CAPTULO 1 CO: (1) xk cree Ud. k es necesario darle importancia al estudio del CO ?

Dado k busca
aumentar la productividad, reducir el ausentismo y la rotacin d los empleados, adems aumenta la motivacin
y la satisfaccin d los trabajadores. (2) cmo influyen los cambios actuales, como la globalizacin, en el
estudio del CO? Es un reto muy importante k afrontan las empresas, dado k la complejidad aumenta en
empresas globales donde los directivos tienen k gestionar recursos d diferentes culturas, es decir diferentes
actitudes, comportamientos, creencias. (3) k cree Ud. k pueden hacer las empresas peruanas y
latinoamericanas pa adaptarse a estos cambios? Deben adaptarse a los cambios k se enfrentar con la
globalizacin, las nuevas tecnologas, las nuevas generaciones d mano d obra, el comportamiento d los
empleados es el secreto pa lograr efectividad (4) la diversidad es fundamental en las organizaciones actuales
Cree Ud. esta afirmacin y xk? Si, xk las organizaciones afrontan actualmente muchos cambios y deben ser
capaces d adaptarse en el menor tiempo y apoyado en un modelo donde el poder, la libertad y la
responsabilidad estn difundidos en los empleados. (5) xk es importante estudiar la teora d la complejidad ?
Es importante xk nos dan un punto d anlisis pa interpretar la naturaleza y las dinmicas d las organizaciones
d hoy, dado k se centra en el estudio d los sistemas complejos adaptativos.

CAPTULO 2 Personalidad: (1) Cules cree Ud. k pueden ser las crticas k suelen hacerse a las mediciones
d la personalidad? No existen tipos comunes d personalidad. Bsicamente las criticas estn enfocadas en k
las diferentes teoras k tratan d medir o determinar el tipo d personalidad son parciales o limitadas en sus
posiciones, es decir k reducen su horizonte d anlisis a 1 modelo explicativo nico, lo k conlleva a una
integracin d teoras relativamente complicado. X ello es k se suele o en todo caso es favorable el analizar los
aspectos complementarios entre ellas, adems d evaluar y prestar atencin a las discrepancias y
contradicciones. (2) cul cree Ud. k es la teora d personalidad k + se adapta a nuestros tiempos? Las teoras
del aprendizaje social son las k describen d 1 manera + comprensible la personalidad en nuestro contexto,
sociedad y estadio d tiempo. Estas teoras dan enfok en k las conductas son aprendidas y se dan mediante
estmulos. El desarrollo d la personalidad se enfoca hacia metas especficas, con la observacin y anticipacin
activa d nuestro entorno. (3) Q repercusiones cree Ud. k tiene el paradigma d la complejidad en relacin a la
personalidad? La personalidad est influenciada x 1 serie d factores multidimensionales tanto sociales,
personales, hereditarios, psicolgicos, entre otros, todos estos factores influyen a la vez y van evolucionando
con el tiempo, y forma finalmente la personalidad d cada individual d manera compleja y evolutiva. Tal es la
complejidad k si la misma persona es influenciada por los mismos factores en otro tiempo y orden, afectara d
manera diferente a su personalidad. (4) xk considera Ud. k es importante halar d inteligencia emocional? La
importancia d la Inteligencia emocional se enfoca en saber controlar nuestras emociones tanto pa nuestro
propio bienestar como pa nuestro entorno. Lograr tener 1 inteligencia emocional elevada nos conllevar a
tener 1 vida alegre, con confianza y seguridad en lo k hacemos y x sobre todo 1 vida satisfactoria . (5)
considera k las emociones influyen en el desempeo laboral? Si influyen, pudiendo ser esta influencia
positiva o negativa segn sea el factor externo k est alteando las emociones d la persona. X ejemplo 1
persona k considera su vida familiar agradable, en trminos generales su estilo d vida es bueno presentara un
desempeo laboral favorable, se reflejara en el trabajo su felicidad. Sin embargo 1 persona k tiene problemas
personales o d ndole familiar irn en desmedro d su rendimiento, no olvidemos k las personas son seres
sentimentales y k todas nuestras acciones se ven influenciadas x factores externos, es decir 1 persona k x
ejemplo tiene problemas d salud en su hogar, en el trabajo seguir preocupado por ello, restando atencin al
trabajo en el k debera d estar concentrado.

CAPTULO 13 Conflictos: (1) En base a su propia experiencia, describa una situacin d un conflicto funcional
y uno disfuncional. Ejemplo 1 En cierta oportunidad un rea tuvo un jefe k era muy explosivo, no tena un
objetivo claro d lo k deba hacer el rea, inseguro d su personal, era explosivo generando conflicto y malestar
en el rea. (2) Describa 1 situacin d conflicto k haya tenido k afrontar en los ltimos meses, basndose en el
modelo del proceso del conflicto. Del ejemplo anterior, se explica las 5 etapas, 1ro aparicin d conflicto, 2do la
personalizacin cuando se involucra emociones y sentimientos, 3ro Las intenciones, por ejemplo uno atribuye
intenciones errneas, 4to El comportamiento se hacen evidentes los conflictos, accin y reaccin. 5to, los
resultados o consecuencias del conflicto. (3) Imagnese k Ud. acaba d terminar sus estudios y ha conseguido
un nuevo empleo, Q hara pa maximizar su poder y crecer profesionalmente ? Obtener informacin del nuevo
puesto, empresa y dems k se relacionan con mi actividad y d las k me rodean, ya k la informacin es poder,
en la medida k manejemos mayor cantidad d este recurso (informacin), mayor poder poseemos, adems d
crecer profesionalmente. Buen uso del poder: Pfeffer. 1. Aceptar intereses y no todos tienen el mismo inters,
2. Conocer posturas d aspectos relevantes, 3. Adquirir y ejercer poder tica y profesionalmente, 4. Reconocer
las estrategias y tcticas con las k adquirimos y ejercemos poder (4) Describa 3 ejemplos k represente una
situacin d empoderamiento. 1. El empoderamiento d las mujeres al acceder a puestos d mando medio y alto
d actividades econmicas, antes monopolizadas por los hombres. 2. El empoderamiento d gobiernos
regionales, en la toma d decisiones concernientes a su jurisdiccin, sin necesidad d participacin del gobierno
central. 3. El empoderamiento k recibe un negociador k representa la empresa, al momento d solucionar un
conflicto, como por ejemplo, con un grupo d trabajadores en huelga y k tienen un pliego d reclamos k quieren k
sea tendido. (5) Recuerde alguna situacin en donde su jefe haya abusado del poder. En k situacin se dio
este abuso? Cmo hubiera actuado Ud., en el lugar d su jefe? En una oportunidad, Cuando recin empezaba
a trabajar en una empresa, terminando la semana, da viernes por la tarde, mi jefe inmediato superior, me
solicita k venga el fin d sema a dirigir una obra, k se estaba realizando esos das.

CAPITULO 19 Empleabilidad: (1) Q significa ser empleable en Latinoamrica, en base a sus propias
palabras? Ser empleable en Latinoamrica significa obtener y preservar un trabajo k muchas veces exige ms
d la persona y la paga es menor a dicho nivel d exigencia. Significa tambin desarrollar habilidades bsicas y
pensantes, cualidades personales y competencias producto d la educacin, formacin y capacitacin con el fin
d poder ser competitivos en un mercado con alta incertidumbre e inestabilidad laboral. Capacidad pa obtener y
mantener un empleo durante el mayor tiempo y en las mejores condiciones, creativo, innovador, trabajar en
equipo. (2) Considera Ud. k la teora planteada por Weber, se puede aplicar hasta nuestros das ? Xk?
Consideramos k la teora d Weber an puede aplicarse hoy en da. Sin embargo consideramos necesaria
hacer una serie d distinciones. La primera, es k hoy en da los atributos k poseen los trabajadores si son un
factor determinante, ya k hoy en da la seleccin d personal se realiza teniendo en cuenta un enfoque por
competencias, las mismas k muchas veces son inherentes a las personas y k no se pueden ensear en un
saln d clase. La segunda, es k las condiciones d la clase social nos da una ventaja en el mercado laboral ya k
a mayor clase social tenemos una mayor accesibilidad a aspectos como la educacin, bolsas d trabajo, ferias
laborales, redes d contacto, entre otros k nos permiten quizs acceder a oportunidades laborales con una
mayor facilidad. La tercera, es k las empresas hoy en da si realizan una distincin en la clase social al
momento d contratar personal y esto se ve reflejada en aquellas empresas k solo publican sus anuncios y
contratan estudiantes d alguna universidad especfica. Es x esto k creemos k la teora d Weber puede

