PROGRAMA AVANADO EM GESTO PBLICA CONTEMPORNEA

MOTIVAO, CLIMA ORGANIZACIONAL E

QUALIDADE DE VIDA
Ana Maria Brescancini
1. Apresentao
O objetivo deste texto situar o gerenciamento do clima
organizacional como ferramenta motivacional disposio
de dirigentes, gestores e funcionrios, capaz de contribuir
para a melhoria da qualidade das relaes interpessoais
nos ambientes de trabalho, com impactos diretos sobre a
performance e os resultados gerais de organizaes.
Aborda o conceito de clima organizacional e sua relao
com o de cultura organizacional; tece consideraes sobre a
realizao de diagnsticos, anlises e monitoramento 1 de
clima organizacional, bem como estratgias e aes para
seu gerenciamento.
A concluso refora a necessidade de que toda e qualquer
iniciativa de gerenciamento de clima esteja afinada s
referncias estratgicas e organizacionais da empresa, sob
pena de no gerar resultados prticos, acirrar conflitos e
atuar como elemento desmotivador de uma equipe de
trabalho, quando no da organizao como um todo.

Entende-se o monitoramento como o acompanhamento peridico e sistemtico, o que

pode ser exemplificado pela realizao de pesquisas anuais de clima organizacional.

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2. O Que Clima Organizacional

Clima organizacional pode ser entendido como a atmosfera
do ambiente de trabalho. Refere-se a uma complexa rede de
expectativas e percepes individuais e de grupos, permeada
por

referncias

estratgicas,

organizacionais

por

componentes estruturais do contexto do trabalho 2, que

orienta e determina o comportamento de seus integrantes,
criando um ambiente com caractersticas prprias.

Ao abordar temas como as percepes e expectativas de

funcionrios, o conceito de clima traz tona a lgica das
trocas internas que ocorrem nos ambientes de trabalho,
bem como a noo ampliada do contrato firmado entre
organizaes e seus colaboradores, contemplando suas
dimenses formal e psicolgica.

Assim, anlises e reflexes sobre clima permitem avaliar

como

funcionrios

avaliam

equilbrio

entre

as

contrapartidas que esto recebendo em troca da dedicao e

do trabalho que realizam. Quando o grau de insatisfao
supera com certa freqncia o de satisfao, o compromisso
do profissional com a empresa vai sofrendo um desgaste que

Entende-se por referncias estratgicas a declarao de misso, elementos da cultura de

uma organizao, suas vises para o futuro, os objetivos estratgicos e a rvore de
macroprocessos. As referncias organizacionais referem-se s cadeias de processos de
trabalho e ao modelo de funcionamento. O termo componentes estruturais do ambiente
engloba os recursos tecnolgicos e de infra-estrutura relacionados ao espao fsico de
trabalho.

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pode culminar na ruptura do contrato psicolgico de

trabalho e em alguns casos da prpria relao formal.

A fragilidade do compromisso

coloca o funcionrio numa

zona de indiferena, na qual ele ainda pode ter suas

expectativas em relao ao contrato formal atendidas, mas
comea a ter experincias negativas em termos de sua
realizao profissional.
Este quadro torna difcil para a organizao envolver o
funcionrio

obter

mximo

de

sua

dedicao

performance. Tende a agravar-se tanto do ponto de vista

pessoal, com

a incidncia de doenas psicossomticas,

quanto organizacional, com elevados ndices de absentesmo,

aumento de despesas mdicas, contaminao de equipes
inteiras de trabalho e comprometimento da produtividade.

Segundo

dados

do

Instituto

MVC3,

especializado

em

pesquisas sobre clima, funcionrios com baixos ndices de

motivao utilizam somente 8% de sua capacidade de
produo, enquanto altos ndices de motivao elevam para
60% o grau de utilizao da capacidade produtiva de uma
pessoa.

Se

pensarmos

numa

funcionrios

com

funcionrios

motivados

escala

de

organizao,

relacionamento
pode-se

encontram-se

dos

afirmar que

numa

zona

de

afeio, isto , a experincia com a organizao supera suas

3

KAHALE, Flvia. A Pesquisa de Clima Organizacional. Instituto MVC. 2004.

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expectativas;

esto

mais

do

que

satisfeitos:

esto

comprometidos. A situao oposta revela o grupo dos que

encontram-se na chamada zona de desero.

