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CAPTULO II
MARCO TERICO
MARCO TERICO Y CONCEPTUAL DE SISTEMA, ESTRATEGIA,
RELACIONES PBLICAS Y COMERCIALIZACIN.

GENERALIDADES.
En este capitulo se hace un resumen de la parte tcnica correspondiente con el
sistema, estrategia, relaciones pblicas, comercializacin, su enfoque y aplicacin
en la mediana empresa.
La bsqueda de una proyeccin favorable hace que las empresas orienten parte
de los recursos a generar una buena imagen. Para ello se auxilian de la disciplina
llamada Relaciones Pblicas; a lo largo del captulo se describen conceptos de
sistemas, estrategia, relaciones pblicas, comercializacin, la aplicacin en
empresas privadas as como el uso de la tecnologa para el xito que se busca.
1. SISTEMA.
1.1. CONCEPTOS DE SISTEMA
-

Sistema es un soporte que est integrado de formatos de datos anlisis

estadsticos, modelos y presentacin de la informacin para suministrar la
misma en el proceso de la toma de decisiones.1

Es un Conjunto de elemento que relacionados entre si, forman un todo.

/Dieccionario Larousse.

11
-

Conjunto de Reglas, principios o medidas enlazados entre si ordenadamente

contribuyen a llegar al objetivo final.2

SISTEMAS DE SOPORTE PARA LAS DECISIONES DE MERCADOS (SSDM)

A travs de la historia, un problema comn para los distribuidores ha sido la falta
de informacin sobre sus clientes. El constante desafi ha sido obtener ms
informacin. La proliferacin de datos de los lectores pticos de barras en
supermercados y los rpidos cambios en la tecnologa de los computadores
personales han modificado la naturaleza del problema de informacin para las
empresas de mercadeo. En la actualidad, los ejecutivos deben emplear de manera
inteligente la enorme cantidad de informacin disponible.
Un sistema de soporte para las decisiones de mercadeo se define como un
sistema integrado de formatos de datos, anlisis estadsticos, modelos y
presentacin de la informacin que utilizan hardware y software para suministrar
informacin para el proceso de la toma de decisiones de mercadeo.3
1.2. LA NATURALEZA DE UN SISTEMA DE SOPORTES PARA LAS
DECICIONES DE MERCADOS (SSDM).
En el dinmico y competitivo ambiente de negocios de hoy, ya no es bueno saber
que sucedi con las ventas del mes pasado. El vendedor debe saber que las
ventas cambiaron de cierta manera y, lo que es ms importante, qu suceder con
las ventas del prximo mes si se cambia parte de la mezcla de mercadeo. Aqu
tenemos algunos ejemplos de preguntas que un SSDM se supone va a ayudar a
responder de manera ms rpida y fcil:

2
3

/Diccionario Corona Everest 5ta.edicin

Kinneur Thomas C y Taylor James, Investigacin de Mercados.

12
Cul es la variacin del costo unitario si eliminamos una caracterstica
opcional y agregamos otra nueva?

Cules son las ventas para el producto X, para cada mes, para el ao, en
esta fecha?, de qu manera lo anterior cambiarla si ofrecisemos a los
mayoristas nuevos incentivos?

Cul es la relacin de nuestros gastos anuales de publicidad en revistas a

esta fecha con nuestro presupuesto?, qu sucedera con las ventas y
ganancias si aportramos ms dinero a la publicidad en revistas?

Para responder difciles preguntas gerenciales como las anteriores, un SSDM

debe tener las siguientes caractersticas:
1. El sistema debe ser interactivo. Debe suministrar al gerente instrucciones
fciles

de seguir y dar los resultados inmediatos. El gerente debe

controlar el proceso y no esperar los resultados.

2. El sistema debe ser flexible. El gerente puede clasificar, promediar, calcular
o, por el contrario, manipular los datos. Las necesidades del gerente son
difciles de predecir, un determinado problema puede significar considerar
los datos de una manera totalmente nica.
3. El sistema debe estar orientado al descubrimiento. El gerente puede
investigar tendencia, identificar problemas y formular nuevas preguntas con
base en la informacin suministrada.
4. El sistema debe minimizar el cuociente de frustracin. Los usuarios
novatos, que particularmente no tienen muchos conocimientos de
computacin, deben ser capaces de operar el sistema bsico en forma fcil
y eventualmente aprender las partes ms complejas del sistema a travs
del uso y la experimentacin continuos.4

/IDEM

13
1.3. COMPONENTES DEL SSDM
Los sistemas de soporte para las decisiones de mercadeo tienen cinco
componentes: (1) fuentes de datos, (2) manejo de bases de datos, (3)
presentacin de los datos, (4) anlisis estadstico y (5) elaboracin de modelos. La
columna vertebral de un SSDM est integrada por las fuentes de datos. Antes de
desarrollar un SSDM, una organizacin debe revisar y examinar sus fuentes de
datos pertinentes, identificndolas y organizndolas en estructuras sistemticas.
El sistema contable de una organizacin y la fuerza de ventas son fuentes de
datos internas importantes para un sistema de informacin de mercadeo. Los
servicios sindicalizados y las fuentes bibliogrficas representan fuentes de datos
externas claves.
El sistema contable de la organizacin es una importante fuente de datos para
quienes toman las decisiones de mercadeo. Este sistema contiene datos de las
ventas, niveles de inventarios, asignacin de costos, cuentas por cobrar, etc. Tal
informacin es importante en el monitoreo del desempeo de los programas de
mercadeo y determinacin de problemas y de oportunidades.
La fuerza de ventas de la organizacin es una excelente fuente de datos. El
personal de ventas puede suministrar datos sobre muchos aspectos del sistema
de mercadeo.5
1.4. SITUACION ACTUAL DEL SSDM
La creciente aceptacin del computador en la comunidad econmica, y sus
significativos logros en el procesamiento y anlisis de datos crearon un
movimiento que defendi el idealizado concepto del SSDM: un sistema integral
que abarca una proporcin significativa de los requerimientos de informacin de
5

