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MODELO MULTIDIMENSIONAL PARA EL ANLISIS ORGANIZACIONAL

Norberto H. Gngora

A continuacin se expondr un modelo que contiene las principales variables que deben tenerse en
cuenta al realizar una aproximacin a una organizacin. La intencin es mostrar que los fenmenos
organizacionales son multidimensionales.
Quiere remarcarse que esa variables estn todas interrelacionadas y en el caso que vare una de ellas
las otras tambin tendrn alteraciones pero en distinto grado.
Por otro lado no hay una nica mirada de las organizaciones. Cada persona de acuerdo a las
caractersticas de su pensamiento privilegiar unas variables sobre otras. En este esquema se ha
querido dar una visin general sin sobrecalificar a ninguna.

1. Teoras y modelos:
Una teora es conjunto interrelacionado de presupuestos y proposiciones, dispuestos de tal modo que
se constituya en un esquema lgico y predictivo, del cual pueden ser derivadas hiptesis susceptibles
de verificar. Son explicaciones acerca de un objeto de estudio, en este caso, las organizaciones; y
cmo se articulan las distintas dimensiones y variables referidas a este fenmeno. Las distintas teoras
organizacionales permiten explicar lo que ocurre en las organizaciones.
Un modelo se refiere a un conjunto de caractersticas organizacionales que permiten retratar una
organizacin u organizaciones a partir de un determinado punto de vista o dimensin. Los modelos
nos permiten describir una organizacin pero no explicar lo que ocurre en su seno. A continuacin se
desarrolla un modelo multidimensional para analizar las organizaciones que facilita la integracin de
las distintas miradas de los fenmenos institucionales y que debe tenerse en cuenta para analizar,
organizar, administrar y evaluar una organizacin.

2. Dimensiones de un modelo para abordar la complejidad:


Todo organizacin realiza un proceso de transformacin. Globalmente un hospital transforma una
persona carencia de salud en una persona sana, pero cada uno de los servicios realiza un proceso de
transformacin especfico que son distintos entre si, pero que son contribuyentes al proceso de
transformacin bsico sealado. Groseramente expresado cada servicio realiza una modificacin o
transformacin en la materia prima o sujeto a ser transformados (paciente), que se pueden considerar
como los servicios sustantivos, o agrega o procesa informacin como lo hace un rea de apoyo, por
ejemplo un laboratorio de anlisis clnicos.
Es decir que en toda organizacin una serie de insumos que son transformados parcial o totalmente en
productos.
En el cuadro que se adjunta se han tratado de enmarcar las principales variables organizacionales.

2.1. Insumos
La organizacin necesita sujetos u objetos a ser transformados, capital, tecnologa, mano de obra,
materias primas, etc. para llevar a cabo sus actividades.

2.1.2. Contexto organizacional


El contexto de la organizacin es aquellos que se considera que est fuera de la organizacin pero
que es importante para su actividad. Tiene que ver con los insumos que requiere la organizacin para
poder funcionar y los productos de genera.
Las organizaciones toman los insumos del medio en que est inserta, a los efectos de realizar la
transformacin y consecuentemente producir bienes, servicios, smbolos u operar cambios en las
personas. Por otra parte, las personas reclutadas han sido socializadas en una determinada cultura, de
la que debe partir la organizacin para integrarlas. Las fuentes de poder en la organizacin son, en
parte, externas a esta. Los recursos necesarios, en muchos casos, son controlados por el contexto. La
tecnologa puede venir dada o ser creada por la organizacin. Es decir que, la organizacin es un
sistema abierto, que tiene intercambios con el contexto en que est inserta y que puede existir una
mutua influencia entre ambos. En ese contexto puede haber entidades competidoras de la
organizacin y reguladoras de sus actividades y por otro lado el producto generado se vuelca al
contexto.
Por lo general, suele diferenciarse dos niveles de contexto: el contexto inmediato o ambiente de
trabajo de la organizacin, y el contexto mediato o general.
El contexto mediato esta compuesto por aquellos elementos que influyen indirectamente en la
organizacin o, en otras palabras, que influyen en el contexto inmediato de la organizacin. En este
nivel se incluyen aquellas condiciones geogrficas, climticas, econmicas, demogrficas, culturales,
poltico- jurdicas, cientficas y tecnolgicas que afectan a todas las organizaciones.
El contexto inmediato o ambiente de tareas de la organizacin, lo constituyen aquellas
organizaciones, grupos o personas que influyen o son influidas, real o potencialmente, en y por la
organizacin. Lo constituyen los proveedores de recursos (humanos, financieros, equipamiento, etc.),
los proveedores de legitimidad y autoridad, los usuarios y/o clientes, los prestadores de servicios
complementarios y las organizaciones competidoras. El contexto mediato influye en el contexto
inmediato as por ejemplo, el contexto econmico (contexto global) hace que existan menos insumos
en el hospital (contexto inmediato).
La organizacin mantiene relaciones interorganizacionales de distinto tipo con estas entidades. El
manejo de algunas relaciones o vinculaciones pueden ser criticas para la organizacin, ya que sta
puede ser altamente dependientes de otras entidades en el suministro de algunos insumos o en la
colocacin de sus productos. Estos elementos pueden ser crticos para el desarrollo de las actividades
organizacionales y consecuentemente causantes de vulnerabilidades organizacionales.
Si bien los lmites de una organizacin son convencionales, ya que puede haber discrepancias entre
los distintos actores interesados respecto a su conceptualizacin y percepcin, siempre hay un

