1

DIEGO DALL AGNOL

TRABALHO DE CONCLUSO DE ESTGIO

PLANO DE NEGCIO PARA A
IMPLANTAO DE UMA DISTRIBUIDORA
DE PRODUTOS ALIMENTCIOS

Trabalho de concluso de Estgio

desenvolvido
para
o
Estgio
Supervisionado
do
Curso
de
Administrao do Centro de Cincias
Sociais Aplicadas Gesto da
Universidade do Vale do Itaja.

ITAJA SC, 2009

Meus agradecimentos Deus, minha famlia e meu

amor,

Scheila,

que

colaboraram

para

desenvolvimento e concluso de mais esta etapa em

minha vida, principalmente pela compreenso dos
momentos difceis e de falta de tempo disponvel
para confraternizaes.
Agradeo ao Professor Edemir pela colaborao na
elaborao do trabalho e a pr-incubadora de
empresas a Univali, pelo espao e materiais
disponveis para auxlio no trabalho e, aos vrios
reais que deixei de ganhar com investimentos em
aes para realizar a concluso deste trabalho.

Disse-lhe Tom: Senhor, no sabemos para aonde

vais; como podemos saber o caminho?
Respondeu Jesus: Eu sou o caminho, a verdade e
a vida. Ningum vem ao Pai , a no ser por mim.
Jesus Cristo (Bblia, Jo 14.5-6).

EQUIPE TCNICA

a)

Nome do estagirio
Diego Dall Agnol

b)

rea de estgio
Administrao Geral

c)

Supervisor de campo
Ovdio Felippe Pereira da Silva Junior, Dr.

d)

Orientador de estgio
Prof. Edemir Manoel dos Santos, M.Eng.

e)

Responsvel pelos Estgios em Administrao

Prof. Eduardo Krieger da Silva, M.Sc.

DADOS DE IDENTIFICAO DA EMPRESA

a)

Razo Social
Universidade do Vale do Itaja
Pr-incubadora de Empresas - Univali

b)

Endereo
Rua Uruguai n 586 Centro Itaja - SC
Bloco 29 4 andar

c)

Setor de desenvolvimento do estgio

Pr-incubadora de empresas Univali

d)

Durao do Estgio
240 horas

e)

Nome e cargo do supervisor de campo

Ovdio Felippe Pereira da Silva Junior, Dr Coordenador do MEU

f)

Carimbo e visto da empresa

RESUMO
A distribuio uma das atividades essenciais economia de qualquer nao e a
entrada de novos produtos no mercado depende de uma distribuio eficiente e fiel,
logo, este trabalho tratou-se de um estudo para a elaborao de um plano de
negcios que visou a implantao de uma distribuidora de produtos alimentcios
para a regio de Balnerio Cambori. A pesquisa do estudo teve como objetivo geral
elaborar um plano de negcios para viabilizar a abertura da abba distribuidora de
Produtos para o varejo, como supermercados, pet shops, mercearias, padarias,
entre outros. Os objetivos especficos: Identificar o pblico alvo no litoral catarinense
e elaborar um plano de negcios para uma distribuidora de alimentos foram
plenamente atendidos. O mtodo utilizado para a aplicao da pesquisa foi
qualitativo com aporte quantitativo, este ltimo, por meio do auxlio do software
Como elaborar planos de negcios do SEBRAE. Os dados coletados com
fornecedores, concorrentes e potenciais clientes foram analisados e relacionados
com fundamentos tericos, resultando em informaes relevantes para o negcio. A
viabilidade do empreendimento foi considerada satisfatria por apresentar estimativa
de rentabilidade condizente com o mercado e retorno sobre o investimento de dois
anos. Deste modo, porm, o sucesso da empresa depender tanto de aes futuras
que devero ser executadas pelo empreendedor, quanto da dedicao e empenho
ao negcio.
PALAVRAS-CHAVE: Distribuidora, Plano de Negcios, Viabilidade, Rentabilidade.

LISTA DE ILUSTRAES

Quadro 1

Quando nascem as Teorias do Pensamento

administrativo......................................................................

19

Figura 1

- Processo de planejamento estratgico de negcios...........

32

Figura 2

Fatos que influenciam a estratgia de marketing da

empresa...............................................................................

36

Figura 3

- Os quatro PS do mix de marketing......................................

37

Figura 4

- Fatores que afetam as decises de preo..........................

40

Figura 5

- Processo e ferramentas de Planejamento operacional.......

44

Figura 6

A funo de recursos Humanos e as funes

componentes.......................................................................

46

Figura 7

- Pgina Software Plano de Negcios do SEBRAE-MG.......

57

Figura 8

- Software Plano de Negcios, SEBRAE-MG........................

58

Figura 9

- Centro de distribuio..........................................................

61

Quadro 2

- Classificao do porte das empresas..................................

63

Figura 10

- Fluxo da mercadoria do fornecedor at o cliente................

64

Figura 11

- Modelo do MEU...................................................................

69

Figura 12

- Vista area de Balnerio Cambori.....................................

74

Figura 13

- Nmero de distribuidoras em Balnerio Cambori..............

75

Figura 14

- Como elaborar um Plano de Negcio.................................

76

Figura 15

- Dados do Empreendimento.................................................

78

Quadro 3

- Quantidade estimada de venda e estoque de produtos......

82

Figura 16

- Listagem de produtos oferecidos........................................

83

Figura 17

- Logotipo e marca da empresa.............................................

92

Figura 18

- Localizao do Negcio......................................................

93

Figura 19

- Layout do empreendimento.................................................

94

Figura 20

- Processo de Estocagem......................................................

96

Figura 21

- Estimativa de Investimento Total (invivel).........................

99

Figura 22

- Indicadores de Viabilidade (Invivel)...................................

99

Figura 23

- Estimativa de Investimento Total (vivel)............................

100

Figura 24

- Indicadores de Viabilidade (vivel)......................................

101

Figura 25

- Estimativa dos Custos de Comercializao........................

101

Figura 26

- Demonstrativo de Resultados.............................................

104

Figura 27

- Indicadores de Viabilidade..................................................

105

LISTA DE TABELAS
Tabela 1

- Iniciativa empreendedora por necessidade e oportunidade

25

Tabela 2

- Estrutura da anlise S.W.O.T..............................................

43

Tabela 3

- Balano Patrimonial.............................................................

50

Tabela 4

- Demonstrativo de Resultados do exerccio.........................

51

Tabela 5

- Alquotas referentes ao Regime Normal Presumido...........

80

Tabela 6

- Alquotas referentes ao Simples Nacional...........................

81

Tabela 7

- Estimativa de Custos Fixos mensais e pr-operacionais....

82

Tabela 8

- Descrio de fornecedores..................................................

89

Tabela 9

- Anlise SWOT da abba distribuidora..................................

91

Tabela 10 - Necessidade de pessoal.....................................................

97

Tabela 11 - Estimativa de investimentos fixos........................................

98

Tabela 12 - Estimativa do Custo com Mercadorias Vendidas................

101

Tabela 13 - Estimativa do Faturamento Mensal.....................................

102

Tabela 14 - Estimativa dos Custos com Mo de Obra...........................

103

Tabela 15 - Estimativa do Custo com Depreciao................................

103

Tabela 16 - Estimativa dos Custos Fixos Mensais.................................

104

10

SUMRIO

INTRODUO...........................................................................................

12

1.1

Problema de Pesquisa.............................................................................

13

1.2

Objetivos gerais e especficos................................................................

14

1.3

Aspectos Metodolgicos.........................................................................

15

1.3.1

Caracterizao do trabalho de estgio.......................................................

15

1.3.2

Contexto e participantes da pesquisa........................................................

16

1.3.3

Instrumentos e procedimentos de coleta de dados....................................

17

1.3.4

Tratamento e anlise de dados..................................................................

17

FUNDAMENTAO TERICA.................................................................

19

2.1

Breve contexto da administrao...........................................................

19

2.1.1

rea de Produo......................................................................................

20

2.1.2

rea Financeira..........................................................................................

21

2.1.3

rea de Marketing......................................................................................

21

2.1.4

rea de Recursos Humanos......................................................................

22

2.2

Empreendedorismo..................................................................................

23

2.2.1

Empreendedorismo no Brasil.....................................................................

24

2.2.2

Incubadoras (Fomento ao Empreendedorismo).........................................

26

2.2.3

Diferenciando idias de oportunidades......................................................

27

2.2.4

Empresas familiares empreendedoras.......................................................

28

2.3

Planos de negcio....................................................................................

29

2.3.1

Estrutura do plano de negcio...................................................................

30

2.3.2

Plano de marketing....................................................................................

35

2.3.3

Anlise S.W.O.T.........................................................................................

43

2.3.4

Plano operacional.......................................................................................

43

2.3.5

Plano Financeiro........................................................................................

47

11

2.4

Softwares Plano de Negcios.................................................................

55

2.5

Produo de Alimentos...........................................................................

59

2.6

Conceituao de Empresa / Organizao..............................................

60

2.6.1

Enquadramento e Regime Tributrio.........................................................

62

2.6.2

Distribuidora de Alimentos.........................................................................

64

3.1

PLANO DE NEGCIO PARA A IMPLANTAO DE UMA

DISTRIBUIDORA DE PRODUTOS ALIMENTCIOS.................................
Caracterizao da Organizao..............................................................

68

3.1.1

Incubadora Social e Tecnolgica...............................................................

71

3.2

Localizao do Empreendimento Balnerio Cambori.....................

75

3.3

Consideraes sobre o Plano de Negcios da abba distribuidora....

76

3.3.1

Sumrio Executivo e a Empresa................................................................

77

3.3.2

Plano de Marketing....................................................................................

82

3.3.3

Plano Operacional......................................................................................

92

3.3.4

Plano Financeiro........................................................................................

98

CONSIDERAES FINAIS...................................................................... 107

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS.......................................................... 109

67

APENDICES........................................................................................................... 114
Roteiro de entrevista............................................................................................... 114
Planilhas Excel....................................................................................................... 115
Plano de Negcios abba distribuidora Ltda SEBRAE-MG.................................. 117
ANEXOS................................................................................................................. 139
Conveno Coletiva de Trabalho 2007/2008 SINCADI PARTE....................... 141
Exemplos de produtos a serem comercializados................................................... 145
DECLARAO DE DESEMPENHO...................................................................... 147
ASSINATURA DOS RESPONSVEIS.................................................................. 148

12

1 INTRODUO
O cenrio mundial aponta para uma economia baseada no conhecimento,
onde a gesto do capital intelectual passou a ser o foco da nova competitividade
entre empresas e a informao gil e instantnea, sendo objeto de vantagem
competitiva, provoca profundas mudanas nas empresas e no meio social. Essas
mudanas exigem respostas mais rpidas e eficazes, configurando um cenrio de
crescimento e instabilidade para empresas no mundo.
O cenrio atual brasileiro tambm exige mudanas. Vindo de uma economia
onde a inflao oscilava com freqncia, as empresas tinham oportunidades de altos
ganhos com investimentos. Atualmente, devido ao alto grau de especializao e a
margem de contribuio cada vez menor, as empresas precisam inovar para
sobreviver.
Outro fator importante est relacionado com o avano na economia pelo qual
o pas passa. Dar maior ateno s atividades principais primordial para a
especializao das empresas e, direcionar o mercado e atender demanda da
regio em que se atua, deve ser o foco principal de empresas que surgem para
ganhar participao no mercado.
Tambm, as empresas distribuidoras precisam estar atentas s novas
oportunidades, pois estas surgem esporadicamente, e a comercializao de novos
produtos em uma nova rea de atuao deve ser um propsito para aumentar a
potencialidade de suas vendas.
Diante disso, a implantao de uma distribuidora de produtos alimentcios na
regio litornea de Santa Catarina pode ser vivel, tanto para clientes que procuram
novidades, como para a nova empresa que demanda vendas em potencial por meio
da colocao de novos produtos no mercado.
O mercado mostra-se favorvel para a entrada de novas distribuidoras de
produtos no comercializados em Santa Catarina, no entanto, vale ressaltar que,
segundo o Departamento Nacional de Registro do Comrcio, de um total de 490.538
empresas constitudas no ano de 2005, 119.526 foram extintas, ou 24,37% do total
das empresas em implantao no pas, (DNRC, 2005). Portanto, num cenrio

13

competitivo como o atual, no h mais espao para amadorismo, incapacidade e

despreparao de empresas na realizao de suas atividades.
Antes de iniciar uma nova empresa, o empreendedor deve elaborar um plano
de negcio. Portanto, o Plano de Negcios um documento que pode indicar ao
empreendedor se o negcio tem potencial de sucesso ou pode evidenciar que ele
invivel (DOLABELLA, 1999). Dessa forma, o plano de negcios foi desenvolvido
nas instalaes da Pr-incubadora de Empresas Univali, que auxiliou diretamente na
sua elaborao.
A regio Litornea de Santa Catarina recebe uma grande quantidade de
turistas no decorrer do ano, com aumento exponencial na temporada, que acarreta
para a regio maior movimentao financeira e, por conseqncia, um aumento no
consumo de produtos alimentcios. Assim, a distribuio de produtos como, ervamate, doces de frutas, vinhos e rao para animais domsticos torna-se possvel,
pois, alm da populao residente e a grande populao turstica na temporada, os
produtos em questo so novos para a regio, com demanda reprimida de produtos
de maior qualidade, como a erva-mate proveniente do Rio Grande do Sul.
Tendo em vista que a economia local est em expanso, acredita-se que
existe uma grande oportunidade para a implantao de uma distribuidora na regio
descrita acima, podendo trazer retorno financeiro para a rea local e para o
empreendedor.

1.1

Problema de pesquisa
Por meio da elaborao de um plano de negcio, o empreendedor tem as

respostas para saber se o empreendimento idealizado tem probabilidade de

sucesso. Com a concluso do presente trabalho, busca-se descobrir se vivel a
implantao de uma distribuidora de produtos alimentcios no Litoral Catarinense.
Portanto, por meio da elaborao do plano de negcios, procura-se entender:
Quais

fatores

determinam

sucesso

de

um

empreendimento

identificado por meio de um plano de negcios para a abba distribuidora de

produtos alimentcios no litoral catarinense?

14

Um problema de pesquisa, segundo Roesch (2005), uma situao no

resolvida, mas tambm pode ser a identificao de oportunidades no percebidas,
logo, o presente trabalho justifica-se pela necessidade de se conhecer o mercado de
atuao para a distribuio desses produtos no estado de Santa Catarina. O
acadmico julga necessria a elaborao do plano de negcios para descrever os
objetivos e os respectivos passos para implantar e formalizar a empresa,
justificando, dessa forma, a viabilidade do negcio escolhido.
Alm da importncia para o acadmico vivenciar na prtica os conhecimentos
desenvolvidos durante o curso de Administrao, relevante a viabilidade do
negcio para que o acadmico possa implantar a empresa e, este trabalho poder
contribuir para o conhecimento de futuros empreendedores da universidade.
Este plano de negcios nico, pois no foi constatado na Universidade do
Vale do Itaja trabalho algum que viabilizasse um plano de negcios para a abertura
de uma distribuidora de produtos alimentcios como, erva-mate, doces de frutas,
vinhos e rao para animais domsticos nas regies citadas.
Quanto viabilidade, o trabalho torna-se possvel porque o acadmico dispe
de recursos financeiros, tempo para o estudo e experincia no ramo, pois, j
trabalhou quatro anos na rea de distribuio e gesto de compras de produtos de
gnero alimentcio, alm de acesso a bibliografias necessrias em livros, sites
especficos da rea e a possveis clientes por meio de pesquisa de mercado, para o
desenvolvimento do projeto.

1.2

Objetivos gerais e especficos

Conforme Roesch (2005, p. 96), O objetivo geral define o propsito do

trabalho. Portanto, o presente trabalho tem como propsito a elaborao de um

plano de negcios para implantar uma distribuidora de produtos alimentcios no
litoral catarinense.
Proposto o objetivo geral acima descrito, Roesch (2005), comenta que os
objetivos especficos apontam o modo como ser atingido um objetivo geral, logo,
so definidos os seguintes objetivos especficos:

15

Realizar entrevistas

com alguns fornecedores e proprietrios de

distribuidoras.
Identificar informaes de marketing, operacionais e financeiras sobre

distribuidoras.
Elaborar um plano de negcios para uma distribuidora de alimentos.

1.3

Aspectos metodolgicos
O acadmico apresenta a seguir os aspectos metodolgicos do trabalho

usados para a conceituao deste estudo. Assim, a metodologia descreve mtodos

e tcnicas de pesquisa que so utilizados na coleta de dados, justificando a
caracterizao do trabalho, contexto e participantes, instrumentos e procedimentos
de coleta de dados e o tratamento desses dados. Tais elementos apresentados so
da metodologia cientfica e, segundo Richardson (1999, p. 70), [...] mtodo em
pesquisa significa a escolha de procedimentos sistemticos para a descrio e
explicao de fenmenos.

1.3.1 Caracterizao do trabalho de estgio

O presente trabalho caracteriza-se dentro da tipologia de proposio de
planos. Foi elaborado um plano de negcios para apresentar e definir os passos
para a implantao de uma distribuidora de produtos alimentcios.
Roesch (2005) comenta que a proposio de plano um tipo de consultoria
em servio especializado que foca em solucionar problemas previamente
identificados, com apresentao de proposta de planos ou sistemas.
Focado na proposio de planos, a primeira parte do trabalho envolveu um
estudo

de

caso,

onde foram

apresentadas

solues

para

problemas

diagnosticados, que trouxe respostas s indagaes descritas no problema de

pesquisa, e em seguida foi proposto o plano de negcio para a implantao da
empresa.

16

A elaborao desse trabalho foi de cunho qualitativo, sustentado com

informaes complementares de caractersticas quantitativas, por meio do software
COMO ELABORAR PLANO DE NEGCIOS e, com estratgia de estudo de caso
por meio de levantamento, sendo esta uma forma de abordagem mais apropriada
para este tipo de projeto, que visa melhorar a efetividade do plano final de negcios.
Qualitativa pela natureza de um plano de negcio exploratrio, onde, dados
primrios e secundrios conseguidos no mercado e por pesquisas bibliogrficas, so
necessrios para a interpretao das informaes do ambiente de negcios.
Malhotra (2001, p. 155) define pesquisa qualitativa como, metodologia de
pesquisa no-estruturada, exploratria, baseada em pequenas amostras, que
proporciona insights e compreenso do contexto do problema. O mesmo autor
informa que a pesquisa qualitativa foca em alcanar compreenso das razes e
motivaes subjacentes, que envolve um nmero mnimo de casos, sendo que a
coleta de dados no estruturada e a anlise dos dados realizada por meio da
avaliao de contedo.
J os aspectos quantitativos foram empregados na anlise dos clientes
potenciais, de fornecedores, e pesquisa de mercado, sendo dados de natureza
descritiva, foram mensurados por software de plano de negcios do SEBRAE-MG.
A abordagem quantitativa, conforme Malhotra (2001), busca quantificar os
dados e generalizar os resultados da amostra proposta para a populao-alvo, que
envolve um grande nmero de casos que normalmente so representativos. A
pesquisa foi estruturada por meio da anlise de dados feita com modelagem
estatstica.

1.3.2 Contexto e participantes

Os participantes desta pesquisa, por meio de um roteiro de entrevista (ver
apndice) foram supermercados, mercearias, panificadoras, pessoas e organizaes
que esto direta ou indiretamente ligadas ao consumo e comercializao dos
produtos ofertados pela distribuidora. Por se tratar de um trabalho em que a
elaborao de um plano de negcio foi o objetivo final, a pesquisa foi realizada em
instituies que publicam dados referentes economia, questes legislativas e
culturais. Fazem parte dessas instituies o IBGE, AGAS, ABRAS, CDL, bem como

17

outras que podero dar apoio com informaes pertinentes ao negcio, como
revistas especializadas, jornais eletrnicos, impressos e sites.
O Software de Plano de Negcios do SEBRAE MG foi utilizado para servir
de fonte de dados e critrios de escolha de participantes para a elaborao do plano
de negcios. A regio pesquisada abrangente e por isso, a pesquisa foi realizada
com alguns concorrentes locais, que, Malhotra (2001, p. 301) define como a soma
de

todos

os

elementos

que

compartilham

algum

conjunto

comum

de

caractersticas,.

1.3.3 Instrumentos e procedimentos de coleta de dados

Os dados primrios foram adquiridos por meio de entrevistas, anlise
documental e observao do cotidiano na atividade da empresa com concorrentes e
demais empresas do ramo alimentcio. Citando Malhotra (2001, p. 68), estes dados
so coletados ou produzidos pelo pesquisador com a finalidade especfica de
resolver o problema de pesquisa. J os dados secundrios, foram consultados em
sites especficos da rea varejista e instituies do governo, como SEBRAE, AGAS,
IBGE, entre outras fontes. Segundo o mesmo autor, estes dados so os que j
foram coletados, com propsitos diversos do problema em questo e esto
catalogados disposio dos interessados. A coleta de dados primrios foi realizada
por meio de entrevistas, anlise documental e observao participante, comentada
acima, e foram avaliadas com o software de Plano de Negcios do SEBRAE - MG e
dados coletados nos clientes e empresas do comrcio alimentcio da regio, a fim de
elaborar o resultado do plano de negcio para a implantao da distribuidora de
produtos alimentcios no litoral catarinense.
A coleta de dados secundrios foi realizada pela anlise de documentos, ou
seja, operaes que buscam estudar e analisar documentos, descobrindo assim,
circunstncias econmicas e sociais com as quais possa estar relacionado,
Richardson (1999).
No litoral catarinense as entrevistas foram realizadas na presena do
acadmico, no momento das visitas aos clientes e possveis clientes e pessoas
direta ou indiretamente ligadas aos produtos, com exceo dos concorrentes, onde a
aplicao da entrevista se deu via telefone ou e-mail. Ao todo foram entrevistados 6

18

fornecedores e todos eles sero parceiros do negcio. Tambm, foram entrevistadas

4 distribuidoras da regio, concorrentes indiretos, pois a maioria dos produtos
ofertados so diferentes.