/IDEM

14
quien toma las decisiones. Muy pronto este xito se vio opacado por las
dificultades prcticas para implantar tal concepto. De hecho, slo el 20% de las
empresas empleaban un SSDM en 1988.
Parte del problema existente con la idealizacin del concepto SSDM se relaciona
con la omisin de sus proponentes en reconocer que las necesidades de
informacin de quienes toman las decisiones son variadas; con frecuencia
complejas; y especficas a las habilidades, conocimiento, experiencia y
personalidad de quienes toman las decisiones. Ninguna combinacin simple de
entrada y salida de datos satisfar una proporcin significativa de los requisitos de
informacin de quien toma las decisiones. Esto se toma ms complejo cuanto ms
alta est una persona en la organizacin.
Aunque ha habido un progreso significativo en el desarrollo de los SSDM, deben
superarse muchas barreras antes de llegar a la meta final. Actualmente parece
que estamos en una etapa ms intermedia que anteriormente se defini como
sistema de investigacin de mercadeo. El sistema de investigacin de mercadeo
incluye muchas de las diversas fuentes de datos que se encuentran en un SSDM,
pero no tiene el grado de estructuracin y los conceptos interactivos de personamquina que se encuentran en el concepto total de un SSDM. El objetivo de un
sistema de investigacin de mercadeo es el de convertirse en el centro de
informacin para la toma de decisiones de mercadeo, utilizando una combinacin
de enfoques y filosofas de investigacin que se ajusten a las necesidades
especiales de la organizacin y de quienes toman las decisiones individualmente.6

/IDEM

15
2. CONCEPTOS DE ESTRATEGIAS
Es la planificacin que hace sus acciones sobre el mercado. En consecuencia al
definir sus estrategias deber contemplar y utilizar los numerosos instrumentos
que pone a su disposicin el marketing y las posibilidades que tiene de actuar
sobre aspectos tales como: lneas de producto, niveles de calidad polticas y
niveles de precios, actividades promocionales directos, publicidad, distribucin,
servicio al cliente durante y post-venta, presentacin y empaquetado del producto
(marchandasing), actividades de la red de ventas, etc.7
Estrategias, son las actividades concretas que conforman un conjunto legal,
o sea, programa de accin, actividades que se ponen en marcha para
conseguir un objetivo especifico.8

Estrategias, estn encaminadas al logro, a su vez, del objetivo

originalmente

planteado:

incrementar

la

participacin

de

mercado,

englobando el uso de interaccin de los objetivos de mercado

(targetmarket) la mezcla de marketing (marketing mix).9

2.1. ESTRATEGIAS EN ACCION

Las estrategias constituyen la parte ACTIVA de su plan Representan la fuerza
motriz que deber conducir sus productos a las posiciones de mercado deseadas.
En consecuencia debern tener un punto local nico e ineludible las necesidades,
deseos y actitudes de los consumidores.

7
8

/Soriano Soriano, Claudio L.; Plan de Marketing

16
El criterio permanente que deber primar al disear toda estrategia ser el logro
de un pensamiento nico que permita:
- Definir claramente
- Consolidar
- Atraer
- Satisfacer
- Necesidades reales de los consumidores.
Este pensamiento, claramente establecido y seguido, constituye la fuerza motriz
subterrnea que pondr en movimiento sus programas de accin.
2.2. ACTIVIDADES ESPECFICAS
Es importante que tenga siempre en mente que las estrategias debern delinear
en todo momento actividades especficas, con su consiguiente distribucin de:
- Asignacin de responsabilidades
- Fechas de ejecucin
- Prioridades
- Recursos a invertir
- Instrumentos a utilizar
En otras palabras:
- Qu hace qu?
- Cundo lo hace?
- En qu secuencia lo ejecuta?
- Cunto se gasta?
- Qu instrumentos del marketing se han de utilizar?

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2.3. ESTRATEGIAS Y OBJETIVOS
El logro de sus objetivos es el propsito esencial de todo programa de accin. En
consecuencia, sus estrategias debern estar siempre firmemente encadenadas a
objetivos concretos si desea desarrollar un plan que sea viable, fiable y eficaz.
Por otra parte, objetivos sin programas de accin no conducen a ninguna parte.
Igualmente, estrategias sin objetivos concretos finales o que sigan objetivos no
coordinados, terminaran en un gran desperdicio de actividad, o lo que es lo
mismo:
- Prdida de tiempo, esfuerzo y dinero
- Un muy bajo nivel de eficiencia
- Un ndice muy pobre del coeficiente rendimiento-coste
Todos estos resultados funestos, a la corta o a la larga, revertirn contra en logro
de sus objetivos de mercado y, al mismo tiempo sobre su imagen como
profesional.
En consecuencia, comience por analizar cualquier estrategia que haya delineado,
estableciendo, primero, si la misma est ntimamente ligada a un objetivo
concreto. En caso afirmativo, contine valorando la misma.
En caso Negativo descrtela. Recuerde. Un objetivo sin accin es un muerto. Una
estrategia sin objetivos es un salto al vaco.
En este momento es importante definir dos conceptos que vamos a utilizar ms
adelante PROGRAMA DE ACCION Y ESTRATEGIAS.

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PROGRAMA DE ACCION constituye el conjunto global de actividades que se
suponen en marcha para conseguir un objetivo especfico.
Por su parte, ESTRATEGIAS son las actividades concretas que conforman ese
conjunto global.
En consecuencia, un PROGRAMA DE ACCION puede estar constituido por varias
estrategias. Un objetivo concreto puede ser: incrementar la participacin en un
determinado porcentaje en un mercado concreto.
El logro de este objetivo causar la implantacin de un PROGRAMA DE ACCION
encaminado a la consecucin del mismo.
A su vez, este PROGRAMA DE ACCION estar integrado por:
- Estrategias de ventas
- Estrategias promocionales
- Estrategias publicitarias
- Estrategias de distribucin.
- Etc.
Todas estas estrategias estn encaminadas al logro, a su vez, del objetivo
originalmente planteado: INCREMENTAR LA PARTICIPACION DE MERCADO.
2.4. ELEMENTOS BASICOS
La definicin e implantacin de estrategias de marketing engloban el uso e
interaccin de dos conceptos bsicos:
A) Objetivos de mercado. (Target market)
B) La mezcla de marketing (Marketing mix)