aplicarse hoy en da a pesar d esto creemos k los atributos personales son los k determinan la empleabilidad o
el xito d una persona aunque el pertenecer a una clase social + elevada puede facilitar el crecimiento y
desarrollo personal d una persona. (3) Con cul teora estara Ud. d acuerdo, con la Teora d la Cola, d la Fila
o del Filtro? Justifique su respuesta Yo estara d acuerdo con la Teora d la Fila, debido a k son las empresas
las k fijan los puestos d trabajo y las personas se deben d adaptar a estos puestos d trabajo, k en algunas
oportunidades los puestos necesitan 1 capacitacin especial, o son complejos, o siendo muy importante la
adaptacin y la seleccin d las personas. Cabe resaltar k pa esta teora debe ser muy importante el aspecto
psicolgico. (4) En la empresa en la cual trabaja actualmente, Cules son las competencias caractersticas d
un profesional exitoso? xk? Solucin d problemas, toma d decisiones, iniciativa, forma d asumir riesgos,
flexibilidad, manejo d emociones, definicin d trabajo, orientacin a la calidad, orientacin al cliente y
comunicacin, trabajo en equipo, respecto, etc. (5) Q relacin guarda la empleabilidad con la teora d la
complejidad? Comente brevemente La complejidad y la empleabilidad se relacionan debido a k el mundo
cambia constantemente d 1 manera no determinada, las empresas se deben adaptar a estos cambios y los
empleados tambin deben desarrollar nuevas competencias pa afrontar la complejidad y la incertidumbre
utilizando cualidades tales como la libertad, independencia, autonoma, entre otros

CAPITULO 6 La Motivacin: (1) Si en su empresa un empleado dice estoy aburrido Q hara Ud. pa
aumentar la motivacin d este empleado? Se cita al conjunto d empleados y se preguntan si quisiera mejorar
algo, pero pa ello se debe elegir a alguien del equipo d trabajo k haga esta labor preguntndoles Cul es la
causa d su falta d animo? Una vez identificado nos propondra algunos objetivos, metas o retos a alcanzar, el
aburrimiento podra ser xk no existe nada nuevo o nada difcil k hacer. Revisaramos despus d un tiempo si
se alcanzaron las metas, objetivos o retos. Estos objetivos podran conllevar a reconocimientos o no. (2)
Recuerde alguna mala experiencia en algn trabajo anterior k Ud. haya tenido. Cul cree Ud. k fue la teora d
motivacin utilizada por esta compaa? Justifique su respuesta. La teora utiliza por mi antigua empresa fue la
d Jerarqua d Necesidades Maslow: Ante esto lo k me paso fue: Trataron primero d aumentar mis sueldo,
Despus d ver k no me interesaba mucho el tema me dieron un estacionamiento lo k aumentaba mi status
dentro d la empresa (solo algunos empleados tenan estacionamiento), Me ascendieron a jefe d un rea y me
dieron una nueva funcin. Lo k no pudieron darme fue el tema d superacin personal. Mi deseo d adquirir
nuevos conocimientos, d aumentar mis habilidades por medio d capacitaciones. (3) Cree Ud. k es factible k
un empleado k tiene un bajo nivel d motivacin tenga un alto desempeo? xk si y por qu no? Justifique . Un
empleado desmotivado no puede tener un alto rendimiento. Lo + k se tendr es un rendimiento normal, es
decir, cumple con las labores pa lo cual fue contratado. Al estar desmotivado lo nico k busca el empleado es
k acabe lo ms pronto el da laboral pa ir a su casa. Busca estar en otra empresa x lo k no tiene el 100% d su
atencin y esfuerzo en su trabajo, sino k una parte est enfocado en cmo salir d esta situacin k pueden ser:
buscando otro empleo, buscar cambio d rea o simplemente total apata. (4) Suele comentarse k los
programas d trabajo flexible cada vez son ms utilizados. xk cree Ud. k esto ocurre? El trabajo flexible
permite no tener una hora fija d entrada ni salida. Solo busca k se cumpla una cantidad d horas a la semana.
Esto conlleva a k se pueda tener al mes un da libre. Muchos empleados estn llevando cursos d
especializacin, terminando sus carreras o simplemente atienden asuntos personales ineludibles. Estos
horarios ayudan a manejar sus tiempos y cumpliendo objetivos. Ahora no todos los empleos pueden tener
tiempos flexibles. Los tiempos flexibles deben ser controlados y bien gestionados pa k no exista horas donde
no haya personal o k en ciertas horas existan demasiado personal. (5) Realice una comparacin entre la
justicia distributiva y la justicia d procedimientos. Q implicancias tendran pa la elaboracin d un sistema
salarial en Colombia, en Per y en Argentina? La justicia distributiva es la k recae en la asignacin d un
aumento a ciertas personas y la d procedimiento es la justicia o transparencia en los xk, ciertas personas
entraron en la disputa d ciertos aumentos. Me imagino k en Per, existiran muchos peros por el tema d los
sueldos tanto en la justicia distributiva como en la d procedimiento. Xk existiran dudas o perspicacias en por
qu entro tal persona al proceso d aumento o por k se le dio el aumento a tal persona. En Latinoamrica existe
mucha desconfianza y tambin egosmo y envidias.

CAPITULO 5 Percepcin y la Atribucin: (1) xk se dice k lo k percibimos no es la realidad en s, sino una

representacin? Explique. Xk existen algunos factores k influyen en la percepcin k tiene cada uno d una
situacin especfica, estos se dividen en factores internos y externos. Los factores internos son los k estn en
el receptor, como son las caractersticas d personalidad, las actitudes, la motivacin el inters, la atencin d
cada persona, la experiencia previa, el aprendizaje; dentro d los factores externos se encuentran los k estn
relacionados con el objeto, como el tamao del mismo, el movimiento, los sonidos, al novedad, la proximidad;
as mismo dentro d los factores externos se encuentran los k estn relacionados con el contexto, tales como
luminosidad del ambiente, temperatura, ubicacin, tiempo, clima laboral, clima social. Por lo tanto, todos estos
factores k se encuentran tanto en el receptor, como en el objeto y en la situacin, influirn significativamente
en la percepcin. (2) Brinde tres ejemplos del efecto Pigmalin. 1. Llega un nuevo empleado al rea d
planeamiento, es d una muy buena universidad (pero no era buen estudiante y es un poco vago), el jefe como
tiene un muy buen concepto d dicha universidad confa totalmente en l, tiene grandes expectativas y le da los
refuerzos necesarios con lo cual logra k este nuevo empleado d lo mejor d s, mejore su desempeo y
cumpla con las expectativas k tenan sobre l. Un alumno siempre es reprendido x su profesora por su bajo
rendimiento y su al comportamiento, pero entra un nuevo profesor y ve potencial en este alumno, lo integra a
la clase, poco a poco le va dando responsabilidades, el da la suficiente confianza y logra k este alumno mejore
su desenvolvimiento acadmico y su conducta. Un nio d 5 aos vive solo con su madre y siempre se
comporta mal con ella y ella siempre lo est reprendiendo, repitindole k es muy malcriado; sin embargo, cada
vez k llega su padre, l le da responsabilidades, le da confianza, le dice k l sabe k se va a portar bien y logra
k tenga un mejor comportamiento. Aqu se observa ambos efectos, el efecto Pigamalion y el efecto Glem. (3)
Recuerde una situacin en su trabajo en donde haya fracasado en la realizacin d una tarea importante.
Identifique y describa las atribuciones k Ud. hizo pa explicar su fracaso En el trabajo tuve un fracaso en la
realizacin e implantacin d cambios d formas d trabajo en las k pona en orden y maximizaba los tiempos d
los trabajadores d la empresa, esta propuesta la presente a la gerencia inmediata. Al revisarla y escuchar mi
propuesta la negaron xk segn ellos era muy parametrizada y muy cuadriculada con los tiempos. Luego
haciendo un autoanlisis d xk no se tuvo xito en la realizacin d esta implementacin. Me pude dar cuenta k
no vend la realidad Emergente d la idea, teniendo como modelo base la teora del estmulo ya k hubiera ese
mix podra haber compensado los cambios. (4) En base a su experiencia, brinde dos ejemplos d manejo d
impresiones. xk cree Ud. k las personas tratan d mejorar las impresiones? Un jefe directo tiene un manejo d
impresiones pa la creacin d imagen corporativa. Otro caso d manejo d impresiones lo he visto en un
compaero d trabajo la impresin k tiene d un pblico a otro, esto depende d los objetivos k quiere lograr con
ellos. Creo k estas personas manejan las impresiones pa poder dirigirse por un camino ms corto al logro d
sus objetivos personales e institucionales. (5) xk cree k las percepciones k Ud. tiene sobre sus capacidades o
virtudes, pueden ser diferentes a las percepciones k las dems personas tienen d Ud.? Bueno esto sucede
debido a las subjetividad k puede tener cada persona, cada persona tiene una forma d ver las cosas distintas
a los dems, nos lleva a distintas formas d percepciones k se puede tener d las personas, esto tambin se
acenta por la forma d la comunicacin tanto verbal como corporal, la cual hace k las personas tengan un
concepto emprico d capacidades.