1.3.4 Tratamento e anlise dos dados

Nesta etapa do trabalho, foram analisados os dados secundrios, colhidos
nas fontes descritas acima, com utilizao da anlise de contedo, que pode ser
usada para a anlise de dados escritos, oriundos de experimentos, observaes e
estudos de dados secundrios, Cooper e Schindler (2003).
Os dados primrios, provenientes das entrevistas, foram quantificados e
tratados pelo software de plano de negcios do SEBRAE-MG, sendo comparados
com dados de fontes secundrias, os dados qualitativos. Portanto, para o
cruzamento dos dados foi utilizada a anlise descritiva consideradas por
questionrios e demais documentos pesquisados. Na anlise descritiva, Soriano
(2004) comenta que o primeiro processo a anlise individual dos resultados
obtidos, sendo que o segundo consiste em combinar as diferentes respostas que
tratam do mesmo fator.
Por fim, a anlise dinmica visa integrao das respostas, identificando
possveis ligaes entre a informao colhida e a problemtica pesquisada, Soriano
(2004).
A anlise dos resultados obtidos com a entrevista foi utilizada para a
elaborao do trabalho que teve tempo de realizao de 01-08-2008 at 31-05-2009
e, tambm, o prazo de retorno do investimento, terminado o plano de negcios, foi
de 2 anos, justificando a viabilidade do empreendimento.
A elaborao de planilhas e grficos propostos no plano de negcios ocorreu
com o software Microsoft Office Excel, onde foram analisadas as respostas obtidas
com a elaborao do plano, e com o Software de Plano de Negcios do SEBRAE
MG, que auxiliou na elaborao dos planos de marketing, operacional, financeiro e
na avaliao final do plano proposto, justificando a problemtica pesquisada.

19

2. FUNDAMENTAO TERICA
Elaborar um plano de negcios para a criao de um novo empreendimento
uma tarefa complexa, que exige do acadmico conhecimento das teorias estudadas,
viso sobre o mercado em que a empresa ir atuar e de tcnicas e modelos
especficos para a utilizao e aplicao em trabalhos de pesquisa. Para agregar
carter cientfico ao trabalho, a seguir apresentada a reviso bibliogrfica
necessria para sustentao e credibilidade do trabalho proposto.
Dentre os temas estudados e englobados no trabalho, so apresentados o
contexto da administrao, suas reas, Empreendedorismo geral e no Brasil,
Incubadoras e Empresas Familiares Empreendedoras para enfatizar no trabalho de
plano de negcios, mostrando uma viso geral da cincia da administrao at o
empreendedorismo atual, foco do trabalho.

2.1 Breve contexto da administrao

Para a compreenso da moderna administrao, apresentam-se abaixo os
caminhos pelos quais a teoria administrativa passou ao longo de sua histria, os
quais, ilustrados a seguir:
Ano

Teorias Administrativas

nfase

1903

Administrao Cientfica

Na tarefa

1909

Teoria da Burocracia

Na estrutura

1916

Teoria Clssica

Na estrutura

1932

Teoria das Relaes Humanas

Nas pessoas

1947

Teoria Estruturalista

Na estrutura

1951

Teoria dos Sistemas

No ambiente

1954

Teoria Neoclssica

Na estrutura

1957

Teoria Comportamental

Nas pessoas

1972

Teoria da Contingncia

Na tecnologia

Quadro 1: Quando nascem as Teorias do Pensamento administrativo.

Fonte: Adaptao de Chiavenato (2000).

20

A teoria administrativa recente, tornou-se cincia a partir de 1900, perodo

Ps-Revoluo Industrial. Conforme Chiavenato (2004), o primeiro livro sobre
administrao foi escrito por Taylor, em 1903, inaugurando assim, a teoria
administrativa. O mesmo autor comenta que o desenvolvimento da administrao
ocorreu em trs etapas distintas no decorrer do sculo XX: a Era Industrial Clssica,
com a industrializao e o capital financeiro como principal fonte de riqueza, a Era
Industrial Neoclssica, com a transio no mundo dos negcios com o
desenvolvimento tecnolgico e mudana ambiental vindos da globalizao da
economia, e a Era da Informao, atravs do capital intelectual como recurso mais
valioso e importante, substitui o capital financeiro.
Assim, a cincia da administrao desenvolveu potencialidades vitais para o
desenvolvimento das organizaes no mercado. O sucesso das empresas deve-se
sinergia que elas apresentam entre as diferentes reas citadas acima. Para a
abertura de uma nova empresa, o administrador precisa adquirir conhecimentos e
habilidades gerais e especficas, pois so importantes para o sucesso da nova
empresa, face competncia dos concorrentes.
Os administradores assumem diversas funes para aperfeioar os aspectos
gerenciais da organizao, assim, a administrao passou a ser vista sobre o
enfoque de distintas reas, destacando a rea da Produo, Financeira, Marketing e
Recursos Humanos, comentadas nos itens seguintes, sendo importantes tambm
para o empreendedorismo, pois enfatizam a administrao de um negcio eficaz.

2.1.1 rea de Produo

O objetivo bsico da funo produo oferecer produto ou servio aos
clientes. A rea de Produo ou Operaes deve atender o cliente com uma maior
variedade de produtos, preos compatveis com o mercado, trazendo benefcios aos
consumidores. Drucker (1998) apresenta quatro etapas fundamentais para o bom
funcionamento da administrao da produo:

Identificar todas as operaes necessrias no processo de produo;

Organizar racionalmente a seqncia de produo;

21

Analisar cada uma das operaes e replanej-las para conferir maior

eficincia;

Unificar todas essas operaes;

J Maximiano (2004), comenta que existem trs tipos principais de processos

produtivos na rea da produo: Produo em massa: sistema de produo estvel
e padronizado; Produo por processo contnuo: produzir sempre o mesmo
produto, ininterruptamente; Produo unitria e em pequenos lotes: fornecimento
de produtos sob encomenda, simples ou complexos;
A administrao da produo importante para o sucesso da rea de vendas
de qualquer organizao, pois os produtos precisam estar de acordo com as
expectativas do mercado. Portanto, a rea da produo precisa estar em constante
transformao, pois conforme Montana e Charnov (2003, p. 391) novas tcnicas
devem ser introduzidas, refinadas e por fim descartadas em favor de avanos mais
recentes.

2.1.2 rea Financeira

A administrao financeira teve sua importncia reconhecida com a
abordagem das organizaes burocrticas, um subcampo dentro da perspectiva
clssica, apresentada pelo alemo Max Weber. (DAFT, 2005, p. 32).
A funo financeira importante para as empresas, sejam elas de grande ou
pequeno porte, pois a rea que cuida do capital da organizao. A rea financeira,
segundo Maximiano (2004, p. 31) tem por objetivo a proteo e a utilizao eficaz
dos recursos financeiros, o que inclui a maximizao do retorno dos acionistas, no
caso das empresas. O autor comenta ainda que a funo financeira busca manter
liquidez para a organizao cumprir com suas obrigaes.
A rea de finanas possui tambm o atributo de controle dos recursos
necessrios ao bom desempenho das atividades da organizao.
Portanto, Maximiano (2004), comenta que a funo financeira abrange as
decises de: Investimento: avaliao e escolha de alternativas para aplicao;
Financiamento: identificao de alternativas de fontes de recursos; Controle:
acompanhamento e avaliao dos resultados financeiros; Destinao dos

22

resultados: seleo de alternativas para aplicao dos resultados financeiros da

organizao;

2.1.3 rea de Marketing

O Marketing no somente vendas, ele fundamental para a empresa e
constitui uma informao bsica da empresa inteira. Ela toda vista pelo prisma de
seu resultado final, ou seja, pelo prisma do cliente (DRUCKER, 1998 p. 56).
Todas as organizaes realizam marketing, sejam elas lucrativas ou no. O
autor Maximiano (2004) comenta que a funo do marketing estabelecer e manter
ligao entre a organizao e seus clientes, consumidores e pblico alvo.
O marketing centrado em pessoas e na organizao, ou, empresa e
clientes, assim, Kotler (2000) define marketing como um processo social por meio do
qual, pessoas obtm o que necessitam e o que desejam com a criao, oferta e livre
negociao de produtos de valor com outros.
Para atingir aos objetivos desejados, o marketing apresenta ferramentas
como o composto de marketing, que se utiliza para criar valor para o cliente e para
que a empresa alcance os objetivos propostos. Conforme Cobra (1992), o composto
de marketing dividido em:

Produto: compreende as fases de criao, introduo, crescimento,

maturidade e declnio.

Preo: preo uma importante ferramenta para o sucesso das vendas,

pois deve cobrir as despesas fixas e variveis e gerar lucro. O preo
tambm deve considerar o mercado e a concorrncia.

Ponto: qualidade do escoamento e do ponto de comercializao deve ser

observada pelo marketing, para garantir a estratgia que a empresa utiliza
na distribuio de seus produtos.

Promoo: o objetivo central afetar o comportamento do consumidor ou

usurio. A ateno considera quatro pontos: ateno, interesse, desejo e
ao.

23

2.1.4 rea de Recursos Humanos

A atividade do setor de Recursos Humanos consiste em preparar o
funcionrio, levando-o a aumentar o seu conhecimento e conseqentemente,
difundir o capital intelectual na organizao e nos setores responsveis que fazem
parte da empresa. A rea de Recursos Humanos tem como objetivo encontrar e
manter pessoas de que a organizao necessita.
Para Maximiano (2004), a funo da rea de gesto de pessoas envolve
tambm o planejamento de mo-de-obra; recrutamento e seleo; treinamento e
desenvolvimento; avaliao de desempenho; remunerao ou compensao;
higiene, sade e segurana; administrao de pessoal e; funes ps-emprego.
Recursos Humanos uma importante ferramenta dentro da organizao,
onde ela tem papel fundamental na vida dos colaboradores, pois a necessidade de
revitalizar e desenvolver as habilidades humanas de trabalhar com outras pessoas,
em equipe e grupos, passou a ser importante nas polticas de Recursos Humanos
ou Gesto de Pessoas.

2.2 Empreendedorismo
As alteraes que ocorrem no pas devido globalizao e o avano
tecnolgico das empresas acarretam grandes mudanas no meio empresarial, pois
muitas pessoas optam pelo empreendedorismo como opo de carreira. Essa
transio conseqncia tanto da insatisfao com empregos sem o retorno
esperado, quanto pela crescente demanda do mercado por profissionais cada vez
mais qualificados, o que acaba levando s pessoas a procurarem uma forma
alternativa de sucesso profissional.
Empreendedorismo tem a ver com fazer diferente, gerar idias e procurar
algo novo. Assim, desse fazer diferente e gerar algo novo, define-se o
empreendedorismo pela necessidade ou pela oportunidade. No primeiro caso, para
Dornelas (2005, p. 28), [...] esses negcios costumam ser criados informalmente,
no so planejados de forma adequada e muitos fracassam bastante rpido, no
gerando desenvolvimento econmico e agravando as estatsticas de criao e

24

mortalidade dos negcios. Segundo o mesmo autor, no empreendedorismo gerado

pela oportunidade, o indivduo tem viso, sabe aonde quer chegar e cria uma
empresa com planejamento prvio, objetivando a gerao de lucros, empregos e
riqueza.
O empreendedorismo conhecido desde os primrdios da civilizao, no
entanto, somente agora difundido na cincia da administrao para fins
educacionais.
A palavra empreendedor tem origem francesa e quer dizer aquele que
assume riscos e inicia algo novo (DORNELAS, 2005). Por volta de 1800, o termo
empreendedorismo foi cunhado pelo economista francs Jean-Ba ptiste Say, para
designar o indivduo que transfere recursos econmicos de um setor produtivo mais
baixo para um de maior rendimento (FERREIRA; REIS; PEREIRA, 2002).
Schumpeter (1988) faz meno, tambm, ao empreendedorismo que nasce
por oportunidade, quando afirma que a essncia de empreender referente
percepo e a explorao de novas oportunidades no mbito dos negcios,
utilizando recursos disponveis de maneira inovadora.
Para tanto, o novo negcio deve estar centrado no s em idias inovadoras,
deve haver ponderao e criao de estratgias para o sucesso, pois, segundo
Bernardi (2003, p. 68), As caractersticas da personalidade empreendedora, uma
correta modelagem do negcio e um planejamento bem elaborado aumentam as
chances de sucesso de um empreendimento;.
O mesmo autor comenta ainda que somente traos de personalidade e boas
idias so insuficientes para o sucesso, necessrio unir todos os ingredientes,
num todo coeso e harmnico.
Portanto, tanto o empreendedorismo por necessidade como por oportunidade,
so aliados dos idealizadores de novos negcios, e estes devem unir suas
caractersticas pessoais mais notrias com as ferramentas essenciais para o
sucesso do empreendimento e para que a regio escolhida para a atuao da
empresa possa receber, tambm, os benefcios do empreendimento.

25

2.2.1 Empreendedorismo no Brasil

O empreendedorismo no Brasil uma realidade cada vez mais presente, visto
que grande parte da populao do pas trabalha de forma autnoma ou em negcios
de pequeno porte. O empreendedor nasce quando v oportunidade, ou ento
idealiza um negcio pela sua necessidade e, pode este ter sucesso ou fracasso. A
tendncia de escassez de empregos em indstrias devido automao de
processos fabris tem propiciado o aumento da atividade empreendedora no pas.
O movimento empreendedor no Brasil comeou a tomar forma na dcada de
1990 quando entidades como SEBRAE e SOFTEX foram criadas, ambas para
apoiar o desenvolvimento de empresas de pequeno porte no pas. (DORNELAS,
2005). Conforme o mesmo autor, at ento, a atividade no encontrava respaldo
terico para que os novos empreendedores tivessem auxlio na sua jornada
empreendedora e na criao de pequenas empresas.
No entanto, passados 15 anos, o Brasil pode ser visto como um pas
empreendedor, ao ponto de desenvolver programas comparveis aos dos Estados
Unidos. Como exemplo dessa comparao, Dornelas (2005) cita que o programa
Brasil Empreendedor, do Governo Federal, que vigorou entre 1999 e 2002, foi
dirigido capacitao de mais de 6 milhes de empreendedores em todo o pas,
totalizando um investimento de R$ 8 bilhes.
Vale ressaltar ainda, o jogo de empresas voltado para estudantes de ensino
superior de todo Brasil, que difundido desde 2006, o Desafio SEBRAE (2008),
oferece oportunidade para que os acadmicos tenham contato com o ambiente
empresarial e a dinmica empreendedora.
De acordo com o relatrio GEM de 2007, a taxa de empresas iniciais no Brasil
cresceu de 11,6%, em 2006, para 12,72%, em 2007, equivalente a 15 milhes de
novos empreendimentos (que esto em fase de implantao ou que j existem por
at 42 meses) de um total de 118 milhes da populao adulta do pas, entre 18 e
64 anos de idade. Neste mesmo ano, o pas passou da 10, para a 9 colocao dos
principais pases empreendedores no mundo.
Conforme o mesmo relatrio GEM (2007), a iniciativa empreendedora por
necessidade teve um pequeno aumento de 2006 para 2007, e a iniciativa por
oportunidade vem crescendo desde 2003, visto na Tabela 1, a seguir.

26

Tabela 1: Iniciativa empreendedora por necessidade e oportunidade.

Iniciativa empreendedora por necessidade e oportunidade.
Necessidade
2006 2007

6,3 milhes de iniciativas atuais ou 0,3% em relao a 2006.

Oportunidade

2003 2007

8 milhes de iniciativas ou 57% em relao a 2003.

Fonte: Elaborada pelo acadmico.

Diante do ndice de crescimento acima, possvel dizer que no Brasil, para

cada indivduo que empreende por oportunidade, existe outro que o faz por
necessidade.
Dornelas (2005) cita que no Brasil, o ndice de empreendedorismo por
oportunidade tem estado abaixo do ndice de empreendedorismo por necessidade e
que nos ltimos anos tem-se percebido uma melhora nessa relao. Conclui-se,
segundo pesquisa do GEM, que o empreendedorismo por oportunidade passou a ter
ndice maior que o empreendedorismo por necessidade, o que j previa Dornelas
(2005, p. 29), [...] espera-se que para os prximos anos cada vez mais
empreendedores focados em oportunidades surjam, promovendo o desenvolvimento
do pas..
Tanto pela oportunidade como pela necessidade, os empreendimentos iniciais
no Brasil tm crescimento considervel, pois, de 1990 at hoje, vemos que o pas
tem

ocupado

posies

privilegiadas

em

relao

aos

demais

pases

empreendedores.
O negcio bem planejado ter mais chances de sucesso que aquele negcio
sem planejamento, na mesma igualdade de condies, (DORNELAS, 2005). Para
tanto, necessria a diminuio do ndice de empreendimentos que encerram as
atividades no primeiro e quinto anos de vida, que so 29% e 56%, respectivamente,
s no estado de So Paulo, segundo pesquisa realizada pelo SEBRAE-SP em 2005.
Portanto, esta diminuio pode acontecer com a elaborao do plano de
negcios, que fundamental para iniciar um novo empreendimento.

27

2.2.2 Incubadoras (Fomento ao Empreendedorismo)

As incubadoras tm a funo de preparar as empresas inicialmente
fragilizadas, para torn-las fortificadas de modo a sobreviverem sozinhas. Elas do
suporte aos empreendedores, oferecendo assessoria para que a empresa cresa de
maneira saudvel, com informaes pertinentes e corretas do negcio.
A rede de universidades e oportunidades do Brasil Universia (2006) informa
que uma das principais caractersticas das incubadoras promover a integrao
universidade-empresa e criar transferncia de tecnologia para a sociedade. A
pesquisa cientfica gerada nas universidades e quando vai para o mercado, se
torna inovao. A ponte entre o meio acadmico e a empresa real uma importante
parceria para que as inovaes se tornem servios/produtos para o mercado.
A incubadora tem a tarefa de desenvolver habilidades empreendedoras.
Assim, promove palestras e cursos, j as incubadoras universitrias vo alm e
praticam a disseminao da cultura empreendedora dentro do campus universitrio.
As universidades, segundo o Universia (2006), trabalham, tambm, com atividades
voltadas para a comunidade local, como palestras, gesto de micro e pequenas
empresas e a prospeco de novos potenciais empreendedores.
Portanto, a universidade surge como apoio fundamental para a gerao de
conhecimento

necessrio

para

estimular

desenvolvimento

de

novos

empreendimentos de maneira sustentvel e, por isso, o movimento das incubadoras

torna-se importante por mostrar ser possvel a consolidao de empreendimentos,
que acarreta na gerao de benefcios para a sociedade.

2.2.3 Diferenciando idias de oportunidades

Idias para idealizar um novo negcio surgem a todo o momento, de todas as
formas e maneiras, mas as grandes idias precisam ser realmente viveis e
caracterizarem uma oportunidade de negcio, para assim obterem sucesso. Para
Dornelas (2005), o fato de uma idia ser ou no nica no importa. O que importa
como o empreendedor utiliza essa idia a fim de fazer a empresa crescer,
transformando-a em produto ou servio. O que precisa ser nica a oportunidade
de negcio na qual o empreendedor ir executar sua idia, pois, segundo o mesmo

28

autor, o empreendedor pode ficar vrios anos sem observar e mesmo assim
aproveitar uma oportunidade de desenvolver um novo produto, ganhar mercado e se
diferenciar dos concorrentes.
As oportunidades de negcio podem parecer menos chamativas do que
grandes idias inovadoras, no entanto, Muitos pequenos empresrios dizem que o
mercado pequeno e a concorrncia, grande, mas deve-se prestar ateno no
mercado global. (TACHIZAWA E FARIA, 2002, p. 45). O mesmo autor comenta que
empresas multinacionais esto se instalando no Brasil devido ao tamanho do
mercado a ser explorado. Para o empreendedor, ento, basta saber desenvolver
idias para construir um negcio de sucesso. Segundo Dornelas (2005, p. 59),
Estar bem informado o dever de qualquer empreendedor. [...] S no se informa
quem no quer.. A informao primordial, pois antes da elaborao de um plano
de negcios completo, o empreendedor precisa avaliar a oportunidade para evitar o
dispndio de tempo e recursos em uma idia que talvez no agregue tanto valor ao
negcio nascente ou que esteja em fase de implantao, Dornelas (2005).
Portanto, grandes idias com oportunidades viveis, unificadas, trazem
vantagem para o empreendedor que conseguir implant-las na idealizao de seu
negcio.

2.2.4 Empresas familiares empreendedoras

A sobrevivncia das empresas familiares no Brasil um tema recorrente, visto
que as empresas foram expostas a um aumento da concorrncia e a novas polticas
de governo voltadas para o apoio desse segmento. Souza e Guimares (2006)
discorre que a primeira fase da empresa familiar o sonho do fundador, de um
futuro promissor, com nvel adequado de segurana econmica para sua famlia. Os
mesmos autores comentam ainda que essa fase a de sobrevivncia, com
exigncia de longas jornadas de trabalho.
O fundador da empresa, segundo os autores, ter sempre diante de si a
incumbncia de transmitir para seus sucessores os princpios da empresa no mbito
familiar, formando quadros familiares que se integraro na empresa. As empresas
familiares de pequeno porte devem aproveitar as oportunidades de captao de
novos clientes e fornecedores, pois, segundo Tachizawa e Faria (2002), os

29

encontros de negcios so eventos onde grandes empresas cadastram pequenas

empresas que podem tornar-se suas fornecedoras. Dessa forma, conforme
(TACHIZAWA; FARIA, 2002, p. 43), O empreendedor que participa de feiras ou
qualquer evento empresarial deve aproveitar todas as oportunidades para ampliar
sua rede de contatos, visando os negcios que poder realizar no futuro.
Na empresa familiar, portanto, o fundador idealiza o empreendimento,
tornando-se ao mesmo tempo o agente que liga a empresa com sua famlia, visto
que as emoes positivas e negativas do empreendedor so vividas por toda a sua
rede familiar, Souza e Guimares (2006).
Afirma-se ainda que nas empresas familiares, o empreendedor
considerado [...] um homem embasado por conceitos e valores tradicionais, [...]
uma pessoa com perfil carismtico e empreendedor, o que condiz com o perfil dos
grandes lderes que iniciam seus prprios negcios. (SOUZA E GUIMARES, 2006,
p. 144).

2.3 Planos de negcio

A formulao de um plano de negcios traz ao empreendedor maior
conscientizao das suas necessidades empresarias, pois o ajuda a explorar melhor
a atividade em que deseja atuar e tambm, para prestar auxlio na melhor forma de
utilizao dos recursos disponveis da empresa. Torna-se cada vez mais difcil iniciar
as atividades de uma empresa e mant-la no mercado sem algum planejamento
prvio de como sero executadas as aes da empresa, em todas as reas
atuantes.
Um plano de negcios um documento que descreve quais os
objetivos de um negcio e quais passos devem ser dados para que
esses objetivos sejam alcanados, diminuindo os riscos e as
incertezas. Um plano de negcios permite identificar e restringir seus
erros no papel, ao invs de comet-los no mercado. (ROSA, 2007, p.
10).