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Por su parte, el objetivo de mercado simplemente identifica una posicin
deseada en un mercado determinado.
En consecuencia, el objetivo slo establece:
- Qu queremos alcanzar?
- Hacia quin deber ir dirigida la estrategia?
Es lgico, pues, volver a los DATOS BASICOS DEL MERCADO y definir con
exactitud ese a quin nos dirigimos?
Por ejemplo, si estamos operando en un mercado de compradores industriales,
hay que definir:
- Tipo de industria
- Actividades especficas
- Productos elaborados
- Qu estn comprando?
- Para qu lo estn comprando?
- etc.
A su vez, si estamos operando en un mercado de consumidores finales
deberemos identificar claramente.
- Datos demogrficos (edad, sexo, ingresos, etc.)
- Localizacin territorial.
- Niveles de calidad y precios existentes.
- Necesidades, deseos y actitudes.
- Etc.
Por su parte, la Mezcla de Marketing, despus de definido el qu y hacia quin,
considera la combinacin e interaccin de varios instrumentos de marketing de los
cuales usted dispone y podr utilizar en diferentes grados de uso e implantacin.
El xito de su PLAN DE MARKETING estar en funcin de la forma en que
combine adecuada y equilibradamente su MEZCLA DE MARKETING.

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2.5. EVALUACION Y ANALISIS DE ESTRATEGIAS
INTRODUCCIN
Despus de establecidas sus estrategias primarias y alternas, es bsico proceder
a la ponderacin de las mismas. Es decir, realizar una evaluacin y anlisis crtico
de las mismas, para establecer los posibles conflictos que las mismas planteen.
Para la realizacin de este proceso es importante que:
- Sea suficientemente objetivo y carente de prejuicios al realizar la evaluacin.
(Aunque la idea haya sido suya, evalela framente.)
- Sea absolutamente sincero consigo mismo y no se engae ocultndose hechos o
datos que usted no quiere ver.
- Tenga plena conciencia y conocimiento de los datos y situaciones que est
manejando.
- No se confe a la buena suerte, esperando que una estrategia en la que no
confa plenamente dar frutos por casualidad. Recuerde: No siempre la primera
idea es la mejor.
La mayora de las veces, esta primera idea es fruto de la intuicin y no de un
anlisis serio, fro y sosegado de todas las variantes.
Le reiteramos que, al evaluar sus estrategias, sea:
- Objetivo
- Sincero
- Consciente
- Desconfiado

21
2.6. CRITERIOS PARA EVALUAR LAS ESTRATEGIAS
Existen seis criterios esenciales que no pueden ser pasados por alto en el
momento de evaluar las estrategias especficas, primarias y alternas, que van a
formar parte de un PROGRAMA DE ACCION:
COMPATIBILIDAD INTERNA
Las estrategias elegidas, son compatibles con los objetivos previamente
establecidos?
Ejemplo:
Una estrategia dirigida a un sector muy reducido del mercado puede ser
incompatible con un objetivo de altos volmenes de ventas.
Ejemplo:
Establecer un precio ms alto puede ser incompatible con un objetivo de amplia
distribucin del producto.
COMPATIBILIDAD EXTERNA
La estrategia especfica establecida, es compatible con la situacin real del o los
mercados hacia los cuales va dirigida?
Ejemplo:
Una estrategia dirigida a un alto ndice de crecimiento de la marca puede ser
incompatible con un mercado que muestra un bajo ndice de crecimiento global.
Ejemplo:
Estrategias dirigidas a productos de ms alta calidad y sofisticacin (lo que
provocar un ms alto precio), puede ser incompatibles con un mercado que est
siendo inundado por modelos baratos o sustitutivos.

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DISPONIBILIDAD DE RECURSOS
Est la estrategia especfica seleccionada basada en personas, dinero,
capacidad de produccin, materiales, etc., que aparenta o podran no estar
realmente disponibles al momento de la ejecucin de la misma?
TIEMPO
- Es la estrategia y sus fechas de ejecucin compatible con la distribucin de
tiempo establecida en los objetivos?
- Se le ha dejado suficiente tiempo a cada paso de la estrategia?
- Este tiempo, est realmente disponible?
FACTORES DE RIESGO
- Cuntos elementos o factores distintos concurren en la ejecucin de la
estrategia?
- El fallo de uno de ellos, qu efectos tendra sobre la ejecucin de la estrategia?
- Una variacin o fallo significativo de la estrategia especfica, pondra en serio
peligro el logro de los objetivos globales?
A este respecto, es importante tener siempre en cuenta que el riesgo de fallos de
importancia en la ejecucin de una estrategia aumenta proporcionalmente en
funcin de: mayor numero de factores o elementos que intervienen y mayor
extensin de tiempo que se asigne a la ejecucin de la estrategia.

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COORDINACIN INTERNA
- La estrategia especfica que se propone, es compatible y puede ser
coordinada con las otras reas funcionales de la empresa cuya participacin se
requiere para su ejecucin?
- Por ejemplo, es compatible con las reas de produccin ingeniera de
productos, finanzas, personal, etc.?
Si su PROGRAMA DE ACCION no es compatible ni puede ser coordinado con las
otras reas cuya participacin se requiere, no ser ni efectivo, ni realizable. Es til
y deseable sealar en su PLAN DE MARKETING los programas ms importantes
que afectan al desarrollo de sus productos, aun cuando la responsabilidad de la
ejecucin final de los mismos caiga fuera del mbito de responsabilidad de su
departamento.
Existen otras consideraciones que intervienen en un momento de poner en
ejecucin sus estrategias y que debe ponderar con antelacin al inicio de la
implantacin.
Los puntos a considerar son los siguientes:
- Todo PROGRAMA DE ACCION debe ser capaz de cumplir con las fechas
topes establecidas.
- Debe suplir en su propia estructuracin, los elementos y parmetros bsicos
para su control y posterior evaluacin.
- Debe disponer realmente de todos los recursos que requerir, tanto en lo que
respecta a recursos financieros, como a personas, materiales, etc.
Las estrategias debern ser comunicadas a todas las personas y departamentos
que estarn involucrados en su ejecucin (vendedores, distribucin, publicidad,
almacn, despacho, produccin, etc.)

