da empresa JLM:
Operadores de
produo
Encarregados
de produo
Mecnico/ Eletrecista/
Caldeira
Coordenador
Manuteno
Tcnicos/Qu
micos
Equipe Tcnica
Resposvel
Tcnico
Matizadores
Analista
PCP
Gerente
Produo
Diretor Industrial
Comprador de Couro
Analista
Financeiro
/Fiscal
Faturista
Coordenador
de CustoS
Contadora
Diretor Geral
Comprador
Motorista
Auxiliar de
Limpeza
Tcnicos de
Segurana
Auxiliar de RH
Analista de RH
Auxiliar de
Almoxarifado
Controller
Assistente
Comcio
Exterior
Analista
Comercial
Coord.
Exportao e
Importao
Diretor Comercial
64
O responsvel tcnico est ligado ao diretor geral que tem a funo de coordenar
toda a equipe tcnica, desenvolver novos produtos, juntamente com os matizadores e os
tcnicos qumicos/couro.
65
O gerente comercial est ligado ao diretor geral que tem a funo de coordenar s
vendas, o marketing, as relaes com os clientes, tendo sobre sua responsabilidade o analista
comercial, o coordenador de exportao e importao e o assistente de comrcio exterior.
O que se percebe no organograma da empresa JLM que este precisa ser revisto,
pois est muito confuso no que diz respeito hierarquia da empresa.
A seguir ser descrita a anlise dos resultados do estilo, dos antecedentes e dos
conseqentes de liderana, verificados atravs do questionrio e de observaes feitas pelo
pesquisador na empresa JLM, comparados com algumas teorias descritas anteriormente.
67
68
Pode-se supor que neste paternalismo, ocorram alguns conflitos de opinio entre os
colaboradores, que no so manifestados, pelo medo da imposio que o lder exerce no setor,
ocasionando assim a falta de criatividade de cada individuo que faz parte da equipe.
Outra manifestao que aponta o uso de diferentes estilos de liderana que mesmo,
os gestores enfatizando que so lderes, o responsvel de recursos humanos deixa claro que na
empresa ainda so chamados de encarregados de setor e que h uma forte relao de poder
com os subordinados. Esta declarao indica que tambm est presente a liderana autocrtica
com uma cultura familiar, pois, conforme Chiavenato (2004), neste estilo de liderana o lder
utiliza poder coercitivo e decide o que o grupo deve fazer e como fazer. Este estilo de
liderana provoca a acomodao e a falta de responsabilidade por parte dos liderados.
69
Para finalizar a anlise observa-se que na empresa JLM existem trs estilos de
liderana que a democrtica, a autocrtica e a paternalista. Destaca-se que a ltima comea a
ser trabalhada para atingir uma liderana democrtica, pois a empresa deixou de ter uma
gesto familiar e busca incansavelmente uma gesto mais profissionalizada, o que exposto
pela participao da empresa no Programa Gacho da Qualidade e Produtividade
Categoria 2: Formao/Capacitao/Treinamento/Autoconhecimento
70
Cabe lembrar, conforme Bennis (1996), que uma das caractersticas que pode ser
encontrada no lder a paixo silenciosa pelo que a vida pode oferecer, combinada a uma
paixo especfica por uma vocao, uma profisso, um rumo. Observa-se que na empresa
JLM os gestores foram crescendo profissionalmente aprendendo com o passar do tempo
novas funes, aceitaram as responsabilidades que a empresa colocava, enfrentando-as e
seguindo em frente. Havendo um empenho por estes resultando em um aumento salarial e
crescimento profissional. Estes destacam tambm o orgulho de trabalharem na empresa e da
experincia pessoal adquirida. O que denota a paixo que to necessria para o exerccio da
liderana.
Tambm se percebe que, apesar de tantos incentivos por parte da empresa, tais como
treinamentos, palestras cursos no SENAI, os gestores da rea operacional possuem apenas o
primeiro grau incompleto sendo que no buscam aperfeioamento externo a empresa, pode-se
levantar a hiptese da falta de interesse por parte destes no que se refere a um 2 e 3 grau, a
uma faculdade e curso tcnico em curtimento.
Este fato de incentivo aos colaboradores em ter mais cursos e treinamentos pode ser
confirmado atravs da entrevista realizada com o responsvel pelo Departamento de Recursos
Humanos constatando-se que a empresa tem definido um planejamento de mdio e longo
prazo para desenvolvimento dos ocupantes do cargo de liderana.
