APRENDIZAJE

ORGANIZACIONAL

INTRODUCCIN.
EnlosltimostiempossehahabladomuchoacercadelimpactodelaEradela
informacinenlasorganizaciones.
Los funcionarios, ejecutivos y trabajadores se enfrentan con regularidad a
abrumadorascantidadesdeinformacin.Todosnosotrosentendemosqueelaprendizaje
absorbeinformacin,laseleccionayutilizaparafomentarlacreatividad.
La organizacin que no promueve el aprendizaje, en especial el aprendizaje
rpidonopuedeesperarsercapazdecompetirconxito.Lanicaformadeconservarla
ventajacompetitivaesasegurarsedequelaorganizacinaprendaconmayorrapidezque
lacompetencia.
El aprendizaje es una responsabilidad personal, todos debemos aceptar la
responsabilidaddenuestroaprendizajeycadaunodebeserresponsabledeadquirirlos
conocimientosnecesariosparaenfrentarlasexpectativasdelrendimiento.
ElAprendizajeOrganizacionalesunfenmeno,elcualtieneunaterminologa
esencial, la cual podremos observar en este trabajo. Adems estableceremos una
distincin entre el Proceso Especial de Aprendizaje Rpido y el Aprendizaje
Organizacionalengeneral.
Veremos como sucede el Aprendizaje Organizacional, sus distintos niveles y
tiposhoy,ademsdeloespecialdelaORA(OrganizacindeRpidoAprendizaje).
Todoestoestrelacionadoconelxitoquetendrnuestraorganizacin,yaque
esteestenproporcindirectaconelconocimientoquepuedaaplicarunaorganizacin
parallevaracaboellogrodesusobjetivos.

APRENDIZAJEORENDIMIENTO

Todaslasorganizacionesaprenden,peronotodassebasanenelaprendizaje;hoyen
da,muchassebasanenelrendimientooseconcentranenl:conseguirelpedido,procesarlo
yembarcarlorpidamente.
Lasorganizacionesbasadasenelaprendizajeseenfocanenqueeltrabajoserealicemejor.
Consideranelaprendizajecomolaformaidneademejoraralargoplazoelrendimiento.
Laorganizacinbasadaenelrendimientosacrificadebuengradoelrendimientodehoy
enrazndelmaana.Laorganizacinbasadaenelrendimientonohaceestesacrificio;por
esaraznsusfinanzasquizluzcanmejoracortoplazo.Perohayfactoresimportantesque
creanunaperspectivadiferentealargoplazo:

Elrendimientodehoyeselresultadodelaprendizajedeayer.Elrendimientodelmaana
serproductodelaprendizajedehoy.

Dadoquelaorganizacinbasadaenelaprendizajesigueinvirtiendoenelaprendizaje,su
rendimientomejoraconstantemente.

Puestoquelaorganizacinbasadaenelrendimientonoinvierteenelaprendizaje,su
rendimientoseperjudicaalalarga.

YPORQUEESPECFICAMENTEELAPRENDIZAJEMSRPIDO?

"Msrpido"nosignifica"apresurado".Elaprendizajemsrpidorequieremtodos
mssencillosymseficientesdeaprender,menospasosenelprocesodeaprendizajeyms
atencinenlasoportunidadesqueofrecenventajas.
Elaprendizajemsrpidopuedeimplicarunpensamientomslentoymsreflexivo,conel
findeenfocarseenloqueesimportante.
UnaOrganizacin deRpidoAprendizaje (ORA)cierra rpidamente labrechadel
rendimiento entreella ysuscompetidores centrados enelrendimiento.Mientrastanto,la
brechaentreunaORAysuscompetidoressigueaumentando.Alolargodeltiempo,alos
competidoresquesebasanenelrendimientolesresultacadavezmsdifcilponersealda,ya
seaenelaprendizajeoenelrendimiento.Losaltosejecutivos"aceptarndebuengrado"el
aprendizajemsrpidosicomprendenquecualquierreduccininicialenelrendimientoser
devidacorta,mientrasqueelmejoramientoalargoplazoenelrendimientocasiesunacosa
segura.Perosiselogradescubrirquelaaplicacindelaprendizajemsrpidoentodoslos
niveles de la organizacin no es una opcin para la compaa en esemomento, sedebe
considerarlaposibilidaddeaplicarlosprincipiosenunsologrupodetrabajo.Cuandoel
grupo tenga xito, la adopcin de los principios en otros grupos y a la larga en toda la
institucinsermsfcildelograr.

CARACTERSTICASDEUNAORA.
El aprendizaje ms rpido impulsa a una organizacin hacia la delantera en su
industria,yaqueaumentasucapacidadestratgica,refuerzalaaptituddelaorganizacinpara
cambiareincrementarelrendimiento.

AUMENTALACAPACIDADESTRATGICA.

Elaprendizajemsrpidomejoralacapacidadestratgicadeunainstitucin.La
empresasemanejadeunaformamsrealista,seenfocaconmsfirmezaensuvisiny
respondeconmayorrapidezquelacompetenciaaloscambiosdelaindustria.
1. Acta en una forma realista. Una ORA funciona en un ambiente de apertura. Los
empleadosseproporcionanrecprocamenteunaretroalimentacinhonesta,noreaccionan
aladefensivaysmuestranunincesantedeseodemejorar.
2. Se enfoca en su visin. Una ORA se vuelve en extremo sensible a su posicin
competitiva.Lavisindesudestinocmoseverlaorganizacincuandoseconservasu
ventajacompetitivaseconvierteenunarealidaddesumaimportancia.
3. Respondealoscambiosenlaindustria.UnaORAseanticipaaloscambiosenlasreglas
bsicasdelaindustriayaveriguarpidamenteculeslaformadeoperarconformeaesos
cambios.

REFUERZALACAPACIDADPARACAMBIAR.