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Las estrategias debern considerar el momento ptimo para la ejecucin de las
actividades contempladas (factores estacionales, ciclos de compras, condiciones
econmicas, factores financieros de la empresa), etc.
Las estrategias podrn requerir la creacin de incentivos para asegurar el
seguimiento de las actividades (empaquetados especiales, publicidad, premios,
bonos, trofeos, descuentos, etc.)
Todo PROGRAMA DE ACCION deber contemplar alguna accin inmediata,
alguna actividad que habr de emprenderse al momento. De lo contrario, se
convertira en una simple declaracin de intenciones, no es un PROGRAMA DE
ACCION. De suceder esto, posiblemente perder su sentido de urgencia y con el
discurrir continuo del tiempo no lograr nunca convertirse en un efectivo curso de
accin positiva.
A todo lo largo de esta seccin hemos venido repitiendo que, conjuntamente con
las estrategias primarias o bsicas, tambin debern definirse estrategias
alternativas, capaces de sustituir rpidamente las primeras en caso necesario. Las
razones fundamentales para esta actividad previsora se resumen en los siguientes
puntos:
a) Tener la seguridad de que usted ha previsto todas las alternativas posibles
y se ha dado a si mismo la oportunidad de seleccionar la mejor.
b) Disponer de vas alternas de accin, listas para su implantacin inmediata,
en caso de que la estrategia primaria falle en su desarrollo, o si cambios en
sus SUPUESTOS del mercado convierten en ineficaz su estrategia
primaria.
c) Estar preparado para cualquier estrategia contraria que desarrolle la
competencia capaz de anular o reducir el efecto de su estrategia primaria.
Ahora, bien, las estrategias alternativas no necesariamente debern ser descritas
en detalle en su PLAN DE MARKETING. De hecho, haciendo esto podra caer
fcilmente en confusiones y/o interferir con la eficaz implantacin de las

25
estrategias que ha seleccionado como su PROGRAMA DE ACCION primario.
Para los fines de su PLAN DE MARKETING bastar con una breve descripcin
que cubra a plenitud sus consideraciones bsicas sobre las estrategias alternas y
una prueba fehaciente de su capacidad para implantarlos rpidamente si se hace
necesario.
3. CONCEPTOS DE RELACIONES PBLICAS
-

Las Relaciones Pblicas son la comunicacin planificada y persuasiva,

destinada a influir sobre un pblico considerable.10

Las Relaciones Pblicas son cualquier situacin, acto o palabra que influye
sobre la gente.11

Las Relaciones Pblicas son el acto de hacer que una compaa sea agradable
para sus empleados, clientes, las personas a quienes les compran, las personas a
las que se les vende y stos las respetan.12
3.1. OBJETIVOS GENERALES DE LAS RELACIONES PBLICAS
Crear prestigio e imagen empresarial.
Promover la imagen del servicio o producto.
Mantener buena disposicin de los empleados.
Prever y solucionar problemas laborales.
Acaparar una actitud favorable de los accionistas.
Superar los errores administrativos y prejuicios contra la empresa.
Establecer una buena voluntad de los proveedores.
Lograr una actitud positiva del gobierno.
Mantener buena disposicin del resto de los grupos.
10

/Marston, John E; Relaciones Pblicas Modernas

/IDEM
12
/IDEM.
11

 Atraer nuevos clientes y mantener buena voluntad de los comerciantes.

26

Atraer al mejor personal.

Educar al pblico para el uso del producto o servicio.
Crear y mantener simpata en las relaciones con los clientes.
Mantener buenas relaciones con los medios de comunicacin social.
3.2. ACTIVIDADES DE LAS RELACIONES PBLICAS.
Aunque las actividades y funciones que desempean los departamentos internos
de las Relaciones Pblicas han de variar, hay ciertas funciones claves que son
comunes a la mayora de los departamentos internos de Relaciones Pblicas. Por
lo general, las autoridades estn de acuerdo en que los siguientes aspectos
representan a las actividades y funciones que se consideran de mayor
importancia.
CONSEJO Y ASESORIA
Los consejos de relaciones pblicas acerca de las polticas y acciones de una
organizacin que aconsejando y asesorando tienen repercusin en Relaciones
Pblicas. Se le proporcionan a la alta gerencia y a los departamentos de lnea
cuando las situaciones y problemas indican la necesidad de la intervencin y
experiencia de las Relaciones Pblicas.
PUBLICACIONES
Una gran variedad de publicaciones diseadas para pblicos que son
considerados importantes para la organizacin. Van desde las hojas de
informacin cotidiana de la planta hasta revistas internas y externas.

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PROMOCION Y PUBLICIDAD
Sucesos y actividades que hacen noticia, boletines de prensa, conferencias de
prensa, que sirven como la principal forma de contacto que tiene una organizacin
con los medios de comunicacin. Incluye publicidad del producto, corporativa y
general.
RELACIONES CON LOS PUBLICOS
Comunicaciones de doble direccin con aquellos pblicos que se consideran
importantes para la organizacin. Suministro de informacin y experiencias de
Relaciones Pblicas en lo que respecta a las acciones, polticas y procedimientos
de una organizacin que tiene repercusin con los pblicos.
3.3. LA INVESTIGACION:
INSTRUMENTO VITAL DE LA RELACIONES PBLICAS.
La palabra investigacin es un trmino desconcertante ya que evoca distintas
significaciones en diferentes personas.
La mayora de los profesionales en Relaciones Pblicas reflejan la inseguridad y la
ambivalencia existente acerca de la investigacin, el Websters New International
Dictionary define las Relaciones Pblicas en parte como el arte y ciencia de
asegurar la buena voluntad y entendimiento recprocos. Como un supuesto artista,
el profesional de Relaciones Pblicas se ve a si mismo como una persona
creativa, poseedora de ciertos dones y talentos imaginativos que van ms all de
lo comn.

