Creando una Cultura Accountability para Lograr Resultados

Esta presentacin ha sido extractada del resumen ejecutivo

preparado por Partners in Leadership, con herramienta de
venta para el seminario El Principio de OZ.

El Gran Cambio

El crear altos niveles de responsabilidad en los negocios actuales parece ser un tema en la agenda de todas las
empresas. La mayora de las empresas pueden ver una conexin entre los resultados que estn logrando y los
niveles de responsabilidad que se ven manifestados a travs de sus organizaciones. El saber como crear y
mantener una cultura de accountability es uno de los mayores retos para la mayora de las organizaciones.

Las compaas con altos niveles de responsabilidad son compaas capaces de:

1.
2.
3.
4.

Definir claramente sus resultados esperados

Crear alineacin alrededor de esos resultados
Infundir la responsabilidad necesaria para lograr los resultados
Mantener el cambio

Cambios Claves
Desde nuestra perspectiva, crear altos niveles de sentido de
propiedad generalmente conduce a mejores resultados e
incrementa el valor y crecimiento de la compaa. Para ser
realmente efectivo en el ambiente corporativo de la actualidad,
los lderes deben de ser capaces de ayudar a encontrar
maneras de crear altos niveles de sentido de propiedad y
responsabilidad conjunta para lograr los resultados clave.

El Punto de Vista Tradicional

La mayora de la gente ve la responsabilidad como algo que los

menosprecia, y que sucede solamente cuando el desempeo
mengua, o sucede cuando se desarrollan problemas, o los
resultados no se materializan.

la responsabilidad es vista como una consecuencia de un

desempeo pobre, es un principio al que hay que temerle
porque nos puede lastimar. Con razn la gente pasa mucho
tiempo evitando la responsabilidad y tratando de explicar y
justificar los malos resultados. Una definicin mas positiva y
poderosa de la responsabilidad puede hacer ms para lograr
resultados destacados en lugar de poner dedo y echar lar
culpa como tpicamente sucede.

El Punto de Vista Tradicional

La pregunta en el lado derecho: realmente dice Quin tiene

la culpa de esto? Est enfocada en la actividad y no
enfocada en el resultado.

Al considerar estos dos acercamientos, Cul de los dos

tendr un mayor impacto en promover y mejorar la
habilidad de la organizacin para lograr resultados? La
propuesta antes de los hechos o la manera de establecer
a quien culpar despus de los hechos?

Responsabilidad
Una decisin personal para superar nuestras circunstancias y demostrar el sentido de pertenencia necesario para
lograr los resultados deseados

Qu mas puedo hacer para sobreponerme a mis circunstancias y lograr los resultados deseados?

Hacer el Trabajo vs Lograr el Resultado

El primer paso para Crear una Cultura de Accountability: es el definir claramente los resultados en la organizacin.
Nueve de cada diez compaas no tienen los resultados claramente definidos o han fallado en comunicarlos
ampliamente.

Las personas son responsables de hacer su trabajo, pero no son responsables de lograr los resultados. El crear
responsabilidad requiere que el hacer el trabajo y el lograr los resultados sea lo mismo. El crear

responsabilidad significa que el trabajo no se termina hasta que el resultado no se haya

logrado.

Hacer el Trabajo vs Lograr el Resultado

Los lderes efectivos operan bajo la premisa de que las personas son ms productivas cuando
estn enfocadas en lograr el resultado. Ellos guan a la gente mas all de los lmites de su trabajo y la
inspiran a que incesantemente persigan los resultados creando un ambiente que la motiva a que, hasta que los
resultados no se logren, se pregunten repetidamente, Qu ms puedo hacer?

El crear responsabilidad requiere que el

hacer el trabajo y el lograr los resultados
sea lo mismo. El crear responsabilidad
significa que el trabajo no se termina hasta
que el resultado se haya logrado.

Creando alineamiento

Se refiere a un entendimiento compartido de los resultados que

la organizacin debe lograr, y las acciones necesarias para
lograr esos objetivos. Si una compaa esta fuera de alineamiento,
si la gente carece de un entendimiento compartido de los objetivos y
de los medios para lograrlos, la estructura organizacional se vuelve
un asunto secundario. El equipo de liderazgo debe de crearlo,
iniciando con ellos mismos.

