Modulo 1 Liderazgo y Trabajo en Equipo

MODULO 1.
LIDERAZGO Y TRABAJO EN
EQUIPO
TAGO ESTUDIOS
www.tagoestudios.com
1
TAGO ESTUDIOS
Publicacin exclusiva de TAGO ESTUDIOS. Prohibida su reproduccin total o parcial
MODULO
1:
LIDERAZGO
TRABAJO
EN
EQUIPO
1.1. CREACION DE EQUIPOS

1.2. SINERGIAS ENTRE SATISFACCION Y PRODUCTIVIDAD
1.3. FIJACION DE OBJETIVOS
1.4. FUNCIONAMIENTO DEL EQUIPO
1.5. LA ESTRUCTURA DEL EQUIPO
1.6. LOS ROLES DEL EQUIPO
1.7. ELIMINACION DE OBSTACULOS HABITUALES
1.8. SOLUCION DE PROBLEMAS
1.9. TOMA DE DECISIONES
1.10. DIAGNOSTICO Y SOLUCION DE CONFLICTOS
1.11. ALTERNATIVAS A LAS DIFERENCIAS
1.12. EVOLUCIN DE LA ESTRUCTURACIN DEL EQUIPO
2
TAGO ESTUDIOS
1.1. CREACION DE EQUIPOS

Si la especie humana ha sobrevivido en la tierra ha sido gracias a su
capacidad para asociarse de forma duradera con otros individuos de la misma
especie, formando grupos y organizndose para cazar, construir pirmides o
acueductos, guerrear, mecanizar la produccin, o poner en rbita un satlite
de comunicaciones.
Del mismo modo que aceptamos que el grupo es necesario al individuo

(no solo para crecer y desarrollarse de modo equilibrado, sino para sobrevivir)
hoy nos resulta difcil aceptar que la energa extra que las empresas necesitan
para alcanzar el xito en el cumplimiento de sus propsitos, no se obtiene de
la suma de esfuerzos y resultados individuales, sino de la colaboracin entre
individuos que forman equipos.
Hoy en da los grupos nos parecen imprescindibles.

Beneficiarse de las aportaciones del grupo y limitar sus posibles
inconvenientes puede ser, entonces, un objetivo interesante para quienes,
como miembros y/o responsables de su funcionamiento, forman parte de l.
3
TAGO ESTUDIOS
ES LO MISMO UN GRUPO QUE UN EQUIPO?

Definicin de grupo:
CONJUNTO DE PERSONAS QUE SE RELACIONAN ENTRE SI, DE
ACUERDO CON UNAS NORMAS EXPRESAS, PARA CONSEGUIR UN
OBJETIVO
La definicin es aplicable tanto para los que normalmente se han
llamado grupos informales, como para los grupos formales: los que la
organizacin crea para lograr determinados objetivos y de acuerdo a ciertos
patrones de estructuracin.
Pero no todo conjunto de personas formaran un grupo. Generalmente
para que a un conjunto de personas se le pudiese denominar grupo, debera
de haber:
.Cierta motivacin hacia un objetivo comn
Algn tipo de relacin entre las personas que lo forman
.Unas normas propias ha cuya colaboracin han contribuido
.Cierto sentimiento de comunidad
Por eso sera impropio considerar grupo a los pasajeros de un autobs, pero
no lo sera tanto, considerar grupo a un grupo de excursionistas que han
fletado un autobs para hacer un viaje.
4
TAGO ESTUDIOS
Por lo tanto, tambin seran grupos los constituidos en un momento

dado, para un propsito concreto y por un tiempo determinado.
Igualmente
pueden
no
constituir
un
grupo,
las
cajeras
de
un
supermercado, que se dedican a otras tareas o simplemente permanecen

fuera de la vista mientras las colas son pequeas y son avisadas cuando
estas crecen.
Y pueden formarlo los operarios y supervisores de turno de una fbrica
de aislantes que trabajan a turnos rotativos y que contribuyen colectivamente
a obtener determinada produccin por la que son valorados y retribuidos.
Para que exista grupo tampoco es necesario que sus miembros
interacten continuamente y cara a cara. Las nuevas tecnologas facilitan la
interaccin a distancia. El grupo entendido as no vara mucho de lo que
algunos autores proponen como definicin de equipo
conjunto
de
personas
pocas-
con
capacidades
complementarias,
comprometidas con un propsito comn, un enfoque, y unos objetivos en

cuanto a resultados de los cuales se consideran conjuntamente responsables
Las diferencias son a veces nicamente semnticas y casi siempre una
cuestin de grado, principalmente del grado de:
-comunidad o identificacin con el propsito comn.
-cohesin entre sus miembros, entendida la cohesin como el estadio en que
el grupo en s mismo se convierte en algo muy importante para cada uno de
5
TAGO ESTUDIOS
sus integrantes o cuando estos se consideran altamente ventajoso el

pertenecer y permanecer dentro de l.
Finalmente se entiende usualmente por equipo de trabajo efectivo, aquel que

obtiene como resultado de su trabajo:
-Productividad elevada: incremento de los resultados producidos por el
equipo en la realizacin de su tarea y de la relacin entre los resultados y los
recursos invertidos.
-Obtencin de recompensas: medida en que los individuos obtienen de la
actividad del grupo las recompensas sociales, materiales e intelectuales que
buscan.
-Bsqueda de permanencia: habilidad manifestada por el grupo como tal
para mantenerse en el tiempo como unidad social y de intervenir para regular
cualquier fenmeno que ponga en peligro la continuidad.
6
TAGO ESTUDIOS
A las organizaciones les interesa que los equipos funcionen, que obtengan alta
productividad y que se maximicen las sinergias.
A sus miembros les interesa adems la obtencin de recompensas.
La permanencia ser en funcin del grado en el que combinan ambos
objetivos.
7
TAGO ESTUDIOS
1.2. SINERGIAS ENTRE SATISFACCION Y PRODUCTIVIDAD

El grupo de trabajo se propone conseguir algo .Ese algo es el objetivo.
El objetivo, junto con las normas, definen el cmo y el para qu del grupo.
Cuando ambos elementos estn bien definidos se han sentado las bases
para, a travs de la interaccin entre sus miembros, alcanzar los objetivos
propuestos.
Pero los grupos o equipos de trabajo son muy complicados. Sus
miembros han de trabajar juntos a pesar de sus diferencias personales,
encontrar fuerzas sobre las que construir para lograr objetivos comunes en
detrimento de objetivos personales y determinar cmo mejorar la calidad de
sus objetivos. Los resultados del grupo solo sern beneficiosos para la
organizacin si la productividad conjunta supera en calidad y cantidad a la
que se obtendra individualmente.
ETAPAS EN EL PASO DE GUPO A EQUIPO
1-FORMACION
La idea de grupo es atrayente pero a la vez complicada .Aun no se
anticipan las dificultades que aparecern. .Predomina el sentimiento de
optimismo.
En esta etapa se exploraran:
8
TAGO ESTUDIOS
1. Los objetivos: el grado en que estn o no claramente definidos y la

participacin que demanda cada miembro del equipo.
2. Los procedimientos: de qu modo o modos puede realizarse la tarea.
3. Los compaeros: que afinidades o incompatibilidades parecen existir
con cada uno de ellos en funcin de formacin, experiencia, carcter, etc.
4-Los lmites: que conductas son o no aceptadas por el equipo y cules
pueden ser los modos de evitar o enfrentar los conflictos.
2-CONVULSION: en este periodo podran aparecer sentimientos de
pesimismo o frustracin, ya que podran comenzar las quejas y rencillas en el
equipo
Los miembros confrontan y aclaran puntos de vista en una especie de
pulso colectivo para constatar quin es quin y qu lugar ocupa cada uno.
Es la etapa en la que ms fcilmente puede desintegrarse el grupo.
3-NORMALIZACION
CONSTITUCION:
es
la
verdadera
etapa
constituyente del grupo si se han sabido superar las dificultades aparecidas en

la etapa anterior .El grupo adquiere normas y procedimientos asumidos y los
papeles quedan claramente asumidos y establecidos.
Es el momento a partir del cual puede hablarse con propiedad de la
existencia de un equipo, dado que el grupo sera inviable. El sentimiento
predominante seria de optimismo.
9
TAGO ESTUDIOS
4-RENDIMIENTO: es la etapa en la que el grupo empieza a obtener

resultados satisfactorios, por encima de los estndares anteriores, tanto en
cantidad como en calidad y, fundamentalmente, en lo que respecta a la
relacin entre los medios comprometidos y los resultados que se obtienen.
El alto rendimiento va acompaado de sentimientos de satisfaccin.
Para que pueda superarse una a una todas las etapas y cualquier
retroceso pueda ser resuelto eficazmente, los integrantes del equipo han de
resolver los problemas que se les planteen, cuestin a la que se dedican las
paginas siguientes.
10
TAGO ESTUDIOS
1.3. FIJACION DE OBJETIVOS