CAPITULO 14. Negociacin (1) xk cree Ud. k actualmente no se practican las negociaciones integradoras
en las organizaciones? Actualmente no se practican negociaciones integradoras debido a k las organizaciones
son muy reacias a compartir su informacin, no manifiestan sensibilidad por la otra parte afectada, no tienen
intereses congruentes con la otra parte y no desean ceder en la negociacin pues tienen como objetivo ganar
como sea y no buscan el beneficio d ambas partes. (2) Imagnese k Ud. tiene k negociar un contrato con un
colombiano. Cules son los problemas k cree k podran surgir? Q hara Ud. pa poder llegar a un acuerdo
fcilmente? Los problemas k podran surgir son la impuntualidad, es decir, no poder empezar las reuniones a
tiempo; el incumplimiento d sus compromisos, pues se podra llegar a algn acuerdo pero por su
incumplimiento no se alcanza lo acordado; su comportamiento evasivo, lo cual podra causar demora en las
negociaciones; su vivencia del tiempo es policrnica, lo cual podra causar k no se enfoquen en la negociacin
en proceso. Pa poder llegar a un acuerdo fcilmente se podra tratar d establecer una relacin amical pa as
poder aprovechar el hecho d k pa los colombianos primero es la amistad, adems aprovechar su perfil
arriesgado pa proponer soluciones k le sean atractivas y as poder encontrar un acuerdo ptimo. (3) Recuerde
alguna situacin en la k Ud. particip d una negociacin cuando la parte contraria utiliz tcticas ganar-perder.
Describa qu fue lo k ocurri. Q hizo Ud. en el momento d la negociacin? Cmo se sinti y cmo
respondi? Cul fue el desenlace? Estos casos son complejos, en la organizacin en la cual laboro tuve una
situacin d ese tipo, estaba negociando con un cliente el cual quera ganar a pesar d cualquier costo, nos
solicitaba una tasa muy baja en el sistema cliente con excelente record buen pagador, dejaba garantas como
respaldo, ya tenamos su crdito aprobado listo pa el desembolso pero cliente no quera acceder al cobro por
la tasa d inters k se le cobraba 15% anual, cliente solicitaba tasa d 11%, conversando con el cliente y
teniendo ya la garanta a favor d la empresa. Se negoci una tasa mayor con el 13% pa poder cobrar as
ganbamos los dos, esto debido a k si hacia el trmite en otro lado el trmite d constitucin d la garanta hara
k su costo efectivo se eleve a 13.5%, esto se tuvo k explicar al cliente y el cual se vio favorecido con la
propuesta realizada, pa esto se le pidi al cliente k trabaje en nuestra entidad sus cuentas pasivas. Con estos
ajustes y explicaciones tanto el cliente como la entidad en la cual laboro gano ya k cliente pudo realizar su
proyecto con un excelente margen, el banco gano con las colocaciones d cartera activa y pasiva. Siempre hay
k negociar pa bien comn y sobre todo pa la continuidad del negocio. (4) Si tuviera k negociar con una
persona, preferira hacerlo con un hombre o con una mujer? xk? Justifique su respuesta. Si se tuviera la
oportunidad d negocios y se escogera el gnero en una negociacin; preferira negocia con mujeres ya k son
ms flexibles y cooperativas, protectoras, cautelosas y sensibles esto nos puede ayudar pa conseguir 1 mejor
negociacin en beneficio d ambos. (5) Q cree Ud. k puede hacer pa mejorar sus habilidades d negociacin?
La negociacin en Per se pude aplicar el modelo d las cuatro actividades d Mastenbroek pa incorporar los
aspectos emocionales en el proceso d negociacin necesarios pa el escenario peruano. Adems lo k se puede
hacer pa tener xito en una negociacin, es lo siguiente: Tener conocimiento pleno d los k se va negociar,
Enfocarnos en lo ms relevante d la negociacin, Planear nuestro escenario d negociacin,

CAPITULO 17 Estructura y Diseo Organizacional: (1) Considera Ud. k la mayora d empleados prefiere
la formalizacin? Justifique. Considero k no necesariamente y k al haber organizaciones muy formalizadas
conllevan a k se anula la iniciativa del personal y muchas veces no son capaces d innovar en este mundo tan
cambiante. Todo depende d las dimensiones contextales d la organizacin como su tamao y su estructura.
Mientras ms grande y estructurada ser necesario mayor nivel d formalizacin. Cada persona busca situarse
en empresas k cumplan sus expectativas y puedan sentirse cmodos en su entorno laboral. (2) Si Ud. fuera
empleado d una organizacin k posee una estructura burocrtica. Cul cree k seran las ventajas y
desventajas d esta estructura? Las desventajas serian k la lnea entre las jerarquas es muy vertical, por lo k
las ideas muchas veces innovadoras no son escuchadas, no hay trabajo en equipo, ya k como todo est
organizado y normado pa hacer las cosas, los trabajadores o son proactivos. Las ventajas es k las rea sesta
divididas en puestos especializados, no existe despido arbitrario, por lo k la gente trabaja enfocada en su
trabajo, cada uno se responsabiliza d su rea.

(3) Analice su organizacin. Q estructura posee? Explique En BBVA Continental; existe una organizacin con
modelo funcional ya k existen reas especializadas d apoyo pa las oficinas, reas especializadas con tareas
especficas como por ejemplo; rea d riesgos, negocio inmobiliario, TC, etc k mejoran la eficiencia en los
procesos.En una empresa d consultora es d modelo matricial o sistema d mandos mltiples. Una organizacin
con una estructura matricial cuenta con dos tipos d estructura simultneamente. Los empleados tienen, d
hecho, dos jefes; es decir, trabajan con dos cadenas d mando. Una cadena d mando es la d funciones o
divisiones, el tipo k se diagrama en forma vertical en las grficas k anteceden. El segundo es una disposicin
horizontal k combina al personal d diversas divisiones o departamentos funcionales pa formar un equipo d
proyecto o negocio, encabezado por un gerente d proyecto o un grupo, k es experto en el campo d
especializacin asignado al equipo. Es un medio eficiente pa reunir las diversas habilidades especializadas y
concede a la organizacin la posibilidad d ahorrar costo. Como a cada proyecto slo se le asigna la cantidad
exacta d personas necesarias, se evita la duplicacin innecesaria. Una desventaja es k no todo el mundo d
adapta bien al sistema matricial. Los miembros del equipo, pa ser efectivos, deben presentar habilidades
interpersonales, ser flexibles y estar dispuestos a cooperar. (4) En qu estructura organizacional se sentira
ms a gusto? xk? Modelo organico, ya k se destaca la adaptabilidad y el desarrollo, fomenta la satisfaccin,
flexibilidad, desarrollo y la formacin de equipos de trabajo auto dirigido. (5) Q pronsticos conductuales
hara Ud. sobre los empleados d una organizacin con estructura adhocrtica? Justifique su respuesta. Las
organizacin con estructura adhocracia est integrado por personas creativas, con conocimiento
especializado, Los equipos d trabajo son multidisciplinares, diferentes expertos agrupados pa hacer funcionar
el proyecto, poder d decisin est muy repartido, todos participan en la toma d decisiones, La supervisin
directa tiene muy poca importancia. Permite la innovacin, dinamismo y posibilita la solucin d problemas
complejos y poco definidos. Se fomenta la participacin y la democracia interna. Las desventajas: falta d
control; la toma d decisiones podra ser lenta y no hay distribucin equitativa d la carga d trabajo. Entorno
complejo dinmico; joven (especialmente en la adhocracia operativa), sistema tcnico sofisticado y a menudo
automatizado (en al adhocracia administrativa)