Levantamentos

anlises

sobre

clima

organizacional

permitem avaliar a qualidade do ambiente de trabalho a

partir da percepo de seus integrantes num dado momento.
No deixa de ser um estudo de expectativas dos quadros
internos organizao e um primeiro passo para gerenciar
migraes entre os trs gradientes de relacionamento
citados.

3. Clima e Cultura Organizacional

Existe uma estreita relao entre os conceitos de clima e
cultura

organizacional,

tanto

que

recomendvel
4

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desvendar

os

principais

elementos

culturais

de

uma

organizao antes de se partir para um levantamento e

anlise de clima.

Edgard Schein uma das referncias mais comuns no meio

acadmico para o conceito de cultura organizacional. Em
sua abordagem a dinmica de desenvolvimento da cultura
central e est baseada num processo de aprendizagem.

Para Schein cultura o modelo de pressupostos bsicos que

um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu no processo
de aprendizagem, a fim de lidar com problemas de adaptao
externa e integrao interna. Uma vez que tais pressupostos
tenham

funcionado

suficientemente

bem

para

serem

considerados vlidos, so ensinados aos demais membros da

organizao como a maneira certa de se perceber, pensar e
4

sentir em relao queles problemas .

Cultura um lento processo de sedimentao:

o que deu

certo, permanece e vai sendo reproduzido. O clima tem

carter mais imediato: a percepo do contexto num dado
momento.

Contudo,

interpretao

do

conjunto

de

percepes de um grupo deve considerar os valores, crenas,

prticas

demais

pressupostos

internalizados

pela

organizao.

FREITAS, Maria Ester. Cultura Organizacional Grandes Temas em Debate. Revista de

Administrao de Empresas. So Paulo, 31(3): 73 82. Jul/Set. 1991.

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Quanto mais tempo de convivncia com a organizao mais

avanado o processo de aprendizagem sobre sua cultura, o
que certamente influencia o conjunto de percepes do
funcionrio. Se os traos da empresa afinam-se s suas
referncias pessoais ele tende a integrar-se com maior
facilidade, o que pode ser um aspecto importante para seu
envolvimento, motivao e desempenho.

A compreenso dos conceitos de clima e cultura no deve

estar restrita s unidades voltadas gesto de pessoas.
Disseminar os resultados de levantamentos e pesquisas
sobre a cultura e clima serve para sensibilizar a organizao
como um todo sobre seu jeito de ser, caractersticas,
histria e padres atitudinais. Isso abre um leque de opes
para trabalhar novas prticas e comportamentos, tanto
numa

perspectiva

organizacional,

isto

atravs

de

programas e iniciativas que envolvem a organizao como

um todo, quanto no mbito local de uma rea, departamento
ou equipe de trabalho.

O clima sofre a influncia de elementos culturais, mas pode

contribuir para processos de introduo de novas prticas e
valores junto a um grupo.

Individualmente um dirigente pode propor que todos os

telefones celulares sejam desligados nas reunies semanais
que mantm com sua equipe de coordenadores. Se esta
prtica for percebida como positiva, promotora de reunies
6

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mais produtivas, com menor grau de interferncia e rudos,

certamente sobreviver sua permanncia junto a esta
equipe.

espao

para

iniciativas

isoladas

desde

que

seus

proponentes exercitem a observao dos comportamentos

vigentes no grupo e dos eventuais impactos e resistncias
que uma proposio ir causar.

Assim,

entender

organizacional

relao

importante,

entre
de

um

cultura
lado

clima

porque

os

elementos da cultura no se alteram no curto prazo e podem

dificultar ou mesmo inviabilizar iniciativas de gerenciamento
de clima. Por outro lado, as aes de gerenciamento de clima
produzem artefatos e

ocorrncias que gradativamente

contribuem para a instituio de novos elementos da cultura

de uma empresa. Existe uma relao de complementariedade
entre estes dois conceitos: uma mudana sustentada no
clima pode gerar uma mudana na cultura da empresa.

