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Gesto Agroindustrial
Nvel
Institucional
Coletor contratado
Intermedirio no campo
Proprietrio
Nvel
Intermedirio
Intermedirio/Armazenador
BENEFICIADORA
INDSTRIA
Nvel
Operacional
Castanha torrada
leo
Farinha
Leite
4 As
Farelo
Habilidades do Administrador
Mercado externo
Mercado interno
Consumo local
ISBN 978-85-7946-122-4
UFRPE
Universidade
9 788579 461224
Ges_Agr_Capa_A.indd 1
Federal Rural
de Pernambuco
08/05/12 16:53
Gesto Agroindustrial
Paulo Roberto Cisneiros Vieira
UFRPE/CODAI
2012
Equipe de Produo
Secretaria de Educao a Distncia / UFRN
Vice-Reitor da UFRPE
Prof. Reginaldo Barros
Reitora
Profa. ngela Maria Paiva Cruz
Diretor do CODAI
Prof. Jures Jos Gomes
Vice-Reitora
Profa. Maria de Ftima Freire Melo Ximenes
Equipe de Elaborao
Colgio Agrcola Dom Agostinho Ikas (CODAI) / UFRPE
Coordenadora Institucional
Profa. Arglia Maria Arajo Dias Silva CODAI / UFRPE
Coordenadora do Curso
Profa. Claudia Mellia CODAI / UFRPE
Coordenador Adjunto
Prof. Paulo Ricardo Santos Dutra CODAI / UFRPE
Reviso
Cristinara Ferreira dos Santos
Janio Gustavo Barbosa
Jeremias Alves de Arajo
Vernica Pinheiro da Silva
Professor-Autor
Paulo Roberto Cisneiros Vieira
Diagramao
Ana Paula Resende
Elizabeth da Silva Ferreira
Jos Antonio Bezerra Junior
Arte e Ilustrao
Carolina Costa de Oliveira
Projeto Grco
e-Tec/MEC
Ficha catalogrca
Setor de Processos Tcnicos da Biblioteca Central - UFRPE
V657g
e-Tec Brasil
Indicao de cones
Os cones so elementos grcos utilizados para ampliar as formas de
linguagem e facilitar a organizao e a leitura hipertextual.
Ateno: indica pontos de maior relevncia no texto.
e-Tec Brasil
Sumrio
Palavra do professor-autor
Apresentao da disciplina
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Projeto instrucional
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1.2 Administrao
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23
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30
35
35
37
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43
46
47
48
51
51
55
60
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63
67
71
71
72
81
81
86
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91
94
99
99
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Referncias
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Currculo do professor-autor
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Palavra do professor-autor
Diletos alunos,
Todos que estudam ou leem uma matria ou assunto qualquer tm o propsito maior de aumentar sua competncia naquele assunto lido. Mas no
esqueamos que a competncia atributo de trs fatores: conhecimento,
habilidade e atitude.
Disso podemos concluir que conhecimento importante. Sem conhecimento, no h como haver competncia. Por outro lado, precisamos usar nossas
habilidades para colocar o conhecimento a nosso favor, produzindo competncia. Mas to importante quanto o conhecimento e a habilidade a
atitude. Ou seja, a ao de colocar em prtica o conhecimento que j internalizamos.
Como professor, educador, escritor, produzimos algum conhecimento. Fizemos at algumas tentativas para desenvolvimento de algumas habilidades.
Resta-nos saber agora quando colocaremos em prtica o saber j internalizado. Quando, atravs de sua atitude, permitir que o conhecimento aumente
sua competncia?
Com a palavra, voc, dileto aluno!
e-Tec Brasil
Apresentao da disciplina
A disciplina de Gesto Agroindustrial busca resgatar as tcnicas e conhecimentos necessrios a uma boa conduo dos negcios em qualquer nvel.
Ela tambm chama ateno para a necessidade de um bom domnio dos
conhecimentos ligados agricultura, suas ferramentas e manejos.
Diante desse quadro, apresentamos nas cinco primeiras aulas do livro os
conceitos de organizao, administrao, ecincia, eccia etc. E, logo a
seguir, buscamos perceber o perl gerencial, tipos de liderana que possam
auxiliar a organizao moderna no atingimento qualitativo de suas metas,
de seus objetivos.
Continuando, nas cinco aulas restantes, apresentamos o conceito de agricultura, agronegcio, gesto de pessoas no agronegcio, marketing e empreendedorismo. Genericamente podemos armar que os grandes tpicos
necessrios a uma boa formao em Gesto Agroindustrial esto a contemplados. O resto uma boa imerso nos autores citados nas referncias
de cada aula para um maior aprofundamento do conhecimento. o que
esperamos que faam.
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e-Tec Brasil
Projeto instrucional
Disciplina: Gesto Agroindustrial (Carga horria: 120h)
Ementa: Abordar aspectos doutrinrios da Cincia da Administrao, conceitos bsicos, organizacionais, formas de controle e funcionamento, habilidades gerenciais necessrias e o domnio das funes administrativas de
Planejamento, Organizao, Direo, Liderana e Controle. Tambm uma
noo geral da dimenso e do funcionamento dos sistemas integrados de
gerenciamento, comercializao e produo de alimentos, atravs do estudo
da evoluo do conceito de complexo agroindustrial, organizao e coordenao das cadeias produtivas em seus diferentes segmentos (indstria de
mquinas e insumos, produo agropecuria, agroindstria e distribuio).
AULAS
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
CARGA HORRIA
(HORAS)
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Reconhecer a importncia de um perl adequado do administrador para que a organizao possa atingir seus objetivos.
Distinguir as caractersticas que so prprias ao gestor de um
empreendimento.
Reconhecer a importncia de um perl adequado ao cargo.
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Aula 6: Marketing no
agronegcio
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Aula 8: Empreendedorismo e
competncias do gestor
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1.1 Organizao
Talvez, um dos grandes desaos do gestor moderno seja entender as foras
componentes de uma organizao e como elas se relacionam, buscando
ofertar um caminho seguro, recheado de sucesso empresarial. Mas, nem
sempre que se relacionam, essas foras produzem resultados positivos.
preciso que esses relacionamentos se veriquem em tempo e nas dosagens
adequadas, a m de que se reproduzam os efeitos desejados. Nascendo da,
outro desao ao gestor: retirar de cada componente da organizao o necessrio ao alcance de seus objetivos organizacionais. Que componentes ou
foras so essas que se relacionam? Para conhec-las, ento, vamos comear
a entender por que uma empresa surge no mercado.
O surgimento de uma empresa no mercado, normalmente, est ligada ao
atendimento de uma necessidade por um produto ou servio. Ou, como
arma John (2005, p.15), as empresas so instituies criadas para atender
s necessidades das pessoas. Logo, a produo de bens ou servios com qualidade impe organizao, a observncia no mnimo dos princpios elementares da administrao no tocante a: planejamento, organizao, direo
(ou execuo), liderana e controle, assim como os princpios da qualidade
inseridos em seu prprio conceito: a busca da excelncia em tudo o que
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e-Tec Brasil
ADMINISTRAO
REC HUMANOS
MARKETING
-RH
-RM
-RF
-RT
INSUMOS
ORGANIZAO
TREINAM.
AVAL. DESEMP
SELEO
MOTIVAO
LIDERANA
SATISF. TRAB
BENEFICIOS
PROC. ADM.
DESC. CARGOS
ETC...
PERFIL GERAL
-NECESSIDADE
-QUALIDADE
CONT/FINANC -EFICINCIA
-EFICCIA
-PRODUTIVIDADE
MATERIAIS
-LUCRATIVIDADE
BENS/SERVIOS
COACHING
GOV.CORPOR.
GQT
D. O.
BENCHMARK
TERCEIR.
REENG.
KANBAN/JIT
A.P.O/G.P.O.