CAPITULO 20 Desarrollo Organizacional. (1) Reflexione y analice si es k en su actual empresa, se utilizan

programas d DO. Cmo son y en qu consisten? Explique Brevemente. Cuando hablamos d desarrollo
organizacional, necesariamente tenemos k hablar d cambio, es decir, k las organizaciones deben evolucionar,
d tal manera k puedan cambiar y adaptarse a la sociedad; en ese sentido considero k en mi empresa si se
utilizan programas d DO, ya k constantemente, se estn realizando cambios pa adaptarse a lo k la sociedad
necesita, con la finalidad d darle sostenibilidad a la empresa, todo ello con el apoyo y compromiso directo d la
alta gerencia. En el banco donde trabajo, constantemente se estn revisando las polticas y procesos, a fin d
mantenerlos actualizados y a la vanguardia d lo k el mercado y/o la sociedad (personas, microempresas,
pequeas, medianas y grandes empresas) requiere o necesita, con la finalidad d poder adaptarnos a los

cambios e implementar mejoras en los procesos, tiempos d respuesta, etc. k nuestros clientes demandan.
Encaminados en ese sentido es k en el banco se vienen flexibilizando los procesos, con la finalidad d aminorar
los tiempos d respuesta en los crditos otorgados, asimismo, tambin se estn realizando ajustes continuos en
las polticas d crditos, a fin d podernos adaptar a los cambios k se presentan en el mercado y la casustica
cada vez ms variada k se presenta. Como parte d este DO, el banco tambin ha tomado decisiones
estratgicas como la adquisicin d una empresa especializada en Leasing, Amerika Financiera SA, con la
finalidad d convertirse en un banco especializado y eficiente en este producto. (2) De un ejemplo, utilizando las
tres etapas del modelo d Lewin. Como parte del proceso d expansin o crecimiento k mi empresa realiz, est
la adquisicin d una empresa especializada en Leasing, Amerika Financiera SA, en la cual si bien es cierto, el
personal, sobre todo la parte comercial era muy dinmica y eficaz en alcanzar sus resultados, ya k sus
tiempos d respuesta d cara al cliente era bastante corto, asimismo su nivel d colocacin era elevado con una
presencia en una gran variedad d sectores; el problema es k este personal no tena una cultura d riesgos, ya k
muchas veces, con la finalidad d incrementar las colocaciones, eran muy arriesgados y le otorgaban crditos a
clientes k no cumplan con el perfil crediticio mnimo solicitado, lo cual se reflejaba en la mora d los mismos. Es
en este contexto, k el banco se decide realizar un proceso d cambio en este personal k proceda d la
financiera: - Descongelacin: se busca descongelar la antigua conducta no deseada, en este caso se realiz
una evaluacin d cada uno d los funcionarios d negocios, provenientes d la financiera, con la finalidad d
detectar quienes eran los conservadores y quienes los + arriesgados, y como una medida pa cambiarles esta
cultura d riesgos, se realizaron capacitaciones acerca d la cultura d riesgo del banco y del perfil comercial
requerido por la institucin. Moverse: Con la finalidad d mover la conducta al nuevo nivel
deseado por el banco, se realizaron capacitaciones constantes acerca d la cultura d riesgos del banco,
enfocndonos ms a detalle en los funcionarios d negocios k estaban ms alejados d la cultura d riesgos del
banco y explicndoles k la funcin del funcionario no slo queda en cerrar la colocacin y realizar el
desembolso, sino en la relacin integral con el cliente, y ello tambin incluye la cobranza, por lo cual era
importante k colocaran a los clientes adecuados. -Volver a Congelar: Con las constantes capacitaciones y
concientizacin k se hace al personal del rea comercial, por parte del personal d riesgos y d sus gerencias,
ya se ha establecido cual es el perfil comercial requerido por el banco. (3) Describa su empresa en trminos
del modelo d anlisis d flujo.

El anlisis d flujo d mi empresa sera el siguiente: Los arreglos d la empresa: El banco Financiero es una
entidad financiera k atiende los siguientes segmentos del mercado: personas, microempresas, pequeas,
medianas y grandes empresas, el perfil comercial requerido: son empresas con un mnimo d dos aos d
constituidas, k se encuentren bancarizadas, calificadas en 100% normal en el ltimo ao, k no se encuentren
en ninguna lista d no deseados, etc. La meta del banco en el ao 2013 es duplicar las utilidades del ao 2012,
pa lo cual se deben incrementar considerablemente las colocaciones y captaciones, pero con clientes sano, es
decir, con clientes k tengan capacidad d pago, pa ello una d las principales estrategias ha sido la adquisicin d
una empresa financiera especializada en Leasing, con la finalidad hacernos ms competitivos y eficientes en
ese producto. Los factores sociales: El banco Financiero, es un banco mediano d capital ecuatoriano, con un
estilo d direccin bastante gil y donde los procesos y polticas son flexibles, es decir, estn en constante
cambio, a partir d lo k el mercado demanda. Asimismo, El banco est estructurado en 10 grandes gerencias:
Banca Empresarial, Banca Minorista, Tarjeta d Crdito, Riesgos, Recuperaciones y Cobranzas, Operaciones,
Tecnologa, Contabilidad y Finanzas, Auditora Interna y Oficiala d Cumplimiento, Tesorera y Asesora Legal.
Tecnologa: Las herramientas vendran a ser el core bancario y los distintos aplicativos usados por el personal
del banco en su proceso productivo, como por ejemplo: Lotus, el sistema d cajas Web Teller, los sistemas d
leasing Fox y Winleasing, el SQL, los programas d ofimtica, etc., en le caso del banco, la maquinaria vendra
a ser los equipos d computo k utiliza el personal, las impresoras d vouchers k se utilizan en las cajas d las
agencias, etc., los conocimientos tcnicos, vendran a ser los conocimientos especializados k posee el
personal d cada rea, as como tambin el personal d soporte tecnolgico y Help Desk. El escenario fsico:
est conformado por las 04 sedes k posee el banco (Oficina Principal, Centro Empresarial, Centro d cobranzas
d RCR y la oficina d Aviacin) asimismo, tambin lo conformaran las agencias y/u oficinas k el banco posee a
nivel nacional.

(4) Evale un problema en su empresa. Q programa d intervencin utilizara pa resolverlo? xk? Justifique .
Despus d realizada la absorcin d Amerika Financiera (AFSA) por parte del banco, se enfrentando el
problema d la falta d cultura d riesgos en los funcionarios d negocios k procedan d la financiera, ya k captaban
clientes k no cumplan con el perfil crediticio del banco e incluso en algunos casos eran considerados como
clientes k pertenecan a sectores d alto riego o sectores no deseados, ante este problema se utilizaron
adecuadamente actividades d educacin y capacitacin, con la finalidad d instruirlos en las polticas d crdito
del banco y cul es el perfil del cliente requerido por el banco, con la finalidad d generar conciencia entre ellos
y k les quede claro k no solo se trata d colocar pa llegar a su meta, sino k tambin esa colocacin debe ser la
adecuada, a fin d k maana ms tarde esa colocacin maana ms tarde no se caiga (entre en vencido) y
afecte los resultados del banco en trminos d elevado nivel d morosidad. (5) Q relacin guarda el DO con la
complejidad? Pa entender esto es importante k tomemos conciencia acerca del ambiente complejo y
turbulento que, propenso a constantes cambios k actualmente venimos viviendo, estos cambios principalmente
son las globalizacin, los cambios tecnolgicos, los cambios d los mercados, etc. Los cuales estn haciendo k
a su vez se generen cambios al interior d las organizaciones, k a su vez generan oportunidades pa las
aplicaciones del DO, as como pa perfeccionar las capacidades d los lderes y el personal k practican el DO.
En este sentido es k se ha dado el cambio en los paradigmas d liderazgo autoritario y los sistemas rgidos a
los nuevos paradigmas flexibles y abiertos k han permitido k las organizaciones evolucionen, pues la
innovacin y la adaptacin son factores k contribuyen a k las organizaciones sean ms flexibles y estn mejor
preparadas pa enfrentar los desafos d su entorno.

CAPITULO 15 La Cultura Y El Cambio Organizacional (1) Cules son los beneficios k puede traer la
socializacin en una organizacin? quienes se benefician ms? Xk? Los beneficios son la d transmitir la visin,
misin y valores. Se benefician tanto los empleados como la compaa, xk el trabajador al tener claro la cultura
d la organizacin, har mejor su trabajo, tendr una especie d identificacin. Pero tambin la empresa por su
lado, tiene beneficios, al tener una comunicacin clara d la cultura d la compaa, gente contenta, bien clima
labora, se fidelizara con la compaa cada da ms, por lo tanto traer mejores resultados. (2) k tipo de
cultura posee tu empresa?