4. Diagnstico e Anlise de Clima

Organizacional
Os mtodos quantitativos prevalecem nos levantamentos de
clima. So relativamente rpidos, objetivos e precisos,
principalmente para organizaes que vm realizando
pesquisas freqentes. Atualmente possvel baixar da
internet formulrios para pesquisar o clima, mas
necessrio ter um certo cuidado para no banalizar este
tipo de investigao.
7

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Normalmente consultores e empresas especializados fazem

o trabalho o que garante a participao de profissionais
externos na conduo dos levantamentos e principalmente
na anlise dos resultados. O filtro perceptivo de algum que
atua como funcionrio da organizao pesquisada pode
comprometer a interpretao e anlise dos resultados.
O uso de especialistas possibilita customizar a construo
de hipteses, os instrumentos para coleta de dados e o
desenho amostral o que confere maior objetividade para a
pesquisa quantitativa e amplia seu potencial de utilizao.
Pesquisas de cultura organizacional utilizam-se de uma
combinao de tcnicas quantitativas e qualitativas 5 e
este pode ser um caminho adequado para estudos de clima,
uma vez que as tcnicas quantitativas reforam e
confirmam hipteses e percepes levantadas a partir de
entrevistas exploratrias, anlise de dados secundrios
ou mesmo da observao direta de fatos e ocorrncias.
O ponto de partida para uma investigao sobre clima
organizacional ajustar as expectativas do demandante,
isto , entender o que espera deste tipo de estudo, qual o
grau de adeso interna para a iniciativa, principalmente da
instncia dirigente, e que tipo de aplicao vislumbra para
seus resultados.
O ideal que uma pesquisa de clima aponte medidas que
melhorem aspectos desfavorveis, mantenham os favorveis
e comecem a tratar aspectos que eventualmente no
tenham apresentado tendncia ntida de opinio.
Organizaes voltadas ao monitoramento de seu clima
costumam realizar pesquisas anuais.
Embora existam dimenses e fatores j consagrados para
diagnsticos de clima, uma etapa preliminar de
levantamento de dados secundrios e entrevistas
5

DUNCAN, W.J. A Proposal for a Multimethod Approach to Organizational Culture

Research. Graduate School of Management. Univesrsity of Alabama, Birmingham. 1986.

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exploratrias junto a pessoas-chave do ambiente a ser

investigado ajuda a definir o escopo do levantamento e
selecionar as variveis mais relevantes.
possvel ainda conduzir o estudo s com entrevistas
pessoais, a partir de questionrios com perguntas abertas.
Nestes casos a amplitude de respondentes menor, mas a
investigao mais dirigida em termos das dimenses e
fatores pesquisados.
A etapa quantitativa d-se atravs de formulrio de
pesquisa com questes fechadas que pode ser aplicado ao
universo dos funcionrios ou a uma amostra estatstica.
A identidade dos respondentes preservada o que reduz a
restrio deste tipo de tcnica. Recomenda-se tambm zelar
pela quantidade de perguntas, a fim de garantir o nvel de
ateno do respondente ao longo do formulrio como um
todo.
Alm de perguntas relativas aos fatores de clima, o
formulrio deve conter campos para que o respondente
fornea uma srie de dados e informaes que o
qualifiquem, a fim de que suas caractersticas possam ser
utilizadas nas tabulaes e permitam uma anlise
segmentada.
Normalmente as variveis para estratificao do universo ou
da amostra de respondentes so: idade, sexo, atividade,
formao, cargo, tempo de empresa, rea de atuao, nvel
hierrquico e regio geogrfica.
As anlises de perfil amostral consagraram alguns
resultados como, por exemplo, mulheres tendem a mostrarse mais satisfeitas do que homens e demonstram maior
flexibilidade e adaptabilidade a novas situaes.
Do mesmo modo, funcionrios com mais tempo de empresa
ou com mais tempo num determinado cargo tendem a
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demonstrar maiores nveis de satisfao geral, o que parece