28
3.4. LA INVESTIGACION Y EL PROCESO DE LAS RELACIONES
PUBLICAS: SIGNIFICADO Y VENTAJAS.
El profesor Edward J. Robinson proporciona una definicin sencilla de la
investigacin

cuando

la

describe

como

mtodos

usados

para

obtener

conocimientos confiables. Seala adems que todos utilizamos conocimientos

confiables tan solo para funcionar como seres humanos, y que la principal
diferencia entre el cientfico y el lego reside en la forma como se consigue este
conocimiento confiable.
El lego, dice el profesor Robinson, depende de su propio juicio, intuicin,
corazonadas y experiencia para resolver problemas. El grado del uso que haga del
conocimiento confiable es personal e intransferible.
El cientfico, por otra parte, toma sus decisiones con base al conocimiento
obtenido a travs de la investigacin cientfica y de acuerdo con un conjunto de
reglas o pasos. Pero el profesor Robinson menciona nueve pasos en el proceso
de la investigacin cientfica: 1. Exposicin del problema; 2. Reduccin del
problema a un tamao manejable; 3. Establecimiento de definiciones; 4. Revisin
de la informacin escrita con que se cuente; 5. Desarrollo de hiptesis; 6.
Establecimiento del diseo de estudio; 7. Obtencin de datos; 8. Anlisis de los
datos; y 9. Interpretacin y conclusiones sobre los resultados y redaccin de un
informe sobre ellos.
3.5. LA INVESTIGACION PROPORCIONA INFORMACION ACERCA DE
LAS ACTITUDES Y LA OPININ DEL PBLICO.
La investigacin, principalmente basada en encuestas de opinin, constituye el
medio a travs de la cual el profesional es capaz de aplicar el mtodo cientfico
para evaluar las actitudes y las opiniones del pblico. Las encuestas de actitudes y

29
opiniones pueden iniciarse al comienzo de un programa, durante el proceso de
este mismo o despus de que se haya llevado a cabo.
Se les puede usar para descubrir tendencias o para propsitos ms inmediatos. El
mismo profesional las puede llevar a cabo o se les puede asignar a
organizaciones especializadas en esas investigaciones.
3.6. LA INVESTIGACION PROPORCIONA INFORMACION OBJETIVA,
PARA LA PROGRAMACION.
La evaluacin de las actitudes y opiniones del pblico permite al profesional
indicar con cierto grado de exactitud la posicin relativa de su organizacin
frente a sus pblicos y sub-pblicos de importancia. Con este material en bruto el
profesional puede disear un programa para consolidar o mejorar esa posicin.
La investigacin tambin cumple con la valiosa finalidad de proporcionar datos
tiles en la programacin subsecuente. Mediante las referencias bibliogrficas y
una revisin de las publicaciones especializadas.
3.7. LA INVESTIGACIN ACTA COMO UN SISTEMA ALARMA
PREVENTIVA.
Para el manejo eficaz de la funcin administrativa es esencial usar la investigacin
para mantenerse informado de aquellos acontecimientos internos en las
organizaciones a las que sirven las relaciones pblicas. Recopilar informacin y
datos sobre tales acontecimientos es algo similar al papel que desempean los
servicios de inteligencia en las fuerzas armadas. Esa investigacin ayuda a
detectar tendencias sociales de gran repercusin y problemas de poca
repercusin que pueden transformarse en complicaciones graves.

30
3.8. LA INVESTIGACIN PERMITE ASEGURAR EL APOYO INTERNO
PARA LA FUNCION DE RELACIONES PUBLICAS.
La investigacin proporciona los medios a travs de los cuales el profesional en
Relaciones Pblicas obtiene apoyo para su punto de vista sobre problemas
internos de la empresa y

la evidencia que consigue mediante los mtodos

cientficos. La investigacin substituye a las corazonadas por hechos y datos, por

esto fortalece y apoya el asesoramiento y el consejo que emite el profesional. Por
consiguiente la investigacin no slo tiene valor debido a su ayuda substancial,
sino tambin debido a la forma como construye y mantiene al estatus.
3.9. LA INVESTIGACIN ACRECIENTA LA EFICACIA DE LA
COMUNICACIN.
La investigacin dirigida a medir la eficacia de la comunicacin tambin puede
servir profesional como parte de un programa en marcha.
Un reducido nmero de los profesionales han utilizado los estudios anteriores y
posteriores para medir el afecto que ha tenido la comunicacin sobre las distintas
audiencias, mientras que otros utilizan la investigacin de la comunicacin en un
rgimen regular como parte del programa total de las Relaciones Pblicas.
3.10. LA INVESTIGACION LUBRICA LA MAQUINARIA DE LAS
RELACIONES PUBLICAS.
La investigacin es el lubricante necesario para aceitar todas las partes de la
programacin de las Relaciones Pblicas: al comienzo de un programa, en
diversos intervalos durante el programa y despus de que el programa se ha
detenido.

31
Cuando la incertidumbre acerca de las actitudes y las opiniones del pblico
puede

aplicarse la investigacin para descubrir lo que motiva al pblico.

Cuando existen dudas respecto a los pasos que habrn de tomarse en la

programacin, se puede aplicar la investigacin para resolverlas a travs de la
prctica de las relaciones pblicas.
Cuando hay preocupaciones sobre los efectos de las actividades del programa,
puede aplicarse la investigacin para evaluar los efectos.
4- RELACIONES PBLICAS EN ACCION
Las Relaciones Pblicas en la industria y en el comercio son una funcin de
direccin y contribuyen al xito de una compaa u organizacin, en proporcin
con la importancia del papel que se le deje representar en el asunto. Este hecho
ha sido aceptado por las compaas ms importantes. Pero existen muchas otras
compaas de menor importancia que han tardado en percibirse de las ventajas
que suponen unas Relaciones Pblicas organizadas.
Las relaciones con los clientes dependen mucho de la calidad, precio y plazo de
entrega, pero tambin depende directamente de la reputacin de la compaa. Las
Relaciones Pblicas pueden desempear un papel vital en salvaguardar la
reputacin o en construir una nueva imagen pblica. Tambin pueden hacer una
importante labor mejorando los mtodos de comunicacin con los clientes actuales
y futuros.
La comunicacin se utiliza aqu en su ms amplio sentido, es decir, abarca todos
los tipos de comunicacin interna y externa.
El fin esencial de la mayora de las compaas y organizaciones es vender sus
productos o servicios dentro de la nacin y fuera de ella. El papel que representan
las Relaciones Pblicas en mejorar los mtodos de comunicacin con los clientes
actuales y futuros; pero existen otras muchas maneras en que las Relaciones
Publicas pueden ayudar a la promocin de las ventas.