Tipo de cultura emprendedora, predominan los altos niveles de riesgo, dinamismo y creatividad, lo que hace
reaccionar rpida y eficientemente a los cambios de ambiente

CAPITULO 8. Liderazgo: (1) Con el tiempo, los diferentes y numerosos modelos pa explicar el liderazgo son
cada vez ms intricados y complicados. xk cree k ocurre esto ? Los modelos d liderazgo van siendo cada vez
ms complicados pa explicar debido a los factores k influyen el entorno d una empresa o sociedad estn en
constante actividad d fluctuacin (el mercado cambiante) y no se puede asegurar k una empresa k tuvo xito
con un modelo liderazgo d hace 10 aos mantenga el mismo xito en la actualidad. En el pasado se crea k el
liderazgo era algo innato, k las personas nacan con un lder interno y por lo tanto se observaba al lder en su
forma d actuar,y d cmo el lder resolva problemas con sus propias decisiones; afirmacin k con el tiempo ha
ido quedando en el pasado debido a k el lder se hace a base d sus experiencias. Siendo as k sus
experiencias conllevan al modelo situacional o d contingencias, k resalta la importancia d k no existe un solo
modelo d liderazgo vlido pa cualquier situacin, sino k el lder ahora tiene k corresponder a la situacin
presentada, mediante tcnicas como la participacin d sus trabajadores, la delegacin y la forma explicativa d
cmo hacer frente a una situacin pa llegar a la meta. Actualmente existen los otros tipos d liderazgo tales
como el transformacional, transaccional, carismtico y estratgico; todos se enfocan a la interaccin y
participacin continua entre el lder y sus seguidores, el trabajo en equipo mediante el compromiso d ellos,
siguiendo el objetivo propuesto y su posterior retribucin mediante premios. (2) Describa el mejor lder k haya
conocido. Cmo adquiri su capacidad d lder esta persona? Esta es una pregunta personal k cada uno tiene
k responder. Pero todos los lderes k hemos conocido han adquirido su capacidad pa liderar en base a sus
experiencias pasadas. Por ejemplo en el sector financiero, donde se trabaja en base a metas y con personal a
tu cargo. El lder k en este caso habr formado su liderazgo en base a su experiencia pasada por la
interrelacin k se tiene con las personas a su cargo, y tambin al ser este un sector d alta rotacin d personal,
se dice k a mayor experiencia laboral mayor ser tu capacidad pa poder liderar y llevar a tu equipo. (3) El
liderazgo se ocupa ms d las personas k d la administracin. Est d acuerdo. Comente El liderazgo visto
como un proceso est asociado al cambio generado en las persona a travs del uso d la palabra, ejemplos d
vida, entre otros; influenciando en sus conductas, pensamientos y sentimientos pa k stas acten a su mximo
potencial. En cambio la administracin est relacionada a la determinacin d planes formales y rgidos con el
consiguiente monitoreo d resultados lo cual conlleva a la necesidad d controlar y predecir. Por tanto se puede
mencionar k el liderazgo d ocupa d la influencia interpersonal el cual gua y encamina a un determinado
equipo hacia la autogestin involucrando un proceso d cambio a travs d la interaccin d los k integran una
organizacin. Mientras k la administracin est ligada al hecho d planear, dirigir, ejecutar y controlar, el
liderazgo est orientado a logro d un cambio trascendente d los miembros d un equipo pa lograr la integracin
permitiendo la colaboracin y generacin d sinergias, manteniendo sus diferencias y singularidades, pa el
logro d objetivos comunes. (4) La mayora d organizaciones cada ao invierte gran cantidad d dinero en
capacitar a sus lderes. Considera k esto es una buena inversin? xk? Se considera k es una buena
inversin pues a partir d ello todos los lderes (personas) situacionalmente podrn ejercer el liderazgo en sus
determinados campos d accin con mayor frecuencia, a la vez d impulsar a sus colaboradores el cumplimiento
d las metas ms elevadas posibles en una situacin dada. Tambin la capacitacin permitir el fortalecimiento
d los miembros d la organizacin generando sinergia y confianza k posibiliten la obtencin d los resultados d la
empresa a la vez d tener nuevas herramientas k permitan lograr un entorno laboral adecuado en donde todo
trabajador obtenga satisfaccin. Por otra parte el lder capacitado tendr mayores herramientas pa
comprender los paradigmas existentes y a partir d ellos crear un nuevo modelo, sopesando las consecuencias
d mantener el viejo paradigma y advertir las ventajas k traera adoptar el nuevo modelo. Tambin podr estar
en la capacidad d dar un feed-back objetivo es decir el saber cmo comunicar a cada quien sus faltas y
debilidades, sus virtudes y fortalezas, en un tono k invite a la sana rectificacin d las primeras y al sano uso d
las segundas. Por ltimo es importante destacar k la capacitacin permite a toda persona su superacin
profesional y personal lo cual tiene mayor relevancia en cuanto a la generacin d felicidad, frente a cualquier
otro estimulo como por ejemplo un incremento d salario lo cual genera una efmera satisfaccin.

puedan estar relacionadas con el desempeo d las funciones d un trabajador, asimismo algunas
organizaciones estn sujetas a leyes k las obligan a prestar este servicio. Por otra parte las empresas tambin
deben asumir los gastos por enfermedades asociadas al estrs. Rotacin y ausentismo: La insatisfaccin es
una causa directa en la disminucin d la produccin (calidad, cantidad o ambas), la rotacin, el aumento d
peticiones d cambio d puesto d trabajo y la falta d trabajadores activos, representan un alto costo pa las
empresas. Poco compromiso con la organizacin: Derivado d las consecuencias anteriores, el compromiso d
los trabadores con la empresa, bajan, puesto a k ya la motivacin no es la misma, la constante reingeniera,
las posibles quejas d los clientes decepcionados con el servicio, hace k pierdan la identificacin con la
empresa. Violencia en el centro d trabajo: La falta d cooperacin entre compaeros, la necesidad d una mayor
supervisin del personal, los problemas d relaciones interpersonales en el trabajo, la falta d orden y limpieza,
son generadores d aumento d incidentes y accidente, k se traducen en una carga pa la empresa, pues tienen
k invertir en el mejoramiento del clima organizacional.

16. EL APRENDIZAJE Y EL REFORZAMIENTO

1.- En el presente capitulo, hemos descrito el condicionamiento clsico y el condicionamiento operante. En

base a esto, cual es el ms utilizado por los gerentes? Por que?
b) Los gerentes podran contar con los lideres naturales, pa implantar nuevas maneras d relacionarse, o
nuevas actitudes y valores en el grupo.
Solucin 1:

El condicionamiento Operante es el ms usado por los gerentes, realizado a travs d reforzamientos o

castigos, con el fin d incrementar o extinguir una conducta en particular.

2. Cules son las condiciones k se necesitan pa k el estrs potencial se convierta en real?

Segn Robbins, el estrs es una condicin dinmica en la k un individuo se enfrenta a una oportunidad,
restriccin o exigencia relacionada con lo k desea y d lo cual el resultado le parece incierto e importante.

a) Se desea k las personas manejen un lenguaje claro y afectuoso, el lder representa el modelo a seguir, si l
empieza a usar frecuentemente este tipo d lenguaje, finalmente ser copiado por los otros. Por ende todo el
grupo practica dicha manera d comunicarse.

Esto se debe a k es ms fcil d aplicar, y sus efectos son inmediatos xk produce en quien lo recibe placer o
aversin ante el refuerzo o castigo respectivamente. As mismo, algunos gerentes sin tener presente las bases
tericas del condicionamiento operante, las realizan a travs d lo k denominan premios y castigos.

Ejemplos:

c) Cuando un nuevo empleado, es contratado pa ventas, se le pone a trabajar con alguien d ms experiencia
pa k este aprenda y sea modelado, d cmo es la cultura organizacional, y el trato a los clientes.

d) En la publicidad existe el denominado modelamiento encubierto es decir la persona del comercial cumple
con cierto perfil (edad, sexo, NSE, etc) d la persona a quien se desea modelar, invitndola a realizar ciertas
conductas. En las empresa, los trabajadores antiguos, son modelos pa los nuevos.

e) Si el gerente deseara k las personas sean puntuales, y llega tarde, no sera un buen modelo d aprendizaje,
d hecho en la prctica crea disonancia cognitiva ( lo k dice es diferente a lo k hace)

En general, el estrs se asocia con restricciones y demandas. Las primeras impiden hacer lo k uno desea. Las
segundas se refieren a la carencia d algo k uno quiere.
Refuerzo positivo.

3. Considera importante el tema del aprendizaje organizacional pa enfrentar los cambios producidos por la
complejidad?

Se necesitan tres condiciones pa k el estrs potencial se haga real

a) El empleado entrega un trabajo a tiempo, y el jefe lo felicita
1. Debe percibirse una incertidumbre sobre los resultados, 2. Los resultados se consideran importantes, 3.El
aspecto familiar

Pa k se convierta el estrs potencial en real depende d diferencias individuales como experiencia laboral y
personalidad. Cuando un individuo sufre estrs, sus sntomas se manifiestan en lo fisiolgico, lo fsico o lo
conductual.