"adentro" y un "afuera". El "afuera" es el contexto organizacional, es lo que rodea a la organizacin,


es aquello que no le pertenece pero que condiciona su desenvolvimiento. Los lmites o fronteras son
cambiantes o movibles ya que pueden modificarse de acuerdo a la estrategia de la organizacin en
relacin a la captacin de los insumos y alcance de los productos (o dominio organizacional).
Las organizaciones deberan orientar sus actividades a la satisfaccin de las necesidades (sociales,
polticas, culturales, cientfico- tecnolgicas, etc.) existentes en el contexto en que desarrollen sus
actividades.
Estas necesidades sociales pueden estar formalizadas o no. En el primer caso se convierten en
demandas sociales que realizan distintos actores sociales. En el segundo caso, si bien existe una
necesidad, sta no est expresada con claridad, lo que exige que las organizaciones elaboren
mecanismos de captacin y explicitacin de estas necesidades socioeconmicas.
Otros enfoques sealan las diferencias existentes entre demandas y necesidades se vincula a que las
primeras estn relacionadas con aquellos que tienen capacidad de pago, mientras que las segundas se
refieren a aquellos elementos que hay que suministrar independientemente de la capacidad de pago.
As las entidades privadas trabajaran sobre la demanda mientras que las Estado lo haran
bsicamente con las necesidades sociales.
En este mismo sentido al cliente se lo vincula con la demanda y al usuario con las necesidades. Estos
enfoques suelen distinguir entre clientes, usuarios, ciudadanos y sbditos.
Por otro lado, algunas de las organizaciones sociales pertenecen al aparato estatal. En este sentido,
son entes encargados de implementar polticas pblicas que, por lo general, presentan objetivos,
contenidos y prioridades con un alto grado de generalidad, lo que requiere un esfuerzo institucional
para interpretar y desagregar estos objetivos y polticas de un nivel ms agregado, en objetivos
operativos y actividades concretas.
Estas organizaciones necesitan orientar sus actividades, programas y proyectos hacia estas
necesidades, demandas y prioridades polticas y socioeconmicas, a los efectos de obtener apoyos
para su gestin, que se traducen fundamentalmente en recursos materiales y humanos que le son
asignados y en reconocimientos simblicos a los que se hace acreedora la organizacin. Estos
elementos expresan la legitimidad del accionar organizacional y hace que existan apoyos a la accin
de la institucin.

2.1.3. Objetivos y estrategias


Toda organizacin se crea por una serie de motivos y razones, tiene una razn de ser. A esta razn de
ser se la denomina misin. Para definir la misin de una organizacin se deben considerar distintos
factores: a que sector o rea de actividad especfica se dedicar la organizacin; qu caractersticas
distintivas tendr el producto, ya sea bien o servicio que brindar la organizacin; cules sern sus
usuarios o clientes especfico de la organizacin; etc.
Por otra parte, toda organizacin posee un modelo o tipo de organizacin que se pretende llegar a ser.
A esto se conoce como visin. La visin es la representacin explcita de lo que se plantea la
organizacin a largo plazo, distinguindose o asemejndose a otras organizaciones.

La misin y visin de la organizacin definen quienes son los usuarios o clientes de la organizacin,
los principales productos y servicios y sus caractersticas, en donde compite la organizacin, cual es
la tecnologa bsica de la organizacin, cual es la preocupacin por sobrevivir, a partir de la filosofa
que tiene la organizacin. Dan el marco a los objetivos organizacionales.
Los objetivos institucionales son los elementos bsicos que gua el accionar organizacional. Reflejan
un estado futuro deseado por la organizacin. Por lo general, los objetivos que estn expresados en
los documentos institucionales. A estos se los denominan objetivos oficiales. Dichos objetivos tienen
un alto grado de generalidad que hace necesario su desagregacin a los efectos de que sirvan de
elementos referenciales, para la formulacin de proyectos concretos y de las actividades generales de
la organizacin. El producto de esta desagregacin lo constituyen los denominados objetivos
operacionales, que son los que persigue realmente la organizacin en su accionar cotidiano.
En principio en las organizaciones estatales, los objetivos institucionales, oficiales y operativos,
deben estar vinculados a los objetivos y polticas pblicas, a las demandas y necesidades sociales y
coordinarse con el resto de las organizaciones que desarrollan actividades similares y/o
complementarias.
Sin embargo, este proceso de formacin de los fines no posee una perfecta racionalidad, sino que es
consecuencia de un complejo proceso que surge de: a) la interpretacin de las necesidades y
demandas contextuales y de los objetivos y polticas pblicas en el rea en que se desarrolla la
organizacin; b) las relaciones establecidas entre los miembros de la organizacin, que poseen
objetivos propios, intereses, inclinaciones y preferencias; y c) de las relaciones con las distintas
instituciones que proveen recursos y/o de elementos valiosos para sus miembros o que le imponen
restricciones a su funcionamiento.
La definicin de prioridades de accin institucional para el cumplimiento de sus objetivos constituye
la estrategia organizacional. Esta comprende la determinacin de las actividades que desarrollar la
institucin, as como la identificacin de los productos en los que se especializar y los destinatarios
principales de esos productos.
Estrechamente vinculado a lo anterior, surgen las orientaciones respecto a la forma velocidad y
secuencias del desarrollo organizacional. En este sentido, se pueden establecer dos tipos de
estrategias que persiguen, en general, las organizaciones: las conservadoras y las de expansin.
Las estrategias conservadoras se basan en un desarrollo institucional que evita incursionar en reas
conflictivas gozando de una autonoma orientada hacia su crecimiento interno. Puede darse en
organismos con cierta legitimidad desde su creacin y que poseen abundantes recursos. Pueden, en
este sentido, aislarse. Hay autores que denominan a esta estrategia explotacin.
Otra estrategia conservadora busca desarrollarse respondiendo a demandas de sectores vinculados a
su actividad. En este caso se establecen vnculos solamente con ciertas instituciones que pueden
llevar a la rutinizacin de las actividades.
Una estrategia de expansin se basa en la bsqueda de nuevas formas de crecimiento institucional.
Significa la bsqueda de nuevos apoyos y mayor espacio en el mbito de las actividades que
desarrolla la organizacin. Puede originarse desde dentro de la organizacin o desde fuera de la