APREND. ORG
CCQ
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Gesto Agroindustrial
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DIRETOR
GERENTE
GERENTE
GERENTE
Ento organizao, como processo administrativo, a funo que determina quem vai fazer o qu e quais as responsabilidades de cada um. Alm de
distribuir os recursos disponveis.
Um dos principais problemas da administrao exatamente denir a estrutura organizacional, que dene a autoridade e as responsabilidades das
pessoas, como individuo, e como integrante de grupo. O sistema de comunicao de uma estrutura organizacional fornece a interligao das unidades
de trabalho e possibilita sua ao coordenada.
A estrutura organizacional representada por um grco chamado Organograma, conforme vimos na Figura 1.2. O organograma o desenho representativo da organizao. Ele composto de retngulos (que representam
os cargos ou rgos) que so ligados entre si por linhas (que representam
as relaes de comunicao, a interdependncia entre as unidades de trabalho). Quando so horizontais, as linhas representam relaes laterais de
comunicao. Quando so verticais, as linhas representam relaes de autoridade (o gerente que tem mais autoridade est no topo da estrutura, logo,
o que tem menos autoridade, se encontra na base da estrutura). O que no
est ligado por linha nenhuma, no tem relao entre si. Pelo menos, uma
relao direta de funcionamento.
Pense numa organizao que voc conhea bem. Identique nesta organizao qual o seu principal produto. Descreva a forma como essa organizao vende o seu produto. Identique, tambm, o que h de positivo e
negativo em sua forma de operacionalizao. Por m, faa uma sugesto de
melhorias a serem implantadas nessa organizao.
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Gesto Agroindustrial
1.2 Administrao
Quando voc questiona como vai a administrao de fulano frente dos
negcios?, na realidade voc est querendo saber se o resultado de sua
ao est sendo positiva para aquele negcio propriamente dito. Se o negcio est sendo conduzido de forma eciente e ecaz.
No novo Dicionrio Aurlio, 1. Edio, temos que administrao, vem do
latim, administratione, podendo ser entendida como ao de administrar,
gesto de negcios pblicos ou particulares, governo, regncia, conjunto de
princpios, normas e funes que tm por m ordenar fatores de produo e
controlar a sua produtividade e ecincia, para se obter determinado resultado. Tambm, pode ser entendida como prtica desses princpios, normas e
funes; funo de administrador; gesto, gerncia; pessoal que administra;
direo. Mas, para ns de nossa disciplina de gesto agroindustrial, entenderemos a administrao como um processo composto de cinco etapas: planejamento, organizao, direo/execuo, liderana e controle.
Chiavenato (2003, p. 2) arma que a administrao nada mais do que a
conduo racional das atividades de uma organizao, seja ela lucrativa ou
no-lucrativa. Tambm podendo ser entendida como a conduo de pessoas
a resultados, a administrao empresta ou cede seus postulados, princpios
ou conjunto de conhecimentos organizao para uma melhor combinao
de seus recursos (humanos, materiais, nanceiros, tecnolgicos etc.) e consequente obteno de uma produo qualitativa de bens ou servios.
Segundo Henri Fayol (1841 1925), um dos precursores da administrao
cientca, administrar prever, organizar, coordenar, comandar e controlar.
Dessa forma, o precursor francs contribui na soluo dos problemas de
produtividade da organizao, fornecendo-lhes os meios de uma gesto
por processo.
Contudo, para Maximiano (2006, p. 8), administrao uma palavra que
exprime uma ideia antiga: tomar decises que promovam o uso adequado
de recursos para realizar objetivos. Ou, ainda, do mesmo autor, a administrao um processo de tomar decises e realizar aes que compreende cinco
processos principais interligados: planejamento, organizao, liderana (e
outros processo da gesto de pessoas), execuo e controle.
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PLANEJAMENTO
ORGANIZAO
LIDERANA
CONTROLE
EXECUO
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Receita
total
600
Custo
total
ro
Luc
Ponto de
equilbrio (PE)
500
Custo
varivel
400
300
juz
Pre
Custo
xo
200
100
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Resumo
Esta aula enfatizou os conceitos de Administrao, organizao, ecincia,
eccia e produtividade e sua importncia para a empresa na produo de
bens e servios com qualidade.
Atividades de aprendizagem
1. O que Administrao?
2. O que Organizao?
3. O que Ecincia?
4. O que Eccia?
5. O que Produtividade?
6. O que voc entende ser mais importante para a empresa: ecincia ou
eccia? Por qu?
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Gesto Agroindustrial
Objetivos
Reconhecer a importncia de um perl adequado do administrador
para que a organizao possa atingir seus objetivos.
Distinguir as caractersticas que so prprias ao gestor de um empreendimento.
Reconhecer a importncia de um perl adequado ao cargo.
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Tcnico em Alimentos
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Tcnico em Alimentos
as habilidades tcnicas so mais importantes para os gerentes de primeira linha e para os trabalhadores operacionais.
2. Habilidades humanas so as habilidades necessrias para um bom relacionamento. Administradores com boas habilidades humanas se desenvolvem bem em equipes e atuam de maneira eciente e ecaz como lderes. Segundo Chiavenato (2000, p. 3) a habilidade humana [...] consiste
na capacidade e facilidade para trabalhar com pessoas, comunicar, compreender suas atitudes e motivaes e liderar grupos de pessoas.Logo,
as habilidades humanas so imprescindveis para o bom exerccio da liderana organizacional.
3. Habilidades conceituais so as habilidades necessrias ao proprietrio,
presidente ou CEO de uma empresa. So essas habilidades que mantm
a viso da organizao como um todo, inuenciando diretamente no
direcionamento e na administrao da empresa. Segundo Chiavenato
(2000, p. 3):
CEO
CEO vem do ingls Chief
Executive Ofcer, e nada
mais do que o diretor geral ou
a maior autoridade dentro da
organizao.
Habilidade conceitual: Consiste na capacidade de compreender a complexidade da organizao com um todo e o ajustamento do comportamento de suas partes. Essa habilidade permite que a pessoa se comporte de acordo com os objetivos da organizao total e no apenas
de acordo com os objetivos e as necessidades de seu departamento ou
grupo imediato.
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capaz de cooperar no esforo comum da equipe que dirige; (c) suciente habilidade conceitual para distinguir o relacionamento entre os vrios fatores
ligados sua condio que o faam agir de maneira a conseguir o mximo
de vantagem para a organizao em geral.
A importncia relativa dessas trs habilitaes acima citadas parece variar
segundo o nvel de responsabilidade administrativa. Em nveis inferiores, a
principal necessidade das habilidades tcnica e humana. Em nveis mais
altos, a ecincia do administrador depende em grande parte das habilidades humana e conceitual. No nvel mximo, a habilidade conceitual a mais
importante de todas para uma administrao eciente, conforme pode ser
percebido na Figura 2.1 a seguir:
Nvel
Institucional
Nvel
Intermedirio
Nvel
Operacional
Alta Direo
Habilidades Conceituais
Gerncia
Superviso
Habilidades
Humanas
Habilidades Tcnicas
Fazer / Executar
Habilidades do Administrador
Para Mintzberg o papel gerencial um conjunto organizado de comportamentos que pertencem a uma posio ou funo. Cada um dos papis
agrupa diversas atividades gerenciais. So eles:
a) Papis interpessoais
1. Figura de proa ou imagem do chefe: compreende todas as atividades na qual o gerente age como smbolo e representante de sua
organizao.
2. Lder: no sendo uma atividade isolada, a liderana permeia todas as
atividades gerenciais.
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Tcnico em Alimentos
Para exercer sua atividade prossional, o administrador ocupa diversas posies estratgicas nas organizaes e desenvolve papis fundamentais para
a sustentabilidade e crescimento dos negcios. Para desempenhar suas funes e sustentar sua posio, ele deve desenvolver vrias habilidades e algumas caractersticas so apontadas como fundamentais ao Perl de um bom
Administrador.