indicar que medida que o tempo passa, as pessoas ficam
mais conformadas com certas caractersticas do ambiente
de trabalho.
Resta saber que tipo de contedo tratado nos estudos de
clima. Como recurso didtico os fatores podem ser divididos
em trs dimenses bsicas, mas na prtica relacionam-se
entre si:
1. Dimenso psicolgica trabalha aspectos como comprometimento
(sentimento de identidade
e envolvimento), criatividade,
recompensa, sentimento de valorizao profissional e pessoal em
relao
a
diferentes
nveis
hierrquicos,
personalismo,
individualismo, status e sociabilidade.
2. Dimenso organizacional natureza do trabalho realizado, grau de
identificao com o produto/servio e com os objetivos da
organizao, grau de conhecimento das referncias estratgicas
(misso, viso de futuro, objetivos estratgicos) e organizacionais
(processos de trabalho e modelo de funcionamento), modelo de
deciso, relacionamento entre diferentes reas funcionais, modelo
de comunicao, troca de experincias, estilo de liderana
(comportamento tpico do gerente em relao equipe e em
processos de influncia e negociao), poltica de recursos humanos
(salrio, benefcios, carreira e desenvolvimento profissional),
condies
de
trabalho
(condies
fsicas,
instrumentos,
equipamentos e suporte necessrio para a realizao do trabalho).
3. Dimenso informal- grupos de interesse, formadores de opinio e
focos de resistncia a mudanas.
Anlises comparativas entre pesquisas de clima revelam que
a natureza do trabalho e o relacionamento interpessoal
so fatores que geram satisfao.
J as prticas de reconhecimento do trabalho, o estilo de
liderana, o grau de relacionamento entre diferentes
reas funcionais e os processos de comunicao figuram
entre os fatores freqentemente apontados como geradores
de insatisfao.

10

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O reconhecimento est ligado valorizao que uma

necessidade humana. A pior situao para um funcionrio
o silncio de seus pares e superiores: no ser
questionado, no ser chamado para novos desafios pode
significar no estar integrado. A baixa auto-estima dificulta
o estusiasmo e a superao de obstculos, que no fundo o
que conta nos processos de inovao e mudana.
Existe uma relao entre estilo de liderana e sentimento de
valorizao/reconhecimento. Quando o lder no se sente
reconhecido, cria-se uma cadeia de no reconhecimento
que varre todos os nveis hierrquicos da organizao.
Pesquisas revelam que o impacto da liderana no clima de
uma organizao da ordem de 70%6.O lder tem um papel
importante que o de criar condies para a motivao de
uma equipe de trabalho. Ele o porta voz da organizao,
deve passar segurana para sua equipe, sua observao
detida do comportamento da equipe pode corrigir
disfunes; suas atitudes podem sinalizar novas prticas
ou gerar tenso e conflitos.
Contudo, a crise de liderana que pauta corrente de
debates pode ter entre suas causas a deficincia de modelos
de gesto e instrumentos gerenciais adequados ao contexto
das organizaes modernas e s expectativas de seus
quadros internos, de clientes externos e do pblico em
geral.
As percepes de baixo grau de relacionamento entre
diferentes reas e de processos de comunicao
insatisfatrios remetem muitas vezes necessidade de
reviso e redesenho da cadeia de processos de trabalho. A
integrao depende da sinergia entre as atividades. H
casos em que as prprias referncias estratgicas so
incoerentes prtica da organizao, o que cria uma
atmosfera
de
insegurana
que
compromete
o
posicionamento e a atuao de lideranas.

VIANNA, Marco Aurlio Ferreira. Motivao, Liderana e Lucro. Edita Instituto MVC.

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A gesto por processos tem a funo de inserir o

funcionrio num todo maior que d sentido ao seu trabalho,
impe um ritmo a sua atividade e estabelece metas e
indicadores para seu desempenho, estabelecendo uma
conexo entre o que ele faz e o resultado final que ter que
ser entregue ao mercado. Esta idia de unicidade e de
filosofia de trabalho fundamental para engajar e
mobilizar funcionrios para a mudana.
Neste contexto o desafio surge como um fator com elevado
potencial para motivar a ao, principalmente em nveis
hierrquicos mais elevados. Quando cessam os desafios e a
idia da superao comum observar-se um sentimento de
perda de vontade de fazer bem feito. O funcionrio est na
zona de indiferena e se nenhuma atitude for tomada, a
pouco passos da zona de desero.
E o salrio ? No livro Motivao, Liderana e Lucro 7, Marco
Aurlio Ferreira categrico ao afirmar: o
salrio
importante
porque
relaciona-se

satisfao
das
necessidades bsicas de qualquer profissional, mas sozinho
no consegue agir como fator motivacional. Basta analisar
as percepes de nveis hierrquicos mais altos. Uma vez
que as necessidades bsicas venham sendo satisfeitas, cada
vez mais o nvel salarial perde fora como fator motivacional
isolado.