(refuerza la conducta deseada, ser un buen reforzador si para el empleado la felicitacin del jefe le es
significativa)

b) Al empleado con mejor desempeo en el mes, se le premia como el empleado del mes ( refuerza la
conducta deseada, ser un buen reforzador si pa el empleado la el premio d tener su fotografa como
empleado del me le es significativa)

3. Describa una situacin d estrs k haya afrontado en el trabajo. Cmo la afronto? Q medidas empleo?

Definitivamente si.

Dado k lo nico constante es el cambio, todas las organizaciones se enfrentan a diferentes cambios
tecnolgicos, polticos, sociales y legales. Las empresas k sobrellevan mejor estos cambios son las k se saben
adaptar aprendiendo y aplicando nuevas estrategias k les permita seguir desarrollndose adecuadamente.

Segn Senge (1992) las organizaciones aprenden a travs d individuos k aprenden, en consecuencia deberan
tomar modelos ms congruentes con las relaciones humanas. Las organizaciones buscaran asegurar k todos
los miembros d la organizacin estn aprendiendo y poniendo en prctica el potencial d sus capacidades, lo
cual permitir adecuarse a los entornos cada vez ms complejos y cambiantes e inciertos.

c) A los vendedores, si llegan a cumplir un determinado volumen d ventas, se le dan bonos o premios (refuerza
la conducta deseada d vender mas, ser un buen reforzador si pa el empleado el premio le es significativo)
Considero k esta pregunta es personal, y no hay respuestas buenas ni malas, as k la pueden hacer
tranquilamente. Ya k cada uno tiene diferencias individuales.

Asi tenemos los siguientes ejemplos:

Refuerzo negativo

(5) Realice un breve anlisis acerca d los ltimos tres presidentes del Per, Alan Garca, Alejandro Toledo y
Alberto Fujimori. Q tipo d liderazgo posee cada uno d ellos? Alan Garca posee un liderazgo transformacional
pues constituye una pieza clave del partido aprista peruano desde la muerte d Haya d la Torre en el sentido k
genera cierto grado d confianza, respeto y seguridad a sus seguidores ejerciendo una influencia idealizada y
llegando a ser considerado inclusive un icono d la poltica peruana. Otro factor importante d este lder es su
consideracin individualizada k en los ltimos aos d la dcada del 80 a partir del diagnstico efectuado
efecto una poltica orientada al crecimiento del pas sin embargo esto no se logr, solo origino el
fortalecimiento d grupos d poder entre ellos el Grupo Romero, etc. Por otra parte la estimulacin intelectual le
permiti no cometer errores d su primer gobierno en el nuevo periodo d gobierno 2006 2011. Su intuicin y
lgica le facilit efectuar una poltica d acorde a las necesidades del pas, a pesar d los resultados
desfavorables en casos en materia d resolucin d conflictos d la poblacin amaznica. Por ltimo su liderazgo
inspiracional posibilit el incremento d optimismo, entusiasmo d la poblacin para lograr altos niveles d
desempeo k permitan afrontar la cambiante realidad competitiva. Alejandro Toledo pertenece al liderazgo
transaccional en el sentido k afect la motivacin d sus seguidores en el 2001, en la Marcha d los 4 Suyos pa
lograr el restablecimiento d la democracia. Su gobierno permiti el regreso d la confianza d la poblacin pa con
sus autoridades inundadas d una ola d corrupcin resultado d la debacle del gobierno anterior. Otro punto
trascendente fue el fortalecimiento d educacin a travs d la ampliacin d oportunidades pa estudios a nivel d
posgrado llegando establecer becas a la excelencia acadmica como recompensa a la amplia trayectoria
acadmica del graduado. Otra caracterstica importante del liderazgo d Toledo es la adaptabilidad, es decir la
generacin d ciertos patrones k permitan motivar los altos desempeos y reprimir los bajos, enfocado en el
aspecto d lograr a travs d las compensaciones e incentivos el mximo potencial del individuo. Alberto Fujimori
se enmarca en el liderazgo estratgico pues permiti el establecimiento d una economa d libre mercado,
privatizando gran cantidad d empresas estatales, atrayendo la inversin extranjera permitiendo el crecimiento
econmico a partir d la nueva constitucin d 1993 proporcionando un nuevo marco d referencia. Supo
adaptarse rpidamente al cambio estableciendo por ejemplo la creacin d entidades reguladoras tales como:
OSINERMIN (energa y minas), OSIPTEL(telefona), OSITRAN (transpo), entre otros. Tambin los nuevos
cambios implementados en su gobierno permiti estar a la par d los pases capitalistas d la regin,
construyendo 1 visin realista del mundo pa Per.

Las diferencias individuales, se basan en las variables moderadoras k son: La percepcin La experiencia
laboral El apoyo social (relaciones interpersonales con colegas) El locus d control (interno, perciben
menos estrs; externo, ms estrs) La eficacia personal (Capacidad pa realizar una labor) La hostilidad
(que tan fcil te enojas)

4. Si Ud. fuera gerente d una empresa y se entera k en su organizacin existen casos d agresin o mobbing. k
sera lo primero k hara? Qu medidas tomara al respecto?

Una vez instaurado el acoso laboral en una empresa, existen una serie d medidas k la direccin d la
organizacin debe tomar pa solucionar el problema d manera k se reduzcan al mnimo las consecuencias
negativas pa la vctima y pa la productividad, la imagen y el clima d la empresa.

a) En algunas empresas, no se permite la salida hasta k el trabajo programado no est terminado. ( el refuerzo
negativo es la privacin d su salida)

b) En algunas empresas, no se negocia la programacin d las vacaciones, hasta k cumpla ciertas metas ( El
refuerzo negativo es la privacin d elegir el mes d sus vacaciones)

a)
A principio d los 90, cuando salieron las computadoras, las empresas cuyas
organizaciones, no aprendieron rpidamente, fueron desplazadas por otras, incluso un gran grupo d
secretarias (miembros d la organizacin) k no supieron adaptarse a la nueva tecnologa fueron despedidas,
existi gran resistencia al cambio.

b)
En los ltimos aos, sobretodo en el Per, se ha dado una amplia produccin y/o
modificacin d normativa legales en materia tributaria, lo k a tenido como consecuencia k las organizaciones
aprendan nuevas estrategias k les permita ser ms eficiente y hacer frente a las exigencias en temas d
impuestos y otras responsabilidades.

c) En algunas empresas, se prender el aire acondicionado cuando el grupo llegue a una determinada meta
( El refuerzo negativo es la privacin d la comodidad del aire acondicionado)

Castigo Positivo ( se opera dando un castigo)

Pa comenzar es muy importante acudir a un Psiclogo especializado en el trabajo con problemas del entorno
laboral puesto k el abordaje teraputico debe ser el propio pa las vctimas d mobbing y pa el resto d la
organizacin.

a) En una empresa d seguridad, al k llega tarde a la formacin se le castiga con 50 ranas

Asimismo tomara las siguientes medidas:

b) En algunas empresas, si el subordinado comete una falta, se le grita fuertemente.

Fomentar el apoyo entre los trabajadores y no el aislamiento o la competitividad. Est demostrado k una
empresa con un buen clima laboral consigue una mayor productividad y calidad, menor tasa d absentismo,
mas fidelidad d los trabajadores a su puesto.

c) En algunas empresas, si comete alguna falta se le recarga d trabajo.

c)
Por otro lado, una organizacin no solo es reactiva ante los cambios, sino promueve
tambin cambios pa ser competentes en el mercado, las empresas lderes del mercado d software necesitan k
sus empleados y organizaciones sean creativas, k aprendan rpidamente y sean pioneras del cambio.

4 k empresas peruanas emplean el aprendizaje organizacional? Considera k este ha tenido algn efecto en
ellas? Por que?

Segn Senge, las empresas k prosperarn en el futuro sern organizaciones inteligentes. Sern
organizaciones k explotarn la experiencia colectiva tanto como los talentos y las capacidades d cada persona
en su organizacin pa aprender a cmo triunfar en conjunto.