UnaORArefuerzasucapacidaddecambiarenvistadelasnuevastendencias.
Adquiere rpidamente el conocimiento que valoran los clientes, utiliza tecnologa
moderna,reduceeltiempocclico,esinnovadora,practicalaflexibilidadyrefuerzael
cambio.
1. Adquiereelconocimientoquevaloranlosclientes.UnaORAactaconrapidezconelfin
deadquiririnformacin,convertirlaenconocimientosyutilizarstosparaproporcionara
losclientesunvalorcreciente.
2. Utilizalanuevatecnologaasubeneficio. UnaORAaprendeconrapidezlosnuevos
adelantostecnolgicosylosaplicaconxitoparaservirmejoralosclientes.
3. Reduceeltiempocclico. UnaORAdescubrequeciertoscomponentesdeunproceso
requierentodava mstiempo, entantoqueesposibleabreviar otros.Lacuestines
concentrarse en reducir el tiempo cclico total, no el tiempo consumido por los
componentesindividualesdelproceso.Laorganizacindeterminaquecomponentesse
puedenabreviarconmayorfacilidadyprontitudyseenfocaenellos.
4. Esinnovadora.Lainnovacinprosperaenunambientedeconfianzayderiesgo.Enuna
ORA, los lderes cultivan la confianza al apoyar decisivamente a sus empleados. La
disposicinacorrerriesgosaumentaenformanaturalamedidaquelosempleadosse
afananporhacerfrentealosretosquelespresentansuslderes.
5. Prctica la flexibilidad. El aprendizaje es tanto un producto del cambio como un
catalizadorparal.AmedidaqueunaORAperfeccionasuscapacidadesdeaprendizaje,
sevuelvemsflexible,osea,msconfiadaymscapazdemanejarloscambiosfuturos.
6. Refuerza el cambio. Las estrategias, las tcticas, las tcnicas y los instrumentos de
medicin que emplea una ORA llegan a incrementar cualquier esfuerzo de cambio
organizacional, como el control total de calidad
7. Reingeniera. El aprendizaje asociado con un empeo hacia el cambio ocurrir con mucha
fluidez, y la organizacin lo asimilar y lo transferir a quienes estn empeados en otro
proyecto de cambio.

MEJORAELRENDIMIENTO
UnaORAseenfocaenlasuperacinydirigecadaequipocomosifueraunnegocio
pequeo,conloqueaumentaelrendimiento.
1. Se enfoca en la superacin. La mejora en el rendimiento ocurre de dos formas, en
incrementospequeosyensaltosgrandes,conocidoscomoadelantosimportantes.Los
lderesdeunaORAcultivanestadobleperspectivaalconcentrarseenlosdetalles,as
como en la perspectiva ms amplia. Adems, los empleados reconocen que no hay
aprendizajesinaplicacin,esdecir,sinunrendimientoencaminadoalasuperacin.
2. Dirige a los equipos como si fueran negocios. Los equipos de una ORA son
empresariales;sedirigenasmismoscomomicronegociosqueproducenunalneabsica.
Despusquehanalcanzadointernamenteunacalidaddeclasemundial,sufrenungiro
comoorganizacionesseparadas,ensatisfacerlasnecesidadesdelosclientesmundiales
dentrodeunnichoestrechodelmercado.

ELMODELODEUNAORA.
ElmodelodeunaORAayudaatodoslosempleadosolosgruposasubirporlomenos
unpeldaoenlaescaleradelaprendizaje.Estaclasedeadelantodelaprendizajecolectivo
causaunprofundoimpactoalargoplazoenelrendimientodelaorganizacin.
VISION.

Una ORA est motivada por una poderosa visin: obtener y conservar la ventaja
competitivamedianteelrpidoaprendizaje.
ESTRATEGIAS.
Lasestrategiassonplanespararealizarlavisin.Serequierentresestrategias,cada
unadeellasguiadaporungrupodiferente:la Estrategiadeimpulsar,guiadaporelgrupo
ejecutivo; la Estrategia de cultivar, guiada por el personal de recursos humanos, y la
Estrategia de transformar, guiada por los lderes y los miembros de los equipos
empresariales.
CAPACIDADESYTACTICAS.
Paraponerenprcticaestastresestrategias,losgruposencargadosdebengenerartipos
especficos de aptitudes: de ejecutivo, de lder, de miembro del equipo y de aprendedor
(aplicableatodoslosempleados).Unavezquesehandominadoestasaptitudes,seaplicanlas
tcticasdiseadasparaponerenprcticalasestrategiasyacelerarelaprendizaje.
TECNOLOGA.
La puesta en prctica del Modelo ORA es un compromiso muy complejo. La
organizacin debe confiar plenamente en la tecnologa con el fin de apoyar el acceso al
aprendizaje, su captura y su transferencia. Sin embargo, es importante recordar que la
tecnologaesunauxiliardelaprendizajerpido,nolafuerzaimpulsoradetrsdel.
MEDICINYREFUERZO.
Esnecesariovigilar,mediryreforzarconstantementelapuestaenprcticadelModelo
ORA.Delocontrario,nosobrevivirnlamotivacin,elcompromisoyelmejoramiento.Hay
unavariedaddeinstrumentosqueseutilizanparamediryapoyarelprogresoensupuestaen
prctica.

CMOAPRENDENLASORGANIZACIONES.
QUEESELAPRENDIZAJEORGANIZACIONAL?
Secreequeelaprendizajeorganizacionalserelacionadealgunamaneraconla
enseanza formal. Pero aprender implica mucho ms que estudiar, y el aprendizaje
organizacionalesmuchomscomplejoqueelindividual.
La mayor parte del aprendizaje organizacional tiene lugar en una serie de
momentosaisladosquelosempleadosexperimentanadiario:contemplarlasactividades
ensilencio,interactuarconlaspersonasdentroofueradelaorganizacin,participaren
eltrabajodegrupospequeos,leerdocumentosinternos,desempeartareas,observar
cmosehaceeltrabajo.
Una definicin sencilla de aprendizaje organizacional es: "averiguar qu da
buenosresultadosoqudamejoresresultados"
Unadefinicinmselaboradaes"adquiriryaplicarlosconocimientos,tcnicas,
valores, creencias y actitudes que incrementan la conservacin, el crecimiento y el
progresodelaorganizacin".
Elaprendizajenoescompletosinoseaplicademaneraefectiva.
ElAprendizajeOrganizacionalestadadoporcincodisciplinas:
1. DesarrolloPersonal:Aprenderaexpandirnuestracapacidadpersonalresultadosque
msdeseamosycrearunentornoorganizacionalqueanimeatodossuscomponentes
adesarrollarseasimismosparaalcanzarlosidealesypropsitosqueelijan.
2. Modelos Mentales: En los cuales continuamente nos reflejamos, clarificamos y
mejoramosnuestrasimgenesmentalesdelmundoyvemoscomomuestrannuestras
accionesydecisiones.
3. Visin Compartida: Construccin de un sentido de compromiso en un grupo,
medianteeldesarrollodevisionescompartidasdelfuturoquebuscamoscrear,ylos
principiosyguasmediantelascualesllegaremosal.
4. Aprendizaje en Equipo: Transformando nuestras aptitudes conversacionales y de
pensamientodecadaunodeloscomponentesdelequipo,detalformaquelosgrupos
depersonaspuedendesarrollarunainteligenciayhabilidadsuperioralasumadelos
talentosindividualesdeloscomponentes.