1. Por que importante a demarcao do campo de atuao de um prossional?
2. Fayol armou que funo do gerente planejar, organizar, dirigir e controlar. Explique com suas palavras, de forma mais completa, o que ele
quis dizer com isso. Dica: consulte a Figura 1.1 da Aula 1.
Resumo
Nesta aula, voc conheceu o papel do administrador, seu campo de atuao
e o perl necessrio ao bom desempenho corporativo. Voc aprendeu, tambm, os desaos que so enfrentados por esse mesmo gestor na conduo
dos negcios empresariais, dosando conhecimento, habilidades e atitudes
na direo do sucesso empresarial.
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Atividades de aprendizagem
1. Acesse o site <http://aissegoo.sistemall.net/administracao/os-16-deveres-de-um-gerente/> e comente os 16 deveres dos Gerentes segundo Fayol.
2. O que competncia gerencial?
3. Como composta essa competncia gerencial?
4. O que signica ser lder?
5. Qual a diferena entre lder, administrador e gestor?
6. Onde melhor se aplica as atividades de liderana? E gesto? E administrao?
7. Qual o perl do administrador moderno?
8. A seguir, voc ver cinco exemplos de atividades de gerentes. Acrescente
na relao, em cada exemplo, pelo menos trs (3) atividades que julgue
ser da competncia do mesmo:
Exemplo 1 - Tomar decises e resolver problemas:
a) O fornecedor de um determinado produto deixou de fazer a entrega e
preciso encontrar um substituto.
b) Um cliente importante pediu concordata e o caixa da empresa ser afetado.
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Objetivos
Identicar a importncia da aplicao adequada dos princpios de
liderana e gesto nos diversos nveis da organizao.
Distinguir algumas caractersticas da liderana ecaz.
Reconhecer a importncia da ao de uma liderana na qualidade
nal do produto ou servio.
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Ele no analisado pelas organizaes por seus conhecimentos tecnolgicos de Administrao, mas, principalmente, por seu modo de agir, suas
atitudes, conhecimentos, habilidades, competncias, personalidade e losoa de trabalho. A nalidade vericar se essas qualidades se coadunam
com os novos padres de cultura e de trabalho, com a competitividade da
empresa e o pessoal que vai trabalhar com ele, pois no existe uma nica
maneira certa de um administrador agir ou de conduzir.
Portanto, ainda que possamos empregar de maneira eciente e ecaz o recurso do planejamento em todos os nveis; ainda que, saibamos empregar
a ferramenta da organizao como arma de otimizao e produtividade, se
no possuirmos pessoas preparadas para liderana destas etapas, estaremos
comprometendo, de forma signicativa, os resultados a serem alcanados.
Pois, conforme j dissemos, gesto pode ser entendida como um conjunto
de esforos que tem por objetivo planejar, organizar, dirigir ou liderar, coordenar e controlar as atividades de um grupo de indivduos que se associam
para atingir um resultado comum (LACOMBE, 2003).
Ainda vemos em Arajo (2006, p. 227) outras tecnologias de gesto das
organizaes que tm nas pessoas a garantia do bom resultado, tais como,
Arquitetura Organizacional, Terceirizao, Empowerment, Open-book Management, Gesto e Organizao Horizontal, Gesto e Organizao Reversa,
Balanced Scorecard (BSC), Coaching e Governana Corporativa.
Resumo
Nesta aula, voc conheceu a importncia da liderana, seus estilos e seu correto emprego no nvel adequado da instituio, a m de reproduzir os efeitos
de ecincia e eccia que se espera numa organizao.
Atividades de aprendizagem
1. Na sua opinio, o que mais importante dentro de uma organizao:
seus recursos humanos ou materiais? Por qu?
2. Alm das tcnicas de administrao, como as teorias organizacionais que
voc conhece, podem contribuir para a Organizao melhor se estabelecer
no mercado?
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Gesto Agroindustrial
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deslocar-se de um lugar para outro em busca do alimento necessrio sobrevivncia do grupo. No dizer de Araujo (2009, p.13), o comeo da agropecuria e tambm o incio da xao do homem a lugares predenidos.
A xao do homem terra, formando comunidades, faz surgir organizaes de todas as formas, no tocante ao modo de produo, com tendncia
formao de propriedades diversicadas quanto agricultura e pecuria.
As primeiras aldeias so criadas prximas a rios, de modo a usufruir da terra
frtil (onde eram colocadas sementes para plantio) e gua para homens e
animais. Tambm nesse perodo comea a domesticao de animais (cabra,
boi, co, dromedrio, etc). O trabalho passa a ser dividido entre homens e
mulheres, os homens cuidam da segurana, caa e pesca, enquanto as mulheres plantam, colhem e educam os lhos. A disponibilidade de alimento
permite tambm s populaes um aumento do tempo de lazer e a necessidade de armazenar os alimentos e as sementes para cultivo. Com esse
tempo, os homens desenvolvem a criao de peas de cermica, que vo
gradualmente ganhando ns decorativos.
Comeou a criar animais, a formar famlias e a dividir o trabalho:
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Gesto Agroindustrial
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Neoltico
Signica "neo", de novo,
juntamente com "litos", de
pedra, formando a expresso
pedra lascada. E, de fato,
o Neoltico caracteriza-se essencialmente pelo surgimento
da pedra polida, que era usada
para fabricar machados e outros
instrumentos.
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Agricultura
A palavra agricultura deriva
de duas vozes latinas: ager,
agri campo, do campo,
e cultura cultura, cultivo,
modo de cultivar o campo com
nalidades econmicas. Ou,
a arte de cultivar os campos
e domesticar os animais,
com m puramente utilitrio,
conforme armam Oliveira Dias
e Humberto Carneiro. Difoth
conceitua agricultura como
a arte de retirar do solo, do
modo mais econmico, a maior
quantidade de matrias teis ao
homem.
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Ocorreu ainda nessa etapa da evoluo agrcola, o desenvolvimento da pecuria leiteira na Europa Ocidental (Frana, Dinamarca etc.), nos EUA e, mais
tarde, na ex-URSS; o desenvolvimento da oricultura nos Pases Baixos e de
olivais nas pennsulas Ibrica e Balcnica. Atualmente, a maioria dos pases
subdesenvolvidos encontra- se com a agricultura nesse estgio.
1. Com suas palavras, diga o que Agricultura?
2. Quais as principais diferenas entre a Agricultura primitiva e a Agricultura
moderna? Enumere algumas.
3. Quais os principais fatos ocorridos para estabelecimento do perodo em
que se inicia a Agricultura moderna?
De certa forma, podemos armar que, o agronegcio, vem a partir do conceito de agricultura associada modernidade empregada no preparo, plantio, colheita, embalagem e distribuio de produto ou servio, com agregao de valor. John Davis e Ray Goldberg, criaram o termo agribusiness
para entender a nova realidade da agricultura, denindo-o como:
[...] o conjunto de todas as operaes e transaes envolvidas desde a
fabricao dos insumos agropecurios, das operaes de produo nas
unidades agropecurias, at o processamento e distribuio e consumo dos produtos agropecurios in natura ou industrializados (ARAUJO,
2009, p. 16).
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Gesto Agroindustrial
PERECIBILIDADE
RPIDA
SAZONALIDADE
INFLUNCIA DE
FATORES BIOLGICOS
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Resumo
Nesta aula, voc conheceu o surgimento da agricultura e do agronegcio,
estabelecendo as caractersticas principais de cada atividade econmica,
dentro de um perodo evolutivo dos povos. Deixando elementos para percepo da importncia que tais conhecimentos tiveram para o progresso
da humanidade.
Atividades de Aprendizagem
1. A gesto de uma empresa comercial que compra e vende um produto
pode ser considerada idntica a uma outra empresa industrial que fabrica
o produto para vend-lo? Explique melhor sua resposta.