A-LOS OBJETIVOS COMO PRESENTE Y FUTURO
A.1 La fijacin de objetivos: cmo lograr el compromiso.
Cuanto ms claras son las ideas acerca de lo que se desea conseguir,
ms probable es que se consiga. Por otra parte, solo pueden medirse los
progresos si se sabe dnde se va y cual es el camino: a definicin de los
objetivos facilita la toma de decisiones y la planificacin de las tareas.
La creacin de un equipo solo se justifica si los objetivos perseguidos no
pueden alcanzarse mediante trabajo individual. Los objetivos son, por tanto,
la razn de existir de los equipos. Para que se convierta en motor del
comportamiento, un objetivo debe ser esencialmente una promesa para
llevar a cabo cierta accin que dar como resultado un logro medible
y comprobable dentro de un periodo de tiempo determinado.
Pero definir objetivos, no garantiza que las personas que deben
alcanzarlos se sientan comprometidas en su logro.
Existen dos versiones muy diferenciadas en el compromiso:
a) Conjunto real de promesas hechas a alguien para alcanzar un
resultado en un tiempo determinado, del que no hay certeza absoluta, pero si
probable.
b) Interiorizacin de promesas de modo que la promesa hecha a alguien
puede llegar a ser una promesa hecha a uno mismo.
11
TAGO ESTUDIOS
El compromiso en el establecimiento de objetivos puede tener como

resultado varios beneficios significativos para todos los implicados. Para
empezar:
1) El individuo desarrolla un mayor conocimiento de su papel en el
equipo.
2) Llega a ser ms consciente de las metas y los objetivos globales.
3) En la medida en que los entienda mejor, podr desempear ms
eficazmente sus tareas o la parte que le corresponde, y aportar
propuestas para el desarrollo de estas u otras tareas.
No hay nada ms frustrante en la vida que fijarse un objetivo, que
pase el tiempo y no alcanzarlo Henry Kissinguer
Excepto perseguir un objetivo, alcanzarlo y entonces darse cuenta de
que no sirve para nada
Lograr los objetivos que uno ha contribuido a fijar es recompensada en s
mismo. Frecuentemente la satisfaccin encontrada en el propio trabajo es lo
que produce el compromiso interno.
Participar y contraer compromisos no equivale nicamente a dar apoyo ni es
una manera de expresar lealtad. Se permiten, y son bien recibidas, las
preguntas, las discrepancias, de opinin y las controversias que se resuelvan
antes del compromiso.
12
TAGO ESTUDIOS
Antes de este, salen a la superficie las discusiones. Pero una vez que se ha
contrado el compromiso, toda cuestin relativa a sentimientos de lealtad,
apoyo, afinidades y antipatas personales pierde su pertinencia. La persona
que disienta con una o varias de las decisiones adoptadas y los objetivos
definidos deber asumirlas y llevarlas a cabo Pudo influir en ellas antes de
que se aceptaran.
Siempre es posible liberarse de un nuevo compromiso si surgen nuevos
factores
en
alguna
situacin.
No
tiene
sentido
persistir
en
cumplir
compromisos previamente adquiridos cuando han cambiado las caractersticas

de la situacin de forma transcendental y en grado suficiente como para que
se le considere y se le d un nuevo encauzamiento. De la misma manera no
conviene usar la posibilidad como un argumento para luchar en contra dela
consecucin de los objetivos acordados.
A.2 Los objetivos, adems han de defenderse con precisin.
Los objetivos han de ser definidos con toda la precisin posible.
Existen varias condiciones que pueden cumplir un objetivo para aumentar la
calidad de su definicin, una vez aceptado por quienes intervendrn en su
logro.
1. Especificar la accin que se va a realizar: el qu. Es el compromiso para
realizar determinada accin: el logro es el resultado de la misma.
2. Centrarse en un margen de resultado identificable: debe quedar claro para
todos los interesados cuando se alcanza el objetivo y cuando no.
13
TAGO ESTUDIOS
3. Estar limitado en el tiempo: el cundo. El logro del objetivo debe estar

unido a un determinado marco temporal. Es decir, la consecucin del objetivo
debe incluir una fecha de finalizacin mxima. Las fechas fijadas sirven de
indicadores para comparar el progreso.
4. Especificar el coste: aunque los factores de coste asociados con el logro de
algunos objetivos no pueden calcularse, o no son significativos, cada objetivo
debe ser evaluado en trminos de los recursos que le sern asignados. Las
medidas
tales
como
las
monetarias,
horas-personas,
etc.
ayudan
determinar si un objetivo es o no viable .Tambin ayuda a establecer

prioridades.
5 .Ser tangible, medible o comprobable: en la medida de lo posible el objetivo
debe formularse en trminos medibles y tangibles. Esto no significa que todos
los objetivos deban o puedan ser cuantificados. En ocasiones sugieren una
precisin que podra no existir. En otras, solo se trata de realizar el esfuerzo
para la identificacin de indicadores fiables.
6. Constituir un reto: el objetivo debe constituir un reto, representar una clara
mejora sobre el estndar actual Dado que es un indicador de desarrollo, en si
mismo debe constituir una fuerte motivacin para sobrepasar los niveles
actuales.
7. Ser realista y asequible: aunque un buen objetivo es un reto, tambin debe
estar dentro de las posibilidades reales de alcanzarlo.
Esto significa que la persona responsable debe poder controlar o al menos
influir en los resultados.
14
TAGO ESTUDIOS
8. Ser a la vez pertinente e importante: deber ser pertinente, es decir,

deber haber una relacin clara y directa entre el objetivo y la funcin o tarea
y suficientemente crtico para el logro de sus resultados.
9. Ser coherente con los dems objetivos: ningn objetivo debe estar en
conflicto directo con otros objetivos de la organizacin del grupo o de los
individuos que lo forman.
10 .Ser escrito, firmado y guardado: para poder ser consultado por cualquiera
de las partes interesadas o que participen en su logro. Esto sugiere que la
formulacin debe ser redactada:
1) en trminos claros y concisos.
2) de tal manera que especifique quien debe alcanzarlo, que debe alcanzar y
para cuando debe alcanzarlo.
3) en un lenguaje que entiendan todos los que participen en la planificacin,
la ejecucin y el proceso de evaluacin.
15
TAGO ESTUDIOS
1.4. FUNCIONAMIENTO DEL EQUIPO
Podemos distinguir en el grupo tres campos de actividad interna o

niveles de funcionamiento, que se ponen en evidencia desde el momento de
su constitucin.
1.4.1. NIVEL DE CONTENIDO

La obtencin del fin comn (objetivos-resultados) es el factor que
determina en primer lugar la existencia del grupo. La naturaleza del fin
determinara la concepcin del grupo por parte de sus componentes.
En la medida en que las personas persiguen activamente objetivos
comunes y son conscientes de hacerlo, constituyen un grupo .Podramos decir
que la naturaleza de los objetivos, el inters que estos suscitan y la actividad
desplegada para conseguirlos se sita en este primer nivel.
1.4.2. NIVEL DE PROCEDIMIENTO

Si la obtencin del fin comn constituye el primer nivel, el modo de
conseguirlo constituye el segundo o nivel de procedimiento. En este nivel
situaremos la forma como se organizan los integrantes del grupo para llevar a
cabo la tarea.
16
TAGO ESTUDIOS
Las normas que se fija el grupo, sus reglas, la funcin de cada

miembro, las tcnicas de trabajo y las soluciones de problemas, seran
elementos del nivel de procedimiento.
El procedimiento, no es un fin en s mismo: est al servicio del
contenido. Pero cumple, adems otras finalidades.
Permite al grupo regular la conducta de sus miembros reforzando
los
comportamientos
tiles
reprimiendo
las
conductas
indeseables para el mismo.

Permite la autoevaluacin de los integrantes, proporcionndoles
pautas y puntos de referencia para controlar y guiar sus acciones.
1.4.3. NIVEL SOCIO-EMOTIVO

La relacin psicolgica comprende no solamente el intercambio en el
terreno ideolgico, sino tambin las intervenciones y reacciones afectivoemotivas que se producen entre los componentes del grupo.
En un grupo A puede oponerse casi sistemticamente a las ideas y
proposiciones de B justificando racionalmente su oposicin. Puede que en el
fondo esta oposicin tenga una razn muy diferente: quiz A se oponga a B
porque cree que este no le escucha cuando habla, o bien trata de presionarle,
o no reconoce el valor de sus aportaciones. La insatisfaccin que A
experimenta, encuentra una compensacin en las ideas de B En este caso, el
verdadero conflicto entre las dos personas es de orden socio-emotivo, y sera
17
TAGO ESTUDIOS
intil pretender resolverlo en el plano del intercambio ideolgico o del

contenido.
El nivel socio-emotivo est constituido, pues, por el conjunto de todas
estas reacciones afectivo-emotivas ms o menos conscientes o implcitas que
influyen de manera positiva o negativa en la interrelacion de los miembros,
facilita o pone obstculos a la marcha del grupo y apresura o demora la
obtencin del fin comn.
Un grupo de trabajo, para resultar realista y efectivo debe tener en
cuenta los tres niveles .Pero esto no suele ocurrir. Lo que Mintzberg
(1991)describe como intento de apropiamiento por los economistas del
termino racional que implica que como seres humanos tenemos que ser por
encima de todo racionales, no tiene nicamente las consecuencias que el
describe. Tiene como mnimo dos ms, singularmente ralentizado ras del
desarrollo eficaz de los grupos:
La tendencia a negar o a ignorar la existencia y los efectos del nivel
socio-emotivo.
La primaca consciente casi absoluta de las comunicaciones verbales y el
bajo
nivel
de
atencin
prestado
las
comunicaciones
no
verbales,
fundamentales, sobre todo en los sistemas espaciales y temporales, para

regular la dinmica del grupo.
18
TAGO ESTUDIOS
1.5. LA ESTRUCTURA DE EQUIPO
La estructura del grupo se puede definir respecto a tres variables