misma, en este ltimo caso, hay grupos en la estructura de poder que permanecen y respalden en
cierto tipo de actividades. Hay autores que denominan a esta estrategia exploracin.
Los dos elementos mencionados, los objetivos y la estrategia de organizacin dan fundamento de
base a las acciones de planificacin y programacin que encare la organizacin. Estas acciones se
traducen prcticamente, en las actividades que desarrolla la organizacin, y que se ordenan, por lo
general, en base a reas funcionales a programas, proyectos, que son las unidades a las que se asignan
los recursos de distinto tipo que dispone la organizacin.
Siempre se debe distinguir entre los objetivos formalizados o escritos y los que realmente persiguen
las organizaciones. En este sentido habra que observar para cada uno de los objetivos formulados
por una organizacin, las asignaciones presupuestarias y/o los recursos humanos afectados y/o el
equipamiento y la infraestructura. El resultado de esta bsqueda indicara cuales son los objetivos que
realmente persigue la organizacin independientemente de lo declarativo, ya que en la asignacin de
recursos est la verdad de la vida organizacional.

2.1.4. Materia prima o sujeto u objeto a ser transformado.


Toda organizacin transforma materia prima. Para evitar inconvenientes terminolgicos y problemas
emergentes de expresiones equvocas decidimos referirnos a esta cuestin como sujeto u objeto a ser
transformado ya que los procesos de transformacin pueden realizarse sobre personas, cosas o
smbolos.
Es el elemento sobre el cual la organizacin realiza los procesos de transformacin bsicos por
medios de tecnologas y a travs de recursos humanos especializados.
En las organizaciones que transforman personas esta materia prima, que son los pacientes, los
alumnos, los internos, tienen caractersticas particulares diferentes a los objetos inanimados: tiene
historias distintas, son desiguales, inestables, tienen voluntad propia, etc. Lo que complica el
problema de transformacin.

2.1.5. Recursos humanos


Uno de los principales recursos con que cuenta una organizacin son los humanos. La administracin
de recursos humanos comprende la integracin de las personas a la gestin de la organizacin y el
compromiso de stas con el logro de la misin y objetivos organizacionales. Esto implica una poltica
que involucra el tratamiento de las relaciones existentes entre las personas que integran la
organizacin, las formas de acceso y egreso a la organizacin, el modelo de liderazgo, la motivacin,
la capacitacin continua, el modelo de recompensas utilizado, la evaluacin de las tareas realizadas,
entre otros elementos a considerar. La administracin de los recursos humanos es una de las tareas
prioritarias para la formacin de la estrategia de la organizacin.
El individuo es el depositario bsico del conocimiento que se utiliza en el desarrollo de las tareas en
las organizaciones al servicio del hombre. La motivacin es un elemento de gran importancia en la
regulacin, realizacin personal y autocontrol. Requiere de estructuras de trabajo de bajo grado de
formalizacin y de procedimientos administrativos giles y no burocratizados; el control de las tareas

es generalmente por resultados basados, en el juicio profesional. Esto necesita de un medio de


trabajo, de relaciones sociales y de posibilidades de desarrollo profesional adecuados, sin los cuales
las tareas en este tipo de organizaciones son difciles de concretar. Asimismo, estas actividades se
vern, por lo general, favorecidas si existe un fluido sistema de comunicacin formal e informar, un
liderazgo democrtico, sistemas de participacin en la toma de decisiones, etc.

2.1.6. Tecnologas organizacionales


Para desarrollar las actividades organizacionales se requieren una serie de mtodos y procedimientos
que posibiliten el proceso de transformacin bsico. El conjunto de estos mtodos y procedimientos
son las tecnologas organizacionales.
Debe aclararse que a diferencia de otras conceptualizaciones en el tema organizacional, tecnologa no
significa slo a equipamiento, incluye la accin humana en el proceso de transformacin.
En las organizaciones hay dos grandes tipos de tecnologas, las centrales que son aquellas que
facilitan la realizacin de las actividades bsicas, esenciales o sustantivas de la organizacin, por
ejemplo, ciruga. El segundo tipo son las de gestin o administrativas que contribuyen al buen
desenvolvimiento de las centrales. Estas tecnologas administrativas son las referidas a la gestin de
los insumos (por ejemplo: administracin de recursos humanos, administracin financieras,
administracin del equipamiento, administracin de la infraestructura, etc.), del proceso de
transformacin (por ejemplo: planificacin de la produccin o de la atencin; control de gestin; etc)
y de los productos (por ejemplo: marketing, administracin de ventas, difusin, transporte, etc.).
Las tecnologas utilizadas en una organizacin, tienen una alta influencia en el resto de los elementos
organizacionales, ya que su funcionamiento especfico puede determinar, por ejemplo, la estructura
de la organizacin; las formas de interaccin entre sus integrantes; la variabilidad en el tipo de
producto generado (en su especificidad); en el tipo de programacin de las tareas, el perfil de los
recursos humanos, etc.
Uno de los aspectos ms trabajado en la literatura, es la ntima relacin existente entre tecnologa y
estructura organizacional. As se seala que los distintos mtodos utilizados, generan distintos grados
de discrecionalidad, de coordinacin, de especializaciones funcionales, de interdependencia, de
centralizacin o descentralizacin, de formalizacin, distinto nmero de niveles jerrquicos, distinto
poder de los grupos de apoyo, etc.