2. Quais as caractersticas fundamentais que apresentam um agronegcio?
similar a uma empresa comercial? Fundamente, contextualize e exemplique sua resposta.
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Gesto Agroindustrial
Aula 5 Agronegcio
conceitos e dimenses
Objetivos
Listar as operaes e transaes agropecurias no agronegcio.
Reconhecer o signicado do agronegcio como atividade econmica.
Identicar as foras que vigoram num relacionamento em cadeia
produtiva.
Denir a importncia da agregao de valor na cadeia produtiva,
atravs das integraes horizontais e verticais.
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Gesto Agroindustrial
INDSTRIAS
DE APOIO
ALIMENTAR
Transportes
Combustveis
Indstria Qumica
Indstria Mecnica
Ind. Eletrodomsticos
NO ALIMENTAR
Produo
Transformao
Distribuio
Agricultura
Pecuria
Pesca
IAA 1. Transf.
IAA 2. Transf.
IAA 3. Transf.
Varejo
Atacado
Restaurantes,
hotis etc.
Expl. Florestal
Ind. do fumo
Couros e peles
Txtil
Papel e papelo
Agroenergia
CPA SOJA
PRODUO DE MATRIAS-PRIMAS
Descascamento
Moagem
Extrao
Farelo
Outras
aplicaes
na
Le
ite
Pasteurizao
Desnate
es
te
Sobremesa
lctea
Soja
Leite
fluido
Leite
Homogeneizao
leo
bruto
Gordura
Operaes
de refino
Queijos
Leite
em p
Maturao
Coagulao
Aquecimento
Butirador
Batedeira
leo
refinado
Lavagem
Prensagem
Emulso
Margarina
industrial
Homogeneizao
Embalagem
Embalagem
Requeijo
Manteiga
Margarina
Creme
vegetal
Requeijo
Manteiga
Margarina
Creme
vegetal
Embalagem
MACROSSEGMENTO COMERCIALIZAO
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MACROSSEGMENTO
RURAL
Empresas rurais
MACROSSEGMENTO
DA DISTRIBUIO
MACROSSEGMENTO INDUSTRIAL
Empresas de
primeira
transformao
Empresas de
segunda
transformao
Empresas de
terceira
transformao
Empresas
atacadistas,
varejistas e de
alimentao
coletivas
SISTEMA AGROINDUSTRIAL
DA CANA-DE-ACAR
SUBSISTEMA
AGRCOLA
SUBSISTEMA
INDUSTRIAL
SUBSISTEMA
TRANSPORTE
Cultivo da
cana-de-acar
Produo
de lcool
e acar
Consumo
de lcool
combustvel
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Gesto Agroindustrial
A Figura 5.4 expressa de forma simples o sistema agroindustrial da cana- de-acar. Todas as estruturas representadas anteriormente possuem caractersticas prprias de funcionamento. As tcnicas empregadas no subsistema
agrcola, particularmente no que tange ao cultivo do produto (cana-deacar), so diferentes das tcnicas empregadas no subsistema industrial (produo de lcool e acar), mas h uma necessidade de uma
interdependncia muito forte entre elas, que lhes assegure o sucesso
no resultado. A produo do lcool no segundo subsistema depende da
qualidade da cana plantada no primeiro. Logo, a qualidade nal da ao, na
obteno do produto nal, depende da forma como os subsistemas esto
interligados e interagem.
Assim, podemos armar que as estruturas dos sistemas agroindustriais antes
da porteira, dentro da porteira e depois da porteira, possuem caractersticas
individuais muito particulares, contudo, a interdependncia de todas estas
partes que asseguram o sucesso do todo sistmico (Callado, 2009). Passaremos a detalhar na seo a seguir esses segmentos dos sistemas agroindustriais.
1. Quais as relaes existentes em agricultura, agronegcio e sistema
agropecurio?
2. Que diferenas bsicas existem em cada conceito citado anteriormente?
3. Formule, com suas prprias palavras, um conceito de agronegcio?
4. O que um Sistema Agroindustrial (SAI)? D um exemplo.
5. O que um Complexo Agroindustrial (CA)? D um exemplo.
6. O que uma Cadeia de Produo Agroindustrial (CPA)? D um exemplo.
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Castanha torrada
Mercado externo
leo
Farinha
Mercado interno
INDSTRIA
Leite
Farelo
Consumo local
Dene-se cadeia produtiva como sendo o conjunto de atividades econmicas que se articulam progressivamente desde o incio da elaborao de um
produto. Isso inclui desde as matrias-primas, insumos bsicos, mquinas e
equipamentos, componentes, produtos intermedirios at o produto acabado, a distribuio, a comercializao e a colocao do produto nal junto ao
consumidor, constituindo elos de uma corrente.
Logo, a cadeia produtiva composta por diversas partes, ou elos de uma
mesma corrente. Esses elos da cadeia so os produtores, distribuidores,
prestadores de servios, varejistas e consumidores, conforme vemos representados na gura anterior.
e-Tec Brasil
56
Gesto Agroindustrial
Muito embora haja uma forte interligao e interdependncia entre os elementos de uma cadeia produtiva para consecuo do produto nal, didaticamente, costuma-se apresentar esses segmentos separadamente para melhor entendimento. So eles: a) segmentos antes da porteira; b) segmentos
dentro da porteira; c) segmentos aps a porteira. Vamos melhor denir cada
um desses segmentos.
57
e-Tec Brasil
No sistema agropecurio nacional existem diversos rgos e empresas pblicas e privados ligados a essa rea de atuao, tais como a EMBRAPA (Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuria), CEPLAC (Comisso Executiva do
Plano da Lavoura Cacaueira), as Secretarias da Agricultura, Universidades,
COPERSUCA, BNDES (Banco Nacional de Desenvolvimentos Social), Banco
do Brasil, Banco do Nordeste e bancos estaduais etc.
e-Tec Brasil
58
ciclo vegetativo;
plantas anuais, plantas perenes e plantas semiperenes;
preparo de solo;
viveiros e mudas;
plantio;
tratos culturais;
colheita;
ps-colheita.
Gesto Agroindustrial
bovinocultura;
suinocultura;
avicultura;
bubalinocultura;
caprinocultura;
ovinocultura.
c) Atividades de transformao
59
e-Tec Brasil
5.3 Verticalizaes
e integraes agroindustriais
As exigncias impostas pelo mercado tm proporcionado aos gestores do
agronegcio buscar formas estruturais de cooperao que melhor atendam
aos elevados padres de qualidade e produtividade, nos quais os diversos
agentes envolvidos tornam-se cada vez mais interdependentes. Estas modalidades de integraes segundo Callado (2009, p.17) so: integrao horizontal e integrao vertical.
e-Tec Brasil
60
Gesto Agroindustrial
As integraes representadas na Figura 5.6 so lideradas por grandes empresas que assumem a responsabilidade de ordenar harmonicamente os
agentes envolvidos.
Peixes
Bovinos
Insumos
e servios
Produo agrcola
Resduos
Milho
Soja
Aves
Sunos
Agroindstria
Farelo
Fbricas de
rao
Frigorficos
Farinhas
Carnes e
processados
leo
Outros
derivados
Outras
agroindstrias
Distribuio
Distribuio
Mercado consumidor
61
e-Tec Brasil
Resumo
Nesta aula, voc conheceu os conceitos de agronegcio, visualizando sua
atividade integrada em sistemas agroindustriais ou cadeias produtivas, observando como as integraes dos sistemas agroindustriais agregam valor ao
produto nal comercializado.
Atividades de aprendizagem
1. Com o intuito de sedimentar o conceito de agricultura e agronegcio, dena
com suas prprias palavras o que signica cada sistema econmico.
2. Relacione o nome de trs empresas que atuam no agronegcio, enfatizando seu principal produto.
e-Tec Brasil
62
Gesto Agroindustrial
Objetivos
Identicar e aplicar o conceito de marketing.