Ponemos d ejemplo las siguientes empresas peruanas:

Castigo negativo (se opera, retirando algo k ya tiene)

Definir con claridad los puestos d trabajo, las tareas asignadas, los objetivos y el margen d autonoma d los
trabajadores. Esto evitar conflictos y permitir k los trabajadores se centren en sus funciones.
CAPITULO10: El manejo del estrs, la Agresin y el Mobbing (1) Cules considera k son algunas d las
consecuencias del estrs, tanto pa las personas como pa las organizaciones ? El organismo siempre se
encuentra en un estado d estrs mnimo que, ante determinadas situaciones, se incrementa pudiendo producir
un efecto positivo o negativo, dependiendo d si la reaccin del organismo es suficiente pa cubrir una
determinada demanda o sta "supera" a la persona. Este nivel d equilibrio depender d los factores
individuales (disposicin biolgica y psicolgica) d las distintas situaciones y experiencias. Todas son una
respuesta con la finalidad d adaptarse a las nuevas exigencias impuestas al organismo I. Consecuencias
individuales del estrs Bsicamente se dividen en tres tipos: 1. Consecuencias fisiolgicas: La respuesta
fisiolgica es la reaccin k se produce en el organismo ante los estmulos estresores. Ante una situacin d
estrs, el organismo tiene una serie d reacciones fisiolgicas, k producen cambios en el metabolismo tales
como: Cambios en la presin arterial, aceleracin cardiaca, dificultades respiratorias, tensin muscular, etc.
Incluso puede llegar a ser el agente desencadenante d las mismas, o como factor k agrava las consecuencias
d la enfermedad. 2. Consecuencias psicolgicas: El estrs, puede generar consecuencias Emocionales,
ansiedad, depresin, irritabilidad, apata, insatisfaccin con el trabajo, frustracin entre otros 3. Consecuencias
conductuales El estrs se relaciona con la conducta d las personas, ya sea empezando con los cambios d
humor puede llegar a consecuencias mas graves como: ausentismo, aumento del consumo d alcohol, drogas
y tabaco, trastornos del sueo, disminucin en la productividad y el desempeo laboral, etc. II. Consecuencias
pa las Organizaciones: - Costos d asistencia Medica: Pago d servicios d salud pa sus empleados, algunas
compaas ya tienen contratados servicios d medicina ocupacional, con el fin d minimizar enfermedades k

Promover la negociacin en los conflictos laborales: Muchos conflictos relacionados con tareas, horarios,
cambios d turno podran resolverse dialogando entre los propios trabajadores.

a) En una empresa d ventas, quien consigue pocas ventas se le castiga reduciendo el porcentaje d sus
comisiones

1.
Banco d crdito)

El Grupo Romero (Compran acciones del banco Italiano en 1904, y en 1942 lo cambia a

2.

Tiendas Wong (Funda su primera tienda en 1942)

3.

San Fernando (Fundada en 1948)

4.

Grupo Gloria ( Fundada en 1941)

5.

Ajegroup (Fundada en 1988)

b) En las empresas, al k llega tarde se le descuenta

Garantizar el respeto y el trato justo a todos los trabajadores d la empresa. La dignidad d las personas k
forman la empresa ha d estar siempre por encima d cualquier consideracin econmica.

c) En una institucin educativa, el profesor quita puntos si responde mal.

No reforzar las conductas incorrectas k se hallan fomentado.

2 Como pueden utilizar los gerentes la Teora del Aprendizaje Social pa alcanzar el comportamiento deseado d
los empleados dentro d una empresa?

Cambiar d puesto al acosador. Si trasladamos a la vctima, el acosador sentir k ha ganado la partida y

buscar otra vctima a la k seguir torturando, con lo k slo conseguiremos cronificar el problema. El acosador
debe ver k su conducta tendr consecuencias negativas pa su estatus personal y profesional.

Dado k la teora del aprendizaje social, se basa en el modelamiento, esta puede ser usada d distintas
maneras, por ejemplo:

La prctica del aprendizaje organizacional ha tenido los siguientes efectos:

La mayora a superado los 50 aos d vida, aprendiendo y adaptndose a los diferentes cambios tecnolgicos
y econmicos.

Han crecido y desarrollado, otras divisiones; las diferentes divisiones, son producto del aprendizaje
organizacional, incluso reestructuro su propia organizacin.
Se encuentra en constante crecimiento, explorando diferente mercados, no necesariamente del giro original
del negocio. As el grupo gloria, incursiono un tiempo en el sector d energa teniendo la concesin d
HIDRANDINA. Lo k indica k estn dispuestas a adquirir conocimiento nuevo, y tomar riesgos naturales del
aprendizaje.
Estas organizaciones, crean grupos d alta competencias, logrando resultados extraordinarios, crecimiento y
solidez en el tiempo.
5 k empresas latinoamericanas aplican reforzamiento positivo a sus empleados? Analice como se ha visto
reflejado este reforzamiento en el desempeo d los empleados
FOTO DEL EMPLEADO DEL MES (PERU)
En las empresas peruanas tenemos los casos d WONG, tiendas METRO, SODIMAC, en las k premian mes a
mes el desempeo al mejor empleado, por medio d una foto en su lugar d empleo.
CLASES d BAILE (Venezuela)
Una opcin saludable y divertida pa elevar la calidad d vida d sus trabajadores, fue la k eligi SUMINISTROS
MEDICOS AC - VENEZUELA, pa reconocer a los mejores trabajadores. A estos se les hizo participe d clases d
baile, por haber obtenido altos desempeos en el mes
Yakardy LTDA (Colombia)
Esta empresa, dedicada a la administracin y mantenimiento d edificios, premi a uno d sus trabajadores con
un reloj deportivo CASIO EDIFICE, por realizar propuestas d mejora en la administracin.
El Centro Deportivo Sports College
Este centro deportivo premia a sus profesores d las diferentes disciplinas deportivas; los premios k se dieron
fueron canastas d alimentos.
En estas empresas, los trabajadores se encuentran mas reconocidos y trabajan mas satisfechos. El sistema d
reforzamiento aplicado, en la mayora d las personas produce k las conductas deseadas se repitan.

ADMINISTRACIN ESTRATEGICA1. Qu importancia tiene la administracin estratgica en la actualidad? La

importancia de la administracin estratgica consiste en que permite un sentido ms claro de la visin
estratgica, mayor definicin de lo que es importante estratgicamente y una mejor comprensin de los
cambios ambientales que se suceden actualmente. Aporta en el manejo del tiempo y en el desarrollo de una
organizacin que aprende. Es un medio que permite el control y la supervisin para que el trabajo sea
realmente efectivo y mejorar los procesos que fallan. Se logra una mejor asignacin de los recursos,
constituye un marco para la comunicacin interna, contribuye a incorporar la conducta de los individuos al
esfuerzo total, fomenta el razonamiento, ofrece un enfoque cooperativo, brinda disciplina y formalidad a la
administracin del negocio.

2. Cmo considera que se ha incorporado el tema estratgico en su organizacin? Para el caso de Interbank
veo que se ha incorporado una estrategia de gran forma, con visin a largo plazo. Esto en gran manera se
basa en los colaboradores: los lderes y los equipos de trabajo influyen en el planteamiento de la visin y en la
toma de decisiones estratgicas, respectivamente. De igual forma, el foco estratgico est marcado ya que el
lder, en este caso el gerente general, apost por la estrategia y el riesgo que genera con el fin de lograr el
resultado especifico. Y por ltimo todo se basa en los recursos con los que cuenta la empresa, ni ms ni
menos; es decir, todas las metas son alcanzables pues estn sustentadas en la realidad y presupuesto del
banco.
3. Identifique en qu modelo de administracin estratgica se ubica su empresa: Utiliza alguna estrategia
genrica? Se basa en recursos? Se basa en el cliente? Justifique sus respuestas. Por lo analizado,
Interbank emplea una estrategia de diferenciacin ya que se busca un diseo innovador, calidad, tecnologa,
excelencia de atencin al cliente, el servicio posventa. Existe un equipo importante que trabaja en la
investigacin y el desarrollo de productos con la finalidad de innovar y ofrecer productos de calidad que
generen una imagen y una reputacin positiva de la empresa. Se logra fidelizacin del cliente. El personal
debe estar motivado y poseer una fuerza creativa y cientfica. / En lo personal creo que existe una
combinacin entre los recursos y el cliente; se podra adaptar al modelo estratgico que plantea la profesora,
es decir, un anlisis que ofrece una perspectiva ms completa y clara de la administracin estratgica de la
empresa. Con ello se logra que la empresa gane en productividad asi como en competitividad y consiga
sostenibilidad.
4. Comente el impacto que tienen el ambiente externo y la situacin interna de la empresa en la construccin
de la estrategia. Qu circunstancias externas e internas ha enfrentado su empresa en los ltimos aos? El
anlisis ambiental es parte de la planeacin de la estrategia. A partir de este anlisis se generar informacin
relevante para estudiar las posibles estrategias y definirlas; con ello se obtiene antecedentes sobre el impacto
de ciertas variables sobre los resultados esperados en las empresas y su influencia en la eficiencia econmica
deseada.
5. Qu distingue la toma de decisiones estratgicas de otro tipo de decisiones directivas empresariales? Se
distinguen en que las decisiones estratgicas son de una perspectiva de largo plazo, las decisiones deben ser
singulares o poco comunes, deben comprometer los recursos financieros y humanos de la empresa porque
implica la participacin de todos los miembros de la organizacin. Establecen una pauta de accin para las
decisiones menores o directivas y las actividades que se realizarn en el futuro.
6. Qu puede fallar en la implantacin de la estrategia y cmo se puede corregir una estrategia que ya est en
marcha? Puede fallar debido a no destinar el tiempo suficiente de implementacin, falta de definicin del
negocio, no existe el anlisis ambiental de la situacin interna de la empresa y de los factores externos que
influyen en ella para formular una estrategia slida. Para corregir se puede utilizar la retroalimentacin que
ayuda a revisar las experiencias resultantes de la implementacin y cambiar, de ser el caso, las forma de
trabajo o potenciar el trabajo en equipo. Tiene que usarse de forma correcta para que su utilidad sea mayor en
el ajuste y mejoramiento de la estrategia elegida.
CONFIGURACIONES ORGANIZACIONALES
1. Considera que la mayora de los empleados prefiere las modalidades horizontales en su empresa?
Justifique su respuesta. En lo personal, si creo que la mayora prefiere esta modalidad debido a que los
vnculos facilitan la coordinacin directa entre departamentos, la transmisin de informacin y las tareas en
equipo. La flexibilidad frente a las demandas del cliente y la generacin del valor, el compromiso de los
empleados con las metas generales de la empresa y su satisfaccin laboral pues cuentan con mayor poder de