2.1.7. Recursos financieros


Los recursos financieros son importantes para cualquier organizacin. Las organizaciones deben
presupuestar que fondo que se requieren, obtener los fondos, planificar su asignacin, distribuirlos
entre las distintas unidades organizativas y controlar su destino. A tales efectos, se establecen planes
de administracin financiera y distintas tcnicas especficas con distinto grado de sofisticacin. As
en lo referido a tipos de presupuesto, por ejemplo, se encontrarn: presupuestos unificados,
presupuestos por programas, presupuesto base cero, etc.

2.1.8. Equipamiento e infraestructura


La mayor parte de las actividades desarrolladas en las organizaciones requieren de equipos e
infraestructura adecuada.
El equipamiento moderno posibilita ahorro de tiempo y esfuerzo en las organizaciones, pero el alto
costo de adquisicin y mantenimiento, hace que en el contexto latinoamericano su utilizacin y
mantenimiento sea problemtica.
Algunos estudios relacionan, en las organizaciones al servicios del hombre, la existencia de
equipamiento adecuado con un buen clima organizacional y con la satisfaccin en el trabajo. A esto
se denomina valor subjetivo del equipamiento. Sin embargo, el valor objetivo de un buen
equipamiento es indiscutible, los problemas en este aspecto estn vinculados al uso del equipamiento
y tambin de la infraestructura en general.

2.1.9. Informacin y nuevo conocimiento


Otro de los insumos bsicos de todas las organizaciones es la informacin y el conocimiento. As, el
nuevo conocimiento e informacin puede estar referido al "estado del arte" en un tema o en una
disciplina cientfica que repercute en la tecnologa que utiliza la organizacin para la transformacin
de los insumos en productos; pero tambin puede relacionarse con un mayor conocimiento del
personal; de los productos y servicios ofrecidos o requeridos por el proveedores, usuarios y/o
clientes; de las actividades y posibilidades de otras instituciones que desarrollan actividades similares
o complementarias; de fuentes de financiamiento alternativas; del desarrollo del equipamiento e
instrumental; de fuerzas y tendencias de distinto tipo que afectan a las organizaciones, etc.

2.1.10. Marco jurdico normativo


El marco jurdico normativo da sustento legal a la accin organizacional, pero a su vez le establece
una serie de restricciones y rigideces.
En las caractersticas jurdicas que rigen el funcionamiento de una organizacin, pueden distinguirse
tres niveles:
Un primer nivel que determina las restricciones establecidas y la delimitacin de la capacidad
decisoria: mbitos exclusivos compartidos o de inhibiciones.
Un segundo nivel se refiere a los cuerpos normativos que rigen el uso de los insumos los procesos
administrativos y los productos de la organizacin. En particular, en lo referido a:
- estructura y procedimiento administrativo (estructura orgnica, reglamentos orgnico - funcionales,
manuales de procedimientos administrativos, etc.);
- personal (ingresos, egresos, remuneraciones, licencias, etc.);
- gestin financiera;
- contratos administrativos;
- regmenes de prestacin de servicios; etc.

El tercer nivel se refiere a las normas vinculadas a las actividades sustantivas de la organizacin o al
proceso bsico de transformacin.
En este aspecto, la literatura de administracin recoge distintas experiencias puntuales donde se ha
tratado de mejorar algunas de estas restricciones. Sin embargo, se debe tener cierta cautela en cierta
tendencia a reproducir mecanismos normativos exitosos, ya que, las condiciones contextuales y de
aplicacin pueden ser totalmente distintas y hacer fracasar estrepitosamente ciertos esquemas
idealmente perfectos.

2.1.11. Climtico-geogrfico
Todas las organizaciones funcionan en un lugar determinado. Este espacio geogrfico tiene
particularidades climticas y geogrficas.
En ese sentido hay que observar los distintos aspectos climticos por ejemplo, la temperatura.
Supongamos que alguien quiere mejorar la productividad de los cultivos agrcolas en Santiago del
Estero en el mes de enero (42 de temperatura o ms) y quiera que se trabaje entre las 13 y las 15
horas, es evidente que es poco posible que esa decisin se pueda llevar a cabo dado la temperatura
existente. En el mismo sentido no es lo mismo una organizacin donde sus procesos bsicos se
realizan a 3500 metros de altura, que la que se hace a nivel del mar, o a 600 metros de profundidad.
Desde otro punto de vista la accesibilidad es otro punto que debe tenerse en cuenta al observarse el
funcionamiento de las organizaciones.