5. PensamientodelosSistemas:Unamaneradepensar,yunlenguajeparadescribiry
comprenderlasfuerzaseinterrelacionesqueconformanelcomportamientodelos
sistemas.Estadisciplinanosayudaacomprendercomocambianlossistemasdeuna
formamsefectiva,yactuarenconsonanciaconprocesosmsextensosdelmundo
naturalydelaeconoma.

NIVELESDEAPRENDIZAJE
Otroaspectodelaprendizajeimportantequecomprendanlosempleadosesque
haycinconivelesdeaprendizaje:adquisicin,utilizacin,reflexin,cambioyflujo.
1. Adquisicin. El primer nivel consiste en adquirir actitudes, creencias, valores,
principios,informacin,conocimientoyoficio.Granpartedelaadquisicintiene
lugarinclusoantesdecontrataraunempleado.
2. Utilizacin. El segundo nivel consiste en utilizar los elementos adquiridos. Sin
embargo,lautilizacinesslounaactividad,nounaprendizajereal,amenosdeque
secreeuncrculoderetroalimentacindemaneraqueelrendimientorealsepueda
compararconelrendimientopretendido.
3. Reflexin.Eltercernivelrequierequeustedsealejedelproceso,conelfindeverel
bosqueenvezdelosrboles.Lareflexinespensarenla"perspectivamsamplia".
Lareflexinestlibredeunaaccinexterna.Secaracterizaporelinterrogatorio,
elanlisisylasuperacindesuposiciones.Porejemplo,unaprendedoroungrupo
que sepa reflexionar podra enfocarse en los aspectos culturales dentro de la
organizacinyenelefectoquecausanesosaspectosenlaformaenlaestsituado
elnegocio,odeberaestarlo,encomparacinconlacompetencia.
Si vamos un poco ms lejos, la reflexin podra implicar la construccin de
nuevosparadigmas,osea,demodelosmentalesdecmofuncionanlascosas.La
reflexinenlosparadigmaspodrasignificarunaredefinicindeenqunegociose
encuentraustedydelaformaenlaquerealizasusnegocios.
4. Cambio.Elcuartonivelcombinaelpensamientoylaaccin.Lapersonaoelgrupo
responden a una oportunidad o un problema mediante una estrategia, asignando
recursos y emprendiendo una accin con el fin de asegurarse de que el cambio
deseadoresulteenunaaplicacindealtoimpactodelaprendizaje.
5. Flujo. EstenivelrecibisunombredellibrodeMihalyCsikszentmihalyi,titulado
Flow(Flujo).Enelniveldelflujo,losaprendizajesmnimossesiguenreforzando
unos a otros sin esfuerzo consciente. El aprendizaje y la actividad relacionada
parecenunirseenunacorrientequesiguesucurso,haciaadelante.

10

TIPOSDEAPRENDIZAJE
Hastaahorahemoshabladoacercadelprocesodeaprendizaje,osea,elcmodel
aprendizaje. Los empleados tambin necesitan saber algo acerca del contenido del
aprendizaje,osea,elqualcualseaplicaelproceso.Comolomuestranlostiposde
aprendizajequesedescribenenlasiguientepgina,enunaempresaocurreunaextensa
gamadelcontenidodelaprendizaje.
CualquierOrganizacindependedeciertonivelmnimodecompetenciaenel
aprendizajedetareas.Amenudo,elsoloaprendizajedelastareaspuededeterminarla
posicincompetitiva.Perosienlaempresayenladeloscompetidoressehaalcanzado
casielmismoniveldeaprendizajedetareas,paraobtenerlaventajacompetitivalos
demstiposdeaprendizajesevuelvenimportantes.

QUETIENEDEDIFERENTEELAPRENDIZAJEDELAORA?
CuandounaORAaceptaelretodereducireltiempocclico,seenfocaconmayor
rapidezquesuscompetidoresenqucontenidosedebeaprenderyencmoaprenderese
contenido.
Tal vez en realidad no piensa ms rpido. Pero s se compromete con un
pensamientomsafondoymsenfocadoqueesconducenteaunaaccinmsefectiva.
Para practicar la clase de pensamiento requerido, hgase usted mismo las
siguientespreguntaslaprximavezquequieraacelerarsuprocesodeaprendizajey
resolverunproblema:
a) Culseraunaformasencilladepensarenestacuestin?
b) Culessonlaspartesesencialesdelasunto?
c) Qupodrahaceryoqueenverdadsignificaraunadiferenciaimportante?
Debe prestar cuidadosa atencin tanto al proceso como a los resultados de su
aprendizaje.

ELAPRENDIZAJEDELOIMPORTANTEENLAFORMAAPROPIADA.

Unaspectodecisivodelrpidoaprendizajeesbuscarelcontenidoylosmtodos
"apropiados".Losempleados sedebenhacer lassiguientes preguntas:Nosestamos

11

enfocando en lo esencial que debemos aprender? Vamos aprendiendo en la forma

apropiada?

POTENCIALPARAELAPRENDIZAJEMSRPIDO.
Hay cuatro tipos de organizaciones que tienen el mayor potencial para
convertirseenorganizacionesdemsrpidoaprendizaje:

Las de "terreno virgen": aquellas que empiezan de la nada, sin ninguna cultura
organizacionalquelasagobie.
Lasindustriasderitmorpido:aquellasenlasenlasqueelaprendizajerpidoes
decisivoparasusupervivencia(porejemplo,lascompaasdehardware/software
paracomputadoras).
Lasquesonlderesensuramo:aquellasqueseenorgullecendesureputacinde
estaralavanguardia.
Lasquevanendecadencia:aquellasquehansufridounaprdidatraumticadesu
ventajacompetitivayquehantenidoquelucharparaencontrarnuevasformasde
hacernegocios.

Hoyenda,lamayoradelasinstitucioneshaatravesadoporalgunasuertede
examendeconcienciaacercadelaformaenlaquerealizannegocios.Ycasitodashan
decididoqueyanodebenoperarenlaformaenqueanteslohacan.Laseriedadconque
aborden este problema determinar su potencial como organizaciones de rpido
aprendizaje.