decisin y responsabilidad. Se descentralizan la toma de decisiones y coordinar las actividades realizadas en

las diferentes unidades. Se libera de tareas a la direccin con la finalidad de que esta disponga de ms tiempo
para las actividades estratgicas, mientras que las unidades se vuelven ms autnomas y motivadas.
2. Describa como sera su comportamiento si trabajara en una organizacin maquinal: Cmo llevaran a cabo
sus actividades? Las actividades que llevara a cabo seran rutinarias y especializada, tendra que limitarme a
cumplir normas. No tendra posibilidad de tener una relacin abierta para resolver conflictos. Si estuviera en el
ncleo operativo surgiran problemas ya que ms estara all por necesidad de trabajo que por inters de
desempearlo. Mi desempeo real seria evaluado de acuerdo a expectativas previamente fijadas.
3. Segn las configuraciones propuestas por Mintzberg, cul es la que posee su organizacin? La
configuracin para Interbank sera un mix entre la misionera y la innovadora (adhocratica). Misionera: cuando
una organizacin es dominada por su ideologa, sus miembros son estimulados a mantenerse unidos, y por
consiguiente, tiende a ser una divisin del trabajo difusa, con poca especializacin en los puestos, as como
una reduccin de las diversas formas de diferenciacin localizadas en las otras configuraciones, lo que
mantiene a la organizacin misionera unida, es decir, lo que ocasiona su coordinacin, son las normas.
Adhocratica: se produce en organizaciones cuya estrategia competitiva parte sobre todo de la innovacin o el
cambio, esta configuracin es muy orgnica y se basa en la interrelacin directa entre los trabajadores del
ncleo de operaciones, y en un estilo de direccin que fomenta y apoya la adaptacin mutua entre sus
expertos altamente capacitados y altamente especializados; la adhocracia tiene que ser considerada como
una comunidad de comunidades, si se quiere que se fomente la innovacin.
4. Qu ventajas y desventajas encontrara al trabajar en una empresa con agrupamiento en redes virtuales?
Las ventajas que encuentro son: la flexibilidad y su capacidad para adaptarse a las necesidades del mercado
con lo que se reducen los costos administrativos, se rene el conocimiento y las habilidades de terceros para
generar valor y que el trabajo exclusivo en proyectos abre el camino para la innovacin y la creatividad. Las
desventajas son el control escaso, al tratarse de una organizacin muy descentralizada y el manejo de la
coordinacin y negociacin sea difcil y demande mucho tiempo. Es difcil desarrollar una cultura
organizacional fuerte y generar confianza y compromiso en los trabajadores, quienes perciben inestabilidad e
inseguridad frente a la tercerizacin, lo que tambin ocasiona una alta rotacin. La dependencia de otras
empresas o equipos puede provocar fallas en el cumplimiento de los plazos de entrega que perjudican a todo
el sistema y generan costos. De requerir el control de la calidad del trabajo este demanda tiempo y dinero.
5. Cmo caracterizara a los empleados de una organizacin matricial?, cmo sera su adaptacin a la
empresa? Los rasgos ms importantes de estos empleados son: alta interaccin entre los integrantes de la
unidad de proyectos y los del departamento funcional, interaccin entre especialistas, delegacin en la toma
de decisiones de la alta administracin, lo que aumenta la motivacin y el compromiso. Creo que la adaptacin
de los empleados no sera compleja ya que pone en relevancia la interaccin entre sus colaboradores.
CREACION DE VALOR
1. Cmo enfrentara los desafos competitivos y manejara los intereses de los trabajadores para lograr una
administracin exitosa de personas? Lograr el equilibrio entre lo que la empresa quiere, en trminos de
crecimiento y desarrollo, y las necesidades de sus colaboradores es la meta de la compaa. A partir de las
necesidades humanas y las caractersticas del desarrollo de los sectores de actividad empresarial en el
mundo se obtienen datos valiosos para enfrentar la crisis y reconocer oportunidades. RRHH debe estar atento
a las necesidades de actualizacin de los colaboradores en cuanto a tecnologa. Necesita encontrar la forma
ms apropiada para que las personas se organicen, desarrollen competencias y obtengan el mximo provecho
de los recursos tecnolgicos. Ser flexibles y autocriticas, aprender de sus errores, desarrollar a su personal,

adquirir conocimientos fundamentales. Realizar una definicin clara de roles y responsabilidades para el
colaborador se sienta participe, intercambiar habilidades para que los integrantes sean autosuficientes.
Ofrecer a los colaboradores las herramientas necesarias para realizar su trabajo. Organizar taller de
planeamiento o programacin, invitar a especialistas para instruir a los trabajadores en el uso de herramientas
informticas ms apropiadas.
2. Qu caractersticas debera tener el proceso de planeacin y contratacin (reclutamiento y seleccin) para
dotar a la empresa del mejor personal, desde el punto de vista tico y de respeto a las personas? Se necesitan
lineamientos sobre la formacin del personal, identificar los conocimientos y las competencias que la empresa
desea que los colaboradores desarrollen.
3. Qu rol cumplen las polticas de recursos humanos desde un enfoque estratgico? Estudiar el
comportamiento humano en la organizacin con especial nfasis en la motivacin, los valores y las
caractersticas de la personalidad. La gestin estratgica de los RRHH considera al factor humano como
determinante en la competitividad de la empresa.
4. Qu elementos considerara para identificar y retener el talento y capital humano de su empresa?
5. Qu factores psicolgicos, adems de econmicos, considerara para lograr un sistema retributivo justo en
su empresa?
PARADIGMAS EMPRESARIALES
1. Es posible conseguir metas compartidas en la organizacin o considera que se trata de una ilusin?
Justifique su respuesta.
2. Qu tipo de control considera que se adapta mejor a su estilo de trabajo porque lo motiva para lograr
objetivos?
3. Qu cambios o aportes sugerira al sistema de control de su empresa para lograr una verdadera cultura de
medicin?
4. Qu beneficios y desafos considera que trae el uso del balanced scorecard en la empresa? Entre los
beneficios se encuentra: ayuda a las organizaciones a transformar la estrategia en objetivos operativos, el
alineamiento que funciona como una va para describir y comunicar la estrategia a toda la organizacin, la
cultura de medicin que fomenta la prctica de medir la gestin de la empresa, la gestin por unidades de
negocio que permite el planeamiento y el monitoreo de resultados, la visin holstica que facilita el monitoreo
de los proyectos ms relevantes y su influencia en el resultado de la gestin y de la integracin que gua la
gestin eficiente integrada de recursos humanos, los sistemas de informacin, as como la cultura y el clima
organizacionales. Los desafos que se presentan al implementarlo es la conviccin por parte de la direccin
que se trata de un sistema de gestin apropiado y efectivo pues no solo debe aplicarlo sino hacer el
seguimiento y el control del proceso. Elaborar una buena estructura, precisando al mismo tiempo sus
elementos es un reto, comprensin de su funcionamiento por parte de todos los colaboradores. Es necesario
calcular los tiempos y gastos de la ejecucin de la herramienta y tener en cuenta que demanda tiempo,
esfuerzo y trabajo conjunto.
5. Qu necesita tener un sistema de control para ser integral y efectivo en la evaluacin de la estrategia? El
control elegido deber ser oportuno, objetivo, completo y aceptable. Debe ser confiable para reconocer los
problemas y corregirlos, as como para implementar nuevas vas con las cuales se alcance el xito. Por ello es
indispensable que sea congruente con la estrategia de la organizacin de la que todos tienen que estar
informados.