Unidad #4

Aplicacin de la evaluacon del desempeo.

TEMA

1.

RESPONSABILIDAD

POR

LA

EVALUACION

DEL

DESEMPEO

De acuerdo con la poltica de recursos humanos adoptada por la organizacin, la

responsabilidad por la evaluacin del desempeo humano puede atribuirse al
gerente, al mismo empleado, al empleado y al gerente en conjunto, al equipo de
trabajo, al rgano de gestin de personal o a un comit de evaluacin del
desempeo.
El gerente, El supervisor directo
Quien evala al personal es el propio jefe. Sin embargo los jefes directos no
tienen conocimiento especializado para poder proyectar, mantener y desarrollar
un plan sistemtico de evaluacin de desempeo de su personal. Aqu entra a
funcionar el staff de la dependencia de administracin de recursos humanos.
Este proyecta, prepara y luego acompaa y controla el sistema, en tanto que
cada jefe aplica y desarrolla el plan dentro de su crculo de accin. As, el jefe
mantiene su autoridad de lnea, evaluando el trabajo de los subordinados
mediante el esquema trazado por el plan, en tanto que la dependencia de ARH
mantiene su autoridad de staff, asesorando a todas las jefaturas mediante la
orientacin y las instrucciones necesarias para la buena aplicacin del plan.
El empleado
Esto es poco comn ya que slo puede utilizarse cuando el grupo de trabajo est
compuesto por personas de buen nivel cultural y de alto cociente intelectual,
adems de equilibrio emocional y de capacidad para hacer una autoevaluacin
despojada de subjetivismo y de distorsiones de ndole personal. Aqu, el
propioempleado lleva un cuestionario y lo presenta a su superior y
conjuntamente analizan los resultados, las providencias que deben tomarse y los
objetivos de desempeo que deben alcanzarse.
El empleado y el gerente
Por la APO que es democracia, participativa, involucradora y muy motivadora, la
evaluacin
del
desempeo
recorre
los
siguientes
caminos:
1. Formulacin de objetivos por consenso: es participativa ya que los objetivos se
establecen entre el gerente y el evaluado, los objetivos no deben imponerse sino
se hace una negociacin. La superacin de los objetivos debe ser un beneficio
para la empresa, por lo cual debe ser un incentivo fuerte y convincente para
mejorar la forma de comportamiento.

2. Compromiso personal en la consecucin de los objetivos fijados en conjunto:

es necesario que le evaluado acepte plenamente los objetivos y que se

comprometa a alcanzarlos.
3. Actuacin y negociacin con el gerente en la asignacin de los recursos y
medios necesarios para alcanzar los objetivos: conseguir los recursos y medios
necesarios para alcanzar los objetivos con eficacia, estos recursos y medios
pueden ser materiales, humanos o inversiones personales de capacitacin y
desarrollo personal del evaluado, representa un costo para alcanzar los objetivos
fijados.
4. Desempeo: constituye la estrategia individual para lograr los objetivos
fijados.
5. Medicin constante de los resultados y comparacin con los objetivos fijados:
verificar los costos y beneficios en el proceso, requieren de fundamentos
cuantitativos confiables para que den una idea objetiva y clara del esfuerzo de la
persona evaluada.
6. Retroalimentacin intensiva y medicin conjunta contina: debe existir
informacin de retorno, as como apoyo de la comunicacin, para establecer una
relacin entre los resultados alcanzados y entre el esfuerzo.
El rgano de gestin de personal
Este responde por la evaluacin de desempeo de todos los miembros de la
organizacin, cada gerente proporciona informacin del desempeo de cada
empleado, la cual se procesa e interpreta para enviar informes. Como todo
proceso centralista exige reglas y normas burocrticas que coartan la libertad y
flexibilidad de las personas involucradas. Se basa en lo genrico y no en lo
particular.
El equipo de trabajo
Tambin puede evaluar el desempeo de cada uno de sus miembros y programar
con cada uno de ellos las medidas necesarias para mejorarlo cada vez ms. El
equipo responde por la evaluacin del desempeo de sus miembros y define sus
objetivos y metas.
El comit de evaluacin del desempeo
En algunas organizaciones la evaluacin del desempeo se asigna a una
comisin especialmente nombrada para este fin y constituida por funcionarios
pertenecientes a diversas dependencias o departamentos, (evaluacin
colectiva).
Por lo general, la comisin consta de miembros permanentes y transitorios. Los
miembros permanentes participarn de todas las evaluaciones, y su papel ser
mantener el equilibrio de los juicios y de la atencin a los patrones y

lapermanencia del sistema. Entre los miembros permanentes deber haber un

representante
de
la
alta
direccin
de
la
empresa.
TEMA

2.