2.1.12. Evolucin histrica


Cada organizacin debe sobrevivir, desarrollarse v expandirse en el contexto general, o contraerse o
fusionarse, realizando los objetivos, llevando a cabo una serie de actividades y generando una serie de
productos organizacionales.
Esto depende de ciertas condiciones tales como:
- Factores y circunstancias que influyeron en su creacin, nivel e intensidad del apoyo obtenido,
vinculacin institucional.
- Principales crisis y cambios en los objetivos organizacionales.
- Origen y seguridad de recursos, emergencias financieras afrontadas.
- Grado de interferencia con otras organizaciones existente: independencia, complementariedad o
competencia.
- Forma de insercin en la red institucional existente.
- Grado de poder propio y de influencia en las relaciones de poder, generacin inicial de conflictos y
modo de resolucin de los mismos, existencia de liderazgos efectivos, permanencia en la
configuracin de los grupos de trabajo.
- Aprovechamiento de oportunidades para la obtencin de recursos (financieros humanos,
equipamiento, etc.) para generar productos, para obtener legitimidad institucional, etc.

Este conjunto de condicionamientos de la creacin y de la historia de la organizacin, permite


visualizar su estrategia operacional y el desarrollo institucional.
No se puede analizar adecuadamente organizacin sino se lo hace diacrnicamente, ya que en caso
contrario la explicacin de lo ocurre en ella se vera limitada. Para comprender la situacin actual
debe recurrirse a observar su evolucin.

2.2. Elementos internos


2.2.1. Actividades
Para implementar los objetivos y estrategias organizacionales, las organizaciones implementan
actividades de distinto tipo. Hay actividades que estn vinculadas a los procesos de transformacin
bsicos, de insumos en productos, de las organizaciones y otras actividades que dan apoyo al normal
desenvolvimiento de estos procesos.
Habra que determinar cul es la importancia relativa de cada actividad y las relaciones existentes
entre las distintas actividades que se desarrollan en la organizacin.
Se debe tener presente que las actividades que se llevan a cabo no tienen la misma configuracin a lo
largo del tiempo, sino que stas sufren cambios de acuerdo a cambios en el contexto, como la
aparicin de nuevas demandas; como respuesta a conflictos, fusiones, o luchas por el poder; a
cambios de conduccin o de coyuntura poltica, etc.
Adems, las tareas que coexisten en una organizacin tienen distintas caractersticas y requerimientos
bsicos. As las actividades tienen distintas posibilidades de programacin, autonoma en la ejecucin
de las tareas, incertidumbres y riesgos en su realizacin, tipo de supervisin de los trabajos; criterios
de cuantificacin para la evaluacin de los distintos pblicos, etc. Esta realidad requiere de cierto
"Pluralismo" que posibilite el tratamiento diferenciado de cada una de las actividades desarrolladas
dentro de la organizacin.

2.2.2. Estructura organizacional


La estructura organizacional es la divisin horizontal o funcional del trabajo (por ejemplo en un
hospital, rea de pediatra, cardiologa, psiquiatra, etc.), la divisin vertical o jerrquica del trabajo
(por ejemplo, Director, Jefe de Departamento, Mdico, etc.) y la forma en que es coordinado el
mismo (por ejemplo, por programacin previa, por retroalimentacin, etc.).
La estructura tiende a mostrar como los recursos humanos son distribuidos teniendo en cuenta las
relaciones interfuncionales e indicar las lneas de responsabilidad, autoridad y comunicacin formal.
La estructura refleja entonces, por un lado la divisin del trabajo organizacional y la distribucin del
poder formal.
Debe distinguirse la estructura formal que es aqulla que est establecida en los organigramas y en las
estructuras orgnico-funcionales de aquella denominada tradicionalmente, estructura informal, que se

integra con el conjunto de relaciones que tienen las personas dentro de la organizacin fuera de las
reglamentaciones existentes.
Quiere ntualizarse que hay autores que sealan que las organizaciones son complejos sociotcnicos
que enfrentan dos aspectos fundamentales: un conjunto de individuos que entran en relaciones
sociales generando afectos, conflictos, solidaridades, tensiones, etc., y la realidad tcnica de la
organizacin expresada en la divisin de tareas y los requerimientos especficos de los temas a
desarrollar (tecnologa). Este enfrentamiento puede ser conflictivo, y la cuestin es cmo
compatibilizar la eficiencia en la ejecucin de las tareas con las necesidades sociales de los miembros
de la organizacin.

2.2.3. Procedimientos administrativos


Anteriormente sealamos la diferencia entre las denominadas tecnologas centrales y las tecnologas
de gestin. Los procedimientos administrativos se llevan a cabo utilizando tecnologas de gestin o
administrativas.
Durante muchos aos se identifico a la funcin de administracin con el manejo de los
procedimientos administrativos. Tambin se consider que stos tenan existencia independiente y
sus principios eran de aplicacin universal. Esto era consecuencia del supuesto bsico de que haba
una nica y mejor manera de organizar (One best way), ya que los clsicos, basaban sus
recomendaciones en un slo tipo de organizacin: la rutinaria, que realiza actividades estandarizadas,
utilizando los principios de la produccin en lnea, altamente programada y formalizada, etc.
Muchas organizaciones sociales no tienen estas caractersticas, sino ms bien las opuestas. En tal
sentido, la aplicacin de los procedimientos administrativos tradicionales es altamente cuestionable.
Asimismo cabe sealar que no existen procedimientos de aplicacin al universo de las
organizaciones, ya que stos dependen de una serie de caractersticas organizaciones y contextuales
por dems variables.
Fundamentalmente, las tecnologas de gestin tienen que ver con los siguientes procesos que se
observan en todas las organizaciones:
a)
b)
c)
d)
e)

Planificacin y programacin
Presupuestacin
Coordinacin
Control y sistemas de informacin.
Evaluacin

Ahora bien, estas tecnologas deben estar orientadas al apoyo de tres elementos bsicos de las
organizaciones:
a)
b)
c)

los insumos organizacionales,


los procesos de transformacin o actividades, y
los productos organizacionales.