fundamentales:
a) el orden y la distribucin de los miembros que la componen.
b) la consistencia y estabilidad en esa distribucin.
c) la forma en que los diferentes miembros se relacionan entre ellos.
La forma como se estructuran los grupos puede describirse atendiendo

a la posesin de algn atributo o caracterstica por parte de sus miembros. El
grado
de
posesin
influye
poderosamente
en
la
forma
como
con
independencia de su relacin letrgica, se ordenan y jerarquizan las personas

que componen el grupo.
Destacaremos cuatro caractersticas:
Grado en que los miembros tienen acceso a los recursos.
Grado en que controlan a otras personas.
Grado de importancia o prestigio
Grado de identificacin con el grupo.
De cara a la estructuracin del grupo, el primero que resulta
significativo es el rol.
19
TAGO ESTUDIOS
1.6. LOS ROLES DE EQUIPO
Entendemos por rol, el conjunto de conductas que realiza un individuo

determinado, en un grupo.
La palabra papel tiene un significado teatral o cinematogrfico. En este
sentido consiste en la mscara mediante la cual adoptamos unas actitudes
preconcebidas para encarnar una parte determinada o el total de un
personaje, a veces muy diferente de nuestra propia personalidad.
La vida social refuerza esta forma de comprender el papel que en
muchas ocasiones exige un dominio de s mismo capaz de reemplazar la
espontaneidad por un control cerebral de la conducta.
Una primera aproximacin al conocimiento de los principales tipos de

roles que en el grupo pueden darse, estructuran las conductas en tres grupos
(Venme & Seats, 1948): los dos primeros se orientan de modo funcional e
interdependiente, mientras que el tercero tiende a limitar la efectividad del
grupo:
1. Roles relacionados con la tarea grupal: aquellos que se relacionan
directamente con la solucin de los problemas que surgen en el
grupo y con la consecucin de objetivos grupales
2. Roles relacionados con la cohesin y mantenimiento del grupo.
3. Roles individuales: aquellos que pretenden la satisfaccin de
necesidades individuales prcticamente irrelevantes para la tarea
20
TAGO ESTUDIOS
grupal o incluso negativas para el mantenimiento de la cohesin

del grupo.
EJEMPLOS DE ROLES RELACIONADOS CON LA TAREA:
a) Iniciador: sugiere o propone al grupo nuevas ideas o una manera

muy concreta de enfrentarse con la meta del grupo.
b) Solicitante de informacin: busca la opinin autorizada y hechos
pertinentes para el problema.
c) Rastreador de opinin: busca la opinin de los componentes del
grupo.
d) Informador: proporciona informacin de los temas que preocupan
al grupo.
e) El que opina: sobre sugerencias o alternativas.
f) Elaborador: elabora las sugerencias y les concede un fundamento.
g) Coordinador:
clasifica
las
relaciones
entre
varias
ideas
sugerencias e intenta coordinar las actividades del grupo.

h) Orientador: define la posicin del grupo con respecto a sus metas
y analizando lo que ha ocurrido.
i) Critico-evaluador: procedimientos.
21
TAGO ESTUDIOS
j) Energizador: induce al grupo a la accin y a la toma de decisiones

y procura incrementar la calidad y cantidad de la actividad.
k) Tcnico en procedimiento: encargado de la ejecucin de tareas
rutinarias, distribucin de material, etc.
EJEMPLOS DE ROLES RELACIONADOS CON LA COHESION DEL GRUPO:
a) Animador incitador de: mantiene la solidaridad del grupo.

b) Armonizacin: mediador en las diferencias entre los miembros del
grupo, rebaja la tensin en situaciones de conflicto.
c) Negociador: encargado de lograr los compromisos.
d) El que se encarga de mantener abiertos los canales de
comunicacin motivando y facilitando la participacin de los
miembros.
e) El ego-ideal, que intenta salvaguardar las normas grupales.
f) Observador-comentarista: es el encargado de registrar los
diversos fenmenos del proceso grupal.
g) Seguidor: va a remolque del grupo aceptando ms o menos
pasivamente las ideas de los otros.
22
TAGO ESTUDIOS
EJEMPLOS DE ROLES INDIVIDUALES:
1. Agresor: minimiza el estatus de los otros, desaprueba sus

valores y acciones, etc.
2. Bloqueador/obstructor: negativista, resistente,
frecuentemente en desacuerdo sin razones objetivas.
3. El que busca reconocimiento, llamando la atencin sobre si
mismo, comportndose de manera poco usual.
4. Auto-confesor: aprovecha la audiencia grupal para la
expresin de sentimientos e ideologas personales.
5. Play-boy: exhibe con frecuencia falta de implicacin en el
proceso grupal y hace ostentacin de conductas poco
adecuadas.
6. Dominador: intenta imponer su autoridad dominando al
grupo y manipulndolo.
7. El
que
busca
ayuda,
como
resultado
de
su
propia
inseguridad, de su confusin personal o menosprecio de sus

propias habilidades.
8. Defensor de sus propios intereses y necesidades intentando
encubrirlos
envolverlos
en
supuestas
necesidades
grupales.
23
TAGO ESTUDIOS
ESTATUS
Entenderemos por estatus la ordenacin o posicionamiento
jerrquico que ocupa una persona en un grupo .Todo estatus
comporta una valoracin o prestigio, ms o menos positivo,
asociado al mismo. El estatus, o posicionamiento jerrquico se
produce con arreglo a tres criterios o dimensiones:
DIMENSIONES DE ESTATUS
1. ACTIVIDAD
2. HABILIDAD TAREAS GRUPALES
3. ATRACTIVIDAD
Las valoraciones que los miembros del grupo hagan unos de otros
en cada uno de estos criterios, dara lugar a los diferentes estatus:
LIDER: es el individuo que alcanza altas valoraciones en las tres
dimensiones.
ESPECIALISTA EN LA TAREA: altamente valorado entre sus
compaeros por su
actividad y habilidad, pero menos en
atractividad.
ESPECIALISTA SOCIAL: posee un nivel alto en atractividad pero
menor en actividad y habilidad para la tarea
DESVIADOHIPERACTIVO: se le reconoce actividad elevada, pero
baja habilidad y atractividad.
24
TAGO ESTUDIOS
DESVIADOHIPOACTIVO: el que es pobremente valorado en las tres

dimensiones. A menudo el grupo puede utilizarlo como chivo expiatorio.
25
TAGO ESTUDIOS
1.7. LA ELIMINACION DE OBSTACULOS HABITUALES
Por bien identificados que estn los objetivos, por complementarios que
sean los roles de los miembros del equipo, por fluidas que resulten las
comunicacioneshabr momentos en que ciertas diferencias dificultan
impiden momentneamente el progreso del equipo hacia la meta: a estas

diferencias solemos identificarlas genricamente como un problema o un
conflicto.
Ahora bien, aunque a veces los utilicemos como sinnimos, en la
prctica profesional conviene diferenciar los trminos problema y conflicto.
UN PROBLEMA SE CARACTERIZA POR LA EXISTENCIA DE UNA

DESVIACION INSATISFACTORIA ENTRE LOS OBJETIVOS PREVISTOS Y LOS
REALES
UN CONFLICTO, POR SU PARTE, SE CARACTERIZA POR UNA

DIFERENCIA DE INTERESES ENTRE LAS PERSONAS QUE SE RELACIONAN
Atendiendo a los rasgos que los definen, podemos deducir dnde

radican las principales diferencias entre ambos:
26
TAGO ESTUDIOS
1-En primer lugar, el problema enfrenta a una persona con una

situacin, mientras que el conflicto enfrenta a dos personas o a dos o ms
grupos de personas.
2-En segundo, el problema supone una diferencia entre objetivos
tericos y objetivos reales, mientras que el conflicto supone una diferencia de
intereses o de derechos entre las personas.
3-Por ltimo, los problemas se resuelven reajustando al nivel ptimo
posible los objetivos reales a los objetivos tericos-o redefiniendo objetivos
tericos, en ocasiones,-mientras que los conflictos se resuelven mediante
compromisos satisfactorios para ambas partes y que permitan reanudar la
actividad habitual que el conflicto demora o paraliza.
27
TAGO ESTUDIOS
1.8. SOLUCION DE PROBLEMAS
Podemos decir que existe un problema cuando los resultados obtenidos

son insatisfactorios, comparados con los resultados previstos tericamente
Tambin podemos definir un problema como:

LA DESVIACIN ENTRE UNA NORMA ESTABLECIDA Y LA REALIDAD
OBSERVADA, CUYA CAUSA NO CONOZCO Y CUYA IMPORTANCIA HACE QUE
QUIERA CONOCERLA.
La inadecuacin de los resultados obtenidos y los previstos puede estar

asociada a los objetivos o al rendimiento.
En el primer caso, puede aparecer un problema cuando existe una
definicin inadecuada de los objetivos, es decir, cuando se fijan objetivos
tericos que o estn fuera de las posibilidades reales de alcanzarlos o se
sobrepasan con suma facilidad. Tambin pueden aparecer problemas cuando
se producen cambios internos o externos a la organizacin que afectan a la
consecucin de los objetivos previstos.
En el segundo caso, los problemas pueden surgir cuando la direccin de
la actividad no est orientada a la consecucin de los objetivos, es decir,
cuando no se ha fijado adecuadamente cul debe ser el rendimiento de las
28
TAGO ESTUDIOS
distintas unidades de trabajo. O pueden aparecer los problemas porque el

rendimiento es insuficiente para alcanzar las metas prefijadas.
Y si bien podramos llegar a pensar que las organizaciones de xito
funcionan a la perfeccin, que carecen de problemas, es fcilmente
comprobable que no existe tal funcionamiento perfecto. Lo que s existe es un
funcionamiento ptimo, alcanzable cuando la organizacin es capaz de
resolver satisfactoriamente los problemas con los que se enfrenta, muchos de
los cuales son inevitables.
En nuestra vida profesional, por tanto, los problemas son, ms que
excepcin, la norma, puesto que todos debemos manejarnos dentro de la
aparente contradiccin de una doble exigencia: respetar los objetivos de
calidad y las exigencias de plazo y coste.
Tambin se cree con frecuencia que un mayor nivel jerrquico o una
mayor experiencia personal en enfrentarse con problemas confieren una
mayor capacidad para resolverlos. Y lo cierto es que un nivel jerrquico
diferente otorga funciones y responsabilidades distintas, pero no garantiza
mayor habilidad para el anlisis; y que , a menudo, la experiencia puede
consolidar patrones de conducta errneos a lo largo del tiempo.
nicamente el conocimiento de unas tcnicas y la habilidad adquirida en

su aplicacin garantizan una mayor capacitacin para abordar y resolver las
situaciones problemticas.
29
TAGO ESTUDIOS
Bien es cierto que no existe el mtodo, el nico mejor modo, pero si

una serie de reglas que utilizadas, todas o en parte, solas o combinadas,
permiten que nos acerquemos cada vez ms al cumplimiento de la exigencia
que la realidad profesional nos plantea.
1.8.1 .ETAPAS DEL PROCESO DE RESOLUCIN DE CONFLICTOS
El proceso de resolucin de problemas comporta dos grandes etapas

distintas pero complementarias: El anlisis de problemas y la toma de
decisiones.
La primera es un proceso previo que permite hallar la causa y elaborar

diversas alternativas de respuestas. La segunda consiste en la seleccin de
aquella alternativa de respuesta y accin que una vez aplicada, ajuste los
resultados obtenidos, de la manera ms satisfactoria posible, al nivel previsto
tericamente. Ambas etapas requieren el uso de facultades intelectuales
distintas.
Cuando se analiza un problema que est ocurriendo en el presente

(inteligencia), todo lo que lo explica es pasado: el cambio y sus efectos ya
han ocurrido y debe buscarse su explicacin, tambin, en el pasado
(memoria).
30
TAGO ESTUDIOS
Una vez se ha encontrado la explicacin y las posibles soluciones del

problema, y debe tomarse una decisin al respecto, debemos ser capaces de
mirar al futuro (imaginacin), puesto que lo que decidamos hoy se ver
realizado maana.
La siguiente figura ilustra con mayor detalle la divisin es fases de cada
una de las dos grandes etapas descritas anteriormente.
Abordar un problema es, en primer lugar, identificarlo y estructurarlo.

Un problema estar bien estructurado cuando el punto de partida (datos
iniciales), el punto de llegada (objetivo)y el procedimiento (pasos) para llegar
del uno al otro son conocidos y estn claramente definidos. Es decir, cundo
31
TAGO ESTUDIOS
uno sabe lo que se le pregunta y dispone de toda la informacin para dar

respuestas.
Un problema est mal definido o mal estructurado cuando al menos uno

de sus tres componentes es ambiguo o poco determinado: el punto de
partida, el punto de llegada o las formas de resolucin, teniendo en cuenta
que tanto las formas de resolucin, como los datos iniciales o los objetivos,
claros y simples para una persona, pueden resultar oscuros y complejos para
otra.
Estructurar consiste en buscar, seleccionar y jerarquizar los datos,

extraer las relaciones entre los elementos, reordenarlos y organizarlos hasta
tener la certeza de haber comprendido; comprensin que no es un fin en s,
sino una condicin previa a la accin.
1. Estructurar requiere un esfuerzo constante para:
1. Examinar todo el problema, asegurndonos de que no olvidamos
ningn aspecto esencial y apartando los datos que no le afecten.
2. Analizarlo bajo todos los puntos de vista posibles: econmico,
social, jerrgico
Suele admitirse que cualquier diagnstico de un problema,
equivale a tener resuelto el 50% del mismo. Por eso esta fase
inicial se considera, adems de muy activa, muy delicada.
Requiere:
32
TAGO ESTUDIOS
IMAGINACIN: para plantear los diferentes aspectos que

debemos considerar.
ATENCIN: para recoger toda la informacin necesaria,
planteando bien las preguntas y omitiendo el mnimo de
datos.
CRTICA: para evaluar el grado de relevancia de la misma.
SINTESIS: para extraer las relaciones entre los diversos
datos.
1.8.2. EL PLAN DE ACCIN PARA LA BSQUEDA DE SOLUCIONES.
Esta fase es determinante para evaluar el trabajo que hay que efectuar
En este momento ya no es el problema planteado el que exige reflexin
sino la forma de resolverlo.
Conviene, en primer lugar, organizar el conjunto, en subproblemas, que
podrn abordarse simultnea y sucesivamente. Para ello debemos determinar
la prioridad de cada uno y el orden en que deberan resolverse, atendiendo a
los criterios de:
IMPORTANCIA: El grado mayor o menor de beneficio que supondr el

solucionarlo.
33
TAGO ESTUDIOS
URGENCIA: El plazo de tiempo de
que se dispone para su solucin
antes de que sus consecuencias se agraven.

TENDENCIA: A aumentar, decrecer o permanecer estacionario.
Como en la mayora de ocasiones la medida de estas variables es
altamente subjetiva, no poseemos instrumentos eficaces para determinar el
grado en que cada uno est presente. Un procedimiento frecuentemente
utilizado es el de asignar valores de grado:
A. Alto
M. Medio
B. Bajo
Y ponderar despus las tres variables, asignndole un orden de

prioridad numrico a cada problema.
A continuacin, y en la medida de lo posible, poner de relieve y

jerarquizar los criterios de eleccin de las soluciones que arbitraremos.
Esta medida es necesaria, puesto que muchas veces lo mejor es
enemigo de lo bueno; no siempre podremos aplicar con exactitud las
soluciones diseadas, sino que muchas veces debemos optar por variantes de
las mismas, orientndonos, adems de a lo deseable, a lo factible. Por tanto,
deberemos establecer la clasificacin de los objetivos que pretendemos
alcanzar con las posibles soluciones en:
34
TAGO ESTUDIOS
OBJETIVOS OBLIGATORIOS: Aquellos sin cuya consecucin no

se asegura la solucin satisfactoria del problema.
OBJETIVOS DESEABLES: Los que, consiguindolos, permitirn

una solucin ptima del problema planteado.
Si bien puede considerarse que la jerarquizacin sugerida se

produce en el momento de la eleccin, el plantearlo a priori puede
reducir la incertidumbre con la que todos nos enfrentamos en este
proceso.
Y, por ltimo, seleccionar los medios que podremos aplicar:
colaboradores,
medios
materiales,
fuentes
de
informacin
disponibles, etc
1.8.3. BSQUEDA DE ALTERNATIVAS DE SOLUCIN
En esta etapa, normalmente, ya existen lo que podran llamarse

hiptesis de solucin, que han surgido mientras se analizaba el problema.
Normalmente se podra creer que estas hiptesis podran significar un
peligro: que nos dediquemos a justificarlas en lugar de explorar otras
alternativas
de
solucin.
Pero
este
peligro
se
minimiza
si
tomamos
35
TAGO ESTUDIOS
consciencia de que no son ms que eso: hiptesis previas sobre las que
despus trabajaremos en profundidad.
Otro aspecto a considerar, ya presente en la etapa anterior pero que
cobra ahora mayor relieve, es lo que normalmente se denomina vuelta
atrs.
Cuando abordamos un problema, para poder abarcarlo y solucionar las
dificultades, avanzando hacia la consecucin del objetivo, dividimos este en
etapas, cada una de las cuales comprende diferentes fases compuesta cada
una de ellas de distintas operaciones o conjunto de actividades anlogas.
Pero la mente humana, en realidad, no funciona de manera lineal. Y tan
imposible es evitar que se adelante, formulando alternativas de solucin como
impedir el volver sobre la cuestin o considerar el el problema bajo otro
punto de vista.
Conviene aceptar estos aparentes retrocesos como normales, ms
amplios
frecuentes,
cuanto
ms compleja
sea
la
situacin,
no
considerarlos como incapacidad para aplicar de forma rigurosa.
ESTRUCTURADOS O
NO ESTRUCTURADOS
BIEN DEFINIDOS
O MAL DEFINIDOS
RAZONAMIENTOS
ALGORTMICOS
HEURSTICOS
SOLUCIONES
DEL ORDEN LGICO
DE ORDEN CREATIVO
DECISIONES
PROGRAMABLES
NO PROGRAMABLES
PROBLEMAS
36
TAGO ESTUDIOS
1.8.4. SOLUCIONES DE ORDEN LGICO
Se trata de un trabajo sistemtico de observacin para recoger todos

los detalles necesarios, que no aparecieron durante la etapa de anlisis del
pretenda definir las lneas generales de actuacin.
Ahora, en cambio, conviene precisar y hacer precisar los hechos, lo cual
significa:
Dirigirse a las cosas: observando directamente, no a travs de
terceros, y midiendo de la forma ms precisa posible.
Dirigirse a los interesados: para conocer lo que sucede tendremos
una visin ms completa si conocemos la visin de cuantos estn
implicados directa o indirectamente.
La operacin de anlisis, de bsqueda de todos los detalles, debe