Reconhecer como o marketing pode auxiliar na conduo do agronegcio a curto, mdio e longo prazo.
Identicar os tipos de marketing e seu emprego numa atividade
econmica ou pessoal.
63
e-Tec Brasil
Vantagem competitiva
a competncia exclusiva da
empresa que no pode ser
copiada pelos concorrentes
e que gera uma posio de
mercado superior e duradoura.
Produto
um termo genrico que
designa o que satisfaz a
necessidade e desejo do cliente,
seja um bem tangvel (alimento,
roupa, carro), um bem
intangvel (servio) ou outro
meio de satisfao (pessoas,
ideias, emoes, por exemplo).
e-Tec Brasil
64
Gesto Agroindustrial
CLIENTES
COMUNIDADE
FORNECEDORES
ACIONISTAS
FUNES ADMINIST.
LOJAS
LOG. DE COMPRAS
ADM. DA CORPORAO
DEPTO. DE VENDAS
PLANEJAMENTO
PRESIDENTE
DIRETORIA
65
e-Tec Brasil
Composto de marketing
o conjunto de quatro
ferramentas que a empresa
utiliza na criao de valor
para o cliente: produto,
preo, promoo e ponto de
distribuio.
e-Tec Brasil
66
Gesto Agroindustrial
1. O que marketing?
67
Posicionamento
a estratgia de criar uma
posio ou imagem nica para
o produto ou a marca na mente
do consumidor, com base nas
caractersticas diferenciadas
do produto e nas posies j
ocupadas pelos concorrentes
Atitude
o processo mental pelo qual
uma pessoa organiza sua
percepo e sentimentos sobre
um dado objeto e orienta seu
comportamento futuro
e-Tec Brasil
Vendas pessoais
a forma de comunicao
persuasiva e interativa
realizada por meio de contato
pessoal, face a face, entre o
representante da empresa e
o cliente, visando eliminar as
objees deste e realizar a
venda do produto.
Promoes de vendas
A oferta de incentivos
imediatos, de curto prazo,
como brindes, descontos,
prmios e bonicaes, por
um patrocinador identicado,
com ou sem apoio da
propaganda, para estimular
a experimentao, aquisio
ou repetio de compra do
produto.
mente do consumidor-alvo. A combinao da propaganda, vendas pessoais, promoes de vendas e relaes pblicas para atingir os objetivos de
marketing forma o composto promocional (BOONE, 1998, p. 400).
O marketing estratgico procura visualizar a empresa como um todo, buscando
resultados de longo prazo, enquanto o marketing operacional busca resultados
de curto prazo. E, em Araujo (2006, p. 132), vemos que o marketing estratgico
so as formas de atuao da empresa, ou caminhos seguidos, voltados constantemente para a anlise dos seus mercados de referncia ou pblicos-alvos,
de modo a identicar produtos e segmentos de mercados atuais e potenciais,
levando-se em considerao os pontos fracos e fortes prprios e de seus concorrentes. Enquanto Cobra (1997) enfatiza que o marketing operacional tem suas
atividades dirigidas para o atendimento e a manuteno dos mercados atuais.
Uma das formas de se obter um planejamento estratgico dentro da organizao, desenvolver a tcnica dos quatro As, ou seja: anlise, adaptao,
ativao e avaliao.
Logo, uma forma de buscar a elaborao do planejamento estratgico na
organizao, basear-se nos quatro As. Conforme gura abaixo.
Relaes pblicas
Atividade de comunicao
com os pblicos direta ou
indiretamente interessados
nas atividades da empresa, os
chamados stakeholders, como
rgos pblicos, representantes
do governo, legisladores,
ativistas polticos, organismos
de representao social, lderes
de opinio e comunidade em
geral, visando criar atitude
favorvel em relao marca
do produto e s atividades
da empresa.
Anlise
Avaliao
4 As
Adaptao
Ativao
A anlise do mercado tem por nalidade identicar as foras que nele atuam e
de que forma elas interagem com a empresa, de modo a denir claramente os
objetivos do empreendimento e as estratgias de produto e de preos.
e-Tec Brasil
68
Gesto Agroindustrial
E, por m, a avaliao o conjunto de medidas necessrias ao estabelecimento de controles sobre os processos de comercializao, objetivando
acompanhar toda a distribuio dos produtos e vericar sua receptividade
pelos consumidores.
Da a importncia, por exemplo, dos servios de atendimento ao consumidor
(SACs) e de ps-venda, de forma a manter uma anlise contnua do mercado
e do comportamento dos consumidores.
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e-Tec Brasil
Resumo
Nesta aula, voc obteve informaes seguras para o entendimento do marketing dentro da empresa, sua evoluo no mundo corporativo, os tipos
existentes e suas principais aplicaes.
Atividade de aprendizagem
1. Quais as informaes signicativas que voc percebe, quando analisa o
organograma explicitado na Figura 6.1?
e-Tec Brasil
70
Gesto Agroindustrial
71
e-Tec Brasil
e-Tec Brasil
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Gesto Agroindustrial
Mas, antes de tudo, preciso que saibamos o que cargo e o que salrio.
Pois bem, cargo um conjunto de atribuies de natureza e requisitos semelhantes e que tem responsabilidades especcas a serem praticadas pelo
seu ocupante. Quando voc ocupa o cargo de tcnico em alimentos dentro
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e-Tec Brasil
7.2.3 Benefcios
Os benefcios constituem os salrios indiretos da organizao e so facilidades proporcionadas pela organizao aos seus colaboradores na forma
de uma remunerao indireta, com o objetivo de atend-los em alguma
necessidade, promovendo o seu bem-estar e motivando-os para o trabalho.
Por exemplo, a oferta dos servios de creche para os lhos dos funcionrios,
servios de transportes, auxlio educao, auxilio funeral, servios de recreao etc.
Conforme dissemos, tais benefcios buscam atingir algum objetivo, tanto
para a organizao quanto para o colaborador. No se estabelece uma poltica de benefcios sem que tenha um propsito definido e vantajoso para
ambos. Chiavenato (2002, p. 426) arma:
Quase sempre, os objetivos bsicos dos planos de benefcios sociais
so: melhoria da qualidade de vida dos empregados; melhoria do clima
organizacional; reduo da rotao de pessoal e do absentesmo; facilidade na atrao e na manuteno de recursos humanos; e aumento
da produtividade em geral.
e-Tec Brasil
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Gesto Agroindustrial
Se treinamento a educao prossional que visa adaptar o homem para determinado cargo (CHIAVENATO, 2002, p. 496), ou atribuir um novo conhecimento
necessrio ao bom desempenho da tarefa, alguns especialistas dizem que desenvolvimento voltado ao crescimento da pessoa em nvel de conhecimento,
habilidade e atitude (ARAUJO, 2006, p. 94). Na realidade, ambos concorrem
para a melhoria do processo educacional do colaborador, assim como buscam
atribuir-lhes maiores competncias no exerccio prossional.
75
e-Tec Brasil
e-Tec Brasil
76
Gesto Agroindustrial
2. Recrutamento e seleo uma estrutura de ARH, mas poderia ser entendida como uma tcnica de RH? Por qu?
5. Que tipo de resultado a empresa obtm quando faz bom uso das tcnicas de ARH?
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e-Tec Brasil
PLANEJAMENTO DE
RECURSOS HUMANOS
RECRUTAMENTO
TREINAMENTO E
DESENVOLVIMENTO
AVALIAO DE
DESMPENHO
SELEO
SOCIALIZAO
PROMOES, TRANSFERNCIAS,
REBAIXAMENTOS E
DESLIGAMENTOS
e-Tec Brasil
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Gesto Agroindustrial
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e-Tec Brasil
Resumo
Nesta aula, foram ressaltadas as atividades necessrias a um bom processo
de gesto dentro de uma organizao, bem como a importncia de cada
uma na produtividade que se pretende atingir.