32
Las relaciones con la Prensa son de mxima importancia y estas comprenden la
Prensa financiera y tcnica, adems de los peridicos nacionales y provinciales.
La Prensa comercial y tcnica, en particular, son aliados importantes en casi todos
los aspectos de la promocin de ventas. Es un hecho curioso que los editores de
la prensa comercial encuentren dificultades en obtener noticias para sus columnas
editoriales; informacin sobre nuevos mtodos de produccin, nuevas materias
primas, campaas de venta y noticias sobre personalidades financieras o
transacciones comerciales.
Existen, adems, secciones especiales de ventas en casi todos los diarios y
peridicos, y los reporteros buscan noticias sobre nuevos acontecimientos, e
informacin que pueda interesar a sus lectores.
Puede objetarse que la publicidad de los productos es ms de la incumbencia de
la promocin de ventas que de las Relaciones Pblicas. En lo que se refiere a la
publicidad editorial, sin embargo, generalmente se ocupa de ello el departamento
de Relaciones Pblicas, aunque puede ser llevado a travs de una subseccin
independiente.
Una de las evoluciones de los aos recientes ha sido las exhibiciones de
productos o artculos, publicaciones, carteles, pelculas y publicidad, que
representan un importante papel en las Relaciones Pblicas.13
4.1. LA ACCION DE LA PRCTICA DE LAS RELACIONES PBLICAS.
Las acciones en Relaciones Pblicas tienen con frecuencia que ser noticia y atraer
la atencin pblica.
La insistencia sobre la accin como el elemento vital en la prctica de las
Relaciones Pblicas, es una de las principales caractersticas que han convertido
a estas ltimas en lo que son hoy: un arte o profesin, muy lejana a las agencias
de prensa al estilo antiguo, que slo trataban de informar sobre acontecimientos y
13

/Block Sam, Relaciones Pblicas Prcticas.

33
nunca participaban en el desarrollo. La accin convierte a las Relaciones
Pblicas en parte de la gerencia, ya que es, en principio, una responsabilidad
gerencial. Las acciones no slo hablan ms fuerte que las palabras, tambin
proporcionan la base sobre la cual pueden escribirse muchas palabras idneas.
Por ejemplo, no es accidental que en aos recientes, la palabra demostracin
haya adquirido un significado renovado en nuestro lenguaje. En la actualidad, los
grupos realizan demostraciones mediante acciones como marchar, cantar o gritar
lo que sienten.
A veces lo hacen en forma dramtica, como cuando queman el smbolo de algo o
forman barricadas humanas en las carreteras para bloquear el trfico. Este tipo de
acciones se convierte en noticia; pueden ser reportados y fotografiados. A travs
de la cobertura de los medios pasivos, llegan a pblicos mucho ms amplios de lo
que seria posible en otras formas.
4.2. LA COMUNICACIN EN LA PRCTICA DE LAS RELACIONES
PUBLICAS.
Cuando la persona comn piensa sobre la prctica de las Relaciones Pblicas, lo
primero que viene a la mente es la comunicacin, y el instinto es correcto y que la
capacidad de difundir informacin es la espina dorsal de los esfuerzos
publicitarios. Por supuesto, la sola capacidad de comunicacin no basta para
calificar a una persona como profesional; en realidad las aptitudes para investigar
promover accin y evaluar los resultados son tambin vitales para la prctica de
Relaciones Pblicas a nivel ejecutivo.
Existe poca probabilidad de que la comunicacin no sea debidamente ponderada.
Sin embargo, s es probable que la capacidad esencial del buen comuniclogo se
pase por alto. Este no es slo un vocero, tambin debe ser capaz en dos reas:

34
- Comprender la naturaleza de los mltiples medios de comunicacin que
pueden emplearse.
- Comprender el proceso mismo de las comunicaciones, no confundir la
transmisin de una gran cantidad de material con su recepcin adecuada, es
decir, no ser vctima de la Ilusin de la comunicacin que por lo general aqueja a
quienes estn seguros de que su gran perorata ha logrado que se les escuche y
entienda.
4.3. ACCIONES PARA MOSTRAR LAS CARACTERISTICAS EXISTENTES
DE UN PRODUCTO O UNA ORGANIZACIN.
La demostracin es uno de los ms antiguos mtodos de promocin de ventas.
Comnmente es dbil tratar de afirmar por medio de la publicidad si un bote de
motor es seguro, pero es muy distinto demostrarlo bajo la ms ruda condicin. Y si
lo anterior puede llevarse a cabo con inters al motor de un tanque lleno de agua
durante muchas horas y ello seria una prueba vlida, pero tambin de muy poco
inters pblico. Si el mismo motor anduviese durante el mismo nmero de horas
en un gran ocano, esto capturara la imaginacin.
Uno de los principales objetivos de Relaciones Pblicas de la Johnson Motors ha
sido crear ms confianza pblica en sus productos. Para lograrlo, en 1954
copatrocin que un pequeo bote cruzara el ocano Atlntico empleando dos
motores Johnson.
Un especialista en Relaciones Pblicas y un fotgrafo fueron a Copenhague,
Dinamarca, para afinar los detalles sobre la navegacin del bote y diseminar la
noticia. Uno de estos detalles consista contratar a una lnea naviera que
proporcionara un carguero para navegar junto con el pequeo bote para
reabastecerlo de combustible, y como buque nodriza en caso de que surgiera
algn problema.