Complementando as idias do autor acima citado, Dornelas (2005, p. 98)

comenta que O plano de negcios um documento usado para descrever um

30

empreendimento e o modelo de negcios que sustenta a empresa.. O mesmo autor

cita ainda que a elaborao do plano de negcios envolve um processo de
aprendizagem e autoconhecimento.
Portanto, elaborar um plano de negcios exige do empreendedor afinco na
atividade, pois, para se responder a perguntas difceis como para onde pretende ir o
empreendedor, se os recursos so suficientes e se a trajetria percorrida o levar ao
objetivo pretendido, o empreendedor precisa planejar a empresa e as atividades em
que ser foco do negcio.
Plano de negcio um documento que contm a caracterizao do negcio,
sua forma de operar, suas estratgias, seu plano para conquistar uma fatia do
mercado e as projees de despesas, receitas e resultados financeiros (SALIM,
2005, p.3). Portanto, o plano de negcios d uma viso mais abrangente do negcio
e das reas da empresa envolvidas, tanto internas como externas, e conforme Rosa
(2007), o objetivo do plano de negcios ajudar o empreendedor a concluir se a sua
idia vivel e a buscar informaes mais detalhadas sobre o ramo escolhido, os
produtos

servios

que

pretende

oferecer,

seus

clientes,

concorrentes,

fornecedores e sobre os pontos fortes e fracos do negcio.

Para a elaborao do plano de negcios, o roteiro bsico envolvido, segundo
Rosa (2007), envolve pesquisa de mercado, definio dos objetivos e metas,
descrio do empreendimento, elaborao de plano organizacional e a elaborao e
integrao do plano estratgico com o ttico e o operacional.
Para Dornelas (2005), qualquer plano de negcios deve possuir um mnimo
de sees que proporcionaro um entendimento completo do negcio, devendo
manter uma seqncia lgica que permita a qualquer leitor entender como a
empresa organizada, seus objetivos, seus produtos e servios, seu mercado, sua
estratgia de marketing e situao financeira. Conforme os estudos acima, o plano
de negcios uma ferramenta ideal para implantao das estratgias da empresa e
um documento indispensvel para estudo de viabilidade do negcio.

2.3.1 Estrutura do plano de negcio

O empreendedor tem sua disposio diversos tipos de estruturas de planos
de negcio para elaborao e definio da sua empresa, porm, segundo Dornelas

31

(2005, p. 100) No existe uma estrutura rgida e especfica para se escrever um

plano de negcio, pois cada negcio tem particularidades e semelhanas, sendo
impossvel definir um modelo padro de plano de negcios que seja universal.
A estrutura de plano de negcio sugerida para pequenas empresas em geral,
proposta por Dornelas (2005) conta com: 1 Capa; 2 Sumrio; 3 Sumrio Executivo
Estendido; 4 Produtos e servios; 5 Anlise da Indstria; 6 Plano de Marketing; 7
Plano Operacional; 8 Estrutura da Empresa; 9 Plano Financeiro; 10 Anexos;
Foram analisadas tambm, as estruturas propostas por Dolabela (1999) e por
Hisrich e Peters (2004) e, nota-se que elas tm muitos aspectos em comum no seu
contedo, possibilitando ao empreendedor determinar a estrutura ideal para o seu
tipo de negcio, de acordo com as caractersticas peculiares de cada empresa e
rea de atuao.
Dornelas (2005) dispe de seis estruturas de planos de negcios distintas,
reafirmando a idia de que o plano de negcio elaborado conforme as
necessidades de cada empreendimento.
Ao se aprofundar no estudo, muitas questes que precisaro de soluo no
plano de negcio, surgiro. Sendo assim, torna-se necessrio, aprofundar
conhecimentos com temas relevantes para o plano de negcio de uma distribuidora
de produtos alimentcios, tais como: viso estratgica; descrio geral da empresa;
planos de recursos humanos, operacional; financeiro e de marketing, alm de outras
questes que podero surgir ao longo do desenvolvimento do trabalho.
Viso estratgica
Na viso estratgica, segundo Dornelas (2005), so definidos os rumos da
empresa, sua viso e misso, sua situao atual, as potencialidades e ameaas
externas, foras e fraquezas, seus objetivos e metas de negcio. A anlise
estratgica a base para o desenvolvimento e a implantao das demais aes
descritas no plano de negcios. No plano de negcios deve-se enfatizar a anlise
dos ambientes externo (oportunidades e ameaas) e interno (foras e fraquezas),
tambm pela definio de objetivos e metas para chegar s estratgias que sero
adotadas (DORNELAS, 2005). Este processo de planejamento estratgico inicia-se
pela definio da viso e misso da empresa. O planejamento estratgico, segundo

32

Oliveira (1987, p. 30) [...] relaciona-se com objetivos de longo prazo e com maneiras
e aes para alcan-los que afetam a empresa como um todo.
Maximiano (2004) reafirma a idia de Oliveira (1987), quando comenta que o
processo de planejamento estratgico aplica-se organizao em sua totalidade e a
cada uma de suas partes. A estratgia chega at o nvel do indivduo. Portanto, o
planejamento estratgico envolve desde misso, valores, ameaas e oportunidades,
pontos fortes e fracos, como os processos mentais, competncias e interesses dos
planejadores (MAXIMIANO, 2004).
Assim, na Figura 1, observa-se o processo de planejamento estratgico do
negcio.

Ambient

Implementao

e externo

Declarao de
viso e misso
do negcio

Objetivos

Objetivos

e metas

e metas

Controle e
Feedback
Ambient
e interno

Figura 1. Processo de planejamento estratgico de negcios.

Fonte: Adaptado de Dornelas (2005).

Sumrio executivo
A estrutura de plano de negcios utilizada no decorrer do trabalho ser a
mesma sugerida pelo SEBRAE MG, por meio do software para elaborao de
Plano de Negcio da entidade, utilizado pela pr-incubadora de empresas
UNIVALI.
O sumrio executivo fundamental para que a empresa seja apresentada,
para mostrar como so encaminhadas suas atividades e identificar o porqu de sua
criao, seu propsito, como ser organizada, em que rea ir atuar e como ela est
enquadrada na legislao, localizao, entre outros pertinentes e de interesse do

33

negcio (DORNELAS, 2005). Neste item, portanto, so apresentadas a descrio do

projeto e os dados dos empreendedores, bem como seu perfil.
O SEBRAE-MG (2007) afirma que neste item deve-se apresentar o resumo
do plano de negcios estudado, contendo seus pontos mais importantes e, que ao
ser lido por interessados, ele deve deixar clara a idia e viabilidade de implantao
do plano proposto. Portanto, o SEBRAE- MG informa que no resumo do plano de
negcios, deve se mencionar as seguintes caractersticas: O que o negcio; quais
os principais produtos/servios; quais os principais clientes; localizao da empresa;
o montante de capital investido; qual ser o faturamento mensal; qual ser o lucro
esperado com o negcio e; qual o tempo para que o capital investido retorne.
Tambm devem constar dados sobre os empreendedores do negcio e uma
breve apresentao do perfil de cada um, destacando conhecimentos, habilidades e
experincias anteriores individuais. A entidade alerta aos empreendedores que iro
formar sociedade, a tomarem cuidado com alguns assuntos que devem ser tratados
antes da implantao do negcio, como:

Analisar se os objetivos dos scios so os mesmos;

Dividir tarefas antes de montar a empresa. Definir campo de atuao e

horrios e; definir o pr-labore e como ser feita a distribuio dos lucros e
o que ser reinvestido na empresa;

Estabelecer o grau de autonomia de cada um;

Definir o futuro da empresa em casos de eventualidades;

No sumrio executivo tambm consta as informaes do Capital Social da

empresa, e que segundo ROSA (2007), o Capital Social representado por todos os
recursos

(dinheiro,

equipamentos,

ferramentas,

etc.)

colocados

pelo(s)

proprietrio(s) para a montagem do negcio. Se a empresa for uma sociedade,

preciso determinar o valor do capital investido por cada scio e o seu percentual.
Dessa forma, o sumrio executivo precisa ser convincente e deve demonstrar
os pontos- chave do negcio, de forma que estimule os interessados a fazerem uma
leitura e anlise completa do plano e conhecerem o perfil do empreendedor que

34

viabilizou ou no o negcio proposto, de maneira a adquirir um olhar crtico sobre a

implantao da empresa estudada.
Apresentao da empresa
Este item do plano de negcios visa elencar os dados da empresa para que o
empreendedor ou outra parte interessada na sua implantao possa visualizar de
que maneira essa empresa foi ou ser constituda. Com o estudo do plano de
negcio, especificamente no item apresentao da empresa, o idealizador do plano
de negcios compreende a forma jurdica, social, e em que tipo de atividade a
empresa se enquadra. Dessa forma, conforme o SEBRAE MG (2007), os itens que
compe a apresentao da empresa, so:

Dados do Empreendimento: Nesta etapa, voc ir informar o nome da

empresa e o nmero de inscrio no CNPJ se a mesma j estiver
registrada. Caso contrrio, indique o nmero do seu CPF (SEBRAE-MG,
2007, p. 17).

Misso da Empresa: o papel que ela desempenha na rea de atuao

da empresa. a razo da sua existncia e representa o ponto de partida
para as atividades. Maximiano (2004, p. 165) afirma que identificar a
misso de uma empresa entender a qual necessidade do mercado a
organizao atende ou sua utilidade para os clientes..

Setor de Atividade: a rea em que a empresa pretende atuar. Os

principais setores da economia so: agropecuria, indstria, prestao de
servios e comrcio.
O plano de negcio para implantao de uma distribuidora de produtos
alimentcios se enquadra no setor de comrcio, assim, segundo o
SEBRAE MG (2007, p. 18), comrcio So as empresas que vendem
mercadorias diretamente ao consumidor no caso do comrcio varejista
ou aquelas que compram do fabricante para vender para o varejo
comrcio atacadista.. O plano de negcio deste trabalho enquadrado

35

no comrcio atacadista, pois ir atuar na venda de produtos para o varejo,

conforme o SEBRAE-MG, acima.

Forma Jurdica: Uma empresa existe a partir do momento em que ela

constituda. Para tanto, necessrio definir qual ser sua forma jurdica. A
forma jurdica implica na maneira como a empresa ir ser tratada pela lei e
no seu relacionamento jurdico com terceiros. (SEBRAE MG, 2007). As
formas mais comuns de pessoa jurdica para micro e pequenas empresas
so Sociedade Limitada e, Empresrio. No primeiro caso, duas ou mais
pessoas se associam para a criao de uma organizao. Quem exerce a
atividade da empresa a sociedade que representada pelos seus
administradores e quem responde pelas dvidas da empresa o
patrimnio da sociedade, ou seja, a responsabilidade dos scios
limitada. J Empresrio, aquele que exerce profissionalmente atividade
econmica organizada para a produo ou circulao de bens ou servios,
ou seja, a pessoa fsica, individualmente considerada, sendo obrigatria
sua inscrio na Junta Comercial. Nesse caso, o proprietrio assume
integralmente a responsabilidade sobre os resultados e riscos da empresa.

Enquadramento

Tributrio:

Basicamente,

existem

dois

tipos

de

enquadramento tributrio. O Regime Normal e o regime Simples. Para

constituir uma empresa, preciso definir qual regime ser utilizado para o
seu exerccio. No Regime Normal, enquadram-se empresas que cumprem
todos os requisitos previstos em lei para cada imposto existente, ento, no
mbito Federal, os tributos so: IRPJ Imposto de Renda Pessoa jurdica,
PIS Contribuio para os Programas de Integrao Social, COFINS
Contribuio para Financiamento da Seguridade Social, CSLL
Contribuio Social sobre o Lucro lquido, IPI Impostos sobre Produtos
industrializados (apenas para indstrias). J o Regime Simples
destinado s empresas com possibilidade de enquadramento que se
beneficiam da reduo e simplificao de tributos, alm de recolher
apenas um imposto junto Unio. O Simples leva em considerao o
ramo de atividade e estimativa de faturamento anual e deve ser aprovado
pela Receita Federal. Alm dos tributos federais, as pessoas jurdicas

36

contribuem com impostos para o Governo Estadual (ICMS) e Municipal

(ISS).

2.3.2 Plano de marketing

O marketing tem influncia direta na empresa, pois sua funo a de
identificar as necessidades, transferir posses para o cliente e disponibiliz-los no
mercado de forma lucrativa. Para Kotler (2000, p. 28), marketing um processo
social por meio do qual, pessoas e grupos de pessoas obtm aquilo de que
necessitam e o que desejam com a criao, oferta e livre negociao de produtos e
servios de valor com outros.
O plano de marketing, segundo Hisrich e Peters (2004, p. 238), [...]
estabelece como o empreendedor competir e operar de modo eficiente no
mercado e, assim, atingir as metas e objetivos do novo empreendimento.
J para Salim (2004), Marketing so aes como participao em feiras,
realizao de projetos sociais ou criao de propagandas polmicas. O papel do
marketing dentro de uma organizao pode ser observado na Figura 2, onde se
resume todo o processo de marketing e as foras que influenciam as suas
estratgias.

Figura 2: Fatos que influenciam a estratgia de marketing da empresa.

Fonte: Kotler e Armstrong (1999).

37

No meio acadmico, segundo Salim (2004) [...] estabeleceu-se como

aceitvel definir marketing como o estudo de quatro caractersticas de um produto
ou servio, [...] os quatro Ps..
Portanto, segundo o mesmo autor, o plano de marketing nada mais do que
o planejamento dessas variveis, os quatro Ps. Ele comenta tambm, que os passos
do plano de marketing so: pesquisa de mercado, detalhamento do produto ou
servio, faixa de preo, tipo de promoo e como ser efetuada a distribuio e
comercializao. A Figura 3 mostra quais so os quatro Ps.

Figura 3: Os quatro PS do mix de marketing.

Fonte: Kotler e Armstrong (1999, p. 32).

Produto
Produto pode ser definido como sendo a representao do que satisfaz a
necessidade e o desejo do cliente, que pode ser um bem tangvel, como
equipamentos, alimentos, vesturio ou um bem intangvel, o servio.
Alm disso, existem os atributos do produto que so suas caractersticas
funcionais, como desempenho, sabor, entre outras, e formais, tamanho, cor, ou
ento caractersticas estticas, de design, que podem ser percebidas e conhecidas,
ou no, pelo consumidor (MCDANIEL, 2003).
O autor comenta ainda que os benefcios do produto so os resultados
obtidos com o uso ou consumo do mesmo e que satisfazem as necessidades ou
desejos dos clientes. Os benefcios podem ser de natureza fsica, emocional ou

38

social. J Keegan (2005, p. 249) afirma que Produto pode ser conhecido como uma
coleo de atributos fsicos, psicolgicos, de utilidade e simblicos que,
coletivamente, proporcionam satisfao e/ou benefcios para um comprador ou
usurio.
Para Las Casas (2001), produto pode ser conceituado como o objetivo
principal das relaes de troca entre pessoas fsicas e jurdicas em um mercado,
visando proporcionar satisfao a quem o adquire ou consome.
Kotler (1998), afirma que algumas empresas so orientadas pelo conceito de
produto, pois assumem que os consumidores buscaro produtos com melhor
qualidade, desempenho ou caractersticas inovadoras. Os gestores dessas
empresas focam suas aes em desenvolver e produzir produtos superiores, com
uma melhoria contnua ao longo do tempo.
Na avaliao das afirmaes dos autores acima, conclui-se que produto um
conjunto de caractersticas que visam satisfazer as necessidades dos consumidores.
Categorias de Produto
Segundo Keegan (2005), h quatro categorias de produto, de uma graduao
que parte do local ao global, sendo elas: Produtos Locais: so produtos que esto
disponveis somente em uma parte de um mercado nacional. Podem ser de
distribuio exclusiva na regio ou podem ser novos produtos que uma empresa ir
lanar em um mercado teste para fazer os ajustes necessrios antes do lanamento
a nvel nacional. Produtos Nacionais: no contexto de uma empresa especfica,
aquele produto oferecido em um nico mercado nacional. Este tipo de produto surge
quando uma empresa global as necessidades e preferncias de um pas especfico.
Produtos Internacionais: so produtos oferecidos em mercados multinacionais e
regionais, como exemplo, o Euro, que oferecido por toda a Europa, mas no no
restante do mundo. Produtos Globais: um produto oferecido em todas as regies
do mundo.
Ciclo de Vida do Produto
O ciclo de vida de um produto no mercado dividido em quatro fases distintas
ao longo do tempo, a introduo, crescimento, maturidade e o declnio. Em cada

39

fase o produto possui quantidades de vendas e lucros divergentes, o que implica na

adoo de estratgias de marketing diferenciadas para cada uma delas
(MCDANIEL, 2003).
J Kotler (1998), complementa que difcil determinar o incio e o trmino de
cada uma das fases, e por meio da quantidade de vendas do produto que os
estgios so caracterizados, entretanto, as empresas precisam estar atentas
seqncia e durao de cada estgio.
O mesmo autor comenta que para afirmar que um produto possui ciclo de
vida necessrio assumir que eles tm ciclo de vida limitado; as vendas dos
produtos passam por estgios distintos, oferecendo diferentes desafios; os lucros
crescem e diminuem, nos diferentes estgios do ciclo de vida; os produtos requerem
estratgias diferentes de marketing, finanas, produo, compras e recursos
humanos em cada estgio do ciclo de vida.
A seguir, so apresentados os quatro estgios do ciclo de vida do produto de
acordo com Las Casas (2001):

Introduo: Nessa fase a empresa faz um grande esforo em divulgar as

caractersticas do produto, encorajando os consumidores a comprarem o
produto pela primeira vez. O lucro nessa etapa quase inexistente, devido
s adaptaes e acertos que precisam ser realizadas.

Crescimento: as vendas aumentam devido confiana e aceitao do

produto no mercado, por conseqncia, ocorre um aumento nos lucros.

Maturidade: As vendas estacionam neste perodo, a concorrncia

aumenta a participao no mercado, gera a competio promocional e
ocorre a reduo da lucratividade. Uma sada a procura por segmentos
no explorados e propaganda para visar a diferenciao da marca.

Declnio: uma das razes da reduo das vendas neste perodo a

introduo de novos produtos no mercado, pois tornam os existentes
desatualizados, assim, os concorrentes retiram-se do mercado e os que
permanecem apelam para o relanamento do mesmo. Kotler (1998) afirma
que alguns produtos permanecem no estgio de maturidade por muito

40

tempo, tomando caracterstica diferente dos que sofrem com a fase de

declnio.
Preo
Estratgia de preo elemento do composto de marketing que produz receita
para a empresa e desempenha um papel importante no momento da escolha do
consumidor por um produto.
Kotler (2003, p. 284), afirma que uma empresa no determina um preo,
simplesmente, mas uma estrutura de determinao de preos. A deciso da
varivel preo influenciada por fatores internos e externos, conforme pode ser
observado na Figura 4.
Fatores Internos

Fatores Externos

-Objetivos de marketing
-Estratgia

de

mix

Natureza
de

marketing

do

Decises

demanda

de Preo

-Concorrncia

mercado

-Custos

-Outros fatores ambientais

-Consideraes

(economia,

revendedores,

Figura 4: Fatores que afetam as decises de preo.

Fonte: Kotler (2003, p. 263).

Pipkin (2000) afirma que as decises relativas varivel preo devem estar
interligadas com as demais variveis do marketing mix. Os fatores que influenciam
na tomada de deciso podem ser divididos em trs grupos: fatores internos da
empresa, fatores externos empresa e os fatores referentes natureza do produto.

Fatores internos da empresa: incluem variveis estratgicas e

econmicas, que est relacionada com custos de desenvolvimento,
produo e pesquisa.

Fatores externos: incluem as necessidades e caractersticas dos

consumidores, nveis de renda, controle dos preos e taxa de cmbio e
inflao. So importante que se conhea os concorrentes e o nmero de
empresas que atuam no segmento.

41

Fatores da natureza do produto: a estratgia de preos deve levar em

considerao se um novo produto, ou qual o grau de diferenciao, se
produto acabado, ou de consumo ou ento, um bem industrial.

Deve-se manter a coerncia na hora da precificao dos produtos para

posicion-lo corretamente no mercado de atuao, e tambm precisam ser
considerados os canais de distribuio do produto, formas de atuao comercial e a
comunicao com o mercado para o estabelecimento do seu preo.

Promoo
A comunicao integrada de marketing uma das quatro reas do composto
de marketing que abrangem o conjunto de aes integradas de comunicao e
promoo do produto, tendo como principais objetivos a fixao do produto na
mente dos consumidores, a criao de uma mensagem nica consistente e
compreensvel sobre o produto, a construo de uma imagem de marca diferenciada
e sustentvel na mente dos consumidores e a oferta de informaes e incentivos
para que as pessoas adquiram o produto ou servio (MCDANIEL, 2003).
O autor afirma que existem vrias atividades que integram o composto de
comunicao de marketing, que so: propaganda, promoo de vendas, venda,
marketing direto, relaes pblicas, publicidade, acessria de imprensa, promoo
de eventos, merchandising, atendimento ao cliente, comunicao na internet e
embalagem.
Hoje, h um movimento para ver as comunicaes como a
administrao do processo de comportamento de compra no
decorrer do tempo, durante os estgios de pr-venda, consumo e
ps-consumo. Em razo de os consumidores serem diferentes, os
programas de comunicaes precisam ser desenvolvidos para
segmentos especficos, nichos e mesmo para indivduos. (KOTLER,
1998, p. 527).

De acordo com Keegan (2005), o composto promocional formado por:

Venda pessoal ou comunicao um a um: exige que os representantes da
empresa conheam bem a cultura dos pases com as quais fazem negcios. As
exigncias de cada pas devem ser devidamente adaptadas em cada estgio do

42

processo de venda; Promoo de vendas: devem conformar-se regulamentao

de cada mercado ou pas; Marketing direto: um sistema que integra elementos do
composto de marketing normalmente separados, pois agiliza a comunicao entre a
empresa e o cliente; Feiras, eventos e exposio: so formas de promoo cada
vez mais importantes no mix promocional, especialmente para produtos industriais.
Alm de ser uma forma barata e eficaz de encontrar clientes potenciais, oferece a
oportunidade de fazer contato com rgos de comrcio de governos estrangeiros;
Patrocnios: ele pode ser usado para elevar a percepo e a estima, construir a
identificao da marca, reforar o posicionamento da marca e as vendas.
Praa
Segundo Dias (2003), a distribuio pode ser definida como o fluxo de
produtos e servios desde o produtor at o consumidor final, tendo como objetivo
fazer o produto chegar ao ponto-de-venda de forma rpida, segura, pontual e
lucrativa para o vendedor e de forma acessvel, confivel, pontual e segura para o
consumidor.
J Keegan (2005), complementa que os canais de distribuio so teis aos
clientes, j que disponibilizam um produto ou servio em local acessvel a eles, de
forma que possam compr-lo quando for de sua vontade e que obtenham
informaes relevantes sobre o produto. As decises sobre esses canais de
distribuio envolvem a quantidade e a natureza das relaes que precisam ser
administradas, alm dos compromissos e obrigaes legais de longo prazo com
outras empresas e pessoas.
Ao ingressar em novos mercados, deve-se verificar os canais de marketing
disponveis, ou seja, atacadistas, varejistas e intermedirios, a fim de que as
dificuldades iniciais sejam reduzidas o mximo possvel. Pipkin (2000) comenta que
um canal considerado eficaz para um mercado poder no ser para outro, em
funo das caractersticas peculiares de cada um. A deciso sobre o canal a ser
utilizado dever levar em considerao a anlise de algumas variveis, como, as
caractersticas do produto; caractersticas da empresa; caractersticas dos
consumidores;

caractersticas

dos

concorrentes

e;

as

caractersticas

dos

intermedirios. As empresas dispem de vrias alternativas estratgicas, e a

escolha por uma ou outra analisada em torno de uma srie de dimenses que

43

resultam em um menor ou maior grau de envolvimento em determinada operao.