4. Gerenciamento de Clima Organizacional

O clima organizacional um indicador de pontos fortes da
organizao e de necessidades de melhoria e mudana. Este
tipo de anlise desvenda causas de problemas que a
organizao

vem

enfrentando

melhora

grau

de

compreenso e compromisso para com os mesmos.

7

Idem anterior

12

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Todavia, a compreenso nem sempre acompanhada pelo

compromisso. H problemas complexos e nem sempre

organizao rene as habilidades e requisitos para resolvlos ou est disposta a empreender esforos para este fim. O
fato que no raro

relatrios de estudos de clima so

guardados na gaveta, o que no a melhor estratgia. Criase uma expectativa que fica sem resposta. Os funcionrios
comentam

prpria

iniciativa

da

pesquisa

acaba

contribuindo para tornar o clima menos favorvel, o

chamado tiro no p.

O emprego sistemtico de pesquisas significa que a empresa

tem interesse em avaliar as percepes de seus quadros, mas
este sentimento de maior participao s verdadeiro
diante de aes prticas e resultados.

Anlises de clima podem orientar polticas da empresa em

geral e em especial as da rea de recursos humanos.

Programas
focados

de

em

percepes

desenvolvimento
deficincias

dos

profissional

reveladas

funcionrios.

Os

pelo

podem

ser

conjunto

de

prprios

gerentes,

supervisores e coordenadores contribuem na definio de

programas porque passam a ter um melhor conhecimento
sobre suas necessidades e as caractersticas de suas equipes
de trabalho.

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Os processos de seleo, transferncia e integrao de

funcionrios podem ser conduzidos considerarando no s
os requisitos tcnicos de uma funo, mas um conjunto
maior de habilidades e competncias, necessrio para uma
convivncia produtiva num dado ambiente de trabalho.

As sistemticas de avaliao de desempenho e a poltica de

premiaes ou gratificaes podem ser mais coerentes s
expectativas dos funcionrios e adequadas natureza da
atividade, cumprindo o papel de lanarem novos desafios e
perspectivas de crescimento profissional.

O fato de estudos de clima terem como destino certo a gesto

de pessoas no significa que melhorar o ambiente de
trabalho seja responsabilidade exclusiva das polticas de
recursos humanos. Conhecer as necessidades, expectativas
e o grau de satisfao dos quadros funcionais constitui um
elemento crtico do papel gerencial. Isso to mais
verdadeiro quanto mais informao sobre o clima e seus
fatores determinantes estiver disseminada pela empresa.

O monitoramento do clima organizacional a atividade de

acompanhar de modo peridico e constante um conjunto de
fatores de clima gerando subsdios para as aes e
atividades da empresa. A cada edio de uma pesquisa os
responsveis pela coordenao dos estudos de clima devem
levantar junto s unidades da organizao o estado da arte
em termos das iniciativas e recomendaes oriundas da
14

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pesquisa anterior. uma etapa preliminar que permite

verificar

necessidade

de

reformular

maneira

de

questionar os entrevistados a respeito de um fator ou mesmo

incluir novos fatores na anlise.

O gerenciamento do clima organizacional uma atividade

mais ampla do que o monitoramento. Alm de acompanhar
as percepes dos funcionrios e avaliar o tratamento de
suas expectativas pelas diversas unidades da organizao,
desenvolve aes especficas para trabalhar fatores de
insatisfao no mbito organizacional e local (de uma
atividade

ou

departamento),

promove

campanhas

de

divulgao de aes bem como programas para disseminar

conceitos, prticas e desenvolver habilidades relacionadas
melhoria da qualidade dos ambientes de trabalho.

Normalmente a rea de recursos humanos e gesto de

pessoas cumpre este papel, mas quando a organizao
carece de referncias mais slidas e coerentes entre si, um
arranjo organizacional que aloque esta atividade junto a uma
equipe

multidisciplinar,

por

exemplo,

pode

ser

mais

interessante.

Exemplo: difcil implantar uma sistemtica de avaliao de

desempenho que trabalhe aspectos como a clareza de
critrios e a perspectiva profissional sem que haja como
referncia estratgica uma rvore de macroprocessos e as
cadeias de processos relacionados. A efetividade de uma
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iniciativa como essa passa por vrias unidades e funes da

organizao. Seu desenvolvimento exige um esforo de
articulao.