71
72
O que os gestores deixam claro que, mesmo com poucos canais de comunicao, as
informaes so transmitidas de forma clara e objetiva para seus colaboradores, buscando
assim cada vez mais o desenvolvimento de atitudes positivas.
73
Vergara (1999) descreve que cada vez mais as organizaes esto se preocupando
em gerir melhor as pessoas, em ter lderes capacitados que desenvolvam junto a seus
colaboradores, os seus conhecimentos para obter os resultados. Procura-se identificar como o
lder aprendeu a gerir pessoas, isto como um antecedente da liderana.
Quanto ao relato do gestor 1, este aprendeu a gerir pessoas a partir da famlia, depois
foi aperfeioando-se atravs de cursos direcionados, como um enfoque que este manifesta na
entrevista : quando a gente tem uma famlia que ensina o que certo e o errado a gente
sempre consegue passar para as outras pessoas com as quais convive e fica mais fcil.
74
a busca de melhorias contnuas, tanto no aspecto tcnico quanto no comportamental. Isto pode
se confirmar com o relato do gestor 4 onde diz que me preocupo muito com eles e se detecto
algum problema pessoal ou profissional tento ajudar.
75
Processo
Objetivo
Atividades Envolvidas
Proviso
Aplicao
Manuteno
Desenvolvimento
Controle
76
Existe tambm o recrutamento interno, que o que tem mais nfase na empresa,
pois, segundo o responsvel pelo RH, quando surge uma vaga, primeiramente feito um
recrutamento interno onde os candidatos interessados pela vaga se inscrevem, depois so
feitas entrevista com o responsvel pelo setor da rea de RH juntamente com o lder
responsvel pelo setor onde existe a vaga. Esta forma de seleo valoriza os funcionrios que
j trabalham na empresa e que gostariam de crescer ou aprender novas atividades
profissionais.
77
especficas onde o custo destes totalmente subsidiado pela empresa, ajuda de custo tambm
para faculdade de 60% do valor que esteja relacionado com a funo exercida na empresa
pelo funcionrio.
A partir desta anlise, percebe-se que a rea de recursos humanos da empresa JLM
consegue desenvolver suas atividades, mas ainda de forma tradicional. A empresa tem um
planejamento estratgico, mas que ainda est em processo de adaptao, onde este est sendo
implantado de forma crescente, para atingir s estratgias da empresa.
Desta forma, para que a empresa possa atingir esta nova etapa o setor de Recursos
Humanos precisa avaliar seu desempenho, pois pode estar havendo uma sobre carga de
atribuies, fazendo com que esta rea no consiga desempenhar todas as funes que lhe
foram designadas no planejamento estratgico.
78
Desta forma, Barret (1998) define que o desafio fundamental que os lderes
enfrentam criar uma cultura corporativa que apie e encoraje todos os empregados a
alcanar seus mais profundos nveis de produtividade e criatividade encontrando realizao
pessoal por meio do trabalho.
79
Contudo, cabe lembrar ainda, conforme visto no captulo 2.4 que o autor Schein
(apud FLEURY 1996) descreve que cabe ao fundador da organizao moldar seus padres
culturais: os primeiros lderes, ao desenvolverem formas prprias de equacionar os problemas
da organizao, acabam por imprimir sua viso de mundo aos demais e tambm a sua viso
do papel que a organizao deve desempenhar no mundo.
Relembrando o captulo 2.6 onde Carvallho (1988) diz que o recrutamento e seleo
o processo que visa procurar e selecionar, dentro e fora da empresa, candidatos
profissionalmente qualificados para preencher os cargos disponveis.
80
Desta forma, identificou-se que o recrutamento e seleo dos lderes da empresa JLM
feito internamente, isto , o colaborador que se esforar, que buscar mais conhecimento
prtico, que souber lidar com pessoas um forte candidato a ser um lder.
A empresa no tem uma poltica definida de preparo para que o colaborador com o
passar do tempo possa se tornar um lder. Este processo feito no dia a dia comea pelo
esforo do colaborador que quiser aprender mais, pelo seu destaque e aceitao do grupo e
pela avaliao que feita quando o lder atual tira frias e o auxiliar precisa assumir o posto,
ento esta avaliao feita atravs da produtividade atingida, do cumprimento das metas e de
como foi aceitao da equipe.