Kotler (1998), afirma que a maioria das empresas no vende seus produtos
diretamente aos consumidores finais.
No processo da venda, existem canais de marketing responsveis pela
distribuio desses produtos. Alm disso, importante que existam parcerias entre
os participantes do canal de distribuio e que a operao seja rentvel para todos,
fortalecendo-os ao mesmo tempo.
Conclui-se ento, que o plano de marketing importante para o sucesso de
um novo empreendimento, pois abrange a empresa como um todo, de forma
integrada, para que a empresa trabalhe de maneira mais competitiva.

2.3.3 Anlise S.W.O.T

Segundo Wright, Kroll e Parnell (2000), a anlise S.W.O.T uma anlise dos
pontos fortes e fracos da empresa e das oportunidades e ameaas impostas pelo
ambiente. O objetivo da anlise que a empresa faa um planejamento para que
possa tirar maior proveito das oportunidades no ambiente e reduzir as ameaas,
assim como, enfatizar seus pontos fortes e moderar o impacto dos seus pontos
fracos. Conforme Dornelas (2001), a maneira mais prtica de se relacionar as
oportunidades e ameaas do ambiente externo com as foras e fraquezas da
empresa em uma tabela dividida em quatro partes, cada parte apresentando um
dos tpicos, demonstrada a seguir:
Tabela 2: Estrutura da anlise S.W.O.T
Anlise Interna
Foras

Fraquezas

Anlise Externa
Oportunidades
Fonte: adaptado de Wright, Kroll e Parnell (2000).

Ameaas

44

2.3.4 Plano operacional

Se o plano de negcio for elaborado para destinao de uma empresa fabril,
ou seja, que ir fabricar determinado produto, seria necessrio a elaborao de um
plano de produo. Porm, sendo o empreendimento uma loja qualquer, ou outra
empresa que no envolva fabricao, dever ser elaborado um plano operacional.
(HISRICH E PETERS, 2004). Qualquer organizao tem uma rea funcional de
operaes ou produo, pois toda a empresa fornece algum tipo de bem ou servio
para clientes. Maximiano (2000, p. 45) cita que nessa rea que ocorrem os
processos que transformam os insumos (ou recursos) em bens e servios e os
entregam para os clientes e usurios.
Na elaborao do plano de negcios, o empreendedor precisa elaborar o
plano operacional e nesta etapa que se torna necessrio descrever como devem
se realizadas as vrias atividades do negcio, etapa por etapa, como se dar a
prestao de servios e at as rotinas trabalhistas (ROSA, 2007). Maximiano (2004)
comenta que os planos operacionais definem como chegar aos objetivos, que so
cursos bsicos de aes para realiz-los, as aes especficas e recursos
necessrios para programar os cursos de ao e realizar os objetivos da empresa.
Segundo o mesmo autor, o planejamento operacional, portanto, compreende
as etapas ou decises principais, como: anlise dos objetivos; planejamento do uso
do tempo; planejamento dos recursos; avaliao dos riscos; previso dos meios de
controle. As decises de planejamento operacional so auxiliadas por ferramentas
administrativas

cronogramas,

oramentos,

organogramas,

polticas

procedimentos. A Figura 5 apresenta a relao entre processo de planejamento

operacional e as ferramentas utilizadas.

45

Figura 5: Processo e ferramentas de Planejamento operacional.

Fonte: Adaptado de Maximiano (2004).

Portanto, os pontos de partida para elaborao de planos operacionais so

descritos acima, onde os objetivos estratgicos definiro aonde a empresa
pretende chegar e, objetivos operacionais definem como e o que a empresa deve
fazer para alcanar os seus objetivos estratgicos.
O prximo item da reviso bibliogrfica trata do Plano de Recursos Humanos,
tambm relevante para o empreendedor que ir elaborar o plano de negcios.
Necessidade de pessoal
O setor de Recursos Humanos responsvel por capacitar e preparar
pessoas de acordo com as necessidades da organizao, competindo ao funcionrio
a melhoria contnua e o desenvolvimento de suas habilidades dentro da empresa.
Administrar recursos humanos, para Montana e Charnov (2003) totalmente
diferente de administrar uma rea de produo, por exemplo, pois as pessoas no
podem ser classificadas, requisitadas ou processadas ao longo de uma linha de
montagem. J para Maximiano (2004, p. 31), a funo de gesto de pessoas tem
como objetivos encontrar, atrair e manter as pessoas de que a organizao
necessita. Isso envolve atividades que comeam antes de uma pessoa ser
empregada e vo at depois que ela se desliga.
Para Montana e Charnov (2003), entre as funes da administrao de
Recursos Humanos, as que se destacam, so:

Planejamento: enfatiza as inter-relaes entre as funes de uma

organizao

Recrutamento: recrutar e selecionar subordinados. O recrutamento pode

ser realizado com quadro de avisos, procura em bancos de dados
existentes, anncios e agncias de emprego.

Seleo: processo pelo qual os candidatos a algum cargo passam por

entrevistas e triagem at que a deciso de contratao seja tomada. A

46

entrevista serve para que candidato e empregador se conheam melhor e

para que a administrao determine se o candidato tem as qualificaes e
habilidades necessrias para o cargo.

Remunerao: o sistema de remunerao pode ser classificado em dois

tipos: remunerao monetria, que inclui salrio, pagamento por hora ou
gratificao e a remunerao no monetria, consiste no seguro-sade,
programas de assistncia jurdica, bolsa de estudos, entre outros.

Treinamento e desenvolvimento: os funcionrios podem ser treinados e

desenvolvidos com orientao para novos funcionrios, treinamento de
aprendizes, estgios, rotao de cargos, entre outros. No entanto,
importante escolher o mtodo mais apropriado no momento para a
organizao e para a pessoa.

Relaes trabalhistas: existe para defender os interesses dos filiados em

sindicatos trabalhistas, bem como regulamentar as condies de trabalho,
tais como salrio, carga horria, tempo de servio e folga e para definir
regras e procedimentos nas relaes de trabalho.

Pesquisa e auditoria: as atividades de pesquisa e auditoria avaliam a

eficincia e a eficcia da administrao de recursos humanos.

Rescises: ocorre quando o funcionrio deixa a organizao. Entre os

tipos, destacam-se: demisses, aposentadoria, reduo na fora de
trabalho e demisso por justa causa.

J na Figura 6 apresentada a funo de Recursos Humanos e suas funes

componentes, definidas por Maximiano (2004).

47

Figura 6: A funo de recursos Humanos e as funes componentes.

Fonte: Elaborado pelo acadmico.

2.3.5 Plano financeiro

O plano financeiro uma das etapas mais importantes para o plano de
negcio e para o empreendedor que ir implantar a empresa, pois ele determina
qual ser o investimento a ser realizado, indicando se o negcio economicamente
vivel. Segundo Hisrich e Peters (2004, p. 224), o plano financeiro apresenta
projees dos principais dados financeiros que determinam a exeqibilidade
econmica e o comprometimento financeiro necessrio.
Para Gitman (2001), o planejamento financeiro tem importncia primordial
para o funcionamento e a manuteno do negcio. Ele que fornece os
instrumentos que permitem coordenar e controlar as aes da empresa na busca
dos objetivos.
A rea financeira e o plano de negcios devem refletir em nmeros tudo o que
foi planejado, incluindo investimentos, gastos com marketing, gastos com pessoal,
despesas com vendas, custos fixos e variveis, projees de vendas, anlise de
rentabilidade do negcio, e outros (DORNELAS, 2005).

48

Investimentos Iniciais
Conforme Cher (2002) investimento inicial o capital necessrio para
viabilizar a estrutura fsica da empresa, suas instalaes, mquinas, equipamentos,
capital de giro e todos os demais investimentos fixos necessrios para iniciar uma
operao. Dolabela (1999, p. 222) resume investimentos iniciais com uma pergunta
a ser respondida pelo empreendedor. Quanto ser necessrio gastar para montar a
empresa e iniciar as atividades?
O mesmo autor divide gastos em trs tipos, para projetar o investimento inicial
de um empreendimento:

Despesas pr-operacionais: so os gastos que ocorrem antes da

empresa estar funcionando. Ex: registros, pesquisas etc.

Investimentos fixos: so os gastos gerados pela aquisio do patrimnio

da empresa, mquinas, equipamentos, imveis, reformas, etc.

Capital de giro: so os gastos operacionais necessrios para por a

empresa em funcionamento.

Demonstrativos Contbeis Gerenciais

As Demonstraes Contbeis so o conjunto de informaes que devem ser
obrigatoriamente divulgadas, anualmente, pela administrao de uma sociedade por
aes e representa a sua prestao de contas para os scios e acionistas, ou seja,
contempla informaes sobre as contas e a situao patrimonial da empresa.
A seguir, so apresentados os demonstrativos contbeis gerenciais em uma
organizao.
Balano Patrimonial
Segundo Gitman (2001), o balano patrimonial representa a demonstrao
resumida da posio financeira da empresa em determinada data, confrontando os
ativos da empresa (o que a empresa possui) com as suas fontes de financiamento,
que podem ser dvida ou patrimnio (o que foi fornecido pelos proprietrios).

49

Tambm, o balano patrimonial fornece uma viso precisa da situao financeira da

empresa em um determinado perodo de tempo, ou seja, ele ir incluir os ativos e
passivos e indicar o valor lquido do perodo. Abaixo, so evidenciadas as
caractersticas do passivo, ativo e patrimnio lquido.
Do mesmo modo, Dornelas (2001) comenta que o ativo da empresa
representa as aplicaes de recursos que se dividem em circulantes de longo prazo
e permanentes. O passivo, assim como o patrimnio lquido, representa as origens
de recursos, ou seja, da onde os recursos que esto aplicados na empresa, foram
provenientes.
O autor cita ainda que o balano deve ser estruturado em duas colunas. Na
primeira coluna so apresentados os ativos da empresa. J, na segunda coluna, so
apresentados os passivos e tambm o patrimnio da empresa.
O valor do patrimnio da se altera conforme a empresa obtm lucro, prejuzo
ou quando os scios injetam mais recursos na organizao.
Na Tabela 3, a seguir, apresentado um modelo de balano patrimonial.
Tabela 3: Balano Patrimonial
ATIVO

PASSIVO

CIRCULANTE
Caixa

CIRCULANTE
10.000

Contas a pagar

8.000

Contas a receber

5.000

Impostos a recolher

6.000

Estoques

5.000

Outras dvidas

1.000

TOTAL CIRCULANTE

20.000

REALIZVEL NO LONGO PRAZO

Ttulos a receber

TOTAL CIRCULANTE

15.000

EXIGVEL NO LONGO PRAZO

20.000

PERMANENTE

Financiamentos

30.000

PATRIMNIO LQUIDO

Investimentos

30.000

Capital investido

30.000

Imobilizado

20.000

Lucros acumulados

15.000

TOTAL PERMANENTE

50.000

TOTAL PATR. LQ.

45.000

TOTAL

90.000

TOTAL

90.000

Fonte: Adaptado de Dornelas (2001, p. 164).

50

Dornelas (2001) ressalta, tambm, que os principais aspectos do balano

patrimonial so a estrutura de capital da empresa, atravs do passivo e patrimnio
(capital de terceiros e capital prprio), que mostram o grau de endividamento para o
empreendedor, e o capital circulante, obtido com a subtrao do ativo circulante pelo
passivo circulante, que demonstra a flexibilidade financeira da organizao para o
empresrio.
Demonstrativo de Resultados
O empresrio e futuro empreendedor precisam conhecer o resultado que a
empresa apresenta para tomar decises por meio dos dados financeiros que o
demonstrativo de resultados revela.
Segundo Gitman (2001, p. 102), a demonstrao do resultado do exerccio
fornece um resumo financeiro dos resultados operacionais da empresa em um
perodo especfico. O perodo geralmente compreende um ano, mas algumas
empresas apresentam demonstraes de resultados mensais para a administrao
e trimestrais para os acionistas da empresa.
Na mesma idia do autor citado acima, Dornelas (2001), comenta tambm
que a demonstrao de resultados uma classificao ordenada e resumida das
receitas e das despesas da empresa em determinado perodo. O autor cita ainda
que:
Da receita total obtida devem ser subtrados impostos, abatimentos e
devolues concedidas, resultando na receita lquida. Desta receita
lquida, deduzem-se os custos dos produtos vendidos (comrcio),
dos produtos fabricados (indstria), ou dos servios prestados, para
se chegar ao lucro bruto. Em seguida, subtraem-se do lucro bruto as
despesas operacionais. Essa denominao de despesas
operacionais se d pelo fato de representarem os gastos necessrios
para que as receitas sejam alcanadas. Como uma empresa pode
obter receita ou ter despesa que no so provenientes de suas
operaes, conveno separ-las das atividades operacionais.
Finalmente, calculado o valor do imposto de renda, contabilizandose no final a soma de lucros ou prejuzos que, se no forem
distribudos aos scios, sero incorporados ao patrimnio lquido,
alterando por conseqncia o prprio balano.

A seguir, a Tabela 4 apresenta os passos para a elaborao de uma

demonstrao de resultados, conforme modelo do SEBRAE (2008).

51

VALOR

A RECEITA BRUTA

85.000

100

Vendas vista

51.000

60

Vendas prazo

34.000

40

B CUSTOS VARIVEIS

56.452

66.41

Custo das mercadorias

31.250

36.76

ICMS

14.450

17

PIS/COFINS

2.252

2.6

Comisses e encargos

8.500

10

C MARGEM DE CONTRIBUIO

28.548

33.59

D CUSTOS FIXOS

24.450

28.41

Retirada dos scios

3.400

10.200

12

5.950

Despesas com bancos

850

Honorrios contbeis

500

0.58

Aluguel

700

0.82

1200

Propaganda

425

0.5

Manuteno

425

0.5

Outros custos fixos

800

0.94

4.098

4.82

72.798

85.64

Salrios
Encargos sociais

gua, luz, telefone

E LUCRO OPERACIONAL (C-D)

F PONTO DE EQUILBRIO (D:C) x A

Tabela 4: Demonstrativo de Resultados do exerccio.

Fonte: SEBRAE (2008).

Fluxo de Caixa
Segundo Dornelas (2001), o fluxo de caixa o principal instrumento financeiro
da empresa. Ao analis-lo, o empreendedor pode verificar a viabilidade de vender a
prazo, e quanto de prazo poder conceder ao cliente, projetando, tambm, como ir
pagar os seus fornecedores.
Para Degen (1989, p. 163), a projeo do fluxo de caixa de um novo negcio
permite ao futuro empreendedor ter todas as anlises necessrias para determinar
sua viabilidade e rentabilidade.
O objetivo principal dessa ferramenta de anlise possibilitar a gesto do
caixa, sendo que um dos aspectos principais o planejamento. A empresa no pode

52

deixar para descobrir no dia do vencimento de uma fatura se h recursos suficientes

para pag-la. (CHER, 2002). A demonstrao de fluxos de caixa, fornece um
resumo dos fluxos de caixa operacionais, de investimento e financiamento da
empresa durante o perodo em questo (GITMAN, 2001, p. 105).
Alguns Indicadores de Gesto
Entre os diversos indicadores conhecidos dentro da gesto organizacional,
destaca-se alguns usuais para anlise econmica financeira do negcio, entre
eles:
Ponto de Equilbrio
Segundo Dornelas (2001, p. 169), ponto de equilbrio o ponto no qual a
receita proveniente das vendas equivale soma dos custos fixos e variveis. uma
importante ferramenta gerencial, pois possibilita ao empreendedor verificar em que
momento a empresa comear a lucrar.
Conforme Dolabela (1999) o ponto de equilbrio corresponde ao nvel de
faturamento que a empresa deve ter para que possa cobrir, exatamente aquilo que
gastou, ou seja, lucro operacional igual a zero.
Para Gitman (2001) o ponto de equilbrio deve ser analisado sob dois
aspectos:

Ponto de equilbrio operacional: para Gitman (2001, p. 371), o nvel

de vendas necessrio para cobrir todos os custos operacionais..

Ponto de equilbrio financeiro: o nvel de LAJIR (lucro antes dos juros

e do imposto de renda) necessrio para cobrir todos os custos
financeiros. (GITMAN, 2001, p. 391).

Ponto de equilbrio econmico: a quantidade que iguala a receita total

com a soma dos custos e despesas acrescidas de uma remunerao
mnima (custo de oportunidade) sobre o capital investido pela empresa.
(PDE, 2009).

53

Indicadores Econmico-Financeiros
Salim (2005) recomenda o uso de clculos de indicadores econmicofinanceiros

para

compreender

as

tendncias

de

desempenho

do

futuro

empreendimento. Segundo o autor, estes indicadores so classificados da seguinte

maneira:
ndices de liquidez
Mostram a capacidade que a empresa tem em quitar suas dvidas
(DORNELAS, 2001). Dentre os ndices de liquidez, destacam-se, os seguintes:
liquidez corrente, que mede a capacidade da empresa em satisfazer suas
obrigaes de curto prazo e; liquidez seca, que retira os estoques do ndice de
liquidez corrente. Se os estoques no apresentarem um giro alto, esse ndice
representa muito melhor a liquidez corrente da empresa. As frmulas dos ndices
so demonstradas abaixo:

Liquidez Corrente = Ativo Circulante / Passivo Circulante

Liquidez Seca = (Ativo Circulante Estoques) / Passivo Circulante

ndices de alavancagem
Mostram em que extenso a empresa est sendo financiada com capital de
terceiros.
ndices de atividade
Servem para medir o grau de atividade de uma empresa, ou seja, quo rpido
a empresa converte contas em vendas ou caixa. (DORNELAS, 2001). Os ndices de
atividade so: giro de estoque: demonstra a velocidade com que o estoque
renovado em determinado perodo e; giro do ativo total: indica a eficincia com a
qual a empresa usa todos os seus ativos para gerar vendas.

54

Giro do Estoque = custo das mercadorias/estoques

Giro do ativo total = vendas/ativo total

ndices de rentabilidade
As medidas de lucratividade mostram quanto uma empresa atrativa do
ponto de vista de um investidor, ou seja, confrontam os lucros da empresa com um
nvel de vendas, certo nvel de ativos, o investimento dos proprietrios, ou o valor da
ao (Gitman, 2001).
Compem os ndices de rentabilidade, a margem bruta, a margem
operacional e a margem lquida. Abaixo, so apresentadas suas respectivas
frmulas:

Margem bruta = (vendas-custos produtos vendidos) /vendas ou lucro

bruto

Margem operacional = lucro operacional/vendas

Margem lquida = lucro lquido aps impostos de renda/vendas

Dessa forma, alm destes indicadores econmico-financeiros, interessante

que o empreendedor busque informaes sobre outros indicadores como, payback,
valor presente lquido (VPL) e taxa interna de retorno (TIR), apresentados abaixo:
Payback
Segundo Gitman (2001, p. 300), perodo de payback o montante exato de
tempo necessrio para uma empresa recuperar o seu investimento inicial em um
projeto, como calculado a partir dos fluxos de entrada de caixa.
Conforme Dolabela (1999, p. 240), o perodo de payback ou recuperao do
investimento, o tempo necessrio para o futuro empreendedor recuperar o dinheiro
aplicado em um novo negcio.

55

E para Dornelas (2001), payback mede o tempo necessrio para a

recuperao do investimento inicialmente feito. Quanto menor for o prazo de
payback, mais atraente ser o investimento.
Valor presente lquido
uma tcnica de oramento sofisticada; encontrada ao se subtrair o
investimento inicial de um projeto de valor presente de seus fluxos de entrada de
caixa, descontados a um taxa igual ao custo do capital da empresa (GITMAN, 2001,
p. 302).
J para Dornelas (2001), essa uma importante ferramenta de anlise, pois
mostra a viabilidade ou no do projeto. Se o VPL for positivo o projeto vivel, do
contrrio deve ser reavaliado.

Taxa interna de retorno

Gitman (2001, p. 303) comenta que esta a taxa anual de resultados
capitalizados que a empresa vai obter, se ela investir no projeto e receber os fluxos
de entrada de caixa fornecidos.
Para Dolabela (1999) a taxa interna de retorno , possivelmente, a tcnica
mais usada para avaliar uma alternativa de investimento.

2.4 Softwares Plano de Negcios

Os softwares para elaborao de plano de negcio se tornaram importantes
ferramentas para empreendedores e futuros empreendedores que desejam
formalizar sua atividade empresarial e para aqueles que desejam constituir uma
nova empresa. A qualidade mais notvel dos softwares de plano de negcios a
interface amigvel e simples que colabora para o fcil entendimento da ferramenta.
Dessa forma, esses sistemas podem auxiliar o empreendedor no planejamento de
seu novo negcio e tambm, ajudar a reprojetar uma empresa j existente.

56

Entre os softwares disponveis no mercado, esto o Make Money,

Empreenda!, o ssplan, entre outros. O Make Money o pioneiro na elaborao de
plano de negcios, foi desenvolvido por Dolabela e, segundo ele, o software foi
construdo em uma linguagem inteiramente acessvel a pessoas de qualquer rea,
de qualquer formao, (DOLABELA, 2008). O Empreenda!, tem como diferencial a
criao de um plano de aes, com metas, prazos e responsveis, sendo possvel o
acompanhamento da evoluo do negcio. (EMPREENDA, 2008). J o ssplan tem
como diferencial a gratuidade, no entanto, bsico, pois no permite anlises e
previses financeiras.
De um modo geral, os sistemas para elaborao de planos de negcios
ajudam a:

Orientar o usurio quanto ao contedo do seu plano de negcios;

Utilizao fcil, sem a necessidade de configuraes diferenciadas;

Indicar tpicos pendentes no plano elaborado;

Possibilitar a exportao do plano de negcios para os softwares Excel,

Word ou ento gerar um arquivo em formato PDF;

Os softwares para planos de negcios descrevem, de maneira sistemtica,

quais os objetivos do empreendimento e quais passos devem ser dados para que
eles sejam alcanados, diminuindo os riscos e as incertezas (SEBRAE MG, 2007).
Software Plano de Negcios do SEBRAE - MG
O Software de Elaborao de Plano de Negcios do SEBRAE MG verso
1.0.95, que ser utilizado pelo acadmico, serve para avaliar a viabilidade de um
futuro empreendimento por meio da elaborao de um plano de negcios.

