Henri Fayol (1841 1925) Fue un Ingeniero Civil.tenia una filosofa positivista.

. Todos los modelos de proceso administrativo se basan en

el suyo. Segn Fayol, la funcin administrativa est estructurada por cinco componentes:
Previsin. Define un programa de accin. Prever significa, para Fayol, calcular el porvenir y prepararlo; prever ya es obrar.
Se manifiesta a travs de un programa de accin, o sea la lnea de conducta a seguir, los medios que se han de emplear. Es una
especie de cuadro hacia el futuro en el que los acontecimientos prximos estn vislumbrados con cierta claridad. Este programa de
accin se encuentra asegurado en primera instanciacin la definicin del objetivo. El programa de accin se basa en:
a) Los recursos de la empresa.
b) La naturaleza e importancia de las operaciones en curso.
c) Las posibilidades futuras; y, en parte, de las condiciones tcnicas,comerciales y financieras.
El programa de accin es indispensable; los hay simples o complejos, de corta o larga duracin. Existen algunas caractersticas
generales para elaborar un buen programa de accin; por ejemplo, la unidad de programa, esto significa que no se puede aplicar ms
que un programa a la vez. La accin directiva debe ser continua; el programa debe ser bastante flexible y preciso.
Organizacin. Construye una estructura dual de trabajo. Esta etapa del proceso administrativo proporciona todas las cosas tiles al
funcionamiento de la empresa y puede ser dividida en organizacin material y organizacin social. Construye una estructura dual
(material y humana) para conseguir los objetivos generales. Analiza y estudia cada uno de los niveles jerrquicos, su funcin y su
mtodo de trabajo. Define que un buen gobernante es un buen administrador; por lo tanto, un buen jefe debe ser un administrador.
Segn Fayol, la persona o grupo que se encarga de la organizacin tiene 15 responsabilidades, las cuales mencionamos a
continuacin.
1. Cuidar que el programa de accin est maduramente preparado y firmemente ejecutado.
2. Cuidar que el organismo social y el material se encuentren en relacin con el objeto, los recursos y las necesidades de la empresa.
3. Establecer una direccin nica y competente.
4. Concertar las acciones, coordinar los esfuerzos.
5. Formular decisiones claras y precisas.
6. Contribuir a un buen reclutamiento de personal.
7. Definir claramente las funciones.
8. Fomentar la iniciativa y la responsabilidad.
9. Remunerar equitativamente.
10. Imponer sanciones contra faltas y errores.
11. Observancia de la disciplina.
12. Cuidar que los intereses particulares estn subordinados al inters de la empresa.
13. Poner especial atencin a la unidad de mando.
14. Vigilar el orden material y el orden social (supervisin).
15. Tener todo bajo control.
Las cualidades y conocimientos deseables en todos los grandes jefes de empresa son los siguientes:
1. Salud y vigor fsico.
2. Inteligencia y vigor intelectual.
3. Cualidades morales: voluntad reflexiva, firme, perseverante; actividad, energa y, si hay lugar a ello, audacia y valor para las
responsabilidades; sentimiento del deber; preocupacin por el inters general.
4. Slida cultura general.
5. Capacidad administrativa: habilidad para articular programas de accin, parte de manejo de hombres, armona de actos, nociones
generales de todas las funciones esenciales.
Direccin. Encauza todos los esfuerzos al objetivo en comn. Conduce la organizacin a funcionar. Su objetivo es alcanzar el mximo
rendimiento de todos los empleados en el inters de los aspectos globales.
Encauza todos los esfuerzos de los subordinados hacia el objetivo en comn. Subordina los intereses del grupo de trabajadores a los
intereses de la empresa. El arte de dirigir se basa en ciertas cualidades personales y en el conocimiento de los principios generales de
la administracin. Se manifiesta tanto en las pequeas como en las grandes empresas.
El jefe encargado de una direccin debe:
1. Conocer a fondo su personal.
2. Eliminar a los incapaces.
3. Estar bien informado en cuanto a los acuerdos que obligan al negocio y a sus empleados.
4. Dar un buen ejemplo.
5. Conducir inspecciones peridicas del cuerpo social ayudndose con cuadros sinpticos (cartas organizacionales).
6. Reunir a sus principales colaboradores en conferencias en que se prepare la unidad de direccin y la convergencia de esfuerzos.
7. No dejarse absorber por los detalles.
8. Promover en el personal la iniciativa y el empeo.
Coordinacin. Armoniza todas las actividades del negocio. Armoniza todas las actividades del negocio, facilita el trabajo y sus
resultados. Sincroniza cosas y acciones en las proporciones adecuadas y adapta los medios a los fines.
La coordinacin de los servicios de cada uno de los departamentos implica ver a stos como clientes internos y, por lo tanto,
responsabilizarse por sus acciones para no crear ineficiencias en todos los niveles. Es importante generar juntas peridicas (semanales