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Es decir, que estos procesos administrativos son los que contribuyen a administrar los insumos
organizacionales, y as se habla por ejemplo de planificacin, programacin, evaluacin y control de
los recursos humanos, del equipamiento, de los recursos financieros, etc. As como tambin
coadyuvan a la programacin, presupuestacin, coordinacin, control y evaluacin de las actividades
bsicas de la organizacin y por otra parte, apoyan a la generacin y transferencia de los productos
organizacionales, a travs de tcnicas para su programacin, evaluacin, comercializacin, etc.

2.2.4. Proceso de toma de decisiones


Los estudios sobre este aspecto tienden a determinar los principios sobre los cuales es construido un
proceso de decisin efectivo en las organizaciones.
En este sentido, se destaca el estilo de conduccin, las formas de programacin participativa, la
socializacin de la informacin institucional global, el desarrollo y resultados de los productos, etc.
En cierta forma, se vincula el xito en el proceso de toma de decisiones al clima y la cultura
organizacional y viceversa.
El proceso de toma de decisiones y las tcnicas utilizadas en una organizacin rutinaria son diferentes
a las posibles en una organizacin social, donde, generalmente existe mayor incertidumbre en la
realizacin de las tareas. En las primeras existiran muchas decisiones programadas (posibles de ser
definidas previamente) mientras que en las sociales hay muchas no programadas (que no son posibles
de ser definidas previamente). En tal sentido, las posibilidades de aplicacin de principios de
racionalidad, de programacin y prospectiva, son limitados.
Desde otro punto de vista, la toma de decisiones se relaciona con lo que en la actualidad se denomina
gobernabilidad. sta hace referencia en primer lugar a la capacidad de sus rganos de gobierno de
una organizacin para preservar un sentido de unidad y de misin institucional, de traducirlo en
polticas y de transmitirlo a las acciones emprendidas y para motivar, promover y articular
comportamientos, logrando a la vez la efectividad y la consolidacin de la legitimidad.

2.2.5. Direccin
El rol del director o directores es de vital importancia. Es conveniente que el Director tenga una alta
legitimidad interna para la conduccin de la organizacin. Hay otros elementos que tambin son
importantes condiciones para el ejercicio adecuado del cargo por ejemplo: que posea una adecuada
percepcin contextual y de las caractersticas organizacionales internas; que el estilo de conduccin
sea el que ms convenga a los miembros de la organizacin (por ejemplo, liderazgo participativo que
acepte la distribucin del poder); que posea vinculaciones adecuadas; que tenga una natural
inclinacin por las tareas gerenciales, etc.
Interesa plantear aqu algunos comentarios referidos a la idea de los estilos gerenciales. Esta posicin
atribuye gran importancia al superior. La idea central es que el administrador responde a las
solicitudes de sus subordinados y de las situaciones, en vez de modificarlas. La aproximacin es
fundamentalmente psicolgica que tiene en cuenta variables de personalidad usualmente actividad y
relaciones y no variables que tengan en cuenta las situaciones especficas de cada unidad organizativa

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(v.g. la tecnologa, el medio ambiente, etc.). Autores que podran ubicarse en este enfoque, son por
ejemplo: Mc Gregor, Blake y Mouton, etc.
Enfrentados con este gran enfoque, hay un grupo de autores que proponen que los administradores
estructuran cada situacin y siguiesen la ley de la "ley de la situacin". Utilizan cinco elementos de
la situacin: organizacin, tecnologa superior, contexto, colegas y subordinados. Los tres ltimos no
presentan dificultades. Tecnologa es entendida la forma en que el trabajo es hecho. Organizacin, se
refiere a todos los factores, que influyen el comportamiento dentro del sistema social. Tiene el
mismo sentido que cultura, clima o conjunto de valores organizacionales. As se reconoce la
complejidad de las relaciones entre produccin, satisfaccin y moral que algunos los consideran con
cierta superficialidad.

2.2.6. Dinmica interna


Este punto se refiere a una serie de fenmenos organizacionales, altamente dinmicos, producto en
general de las relaciones interpersonales que suceden en las organizaciones.
Muchas veces las organizaciones pretenden que las personas acten en su seno como engranajes o
robots, pero son seres humanos que tienen sentimientos y problemas.
Aquellos que consideran a una organizacin como una mquina sienten que todo lo que significa
actitudes y comportamientos humanos puede interferir en su funcionamiento ya que afectan la
racionalidad propia de esta aproximacin a la realidad y por lo tanto o deben limitarse al mnimo
posible o directamente suprimirse.
Estos fenmenos estn ntimamente interrelacionados, pero adems estn vinculados al tipo de
actividades que se desarrollan en la organizacin, a los procesos administrativos, a la estructura
organizacional, al contexto de tareas, etc.
A continuacin se plantearan brevemente los principales fenmenos a considerar en relacin con la
dinmica organizacional.:
- Conflicto
- Poder
- Liderazgo
- Participacin
- Cultura organizacional
- Clima organizacional
- Proceso de comunicacin

2.2.6.1. Conflicto
El concepto tradicional de organizacin induce la idea de estandarizacin, obediencia, formalizacin
y otros conceptos opuestos a los principios de libertad e iniciativa requeridas por algunas actividades
desarrolladas en organizaciones al servicio del hombre.