De

acordo com o SEBRAE - MG, o software utilizado para: planejar o sucesso do

empreendimento; realizar anlises sobre a viabilidade de um negcio; desenvolver
um planejamento de marketing e financeiro e; identificar oportunidades e ameaas.
Para uma forma de utilizao mais fcil do software, suas principais
caractersticas so: utilizao fcil e eficiente, sem necessidade de configuraes
especiais ou trabalho com muitas telas; voltado para o empreendedor, quer seja ele
leigo ou especialista em finanas; no software de Elaborao de Plano de Negcios

57

do SEBRAE - MG, o usurio conta com um roteiro bsico para preenchimento do

tpico e uma orientao mais detalhada com um manual sobre plano de negcios.
Esta orientao contempla aspectos financeiros, de marketing, operacional e noes
que iro direcionar o empreendedor. O software tambm gera um arquivo PDF para
exportao e leitura posterior.
Portanto, para a elaborao do plano proposto, ser utilizado o Software de
Elaborao de Plano de Negcios do SEBRAE MG, utilizado na Pr-Incubadora de
empresas da Universidade do Vale do Itaja.
A Figura 7, a seguir, mostra a pgina da internet do SEBRAE MG,
idealizador do Software utilizado para a elaborao do plano de negcio.

Figura 7: Pgina Software Plano de Negcios do SEBRAE-MG

Fonte: SEBRAE MG (2007).

58

O Software do SEBRAE-MG disposto em forma de itens, para facilitar a

compreenso

do

usurio

proporcionar

uma

interface

mais

amigvel,

descomplicada e de fcil compreenso, para o usurio leigo ou experiente em

planos de negcios.
A figura 8, a seguir, apresenta os principais itens do plano de negcio a serem
preenchidos no referido software.

Figura 8: Software Plano de Negcios, SEBRAE-MG

Fonte: SEBRAE MG (2007).

Observa-se, portanto, que o Sumrio Executivo aonde o empreendedor ir

informar os dados dos empreendedores, perfis e atribuies de cada integrante na
sociedade da empresa para conhecimento dos acionistas do empreendimento e,
tambm, informar aos leitores do plano como foi realizada a disposio societria do
negcio. Os planos de marketing, operacional e financeiro, devem ser escritos a
partir do momento em que o empreendedor tm dados do negcio em mos e
dispe de informaes relevantes e referencial terico adequado para comprovar a
base cientfica dos dados coletados na pesquisa do plano de negcio e confront-los

59

com o que dizem os textos cientficos. O Sumrio Executivo deve, tambm, deixar
clara a idia e viabilidade de sua implantao, sendo que as informaes mais
detalhadas viro nas partes seguintes, os planos das reas da empresa.
Dessa forma, o acadmico julga de extrema importncia a formalizao do
plano de negcios com o auxlio do software, para obter resultados relevantes e
concretos do negcio escolhido para implantao da distribuidora de produtos
alimentcios.

2.5 Produo de Alimentos

A produo de alimentos no mundo cresce de forma constante e o preo dos
produtos bsicos, tambm. Este aumento de preos reflete especialmente em
funo do aumento do consumo na China, que retirou ao longo de 10 anos, 180
milhes de pessoas da misria. (EMBRAPA, 2008). A Rssia tem, segundo a HSM
(2008), potencial para elevar a produo de gros em 30 a 40 milhes de toneladas
por ano, o que representa um aumento de 50 por cento em relao aos nveis
atuais. A HSM comenta, tambm, que a Rssia estima colher 85 milhes de
toneladas de gros em 2008, ante 81,8 milhes em 2007.
A mesma entidade cita ainda, que a ONU estima que o consumo global de
alimentos aumente 50 por cento at 2030. Isso pode ser possvel, pois para o ano
de 2008, a FAO (2008) informou que a produo mundial de cereais aumentar 2,8
por cento, sendo que o maior crescimento registrado no trigo.
Do mesmo modo, no Brasil, conforme dados do G1 (2008), a produo de
gros deste ano j 9,1 por cento superior safra de 2007. O pas colheu 60,1
milhes de toneladas, acima das 58,4 milhes da ltima safra e este aumento na
produo foi atribudo alta na demanda interna e externa por gros.
O mercado brasileiro est em franca expanso de suas atividades produtivas,
o que traz maior rentabilidade para a indstria, para o varejo e tambm para o
comrcio, responsveis pela distribuio dos alimentos no pas, pois conforme a
Abmapro (2008), as vendas de hipermercados aumentaram 8,4 por cento em maio,
ante ao mesmo perodo do ano passado. A entidade comenta ainda que pode ser

60

uma oportunidade para a divulgao das marcas prprias junto aos consumidores,
pois no ano passado apresentou expanso de 27% no segmento supermercadista.
Segundo dados do IBGE (2008), Santa Catarina apresentou 4,5 por cento na
participao total da produo de cereais e leguminosas at o ms de julho de 2008,
dando a regio sul o primeiro lugar, com 41,8 por cento do total da produo do
pas. O estado ainda ficou com a segunda colocao na produo de arroz, atrs
apenas do Rio Grande do Sul, que participou com 60,9 por cento da produo total
do pas. Dessa maneira, novas empresas distribuidoras de produtos alimentcios em
Santa Catarina podem ofertar ao cliente maiores quantidades produtos, com preos
compatveis aos da concorrncia ou ento mais acessveis, pois

estado

tem

grande potencial de crescimento na rea da agricultura e tambm no consumo,

principalmente na regio litornea, na poca de temporada, foco deste estudo,
baseado na implantao de uma distribuidora de produtos alimentcios no litoral do
estado. No item seguinte, so apresentados dados de empresas distribuidoras na
regio onde ser o campo de atuao da futura empresa.

2.6 Conceituao de Empresa / Organizao

As empresas exercem atividades econmicas que se caracterizam pela troca,
consumo e produo de recursos. A seguir apresentado um conceito de empresa
segundo a autora Mosimann (1999, p. 17):
Empresa um grupamento humano hierarquizado que pe em ao
meios intelectuais, fsicos e financeiros, para extrair, transformar,
transportar, e distribuir riquezas ou produzir servios, conforme
objetivos definidos por uma direo, individual ou de colegiado,
fazendo intervir em diversos graus, motivao de benefcio e de
utilidade social..

Portanto, uma empresa existe para ofertar produtos e servios para atender
as necessidades da sociedade. Do conceito de empresa, resulta a gesto
empresarial, comentada a seguir.
O conceito de Gesto Empresarial deriva do latim gestione, que quer dizer ato
de gerir, gerncia e, portanto, gesto e administrao so sinnimos (MOSIMANN,
1999). Administrao o processo universal de completar eficientemente atividades,

61

com pessoas e atravs delas (ROBBINS 1989, apud MOSIMANN, 1999).

Conseqentemente, em toda a empresa existe um modelo de gesto, mesmo que
este no esteja definido formalmente. Dessa maneira, para a autora, o modelo ideal
deve ter um processo de gesto dinmico e flexvel, voltado para a eficcia
empresarial.
A gesto empresarial pode ser subdividida em trs grandes reas, conforme
Mosimann: Gesto operacional: est disseminada por todas as reas de atividades
da empresa; Gesto financeira: enfatiza os problemas de caixa e liquidez da
empresa, de forma a permitir a tomada de deciso na programao financeira;
Gesto econmica: o conjunto de decises e aes orientado por resultados,
mensurados segundo conceitos econmicos;
Assim, uma empresa precisa garantir continuidade e apresentar resultados
positivos que viro com decises que gerem eficincia, produtividade e satisfao no
ambiente interno e externo organizao.
Centro de Distribuio
Centro de Distribuio uma local regional onde so recebidas cargas
consolidadas de diversos fornecedores da empresa. Aps isso, as cargas so
fracionadas para agrupar os produtos em quantidade e sortimento corretos e
encaminhadas para os pontos de venda mais prximos da empresa.
O centro de distribuio um conceito moderno, que tem como objetivo
trabalhar com o recebimento de produtos just-in-time, para atender s necessidades
dos clientes. Segundo Rodrigues, Pizzolato (2003), as funes de um centro de
distribuio so: recebimento, movimentao, armazenagem, separao de pedidos
e expedio.
O autor comenta ainda que as vantagens identificadas na adoo de um CD
esto no sistema logstico, por meio da centralizao de estoque que podem
beneficiar os elos da cadeia produtiva: os fornecedores, empresa e consumidores. A
figura 9, a seguir, apresenta como um centro de distribuio para a consolidao
de cargas.

62

Figura 9. Centro de distribuio

Fonte: www.constru.com.br (2008). Acesso em 03/11/2008.

2.6.1 Enquadramento e Regime Tributrio

As empresas podem operar pelo SIMPLES, lucro real, presumido e arbitrrio,
como forma de tributao. As diferenas entre eles so apresentadas a seguir,
segundo a Receita Federal (2008).

Lucro Real: o lucro real significa o prprio lucro tributvel, para fins de
legislao do imposto de renda, distinto do lucro lquido apurado
contabilmente. De acordo com o art. 247 do RIR/1999, lucro real o lucro
lquido do perodo de apurao ajustado pelas adies, excluses ou
compensaes prescritas ou autorizadas pela legislao fiscal. A determinao
do lucro real precedida da apurao do lucro lquido de cada perodo de
apurao com observncia das leis comerciais (RECEITA FEDERAL, 2008).

Lucro Presumido: O lucro presumido um formato de tributao

simplificada para determinao da base de clculo do imposto de renda e
da CSLL das pessoas jurdicas que no permanecerem obrigadas, no anocalendrio, apurao do lucro real. O imposto de renda devido
trimestralmente. A opo pelo lucro presumido manifestada com o
pagamento da primeira ou nica quota do imposto devido que corresponde
ao perodo de apurao de cada ano-calendrio.

63

Lucro Arbitrrio: uma forma de base de clculo do imposto de renda

utilizada pelo contribuinte ou autoridade tributria. O lucro arbitrrio
aplicado quando a pessoa jurdica deixa de cumprir as obrigaes da
determinao do lucro real ou presumido. O contribuinte pode efetuar o
pagamento do imposto de renda com base nas regras do lucro arbitrado.

A seguir, so apresentadas as caractersticas das micro e pequenas

empresas e a forma de tributao pelo SIMPLES.

As

principais

caractersticas

das micro e pequenas empresas a maior facilidade de mudanas devido

variao do ambiente externo, se comparadas s empresas de maior porte e com
mais funcionrios. Alm de, na maioria das vezes, o prprio fundador da empresa
ser o gerente e diretor, essas empresas, possuem, tambm, viso segmentada e
setorizada que elas tm delas mesmas.
As micro e pequenas empresas so importantes para a economia do pas,
pois geram empregos e renda populao brasileira, alm de existirem em grande
quantidade, j que, segundo dados do SEBRAE-SP (2005), elas representam 98%
da participao de empresas constitudas no pas e 53% dos seus funcionrios
trabalham com carteira assinada. Para aspecto de complementao, conforme
pesquisa realizada pelo MCT (2004), as micro e pequenas empresas so
responsveis por 21% do PIB total do pas e por 48% da produo total do Brasil.
A adoo de critrios para se definir o tamanho das empresas no pas, pode
ser especificada tanto pelo faturamento da empresa quanto pelo nmero de
empregados e o setor de atuao. Este ltimo, adotado pelo SEBRAE, classifica as
empresas em pequenas, mdias e grandes, obedecendo seguinte regra, conforme
se observa no Quadro 2.
Porte / Setor

Indstria

Comrcio / Servios

Microempresa

At 19 pessoas

At 9 pessoas

Pequena empresa

At 99 pessoas

At 49 pessoas

Mdia empresa

At 499 pessoas

At 99 pessoas

Grande empresa

500 ou mais pessoas

100 ou mais pessoas

Quadro 2: Classificao do porte das empresas.

Fonte: SEBRAE-MS (2008).

64

Para incio das atividades, as novas micro e pequenas empresas constitudas

no Brasil podem aderir ao Tributo Federal Simples, como forma de enquadramento
fiscal, podendo, dessa forma, unificar tributos e contribuies de competncia da
Unio, dos Estados e dos Municpios. O SEBRAE-SC (2008), revela que h mais de
3 milhes de micro e pequenas empresas no regime institudo pela Lei
Complementar n 123, de 14 de dezembro de 2006, o Simples Nacional.
Por se tratarem de micro e pequenas empresas, o empreendedor pode optar
pelo sistema SIMPLES de Tributao, que vigorado pela Lei 9.317, de 5 de
dezembro de 1996 e, com a sua adeso, a empresa realiza o pagamento de tributos
por meio de um nico documento, com base em percentuais calculados sobre o
faturamento bruto do ms anterior. Assim sendo, o enquadramento da empresa no
SIMPLES depender de uma srie de fatores estabelecidos na lei, quanto aos tipos
de servios prestados pela empresa, volume da receita bruta, comentado acima, e
outros fatores, SEBRAE-SP (2005).

2.6.2 Distribuidora de Alimentos

Distribuio a parceria firmada entre fabricante, importador ou atacadista
com um estabelecimento varejista, que busca a distribuio de produtos em uma
regio geogrfica pr-determinada (SEBRAE-SP, 2008).
Essas empresas, as empresas de distribuio, so formadas a partir de
parcerias com indstrias que buscam novos mercados de atuao, conforme a
Figura 10, a seguir.

Figura 10. Fluxo da mercadoria do fornecedor at o cliente.

Fonte: Elaborado pelo acadmico.

65

Como apresentado na figura acima, todo o processo de distribuio da

mercadoria est atrelado ao conceito da cadeia produtiva, ou seja, a mercadoria tem
maior valor agregado em cada etapa de produo e distribuio, portanto, o preo
do produto final praticado pelas distribuidoras junto aos seus clientes, segundo o
SEBRAE-SP (2008), pode ser estabelecido pelo fabricante ou o mesmo pode dar
total liberdade distribuidora para faz-lo, de acordo com o valor da concorrncia e
atacadistas, sempre relevando os custos incorridos no produto at sua sada da
empresa.
Toda parceria entre duas empresas deve estar firmada em um contrato. De
acordo com o SEBRAE-SP (2008), o artigo 425 do Novo cdigo Civil, permite s
partes estipularem contratos sem forma predefinida na legislao brasileira. Assim, o
contrato garante uma relao comercial especial entre as pessoas jurdicas
envolvidas e estabelece as condies dessa parceria. O contrato importante para
que haja garantia de ambas as partes na atividade exercida pela vigncia do
mesmo.
De acordo com a mesma instituio, duas questes so importantes e devem
ser observadas na elaborao do contrato, a saber:

O prazo de durao da parceria e;

Existncia ou no de exclusividade;

Na primeira, o tempo de durao deve ser estabelecido de forma que permita

ao distribuidor o ressarcimento dos investimentos para a realizao da parceria. J
na segunda, caso haja interesse do distribuidor em revender produtos de outras
marcas ou de fabricantes que concorram com aquele que foi objeto de contrato, tal
clusula deve estar expressa no contrato. Caso o fabricante exija exclusividade, o
distribuidor tambm deve salientar em clusula contratual a obrigatoriedade de que
o fabricante no estabelea novos canais de vendas na regio de atuao do seu
parceiro distribuidor, sejam atravs de representantes, contratos de distribuio ou
vendas diretas.
Assim sendo, no h como favorecer fabricantes ou distribuidores, desde que
tal disposio no esteja firmada entre as partes no contrato de distribuio. Um
contrato claro e transparente a chave para tornar a parceria vantajosa para ambas
partes envolvidas no negcio.

66

As distribuidoras de produtos alimentcios devem ter preocupao com o

manuseio e transporte das mercadorias, sendo produtos que tem como destino final
o consumidor, essencial o cuidado com o seu manuseio. H tambm a
preocupao de utilizao de paletes para armazenar o produto na rea de
estocagem da empresa, para evitar a umidade e problemas improvveis que
possam acontecer.
Dessa maneira, finaliza-se o referencial terico do trabalho, evidenciando a
importncia das reas da administrao para uma gesto eficaz e eficiente de um
novo empreendimento como de empresas j existentes. importante salientar que
as reas da empresa devem estar interligadas, trabalhando em conjunto para uma
gesto mais apropriada e de sucesso. Por isso, foram elencados itens como
produo,

recursos

humanos,

finanas

operacional

e,

entre

eles

empreendedorismo, para embasar os assuntos tratados a seguir, ou seja, o plano de

negcio.

67

3 PLANO DE NEGCIO PARA A IMPLANTAO DE UMA

DISTRIBUIDORA DE PRODUTOS ALIMENTCIOS
Nesta seo so descritos os resultados do trabalho de campo, iniciando pela
caracterizao da organizao, e a fonte principal foi os arquivos da Pr-incubadora
de Empresas Univali, apresentao dos resultados e concluses da pesquisa de
campo para viabilizar a implantao de uma distribuidora de produtos alimentcios,
de acordo com a problemtica de pesquisa. Em seguida apresentada a elaborao
do plano de negcios por meio do Software de elaborao de Plano de Negcios do
SEBRAE-MG.

3.1 Caracterizao da Organizao

A Univali - Universidade do Vale do Itaja uma das maiores instituies de
ensino superior do Brasil. Localizada no litoral centro-norte de Santa Catarina, est
presente nas cidades de Itaja, Balnerio Cambori, Biguau, Piarras, So Jos e
Tijucas.
Seguindo a trajetria natural do ensino superior na regio do Vale do Itaja, a
histria da Universidade teve incio em 1964. O dia 16 de Setembro deste ano data o
primeiro documento oficial da Sociedade Itajaiense de Ensino Superior.
Em 25 de outubro de 1968 publicada a Lei Municipal 892, que cria a
Autarquia Municipal de Educao e Cultura da cidade de Itaja. Em 1970, a
Autarquia transformada em Fundao de Ensino do Plo Geoeducacional do Vale
do Itaja (Fepevi). Em 1986, as Faculdades Isoladas de Cincias Jurdicas e Sociais,
de Filosofia, Cincias e Letras, e de Enfermagem e Obstetrcia so transformadas
em Faculdades Integradas do Litoral Catarinense (Filcat).
No dia 16 de fevereiro de 1989, a Filcat torna-se Universidade do Vale do
Itaja, por meio da Portaria Ministerial 51/89, e em 21 de maro instalada
oficialmente. Na condio de Universidade, a Univali passa a ter autonomia para a
abertura de novos cursos um dos fatores que a impulsionaram a se transformar na
maior instituio de ensino superior do Estado.
Atualmente a Univali possui mais de 30 mil alunos, que contam com 170 mil
m2 de rea construda, 485 salas de aulas e 950 salas de apoio e laboratrios, todos

68

equipados com tecnologia de ponta e monitorados por profissionais altamente

capacitados. Alm disso, os estudantes dispem de espaos reservados s
atividades prticas, como clnicas, agncias, escritrios, teatro, auditrios, ginsios
de esporte e quadras poliesportivas, piscina e oito bibliotecas, que renem um
acervo de 119,5 mil ttulos de livros, 267,2 mil exemplares e cerca de 3,3 mil ttulos
de peridicos, com 85,7 mil exemplares.
A Universidade do Vale do Itaja possui mais de 50 cursos superiores, isso
somando os cursos de graduao e os cursos seqenciais de formao especfica.
Possui ainda cerca de 36 cursos de especializao/aperfeioamento, oito mestrados
e dois doutorados. Alm disso, dedicam-se Educao de Jovens e Adultos e
Educao Bsica com o Colgio de Aplicao da Univali (CAU) em Itaja, Tijucas e
Balnerio Cambori, atendendo mais de mil crianas e adolescentes, da Educao
Infantil at o Ensino Mdio.

Misso
Produzir e socializar o conhecimento pelo ensino, pesquisa e extenso,
estabelecendo parcerias solidrias com a comunidade, em busca de solues
coletivas para problemas locais e globais, visando formao do cidado crtico e
tico.

Viso
A viso da Univali ser reconhecida como Universidade de excelncia na
atividade de ensino, no desenvolvimento e na divulgao de pesquisas e na gesto
criativa e empreendedora de projetos sociais.

Valores
Compromisso social com desenvolvimento regional e global;
Respeito ao pluralismo de idias;
Produo e uso da tecnologia a servio da humanizao;
tica no relacionamento e formao e profissionalizao de vanguarda;

69

Histrico do MEU
A Univali - Universidade do Vale do Itaja, sensvel s mudanas do mercado,
compreendeu a importncia do empreendedorismo para a formao dos seus
alunos, introduzindo assim no fim da dcada de 90 a disciplina Empreendedorismo
no currculo dos cursos de Administrao e no ano de dois mil, no curso de Cincias
Contbeis.
No mesmo ano criou o curso Gesto Empreendedora no Campus de
Balnerio Cambori, seguindo uma tendncia que se delineava. No mesmo sentido,
foram criadas Empresas Juniores vinculadas aos cursos de Administrao
(Unijunior), de Comrcio Exterior (Trade Junior), de Turismo e Hotelaria (Acatur), de
Oceanografia (Ocenica) e ao curso de Design. Tais iniciativas representaram
mudanas importantes na formao dos acadmicos, dando-lhes a oportunidade de
estreitar relaes com o mercado de trabalho e de vivenciar experincias voltadas
para as respectivas reas de atuao profissional.
Embora no se possa desprezar a atuao das Empresas Juniores como
instrumento de formao complementar dos acadmicos, sua capacidade de
disseminao de uma cultura empreendedora se mostrou acanhada, na medida em
que as aes decorrentes da sua atuao ficam restritas aos respectivos cursos, no
mbito de uma ou mais disciplinas focadas muito mais em tcnicas e instrumentos
do que em comportamento e atitude. Em outra vertente, foram desenvolvidos
esforos no sentido de implantar uma incubadora de empresas. Diversos fatores
contriburam para que a iniciativa no lograsse xito. No incio de 2004 um novo
grupo de professores retoma a idia e obtm, da alta administrao da
Universidade, o endosso para a implementao de uma incubadora de empresas.
Deste desafio nasce o MEU Movimento Empreendedor Univali, um modelo
que incorpora um componente educacional que extrapola o empreendedor incubado,
como preconizam os tericos do ramo, mas que visa difundir conceitos e criar uma
cultura empreendedora no ambiente acadmico.
Assim, concebido como um movimento, o MEU tem suas atividades
orientadas por foras-tarefas, atuando decisivamente na expanso da idia
empreendedora dentro da Universidade. O grupo vem desenvolvendo atividades,

70

oficinas, palestras e garantindo as iniciativas de incubadoras e pr-incubadoras nos

campi.
A formao do movimento foi o fruto de reflexes e experincias de um grupo
de professores de diversos Centros e dos vrios Campi, inicialmente focados no
desenvolvimento de uma Pr-Incubadora na Universidade, apoiado pela Pr-Reitoria
de Pesquisa, Ps-Graduao, Extenso e Cultura (Proppec) e Fundao de Apoio
Pesquisa Cientfica e Tecnolgica do Estado de Santa Catarina (Fapesc).
As discusses iniciais levaram o grupo a expandir o conceito, contemplando
trs processos bsicos de sustentao operacional e um de articulao, a saber:
Gesto

da

Pr-Incubadora,

Formao

Empreendedora

Relacionamento,

articulados e integrados pelo Comit Executivo, conforme demonstrado na Figura

11- Modelo do MEU.