finalizar con una revisin crtica de lo que sabemos, para asegurarnos de que
realmente no slo conocemos los hechos, sino tambin por qu suceden.
37
TAGO ESTUDIOS
1.8.5. SOLUCIONES DE ORDEN CREATIVO
Los dos hemisferios de que consta el cerebro, se reparten, no solamente

el control de las actividades fsicas, sino tambin el de las actividades
mentales.
As el hemisferio izquierdo controla los movimientos del cuerpo,

mientras que el hemisferio derecho controla los movimientos del lado
izquierdo.
Pero adems en el reparto de las actividades mentales, el hemisferio
izquierdo se encarga de las conexiones secuenciales del pensamiento lgico,
lineal, vertical, y analtico; el pensamiento va de lo global hacia las partes
constituyentes. Por su parte, en el hemisferio derecho, se llevan a cabo
procesos relacionales de sntesis, totalizadores, integradores, laterales; el
pensamiento va de las partes hacia el todo.
La actividad mental, y por tanto el comportamiento creativo, es la
combinacin de los procesos de anlisis y de sntesis de ambos hemisferios,
aunque puede haber un predominio de uno sobre el otro, segn las personas.
38
TAGO ESTUDIOS
La creatividad absoluta no es ms que una ilusin, y el pensamiento

lgico puro no es ms que la repeticin ordenada de lo ya existente. El efecto
combinado de ambos es el que puede ayudarnos en el proceso de anlisis y
resolucin de problemas. As, el pensamiento lgico o vertical tiene lugar en
las fases de definicin del problema, de evaluacin y de definicin de
alternativas; mientras que el pensamiento creativo y natural tiene lugar en la
fase de desarrollo de alternativas, tras la definicin del problema y
previamente a la evaluacin.
Si observamos a los nios en sus juegos, veremos que son realmente
muy creativos y que pueden aportarnos nuevas formas de ver las cosas. Lo
que les falta es el sentido crtico necesario posteriormente para discernir que
es lo que puede aplicarse en una situacin dada.
En cierto modo, la creatividad est relacionada con la capacidad de
sorpresa y curiosidad que todos tenemos durante la infancia y que
sorprendentemente, no encontramos ms tarde entre los adultos.
Desde nios, todos nosotros hemos estado sometidos a un proceso de
adaptacin a las normas sociales, el cual tiende a reducir progresivamente la
libertad de imaginacin y de creacin de nuevas ideas.
La falta de informacin sobre lo que significa creatividad inhibe y
perjudica y, como consecuencia, los adultos normalmente confan poco en las
ideas originales y en la fantasa, tendiendo con facilidad a emitir crticas y
juicios antes de analizar sus posibilidades.
Hay diversas barreras que dificultan el uso del pensamiento creativo:
39
TAGO ESTUDIOS
1. UNA RESPUESTA CORRECTA. La mente analtica se siente aliviada

cuando la encuentra. La mayora de las personas de pensamiento
analtico comienzan aplicando la imaginacin analtica y se paran
cuando consiguen una respuesta, aunque sta no sea la mejor.
2. LA BARRERA AUTOIMPUESTA. Es un freno o limitacin que se
deriva de los hbitos personales ya existentes en materia de
imaginacin o pensamiento.
3. LA
CONFORMIDAD
RESPUESTA
ESPERADA.
Ante
un
determinado estmulo, los pensadores analticos slo ven aquello

que habitualmente ve todo el mundo, o bien lo que creen que se
espera de ellos que vean, sin preocuparse de otros aspectos, que
pueden tambin ser relevantes, a los que los pensadores
creativos, en cambio, prestaran atencin.
4. NO SABER DESAFIAR LO EVIDENTE. En muchas ocasiones,
rechazamos relaciones causa-efecto slo porque desconocemos el
proceso que los une. Por ejemplo, si usted fuese contemporneo
de Leonardo Da Vinci Qu pensara si este le dijese que el
hombre tambin puede volar? Y, en nuestros das cree que se
puede meter El Quijote en una tarjeta de crdito?
5. EVALUAR LAS COSAS DEMASIADO RPIDAMENTE. Los pensadores
analticos
tienen
un
sentido
de
la
evaluacin
altamente
desarrollado. Evalan las ideas casi al mismo tiempo que las

tienen.
40
TAGO ESTUDIOS
Es una tontera dicen, o No funcionar, y la desechan. En las

etapas imaginativas de la creacin, la evaluacin no tiene parte.
La clave est en no desechar las ideas alocadas demasiado
rpidamente. Pueden ser las piezas que conduzcan a otras ideas
excelentes.
6. MIEDO A PARECER TONTO. Rase CON las ideas descabelladas o

absurdas, pero no se ra DE ellas. A nadie le gusta que se ran de
l, pero el rer CON las ideas extravagantes puede animar a
conseguir otras ideas tiles.
El descubrimiento activo a partir de la bsqueda de relaciones

entre cosas aparentemente inconexas, es una de las herramientas
ms potentes de que disponemos para desbloquear nuestro
potencial creativo, latente bajo una capa de costumbres y hbitos
inhibidores.
Desaprendiendo estos hbitos, y con reentrenamiento, podemos
desenterrar nuestro potencial creativo, y usarlo para nuestro
provecho.
41
TAGO ESTUDIOS
1.9. LA TOMA DE DECISIONES
Si, de forma sinttica, redefinimos un problema como algo cuya causa

trata usted de descubrir, siguiendo el mismo mtodo podemos definir la
decisin la accin que se emprende a fin de enfrentarse con esa causa.
En Y de accin, y, por tanto, podremos tomar una decisin de carcter
correctivo, es decir, que elimine la presencia del problema en el futuro,
eliminando la causa que lo produjo.
Otras veces, despus de haber encontrado la causa al problema
observaremos que no estamos en condiciones de eliminarla porque escapa a
nuestro campo de accin. En esta situacin la decisin que conviene tomar
intenta obviar el problema, actuando sobre otros elementos que compensen
los efectos negativos de la desviacin. Se trata de superar el problema sin
eliminar la causa aplicando, una decisin de carcter adaptativo.
Por ltimo, solemos tomar tambin decisiones de carcter provisorio,
cuyo nico objeto es reducir el efecto negativo del problema y darnos tiempo
para analizarlo en profundidad, tomando luego alguna decisin de los tipos
descritos anteriormente.
Y, en ocasiones, evitar el tomar la decisin es una tentacin mayor que
la de procurar verdaderamente hacer una eleccin adecuada.
Puede haber personas que soslayen las decisiones por pura comodidad.
Aplican la mxima de que el tiempo lo cura todo y minimizan el problema y
sus consecuencias .En la organizacin actual son una especie en vas de
extincin.
42
TAGO ESTUDIOS
En general, la causa primordial del deseo de huir de una decisin es el

miedo a cometer errores. Al fin y al cabo, decidir es escoger.Y escoger es
preferir una cosa entre varias, lo que conlleva el peligro de apostar al
perdedor. En este sentido, G. Porter cita una reflexin consoladora de Peter
Drucker una decisin rara vez es una eleccin entre lo correcto y lo
incorrecto. En el mejor de los casos es una eleccin entre lo que
probablemente es correcto y lo que no lo eso sea, significa correr un riesgo
Riesgo que suele ser proporcional a la importancia del trabajo que
desempeamos. Y que no podemos eliminar. Lo que si podemos hacer es
saltar en paracadas, es decir, conocer su nivel y asumirlo siempre que sea
razonable.
Y, si ya hemos DECIDIDO DECIDIR, podemos optar por diferentes
frmulas:
LA RUTINA: recurriendo a la normativa reglamentada, cuando
todo est claramente previsto y no hace falta ms que elegir la
regla que debe aplicarse. O basndose en experiencias anteriores
y olvidando que cada situacin debe considerarse como nueva
para evitar que acten nuestros prejuicios.
LA INTUICIN: dejndonos guiar por la corazonada. En general
hay un predominio de lo captado a primera vista y del estado de
nimo y la situacin personal. Equivale a un juego de azar en el
que el jugador ni siquiera contemple el clculo de probabilidades.
LA DEMOCRACIA: reunindonos con otros y decidiendo por
votacin. Aunque a primera vista pueda parecer que se implica a
43
TAGO ESTUDIOS
terceros, lo que tiene connotaciones positivas, en realidad suele

significar que se rehye la responsabilidad personal y se los
involucra slo para compartir la carga.
LA DECISIN RESPONSABLE: exige esfuerzo y preparacin ya
desde el principio, puesto que requiere considerar, antes de elegir
un proceso de decisin, los factores que resultarn clave para la
eficacia de la misma, factores que analizaremos a continuacin.
1.9.1.
HABILIDADES
ACTITUDES
PARA
LA
TOMA
DE
DECISIONES EN GRUPO
No todos los problemas requieren el esfuerzo de un grupo. La situacin

puede implicar slo a unas pocas personas o el problema puede ser resuelto
por un solo individuo.
Cuanto ms importante es el problema o ms alto el riesgo que conlleva
si no se resuelve, ms importante es que sea el grupo el que dedique tiempo
y energa a su resolucin. Pero debemos tener en cuenta que parecen existir
tres razones bsicas por la que la habilidad natural de las personas para
resolver problemas, no puede transferirse con facilidad al trabajo en grupo:
1) Porque al haber varias personas implicadas cada individuo puede
asumir, de forma inconsciente, que el problema sobrepasa su
capacidad.
44
TAGO ESTUDIOS
2) Muchas personas no son conscientes de su habilidad para resolver