DISEO

DE

LOS

METODOS

DE

EVALUACION

DE

DESEMPEO

MTODOS
TRADICIONALES
DE
LA
EVALUACION
DE
DESEMPEO
La importancia de la evaluacin del desempeo condujo a la creacin de muchos
mtodos para juzgar la manera en que el empleado lleva a cabo sus labores a
partir
de
los
resultados
logrados
antes
de
la
evaluacin.
La evaluacin del desempeo es un medio, un mtodo, una herramienta y no un
fin en s mismo, es un medio para obtener datos e informacin que pueda
registrarse, procesarse y canalizarse para mejorar el desempeo humano en las
organizaciones.
A.
Mtodos
de
evaluacin
con
base
en
el
pasado
Los mtodos de evaluacin que se basan en el desempeo pasado comparten la
ventaja de versar sobre algo que ya ocurri y que, en consecuencia, puede,
hasta cierto punto, ser medido. Su desventaja radica en la imposibilidad de
cambiar lo que ya ocurri. Sin embargo, cuando reciben retroalimentacin sobre
su desempeo los empleados pueden saber si dirigen sus esfuerzos hacia la
meta adecuada y modificar su conducta si es necesario. Las tcnicas de
evaluacin del desempeo de uso ms comn son:
1.- ESCALAS DE ESCALAS GRAFICAS:
Es el ms utilizado y divulgado. Es un mtodo sencillo, su aplicacin exige
mltiples cuidados, para evitar subjetividad y los prejuicios del evaluador. Este
mtodo evala el desempeo de las personas mediante factores de evaluacin
previamente definidos ygraduados. Utiliza el formulario de doble entrada las filas
horizontales representan los factores de evaluacin del desempeo, las
columnas verticales representan los grados de variacin de tales factores
seleccionados previamente. Cada factor se define con un resumen, sencillo y
objetivo.
VENTAJAS
1. Brinda a los evaluadores un instrumento de evaluacin de fcil comprensin y
de aplicacin sencilla.
2. Posibilita una visin integrada y resumida de los factores de evaluacin, de las
caractersticas del desempeo ms destacadas por la empresa y la situacin de
cada empleado ante ellas.
3.

Exige

poco

trabajo

al

evaluador

en

el

registro

de

la

evaluacin.

DESVENTAJAS
1. No permite flexibilidad al evaluador, debe ajustarse la instrumento y no est a
las caractersticas del evaluado.
2. Est sujeto a distorsiones e interferencias personales de los evaluadores.
Quienes tienden a generalizar su apreciacin acerca de los subordinados, cada
persona percibe e interpreta las situaciones segn su campo psicolgico.
3. Tiende a generalizar los resultados.
4. Requiere procedimientos matemticos y estadsticos para corregir las
distorsiones y la influencia personal de los evaluadores.
2.- MTODO DE SELECCIN FORZADA:
E lmtodo de seleccin forzada obliga al evaluador a seleccionar la frase ms
descriptiva del desempeo del empleado en cada par de afirmaciones que
encuentra, las que ms se apliquen al desempeo del empleado evaluado. Con
frecuencia ambas expresiones son de carcter positivo o negativo.
En algunos casosel evaluador debe seleccionar la afirmacin ms descriptiva a
partir de grupos de tres y hasta cuatro frases. El grado de efectividad del
trabajador en cada uno de estos aspectos puede computarse sumando el
nmero de veces que cada aspecto resulta seleccionado por el evaluador.
VENTAJAS
1. Proporciona resultados confiables y exentos de influencia subjetiva y personal
porque
elimina
el
efecto
de
generalizacin.
2. Su aplicacin es sencilla y no requiere preparacin previa de los evaluadores.
DESVENTAJAS
1. Su elaboracin e implementacin son complejas, exigen una planeacin muy
cuidadosa t demorada.
2. Es un mtodo comparativo, presenta resultados globales, distingue a
empleados buenos, medios e insuficientes sin dar mayor informacin.
3.- METODO DE INVESTIGACIN DE CAMPO:
Es desarrollado con base en entrevistas de un especialista en evaluacin, con le
superior inmediato, mediante las cuales se evala el desempeo de sus
subordinado, buscando las causas, los orgenes y los motivos de tal desempeo,
mediante un anlisis de hechos y situaciones.
CARACTERSTICAS:
La realiza el superior con asesora de un especialista en evaluacin del
desempeo. El especialista va a cada una de las secciones para entrevistar a los
jefes.