GESTO

FORMAO

PR-INCUBADORA

EMPREENDEDORA
COMIT

EXECUTIVO
RELACIONAMENTO
S

Figura 11. Modelo do MEU

Fonte: Arquivos da Pr-incubadora de Empresas Univali

O processo de gesto da Pr-Incubadora desenvolve e opera atividades

encarregadas

do

provimento

do

espao

fsico

individualizado

de

uso

compartilhado, de apoio e suporte gesto das empresas incubadas como: recursos

humanos,

inovao

tecnolgica,

comercializao

de

produtos

servios,

contabilidade, marketing, servios jurdicos, captao de recursos, contratos com

financiadores, processos de produo, marcas e propriedade industrial, entre outros.

71

O processo de Formao Empreendedora tem sua ao voltada para dois

pblicos alvos: o pblico interno cujo escopo a capacitao tcnica, gerencial e
empreendedora do pr-incubado; e o pblico externo com o qual tem o compromisso
de disseminar o conceito de empreendedorismo e de prover o desenvolvimento da
cultura empreendedora desenvolvendo aes voltadas para os corpos docentes e
discentes da Universidade, voltadas precipuamente para o comportamento e
atitudes, conceito de si, anlise de ambiente, formulao de vises, identificao de
oportunidades e desenvolvimento de conceitos de negcio.
O processo de Relacionamentos tem por misso estabelecer a rede de
contatos que dar suporte aos demais processos, devendo, para tanto, desenvolver
e operar trabalhos encarregados do estabelecimento de alianas e parcerias de
apoio institucional acesso a laboratrios, a agncias de fomento e instituies de
pesquisa e inovao, articulao poltica e com o mercado, criando uma rede de
relacionamentos de suporte ao empreendedor.
Desta forma, o MEU procura criar um ambiente propcio para a realizao de
processos, produtos e servios inovadores com potencial para o desenvolvimento de
novos negcios, colocando-se como elemento catalisador do processo, atendendo
ao desenvolvimento produtivo local, apoiando a economia da regio de Itaja e toda
a rea de influncia da Universidade.

3.1.1 Incubadora Social e Tecnolgica

A pr-incubadora um espao para incentivar as iniciativas empreendedoras,
a partir do desenvolvimento cientfico e tecnolgico.
Isso quer dizer que na Pr-Incubadora de Empresas Univali o pr-incubado
alm de ter a oportunidade de partilhar experincias com os demais vai desfrutar de
instalaes fsicas, buscarem financiamentos e suporte tcnico gerencial para seus
projetos.

Incubadora Social
A incubadora Universitria Solidria faz parte de um Programa Nacional de
incubadoras de Cooperativas Populares, aprovado em outubro de 2007.

72

Seu objetivo implantar e desenvolver o empreendedorismo autogestionrio

para

sustentar

desenvolvimento

econmico,

social

ambiental

destes

empreendimentos. A incubadora desenvolve atividades em diversas reas de

trabalho, apresentadas a seguir.

Projeto de assessoria ao planejamento estratgico e operacional da

APAE: um projeto de atuao na rea de gesto institucional e
economia solidria. Seu impacto social tem por objetivo a qualificao da
gesto institucional para apoiar os portadores de necessidades especiais
em Itaja. A ao do projeto se d por meio do levantamento de
informaes que oportunize a melhoria da gesto da entidade. As
principais diretrizes seguidas no projeto so a elaborao de planos
financeiros e de gesto da entidade, a fim de aprimorar receitas e os
servios prestados. As aes para desenvolver o projeto so: reviso do
posicionamento estratgico, anlise SWOT, redefinio do negcio social,
misso e viso de futuro.

Assessoria de gesto ao CEPESI - Centro Pblico de Economia

Solidria de Itaja: este projeto atua nos aspectos de gesto, contbeis,
financeiros, jurdicos e tem como impacto social a auto-sustentabilidade
dos grupos empreendedores e o fortalecimento do comrcio de Itaja e
regio. A ao do projeto consta de levantamento de dados para melhoria
na gesto e operao das atividades do CEPESI. Para a realizao do
plano de ao, so elaborados planos de captao de recursos, de contas
gerenciais, e indicadores de desempenho.

Apoio a INCEVALE: projeto de atuao na rea tecnolgica e social. Tem

como impacto social a consolidao da incubadora, fortalecer a entidade
regionalmente e ampliar suas aes, alm de prestar assessoria nova
direo executiva da INCEVALE.

Projeto: gesto participativa e descentralizada da Incubadora Social

Univali:

este

projeto

visa

estudo

de

estratgias

de

gesto

descentralizada e participativa, alm de implementar rotinas de gesto

73

ajustadas pela auto-sustentabilidade. Os objetivos apontados so a

aprendizagem em trabalho cooperado, desenvolvimento de lideranas e
formao interdisciplinar empreendedora.

Escritrio de projetos: este projeto visa a captao de financiamento

para pesquisa e produo de roupas descartveis para Centro Cirrgico e
Unidades de Sade. Tem como impacto social a gerao de recursos
financeiros para a Univali e utilizao dos recursos humanos envolvidos no
projeto do empreendimento. As aes desenvolvidas so de identificao
das possibilidades de negcio, instituio de grupo de trabalho
interdisciplinar nas reas envolvidas no projeto e captao de recursos
financeiros com parcerias.

Prospeco de recursos financeiros para projetos empreendedores

(docentes e discentes): a ao visa a auto-sustentabilidade dos projetos
e gerao de recursos financeiros, para identificar oportunidades de
captao de recursos.

Projeto SARDA: Software auxiliar na reabilitao de distrbios

auditivos: tem como objetivo disponibilizar um software para auxiliar no
tratamento e processos de aprendizagem em crianas e destinado a
fonoaudilogos e professores. Sua ao compreende estudar a possvel
aplicao do software no contexto comercial e social.

Desenvolvimento de projetos do Programa de Pesquisa do Estado de

Santa Catarina do Artigo 170: projeto de atuao na rea de
administrao para fomentar e fortalecer a economia solidria no
municpio e regio. Para isso, foi criado um grupo de pesquisa
Processos de incubao e Empreendedorismo - onde so trabalhados
temas ligados a rea administrativa, educativa, jurdica, financeira e
contbil, voltados Economia Solidria.

Projeto de Interface com a Unicidade: participao nas aes das

Promotoras Populares, Sala Verde, Cidadania Infanto-Juvenil e Terceiro

74

Setor, visam consolidao da extenso, fortalecimento da Univali e tem

como diretrizes, a contribuio na formao de lideranas comunitrias e
organizaes da sociedade civil, prestando assessoria contbil, jurdica e
scio-ambiental.

Incubadora Tecnolgica
A incubadora Tecnolgica Universitria de Empreendimentos faz parte de um
Programa Nacional de incubadoras de Cooperativas Populares que desenvolve
atividades em diversas reas de trabalho, apresentadas a seguir.

Laboratrio de Assessoria Ambiental: tem o objetivo de atender

demandas de servios tcnico-cientficos exigidos pelos rgos ambientais
e empresas contratantes. O diferencial do projeto conscientizar as
empresas de suas obrigaes scio-ambientais.

Passargada Caf: oferece uma alternativa diferenciada de lazer e

entretenimento casais de classe mdia, com atraes artsticas e
culturais.

Spa Urbano Levamentum Vitae: tem como objetivo promover melhoria

na qualidade de vida para executivos e profissionais liberais entre 30 e 50
anos de idade em estrutura prxima ao centro urbano.

jB Reciclagem: o projeto tem o objetivo de reciclar embalagens de leo

lubrificante usadas que so descartadas nos postos de Itaja e possa ser
realizado o processo da Logstica Reversa.

AquaCult Peixes Ornamentais: o conceito do negcio o fornecimento

de peixes ornamentais de Santa Catarina, a partir da produo e
distribuio regular das espcies.

75

SmartMobilis: o conceito do empreendimento o desenvolvimento de

software para dispositivos portteis.

3.2 Localizao do Empreendimento Balnerio Cambori

A fundao da cidade ocorreu em 1964, quando o ento distrito de Cambori,
se emancipou e a partir da habitantes alemes em busca de terra frtil se
instalaram na cidade. Em 1932 foi construdo o primeiro hotel da cidade, onde hoje,
esto situadas as avenidas Atlntica e Brasil. Atualmente o municpio conta com
uma populao fixa em torno de 90 mil habitantes, mais 15 mil estudantes
universitrios e, na alta temporada, esse nmero aumenta para 1,5 milho de
pessoas, nos meses de dezembro, janeiro e fevereiro. A cidade conta com uma rea
de 46 Km e uma densidade habitacional de 2.050,9 hab/km, Praia Cambori
(2009). Na Figura 12, abaixo, tem-se a viso area da cidade:

Figura 12: Vista area de Balnerio Cambori.

Fonte: www.maps.google.com.br (2009). Acesso em 26/03/2009.

Destaca-se, tambm, o amplo comrcio e prestao de servios, alm da

crescente construo civil, gastronomia e pontos tursticos. O lugar conta com 350
imobilirias e 15 mil imveis para locao de temporada, alm de 18 mil leitos de

76

hotel. Em seu entorno esto municpios como Itaja, Brusque, Blumenau, Itapema,
Porto Belo, Joinvile, Bombinhas e Florianpolis.
A Figura 13 apresenta, segundo os sites Hagah e Lista online, o nmero de
distribuidoras (todos os gneros e produtos) situadas em Balnerio Cambori.

Figura 13: Nmero de distribuidoras em Balnerio Cambori.

Fonte: www.hagah.com.br, www.listaonline.com.br (2009). Acesso em 06/04/2009

Por meio dos dois portais pesquisados, existe cerca de 43 empresas

distribuidoras cadastradas, em mdia. O acadmico entende que nem todos os
empreendimentos possam estar cadastrados e, alm disso, cada empresa
distribuidora normalmente atende diversas cidades e mercados.

3.3

Consideraes

sobre

Plano

de

Negcios

da

abba

distribuidora
Nesta etapa do trabalho esto explicitados os principais passos e decises
tomadas para o desenvolvimento do plano de negcios da abba distribuidora,
disposto na ntegra nos apndices subsequentes. O plano foi desenvolvido com o
auxlio do software de plano de negcios do SEBRAE de Minas Gerais,
disponibilizado pela pr-incubadora de empresas Univali e tambm, de forma

77

gratuita para qualquer pessoa que queira elaborar um plano de negcios para
empreender.
Conforme o SEBRAE-MG, o caminho a ser trilhado pelo empreendedor na
concretizao de sua empresa apresentado abaixo, na Figura 14, representando,
tambm, a tela inicial do software utilizado no desenvolvimento do plano.

Figura 14: Como elaborar um Plano de Negcio

Fonte: Software SEBRAE-MG (2007).

A partir da coleta de dados com pesquisas por meio de bibliografia, roteiro de

entrevista e documentos referentes aos novos empreendimentos, tem-se dados e
informaes relevantes suficientes para realizar o plano de negcios e viabilizar o
empreendimento.

3.3.1 Sumrio Executivo e a Empresa

A abba distribuidora uma empresa que ir distribuir produtos alimentcios
para a regio de Balnerio Cambori, provenientes do estado do Rio Grande do Sul,
que compreendero categorias como: bebidas, cereais, doces e congelados.
A empresa ter como foco o varejo. Os produtos sero vendidos para
comrcios, como supermercados, padarias, restaurantes, pet shops e lojas

78

especializadas, que atendem ao consumidor. A localizao ser na cidade de

Balnerio Cambori, em rea pouco movimentada devido necessidade de espao
e trnsito menos intenso para o recebimento e remessa dos produtos.
A empresa ter um montante de capital investido no negcio em torno de R$
59.793,00, que compreendem as instalaes, capital de giro, equipamentos e
aluguel da rea administrativa e estocagem. A receita mensal e anual baseada na
estimativa ser de R$ 69.010,50 e R$ 828.126,00, respectivamente, e o resultado
lquido mensal estimado de R$ 2.700.
O estabelecimento torna-se vivel pela grande densidade de habitantes na
regio, principalmente nos meses sazonais da alta temporada e pela carncia de
produtos de qualidade que provm do Rio Grande do Sul.
Empreendedores
Os scios no negcio so: Zelmi Dall Agnol, atuante a 25 anos no ramo
comercial, sendo proprietrio de restaurantes e supermercados, tem larga
experincia no ramo comercial, conhecimento de clientes e gesto de compras e ir
exercer funes como contato com clientes, vendas em regies no abrangidas pela
empresa e negociao com fornecedores e ; Diego Dall Agnol, graduado em
administrao, com experincia em informtica, vendas, mercado financeiro e
gesto, que ir desenvolver o contato, vendas e negcios com clientes em potencial,
gerir a empresa e a rea de tecnologia da informao.
Dados do Empreendimento
A empresa ainda no possui Cadastro Nacional de Pessoas Jurdicas
CNPJ, sendo utilizado o CPF de um dos scios para preenchimento no software.
Assim, aps a concluso da viabilidade do plano de negcios, ser feita a
posterior formalizao da empresa nos rgos pblicos pertinentes.
A Figura 15, a seguir, exibe a tela do software utilizado para a elaborao do
plano de negcios, nos itens pertinentes apresentao da empresa, onde tambm
est disposto o setor de atividade, forma jurdica, enquadramento tributrio e capital
social da empresa, descrito no decorrer do texto.

79

Figura 15: Dados do Empreendimento.

Fonte: Software Como elaborar Plano de Negcios do SEBRAE-MG (2007).

Misso, Viso e Valores da Empresa

A misso, viso e valores da empresa devem deixar clara a idia do que a
organizao se prope a fazer e para quem. J a viso e valores descrevem o futuro
e princpios que a empresa acredita e busca, respectivamente. Abaixo, na
seqncia, apresentada a misso, viso e valores da abba distribuidora:
"Oferecer ao comrcio varejista produtos alimentcios de qualidade, preos
competitivos, eficincia e rapidez na entrega".

"Ser referncia regional na oferta de produtos de qualidade e preos competitivos

para o varejo".

"Atendimento rpido e eficiente. Transparncia e honestidade em todas as

atividades que ir exercer".
Setor de Atividade
A abba distribuidora, como descrito no software utilizado, se enquadra na
atividade de comrcio, pois so empresas que vendem mercadorias diretamente ao

80

consumidor no caso do comrcio varejista ou aquelas que compram do

fabricante para vender para o varejo comrcio atacadista (no caso da abba)
SEBRAE-MG (2007).
Forma Jurdica
O SEBRAE-MG (2007) afirma que a forma jurdica determina a maneira pela
qual a empresa ser tratada pela lei, assim como seu relacionamento jurdico com
terceiros. No caso da abba distribuidora, ser adotado como medida de tributao a
Sociedade Limitada, aonde duas ou mais pessoas associam-se para a criao de
uma pessoa jurdica PJ. Quem exerce a atividade a sociedade, seus
administradores, e a responsabilidade dos mesmos limitada perante a lei.
Enquadramento Tributrio
A pequena empresa pode adotar duas formas de clculo para o recolhimento
dos impostos junto ao Governo Federal: o Regime Normal e o Regime Simples. A
alquota do regime simples cresce de acordo com a receita bruta, sendo que a
menor alquota a recolher de 5,4% e a maior de 15,12%, conforme Tabela 5.
J no Regime Normal, exposto na Tabela 5, abaixo, percebe-se que a alquota
maior, o que d a preferncia de que a empresa opte pelo Regime Simples de
Tributao, trazendo menor obrigao financeira junto ao Governo Federal, Estadual
e Municipal.
Lucro Presumido
1,20%
0,65%
3,0%
1,08%
-

IRPJ
PIS
COFINS
CSLL
IPI
mbito Estadual
ICMS

Varivel
mbito Municipal

ISS
Imposto sobre Lucro Lquido CSLL

Varivel
9%

Tabela 5: Alquotas referentes ao Regime Normal Presumido.

Fonte: www.sebraepr.com.br modificado pelo acadmico, acesso em 06/04/2009.

81

Tabela 6: Alquotas referentes ao Simples Nacional.

Fonte: www.receita.fazenda.gov.br, acesso em 06/04/2009.

No recolhimento do Simples devem-se destacar as receitas da empresa, de

acordo com a sua natureza. Para cada tipo aplicado alquota prpria, que tambm
especifica a repartio por tributo da arrecadao.
Capital Social
O

capital

social

representado

por

todos

os

recursos

(dinheiro,

equipamentos, ferramentas, etc.) colocado pelo proprietrio(s) para a montagem do

negcio SEBRAE-MG (2007).
Dessa forma, a abba distribuidora ir aplicar recursos prprios de seus
proprietrios para a abertura da empresa.
O montante de capital social a ser investido, no total, foi de 15 mil reais, entre
os gastos esto, a estimativa de investimentos pr-operacionais, no total de R$
3.989,00, incluindo-se nisso as despesas de legalizao, obras ou reformas e
divulgao e, tambm, a estimativa de custos fixos mensais, no valor total de R$
9.898,83. Portanto, cada scio investiu R$ 7.500,00 para iniciar o negcio.

82

Abaixo apresentada a Tabela 7 das estimativas de custos fixos e properacionais.

Tabela 7: Estimativa de Custos Fixos mensais e pr-operacionais.

Fonte: Elaborado pelo acadmico.

3.3.2 Plano de Marketing

O Plano de Marketing uma ferramenta de gesto que deve ser regularmente
utilizada e atualizada, pois permite analisar o mercado, para adaptarem-se as

83

constantes mudanas e tendncias. Por meio dele se define os resultados a serem

alcanados e as aes para atingir competitividade, SEBRAE-MG (2007).
A abba distribuidora deve buscar conhecer o mercado, o perfil do consumidor,
tomar decises com relao a objetivos e metas, aes de divulgao e
comunicao, preo, localizao e satisfao dos clientes, quem sero os
concorrentes, fornecedores e clientes. As estratgias que a empresa dever seguir
esto salientadas no decorrer do item descrito.
Principais Produtos
Os produtos que sero inicialmente distribudos pela abba distribuidora esto
divididos nas seguintes categorias, por ordem de quantidade estocada e montante
de venda estimado, descritas no Quadro 3, a seguir:
QUANTIDADE ESTIMADA

CEREAIS
LIMPEZA
DOCES

CONGELADOS
BEBIDAS

COLONIAIS

Quadro 3: Quantidade estimada de venda e estoque de produtos.

Fonte: Elaborado pelo acadmico.

Os produtos ofertados pela abba distribuidora sero de primeira qualidade,

regularizados com a vigilncia sanitria e rgos fiscalizadores, como o selo
Florestal obtido pela Erva-mate Putinguense e ISO 9001:2000 obtido pela Monello. A
seguir, na Figura 16, esto relacionados os produtos a serem inicialmente

84

distribudos pela empresa, especificados com o cdigo da categoria que

pertencem.

Figura 16: Listagem de produtos oferecidos.

Fonte: Elaborado pelo acadmico.

A empresa utilizar esse cdigo para identificar a categoria de cada produto

nas suas vendas, reposio de estoque e notas fiscais, por meio de sistema de
gesto empresarial, o que facilitar o atendimento e consultas na retaguarda.
Evidencia-se a qualidade dos produtos frente aos similares e o preo
competitivo, dando maior margem de sucesso e aceitao do consumidor pela
novidade do mercado.
Estudo dos Clientes
O pblico alvo da abba distribuidora so pessoas jurdicas atuantes no
varejo que trabalham no ramo alimentcio, dentre os quais se destacam:
supermercados, padarias, restaurantes, pet shops e lojas especializadas em
produtos especficos.
Os clientes da abba oferecero ao consumidor final, de centenas a milhares
de produtos divididos em diversas categorias, com exceo dos restaurantes, que

85

iro oferecer o servio de alimentao aos seus clientes utilizando produtos

comercializados pela abba.
Eles possuem nmeros variados de funcionrios, esto no mercado,
geralmente a mais de 3 anos e, os maiores, possuem filiais em diversas cidades da
regio a ser atendida pela distribuidora, o que leva a uma maior possibilidade de
fechamento de parcerias e vendas, alm da maior rentabilidade, pois, a partir de que
o produto aceito pela comunidade, a venda acontece, em geral, com maior
facilidade.
Os potenciais clientes, normalmente efetuam o pagamento de suas
obrigaes em prazos de 0, 7, 14 ou, raramente, em 30 dias, que varia de acordo
com o tipo de produto e quantidade negociada, o que lhes oferece tempo hbil para
que a mercadoria estocada seja totalmente comercializada e ento, ocorre a compra
de um novo lote de produtos.
No comportamento dos clientes, percebe-se que os mesmos, ao efetuarem
a primeira compra, esperam um feedback do consumidor e, ento, dependendo da
aceitao do pblico pelo produto, a parceria poder se consolidar. Portanto, o preo
e a freqncia com que os varejistas estaro dispondo os produtos da abba em suas
gndolas ou refeies est diretamente ligado aprovao ou no do produto
experimentado pelos consumidores. Tambm, o prazo de entrega dos produtos
importante, pois, normalmente, as empresas esto mantendo apenas um estoque de
segurana e esperam receber o produto em no mais do que 7 dias corridos. Dessa
forma, o resultado esperado a aplicao mais baixa em montante de capital
investido nos estoque.
Diante

disso,

as

estratgias

promocionais

de

comercializao

(aprofundadas a seguir) tornam-se essenciais para que os novos produtos inseridos

no mercado possam quebrar as barreiras de entrada e satisfazer consumidores e
varejistas, resultando numa parceria em 3 elos: Atacadista + varejista + consumidor
= satisfao.
A rea de abrangncia em que a empresa ir se inserir relativamente
grande e com possibilidades interessantes de crescimento regional, pois, entre
Balnerio Cambori, Itaja, Porto Belo, Itapema e Cambori existem cerca de 370 mil
moradores, IBGE (2008). Logo, h grandes possibilidades de que a insero dos
produtos comercializados pela empresa obtenha sucesso.