Atividades de aprendizagem
1. correto afirmar que o conjunto das atividades descritas anteriormente
se confunde com as atribuies da rea de Recursos Humanos na empresa?
2. Existe uma atividade que possa ser destacada como a mais importante?
Por qu?
3. A etapa do treinamento e desenvolvimento tem ligao com a produtividade esperada pela empresa?
4. Qual(is) das atividades bsicas de ARH listadas proporciona(m) motivao
no corpo funcional da organizao? Por qu?
e-Tec Brasil
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Gesto Agroindustrial
Aula 8 Empreendedorismo e
competncias do gestor
Objetivos
Denir o signicado de empreendedorismo.
Identicar a importncia da atividade empreendedora na economia brasileira.
Descrever as caractersticas empreendedoras e suas competncias bsicas.
8.1 Empreendedorismo
Empreendedorismo um estado de esprito inovador, proativo, desaador,
que resolve fazer algo de diferente. encontrado em todas as pessoas, mas
em algumas, ele constantemente inibido pelo medo de assumir maiores
riscos e sair de uma zona de conforto. Por isso, Joseph Schumpeter (1949)
dene o empreendedor, ressaltando sua capacidade criadora e coragem
para enfrentar situaes novas dizendo: aquele que destri a ordem econmica existente pela introduo de novos produtos e servios, pela criao
de novas formas de organizao ou pela explorao de novos recursos e
materiais. Enquanto Filion, (1991), associa ao empreendedor, sua capacidade visionria, armando que ele uma pessoa que imagina, desenvolve e
realiza vises.
Contudo, Jean-Batiste Say associa algumas caractersticas necessrias ao sucesso do empreendedor. Ele arma que um empreendedor deve ter a capacidade para julgar, perseverana e um conhecimento de mundo tanto quanto
do negcio. Ele deve possuir a arte de superintendncia e administrao.
Ento, o empreendedor pode ser entendido como aquele que percebe uma
oportunidade de negcios e cria os meios para persegui-la. Ou ainda, o empreendedor aquele que faz as coisas acontecerem; se antecipa aos fatos
e tem uma viso futura da organizao. Enquanto, empreender agir,
buscar o sonho, conceber o futuro.
81
e-Tec Brasil
Muito embora alguns autores armem que o empreendedorismo uma prtica, no sendo, portanto, nem cincia e nem arte, J.A. Timmons destaca sua
importncia armando que o empreendedorismo uma revoluo silenciosa, que ser para o sculo XXI mais do que a Revoluo Industrial foi para o
sculo XX.
Nas diversas denies apresentadas, encontramos algumas caractersticas
pessoais que so necessrias ao de empreender, indispensveis ao empreendedor. Contudo, essa no uma relao totalmente esgotada, ou seja,
completa. A seguir, descreveremos mais algumas dessas caractersticas que
notabilizam a ao empreendedora.
Capacidade de assumir riscos
O empreendedor encara o fracasso e o erro como etapas de um processo
de aprendizado e aquisio de experincia no caminho rumo ao sucesso.
No desiste, pelo contrrio, persiste, fazendo de cada tropeo um rico
aprendizado.
Ser persistente
Demonstrar persistncia pelo ideal, pelos objetivos a que se prope, superando os obstculos do caminho.
Conhecer o ramo empresarial
Conhece, domina o ramo em que atua. Conhece os mercados (concorrente,
fornecedor e consumidor). Pesquisa as tecnologias disponveis em sua rea
de atuao. Est sempre disposto atualizao e ao aprendizado. Tem sede
de conhecimento e de busca de novas ideias existentes. Isto o faz um empreendedor conante, forte e decidido.
Senso de organizao
Pessoas desorganizadas, negcios desorganizados. H necessidade, portanto, de um mnimo de organizao para conduzir o empreendimento com
ecincia. Cada coisa em seu lugar e um lugar para cada coisa j otimiza o
tempo, reduz custo, aumenta a qualidade, reduzindo o estresse. Cumprir
agendas e prazos melhora relacionamentos, fortalece conana, evita juros,
multas etc..
e-Tec Brasil
82
Gesto Agroindustrial
Iniciativa
A iniciativa uma das caractersticas mais importantes do ser humano. Mas
no perl empreendedor que ela se torna concreta e visvel: partir para a
ao, tornar algo imaginrio em realidade, construir de forma concreta o
que era simplesmente um sonho faz com que essas pessoas de carter empreendedor se diferenciem entre a populao.
Outras caractersticas
Em razo da forte competio no mercado, motivada pelo fenmeno da
globalizao e avano das comunicaes tecnolgicas, convm avaliar tambm a necessidade de trabalhar as caractersticas a seguir: comprometimento, criatividade, valores, habilidades especcas, conhecimento do negcio,
princpios, atitudes positivas, reconhecimento de oportunidade, autoconana, sabedoria, coragem para enfrentar desaos, perseverana e determinao, habilidades de relacionamento interpessoal, boa comunicabilidade,
liderana, facilidade de trabalhar em equipe, automotivao, capacidade de
tomar decises rapidamente, pensamento crtico, viso estratgica, foco em
resultados, planejamento, fome de aprender, familiaridade com o mundo
dos negcios, tima rede de contatos, exibilidade mudana e ambientes
dinmicos, capacidade de resoluo de problemas e conitos, viso sistmica e holstica, ousadia, receptividade a riscos, tolerncia a erros e falhas,
familiaridade com tecnologia, capacidade de realizao, habilidades de
negociao, integridade, honestidade, fortes princpios ticos, eloquncia,
facilidade para absoro de novos conceitos, alta percepo do ambiente,
retrica, agilidade e dinamismo,
forte personalidade, rmeza de carter, enrgico, desenvolvedor de
talentos, grande experincia, empatia, persuaso, organizao, rapidez de raciocnio, autocontrole, ser sonhador e realista, agressividade,
independncia, pragmatismo, entusiasmo, proatividade, iniciativa, forte presena pessoal, arrojo, faro para negcios, etc. (ALMEIDA, 1991
apud CARLI, 2010, p. 23).
Apesar de entendermos que o nmero de caractersticas grande, tornando-se difcil sua existncia numa s pessoa, a Global Entrepeneurship Monitor (GEM) realizou, no ano 2000, pesquisas em 21 pases com uma amostra
de 43.000 pessoas, constatando que, no Brasil, uma em cada oito pessoas
83
GEM
O GEM (Global
Entrepreneurship Monitor),
fundado pela Britanica
London Business School e pelo
americano Babson College,
mede o nvel de atividade
empreendedora no mundo
desde 1999. No Brasil, o
Instituto Brasileiro da Qualidade
e Produtividade (IBQP) o
responsvel, desde o ano 2000,
pelas informaes coletadas e
publicadas sobre o tema.
e-Tec Brasil
so empreendedores, enquanto que, nos EUA, uma em cada dez. E, na Austrlia, uma em cada doze, ou seja, o Brasil um pas de empreendedores!
Mas, apesar de o Brasil possuir um grande nmero de empreendedores, ainda percebe-se que a taxa de mortalidade nas micro e pequenas empresas,
ainda preocupante. Vejamos a seguir um exemplo.
Pesquisa do Sebrae constatou que de cada 100 empresas abertas no pas:
Sebrae
O Servio Brasileiro de Apoio
s Micro e Pequenas Empresas
(Sebrae) integra o grupo GEM
desde 2000, quando a palavra
empreendedorismo ainda
soava estranha, por ser um
conceito at ento pouco
difundido.
e-Tec Brasil
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Gesto Agroindustrial
Setor
Indstria e Construo
Classicao
At 19
Microempresa
De 20 a 99
Pequena Empresa
De 100 a 499
Mdia
De 500 ou mais
Grande
At 09
Microempresa
De 10 a 49
Pequena Empresa
De 50 a 99
Mdia
De 100 ou mais
Grande
Comrcio e Servios
85
e-Tec Brasil
8.2 Competncias de
um gestor empreendedor
Em razo das caractersticas do empreendedorismo, conforme vericamos
em algumas denies no capitulo anterior, fcil pressupor as competncias adequadas ao empreendedor.