los problemas y piensan que sus aportaciones no sern valiosas.
3) Los grupos tienden a rechazar las propuestas de solucin antes de
haberlas escuchado completamente; en consecuencia reducen el
deseo individual de aportar ms ideas.
Ahora bien, al margen de estas limitaciones, cuya solucin no
suele plantear graves dificultades, hemos de considerar tambin
que la decisin que en el futuro se adopte, aunque sea la ms
acertada objetivamente, puede caer en el vaco si quienes la han
de ejecutar no se adhieren a ella.
Slo la identificacin de los ejecutores con lo decidido asegura una
total entrega a su ejecucin Y para el logro de sta adhesin no es
indiferente el hecho de que las personas implicadas participen o
no en la bsqueda de soluciones.
Las personas pueden desempear el papel de barrera en la
solucin de problemas. Para potenciar su papel como recurso,
conviene tener presente que siempre que un grupo trabaja se
estn dando en paralelo dos niveles de actividad o funciones:
DE TAREA: racional, que se cie a los hechos, los analiza y,
si no existiera otro, llegara por contraposicin a una
solucin rpida.
DE
RELACIN:
emocional,
que
conlleva
sentimientos,
actitudes y valores personales. Y que para llevar al grupo al

consenso, consiguiendo el acuerdo de la mayora sin que
45
TAGO ESTUDIOS
haya
vencedores
ni
vencidos,
es
preciso
conocer
comprender, para ser capaces de cambiarlos, las actitudes y

los sentimientos de quienes defienden los puntos de vista
contrapuestos.
Por tanto, adems de ser capaces de practicar la escucha activa,
de evaluar con equidad y proporcionar el feed-back oportuno, hay que
potenciar en todos los componentes del grupo actitudes de:
Respeto por los dems escuchndoles y utilizando sus
habilidades en lugar de suponer en ellos malicia o falta de
aptitud.
Auto respeto, que permita aceptar las consecuencias de sus

contribuciones personales.
Sano optimismo, con el

problema tiene
convencimiento de que todo
una solucin
aceptable, si
las partes
involucradas estn dispuestas a trabajar lo suficiente para

encontrarla y a asumir los riesgos que la tarea comporta.
Respeto hacia las diferencias, entendiendo el conflicto como

proceso potencialmente constructivo y didctico.
46
TAGO ESTUDIOS
1.9.2. APLICACIN DE LAS DECISIONES
Una vez tomada la decisin en sus lneas generales, es preciso afinar los
detalles, consignarlos e informar.
Organizar la puesta en prctica de la decisin significa prever:
o La naturaleza de las tareas que hay que realizar.
o La cantidad de trabajo.
o Los plazos de realizacin.
o Los medios humanos o materiales.
o Otras informaciones o prevenciones que se consideren de utilidad
para el caso.
47
TAGO ESTUDIOS
1.10. DIAGNSTICO Y SOLUCIN DE CONFLICTOS
1.10.1. EL ORIGEN DE LAS DIFERENCIAS
Blau (1964) define el intercambio social como las acciones voluntarias

de los individuos que estn motivadas por la correspondencia que se espera
que proporcionen y que, por lo general, proporcionan otras personas.
Blau defiende que una accin slo se produce si es recompensada y

restringe el trmino intercambio para las relaciones dnde la contrapartida es
explcita: dar limosna de modo annimo o ser vctima de un atraco no forma
parte del intercambio social, puesto que no existe para el donante ninguna
contrapartida explcita.
Adems la teora del intercambio social establece como principio que
en
toda
relacin, las
personas
se
sienten
motivadas
elevar
sus
recompensas y reducir sus costes.
48
TAGO ESTUDIOS
En la medida en que la diferencia entre recompensas y costes no les

concede un beneficio, es probable que se sientan insatisfechas con la relacin
y que busquen formas para modificarla o terminarla.
El equilibrio de las relaciones no se mide interaccin a interaccin: es
una cuestin de balance.
Las relaciones interpersonales pueden ser conflictivas o no ya desde su
origen; de igual modo y en cualquier momento pueden evolucionar en una u
otra direccin. Y como ya se dijo con anterioridad, el equilibrio no es para
siempre; en algn momento tiende a ser desequilibrado por alguna de las dos
partes, produciendo el conflicto.
1.10.2.. RELACIONES INTERPERSONALES
Recordemos, en primer lugar, cmo se establece una relacin inicial.

Los elementos que la caracterizan pueden ser:
Transacciones o intercambios entre los miembros de

un par: Desde este prisma, las relaciones pueden
ser:
Equilibradas o recprocas: ambos aportan por igual o

realizan aportaciones del mismo tipo.
49
TAGO ESTUDIOS
Unilaterales o complementarias: uno aporta ms que

el otro o uno y otro realizan aportaciones de
diferente tipo.
Recompensas. Las recompensas que se obtienen en el

intercambio pueden ser:
Intrnsecas: se derivan de los sentimientos que
surgen en el propio sujeto por el hecho de la
relacin
1.10.3. SUBGRUPOS Y COALICIONES
Se
entiende
por
coalicin
dos
ms
personas
que
actan
conjuntamente para influir sobre los resultados de una o ms personas

distintas (Thibaut y Kelley, 1959)
Las coaliciones o cooperacin entre individuos se forman con el fin de
influir o ejercer control sobre los otros.
Existen, pues, tres tipos de coaliciones.
1. Solidaria o verdadera coalicin: los dos miembros ms activos se dan
un alto nivel de soporte mutuo.
2. Dominante y Contendiente: los dos miembros muestran un marcado
desequilibrio en los intercambios de soporte.
50
TAGO ESTUDIOS
3. Conflictiva: los dos miembros ms activos se dan muy bajo nivel de

soporte mutuo.
1.10.4. LA RUPTURA DEL EQUILIBRIO
Para entender mejor su evolucin partimos de cmo pueden ser en un

momento dado:
Relacin simtrica: se basa en la igualdad. En una relacin simtrica
ambas partes tienen el mismo estatus relativo; ninguno puede obligar al otro
a cumplir lo que l dice, sencillamente porque la definicin de su rol no le
confiere tal prerrogativa.
Una relacin simtrica puede estar preestablecida por el contexto social
o cultural (entre hermanos o primos, o entre amigos o compaeros de
trabajo). Por ejemplo, si en un grupo en el que la aceptacin del otro como
persona es un patrn de conducta culturalmente aceptado, hay dos individuos
que a la aceptacin de uno, el otro responde a su vez con la aceptacin,
puede desarrollarse una situacin en la que la aceptacin da lugar a ms
aceptacin, y as sucesivamente.
Relacin complementaria: se basa en la diferencia. En una relacin

complementaria hay dos posiciones distintas: uno ocupa una posicin
superior, o de autoridad, mientras que el otro ocupa una posicin inferior o de
subordinacin u obediencia.
51
TAGO ESTUDIOS
Una relacin complementaria puede estar establecida por el contexto

social o cultural (como en los casos de camarero y cliente, madre e hijo,
mdico y paciente, profesor y alumno, jefe y subordinado). Es importante
destacar el carcter de mutuo encaje de la relacin en la que ambas
conductas, diferentes pero interrelacionadas, tienden cada una a favorecer a
la otra. Ninguno impone al otro una relacin complementaria, sino que cada
uno de ellos se comporta de manera que presupone la conducta del otro y la
facilita segn la definicin de sus roles.
Hay dos procesos por los que la evolucin del equilibrio puede generar
un conflicto: la escalada simtrica y la complementariedad rgida.
Escalada simtrica: La escalada simtrica se caracteriza por el intento

de una de las partes de transformar la relacin en complementaria, y el
esfuerzo de la otra parte por conservar la relacin como simtrica.
En toda relacin simtrica existe el riesgo de la competencia: como
puede observarse, tanto entre los individuos como entre las naciones, la
igualdad parece ser ms tranquilizadora si uno logra ser un poco ms igual
que el otro. Esta tendencia explica la calidad de escalada que caracteriza a la
interaccin simtrica cuando sta pierde su estabilidad, dando lugar a lo que
se llama una escapada. As, el conflicto en la relacin simtrica se caracteriza
por una guerra ms o menos abierta.
Complejidad rgida: Se caracteriza por el esfuerzo de uno de los
participantes de transformar la relacin en simtrica, y el esfuerzo del otro en
conservar la relacin como complementaria. Es inherente a la naturaleza de
52
TAGO ESTUDIOS
las relaciones complementarias el que la definicin del rol de uno slo puede
mantenerse si el otro desempea el rol complementario especfico. A fin de
cuentas, no puede haber jefe sin subordinado, ni grupo o coalicin
dominadores sin grupo o coalicin dominados.
En las relaciones estables, rara vez se definen deliberadamente o con
plena
consciencia
los
aspectos
de
contenido
de
relacin
de
las
comunicaciones. De hecho, parece que cuanto ms espontnea y franca es la