86

Por meio de parceria com a rede varejista os clientes podero encontrar com
facilidade os produtos oferecidos pela abba, visto que os mesmos sero
comercializados em rea destaque da loja.
Estudo dos Concorrentes
Os concorrentes so aquelas empresas que atuam no mesmo ramo de
atividade e que buscam satisfazer as necessidades dos clientes. Abaixo, so
apresentadas as diferenas de servios, preos, prazo de pagamento entre outros
fatores da abba e seus concorrentes diretos.

abba distribuidora
Qualidade dos servios: A abba distribuidora ir focar no atendimento
personalizado e em prazos mximos de 4 dias para a entrega de produtos com
maiores quantidades. A empresa comercializar produtos de excelncia, aprovados
pelos rgos governamentais e de renome no estado do Rio Grande do Sul. A gama
de produtos relativamente grande e a minoria das concorrentes comercializa
produtos similares e com entrega rpida.
Preo: a categoria de cereais varia de R$ 4,99 at R$ 114,00. Erva-mate e
rao para animais compreendem esta categoria. Na categoria de congelados esto
as pizzas, comercializadas a R$ 6,20 a unidade. Bebidas variam de R$ 25,00 at R$
31,90. Entre outras categorias, as de limpeza, coloniais e doces, variam de R$ 0,75
at R$ 14,50.
Atendimento: prestado na regio de Balnerio Cambori.
Condies de pagamento: os pagamentos podero ser efetuados em at 30
dias no preo vista, por meio de boletos, depsito, cheque ou na hora da entrega.
Servios aos clientes: a empresa ir trabalhar de segunda a sbado, com
pronta entrega e tambm pedidos para posterior entrega. Tambm, ser realizado o
apoio ao cliente num momento fora do horrio comercial caso esse venha a ter falta
de produtos. Isso acontece quase sempre na alta temporada, visto que a
sazonalidade varia bastante.
Garantias oferecidas: Troca de produtos com prazo de validade vencido ou
que estejam danificados e entrega efetuada no dia estabelecido.

87

Distribuidora MOMM Ltda

Qualidade dos servios: a distribuidora MOMM foca na qualidade do
atendimento e em produtos selecionados. Seus produtos so distribudos
semanalmente ou diariamente, dependendo da necessidade do cliente e os mesmos
so entregues com motos ba para poder facilitar o acesso e reduo de consumo
de combustvel.
Preo: Os produtos comercializados em sua maior parte so as polpas de
frutas e salgados congelados. Os preos variam de R$ 0,75 a R$ 1,00 a polpa e R$
10,00 o pacote de salgados com 10 unidades.
Atendimento: na regio de Balnerio Cambori, entre cidades como Itaja,
Porto Belo, Cambori e Itapema.
Condies de pagamento: pagamento vista ou em at 30 dias no preo
vista.
Servios aos clientes: a empresa trabalha de segunda a sexta-feira, faz
pronta entrega e tambm pedidos para posterior entrega. A Distribuidora MOMM
trabalha no horrio comercial, mas nunca deixou de atender seus clientes num
momento de emergncia ou necessidade.
Garantias oferecidas: troca de produtos com prazo de validade vencido ou
que estejam danificados.
Jupama Distribuidora
Qualidade dos servios: A empresa foca seu servio no preo atrativo e em
produtos de qualidade, baseando suas aes de acordo com a necessidade do
cliente.
Preo: a empresa tem uma gama considervel de produtos, em preos que
variam de 1,00 a 7,00. Oferece produtos como, biscoitos, erva-mate tertlia, carnes
congeladas e refrigerantes e cervejas. Dos produtos comercializados, apenas
biscoitos e a erva-mate so similares aos que sero oferecido pela abba.
Atendimento: na regio de Balnerio Cambori.
Condies de pagamento: Pagamento em at 14 dias, salvo excees, o
pagamento pode ser efetuado em at 30 dias. As formas so: por meio de boleto,
cheque, em espcie e depsito.

88

Servios aos clientes: a empresa trabalha de segunda sbado e suas

entregas so de acordo com a necessidade do cliente.
Garantias oferecidas: troca em caso de eventual danificao ou problema
com o produto.
Por fim, as concluses encontradas por meio do estudo com os concorrentes,
foram que: em todos os casos, as empresas efetuam troca de produtos danificados
ou que estejam com prazo de validade vencido. Tambm, todas elas trabalham na
regio de Balnerio Cambori. Foi constatado que, em raros casos, elas podem
atender cidades diferenciadas, dependendo do produto que possuem naquele
momento para entrega. Outro fato relevante, que as empresas, na sua maioria,
trabalham com pagamentos em at 30 dias, no entanto, em todos os casos
observou-se que a maioria dos pagamentos so efetuados em at 7 dias, raras so
as excees que pedem prazos de 30 dias. Isso acontece porque como os produtos
so de giro rpido, em 30 dias os clientes fazem em mdia 3 pedidos cada.
Um fato que chamou a ateno foi que, em ambos os casos, o ndice de
inadimplncia relativamente pequeno, algo que no venha a afetar o poder de
compra e barganha com os fornecedores. Isso se deve ao fato de que os produtos
que estas empresas oferecem so de necessidade dos clientes, o que os obriga a
efetuarem o pagamento para ter novamente o produto.
Estudo dos Fornecedores
Os fornecedores de produtos para a abba distribuidora esto previamente
selecionados e os produtos a serem distribudos no tm concorrentes de mesma
marca, somente similares no mercado, ou seja, produtos de mesmo gnero e fim de
uso, no entanto, provenientes de outros fornecedores e locais. Esses artigos sero
negociados diretamente com a fbrica/indstria no Estado do Rio Grande do Sul,
visto que so conhecidos do empreendedor, que j mantm contato com essas
empresas.
A Tabela 8, a seguir, apresenta os produtos, prazos, preos, condies de
pagamento e localizao de alguns fornecedores. Na ntegra, o plano de negcios
em anexo apresenta os dados completos dos fornecedores.

89

DESCRIO DOS ITENS

PREO

NUTRIRE INDSTRIA DE ALIMENTOS LTDA

Rao cachorros Monello raas peq e Gr - Pc 1 kg

3,98 3,78

Rao cachorros Monello raas peq e gr 25 kg

74,35 69,80

Rao para gatos Monello Pc 25 kg

81,50

Rao para gatos Monello Pc 1 kg

4,47

CONDIES DE PAGAMENTO

LOCALIZAO

Prazo para pagamento vista de at 30 dias ou 45 e 60 dias

com aumento de 2,5% no preo final.

RST 453, Km 88,6

PRAZO DE ENTREGA

At 10 dias corridos

Garibaldi RS

FBRICA DE DOCES LEDUR LTDA

Doces de Frutas de diversos sabores. Potes de 500Gr
CONDIES DE PAGAMENTO

1,40
LOCALIZAO

Produto consignado. Prazo para pagamento de, no mximo,

60 dias ou quando um novo pedido for realizado.

Bom Princpio, RS 122 Km

33.

PRAZO DE ENTREGA
.
.
.

De 5 a 10 dias corridos

Tabela 8: Descrio de fornecedores.

Fonte: Elaborado pelo acadmico.

Estratgias Promocionais
Promoo toda ao que tem como objetivo apresentar, informar,
convencer ou lembrar os clientes de comprar os seus produtos ou servios e no os
dos concorrentes. A abba distribuidora Ltda ter como objetivo inserir na mente dos
clientes e consumidores a atratividade dos produtos, com maiores benefcios que o
da concorrncia e estaro a disposio do cliente a hora que ele quiser, em qualquer
comrcio da cidade. Isso se d ao fato de que os produtos similares da
concorrncia, muitas vezes ficam em falta nos comrcios, atitude que no agrada os
consumidores do produto.
Este ser um dos focos a serem seguidos pela empresa junto a seus clientes,
a entrega rpida em no mximo 4 dias e a certeza de que o produto estar sempre

90

nas gndolas para os consumidores. A seguir, so apresentadas algumas

estratgias promocionais que podero ser seguidas pela empresa:

Propaganda em folders de supermercados por meio de parceria com o

mesmo, dando ao cliente a credibilidade da qualidade do produto;

Degustao em supermercados e padarias, para que o consumidor no

sinta dvida na hora da compra e prove realmente que o produto igual
ou superior aos da concorrncia;

Distribuio de amostras grtis nos clientes em potencial, induzindo o

consumidor a mudar o hbito e lev-lo a experimentar um novo produto e
adquirir confiana na aquisio;

Participao em eventos da sociedade, como mateadas (j realizadas na

regio), e evidenciar, dessa forma, a qualidade e a marca do produto;

Estrutura de Comercializao
A estrutura de comercializao adotada pela abba distribuidora Ltda, baseiase nas seguintes atividades:

Entrega da compra realizada por meio de motoristas que entregaro os

produtos em at 4 dias aps a negociao;

Possvel troca ou problema encontrado ser tratado diretamente com o

vendedor que ir dispor de formulrio para preenchimento e realizao da
troca no momento da entrega dos produtos;

Quando o pedido for relativamente grande, no caso de redes de

supermercados, a empresa ir contratar um caminho para realizar o frete
at o centro de distribuio do cliente;

Pedidos podero ser realizados por intermdio de telefone, desde que na

visita pessoal ao cliente no houve o retorno de negociao esperado ou o
mesmo no se encontrava naquele momento;

91

Os vendedores devero conhecer muito bem os produtos da concorrncia

e os que a empresa comercializa, pois, no momento da venda, o cliente
gosta de perceber segurana e seriedade na negociao, alm de receber
vantagens no oferecidas pela concorrncia. Isso , para ele, garantia de
bom negcio.

Essas

estratgias

podero

ser

usadas

pela

empresa

para

obter,

primeiramente, a aceitao do produto pelos consumidores e, dessa forma, adquirir

a confiana de um produto de qualidade, preo competitivo, levando o consumidor
compra e a divulgao da marca com seus amigos e familiares ou seja, a
propaganda boca-a-boca.
Anlise SWOT
Analisando os fatores internos e externos da distribuidora, as concluses
alcanadas, levando-se em conta as oportunidades, ameaas, foras e fraquezas,
foram as seguintes, descritas na Tabela 9, a seguir:
FATORES EXTERNOS
Oportunidades

Ameaas

- Demanda alta na temporada;

- Aceitao dos produtos;

- Falta de produtos de qualidade;

- Barreira entrada de novos

- Mercado amplo, sem concorrentes diretos

concorrentes;
- Produtos similares j comercializados;

FATORES INTERNOS
Foras

Fraquezas

- Estrutura ampla;

- Alagamentos causados por chuvas

- Boa localizao para distribuio da mercadoria

intensas / Avenida em reformas;

- Local arejado e bem conservado;

- Imagem da empresa ainda fraca;

- Espao administrativo razovel;

Tabela 9: Anlise SWOT da abba distribuidora.

Fonte: Elaborada pelo acadmico.

Portanto, os fatores externos e internos que influenciam diretamente as

atividades de distribuio de produtos para o varejo, na regio de Balnerio
Cambori, em Santa Catarina, descritos acima, evidenciam que, qualquer que seja a
atividade a seja desenvolvida pelo empreendedor, os fatores positivos devem ser

92

maiores que as ameaas ou fraquezas, dando a idia da viabilidade ou no do

negcio.
Definio da Marca
O SEBRAE-MG (2007) define a marca como a identidade da empresa,
portanto, deve traduzir a imagem que se deseja passar para o mercado, que seria o
posicionamento da empresa. Sendo assim, a definio do posicionamento do
negcio e as vantagens sobre a concorrncia so fatores essenciais para repensar a
marca ou cri-la.
Dessa forma, procurou-se criar uma marca que fosse de fcil memorizao e
de fcil assimilao pelos clientes e fornecedores. A imagem acima do nome remete
distribuio, pois faz aluso a caixas empilhadas, o que evidencia a origem da
empresa e sua atividade. A Figura 17, a seguir, mostra o logotipo e a marca
escolhida para a empresa.

Figura 17: Logotipo e marca da empresa.

Fonte: Elaborado pelo acadmico.

3.3.3 Plano Operacional

O plano operacional descreve o local escolhido para a implantao do
negcio, seu layout, para compreender a disposio dos setores da empresa na
rea a ser utilizada, a capacidade comercial instalada que a empresa atende e como

93

sero realizados os processos de comercializao pela empresa. Estes itens esto

descritos a seguir.
Localizao do Negcio
O ponto escolhido para a implantao da empresa foi relevante, pois, na 5
Avenida, em Balnerio Cambori, conforme evidenciado na Figura 18, a seguir, o
trnsito menos denso e corrido do que em rea do centro da cidade. Isso traz
benefcios importantes para o negcio, como a maior facilidade de transporte e
estocagem de produtos. O contrato de locao do depsito anual com pagamentos
mensais legalizados por meio de intermediao imobiliria. Alm disso, o local
liberado para a prtica de tal atividade pela prefeitura e vigilncia sanitria.
O depsito ter uma rea de aproximadamente 100m para estoque, mais
40m de rea administrativa, garagem para dois veculos que distribuiro os
produtos e, aproximadamente 6 vagas de estacionamento.
Alm disso, o local de fcil acesso Itapema, Porto Belo, Itaja, entre outras
cidades que sero atendidas pela abba distribuidora Ltda, pois a empresa se
encontrar prximo BR 101.

Figura 18. Localizao do Negcio.

Fonte: Elaborado pelo acadmico.

Layout/Arranjo Fsico
Por meio do layout ou arranjo fsico, se define como ser a distribuio dos
diversos setores da empresa e das pessoas no espao disponvel.
Um bom arranjo fsico traz uma srie de benefcios, como: aumento da
produtividade, diminuio do desperdcio e do retrabalho, maior facilidade na
localizao dos produtos e melhoria na comunicao entre os setores e as pessoas,

94

SEBRAE-MG (2007). Dessa maneira, o layout da abba distribuidora foi desenvolvido

de maneira a atender estes pr-requisitos, conforme mostra a Figura 19, abaixo.

Figura 19. Layout do empreendimento.

Fonte: Elaborado pelo acadmico.

A rea destinada aos paletes, no meio do depsito, foi escolhida para dar
maior mobilidade s mquinas e pessoas na entrada e sada de produtos. J as
reas de congelados e vinhos situam-se nos cantos para separar produtos de
categorias distintas e que necessitam de melhor acondicionamento trmico e abrigo
de luz.
J na rea administrativa, os mveis foram dispostos para dar maior
sensao de espao e tranqilidade ao ambiente e, tambm, a rea bastante
iluminada naturalmente, o que ajuda a contribuir com a responsabilidade social e
evitando gastos desnecessrios com iluminao.

95

Capacidade Produtiva e/ou Comercial

A capacidade comercial estimada da empresa dada pela manuteno dos
estoques, baseado na venda mensal total das diversas categorias de produtos
oferecidas, conforme demonstrado na estimativa de estoque inicial.
A abba ter uma poltica de estoques baseada na consignao de produtos,
quase que em sua totalidade, com exceo das raes para animais, que tero
prazo mximo de at 60 dias para pagamento.
O controle de todas as categorias de produtos que entram e saem da
empresa poder ser efetuado por meio de cdigo de barras ou do cdigo das
categorias descritos anteriormente, utilizando sistema ERP de gesto, para
cadastramento das vendas efetuadas e gesto rpida e eficiente do negcio.
O mtodo de gesto do estoque utilizado ser o FIFO, ou seja, o primeiro
produto que entra, tambm ser o primeiro produto a sair dos estoques, evitando,
dessa maneira, problemas com a data de validade das mercadorias devido alta
perecibilidade de alguns dos produtos, como a erva-mate, congelados, doces e
raes.
A estrutura da empresa ir comportar o atendimento aos clientes em um
intervalo de at 30 dias, sustentando uma margem de segurana dos estoques em
10%. Isso colabora para a minimizao do montante investido em estoques. Alm
disso, nos perodos de maior sazonalidade, que compreendem os meses da alta
temporada - dezembro a fevereiro -, ser mantido estoque de segurana mnimo de
20%, para evitar transtornos e a possvel falta de produtos para venda e dessa
maneira, corroborar com o objetivo da empresa em atender de forma rpida e eficaz
seus clientes.
A quantidade fsica de produtos suportada para 30 dias de 19,1 toneladas
de produtos a serem distribudo mensalmente, baseado na estimativa total de venda,
evidenciada no plano financeiro.
Processos Operacionais/Comercializao
O processo de recebimento das mercadorias ser realizado por meio de
docas, aonde os caminhes iro se posicionar na frente delas e os funcionrios
faro o processo de descarga, dispondo os produtos em cada categoria dentro do

96

depsito e utilizando o mtodo FIFO de estoques, ou seja, o primeiro produto que

entra tambm o primeiro a sair, para evitar, dessa maneira, problemas com a
validade;
A distribuio dos produtos ser dada da seguinte maneira: o vendedor envia
o pedido para a empresa, o pedido faturado e remetido aos entregadores no
estoque para fazerem a entrega no dia marcado. Cada bairro ou cidade ter seus
produtos dispostos na camionete ou moto de tal forma, que o ltimo a sair seja
tambm, a ltima entrega a ser feita no dia;
Quando o estoque chegar ao limite de 10%, enviado uma ordem ao setor
administrativo, que ir realizar a nova compra do produto faltante. Normalmente,
cada pedido ser feito todo o dia 21, estando dentro da empresa at o ltimo dia do
ms ou o primeiro, em mdia.
Promoes, vendas, brindes e estratgias promocionais sero idealizadas e
colocadas em prtica mediante reunio com todos os funcionrios para evidenciar a
real necessidade que cada um visualiza durante seu expediente. A Figura 20, a
seguir, exemplifica o processo a ser realizado para a gesto dos estoques, utilizando
o mtodo FIFO.

Figura 20: Processo de Estocagem.

Fonte: Elaborada pelo acadmico.

97

Necessidade de Pessoal
A mo-de-obra que o empreendimento necessitar est demonstrada na
Tabela 10, a seguir, j includos nessa listagem de pessoal os scios do negcio.
No constam nesta seo do plano de negcios as atividades dos scios,
pois os mesmos no recebero salrio fixo, como o oferecido aos funcionrios, mas
sim pr-labore e comisso em vendas. Devido a este fato, as atribuies dos sciosgerentes esto descritas no item 1.2 do sumrio executivo do plano de negcios, no
anexo do trabalho.
CARGO
ATIVIDADES E QUALIFICAES
MOTORISTA ENTREGADOR 2 FUNCIONRIOS
Carteira Nacional de Habilitao, categorias A, B e C. Este funcionrio ir entregar os
produtos no prazo mximo de at 4 dias aps a realizao da compra. necessrio
pacincia e empatia no trnsito e no momento do contato com o cliente,
corroborando, assim, com a misso, viso e valores da empresa.
ESTAGIRIO - AUXILIAR ADMINISTRATIVO
Conhecimento das rotinas administrativas, como contas a pagar e receber,
preenchimento de notas fiscais, atendimento aos clientes e contato com
fornecedores. Este funcionrio deve ter desenvoltura, pr-atividade, ambio e viso
de longo prazo. Ele ir exercer, tambm, o controle das ferramentas tecnolgicas,
auxiliando no trabalho de manuteno e organizao de redes da empresa.
imprescindvel conhecimento em informtica.
VENDEDOR GERENTE
O scio no negcio ir desenvolver contato com clientes para obter vendas em
lugares at ento no alcanados pela empresa e ir gerir o estoque e processo de
compra junto aos fornecedores, alm de administrar a questo legal da empresa.
Dentre as qualificaes esperadas, esto: comprometimento com o negcio e com
os os objetivos pr dispostos pelos empreendedores e determinao em alcanar os
objetivos.
VENDEDOR - GESTOR DA EMRPESA
Cargo a ser desempenhado pelo empreendedor, visto que o mesmo tem
conhecimento em vendas e j desempenhou atividade semelhante. Prospectar novos
clientes e oportunidades de negociao no mercado. O empreendedor tambm ir
gerir a empresa e administr-la para cumprir a viso/objetivo, do negcio e ser o
responsvel pela tecnologia da informao, organizando, projetando e desenvolvendo
as redes internas de comunicao e internet, alm da implantao do sistema de
gesto empresarial.
Tabela 10. Necessidade de pessoal.
Fonte: Elaborado pelo acadmico.

98

3.3.4 Plano Financeiro

O plano financeiro determina o total de recursos a ser investido para que a
empresa comece a funcionar. A seguir, so descritos os itens que compe o plano
financeiro, para a visualizao da viabilidade ou no do empreendimento.
Estimativa de investimentos fixos

Tabela 11: Estimativa de investimentos fixos.

Fonte: Elaborado pelo acadmico.

99

Os investimentos fixos totais, no valor de R$ 40.804,00 compreendem os

equipamentos, mveis e utenslios, veculos e computadores. Nota-se que os
veculos correspondem a mais de 50% do total investido, pois, para a atividade de
distribuio, so investimentos bastante necessrios.
Estimativa dos investimentos Financeiros, pr-operacionais e totais
O investimento financeiro necessrio para a abertura da empresa foi o ponto
crucial para tornar vivel a implantao do negcio. Contabilizando o estoque inicial,
na ordem de R$ 48.584,00, a estimativa total de investimento resultou num montante
de R$ 108.377,00. Nisso esto contabilizados os investimentos fixos, estoque inicial,
capital de giro e investimentos pr-operacionais, que pode ser visto na Figura 21
abaixo:

Figura 21: Estimativa de Investimento Total (Invivel).

Fonte: Software Como Elaborar Plano de Negcios do SEBRAE-MG (2007).

Caso o cenrio resultante do plano de negcios fosse este, abaixo, na Figura

22, podem ser visualizados os indicadores de viabilidade.

Figura 22: Indicadores de Viabilidade (Invivel).

Fonte: Software Como Elaborar Plano de Negcios do SEBRAE-MG (2007).

100

Portanto, pelo fato de o estoque inicial estar includo, o empreendimento

levaria 3 anos e 4 meses para ter o ponto de equilbrio, ou seja, o momento onde as
receitas e os investimentos necessrios para a implantao do negcio teriam
resultado zero.
No entanto, para este negcio, todos os produtos foram negociados por
consignao e pagamento em 60 dias, com exceo do Fornecedor Nutrire, onde o
prazo mximo para pagamento de 30 dias. Isso aconteceu pelo fato de o
acadmico conhecer os fornecedores e os mesmos desejaram abrir mercado na
regio de atuao da abba distribuidora.
Logo, baseado nestas informaes, a viabilidade do negcio mudou
completamente, pois, o investimento em estoque inicial e, por conseqncia, a
estimativa do investimento total, reduziram consideravelmente, como pode ser
observado na Figura 23 a seguir:

Figura 23: Estimativa de Investimento Total (vivel).

Fonte: Software Como Elaborar Plano de Negcios do SEBRAE-MG (2007).