Categoria 7: Motivao
81
Outro fator relevante que observado pelo entrevistador que de certa forma os
gestores esto preocupados com a qualidade de vida no trabalho. Conforme relato do gestor 2
temos que trabalhar em equipe no trabalhamos individualmente, somos uma famlia e
tambm pelo fato de declararem que alm de colegas de trabalho so amigos devido aos anos
de convivncia, percebe-se que os gestores concordam plenamente que esse aspecto
fundamental para a sua motivao. Estes, Tambm se julgam competentes, medida que
acreditam na qualidade do trabalho que desenvolvem para a empresa, alcanando os objetivos
previstos.
Relembrando o capitulo 3.1 onde os autores Kouzes, Posner (1997) e Faria (1982)
reforam a importncia do conhecimento da teoria da motivao. Os lderes fornecem
ferramentas, treinamentos com a prtica do trabalho, para que as idias dos funcionrios
possam ser transformadas em aes, fazendo assim com que os mesmos fiquem
entusiasmados com seu trabalho, buscando objetivos dentro dele. Assim as empresas
ganharo mais com os funcionrios motivados. Pois para funcionrios motivados, o trabalho
se torna um referencial de auto-estima e valorizao pessoal.
82
Categoria 8: Comprometimento
Relembrando o captulo 3.2 onde Steers (apud, DESSLER, 1997) descreve que o
indivduo vem para a organizao com certas necessidades, desejos, habilidades, esperando
encontrar um ambiente de trabalho em que possam utilizar suas habilidades e satisfazer
muitas de suas necessidades. Quando a organizao fornece tal veculo, a probabilidade de
aumento de comprometimento aparentemente intensificada.
83
ensino tcnico e superior. Estes benefcios apontam uma vantagem para a empresa quanto ao
comprometimento de seus funcionrios, pois, nem todas as empresas podem oferecer estes,
principalmente no momento atual onde o setor coureiro passa por uma crise. O benefcio de
plano de sade extensivo aos dependentes fazendo com que os funcionrios no precisem
recorrer ao servio pblico que muitas vezes deficiente e de difcil acesso. Todos os
benefcios oferecidos pela empresa ajudam na manuteno do poder aquisitivo do
funcionrio.
Desta forma, a empresa vai de encontro com Steers (apud, DESSLER, 1997), que diz
que o indivduo vem para a organizao com certas necessidades. Os benefcios oferecidos
pela empresa satisfazem as necessidades de seus funcionrios.
Outro
fator
importante
que
pode
ser
levado
em
considerao
como
84
Desta forma, percebe-se que os funcionrios da empresa JLM esto satisfeitos com a
relao lder e liderados. Atravs da fundamentao terica e da entrevista, pode-se notar que
a empresa possui lderes treinados, que desenvolvem boas relaes com os funcionrios, que
de extrema importncia para obteno de um bom ambiente de trabalho. Conclui-se que existe
um bom relacionamento entre colaboradores e lderes, isso estabelece uma relao pessoal,
trazendo resultados positivos para o clima.
CONSIDERAES FINAIS
Para melhor explicar e ampliar o tema em estudo foi apontado no referencial terico
conceitos de vrios autores sobre liderana e as habilidades dos lderes, em transmitir as
informaes aos seus liderados a fim de atingir as metas estipuladas pela organizao,
somados aos conceitos dos antecedentes de liderana, como tambm os conseqentes de
liderana.
Entende-se que os objetivos desse trabalho foram atingidos, pois, contempla todos os
itens descritos. Como primeiro objetivo, foi o de identificar o estilo de liderana dos gestores
86
da empresa. Foram identificados trs estilos de liderana, o democrtico onde o lder pede
ajuda ao seu liderado para tomar uma deciso, o autocrtico quando o lder decide como e de
que forma fazer as coisas e o paternalista que pede ajuda ao liderado que se destaca no grupo.
O segundo objetivo foi o de, identificar os antecedentes de liderana dos gestores na empresa.
Foram encontrados cinco antecedentes que so: autoconhecimento, comunicao, gesto de
pessoas, cultura organizacional, capacitao e recrutamento e seleo. O ltimo objetivo foi o
de identificar os conseqentes de liderana para a empresa. Foram encontrados trs
conseqentes, motivao, comprometimento e clima organizacional.