12

ELLANZAMIENTODEUNAORA.
APERTURAALAPRENDIZAJE.
Elaprendizajemuyraravezesfcil.Paramuchosesunaexperienciadolorosa,
asociada con las primeras penurias escolares. No obstante, es evidente que vamos
avanzandohaciaunmundodetrabajoenelqueelaprendizajecontinuoeslanorma.El
ambiente de trabajo viene reemplazando a la escuela como la principal fuente de
aprendizajeo,porlomenos,lamsprolongadaenlavidadelaspersonas.
Acausadeestaperspectivadelfuturo,necesitamosatacarelextendidofenmeno
de la resistencia al aprendizaje. Los seguidores o subordinados no son de ninguna
maneralosnicosquedanmuestrasderesistencia.Pordesgracia,loslderes quese
resistensuelendaarelambientedelaprendizajemsquelosseguidores.Loslderes
queseoponensepresentanbajomuchasmscaras:

Aquellos que se niegan a apoyar el aprendizaje y slo se enfocan en el

rendimientodeldadehoy.
Aquellos que apoyan slo de palabra el aprendizaje pero que no emprenden
ningunaaccinquerespaldeloquedicen.
Aquellosqueapoyanelaprendizajedelosdems,peroquenohacennadapara
demostrarsubuenadisposicinparaaprender.

UnaORArequierealgomsquelabuenadisposicinparaaprender.Requiere
afn.Siloslderesnosemuestranentusiastasacercadelaprendizajeelpropioyeldelos
dems,porqu,entonces,lodebehacercualquierapersonadelaempresa?

13

PARAEMPRENDERLAAPERTURA.
Laaperturaalaprendizajeesproductodedosfuerzas;laimagenpropiadeuna
personaylapertinenciadelaoportunidadqueofreceelaprendizaje.Enotraspalabras,si
noseesabiertoalaprendizaje,laresistenciasignifica:
1. Quenoseestsegurodesmismo,demaneraquesepiensaqueseacapazde
mejorar.
2. Quelaoportunidaddeaprendizajequese presentano parecepertinenteparael
trabajo,demaneraquesedecidepasarloporalto.
Consideraremoselcasodeunlderqueapoyaconentusiasmoelaprendizajepero
queseenfrentaaunsubordinadoquesesienteincapazdeaprenderoqueconsideraque
elaprendizajeesimprocedente.Qudebehacerellder?
1.Compartirlainformacin.Ellderdebecompartirlibrementelainformacin
acerca de lo que sucede en la organizacin. La disminucin de la resistencia al
aprendizajedependedeabrirloslibrosdelacompaa,explicarsuvisin,hablardelas
realidadescompetitivasalasqueseenfrentaydeloquedebehacerenrespuesta,as
comohablardeculserlafuncindecadapersonaeneseescenarioquesedespliega.
2.Ofreceraliento. Sedebealentaralaprendedorparaquedunprimerpasito,
unoqueleproporcionarunxitoinmediatoyreforzarelaprendizaje.Ellderlepodra
preguntaralaprendedorquaccinlefacilitaraelaprendizaje,ydespusinvitarloadar
eseprimerpaso.
3. Asignar a un aprendedor reacio a un equipo de mentalidad abierta. El
entusiasmo de quienes estn abiertos al aprendizaje a menudo es contagioso. Los
miembros del equipo pueden compartir sus experiencias y ayudarse mutuamente a
aprender.
4.Tenerpaciencia.Unaprendedornecesitatiempoparacomprenderplenamente
lo que implica el aprendizaje, y para ver en qu forma se relaciona ste con las
necesidadestantopersonalescomoorganizacionales.

14

Ellderdebeexplicarnosloloqueseanecesarioaprenderycmohacerlo,sino
tambinporquesimportanteelaprendizaje.
Hayotrasformasdeayudar:asociaralaprendedorreacioconotromsversado,
celebrarsesionesdegrupospequeosenlasquecadapersonacompartasusxitosenel
aprendizajeydirigirunacapacitacincentradaenmejorarlastcnicasdeaprendizaje
bsicas(lectura,redaccinycomputacin).

Si fallan estos enfoques, tal vez sea necesario tomar una decisin
enrgica en algn punto. Quiz sea necesario prescindir de algunas personas
que se nieguen a aprender (probablemente no ms de un 5 a un 20 por
ciento de la fuerza laboral)

15

ELRETODELCAMBIO.
Una vez que las personas empiecen a mostrar una mentalidad abierta al
aprendizaje, es necesario ponerles retos en formas que sean apropiadas en sus
respectivosnivelesdeconfianzaycompetencia.
Pienseenlasvecesenquesupropiacurvadeaprendizaje personalsubien
formadesmesurada.Contodaprobabilidadustedseenfrentabaaunretopersonalsin
precedente.Talvezestuvoalaalturadelretoacausadeunacrisis,otalvezporquela
personaqueloretloinspiraba,eraamenazadoraoambascosas.Encualquiercaso,
ustedsesintiobligadoaresponder...yrpidamente.
Loqueustedaprendileexigiasuvezquecambiara,enocasionesenformas
significativas.Sindudalaexperiencialeresultinquietante,caticaytensa.Elcambio
siempreesas.Perosuaprendizajeavanzaunritmoquelosorprendi,yesofuedelo
msestimulante.
Estadinmicaeselretodelcambio.Elgradodelcambiodictaelndicedelaprendizaje;
cuantomsdesafiadorseaelreto,msseacelerarelaprendizaje.Enlapginaanterior
presentamosunailustracindelRetodelcontinuodecambio.Losprrafossiguientes
explicanloqueselcontinuo.
1. Informacin nueva. En el extremo izquierdo o "bajo" del Reto del continuo de
cambioaparecelainformacinnueva.Uninforme,elanunciodeunproductonuevo,
unsistemanuevodecomputacinoundebaterelacionadoconeltrabajopueden
constituirunainformacinnueva.
2. Responsabilidades nuevas. El siguiente nivel lo constituyen las nuevas
responsabilidades.Podranimplicarunascenso,unaasignacinaunafuerzalaboral,
unacapacitacininterfuncionalenlostrabajosdeotraspersonasoelrequerimiento
deensearcmotrabajaraalguienms.
3. Contextonuevo.Elsiguientenivelmselevado,elcontextonuevo,serefiereauna
nuevasituacinquelorodeaaustedeneltrabajo.Uncontextonuevopodraserun
nuevodirectorejecutivo,unnuevoprogramadecambiocomouncontroltotalde
calidad o una reingeniera, o una nueva serie de polticas y procedimientos. La
diferenciaentreelcontextonuevoylosnivelesanterioresesqueel steafectaa
todos,nosloausted.Esmselcomplejoyeldifundido.
4. Paradigmanuevo. Enelextremoderechoo"elevado"delcontinuo,elnivelque
ofreceunretomayor,hayunnuevoparadigma.Loquesignificaestoesquelas
reglasbsicasparasunegocioosuindustriahancambiadoenunaformaradical.Lo
quesolaserconducentealxitoensuindustriayanodaresultado.Porlocomn,un