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El adoptar un tipo de organizacin mecnica, que responda a esta concepcin tradicional, podra
conducir a conflictos en estas organizaciones, en relacin con objetivos, procedimientos para realizar
las actividades en la organizacin, etc.
Los conflictos sealados tiene que ver con la estructuracin formal de la organizacin.
Adicionalmente se presentan conflictos propios de la relacin de trabajo interpersonal.
Las organizaciones por lo general toman distintas actitudes frente a una situacin conflictiva: pueden
suprimir el conflicto a travs de distintos mecanismos, aun cuando es muy posible que la situacin de
conflicto quede latente; pueden ignorar la situacin conflictiva; o pueden intentar superarla.
El conflicto es inherente a la interrelacin humana. Pero parecer ser un tema tab del cual no se debe
hablar en pblico.

2.2.6.2. Poder
Muchas organizaciones consideran que los conflictos se superan a travs de la asignacin de poder a
determinadas personas que son las encargadas de laudar en esas situaciones.
El poder es una relacin entre individuos, en la cual uno de ellos puede imponer su voluntad al otro,
independientemente de los deseos de ste.
En una organizacin, el rol funcional de poder es brindar capacidad de tomar decisiones que la
comprometan en su totalidad.
En las organizaciones hay distintas personas que pueden tener cierto poder relativo. El elemento
fundamental es el acceso a alguna fuente de poder, es decir tener la posibilidad de manejar ciertos
recursos valiosos para el resto. As podemos citar, entre las fuentes de poder, la posicin jerrquica,
el prestigio, la relacin externa para la obtencin de recursos crticos, el dominio de ciertas
actividades, tecnologas o conocimiento crtico para los procesos organizaciones, etc.
La relacin de poder puede tener un sentido positivo si est en juego el suministro de algo valioso que
el segundo no tiene. Pero puede tener una connotacin negativa, cuanto puede privar de algo
necesario o incluso producir dao.
Este fenmeno ha comenzado a estudiarse en el mbito organizacional al reconocer que la
organizacin se compone de miembros que tienen distintos intereses, que pueden ser contrapuestos, y
que ello puede conducir a una confrontacin o a la imposicin de un actor que impida el logro de
metas organizacionales, que repercuta en el clima de trabajo y/o en la productividad de la
organizacin, entre otros aspectos.

2.2.6.3. Liderazgo
Aqu hay que diferenciar entre la autoridad y el liderazgo. Quien ocupa una posicin jerrquica
formal en la organizacin es un jefe, un directivo que ejerce la funcin de conduccin. Un lder es un

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emergente grupal, que tiene capacidad de influir en el accionar de los miembros de la organizacin,
independientemente de la posicin que ocupa en la estructura organizativa.
Las teoras sobre el liderazgo se basan en a) la empata vinculada a la capacidad de ver las cosas
desde el punto de vista del interlocutor, b) el conocimiento de s mismo y del impacto entre otros, y c)
la objetividad en el comportamiento con los dems.
En general, al estudiar este tema en la literatura organizacional se procura analizar como un jefe
puede ejercer un liderazgo, los tipos de liderazgo posibles en funcin de distintas perspectivas y
situaciones, y cmo esto se relaciona con el desempeo y productividad en la organizacin.

2.2.6.4. Participacin
Participacin es tomar parte de una organizacin. En las organizaciones sociales al tener muchas
personas con un alto grado de profesionalizacin y compromiso se presentan muchas demandas de
participar.
Por lo general, se ha considerado que la participacin mejora el clima de trabajo, la satisfaccin y el
desempeo de las personas en la organizacin. Aunque cabe reconocer que no todas las personas
tienen la misma propensin a participar.
En muchas organizaciones, la participacin es limitada o retrocede por las autoridades, ya que en
algunas de sus formas la participacin implica una verdadera redistribucin del poder. Hay varias
formas y tcnicas de participacin, slo algunas implican redistribucin del poder.
Para que la participacin pueda llevarse a cabo debe preexistir informacin sobre las actividades
institucionales, compromiso de asumir los resultados y predisposicin de aceptar las reglas de juego
que se establezcan.
En cada caso habr que determinar los mbitos en que se participa (proyectos, programas, reas
funcionales o conduccin), el carcter (consultivo, informativo o decisional) y las instancias de
participacin (oportunidad, periodicidad, temas, etc.).
La participacin puede ser una de las forma de superar algunos conflictos organizacionales y mejorar
el clima de trabajo de la organizacin e incluso de mejorar la productividad, por ejemplo el
empowerment que plantean algunas empresas.

2.2.6.5. Cultura organizacional


La cultura es el conjunto de elementos (artefactos, palabras, usos, gestos, valores, normas, presunciones
bsicas, comportamientos, etc.) que conforman el universo simblico de la organizacin y que brinda
sentido a la pertenencia, la participacin y las contribuciones de los integrantes de la institucin.
Se expresa a travs de las maneras, compartidas o no, de percibir y apreciar la realidad.

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Da sentido a los supuestos implcitos de toda organizacin, a aquellas concepciones que no es


necesario traducir en normas oficiales o expresar en forma manifiesta; da vida a una especie de
personalidad particular de cada institucin.
Las tradiciones de los grupos, la historia, las contingencias enfrentadas, las perspectivas particulares
asociadas a cada formacin profesional y cada mbito institucional dan cuerpo a la cultura.