Os
lderes
tm
um
como
externo,
ajudando-os
no
crescimento
profissional;
b)
Canais
de
87
estabelece uma relao pessoal positiva, trazendo resultados positivos para o clima
organizacional.
Certos valores bsicos foram apontados de acordo com os dados coletados, como
sendo um dos requisitos mais importantes no estilo de um lder. Entre eles, destacam-se, a
honestidade e o comprometimento, saber aonde se quer chegar e a capacidade de transmitir
essa viso aos liderados. Comunicao, respeito, capacidade de valorizar as contribuies dos
subordinados e apresentar equilbrio emocional.
88
Finalizando, cabe lembrar que as empresas que possuem no seu quadro funcional
uma liderana comprometida tanto com os colaboradores como com a empresa, podem contar
com uma vantagem competitiva, o que de suma importncia no cenrio atual. No entanto, a
construo de uma gesto de liderana requer tempo e investimento, uma vez que
imprescindvel a confiana dos lderes nas prticas adotadas pela empresa, para que, assim,
possa haver uma identificao de valores e conseqentemente gerar o comprometimento com
a organizao e com os colaboradores.
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
90
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91
92
YIN, Robert K. Estudo de caso: planejamento e mtodos. 2. ed. Porto Alegre, RS:
Bookman, 2001.
ANEXOS
RESPONSVEL PELO RH
PERGUNTAS
JUSTIFICATIVA
quanto
empresa
est
Tem
algum
recrutamento
interno
H uma poltica de preparo para que o Analisar se o funcionrio que se destaca tem
funcionrio com o passar do tempo possa uma preparao como treinamento, cursos
tornar-se lder?
Existe alguma falha de comunicao entre o Identificar a relao das chefia com o RH.
lder e seus liderados identificada por voc.
Quais? Com que freqncia?
95
LDERES (4 GESTORES)
PERGUNTAS
JUSTICATIVA
tomada de deciso.
O que tu considera que tenha sido um (s) Verificar o que impulsionou a pessoa a se
fator(s) relevante para a tua formao de tornar um lder.
gestor de equipe?
Quais so os resultados esperados do Analisar o que a liderana influncia na
processo de liderana?
busca
dos
colaboradores.
objetivos
atravs
de
seus
96
COLABORADORES (3 COLABORADORES)
PERGUNTAS
JUSTIFICATIVA
Voc tem autonomia de executar as tarefas? Analisar a abertura dada pelo lder na
Como?
O lder tem boa relao com voc? D algum Qual o relacionamento do lder com seu
exemplo.
liderado
Como voc sente a comunicao interpessoal Analisar se o liderado v o lder como uma
entre lderes e liderados?
Voc
destaca
alguma
oportunidade
crescimento na empresa?
O
estilo
de
produtividade?
liderana
tem
efeito
QUADRO CAPACITAO/TREINAMENTO
ENTREVISTADOS
CONCORDNCIA
QUAIS
FORMAO
COM A
CAPACITAO
Gestor 1
SIM
-Treinamentos na produo
-Curso tcnico em
curtimento SENAI
Curtimento (SENAI)
-Curso de Ingls
-Cursos de Liderana e
gesto de pessoas
Gestor 2
SIM
-Palestras (liderana)
-Treinamentos internos
-Treinamento na produo
Gestor 4
SIM
SIM
-Treinamentos internos
-Cursos no SENAI
- Treinamento na produo
- Cursos no SENAI
motivao, comunicao
-Treinamentos internos
-Cursos no SENAI
-Treinamento na produo
Recursos Humanos
SIM
98
5 concordam
-Cursos no SENAI
-Treinamento na produo
-Palestras sobre liderana
CONCORDNCIA COM A
QUAIS
COMUNICAO
Gestor 1
SIM
-Verbal
-Ordem de Servio
-Mural
Gestor 2
SIM
-Verbal
-Mural
-Grficos
-Jornal interno
Gestor 3
SIM
-Verbal
-Grficos
-Mural
Gestor 4
SIM
-Verbal
-Mural
-Ordem de servio
Recursos Humanos
SIM
-Verbal
-Reunio
-Jornal interno
-Cursos/palestras
-Murais
-Ordem de servio
-Grficos
Resumo
5 Concordam
-Verbal
-Mural
99