16

competidor da un paso audaz y toda la industria experimenta la necesidad de

responderal.
Encadaetapadelcontinuosedebeaprenderunacosadiferente.Enelcasodela
informacin nueva, se trata de desempear mejor el trabajo en curso; en el de las
responsabilidades nuevas,eslaforma deejecutar otrotrabajo; eneldeuncontexto
nuevo,significacontrolarelcambioorganizacional,yenelcasodeunparadigmanuevo,
serefiereacmoobtenerlaventajacompetitiva.
A medida que las personas avanzan hacia la derecha del continuo, necesitan
dominarelaprendizajedesdelasetapasquepresentanunretomenor.Porejemplo,sise
introduce un nuevo programa de cambio, deben aprender no slo el contenido del
programa,sinotambinlanuevainformacinrelacionadaconelprogramaylaformade
desempearlasnuevasresponsabilidadesquesurjandelprograma.Unparadigmanuevo
implicainformacinnueva,responsabilidadesnuevasycontextosnuevos,ycadaunode
ellosafectaalosdems.
LIDERAZGODEESTIMULO.
LosmejoreslderesparalaORAsecaracterizanporqueestimulan.Soncapaces
de proporcionar no slo retos, sino tambin apoyo. Los lderes as son capaces de
cambiar los niveles de reto y de apoyo que proporcionan, dependiendo de las
necesidadesdelosempleadosensituacionesparticulares.
Loslderescapacesdepresentarunretoperoquenobrindansuapoyo,amenudo
carecendetcnicas interpersonales efectivas.Suestilosecaracterizacomoexigente.
Trabajarparaellosescomocaminarenelalambreagranalturasindisponerderedde
seguridad.Anadieleagradaesaclasederiesgo.
Loslderescapacesdebrindarsuapoyoperoquenopresentanretosejercenun
estilodeliderazgoconsiderado.Nogeneranunaprendizajeemocionanteniunambiente
derendimiento,yfallanenmotivaralosempleados.
Yaquellosquenosoncapacesdepresentarretosnibrindarapoyosecaracterizan
comolderesqueconfunden.Debentratardeencontrarfuncionesquenorequieranguiar
ocontrolaralosdems.
RETO.
Las expectativas ayudan a engendrar resultados. Un lder puede aumentar de
inmediato el nivel del aprendizaje y del rendimiento simplemente al manifestar sus
elevadasexpectativasacercadelosdems.Porsupuesto,siaquellosaquienesseles
presentaelretonoconsideranalretadorcomounlderefectivo,surespuestanosertan
entusiasta.

17

Bsicamente,todosanhelamoselreto.UnlderdeunaORAdebesatisfacerese
anhelopresentandoretosquenosloestnalineadosconladireccincorporativa,sino
quetambinafectenprofundamentealaspersonas.

18

APOYO.
EllderdeunaORAbrindasuapoyodetalmaneraquelosempleadossepuedan
enfrentarmejoralosretosquelespresenta.Esteapoyosepuedemanifestarenvarias
formas:
1. Proporcionandolaayudanecesaria.Porejemplo,ellderpuedeofrecerunaayuda
basada en los recursos, como un equipo mejor o personal adicional. El apoyo
tambinsepuededemostrareliminandolosobstculosoestableciendorelaciones
importantes.
2. Ejerciendolasaptitudes personalesenunaformaefectiva. MichaelGalbraith, al
escribiracercadelasaptitudesesencialesparaelfacilitadordelaprendizajeadulto,
argumenta que es esencial un nivel elevado de Aptitudes interpersonales para
generarunambientequeseaconducentealaprendizaje.4Escuchar,demostrarinters
yofrecercualquierapoyoemocionalesunaactitudqueayudaalosempleadosa
enfrentarsealosretosquelespresentan.5
3. Apoyandolasdecisionesdelosempleados. Talvezelaspectomsimportantedel
apoyoesponersedelladodelosempleados cuandodebentomardecisiones,sin
importarqueesasdecisionesseanbuenasomalas.Enunartculotitulado"Cmo
ganarselaconfianza",PerryPascarellaaconsejaqueelldernecesitaponersedel
ladodelempleadoencasodequecometaunerrorycompartirlaresponsabilidad,
conelfindeasegurarsedequeeseerrornosevuelvaarepetir.
Cuando ocurre un error, el lder debe hacer un seguimiento inmediato para
ayudaralempleadoaaprenderdeeseerror.
Paraaveriguarporqunodioresultadoladecisinelegidapuedenestudiarjuntosel
procesodetomadedecisionesempleada.Qufalt?Informacin?Objetivosclaros?
Ellderdebeenfocarlaconversacinenlaformaenlacualsetomarunadecisin
ganadoralaprximavez,noenlosposiblessentimientosdeprdidaodeculpa.6

19

INTERACCIONESENTRELIDERYAPRENDEDOR.
Lamatrizquepresentamosacontinuacinestilparadeterminarelgradodereto
ydeapoyoquesedebeproporcionaralosempleados.Esprobablequelosaprendedores
quecaenenelcuadrantedeaperturabajaycompetenciabajaslopuedanmanejarla
informacin nueva. Si se retaran con algo ms, eso podra conducirlos a la
desesperacin.
Sin embargo, la mayora de los empleados cae en uno de los dos cuadrantes
siguientes:
1. Competenciaelevada,aperturabaja.
2. Aperturabaja,competenciaelevada.
Encualquiercaso,esprobablequelespuedanpresentarsituacionesdeaprendizaje
que implican responsabilidades nuevas o un contexto nuevo. Los aprendedores que
representanalcuartocuadrante,competenciaelevada,aperturaelevada,puedenaceptar
losparadigmasnuevos,yasearespondiendoanuevasreglasbsicasoimponindolas.
Losaprendedoresdeunnivelbajotantodecompetenciacomodeapertura,necesitan
muchomsapoyoquereto.Estaclasedeaprendedorprobablementenoslotieneuna
imagenpropiabaja,sinotambinunbajoniveldetoleranciaenloqueconcierneal
cambiosignificativo.
Lamayoradelosaprendedores,aquellosconunnivelelevadoenunadimensiny
unnivelbajoenotra,necesitanaproximadamentegradosigualesderetoydeapoyo.En
cambio,losaprendedoresconunelevadoniveltantodeaperturacomodecompetencia,
anhelanelreto,unparadigmanuevoquelosllevealoslmitesdesuscapacidades.