relacin, ms se pierde en el trasfondo el aspecto de la comunicacin
vinculado a la relacin.
Igualmente, las relaciones conflictivas se caracterizan por una constante
lucha acerca de la naturaleza de la relacin, mientras que el aspecto de la
comunicacin vinculado al contenido se hace cada vez menos importante.
Se desprende de lo anteriormente expuesto que, en el nivel de relacin,
las situaciones conflictivas tienen en su base una amenaza a la estructura o
reparto de poder existente, en el que se sustentan los respectivos intereses,
ya sea porque no se consigue el poder que se demanda, ya sea porque no se
acepta el poder que es otorgado.
Dicho de otra manera, en el nivel relacional del mensaje entre dos
personas, cada una informa a la otra acerca del estatus relativo entre ellas.
As una persona definir la relacin como simtrica o complementaria, y la
otra aceptar o rechazar esta definicin.
Los
patrones
de
relacin
simtrica
complementaria
pueden
estabilizarse mutuamente, y el paso del uno al otro constituye as un

importante
mecanismo
homeosttico
de
equilibrio.
Esto
tiene
una
53
TAGO ESTUDIOS
consecuencia positiva, a saber, que es posible provocar un cambio de manera

muy directa introduciendo la simetra en la complementariedad y viceversa.
En todo intercambio de comunicacin se envan dos mensajes
simultneamente, uno a nivel de contenido y otro a nivel de relacin. El hecho
de que dos personas compartan o no los mismos intereses en cada uno de
estos dos niveles determinar la posibilidad de que surja o no un conflicto, y
la mayor o menor dificultad de su resolucin.
1. As en el mejor de los casos, ambos miembros de un

par
compartirn
tanto
el
contenido
de
sus
comunicaciones como la definicin de su relacin. Es

ste el caso de las relaciones estables, ya sean
simtricas o complementarias. Ambas personas estn
de acuerdo (nivel relacional) en que estn de acuerdo
(nivel de contenido).
2. En el
peor de los casos, ambos estarn en
desacuerdo tanto en el nivel de contenido como en el

de relacin. Es la situacin ms favorable para la
guerra abierta, ya que las personas no estn de
acuerdo (nivel de relacin) en que no estn de acuerdo
(nivel de contenido).
Entre
los
dos
extremos
hay
varias
situaciones
intermedias.
54
TAGO ESTUDIOS
3. Por una parte, estn las situaciones en las que las

personas estn de acuerdo en el nivel de relacin, pero
en desacuerdo en el nivel de contenido; es decir, estn
de acuerdo (nivel relacional) en que no estn de
acuerdo
(nivel
de
contenido).
Quiz
sea
sta la
situacin en que resulta ms fcil manejar el conflicto,

porque ste no afecta la relacin.
4. Por otra parte, estn las situaciones en que las
personas estn de acuerdo en el nivel del contenido,
pero no en el relacional .Esto significa que la estabilidad
de su relacin se ver seriamente amenazada en
cuanto deje de existir la necesidad de acuerdo en el
nivel de contenido.
5. Finalmente, tenemos las situaciones en las que se
confunden los niveles de contenido y relacin, y se
pretende resolver un problema de relacin en el nivel
de contenido, o bien se intenta solucionar un problema
de contenido en el nivel de relacin.
En el primer caso, no hay indicios de conflictos. La relacin es estable y

satisfactoria para ambas partes. Es estable porque cada parte consigue
alcanzar sus propios intereses, y es satisfactoria
porque la relacin entre
ambas personas no es amenazante para la autoestima de ninguna de ellas.
55
TAGO ESTUDIOS
En el segundo caso, el conflicto es manifiesto. La relacin es inestable e

insatisfactoria. Inestable porque, al menos una de las partes, no puede
alcanzar sus intereses, y es insatisfactoria porque, al menos para una de las
personas, la relacin supone una amenaza para su propia autoestima .Es el
caso de ms difcil resolucin, porque el conflicto no es uno solo, sino que es
doble.
En cualquier intento de resolucin de este tipo de conflicto doble, lo
primero que se tendr que resolver ser el conflicto relacional, y slo despus
ser posible plantearse la resolucin del conflicto de contenido o referencial.
En el tercer caso, la relacin es inestable pero satisfactoria. Es inestable
porque existe un conflicto en el nivel referencial, esto es, una diferencia de
intereses. Sin embargo, la relacin es satisfactoria para ambas partes, ya que
ninguna de las dos personas siente amenazada su autoestima como persona.
En esta situacin el conflicto se establece en torno a los datos reales de la
diferencia de intereses. Es el conflicto de ms fcil resolucin.
En la cuarta situacin, la relacin es estable pero insatisfactoria. Es
estable porque ambas personas comparten los mismos intereses, pero es
insatisfactoria porque, al menos para una de ellas, la relacin supone una
amenaza a su propia estima personal. En esta situacin el conflicto es de ms
difcil solucin que en el caso anterior porque la persona que se siente en
desventaja se niega a llegar a un compromiso hasta que no se resuelva el
nivel relacional de manera satisfactoria, esto es, que no sea amenazante para
su autoestima.
En el quinto caso, la situacin es imposible porque , al menos una de las
personas no tiene un inters real de resolver el conflicto. Es ste el caso en el
56
TAGO ESTUDIOS
que se intenta manipular a la otra persona para llevarla al propio terreno,

pero sin afrontar el problema real, es decir, mediante la manipulacin
emocional en el caso de un conflicto de contenido, o mediante el desarrollo de
datos tcnicos o lgicos en el caso de un conflicto relacional. Esta estrategia
complica an ms la relacin, antes que favorecer la resolucin de las
diferencias.
1.11. ALTERNATIVAS A LAS DIFERENCIAS
Los conflictos se caracterizan por una diferencia de intereses entre

personas que se relacionan.
Por tanto, el conflicto:
Enfrenta a dos o ms personas o grupos.
Por una diferencia de intereses.
Y
slo
puede
resolverse
mediante
compromisos
que
sean
satisfactorios para ambas partes.

El fin de un conflicto no significa que la diferencia de intereses haya
desaparecido y que todo conflicto abierto haya quedado descartado para
siempre. Sino que significa que de momento determinadas soluciones han
resultado aceptables y satisfactorias para las personas en disputa y que la
actividad habitual puede reanudarse con el nivel de efectividad anterior.
57
TAGO ESTUDIOS
Existen
bsicamente
tres
modelos
de
resolucin
de
conflictos:
Negociacin, mediacin y arbitraje.

En el arbitraje, las partes en conflicto se someten al juicio de una
tercera parte, para resolver su caso.
El uso del arbitraje supone una manifestacin explcita de las partes de
su incapacidad para resolver los problemas y su sometimiento a la autoridad
de un tercero. Por ms que a veces sea imprescindible llegar a ella, no
favorece la maduracin de los implicados y no desarrolla las habilidades para
resolver futuras diferencias.
La mediacin es un intercambio entre pates adversas en presencia de una
tercera parte, neutral, cuyo papel consiste en facilitar la bsqueda de una
solucin para el conflicto.
Al tiempo que ayuda a resolver el conflicto actual, la mediacin puede
promover aprendizajes efectivos para que las personas o los grupos
desarrollen habilidades para resolver conflictos futuros.
La negociacin es un procedimiento de discusin entre las partes
adversas que se establece con el principal objetivo de llegar a un acuerdo
aceptable por todos.
El
trmino
negociacin
se
asocia
generalmente
asuntos
trascendentales, como pueden ser, los convenios colectivos, las compraventas

de empresas o la pacificacin de pases en guerra.
Sin embargo, el mismo tipo de proceso se da en las relaciones diarias
de directivos y profesionales, tanto con personas de su organizacin como con
58
TAGO ESTUDIOS
otras ajenas a ella, a quienes no pueden imponer sus criterios pero cuya
cooperacin resulta vital para el logro de los objetivos.
Todos sabemos bien que hoy, en las organizaciones, para que las cosas
se hagan no es suficiente con que alguien lo desee, lo necesita o lo demande.
Y todos los das comprobamos que para que se haga lo que debe ser hecho es
preciso contar con la buena voluntad de colaboradores y colegas y, por
supuesto, de los jefes, los usuarios, los proveedores e incluso de terceros de
orgenes muy diversos.
Las crecientes demandas a las que las organizaciones han de responder,
exigen continuamente negociar y renegociar nuevos acuerdos internos y
externos a la organizacin.
Aqu nos referiremos nicamente a los principales aspectos de las
negociaciones internas, en las que la partes, en relacin permanente entre s,
con intereses comunes pero tambin con intereses divergentes, negocian
cuestiones que afectan a todas ellas.
59
TAGO ESTUDIOS
1.11.1. LOS CONDICIONANTES DE LA SITUACIN
Recordamos aqu las principales caractersticas; la finalidad principal es

poder evitar que acten como limitadoras de las posibilidades de acordar.
A) El conocimiento previo de los negociadores suele considerarse
suficiente. Esto reduce la necesidad que cada uno siente de buscar
informacin acerca del otro, lo que representa un importante hndicap para la
negociacin: eleva la posibilidad de no prepararse adecuadamente y de actuar
en base a estereotipos y rutinas, olvidando que todos somos capaces de
modular a voluntad nuestro comportamiento e influir mediante l en el
comportamiento de los dems.
B) Las fases de discusin pueden llegar a ser ms punzantes, porque,