CONCORDNCIA COM A
COMUNICAO
Colaborador 1
Sim
Colaborador 2
Sim
Colaborador 3
Sim
QUADRO CULTURA/VALORES
ENTREVISTADO
CONCORDNCIA
QUAIS
ANOS NA EMPRESA
A IDENTIFICAO
Gestor 1
SIM
-Honestidade
22
-Comprometimento
Gestor 2
SIM
-Comprometimento
18
Gestor 3
SIM
-tica
13
-Responsabilidade social
-Honestidade
-Competncia
-Transparncia
-Comprometimento
Gestor 4
SIM
Comprometimento
23
tica
-Honestidade
-Competncia
Resumo
4 concordam
Comprometimento
QUADRO MOTIVAO/COLABORADORES
ENTREVISTADO
CONCORDNCIA
Como
QUE PARTE DO
LDER
Colaborador 1
No
Colaborador 2
No
Colaborador 3
No
-Bem de sade
-Satisfeito com a empresa
Resumo
100
TADOS
RELAOINTERPESSOAL
QUAIS
AGRADVEL
Gestor 1
SIM
Gestor 2
SIM
Gestor 3
SIM
Gestor 4
SIM
TADOS
RELAOINTERPESSOAL
QUAIS
AGRADVEL
Colaborador
SIM
SIM
SIM
Muita comunicao
1
Colaborador
2
Colaborador
3
LDERES (4 GESTORES)
pessoas que j sabem um pouco mais. Este treinamento feito com o pessoal novo que
contratado. Desta forma dada uma oportunidade. No momento esta marcada uma palestra
na ACI sobre liderana. A empresa incentiva a fazer cursos que esto relacionados ao couro,
este incentivo de forma financeira e apoio para que o colaborador cresa profissionalmente
na rea em que atua, escola tcnica de curtimento, faculdade.
relacionado ao couro a empresa est sempre incentivando. Para min isto muito importante,
pois um crescimento, no se sabe o dia de amanh e quanto mais conhecimento tiver
melhor. Se acontecer algo e tiver que sair desta empresa e trabalhar em outra poderia dar
mais sugestes com o aprendizado como fiz quando entrei nesta. Tento passar para meus
funcionrios a viso de l fora com aqui dentro, aqui o dia a dia, l fora totalmente
diferente.
102
um ano e meio para c est melhorando antes no tinha tanto incentivo a cursos. Antes erra
mais lento, mas mesmo assim, fiz alguns cursos no SENAI onde a empresa incentivou e
ajudou financeiramente.
produo que a ordem de produo, relatrios do que tem que produzir, ento, baseado
nisto verbalmente passado para os colaboradores a maneira de fazer, como fazer,
ensinando a eles como tem que fazer, outro meio de comunicao o mural.
e necessidade de cada processo. Verbal, murais, jornalzinho, grficos nos murais com
indicadores de produo e as metas atingidas. Entra um artigo novo aviso se tem presa ento
precisa ser dado uma ateno especial, porque o cliente precisa receber no tempo. No setor
o processo muito individual ento tenho que passar em cada colaborador e explicar. A
Principal comunicao a verbal.
GESTOR 3: Uma vez na semana fao uma reunio com meus colaboradores e
conversamos sobre o que est bom, as melhorias a serem feitas e como fazer. Uma vez por
semana temos reunio com a diretoria, onde, esta nos passa as metas a serem atingidas, no
dia seguinte converso com meus colaboradores e passo o que do interesse deles que foi nos
passado na reunio. Dar um retorno do que esta acontecendo e o que precisa ser feito em
questo de metas a cumprir e melhorias. So colocados grficos no mural de cada setor com
indicadores de produo e melhorias, onde, procuro ensinar a meus colaboradores como
funcionam estes, pois, eles tm ainda certa dificuldade. a maneira que eu encontrei de
esclarecer as dvidas, a reunio tem uma durao de 15 a 20 minutos em horrio de
expediente. Melhorou muito a comunicao. Utilizo muito a comunicao verbal.
103
determinadas tarefas para fazer aonde os colaboradores vem at mim para tirar as dvidas e
eu esclareo. Ordem de servio, Mural. Ns confiamos em nossos colaboradores e
esclarecemos as dvidas verbalmente.