35
Las fuertes tormentas significaron un problema. Aunque el pequeo bote poda
navegar con el mal tiempo, se vio obligado a reducir tanto su velocidad debido a
las marejadas, que tuvo que ser recogido por el carguero, el cual a su vez llevaba
productos perecederos y por lo tanto tuvo que mantener su horario programado de
10 das hacia la ciudad de Nueva York.
A primera vista el proyecto pareci haber fallado pero dos aspectos lo salvaron:
- La tripulacin del pequeo bote insisti en que se colocar de nuevo en el
ocano dentro de su pequeo vehculo tan pronto como el mal tiempo hubiese
mejorado lo suficiente como para que pudieran mantenerse el paso del carguero.
La misma gra de carga que los sustrajo del mar y los volvi a colocar sobre l.
- El fotgrafo de la compaa registr cada paso del proyecto, tanto la sustraccin
como la recoleccin del pequeo bote, con fotografas fijas y pelculas en colores.
4.4. ACCIONES PREVIAS QUE SE REQUIEREN PARA LOGRAR LA
COMUNICACIN.
Con frecuencia es necesario conocer o hacer algo para tener de qu hablar. Esta
no es slo la naturaleza de las noticias sino tambin la del inters humano, ya que
prestamos atencin a sucesos extraordinarios ms que asuntos de rutina, en
especial si su relacin con nuestras propias actividades no es muy estrecha. Por lo
tanto, en ocasiones depende del encargado de Relaciones Pblicas que suceda
algo como para atraer la atencin noticiosa, y de preferencia que llegue en forma
directa a los receptores de las comunicaciones, o que permita proyectarse
asimismo mediante la imaginacin.

36
4.5.

LA ACCION EN LA ORGANIZACIN PARA FINES DE

RELACIONES
PBLICAS.
A menudo el principal logro de las Relaciones Pblicas es unir las fuerzas
dispersas hacia un programa positivo. Esta accin de la organizacin es
principalmente interna y consiste en el desarrollo de un programa sobre el cual la
mayora est de acuerdo, su venta sea vigorosa, se obtenga la participacin activa
de miembros y otros, y se mantenga el programa vendido. El programa externo en
s puede presentar menos problemas y requerir de menor destreza y paciencia
para actuar que la labor de persuadir a legiones dispersas para que marchen
unidas, un logro que pasa desapercibido para el observador externo.
La labor no es siempre tan ardua, por supuesto; sin embargo, a travs de mucha
experiencia, quienes trabajan con asociaciones comerciales o profesionales
conocen las dificultades de persuasin y unificacin voluntaria de grupo, la funcin
del director de Relaciones Pblicas es ms la de un catalizador que la de un
director. En los esfuerzos a nivel nacional la cantidad de trabajo por hacer es tan
grande y los contactos locales tan importantes, que lo mejor que puede hacer un
director de Relaciones publicas es planificar bien, obtener todo el apoyo de la
Junta de Directores y despus ocuparse en una campaa interna de fomento,
sugerencia y respuestas a preguntas a travs del correo, telfono, juntas y visitas
personales.
5. COMERCIALIZACION
La comercializacin (marketing), se vea como un conjunto de tcnicas que tena
como objeto de estudio y aplicacin, todas las relacionadas con el proceso de
poner el producto desde su origen en manos del consumidor, mientras tena
informada a la empresa sobre todas las variantes de ste consumidor como

conjunto o como mercado.

14

37

La comercializacin (Marketing), ahora, se concibe como una tcnica cuyo

propsito esencial es el satisfacer las necesidades del consumidor al mismo
tiempo que genera rentabilidad para la empresa, por eso, sobre todas las cosas,
las decisiones y actividades de la comercializacin deben estar dirigidas hacia el
cliente que compra el producto o servicio. 15
La Comercializacin (Marketing), Refleja lo que ocurre realmente en un mercado;
es decir, ofrece respuestas al qu; cundo, cunto, dnde y como suceden los
hechos en segmentos definidos.16
5.1. CUATRO DECISIONES PARA LANZAR UN PRODUCTO.
Presumiblemente, las pruebas de mercado le suministran a la gerencia suficiente
informacin para tomar una decisin final acerca de lanzar o no un producto
nuevo. Si la compaa determina iniciar la comercializacin, le esperan grandes
gastos. Tendr que construir o alquilar una planta de fabricacin a gran escala. Y
puede que tenga que gastar, en el caso de un nuevo producto empacado, entre 10
y 100 millones de dlares para publicidad y promocin de ventas tan slo durante
el primer ao.
A la hora de lanzar un producto nuevo, la compaa debe tomar cuatro decisiones.
5.1.1. CUANDO (MOMENTO OPORTUNO)
La primera decisin es si se trata del momento oportuno para introducir el
producto nuevo. Si el automvil elctrico canibaliza los otros modelos de la firma,
conviene retrasar su lanzamiento. Pero si el vehculo elctrico puede
perfeccionarse an ms, es probable que la compaa decida lanzarlo el ao
prximo. O si la economa est deprimida, es factible que la compaa decida
esperar.
14

Soriano Soriano Claudio L.; Plan de Marketing

IDEM
16
Ficher Laura, Introduccin a la Investigacin de Mercados
15

38
5.1.2. DNDE (ESTRATEGIA GEOGRFICA)
La compaa debe decidir si lanzar el producto nuevo en una sola localidad, en
una regin, en varias regiones, en el mercado nacional o en el mercado
internacional. Pocas firmas tienen la confianza, capacidad y capital para lanzar un
producto nuevo en una distribucin nacional. Fomentarn un desenvolvimiento
planeado de mercado con el tiempo. Las compaas pequeas, en particular,
seleccionarn una ciudad atractiva y pondrn en marcha una campaa relmpago
para entrar al mercado. Entrarn en otras ciudades una por una. Las firmas
grandes lanzarn su producto en una regin completa y despus se movern a la
regin siguiente. Las firmas con cadenas de distribucin nacional, como las
compaas automotrices, lanzarn sus nuevos modelos en el mercado nacional a
no ser que haya escasez de produccin.
5.1.3. A QUIN (PROSPECTOS DE MERCADO META)
Dentro de los mercados de crecimiento gradual, la firma debe dirigir su promocin
y distribucin a los mejores grupos de prospectos. Presumiblemente, la firma ya
ha perfilado los prospectos principales con base en pruebas de mercado
preliminares. Los prospectos principales para un nuevo producto de consumo
tendrn idealmente cuatro caractersticas:
1. sern adoptadores tempranos.
2. sern grandes usuarios.
3. sern lderes de opinin y hablarn favorablemente acerca del producto.
4. se les podr alcanzar a un costo bajo.