Em Dolabela (2000) traado um perl de sua natureza: o ser mais importante que o saber e a sua empresa sendo a materializao do seu sonho,
a projeo do seu interior, do seu ntimo. Ou, como arma Paulo Okamotto,
Presidente do Sebrae, disse na abertura da IX Semana do Empreendedor,
do Centro de Apoio ao Desenvolvimento Tecnolgico (CDT) da Universidade
Para maiores informaes,
acesse: <http://www.
anprotec.org.br/publicacao.
php?idpublicacao=732>.
e-Tec Brasil
86
Gesto Agroindustrial
de Braslia (UnB), que para ser um empreendedor tem que ter brilho nos
olhos, no pode cansar, no pode ter medo. Tem que assumir a responsabilidade de mudar e de fazer acontecer
Logo, as competncias empreendedoras podem ser enumeradas como sendo seis: autoconana, iniciativa, planejamento, resistncia frustrao,
criatividade e relaes interpessoais.
8.2.1 Autoconana
inerente ao empreendedor ter uma imagem positiva de si prprio, bem
como o desejo de exercer e conar na sua capacidade de julgamento e na
sua capacidade para resolver as diculdades. capaz de arriscar, uma vez que
cona que capaz de resolver os problemas que possam surgir. Ou ainda:
assume riscos, no tendo medo de fracassar;
gera credibilidade facilmente e de forma rpida;
tem independncia de julgamento, ou seja, no se rege apenas pelos
pontos de vista dos outros;
manifesta conana nas suas capacidades e pontos de vista, mesmo
quando enfrenta opinies opostas sua;
recupera rapidamente o equilbrio aps acontecimentos negativos;
assume riscos, antecipando e resolvendo problemas;
mostra capacidade para aprender com as experincias negativas;
apresenta-se aos outros de forma concisa, causando boa impresso;
aceita crticas construtivas, aprende com os erros e ajusta o comportamento;
enfrenta os desaos com uma atitude positiva, achando que consegue
fazer aquilo a que se prope;
rme na apresentao das suas opinies, mas escuta e aceita a opinio
dos outros;
87
e-Tec Brasil
8.2.2 Iniciativa
A iniciativa reete bem o esprito empreendedor, no que tange ao processo
de tomada de deciso dentro da empresa. A ausncia de tal caracterstica,
no possibilitaria o aproveitamento das oportunidades que surgem.
O empreendedor sempre vido por novos conhecimentos. Movimenta-se
sem cessar na busca de novas experincias e resultados mais satisfatrios,
tomando as iniciativas para consecuo de tal objetivo. Ele tem conana
em sua capacidade de resolver problemas e contornar situaes adversas.
8.2.3 Planejamento
O empreendedor sabe estabelecer planos de ao para si prprio ou para
os outros, de forma a assegurar o cumprimento de objetivos especcos.
Decompor os problemas em partes e organiz-las de forma sistemtica.
Determinar prioridades, fazer a alocao do tempo e recursos ecazmente e
controlar o seu cumprimento. (CENTRAL BUSINESS, 2006, p. 6).
Muito embora no seu universo de atuao no domine as tcnicas reinantes,
o empreendedor age com prudncia e o equilbrio necessrio que lhe permite alcanar o objetivo com ecincia e eccia.
Ele capaz de gerenciar o seu tempo na busca de uma otimizao que lhe
permita obter os resultados nanceiros que necessita. Auxiliado pela disciplina que possui, no se permite afastar do que foi planejado, controlando o
desenvolvimento das aes que foram planejadas para o negcio.
e-Tec Brasil
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Gesto Agroindustrial
Assim como tambm, preciso uma atitude controlada que possa ser identicado no tom da voz ou mesmo expresso corporal, para gerar conana na
relao que se estabelece naquele momento. Logo, resistncia frustrao
exige que o empreendedor seja uma pessoa equilibrada e mantenha a serenidade em situaes difceis.
8.2.5 Criatividade
A criatividade como capacidade para gerar novas ideias ou melhorar os processos de trabalho em vigor, uma necessidade imperiosa de um empreendimento que precisa ajustar a correta aplicao dos poucos recursos que dispe.
Dessa forma, a criatividade auxiliada pela capacidade empreendedora de
persistir e nunca desistir, mesmo quando lhe dizem que algo no vai funcionar. Ou seja, no se permitir desistir da busca. A criatividade tambm
auxiliada pela atitude de transformar uma adversidade numa oportunidade
de conhecimentos, de novas experincias ou descoberta de um novo mtodo para desenvolver as atividades, melhorando os mtodos existentes e
reduzindo os custos.
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e-Tec Brasil
Resumo
Nesta aula, conhecemos o empreendedorismo como uma ao diferenciada,
por apresentar caractersticas de atuao e conceitos especcos, resultando
da, sua importncia para a economia. Ao distinguir suas caractersticas fundamentais, enumeramos as competncias bsicas do empreendedor de sucesso.
Atividade de aprendizagem
1. Quais as competncias bsicas de um gestor empreendedor?
2. Dentre as competncias conhecidas, alguma pode ser destacada como a
mais importante? Por qu?
e-Tec Brasil
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Gesto Agroindustrial
Tangvel
Segundo o Dicionrio da Lngua
Portuguesa, Mini Houaiss, 2004:
... o que se pode tocar ou
alcanar.
Tentando estabelecer as ntidas caractersticas entre um produto e um servio, vemos em Batalha (2008) a armao de que os produtos agroindustriais
so essencialmente bens de primeira necessidade e de baixo valor unitrio.
Contudo, apresentam ainda outras caractersticas, como a natureza biolgica da produo agrcola e a sazonalidade do produto.
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e-Tec Brasil
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Gesto Agroindustrial
Intangibilidade
Os servios so experincias que o cliente vivencia; so de difcil avaliao
antes da compra, logo, o risco de compra maior que a compra de um produto. Tambm, os servios so de difcil padronizao, o que torna a gesto
mais complexa. Por m, os servios, por suas caractersticas de intangibilidade, no so patenteveis.
Participao do cliente no processo
O cliente diz como quer e onde quer o servio, participando do processo de
produo. Logo, o cliente, ou um bem de sua posse, de certa forma tratado pelo sistema.
Produo e consumo simultneo
O servio no momento em que realizado consumido pelo cliente. No
podendo ser estocado.
Logo, constituem-se caractersticas primordiais dos servios: a intangibilidade; a necessidade da presena do cliente ou um bem de sua propriedade
para realizao do servio; o fato de que geralmente os servios so produzidos e consumidos simultaneamente, no podendo ser estocados; o produto
pode ser fabricado num lugar, vendido em outro e consumido em um terceiro, diferentemente de um servio.
Resumindo, podemos armar que os servios dicilmente podem ser avaliados antes da compra. Tal avaliao ocorre durante a prestao do servio ou
aps o conhecimento do resultado. Nela, tambm h um pouco de subjetividade quando se d, normalmente, atravs da comparao entre o que o
cliente esperava e o que ele percebeu do servio prestado pelo fornecedor.
Isso nos faz perceber que o modelo de avaliao genrico e vlido tambm
para produtos. Contudo, ele mais signicativo para os servios em funo
de suas caractersticas de intangibilidade.
Num produto tangvel, a imagem real a principal responsvel pela formao das expectativas do consumidor. Logo, se um fabricante anuncia
na mdia uma mala de viagem, enfatizando seu espao interno e dizendo:
nesta mala voc vai acomodar todas as suas roupas!, dicilmente um
consumidor que adquira o produto se sentir frustrado por no conseguir
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e-Tec Brasil
acomodar todas as suas roupas na mala. A questo que, num produto intangvel, a formao das expectativas do cliente antes da compra no pode
basear-se em uma imagem real, conforme dissemos no incio.