Observa-se que os investimentos financeiros totais reduziram de R$

63.584,00 para R$ 15.000,00, e englobaram apenas o capital de giro. Logo, o
investimento total que era de R$ 108.377,00 anteriormente, diminuiu 55,2%, para R$
59.793,00 e os outros investimentos continuaram como antes.
J, no cenrio atual, para dar sustentao viabilidade ou no do negcio
proposto na problemtica de pesquisa, a informao de que o estoque inicial ter
custo zero para a empresa tornou o investimento mais atraente do ponto de vista do
retorno sobre o capital investido, como pode ser observado na Figura 24, a seguir:

101

Figura 24: Indicadores de Viabilidade (vivel).

Fonte: Software Como Elaborar Plano de Negcios do SEBRAE-MG (2007).

Assim, o prazo para retorno, que antes era de 3 anos e 4 meses, resulta em 2
anos. E, a rentabilidade mensal, que antes era de 2,49%, implica, agora, em 4,52%.
A rentabilidade mede a atratividade do negcio e afere o retorno do capital investido.
Estimativa do Custo das Mercadorias Vendidas e do Faturamento Mensal

Tabela 12: Estimativa do Custo com Mercadorias Vendidas.

Fonte: Elaborado pelo acadmico.

O CMV - Custo das Mercadorias Vendidas - foi determinado pelo preo de

compra dos produtos junto aos fornecedores, onde j esto includos o transporte e
taxas referentes mercadoria entregue.

102

Tabela 13: Estimativa do Faturamento Mensal.

Fonte: Elaborado pelo acadmico.

A estimativa do faturamento mensal do empreendimento proveniente da

quantidade de produtos vendidos pelo preo de venda praticado no mercado. J,
para definir o preo final de venda, foram considerados os custos dos produtos, alm
do percentual de imposto e despesas com vendas, como pode ser visto na Figura
25, a seguir, e o percentual dos custos fixos, resultando, por fim, na margem de
lucro desejada.

Figura 25: Estimativa dos Custos de Comercializao.

Fonte: Elaborado pelo acadmico.

103

Portanto, a empresa est enquadrada no SIMPLES e ter receita estimada

anual de R$ 828.126,00, exercendo uma taxa de imposto de 7,4% sobre as vendas,
retirada da tabela do Enquadramento Tributrio do Plano de Marketing. A seguir, so
apresentados os custos com mo de obra do empreendimento.
Estimativa dos Custos com Mo de Obra
Os custos com a mo de obra, no total de R$ 2.753,84, j inclusos os
encargos sociais para empresa optante do SIMPLES, representam 27,9% do custo
fixo total da empresa. O piso salarial dos funcionrios foi retirado da Conveno
Coletiva de Trabalho do SINCADI (2008), e pode ser visto no ANEXO I.

Tabela 14: Estimativa dos Custos com Mo de Obra.

Fonte: Elaborado pelo acadmico.

Estimativa dos Custos com Depreciao

Tabela 15: Estimativa do Custo com Depreciao.

Fonte: Elaborado pelo acadmico.

104

Os custos com depreciao foram previamente calculados e quantificados

pelo Software para Elaborao do Plano de negcio e representam R$ 669,99 ou
6,8% dos custos fixos mensais. A maior depreciao ficou por parte dos veculos
que a empresa ir utilizar para a distribuio dos produtos, tanto pela sua vida til
ser menor, quanto pelo montante a ser investido com veculos.
A seguir, apresentada a estimativa total dos custos fixos mensais da
empresa, para exercer sua atividade.
Estimativa dos Custos Fixos Mensais

Tabela 16: Estimativa dos Custos Fixos Mensais.

Fonte: Elaborado pelo acadmico.

Nos custos fixos j esto estimados os gastos com combustvel para a

realizao das vendas e entregas de produtos e o pr-labore dos scios, que

105

tambm recebero comisso sobre as vendas. Os custos fixos, juntamente com os

investimentos pr-operacionais, definiram o Capital Social, ou seja, o capital de giro
que a empresa necessitar para comear suas atividades, lembrando que o maior
benefcio para o negcio foi a consignao dos produtos, por trazerem menos
dispndio inicial para o funcionamento do negcio, j exemplificado nos resultados
acima.
Demonstrativo de Resultados e Indicadores de Viabilidade

Figura 26: Demonstrativo de Resultados.

Fonte: Software Como Elaborar Plano de Negcios do SEBRAE-MG (2007).

O Demonstrativo de Resultados apresenta o resumo das receitas mensais

com vendas, os custos da mercadoria vendida, juntamente com os impostos e
gastos com vendas, apurando a margem de contribuio e o lucro do
empreendimento. No lucro de 3,91% j est incluso o pr-labore dos scios, no
entanto, o que muitos empreendedores fazem retirar todo o lucro da empresa, o
que pode acarretar problemas futuros no caso de um investimento necessrio ou

106

para cobrir custos imprevisveis. Por isso, calcular o resultado da empresa e separar
o salrio do empreendedor da rea financeira necessrio.

Figura 27: Indicadores de Viabilidade.

Fonte: Software Como Elaborar Plano de Negcios do SEBRAE-MG (2007).

Os indicadores de viabilidade, iniciando pelo ponto de equilbrio, onde as

receitas se igualam aos gastos foi de R$ 54.219,61, o que indica que neste
momento o resultado financeiro da empresa nulo.
No entanto, o negcio ficou bastante atrativo do ponto de vista da
rentabilidade, pois, o SEBRAE-SP (2009) comenta que a rentabilidade esperada
para micro e pequenas empresas gira em torno de 2% a 4% ao ms sobre o
investimento e, a mesma instituio cita ainda que a lucratividade esperada para
este porte de empresa de 5% a 10% sobre as vendas. Este ltimo item no
apresentou o resultado esperado para este porte de empresa, mas entende-se que
isso pode ter ocorrido devido uma estimativa de vendas abaixo da mdia e
tambm porque os custos variveis totais representam 81,74% do total da receita
com vendas.
O Apendice III mostra as planilhas elaboradas no Excel que foram utilizadas
para clculos do prazo mdio de vendas, de compras e da necessidade mdia de
estoques e do capital de giro em dias, para ser possvel, assim, a realizao dos
clculos referentes aos estoques e vendas estimadas mensais da empresa.

107

4 CONSIDERAES FINAIS
O plano de negcios uma ferramenta importante que permite ao
empreendedor definir a viabilidade, restringindo os erros no processo de
planejamento, para no comet-los no mercado.
Conforme abordado no problema de pesquisa por meio do plano de negcios,
foi possvel identificar os fatores que determinaram a viabilidade para a abertura de
uma distribuidora de produtos alimentcios no litoral catarinense e concluir, por meio
de anlise financeira, que o negcio vivel, com ressalvas para a consignao dos
produtos

que

foi

muito

importante

para

viabilizar,

financeiramente,

empreendimento.
O estudo tinha como objetivos identificar o pblico alvo no litoral catarinense e
elaborar um plano de negcios, descrito acima. O pblico alvo foi diagnosticado por
meio de levantamento de dados em instituies que contribuem com o comrcio,
como o SEBRAE e AGAS e tambm, baseado na categoria de produtos que sero
oferecidas, portanto, supermercados, pet shops, padarias e mercearias fazem parte
deste levantamento.
A metodologia utilizada foi a proposio de planos, onde foram levantados
dados para solucionar problemas previamente identificados, com apresentao do
plano de negcios para uma distribuidora de produtos alimentcios e, se adequou
aos objetivos propostos.
As limitaes encontradas para a realizao do estudo foram traduzidas pela
dificuldade de se conseguir respostas adequadas pesquisa qualitativa proposta, no
entanto, foi possvel identificar o perfil dos possveis clientes e concorrentes, bem
como a comparao dos resultados com a estratgia proposta pela abba
distribuidora.
Os resultados apresentados atenderam expectativa do acadmico, pois se
obteve uma resposta clara da viabilidade do empreendimento, tanto no aspecto
financeiro como na proposta de que no Litoral Catarinense os produtos que a abba
pretende oferecer podem obter uma fatia do mercado local, baseando-se no preo
competitivo e na qualidade oferecida, o que aumentam as possibilidades de sucesso
do empreendimento.

108

O ponto de destaque do estudo foi referente aos fornecedores, que, como so

conhecidos do estagirio, a negociao foi bastante fcil e proporcionou a
consignao dos produtos para pagamento em 60 dias, fato relevante para a
viabilidade do empreendimento. A sugesto final, aps a experincia vivida pelo
acadmico durante a elaborao das etapas do plano de negcios e do
conhecimento adquirido, de que, antes de ser iniciado o estudo, procure-se buscar
possveis fornecedores que possam fornecer os produtos desejados, pois, caso no
haja a possibilidade de consignao, o resultado do trabalho pode ficar
comprometido, visto o alto investimento inicial que seria necessrio para a
implantao de uma distribuidora de produtos alimentcios.
Este plano de negcio proporcionou ao acadmico uma viso sistemtica dos
processos de implantao de uma nova empresa e trouxe a possibilidade de aliar os
conhecimentos tericos prtica desenvolvida neste novo empreendimento.

109

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_______.Construindo planos de negcios: todos os passos necessrios para
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______. Fabricante - distribuidor. 2008. Disponvel em: <www.sebraesp.com.br>.

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WRIGHT, Peter; KROLL, Mark J. e PARNELL, John. Administrao Estratgica
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114

APNDICES
APNDICE I
(Roteiro de Entrevista)

Data: ____/____/____
Local: _____________________________________________________________________
Entrevistado: _______________________________________________________________
Entrevistador: Diego Dall Agnol

1) Qual o investimento inicial necessrio? Houve a captao de emprstimos? Qual

percentual?
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________

2) Sobre os fornecedores: quais os problemas?

____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________

3) Os funcionrios se encontram preparados? A mo de obra qualificada? Qual o sindicato

da categoria (patronal, funcional ou comercirio)?
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________

4) Quais so os produtos mais vendidos? Qual o preo mdio deles?

____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________

5) Qual o regime tributrio?

____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
6) Qual a rentabilidade mensal da empresa?
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________

115

APNDICE II
(Planilhas Excel)

116

117

118

ANEXOS
ANEXO I
(Conveno Coletiva de Trabalho 2007/2008 SINCADI - PARTE)

CCT 2007-2008 - SINCADI X SITRAROIT

CONVENO COLETIVA DE TRABALHO 2007 / 2008 SINCADI x SITRAROIT

Pelo presente instrumento, de um lado o SINDICATO DO COMRCIO

ATACADISTA DE ITAJA, inscrito no CNPJ 05.021.016/0001-02, Entidade Sindical
de 1 grau, com sede nesta cidade na rua Jos Ferreira da Silva, 43, Centro Itaja,
e registro sindical no MTE sob n 46000.006640/02-02, neste ato representada por
seu Presidente, Amarildo Jos da Silva, portador do CPF n 564.913.879-68,
devidamente autorizado pela AGO com a presena de filiados e demais membros da
categoria econmica, com base territorial nos municpios de Itaja, Navegantes,
Penha Piarras, Ilhota e Luiz Alves, e de outro lado o SINDICATO DOS
CONDUTORES DE VECULOS AUTOMOTORES E DOS TRABALHADORES EM
EMPRESAS DE TRANSPORTES DE CARGA E PASSAGEIROS DE ITAJA E
REGIO, inscrito no CNPJ 83.824.797/0001-79, Entidade Sindical de 1 grau, com
sede nesta cidade, na rua Lauro Muller, n 194, e registro sindical no MTb
324.728/79, neste ato representada por seu Presidente, Sr. Joo Jos de Borba,
portado do CPF n 218.205.389-15, devidamente autorizado por sua assemblia
geral ordinria, com base territorial nos municpios de Itaja, Navegantes, Penha
Piarras, Ilhota e Luiz Alves, RESOLVEM, de comum acordo, celebrar a presente
CONVENO COLETIVA DE TRABALHO, com as seguintes clusulas e condies
que mutuamente aceitam e outorgam:
01. VIGNCIA:
A presente Conveno Coletiva de Trabalho ter vigncia de um (1) ano, iniciandose em 1 de maio de 2007 e com trmino em 30 de abril de 2008
02DA NEGOCIAO SALARIAL:

119

As empresas que compe e categoria econmica respectiva, repassaro a todos os

seus empregados motoristas e ajudantes, numa nica e s parcela, o ndice
negociado na data base de 6,5%% (seis vrgula cinco por cento) calculados sobre
os salrios do ms de abril/2007, ficando quitadas todas e eventuais perdas salariais
do perodo correspondente a data base.
Pargrafo primeiro As empresas que concederam antecipaes salariais no
perodo compreendido entre setembro/2006 a abril/2007, podero compensar tais
adiantamentos do ndice negociado na caput desta clusula, com exceo dos
reajustes concedidos em funes das disposies do inciso XII da Instruo
Normativa no. 01 do T.S.T.
Pargrafo segundo Os empregados que no contarem, em maio de 2006, com 12
meses na empresa, recebero o aumento de que trata esta clusula de forma
proporcional, razo de 1/12 avos por ms trabalhado, com exceo dos que se
encontrarem sob contrato de experincia.
03 DO SALRIO NORMATIVO:
A partir de 1 de maio de 2007, o salrio normativo da categoria, na base territorial
indicada no prembulo da presente, ser o seguinte:
MOTORISTAS DE TRANSPORTES DE CARGA GERAL:
a) Motoristas de carreta e semi-

R$ 725,30

reboque
b) Motoristas de transporte rodovirio (acima de 50 km)

R$ 641,20

c) Motoristas de coleta/entrega (at 50 km)

R$ 599,60

d) Operadores de Mquinas automotivas

R$ 617,70

e) Ajudantes de motorista

R$ 544,30

04 - DAS HORAS EXTRAORDINRIAS:

As empresas podero controlar o horrio de trabalho de seus motoristas e
ajudantes, se for o caso, atravs do Livro ou Carto Ponto, Mapas de Viagem ou
Discos de Tacgrafos, se houver e sendo possvel, pagando-lhes as jornadas

120

extraordinrias efetivamente laboradas com o acrscimo de 50% (cinquenta por

cento) sobre a hora normal.
10 - DOS MOTORISTAS DE TRANSPORTES DE BEBIDAS:
Os motoristas de veculos de transportes de bebidas frias, nas viagens para
reposio de estoque do depsito da empresa ou por ocasio da alta de preos, cuja
viagem se realize em carter de urgncia, recebero um prmio equivalente a 30%
(trinta por cento) do salrio mnimo, em percurso de 200 km, s de ida, sem prejuzo
da diria fixada nesta Conveno.
11 - DAS FRIAS PROPORCIONAIS NO PEDIDO DE DEMISSO:
Os empregados que contarem com, no mnimo, trs (3) meses na empresa e
pedirem demisso, tero direito a 50% (cinquenta por cento) do valor das frias
proporcionais respectivas.
12 - SEGURO DE VIDA EM GRUPO: .
Todas as empresas que compem a categoria econmica e dentro da base territorial
respectiva, contrataro seguro de via em grupo para seus motoristas e ajudantes,
cujo prmio ser custeado pelo empregado e pelo empregador, na proporo de
50% para cada um.
PARGRAFO NICO: Fica estabelecido que o empregado dever aderir ao seguro
de vida em grupo atravs de manifestao escrita, a qual, no ocorrendo, eximir a
empresa de qualquer responsabilidade em evenutal sinistro ou acidente que venha a
envolver o empregado.
13 - FILIAO SINDICAL:
As empresas colaboraro na filiao sindical de seus empregados, apresentando,
com os demais documentos, no ato da admisso, proposta de ingresso no quadro
social da categoria profissional. Da mesma forma, colaboraro, com relao aos
empregados antigos e no filiados cabendo ao Sindicato dos empregados fornecer
as proposta e demais materiais necessrios.
14 - JORNADA NOTURNA:

121

Os empregados que trabalharem em horrio noturno, segundo definido na CLT,

percebero as horas trabalhadas com o adicional de 50% (cinquenta por cento) de
acrscimo.
15- GARANTIAS ESPECIAIS DE EMPREGO:
a) - os empregados que contarem com mais de dez (10) anos de servio na mesma
empresa, de forma ininterrupta, tero direito a aviso prvio de sessenta (60) dias, em
caso de dispensa sem justa causa;
b) - Ter garantido o emprego o empregado alistado para o servio militar,
excetuando-se a justa causa ou o pedido de dispensa, a partir do exame de seleo
que o considerar apto a se incorporar, at o seu retorno ao trabalho, aps a
desincorporao, dispensa ou suspenso temporria da prestao do servio
militar;
c) - Fica garantido o emprego, por doze (12) meses, ao empregado que contar com
cinco (5) anos de atividade ininterrupta na mesma empresa e necessitar desse
tempo final de servio para a aponsetadoria plena ou por idade, mesmo que optante
pelo FGTS, salvo os casos de demisso por justa causa ou pedido de dispensa.
PRIMEIRO Para fins da garantia de que trata a letra d desta clusula,
imprescindvel que o empregado apresente certido de contagem de tempo de
servio do rgo previdencirio at dez dias aps o aviso prvio dado pela emrpesa,
sob pena de perder a garantia de emprego.
SEGUNDO - Estabelecem as partes que uma vez atingido o direito, extingue-se a
garantia. d) - O empregado afastado por acidente de trabalho, gozar de garantia
de emprego e salrio nos termos da legislao em vigor, e na falta desta, ser
garantido o emprego e salrio pelo tempo que perdurar o afastamento, limitado,
porm, ao mximo de sessenta (60) dias, alm do aviso-prvio.
PARGRAFO NICO: Em qualquer das hipteses contempladas nas garantias
acima, ficam ressalvadas as dispensas por justa causa.
16 - NORMAS CONVENCIONAIS:Nenhum dispositivo do contrato individual de
trabalho, que contrarie normas desta Conveno, poder prevalecer, e ser

122

considerado nulo de pleno direito.

30 - MENSALIDADES DO SINDICATO:
As empresas procedero ao desconto em folha de pagamento das mensalidades do
Sindicato dos empregados associados, recolhendo-as Entidade Profissional at o
5 (quinto) dia til do ms subsequente ao desconto, desde que forneam o
Sindicato Profissional as guias prprias em tempo hbil.
31 - AUXLIO FUNERAL:
As empresas pagaro, em caso de falecimento do empregado, o valor equivalente a
2 (dois) salrios percebidos pelo mesmo poca do bito a seus dependentes
legais, juntamente com a resciso do contrato de trabalho.
32 - MULTAS:
Por qualquer infrao das clusulas desta Conveno Coletiva de Trabalho, ficaro
as empresas sujeitas a uma multa de 1 (um) salrio mnimo regional, por infrao,
independentemente do nmero de empregados, que se reverter em favor dos
obreiros envolvidos.
33 - CONTRIBUIO ESPECIAL AO SINDICATO PROFISSIONAL:
Conforme deliberado pela maioria dos representantes das empresas associadas em
assemblia geral ordinria realizada, as empresas que compem a categoria
econmica no ambito da base territorial da Entidade, contribuiro mensalmente, a
partir de 1o de agosto de
2006, para a manuteno dos servios sociais prestados pelo Sindicato Profissional,
com os valores constantes da seguinte tabela:
De 01 10

Empregados

R$

27,00

De 11 30

Empregados

R$

43,00

De 31 40

Empregados

R$

75,00

De 41 50

Empregados

R$

97,00

Acima de 50

Empregados

R$

129,00

PARGRAFO PRIMEIRO: A presente contribuio instituda em carter

transitrio, e ter vigncia pelo prazo da presente Conveno, se extinguindo

123

plenamente em 30 de abril de 2007.

PARGRAFO SEGUNDO: Os valores acima fixados devem ser recolhidos em guias
prprias fornecidas antecipadamente pelo Sindicato Profissional na conta bancria
nela indicada.
34 - CONTRIBUIO ASSISTENCIAL PATRONAL:
As empresas representadas pela Entidade Sindical Patronal, sindicalizadas ou no,
beneficirias desta conveno, estabelecidas na base territorial da Entidade com
matriz ou filial, recolhero ao SINDICATO DO COMRCIO ATACADISTA DE
ITAJA, com sede na cidade de Itaja, na Jos Ferreira da Silva, 43 Centro Itaja,
uma Contribuio Assistencial Patronal no valor de R$ 388,00 (trezentos e ooitenta
e oito reais), em duas parcela de R$ 194,00 (cento e noventa e quatro reais e
quarenta centavos) cada uma, sendo a primeira em 20/06/2007 e a segunda em
20/07/2007, em guia prpria fornecida pelo SINCADI a ttulo de contrapartida
pecuniria pelos servios prestados no presente processo negocial, bem como para
manuteno de suas atividades assistenciais e servios gerais que presta
categoria, conforme deliberao da Assemblia Geral Extraordinria realizada,
consoante lhe faculta o inciso IV do artigo 8, do captulo II da Constituio Federal.
PARGRAFO PRIMEIRO: Micro-empresas recolhero o valor de R$ 194,00 (cento
e noventa e quatro reais) em duas parcelas de R$ 97,00 (noventa e sete reais) cada
uma, nos mesmos vencimentos e na mesma forma de pagamento.
Assim convencionados, firmam as Entidades convenentes, atravs de seus
representantes legais, a presente CONVENO COLETIVA DE TRABALHO em
quatro (04) vias de igual teor, para que surta seus jurdicos e legais efeitos, na
presena de testemunhas instrumentos abaixo. Itaja, 06 de maio 2007.
Amarildo Jos da Silva

Joo Jos de Borba

Presidente do Sincadi

Presidente do Sitraroit

Dr. Luiz Tarcsio de Oliveira

Assessor Jurdico SEVEICULOS

Dr. Densio Dolsio Baixo

Assessor Jurdico SITRAROIT

124

ANEXO II
(Exemplos de produtos a serem comercializados)

125

126

DECLARAO DE DESEMPENHO DE ESTGIO

A Organizao cedente de estgio Pr-incubadora Univali declara, para os

devidos fins, que o estagirio Diego Dall Agnol, aluno do Curso de Administrao do
Centro de Cincias Sociais Aplicadas Gesto da Universidade do Vale do Itaja
Univali, de 01/09/2008 a 30/04/2009, cumpriu a carga horria de estgio prevista
para o perodo, seguiu o cronograma de trabalho estipulado no Projeto de Estgio e
respeitou nossas normas internas.

Itaja, 08 de junho de 2009.

__________________________________________
Ovdio Felippe Pereira Junior

127

ASSINATURA DOS RESPONSVEIS

__________________________________________
Diego Dall Agnol
Estagirio

__________________________________________
Ovdio Felippe Pereira Junior
Supervisor de campo

__________________________________________
Prof. Edemir Manoel dos Santos
Orientador de estgio

__________________________________________
Prof. Eduardo Krieger da Silva
Responsvel pelos Estgios em Administrao