 La entrevista que se lleva a caboen la evaluacin, va cumpliendo el siguiente

itinerario: (ejemplo).
VENTAJAS
1. Permite al supervisor una visualizacin no solo del contenido de loso cargos
bajo su responsabilidad, sino tambin de las habilidades, las capacidades ylos
conocimientos
exigidos.
2.
Es
le
mtodo
ms
completo
de
evaluacin.
3. Permite planear la accin capaz de retirar los obstculos y proporcionar
mejoramiento
del
desempeo.
4. Permite efectuar una evaluacin profunda, imparcial y objetiva de cada
empleado.
DESVENTAJAS
1. Tiene elevado costo operacional por la intervencin de un especialista en
evaluacin.
2. Hay retardo en el procesamiento, ya que la entrevista va de uno a uno con
respecto
a
cada
empleado
subordinado.
4.ESCALAS
DE
CALIFICACIN
O
CLASIFICACIN
CONDUCTUAL:
En un esfuerzo por mejorar la confiabilidad, validez y prctica de las
evaluaciones tradicionales del desempeo, algunas organizaciones han utilizado
programas basados en la conducta. Estos programas intentan examinar lo que
hace
el
empleado
durante
el
desempeo
de
su
trabajo.
Se trata de una tcnica en que el supervisor inmediato observa y registra los
hechos excepcionalmente positivos y negativos con respecto al desempeo de
los
subordinados.
Las excepciones positivas deben realzarse y ponerse ms en prctica, y las
negativas
deben
corregirse
y
eliminarse.
5.-MTODO
DE
COMPARACIONES
PAREADAS:
En el mtodo de comparaciones pareadas el evaluador debe compara a cada
empleado con todos los que estn evaluados en el mismo grupo. La base para la
comparacin es, por lo general, el desempeo global. El nmero de veces que
cada empleado en considerado superior a otro puede sumarse para que
constituya un ndice. El empleado que resulte preferido mayor nmero de veces
es
elmejor
en
el
parmetro
elegido.
Pueden utilizarse varios factores de evaluacin como en los mtodos anteriores,
de este modo cada hoja del formulario ocupara un factor de evaluacin del
desempeo.
Es
un
proceso
muy
sencillo
y
poco
eficiente.
6.MTODO
DE
FRESES
DESCRIPTIVAS:
Este mtodo es ligeramente diferente al mtodo de eleccin forzada porque no
es obligatoria la eleccin de frases. El evaluador seala las frases que
caracterizan es desempeo de su subordinado (signo + o S) y aquellas que
demuestran el opuesto de su desempeo.
B. Mtodos de evaluacin con base en el desempeo futuro

Pueden considerarse dos tcnicas bsicas:

1. Auto evaluaciones
2. Administraciones psicolgicas
1.- Autoevaluaciones
La autoevaluacin de un empleado constituye una tcnica muy til, si el objetivo
es alentar el desarrollo individual. Cuando los empleados se autoevalan, en
mucho menos probable que se presenten actitudes defensivas, factor que alienta
el desarrollo individual. Si las autoevaluaciones se emplean para determinar las
reas que necesitan mejorarse, pueden resultar de gran utilidad para la
determinacin de objetivos personales a futuro.
2.- Evaluaciones psicolgicas
Algunas organizaciones (por lo general las de gran tamao) utilizan los servicios
de planta de psiclogos profesionales. Cuando se emplean psiclogos para las
evaluaciones, su funcin esencial consiste en la evaluacin del potencial del
individuo y no en la determinacin de su desempeo anterior. La evaluacin
suele constar de entrevistas en profundidad, exmenes psicolgicos, plticas con
los
supervisores
y
una
verificacin
de
otras
evaluaciones.
TEMA 3. PROCESO DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO
Pasos para lograr evaluaciones vlidas:
1.-Seleccionar
el
tipo
de
datos
para
evaluar
el
desempeo
La conducta laboral del empleado puede clasificarse segn las tres P:
Productividad (lo que se ha logrado); caractersticas Personales (cmo se ha
logrado,
la
conducta)
y
Pericia
(habilidad).
La productividad puede medirse mediante logros laborales especficos.
Pueden considerarse las caractersticas personales como la motivacin,
aceptacin de crtica, colaboracin, iniciativa, responsabilidad y el aspecto
personal (aseo y vestimenta). La evaluacin de las caractersticas personales es
til; pero algunas veces reflejan ms la relacin personal con el capataz que el
desempeo de tareas.
La pericia, capacidad, conocimientos y habilidad, es importante para la
evaluacin de desempeo. Al evaluar la capacidad de un encargado de rebaos
lecheros (por Ej. sobre la inseminacin artificial), los factores considerados
animan al empleado a corregir las deficiencias que puedan impedir su progreso
en
el
futuro.
2.-Determinar quin efectuar la evaluacin: (Tema 1.Responsabilidad por la
evaluacin del desempeo)
Las aportaciones para la evaluacin de desempeo laboral pueden proceder de
diversas fuentes: el empleado mismo, sus compaeros detrabajo, los

supervisores, sus subordinados y personas ajenas a

evaluaciones de fuentes mltiples merecen ms confianza.

la

empresa.

Las

3.-Decidir sobre una filosofa de valuacin

Lo sistemas de evaluacin de desempeo pueden ser clasificados en dos
grandes grupos: los que comparan los trabajadores entre s y los que comparan
a los empleados con un criterio establecido.
Comparacin con otros trabajadores. Por lo general, cuando se comparan los
empleados entre s, un pequeo grupo de empleados se destaca, la mayora del
personal se sita en el medio, y otro pequeo grupo queda categorizado como
inferior, la ubicacin de la persona evaluada surge de su comparacin con los
dems.
Las comparaciones con un criterio no imposibilitan las comparaciones. Cuando
los empleados son comparados entre s, pocos son los beneficios que puede
obtener la organizacin que las lleva a cabo. Lo normal es que se fomente la
envidia, la vanidad y la competencia disfuncional. En una organizacin saludable
el xito de un empleado no tiene por qu implicar el fracaso de otro. Y si todos
pueden tener xito, mejor todava.
4.-Cmo
superar
las
deficiencias
inherentes
a
la
evaluacin
Las evaluaciones realizadas por los superiores adolecen de diversas deficiencias
de
evaluacin:
Un rasgo o caracterstica particularmente buena o mala puede llegar a
contaminar
otras
reas
de
desempeo
tambin
evaluadas.
Una vez que el desempeo de un trabajador ha sido clasificado como
deficiente, puede llevar a un supervisor tomar bastante tiempo paranotar que
el
trabajador
ha
mejorado.
Los supervisores suelen dar una evaluacin intermedia a sus empleados, en
aquellos casos en los que las escalas de evaluacin exigen que las evaluaciones
superiores o inferiores sean justificadas adecuadamente por escrito. Otros
encargados, pueden manifestarse excesivamente estrictos, o bien demasiados
benvolos.
Los evaluadores tambin pueden verse influidos por los atributos personales
de los empleados, tales como la nacionalidad, nivel educativo, afiliacin sindical,
filosofa, edad, raza, gnero o incluso, el atractivo fsico
5.-Diseo de un Instrumento de Evaluacin(Tema 2)
Para el fin que nos ocupa, se puede optar entre diversas tcnicas de recoleccin
de datos y de evaluacin, o escalas de valoracin. Lo importante es que el
instrumento utilizado proporcione informacin significativa tanto a los empleados
como a la direccin.
6.-Retroalimentacin de informacin a los empleados

Junto con las acciones disciplinarias hacia los empleados, las entrevistas de
evaluacin de desempeo son, con toda probabilidad, la actividad de mando que
es objeto de ms aversin. Las evaluaciones de rendimiento tradicionales sitan
al supervisor en una posicin de experto respecto al desempeo de los
empleados.
Normalmente el trabajador suele reaccionar con cierta resistencia pasiva o
claramente a la defensiva. Con razn los supervisores habitualmente se
muestran reacios a comunicar malas noticias a los trabajadores. Es mucho ms
fcil ignorarlas y esperar que se esfumen.