20

PLANTEAMIENTODELASESTRATEGIASDEUNAORGANIZACINDE
RPIDOAPRENDIZAJE.(ORA)
Cuandolaestrategiaseplanteayseponeenprcticaenlaformaapropiada,se
incrementaelaprendizaje.AriedeGeus,consideralaplaneacinestratgicacomoun
ejerciciodeaprendizaje.Comentaquelosfuncionariosideansituacionesquepodran
presentarsedentrodelaindustriaydespusalientanasusgerentesparaquediseen
estrategiasquepodranresistirinclusoloscambiosmsimprobablesydevastadores.
Inevitablemente,elhechodeimaginarsesituacionesdiversasyhacerplanespara
elloshaestimuladoelpensamientodelosgerentes.
LaOrganizacindeRpidoAprendizajesebasaentresestrategiasquepuedenayudara
cualquier empresa a planear con xito. En varias formas, estas tres estrategias son
diferentesaotrasestrategiasorganizacionales:

Todas se enfocan en el aprendizaje rpido, con el fin de conservar ventajas

competitiva.
Alientanaloslderesdelainstitucinapensardemaneraestratgica.
Integranelaprendizajerpidoenlosprocesosdediseoestratgicoydesupuestaen
prctica.
Estn guiadas por tres partes diferentes de la organizacin, ampliando as la
participacineincrementandoelsentidodepropiedaddepersonas.

21

LAESTRATEGIADEIMPULSAR:

Laestrategiadeimpulsaraceleraelaprendizajeenciertospuntosclavedeeficacia,
conelfindeimpulsarseyadelantarsealacompetencia.Haydosfactoresdecisivosque
determinansuxito:
1. Elcompromisodelgrupoejecutivoconelaprendizajerpidocomolarutaprincipal
haciaeldesempeomejorado.
2. Unmtodoparaidentificarconclaridadlospuntosestratgicosdeeficaciaypara
acelerarelaprendizajeenesospuntos.Elelevadoniveldeeficaciaestratgicaeslo
queimpulsaalaorganizacinhaciaunaposicincompetitivaquepuedasostener.

Paralograrunaposicincompetitivasedebe:
1. Identificarlasoportunidadesdeeficaciaestratgica:Laorganizacinoempresa
quizciertonmerodeoportunidadesparalograrlaventaja.
2. Seleccionarunaoportunidaddeeficaciaysometerlaaprocesodecomparacin:El
procesodecomparacinesunsistemademedicinymotivacinqueconsisteen
compararlosprocesosylosresultadosdeldesempeodesuorganizacinconlosde
otras organizaciones. Una ORAaade adems otradimensin: anticiparse alos
estndaresfuturosysometerlosaunprocesodecomparacin.
3. Elaborarunproyecto ORAcentradoenlaoportunidaddeobtenerventaja: El
propsitodeesteplanesacelerarelaprendizajeacercadelaoportunidad.
4. Reclutar a otros para la puesta en prctica de la estrategia: Si a un grupo
particularlehanasignadounatarearelacionadaconelproyectoORA,reunirsecon
losmiembrosyhacerlealgunaspreguntas.
5. VigilarymedirelprogresoenelproyectoORA: Unavezms,lasclavessonlos
procesosdecomparacin.Elobjetodelaestrategiaesadelantarsealacompetencia,
porestohayquecompararelprogresodelaorganizacinconeldelacompetencia.

22

LAESTRATEGIADECULTIVAR:
UnaORArequiereaprendedoresrpidos.Sonaquellosqueestablecernelpatrn
dederrotarenaprendizajealacompetencia.
LaestrategiadecultivarcorrespondealaesferadeaccindelaunidaddeRRHH.Esta
unidadestableceunequipointerfuncionalyunequipointerjerrquico,losqueseguirn
estos pasos de creacin de un plan de accin con el fin de producir y contratar
aprendedoresrpidos:
1. Analizarcomoesunaprendedorrpido:Losmiembrosdelequipohablanacerca
delascaractersticasyaptitudesconductualesquedebetenerunaprendizrpidoen
suorganizacin.
2. Elaborarunperfildeunaprendedorrpido: Losmiembrosdeequipoconvienen
primeroenqueconductasyaptitudesdebetenerunaprendedorrpidoydespus
empleancualquieradelosmtodosparaelaborarelperfildeaprendedorrpido.
3. Calificarlasconductasyaptitudes:Primero,losmiembrosdelequipoexaminanla
visin,lamisinylaestrategia.Despuscalificanlaimportanciadecadaconducta,
conforme a una escala de cinco puntos (1 =nivel bajo de importancia; 5 =nivel
elevadodeimportancia),segnsuimportanciaenlavisin,lamisinylaestrategia.
Luego se emplea un proceso similar para calificar la aplicacin real de esas
conductas y habilidades. Una vez ms se emplea una escala de cinco puntos (1
=nivelbajodeaplicacin;5=nivel elevadodeaplicacin).Ellderelaborauna
combinacinparacalificarcadaconducta/aptitudencadadimensin(importanciay
aplicacin).
4. Decidiracercadeunmtodoparaaplicarcadaperfil: Serecomiendautilizarla
combinacin de calificaciones obtenidas durante el paso anterior asignando las
conductas/aptitudesaloscuadrantes:

Nivelelevadodeimportancia, nivelelevadodeaplicacin: Representalas

caractersticas del aprendizaje que ya existen en la organizacin y que deben
conservarseyreforzarse.
Nivelbajodeimportancia,nivelbajodeaplicacin:Estasconductasyaptitudes
sepuedenpasarporaltoporelmomento.Sinembargosedebenexaminarcadaseis
mesesparaversiaaumentadosuimportancia.
Nivelbajodeimportancia,nivelelevadodeaplicacin:Albergalasconductas
alos cuales losaprendedores rpidos leprestanmuchaatencin, apesardeque
dichasconductasnoseconsideranimportantes.
Nivelelevadodeimportancia,nivelbajodeaplicacin:Eselmsimportante
entrminosdelaaccinquesevaaemprender.Lasconductasyaptitudesquecaen

23

aqusonlasquesedebendesarrollarycontratarconelfindeponerenprcticauna
ORA.