Sin claridad no puede haber alineamiento. El resultado

esperado debe de ser claro para todos en el equipo.
Despus los resultados deben de ser compartidos. Cada miembro del
equipo debe de compartir la responsabilidad de lograr los resultados.

Creando alineamiento

El alineamiento trae acuerdos, el

acuerdo de moverse hacia
adelante, el acuerdo de apoyar la
direccin o la decisin, y el
acuerdo de decir lo que se piensa
si se esta desalineado. Es
esencial trabajar con la gente
para desarrollar un nivel de
acuerdo sobre hacia donde va
la organizacin y porque.

Desafortunadamente la cultura de
una compaa no mantiene el
alineamiento por si misma. El
alineamiento es un proceso, y
no un evento. Es un proceso
porque las fuerzas que estn
trabajando para empujar a la
compaa fuera de alineamiento,
son constantes.

Crear una cultura de accountability significa moverse de solo un gerente

que se siente responsable por: calidad, servicio al cliente, o desempeo
financiero, a que todos en la organizacin se sientan responsables de los
resultados. Una compaa se sale de alineamiento cuando los gerentes
trabajan en resultados aislados. El tener un enfoque comn y

compartir la responsabilidad por los resultados clave, los

mantiene unidos.

Manteniendo el alineamiento

Mientras que los gerentes no tienen que estar de

acuerdo con cada decisin, ellos deben de promover
activamente todas las decisiones de la alta gerencia.
Ello significa aduearse de las decisiones como
si fueran propias. Esto es esencial para mantener
alineamiento. Los lderes pueden promover una
decisin en particular de tres maneras importantes:

1.

Recomendando la decisin se traduce en un

apoyo ms pro activo y vigoroso.

2.

Patrocinando la decisin involucra un vehemente

sentido de propiedad sobre la decisin
vinculndose a su xito.

3.

Defendiendo
la
decisin
significa
guiar
activamente a la gente en sus esfuerzos para
hacerla exitosa y mantenerla en la agenda diaria.

El objetivo del alineamiento es pensar y actuar como

equipo. El alineamiento no es un evento, es un
proceso. Siempre hay fuerzas trabajando en
desalinear al equipo. Algunas de esas fuerzas se
pueden abordar efectivamente cambiando la
estructura de la organizacin. La gente producir
resultados confiables si cuentan con un equipo
alienado que los gue.

Arriba de la Lnea vs Debajo de la Lnea

El proceso de crear claridad alrededor de los resultados y alineamiento

alrededor del cumplimiento tambin reduce la cantidad de tiempo que la
gente dedica al juego de la Culpa. Minimizar el Juego de la Culpa que
es tan predominante en muchas organizaciones de hoy, es un paso
crucial en crear niveles ms altos de responsabilidad.

La grfica est dividida en algo que simplemente llamamos La Lnea.

Debajo de la Lnea es donde uno ve el Juego de la Culpa, donde el
enfoque es en porque los resultados no son alcanzables. Arriba de la
Lnea son los Pasos Para Accountability enfocados en que mas es
necesario hacer para lograr los resultados. Arriba de la Lnea la atencin
est en trabajar en esas cosas que se pueden controlar tomando la
iniciativa para identificar e implementar soluciones. La mentalidad Arriba
de la Lnea logra resultados, satisfaccin y movimiento hacia delante.

Arriba de la Lnea vs Debajo de la Lnea

Manteniendo el Cambio Implementacin

Infortunadamente encontramos a muchos lderes que se

salen del entrenamiento con la siguiente queja: Fue un
buen da, pero no se como aplicarlo Pensamos que ellos
deberan de decir: Fue un gran da, y se exactamente
lo que voy a hacer para aplicarlo en nuestra
compaa y lograr nuestros resultados. La
implementacin no se puede asumir, debe ser planeado.
Si no est claro para las personas que es lo que tienen
que empezar a hacer, al igual que lo que tienen que dejar
de hacer, para cuando, y como lo van a medir, entonces
es difcil sustentar el cambio. La implementacin y el
seguimiento tienen que ser integrados en el proceso.

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