1. O que um produto ou bem? Quais as suas principais caractersticas?
3. No seu entendimento, existem empresas que sejam tipicamente de vendas de produtos? Ou seja, s vendam bens materiais?
e-Tec Brasil
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Gesto Agroindustrial
Objetivando um maior entendimento conceitual dos mercados acima, o autor estabelece algumas diferenas entre o mercado industrial e o mercado de
consumo, armando a existncia de uma menor quantidade de clientes no
mercado industrial, uma vez que esse mercado composto por empresas.
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e-Tec Brasil
e-Tec Brasil
96
Gesto Agroindustrial
Resumo
Nesta aula, buscamos aprofundar o conhecimento a respeito de produtos e
servios, estabelecendo uma visvel distino entre ambos, com o propsito
de avaliarmos as aplicaes das tcnicas de gesto mais adequadas. Tambm
aprofundamos o conhecimento dos tipos de mercados e sua correta caracterizao para melhor permitir ao gestor aes mais acertadas na busca de
uma maior produtividade no seu relacionamento e atuao mercadolgica.
Atividades de aprendizagem
1. Conhecer a distino entre produto e servio de fundamental importncia na conduo do negcio? Por que?
3. Mercado consumidor, mercado concorrente, mercado fornecedor complementam os quatro tipos de mercado citados por Gianesi ou eles tem
caractersticas diferentes? Explique melhor.
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e-Tec Brasil
crise, mas como um esforo intencional e contnuo, conforme denem Bateman e Snell (2009, p. 117):
Planejamento o processo consciente, sistemtico, de tomar decises
sobre metas e atividades que um indivduo, um grupo, uma unidade
de trabalho ou uma organizao buscaro no futuro. O planejamento no uma resposta informal ou casual a uma crise; um esforo
intencional que direcionado e controlado por gerentes e que muitas
vezes se vale do conhecimento e da experincia de funcionrios em
toda a organizao. O planejamento fornece a indivduos e a unidades
de trabalho um mapa claro a ser seguido em suas atividades futuras;
ao mesmo tempo, esse mapa pode permitir circunstncias individuais e
mudanas nas condies.
Misso
o papel desempenhado pela
empresa em seu negcio.
e-Tec Brasil
100
Gesto Agroindustrial
Uma misso bem difundida desenvolve nos funcionrios um senso comum de oportunidade, direo, signicncia e realizao. Uma misso
bem explcita atua como uma mo invisvel que guia os funcionrios
para um trabalho independente, mas coletivo, na direo da realizao
dos potenciais da empresa (Philip Kotler)
101
e-Tec Brasil
b) De polticas:
OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS
Estabelecimento dos objetivos e da organizao
POLTICAS
Colocao dos objetivos como guia para a ao
DIRETRIZES
Linhas mestras e genricas de aco
METAS
Alvos a atingir a curto prazo em cada rgo
PROGRAMAS
Atividades necessrias a cada meta
PROCEDIMENTOS
Modos de execuo de cada programa
MTODOS
Planos para execuo de tarefas
NORMAS
Regras para cada procedimento
MAIOR
Amplitude
MENOR
MENOR
Detalhamento
MAIOR
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Gesto Agroindustrial
Contedo
Extenso De Tempo
Amplitude
Estratgico
Longo prazo
Ttico
Mdio prazo
Operacional
Curto prazo
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Gesto Agroindustrial
105
e-Tec Brasil
Foi assim que surgiram vrias certicaes, tais como as da famlia ISO-14000,
que atesta se uma determinada empresa executa suas atividades com base
nos preceitos da gesto ambiental.
Em paralelo, o aumento da procura pelas empresas de prossionais
especializados em tcnicas de gesto ambiental motivou o surgimento
de cursos superiores voltados para a formao desses prossionais, tais
como os de Tecnlogo em Gesto Ambiental, de Engenharia Ambiental, Bacharelado em Gesto Ambiental e Tecnologia do Meio Ambiente; alm de Especializaes em Gesto Ambiental.
Todas estas reas de conhecimento voltadas para prtica de uma gesto socioambiental, onde as organizaes assumem sua responsabilidade social de
adotar as mais robustas prticas, com o propsito de asegurar a sustentabilidade
de seus processos produtivos na produo de bens ou servios com qualidade.
1. O que gesto ambiental?
2. Qual a principal diferena entre a gesto ambiental e a gesto empresarial?
3. Qual a importncia de uma gesto ambiental?
Resumo
Nesta aula, buscamos aprofundar o conhecimento a respeito do planejamento e gesto, ressaltando a importncia de prticas sustentveis, que contribuem para a melhoria das condies de vida em geral. Ressaltamos ainda
como importante conciliar sustentabilidade econmica com sustentabilidade social e ambiental, para encontrar os melhores desempenhos corporativos, particularmente no agronegcio!
Atividade de aprendizagem
1. Qual a extenso e profundidade que voc percebe na expresso: uma
gesto corporativa que seja economicamente vivel, socialmente
justa e ambientalmente correta?.
e-Tec Brasil
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Gesto Agroindustrial
Referncias
BARBIERI, Jos Carlos. Gesto ambiental empresarial: conceitos, modelos e
instrumentos. 2. ed. So Paulo: Saraiva, 2007.
BATEMAN, Thomas S.; SNELL, Scott A. Administrao: novo cenrio competitivo. So
Paulo: Atlas, 2009.
CHIAVENATO, Idalberto. Introduo a teoria geral da administrao. 7. ed.
Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.
CONCEITO: assessoria e consultoria. Gesto ambiental. Disponvel em: <http://
siteconceito.com.br/ambiental.html>. Acesso em: 14 dez. 2011.
WIKIPDIA. Gesto ambiental. Disponvel em: <http://pt.wikipedia.org/wiki/
Gest%C3%A3o_ambiental>. Acesso em: 14 dez. 2011.
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e-Tec Brasil
Currculo do professor-autor
Paulo Roberto Cisneiros Vieira
Mestre em Recursos Humanos e Comportamento Organizacional pela Escola Superior de Altos Estudos (ESAF) do Instituto Superior Miguel Torga
(ISMT), 2009, Coimbra/Portugal. Especialista em Associativismo/Cooperativismo pela UFRPE (2007), Recife/PE. Bacharel em Cincias Econmicas pela
Universidade de Cruz Alta (1973), Cruz Alta/RS. E bacharel em Cincias Administrativas pela Faculdade de Cincias Contbeis e Administrativas So Judas Tadeu (1977), Porto Alegre/RS. Atualmente, professor concursado do
CODAI/UFRPE. Coordenador do Curso Tcnico de Administrao Empresarial
e Marketing (presencial) e Coordenador do Curso Tcnico de Administrao (a distncia) do CODAI/NEAD/UFRPE. Professor de Gesto Agroindustrial
do Curso Tcnico em Alimentos do CODAI/UFRPE (presencial e a distncia).
Professor universitrio (graduao e ps-graduao), consultor empresarial,
instrutor, escritor e palestrante esprita (E-mail: prcisneiros@hotmail.com).
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e-Tec Brasil
Tcnico em Alimentos
Paulo Roberto Cisneiros Vieira
Gesto Agroindustrial
Nvel
Institucional
Coletor contratado
Intermedirio no campo
Proprietrio
Nvel
Intermedirio
Intermedirio/Armazenador
BENEFICIADORA
INDSTRIA
Nvel
Operacional
Castanha torrada
leo
Farinha
Leite
4 As
Farelo
Habilidades do Administrador
Mercado externo
Mercado interno
Consumo local
ISBN 978-85-7946-122-4
UFRPE
Universidade
9 788579 461224
Ges_Agr_Capa_A.indd 1
Federal Rural
de Pernambuco
08/05/12 16:53