GESTOR 1: Sim diariamente parte tcnica quando tem dvida, para saber de que
forma agir, os colaboradores abaixo da parte tcnica s tomam decises baseados na parte
tcnica, trabalhamos com as OS (ORDEM DE SERVIO) e ali tem tudo escrito sendo que
surgem algumas dvidas por parte dos colaboradores ento chamado a parte tcnica para
solucionar estas dvidas.
Tenho grande conhecimento tcnico o que ajuda muito a tirar as dvidas dos
colaboradores. Os superiores so flexveis, onde se pode discutir problemas, traar objetivos
e expor idias isto feito tambm com os colaboradores.
maneira de fazer bem feito, qual a melhor maneira para eles trabalhar. Sempre procuro
fazer bem feito, porque, o retrabalho estraga matria prima ou o cliente no quer mais o
artigo. Peo ajuda, pois, as idias deles solucionam muitos problemas, pois o dia a dia
deles e muitas vezes sabem mais do que ns na parte em que atuam. Participao dos
colaboradores.
GESTOR 3: s vezes sim depende da deciso que vou tomar, se tem haver com eles
GESTOR 4: Algumas coisas sim, mas no muito as que eu mais peo e as pessoas
que se destacam no grupo, onde, converso muito com estas at para se sentirem mais
satisfeitas, pois, estas tem idias que agregam muito valor para o grupo e para a soluo de
possveis problemas. Sempre procuro escutar muito meu colaborador.
104
GESTOR 2: Comprometimento.
GESTOR
3:
tica,
responsabilidade
social,
competncia,
honestidade,
pessoas, alias fao isto a 42 anos, j trabalhava em outro curtume em lidar com as pessoas e
sem as pessoas voc no consegue nada, refora que tem bastante facilidade em lidar com
pessoas. Fiz vrios cursos de gesto de pessoas no lembro o nome de todos so muitos.
Tanto no Rio Grande do Sul como no Rio de Janeiro. Os cursos que apareciam sobre
liderana e gesto de pessoas eu ia l e fazia.
GESTOR 2: Com muita conversa procuramos nos entender. Quando identifico que
firmeza, conversando, explico o, porque, tem que ser assim o processo as normas da
empresa, no para mim que esto fazendo desta forma, mas sim para a empresa. A pessoa
precisa se adequar as normas da empresa, pois, sou funcionrio tambm ento so colocadas
algumas normas que precisam ser observadas. Trato todos muito bem. Procuro ouvir mais do
105
que falar. Penso bem antes de falar, pois como lder as palavras pesam um pouco mais ento
tenho que ter cuidado. Os colaboradores ficam te cuidando para saber como tu esta agindo.
O colaborador se espelha no lder. Preciso da colaborao deles. Trabalho 13 anos na
empresa.
GESTOR 4: Boa, conversamos muito, pergunto muito se est tudo bem com cada
GESTOR 1: Uso a calma e o aprendizado para ver se no erra de novo, pois nos
erros que se aprende, se voc erra uma vez no pode repetir o mesmo erro. Verificar bem o
erro para descobrir, como aconteceu o porqu aconteceu para no acontecer de novo.
Procurar saber a causa do erro.
acontecer mais. No concordo com o conflito, pois, aqui uma fbrica e temos que trabalhar
em equipe no trabalhamos individual, somos uma famlia, a primeira a casa e a segunda e
a empresa, temos que ser bem compreensivos um com o outro. Procuro sempre acalmar
avalio a situao e algumas vezes, troco o colaborador para trabalhar em outro lugar.
Primeiramente insisto em acertar se h um conflito. Tem que ter unio uma equipe de
trabalho.
identificando este tentamos corrigir. Depois que aconteceu o erro no tem mais muito que
fazer, temos que tentar evitar que acontea. No conflito a melhor forma conversar. Cada
pessoa tem uma idia tem que tentar vender a tua se tu achas que esta certa. Trabalhamos em
uma cadeia de produo ento dependo de vrias pessoas. Muita conversa.
colaboradores. Acontecendo o erro chamo o responsvel onde ocorreu este para conversar,
106
porque se aconteceu o erro foi por falta de cuidado. O conflito muito difcil de ocorrer,
mas, se acontece resolvido na hora tambm com muita conversa.
departamento pessoal, fazia o meu trabalho e procurava ficar junto a uma pessoa que tomava
conta de pessoas na produo, fui aprendendo com ele, fazia meu servio o mais rpido
possvel para ter uma folga e poder aprender com esta pessoa. Em um belo dia esta pessoa
teve que sair assim no tendo outra pessoa para tomar conta do setor a no ser eu que estava
no dia a dia aprendendo, ento, passei a ser o encarregado de setor. A empresa percebeu que
eu tinha potencial ento me mandaram para a escola tcnica de curtimento. Vai muito da
fora de vontade ningum consegue nada se no tiver fora de vontade. Tem que lutar por
aquilo que quer nada cai do cu.