O panorama atual tem demonstrado que os pblicos esto

mais exigentes, tanto o cliente externo quanto o cliente
interno s organizaes. possvel trabalhar iniciativas
isoladas para atuar sobre o ambiente de um departamento,
mas mesmo uma ao desta natureza ter que ser coerente
ao contexto maior da organizao, incluindo at mesmo seu
ambiente externo.

Coerncia

chave

para

que

monitoramento

gerenciamento do clima organizacional como prtica corrente

gere resultados em termos de:

Reteno de talentos

Diminuio do ndice de doenas psicossomticas

Aumento de produtividade

Melhoria na comunicao interna

Credibilidade

Comprometimento

Integrao

5. Concluso
A internacionalizao de mercados e os processos de fuso
e aquisio de empresas deram aos temas da cultura e do
16

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clima
organizacional
um
status
diferenciado,
principalmente no universo das grandes corporaes.
A implantao de subsidirias exigiu das empresas um
esforo de interpretao de novas culturas, tanto para criar
produtos quanto para se relacionar com consumidores e
funcionrios. Nos processos de fuso muitas empresas
tiveram que rever traos de sua prpria cultura
organizacional.
A complexidade dos ambientes de trabalho atinge tambm
as organizaes pblicas, onde o interesse por estudos de
cultura e clima parece estar relacionado a movimentos de
modernizao, em grande parte iniciados em resposta a
presses de demanda por melhorias na qualidade do
atendimento. A imagem negativa junto aos cidados e
usurios de servios pblicos certamente compromete
resultados polticos.
O que positivo em todo este contexto que a mesma lgica
que rege os relacionamentos entre empresas e clientes,
passa a valer na dinmica de funcionamento interno das
organizaes.
Suas
necessidades
orgnicas
so
consideradas a partir da satisfao das expectativas dos
seres humanos que dela fazem parte.
Esta preocupao no gratuita. Baseia-se no fato de que
para atender bem a um cliente, o funcionrio tem que
saber, poder e querer faz-lo. A competncia tcnica cumpre
a etapa do saber; o acesso aos recursos necessrios d
conta do poder. Querer fazer depende do nimo, do
entusiasmo, do estado de esprito, enfim, da satisfao das
pessoas quando realizam o seu trabalho. No regra, mas a
m qualidade no atendimento tem a ver com o clima
organizacional.
Ningum motiva ningum. Os motivos para a ao,
consagrados pelas presquisas de clima, so: desafio,
perspectivas de desenvolvimento profissional e pessoal,
oportunidades
de
treinamento,
reconhecimento
e
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valorizao, integrao, sentimento de utlidade, empatia

com o estilo de liderana vigente, sentimento de justa
remunerao, segurana e autonomia.
Todavia, aes motivacionais no podem ser avulsas,
desconectadas dos demais elementos da organizao. Os
funcionrios inserem-se numa cadeia de processos de
trocas internas que vai culminar num produto ou resultado
final que chega at o cliente, seja ele um consumidor,
cidado ou usurio de um servio pblico.
Quando se encara de frente o desafio de melhorar as
condies do ambiente de trabalho e reverter percepes
negativas dos quadros internos observa-se que faltam
referncias, orientaes e recursos. A misso est defasada,
estratgias
precisam
ser
revistas
e
processos
redesenhados...
A lgica das trocas internas e o gerenciamento das
insatisfaes podem transformar os prprios funcionrios
nos grandes propulsores de movimentos de mudana e
melhoria contnua, desde que exista um vetor apontando
para o resultado final e a contrapartida que eles,
funcionrios, tero.
No se criam desafios gratuitos, soltos no espao
organizacional. Sem uma perspectiva real de progresso
pessoal os desafios perdem seu carter de superao. O que
d credibilidade a uma perspectiva e mobiliza uma equipe
de trabalho em direo a ela sua coerncia em relao ao
papel, estratgia e polticas da organizao e sobretudo, sua
conexo com o ambiente externo.
O panorama atual na administrao pblica brasileira de
mudana. O conceito de cliente e a preocupao com a
qualidade do servio pblico comea a surtir efeitos, ainda
que pontuais. O prximo passo trabalhar o ambiente
interno das organizaes pblicas, a fim de migrar pelo
menos uma parte de seus quadros da zona de indiferena

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PROGRAMA AVANADO EM GESTO PBLICA CONTEMPORNEA

para a zona de afeio: eles sero muito necessrios nos

processos de mudana em curso e nos que esto por vir.

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