5. Disearunplandeaccinparalacapacitacinylacontratacindelpersonal:El
equipoestablecelospasosaseguirparalacapacitacinycontratacindeconductas
y aptitudes en el cuadrante de los niveles elevado de importancia y bajo en
aplicacin.
6. Ponerenprcticaelplandeaccinysupervisarlo:Elequipodebereunirseporlo
menosdosvecesalao,paraasegurarsedequeelplanseestrealizandocomodebe
ser.
LAESTRATEGIADETRANSFORMAR:
LaterceraestrategiadelaORAesladetransformar.Laemprendenloslderesy
los miembros de los equipos empresariales, y crea una dinmica de crecimiento y
renovacincontinuos.

24

EMPLEODELASTCTICASDEAPRENDIZAJE.

El aprendizaje puede ocurrir en pequeos incrementos o en grandes saltos,

llamados adelantos. Existen diversas tcticas que facilitan el aprendizaje entre ellas
encontramos:
1.Subirunnivel:Losempleadosnecesitansentirsecmodosencadaunodelosniveles
del aprendizaje, sin embargo muchos se sienten demasiado cmodos en los niveles
inferiores (Adquisicin y utilizacin) y se muestran reacios a intentar los niveles
superiores.Subiraunniveldeaprendizajemaselevadodeloacostumbrado,esunreto,
peroparaestolosempleados necesitanunambiente deconfianza enelcualcuando
fallen puedan intentar de nuevo. Necesitan el apoyo y el reto que proporciona el
liderazgoqueestimula.
2. Eliminarla"FlotacindelAprendizaje: Estaexpresinserefierealaprendizaje
queestaflotandoenalgunaparte,queannosehaterminado,queestaatrapadoenlos
niveles,oquesehizoaunladoporqueotrascosasseinterpusieronenelcamino.Ante
esta situacin se propone que el equipo empresarial prepare un plan de aprendizaje
basadoenlassiguientespreguntas:
Culeselresultadoquesepretendeobtenerconelaprendizaje?Quinesnecesitanel
aprendizaje?Culeslatareadelaprendizaje?Cuntotiemposeasignarparaesta
tarea?Qurecursosserequerirn?Cmoaprenderemosloquetenemosqueaprender
enlamitaddeltiemponormal?
Losmiembros delequiporespondernaestaspreguntas nosoloalinicio deun
proyecto,sinotambin,despus,enmomentospredeterminados,conelfindeasegurarse
dequesiguenelcaminocorrecto.
3. Saltarseunaetapa: EstaetapaserefierealmodeloDIDPAPT.Lasetapasenel
modelo representan diferentes actividades que requieren diferentes clases de
aprendizaje:Desarrollar,Investigar,Deducir,Planificar,Aplicar,ProbaryTransferir.En
muchostrabajoslaspersonasaplicansusconocimientosoaptitudesperonoseaventuran
alasdemsetapas.Paralograrquelaspersonasseaventurenmasalldesusactividades
normales el lder las puede inclur en trabajos de investigacin. Por lo general la
informacin recopilada es tan importante para el equipo que los investigadores
desarrollan un sentido profundode hacer una aportacin y esolos motiva para que
experimentenconlasdemsetapas.
4.Recurriralafuente:Estepuntoserefiereaquesedebeaveriguarquineslamejor
fuentededatos,conocimientos,sabidura,etc.Ydirigirsedirectamenteaeseindividuo.
Sedebeconsiderarquelamayoradelaspersonasnolesagradarechazarunapeticinde
ayuda,masanlespodraparecerhalagador.

25

5.Utilizarelaprendizajedecontrapunto: Estetipodeaprendizajeconsisteenquese
entreguen los conocimientos en forma repetida hasta que puedan ser totalmente
comprendidos.
6. Confrontaralaspersonasenjuntasdeejercicio: Estatcticaconsisteenqueel
gerenteysupersonalserenanyrealicenunaconfrontacindemaneraconstructiva.
Durantelajuntaelgerentesecomprometeaemprenderaccionesdemaneraquelas
cosasfuncionenmejor.Lasjuntasoriginalesdurabantresdas,enelprimeroelgerente
bosquejabalosproblemasqueseibanaabordar,despuselpersonalproponaalgunas
sugerenciasyenelltimodaseproponanideasparalaaccin.Elgerentesolopoda
responderconunsionoolestendrunarespuestaentreintadas
7. Reuniragruposenoposicin: Esfcilencontrarquedentrodeunaorganizacin
existaunaciertaantipataentredistintasreas,comoporej.VentasyProduccin.Estas
diferenciassonproductodelanaturalezadeltrabajoycomoresultadoseempiezana
generarsubculturasquecreanlazosinternosyqueporotroladoobstaculizaneltrabajo
interfuncional.Laideaeslograruniraestosequiposconelpropsitodelograruna
iniciativadecambioquegueeltrabajohaciaunametacomnydeestamaneragenerar
rpidamentenuevasideas.

26

CMOAPROVECHARALMXIMOELAPRENDIZAJE?
Unaorganizacinaprovechaalmximoelaprendizajecuandotomanotadesus
fallas,capturandoellogro,utilizandoelaprendizajeinverso,reteniendoelaprendizajey
transfiriendoelaprendizaje.
a.Tomadenotadefallas:ElmodeloDIDPAPTmencionadoanteriormentesepuede
utilizarparatomarnotadeloserrores.Losmiembrosdelequipodebenhacerseas
mismosunaseriedepreguntas:

Desarrollar:cmosedesarrolllaideaparaesteproyecto?Cmosepodrahaber
hechomejor?

Investigar:cmosehizolainvestigacinnecesaria?Cmosepodrahaberhecho
mejor?

Deducir:cmosededujeronlasconclusiones,solucionesyrespuestasbasadasenla
investigacin?Cmosepodrahaberhechounanlisismaseficiente?

Planificar:cmosepreparelplan?Cmosepodrahaberplanificadomejor?

Aplicar: cmoseaplicelplan?comprendieronlaspersonasconclaridadloque
debanhacer?Sabancomohacerlo?Cmosepodrahaberaplicadoplanenforma
mseficiente?

Probar: quclasedesistemadesupervisinsepreparparaprobarelplanysu
aplicacin?Dioresultado?Qupodrahaberfuncionadomejor?