GESTOR 2: Com muito esforo. Sempre busquei aprender cada vez mais.
dando conta, recebi treinamentos aqui. Com muita fora de vontade. Fiz cursos no senai.
procurando aprender cada vez mais em cada setor, assim comecei a ter oportunidades e fui
agarrando, com bastante trabalho.
gesto de pessoas, Ingls no fluente, consegue entender, mas, no faz muito a conversao.
baixa, o que eu sei aprendi no dia a dia, porque, vim da roa, comecei em calado e depois
passei para curtume. Hoje o estudo me faz falta poderia estar melhor profissionalmente.
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Pretendo fazer estes cursos que a empresa est oferecendo. Tenho dificuldade, mas, me
considero um guerreiro e recebo muito apoio do RH e da empresa num todo, pois, eles
conhecem o meu trabalho.
GESTOR 3: primeiro grau incompleto, 6 cursos no senai, esta empresa foi minha
GESTOR 4: S tenho muita experincia, pois tudo o que sei aprendi na prtica aqui
na empresa. Agora que a empresa est oferecendo mais cursos pretendo fazer.
9)O que tu considera que tenha sido um (s) fator (s) relevante para a tua
formao de gestor de equipe?
GESTOR 1: Sempre fui muito observador em aprender as coisas, a criao que tive
em saber a tratar as pessoas isto ajudou muito, quando a gente tem uma famlia que ensina o
que o certo e o errado sempre conseguimos passar para as outras pessoas com as quais
convive e tudo fica mais fcil, se voc franco e no usa a mentira voc consegue ganhar a
confiana das pessoas. A base foi a famlia.
buscando cada vez mais aprender na prtica para atingir o resultado esperado. A empresa
me d muita chance e oportunidade de crescimento.
GESTOR 3: Sempre cumpri com minhas obrigaes. As atitudes que a gente tem o
dilogo ajudam muito a ser um lder. Ter flexibilidade. Com o meu empenho e esforo me
transformei num lder. Ficava sempre ate mais tarde do horrio para aprender cada vez
mais. Na poca estava comeando a formar minha famlia e tinha que buscar o crescimento
tanto profissional quanto financeiro.
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GESTOR 1: O melhor possvel. Tenho uma vida muito tranqila, uma famlia
maravilhosa, uma esposa exemplar, dois filhos onde s me fornecem orgulho. 42 anos dentro
de um curtume, se sente realizado, famlia simples e querida. Agir de maneira que as coisas
produzam mais a empresa precisa faturar e sempre esta pensando em produzir mais com a
maior reduo de custo.
que toda a equipe se sinta motivada para trabalhar no dia adia, pensando na melhoria
continua para todos, sempre estar em dia com a produo e atingir as metas. Sou
encarregado e preciso de todos os meus colaboradores para atingir os objetivos. Tenho
conhecimento da personalidade de cada colaborador para chegar na hora certa.
ser planejado o trabalho. Produzir com qualidade. Melhora no processo no produto, cliente
satisfeito.
COLABORADORES (3 COLABORADORES)
Colaborador 1 : Sim, pois, o lder me oferece toda autonomia porque tenho anos de
experincia e o lder confia no meu trabalho. O lder tem outras tarefas para fazer.
Colaborador 2: Sim desde que, o lder passe o que tenho que fazer. Se detecto
algum processo errado no decido sozinho, mas, procuro meu lder para decidir o que fazer,
sempre busco ajuda para a soluo.
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Colaborador 3: Tenho autonomia desde que saiba o que precisa ser executado, na
dvida no fao. Se o lder no esta em certa hora no setor e estou sem servio, busco mais
ou ajudo meus colegas de trabalho.
junto. Nunca tivemos problema nenhum apenas conversas para melhoria do processo ou
produto. Um exemplo se estou com alguma dificuldade tanto pessoal como profissional
sempre tenta me ajudar.
ajudando todos, diz um bom dia, despede-se ao sair, ajuda muito quando tem um problema
na soluo deste. O lder sempre est de bom humor.
conversar com todos que trabalham com ele. Elogia quanto ao bom desempenho.