5.1.4

CMO

(ESTRATEGIA

INTRODUCTORIA

39
DE

MERCADOTECNIA).
La compaa debe desarrollar un plan de accin para introducir el nuevo producto
en los mercados de crecimiento gradual. Debe asignar el presupuesto de
mercadotecnia entre los elementos de la mezcla de mercadotecnia y hacer una
secuencia de las diversas actividades. As, el lanzamiento del automvil elctrico
puede ir precedido por una campaa de publicidad antes de que llegue a las salas
de exhibicin y despus por ofertas de regalos para atraer gente a esas
exhibiciones. La compaa debe preparar un plan separado de mercadotecnia
para cada mercado nuevo.17
5.2- METAS DE COMERCIALIZACION
El aumento mundial de la reglamentacin de la mercadotecnia plantea una
pregunta fundamental: Cul es la meta apropiada de un sistema de
mercadotecnia? Se han propuesto cuatro metas alternativas: maximizar el
consumo, maximizar la satisfaccin del consumidor, maximizar el nmero de
opciones y maximizar el nivel de vida.
5.2.1- MAXIMIZAR EL CONSUMO
Muchos ejecutivos de empresas creen que la labor de la mercadotecnia debera
consistir en facilitar y estimular el consumo mximo, lo cual dara lugar a su vez a
una produccin tope, a un mayor nmero de empleos y mayor riqueza. Este punto
de vista se refleja en los encabezados tpicos: Wrigley busca la manera de hacer
que la gente mastique ms chicle, Los optometristas introducen la esttica en los
anteojos con el fin de estimular la demanda; La industria siderrgica traza una
estrategia para incrementar las ventas, La industria automotriz hace esfuerzos
por elevar las ventas.
17

Kotler Philip. Mercadotecnia 3. Edicin

40
Esas

exhibiciones.

La

compaa

debe

preparar

un

plan

separado

de

mercadotecnia para cada mercado nuevo.

La premisa fundamental es que mientras ms compre y consuma la gente, ms
feliz ser: Ms es mejor es el grito de batalla. Pero otro grupo duda de que el
incremento en los bienes materiales signifique ms felicidad. Ven que muchas
personas ricas son infelices. La filosofa de este grupo es Tener menos es mejor
y Lo pequeo es hermoso.
Frederick PohL, en una historia de ciencia ficcin llamada The Midas Touch (el
toque del rey Midas), dramatiza las consecuencias fatales del consumo
exagerado. En su historia, las fbricas son completamente automticas.
Continuamente producen artculos, y los seres humanos deben consumir tanto
como puedan para que no terminen sepultados bajo tantos productos. Solamente
la lite est exenta de la obligacin de consumir mucho. Adems, la lite hereda
los escasos trabajos restantes, de modo que no debern enfrentarse al
aburrimiento de no tener que trabajar.
5.2.2- MAXIMIZAR LA SATISFACCIN DEL CONSUMIDOR
Otra opinin es la que dice que la meta del sistema de mercadotecnia consiste en
maximizar la satisfaccin del consumidor, no el consumo. Masticar ms chicle o
poseer ms ropas tiene importancia nicamente si esto da lugar a una mayor
satisfaccin del consumidor.
Por desgracia, la satisfaccin del consumidor es difcil de medir. Primero, ningn
economista ha ideado an un mtodo para cuantificar la satisfaccin de diferentes
personas en una escala significativa, de modo que pueda evaluarse la satisfaccin
total creada por un producto particular o una actividad de mercadotecnia.
Segundo, la satisfaccin directa que el consumidor obtiene de determinados

41
bienes no toma en cuenta los aspectos malos, como la contaminacin o el
dao ambiental. Tercero, la satisfaccin que la gente experimenta al consumir
ciertos artculos, como los bienes de estatus, depende exactamente del menor
nmero de personas que los poseen. En consecuencia, es difcil evaluar un
sistema de mercadotecnia en trminos de la satisfaccin que le proporciona al
ciudadano.
5.2.3- MAXIMIZAR EL NMERO DE OPCIONES
Algunos mercadlogos creen que la meta de un sistema de mercadotecnia seria la
de maximizar la variedad del producto y las opciones del consumidor. Este
sistema les permitira a los consumidores encontrar aquellos artculos que
satisfagan exactamente sus gustos. Los consumidores podran maximizar sus
estilos de vida y, por ende, su satisfaccin.
Por desgracia, la maximizacin de las opciones del consumidor tiene un costo.
Primero, los bienes y servicios sern ms caros, ya que la mayor variedad har
aumentar los costos de produccin y de inventario. Los precios ms altos
reducirn los ingresos y el consumo reales del consumidor. Segundo, el aumento
en la variedad del producto requerir de ms investigaciones y esfuerzo del
consumidor. Los consumidores tendrn que dedicar ms tiempo para conocer y
evaluar los diferentes productos. Tercero, el mayor nmero de productos no har
aumentar necesariamente las opciones reales de los consumidores. Hay muchas
marcas de cerveza en Estados Unidos y la mayora de ellas tienen el mismo
sabor. Cuando una categora de producto contiene muchas marcas con pocas
diferencias, esto se denomina proliferacin de marcas, y el pblico se enfrenta a
opciones falsas. Por ltimo, la mayor variedad de productos no siempre tiene
buena aceptacin entre los consumidores. Algunos piensan que hay exceso de
opciones en ciertas categoras de artculos, lo cual origina frustracin y ansiedad.

42

5.2.4- MAXIMIZAR EL NIVEL DE VIDA.

Mucha gente cree que la meta de un sistema de mercadotecnia debera ser
mejorar el nivel de vida: la calidad, cantidad, variedad, asequibilidad y costo de
los bienes; la calidad del ambiente fsico; y la calidad del ambiente cultural. Estas
personas juzgaran los sistemas de mercadotecnia no slo por la cantidad de
satisfaccin directa para el consumidor, sino tambin por el impacto de la actividad
de mercadotecnia sobre la calidad del ambiente fsico y cultural. La mayora de la
gente estara de acuerdo con que el nivel de vida es una meta vlida para el
sistema de mercadotecnia, pero reconocen que no es fcil de medir y est sujeta a
interpretaciones conflictivas.18

18

IDEM