o quincenales) con el fin de no simplemente utilizarlas como un medio de crear los planes de trabajo, sino de escuchar y resaltar todo lo
bueno y malo que sucede dentro de la empresa.
Control. Comprueba los resultados con base en lo planeado. Consiste en una verificacin para comprobar si todas las cosas ocurren de
conformidad con el plan adoptado, las instrucciones transmitidas y los principios establecidos. Su objetivo es localizar los puntos dbiles
y los errores para rectificarlos y evitar su repeticin. Se aplica a todo: a las cosas, a las personas, a los actos.
A las personas que llevan a cabo esta tarea se les llama verificadores o inspectores. El buen verificador debe ser competente e
imparcial. El ser competente no necesita demostracin, ya que tiene un don para juzgar acerca de la calidad de un objeto, del valor de
un procedimiento de fabricacin, de la claridad de los escritos, etc. Para ser imparcial debe contarse con una conciencia recta, adems
debe existir una completa independencia del interventor respecto al intervenido. El control es sospechoso cuando el interventor depende
en un grado cualquiera del intervenido.
Harol koontz
este autor define el proceso administrativo como un enfoque operacional generado para desarrollar la ciencia y la teora con la
aplicacin prctica en la administracin.
a) Planeacin: Implica seleccin de misiones y objetivos y las acciones para lograrlos; requiere tomar decisiones, es decir, escoger
cursos futuros de acciones entre alternativas. Dentro de la planeacin hay que definir los que son los planes, ya que sin planes no hay
planeacin: plan es el establecimiento de cursos de accin futuros que facilite la consecucin de los objetivos perseguidos, y que
puedan ser medidos en trminos de tiempo, dinero, produccin, y grados de satisfaccin individual y de grupo. Hay varios tipos de
planes, que van desde los propsitos y objetivos generales hasta las acciones mas detalladas, que deben emprenderse. No existe
ningn plan real hasta que se haya tomado una decisin, un compromiso de recursos humanos o materiales o de la reputacin,
Antes de tomar una decisin, lo nico que se tiene es un estudio de planeacin, un anlisis o una propuesta, pero no un plan real.
La planeacin salva la brecha desde donde estamos hasta donde queremos llegar en un futuro, implica fuertemente no solo la
introduccin de cosas nuevas, sino tambin su implantacin razonable y funcional. Permite que ocurran cosas que de otra manera no
hubiesen sucedido. Aunque el futuro raras veces puede pronosticarse con exactitud y los imprevistos pueden interferir con los planes
mejor elaborados, a no ser que haya planeacin las acciones tienden a carecer de objetivo y estn a merced de la casualidad. No hay
un elemento mas importante y fundamental en el establecimiento de un ambiente para el desempeo que el hecho de hacerles saber a
los empleados sus propsitos y objetivos, las tareas que deben ejecutarse y las normas a seguir para llevarlas a cabo.
b) Organizacin: Es aquella parte de la administracin que implica establecer una estructura intencional de papeles que las persona
desempearan en una organizacin. Es intencional en el sentido de que asegura que todas la tareas necesarias para lograr las metas
estn asignadas y, en teora, asignadas personas que las pueden realizar mejor. El propsito de la estructura de una organizacin es
ayudar a crear un ambiente propicio para la actividad humana.
Se trata, entonces, de una herramienta administrativa y no de un fin en si mismo. Aunque la estructura debe definir las tareas a realizar,
los papeles as establecidos tambin deben disearse a la luz de las capacidades y motivaciones de las personas disponibles.
c) Integracin de personal: Implica llenar los puestos de la estructura organizacional y mantenerlos ocupados. Esto se hace al
identificar los requerimientos de fuerza laboral, al inventariar a las personas disponibles, al reclutar, seleccionar, asignar, ascender,
planificar la carrera, al remunerar y capacitar o desarrollar de otra manera tanto a los candidatos como a los titulares del puesto, para
realizar tareas de modo eficaz y eficiente.
d) Direccin: Consiste en influir en los seres humanos para que contribuyan a la obtencin de las metas de la organizacin y del grupo;
se refiere predominantemente a los aspectos interpersonales de la administracin. Todos los gerentes estarn de acuerdo en que sus
problemas mas importantes surgen de los seres humanos ( sus deseos y actitudes su conducta como individuos y en grupo) y que los
gerentes eficaces tambin necesitan ser buenos lideres.
Como el liderazgo implica seguidores y los seres humanos tienden a seguir a aquellos que ofrecen un medio para satisfacer sus propias
necesidades, deseos y anhelos, es comprensible que la direccin implique motivacin, estilos y enfoques de liderazgo, y comunicacin.
e) Control: Es la medicin y correccin de las actividades de los subordinados con el fin de asegurarse de que los hechos se ajusten a
los planes. Mide el desempeo en comparacin con las metas y los planes, muestra donde existen desviaciones negativas y, al poner en
marcha acciones para corregirlas, ayuda a asegurar el logro de los planes. Aunque la planeacin debe proceder al control, los planes no
se alcanzan por si solos. El plan orienta a los gerentes en el uso de los recursos para lograr las metas especficas. Despus se verifican
las actividades para determinar si se ajustan a los planes. Las actividades de control generalmente se relacionan con la medicin del
logro. Algunos medios de control, como el presupuesto de gastos, Los registros de inspeccin y los registros de horas laborales
prdidas, son generalmente conocidos, cada uno mide y muestra si los planes estn funcionando bien, si persisten las desviaciones se
indica la correccin, por qu se corrigen? Las actividades a travs de las personas. Nada puede hacerse para reducir los desperdicios,
hacer compras de acuerdo con especificaciones, manejar devoluciones de ventas a no ser que sepa quien es responsable por estas
funciones. Lograr que los hechos se ajusten a los planes significa encontrar a las personas que sean responsables por los resultados
que difieran de la accin planeada y dar entonces los pasos necesarios para mejorar el desempeo.