2.2.6.6. Clima organizacional


El clima organizacional es una constelacin interactiva de elementos que se supone tienen influencia
sobre las actitudes y comportamientos de las personas, grupos y subgrupos de una organizacin de
una manera ms o menos temporaria, afectando la predisposicin al trabajo grupal o solidario y el
logro de los objetivos y la realizacin efectiva de las actividades organizacionales.
Una organizacin al servicio del hombre no es un fin en s misma es un instrumento que debe ser
desarrollado al servicio de sus usuarios y clientes, y procurar un equilibrio entre los intereses de sus
miembros y los objetivos sociales y econmicos perseguidos por la entidad. Se requiere un buen
clima de trabajo.
Existen distintas visiones respecto de cmo se puede observar un buen clima. Algunos autores
sostienen que se refleja en los comportamientos y en los grados de competencia, conflicto o
cooperacin que existan en la organizacin. Se expresa en la confianza que manifiestan sus
miembros en las relaciones que se establecen, en los afectos que se movilizan en el desempeo de las
tareas y en el grado de transferencia de los criterios que conforman las decisiones que se adopten.
Otros autores sealan que el clima es la resultante de las actitudes, las motivaciones, los medios
disponibles, los obstculos organizacionales y la estima que se tenga del personal. La forma de
observarlo es analizando la dedicacin, la cooperacin, los recursos, las dificultades organizacionales
los valores profesionales y las promociones.
Un tercer planteo seala que el buen clima organizacional se detecta si existe cohesin grupal, si hay
percepcin de libertad, posibilidades de crecimiento y realizacin personal y aptitud para realizar
tareas organizacionales.
Cabe destacar que el clima no se impone por una decisin unilateral sino que es el resultado de cierta
convivencia en el lugar de trabajo, participan en su construccin todos los miembros por igual. Puede
ser enriquecido por los comportamientos de la organizacin si permiten colaboracin, confianza y
transferencia.
Este va a influir en la satisfaccin en el trabajo y con ello en la productividad de la organizacin. As
se llega a decir que el clima es una de los elementos organizacionales ms importantes; y que el
liderazgo es de vital importancia para la creacin de esa atmsfera.

2.2.6.7. Proceso de comunicacin

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El proceso de comunicacin es esencial dentro de una organizacin, y est vinculado al clima y la


cultura organizacional.
Este proceso puede tener sentido horizontal cuando la comunicacin se efecta entre personas que
estn al mismo nivel jerrquico o vertical que es la que vincula a personas que estn a distinto nivel.
La comunicacin puede ser descendente, ascendente o tener ambos sentidos. Puede darse a travs de
canales formales o informales.
La comunicacin excede a la informacin, ya que es habitual que sus contenidos se basen tambin en
aspectos de intercambio social que tiene gran importancia para el desarrollo de un adecuado clima
organizacional.

2.3. Productos: bienes y servicios


Los productos organizacionales son los que salen de la organizacin hacia el contexto.
Si se acepta la idea de que todas las organizaciones realizan un proceso de transformacin de insumos
en productos, deberamos admitir que todos los insumos sufren algn tipo de transformacin en el
proceso productivo o dicho de otro modo, al llevar a cabo las actividades organizacionales. Esto
quiere decir, que hay una serie de "productos principales" que hacen al cumplimiento de los objetivos
organizaciones que son generados por las actividades bsicas de la organizacin y hay otros
productos que habitualmente no son reconocidos como tales y que tambin son consecuencia del
mismo proceso de transformacin central.
El equipamiento y la infraestructura se deterioran; los recursos humanos que intervinieron en el
trabajo salen de la organizacin, realizados o frustrados, satisfechos o insatisfechos con mayor o
menor grado de cansancio, etc.; los objetivos organizaciones pueden ser alcanzados o no; en la
organizacin se puede haber generado o no nuevo conocimiento e informacin; puede haberse
mejorado o empeorado el clima de trabajo; el Director - puede tener mayor o menor reconocimiento;
los desechos del proceso de transformacin pueden haber contaminado el medio ambiente o pueden
tener otra utilizacin; pueden haberse producido accidentes laborales; la historia organizacional puede
agregar un capitulo importante o una experiencia intranscendente, etc.
Estos productos por lo general no son tomados como tales o se los categoriza como resultados de
importancia secundaria y son analizados circunstancialmente, generalmente cuando surge algn
problema grave en la organizacin o en el medio ambiente.
Hay autores que diferencian entre productos externos, internos y organizacionales. Los externos son
los que salen de la organizacin. Los internos son los dedicados al mantenimiento de la organizacin
en funcionamiento. Los organizacionales son los dirigidos al mejoramiento de la organizacin.
Consideramos que los productos o aportes de organizacin son de distinto tipo y todos deberan ser
considerados cuando se analiza los resultados de una organizacin.

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Demandas, Necesidades, Requerimientos

CONTEXTO

Clientes, usuarios, sbditos

COMUNICACIONES
CLIMA - PODER
CULTURA
LIDERAZGO
CONFLICTO

- OBJETIVOS

- MATERIA
PRIMA

- PERSONAL
FINANCIAMIENT
O

ACTIVIDADES
-

PRODUCTOS
O APORTES

BIENES Y
SERVICIOS

- INFRAESTRUCTURA

- INFORMACION

- EQUIPAMIENTO

- GEOGRFICO
ECOLGICO

ESTRUC-

TOMA DE

TURA

DECI-

PROCEDIMIEN-

DIRECCICION

- MARCO

JURDICO
Apoyos

Competidores

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