Transferir: sehatransferidoelaprendizajeaotraspersonasquesepodranhaber
beneficiadoconl?.

b.Aprovechamientodellogro:Cuandosehaobtenidounlogroconelaprendizaje,lo
peorquepuedesuceder,esperderlo.Silosaprendizajes originales noseconsolidan
debern aprenderse de nuevo de modo que el aprendizaje se capture, se analice, se
retengaysetransfiera;paraestosedebeprestaratencinalaprendizajecuandoesta
sucediendo.
c. Empleodelaprendizajeinverso: Consisteenanalizarunprocesodeaprendizaje
exitoso,cuestionndonoscmoaprendimos?Culesfueronlospasosquesesiguieron

27

enelaprendizaje?Qusehaaprendidoacercadelaprendizaje?Cmosepodrhaber
aprendidodeunaformamsefectiva?
d. Retencin del aprendizaje: Las lecciones aprendidas residen en la memoria. El
aprendizajeorganizacionalseretienedocumentandodichoaprendizajeyconservando
losaprendedoresclave.
e.Transferenciadelaprendizaje:Latransferenciadelaprendizajeseproduceenforma
accidental, no necesita de sistemas formales o informales para transmitirse de un
individuoaotroodeunapartedelaorganizacinaotra.Latecnologaesunbuen
instrumentoenlatransferenciadelaprendizajeperoporsisolanoeslasolucinaalgo
tancomplejo.

28

CREACINDECIRCUNSTANCIASNICAS.
Unaorganizacin quebuscarpido aprendizaje debecrear las circunstancias,
situacionesyreunionesqueofrezcanoportunidadesparaelaprendizaje.Paraaprovechar
lasoportunidadeslaorganizacinpuedehacerunapolinizacincruzada,trabajarenla
periferiaycompartirladiversindelaprendizaje.

Polinizacin Cruzada: Es importante reconocer el valor y el beneficio de los

equiposinterfuncionales.Lavariedaddentrodelosequiposnosolopromueveel
aprendizaje, sino que tambin contribuye a una perspectiva mas holstica y
sistemtica de la organizacin. Lo positivo del intercambio de ideas, punto de
hiptesisesquelosempleadosmantienenunamentalidadabiertaalaprendizajey
proporcionaideasparaformastotalmentenuevasdehacerlascosas

Trabajarenlaperiferia:Estepuntoserefiereaquequinescambianlosparadigmas
amenudoseencuentranenlosbordesoenlaperiferiadeunadisciplina.Elhechode
quetenganunpieadentroyotroafueradelaperiferialesofreceunaperspectiva
nica. El hecho de trabajar en la periferia, asociarse, interrogar, escucharen los
lmites desuterrenoodesuorganizacinofreceunapromesagrandiosaparael
aprendizajemasrpido.
Comparta la diversin del aprendizaje: El aprendizaje puede llegar a ser muy
divertido,elhechodedivertirseabrelamentedelaspersonasalaprendizajeycrea
unambienterelajadoenelculprosperanlasnuevasideas.

29

SUGERENCIASPARAMANTENERELXITODELAORA.
1) Volverarepasarlavisinyelmarcodereferenciaestratgicodentrodelcualla
organizacinestrealizandounaprendizajemsrpido.
2) Asegurarsequetodoslosobjetivosdelaprendizajepresentenunreto,peroquesean
realizables.
3) Celebrar los xitos del aprendizaje, no importa que sean insignificantes.
Recompensaralaspersonasquetriunfan.
4) Idearyponerenprcticaunplandecapacitacindecolaboracinatodaescala,con
aprendedoresquetenganunpuntodevistanegativodesusaptitudesdeaprendizaje.
5) AsegurarsedequetodoslosobjetivosORAseanprogresivos.
6) Continuar con los procesos de comparacin del aprendizaje de su organizacin
respectoaldeotrasorganizaciones.
7) Asegurarsedequelaorganizacinestutilizandolatecnologaconelfindeobtener
lamayorventajaparalacreacindelaprendizaje.
8) Planearelfuturodelaorganizacincambiandolasreglasbsicasparalaindustria.

30

CONCLUSIN.
Deltrabajorealizadosepuedeconcluirquetodaslasorganizacionesaprenden,perola
Organizacin de Rpido Aprendizaje (ORA) acta con mayor rapidez que la
competencia,lacualnolapuedealcanzar,yalavezlosempleadosqueintegrandicha
organizacinaprendennuevastcnicasqueaceleranelaprendizaje.
Cuandolaorganizacinoptaporelaprendizajemsrpidodebeadoptarunlenguaje
claroycomnacercadelaprendizaje,porlotantolosempleadosnecesitanconocertipos
ynivelesdeaprendizajeytambinnecesitancomprenderelaprendizajeorganizacionaly
laformaenqueocurre.
AntesquelosequiposempresarialesemprendanunviajehaciaunaORA,esnecesario
quetantoloslderescomolosseguidores,tenganunamentalidadabiertaalaprendizaje;
debenestardispuestosapresionarseasmismosyapresionaralosdems,adems
debenpracticarunliderazgodeestmulo,presentandoretosybrindandoapoyoengrados
apropiados.
Hoyenda,elxitoenelmercadoestenproporcindirectaconelconocimientoque
pueda aplicar una organizacin, con la rapidez con la cual pueda aplicarse ese
conocimientoyconlarapidezconlaqueacumuleelconocimiento.

31

BIBLIOGRAFA.

WickCalhounyUlrichDavid,RpidoAprendizaje.Wilmington,Delawere,1995.

ArieP.DeGeus,PlaneandoelAprendizaje,HarvardBusinessReview,marzo
abril1988,pg,7074.

KenichiOhmae,LasEstrategias,McGrawHill,NuevaYork,1992,pg.53.

MichaelPorter,EstrategiaCompetitiva,FreePrees,NuevaYork,1980,pg.35.

PeterSenge,QuintaDisciplina.

32

INDICE

Introduccin
Pg.1
AprendizajeoRendimiento
Pg.2
Yporquespecficamenteelaprendizajemsrpido?
Pg.3
CaractersticasdeunaORA
Pg.4
Aumentalacapacidadestratgica.........Pg.4
Refuerzalacapacidadparacambiar....Pg.5
Mejoraelrendimiento....Pg.6
ElmodelodeunaORA..Pg.67
Comoaprendenlasorganizaciones......Pg.812
LanzamientodeunaORA....Pg.1318
Interaccionesentrelderyaprendedor..Pg.19
PlanteamientodelasestrategasdelaORA.Pg.2023
Empleodelastcticasdeaprendizaje......Pg.2325
Cmoaprovecharalmximoelaprendizaje?.Pg.2527
Creacionesycircunstanciasnicas.Pg.2728
SugerenciasparamantenerelxitodelaORA....Pg.28
ConclusinPg.29
Bibliografa...Pg.30

33