Colaborador 1: Sim sempre procura explicar certo o como precisa ser feito. Se
tenho dvidas pergunto a meu lder e este sempre procura me explicar. Tem as OS onde tenho
algumas dvidas e sempre esclareo com o lder. Se tenho certeza fao ao contrrio no.
Colaborador 2: So muito claras, quando ele passa alguma tarefa explica direito
tirando todas as dvidas para no ter erro e se precisar perguntar mais de uma vez ele est
sempre pronto para explicar.
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Colaborador 3: Somos uma equipe ento estamos sempre nos comunicando tanto
muito, pois chega de manh e diz um bom dia a todos os colaboradores. Um sempre respeita
o espao do outro.
Colaborador 2: O lder esta ali para ajudar seus colaboradores a desenvolver suas
oportunidades, mas eu Estou um pouco velho para crescer na empresa e prefiro ficar na
mquina trabalhando. Mesmo assim quando meu lder tira frias fico coordenando no lugar
dele. Trabalho a 22 anos e considero a empresa como minha famlia.
Colaborador 2: Com certeza, pois, comecei como servios gerais e agora estou
como auxiliar e pretendo fazer cursos que me ajudem a entender melhor o trabalho que
desenvolvo no setor e a empresa incentiva para o meu crescimento.
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aprender em vrias tarefas e ainda se a empresa perceber que esta se destaca oferece cursos
onde so pagos pela prpria empresa.
este setor alguns lderes e sempre procuro fazer meu trabalho bem feito. Nunca tive problema
com nenhum lder.
divergncia no trabalho ou pessoal com o lder sempre tento conversar, J tive vrio lderes e
sempre tento me adaptar.
precisamos trabalhar para termos nosso sustento e crescimento tanto profissional como
pessoal.
Colaborador 1: Sempre espero que o novo lder tenha uma boa relao, boa
conduta, que diz um bom dia uma boa tarde, Pois com este que temos no setor sempre
procuro colaborar mas se vier um que seja bruto no terei motivao para fazer o mesmo.
RESPONSVEL PELO RH
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Sim temos treinamento para os lderes como eles tm que trabalhar com os
colaboradores. Reunimos todos os lderes para explicar os grficos de indicadores de
produtividade que faz parte do planejamento estratgico e treinamos eles tambm para
explicarem estes grficos a todos os colaboradores, definimos as metas e objetivos.
Outro treinamento que reunimos em torno de 20 colaboradores por ms para
trein-los em cada mquina, assim todos comeam a aprender e manusear todas as mquinas
tanto do seu setor como de outros.
Incentivamos aos lderes a participarem de palestras, no momento tem uma palestra
na ACI sobre liderana onde todos nossos lderes foram escritos para participar e atravs
disto se torna importante para o conhecimento dos mesmos para melhor estarem atuando
com seus colaboradores.
So oferecidos cursos no SENAI onde a empresa paga estes cursos. O curso precisa
ser de acordo com o trabalho que o colaborador exerce na empresa, e se este for
participativo esforado, mostrar empenho, busca o crescimento.
Palestras atravs do convnio que a empresa tem que a prontomed, sobre acidente
de trabalho, ergonomia. Treinamento da CIPA.
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feito uma contratao externa para um lder. dado oportunidade para as pessoas que
trabalham na empresa. A maioria dos lderes que trabalham na empresa tem anos de casa.
4)Tem algum recrutamento interno para lderes? Caso sim, como feito.
5)H uma poltica de preparo para que o colaborador com o passar do tempo
possa tornar-se um lder.
O colaborador que se destaca vai aprendendo coisas novas a cada dia dependendo
do seu desempenho pode se tornar um lder no futuro. A oportunidade oferecida basta o
esforo pessoal.
No, pois, percebo que os cursos agregam muito para a comunicao, e como h
reunies com os lderes para passar as metas os objetivos e que estes passem a seus
colaboradores as informaes que precisam ser passadas, h uma comunicao muito
efetiva. Um setor est sempre em contato com outro para saber o que precisa ser entregue
para que o produto no chegue com atraso at o cliente. Hoje com todo trabalho que est
sendo desenvolvido a comunicao bem clara.