en ocasiones, arrastran una carga importante de memoria histrica. Y,en
ese caso, las partes no se centran exclusivamente en resolver esa diferencia
concreta, sino que pueden intentar pasar factura por renuncias anteriores o
cobrarse con intereses concesiones pasadas.
El peligro, pues, reside en que cada diferencia que no se resuelve
adecuadamente suma un nuevo lastre a la relacin, que obligar a enfrentar
el prximo conflicto en condiciones menos favorables.
C) Existe cierta percepcin de indisolubilidad de la relacin que
fcilmente puede anular una de las condiciones de base para negociar: la
autonoma reconocida de las partes.
60
TAGO ESTUDIOS
Un proveedor y un cliente saben que se necesitan el uno al otro, y por

eso se esfuerzan ms en llegar a compromisos satisfactorios para ambos.
Un jefe y sus colaboradores, o dos colegas, pueden, a veces, transigir
ms fcilmente con resultados insatisfactorios simplemente porque no se han
elegido voluntariamente, aunque esa renuncia no les aporte ninguna ventaja,
sino todo lo contrario: aade una dificultad ms a las normales dificultades de
una colaboracin sostenida.
D) El resultado de las negociaciones es observado y enjuiciado despus
por los mismos jueces.
La prudencia, a veces excesiva, y el cuidado de la imagen pblica puede
resultar un freno a la obtencin de resultados ambiciosos o un incentivo para
llegar a acuerdos aunque sean poco satisfactorios.
1.11.2 LOS ESTILOS DE LOS CONTENDIENTES
Podemos describir el comportamiento que adopta una persona frente a

situaciones conflictivas utilizando dos dimensiones bsicas:
Firmeza (agresividad) o medida en que la persona trata de
satisfacer sus propios intereses.
Cooperacin (colaboracin) es decir, el grado en que la
persona intenta dar satisfaccin a los intereses del otro.
61
TAGO ESTUDIOS
Estas dos dimensiones bsicas del comportamiento pueden emplearse

para definir dos estrategias bsicas de actuar en situaciones de conflicto y de
resolverlo por la va de la negociacin.
Segn el punto de vista tradicional, el negociador acta usando
predominantemente uno u otro enfoque, Sin embargo, ni un enfoque
totalmente competitivo, ni uno totalmente colaborativo, son adecuados a
todas las circunstancias,
Pocas personas enfrentan los conflictos de una forma pura: hay
comportamientos intermedios que permiten identificar un repertorio ms
amplio de conductas, como las cinco maneras de enfrentarse al conflicto, que
figuran a continuacin.
1) Competicin El que prefiere esta modalidad es firme y no coopera:
persigue sus propios fines a costa del otro.
2) Colaboracin El que prefiere esta modalidad es firme y cooperador,
lo contrario del que prefiere la evitacin. La colaboracin supone un esfuerzo
por trabajar con la otra persona para encontrar una alternativa que d
cumplimiento a los conjuntos de pretensiones de las dos partes en conflicto.
3) Compromiso El compromiso es una modalidad intermedia entre la
firmeza y la cooperacin. Su objeto consiste en hallar una solucin expeditiva
y mutuamente aceptable que satisfaga parcialmente a las dos partes
4) Evitacin El que prefiere la modalidad de la evitacin es maleable y
no cooperador; no persigue de manera inmediata ni sus intereses ni los del
otro: simplemente, no se enfrenta al conflicto.
62
TAGO ESTUDIOS
5) Acomodacin El que prefiere la modalidad de la acomodacin es

maleable y cooperador : pasa por alto sus propios intereses y preocupaciones
para dar satisfaccin a los de su oponente
1.12. EVOLUCIN DELA ESTRUCTURACIN DEL EQUIPO
1.12.1 TAMAO DEL GRUPO

Conjunto de personas -pocas- con capacidades complementarias,
cuanto a resultados de los cuales se consideran conjuntamente responsables.
Cuntas seran pocas personas?
Dependera de la envergadura de la tarea. Pero sera ms fcil
fragmentar algunas tareas que conseguir que todos los involucrados trabajen
con un nico equipo.
Un grupo comienza con dos personas, siempre y cuando exista
cooperacin en la interaccin entre ambas.
Un grupo de tres miembros puede funcionar; pero en caso de conflicto,
existe elevada posibilidad de que dos se unan y expulse al tercero.
Los grupos entre 4 y 7 personas son los que suelen manejarse con
mayores posibilidades de abarcar la tarea y mantener un nivel de interaccin
suficiente para que sus miembros no se sientan desaprovechados y, a la vez,
puedan tener suficiente relacin personal.
63
TAGO ESTUDIOS
Ocho parece ser un lmite que se repite, a lo largo del tiempo, en la

consideracin de diversos autores A partir de ah, resulta mucho ms fcil que
se pierda parte de la energa y que el grupo se fragmente en subgrupos.
Si se tratara de crear equipos partiendo de cero, tendramos menor

nmero de limitaciones. Pero, en general, en las organizaciones, y para un
periodo de tiempo determinado, la gente es la que es.
En qu mbitos podemos operar ms fcilmente para perseguir y
lograr capacidades complementarias?
Consideramos a un sujeto adulto, la personalidad es modificable pero
muy difcilmente y slo en el largo plazo; la inteligencia-o las diversas
inteligencias,
segn
la
consideracin
ms
actual-, est
prcticamente
desarrollada y admite, como mucho, perfeccionamiento, pero no cambios

sustanciales.
Los factores externos pueden ser, como mucho, neutralizados, pero
pocas veces evitados. Y, la experiencia, es la que ha sido; como la historia,
puede ocultarse pero no ser cambiada.
Es fundamentalmente en el Rol donde podemos influir de modo
inmediato; provocando adems con ello otras transformaciones coherentes
para el individuo y beneficiosas para el equipo.
Ya hemos visto que en un grupo se realizan distintos papeles o roles:
pacificador, crtico, experto, observador, aguafiestas, coordinador, agitador,
lder, etc.
64
TAGO ESTUDIOS
Dentro de un grupo nunca escapamos a estos papeles, puesto que no es

slo el propio individuo quien decide su papel. Dicho de esta forma:
El papel o rol que ha decidido representar con anterioridad.
El papel que los dems esperan de l o le exigen.
El papel que realmente ha representado.
La asignacin, desarrollo y modificacin de roles conforma la dinmica
del grupo, en la medida que se influyen recprocamente. Y es dentro del
grupo, tambin, donde la personalidad se modifica y se socializa.
Aprender a asumir los papeles necesarios, ser capaz de cambiar de
papel, para hacer frente a las exigencias de una situacin dada, es
sinnimo de ajuste de la personalidad social mientras que los papeles
crnicos pueden desembocar en conductas inadaptadas.
Existen cuatro roles que seran los nicos imprescindibles, para el buen
funcionamiento del equipo:
A. Collaborator. Esencialmente preocupado por el contenido de la
tarea, vela porque el grupo no se desve de su objetivo.
B. Contributor. Orientado al mtodo, a los procesos del trabajo,
contribuye a que el equipo se organice del modo ms adecuado.
C. Communicator Su foco de accin son las informaciones que fluyen
en grupo y que permiten mantener o mejorar las relaciones entre
los miembros.
65
TAGO ESTUDIOS
D. Challenger interesado en encontrar la alternativa ptima, en

cualquiera de los campos de actividad grupal.
1.12.2 LOS ROLES DEL EQUIPO
Qu es un ROL DE EQUIPO ?
El patrn de comportamiento caracterstico de un miembro del equipo,
a la hora de interactuar con los dems, siendo ste comportamiento til para
facilitar el progreso del equipo
Existen nueve roles posibles:
ROLES NATURALES.
ROLES CAPACES DE ASUMIR
ROLES MS EVITADOS.
Su conocimiento nos permite estructurar de modo ms natural y

efectivo las aportaciones que a un individuo pueden exigrsele en el equipo
66
TAGO ESTUDIOS
.
1.12.3 CMO RECONOCER LOS ROLES.
FRASES QUE PROYECTAN UN ROL DE EQUIPO PRINCIPAL.
Cerebro.
Cuando un problema te desconcierte, piensa alternativas
diferentes.
Todo problema tiene solucin.
Cuanto mayor es el problema, mayor es el reto.
No molestar, genio trabajando.
Las buenas ideas siempre suenan mal al principio.
Las ideas comienzan siendo sueos.
Sin innovacin continua no hay supervivencia.
Investigador de recursos
Podemos conseguir una fortuna de esto.
Las ideas deberan ser robadas con orgullo.
Nunca reinventes la rueda.
Las oportunidades surgen de los errores de otras personas.

67
TAGO ESTUDIOS
Ests seguro de que no podemos sacar partido de esto?
Siempre puedes llamar por telfono para enterarte.
El tiempo empleado en indagaciones, rara vez es tiempo

perdido.
Coordinador
Mantengamos el objetivo principal a la vista.
Tiene alguien ms, algo que aadir a este asunto?
No nos gusta alcanzar el consenso antes de seguir adelante.
Nunca asumas que el silencio significa aprobacin
Dar una oportunidad a alguien ms.
Delegar bien es un arte.
La gestin es el arte de conseguir que otras personas hagan el

trabajo.
Impulsor
Hazlo!!
Di NO
Si dices s. Asumo que lo hars.

68
TAGO ESTUDIOS
No estoy satisfecho porque no estamos consiguiendo todo lo

que podemos.
Soy estricto pero se la labor que he de desempear.
Conseguir que las cosas empiecen a funcionar.
Monitor Evaluador
Lo pensar detenidamente y te dar una decisin maana.
Si no tiene lgica no debemos hacerlo.
Es mejor tomar una decisin acertada lentamente q una

errnea y rpida.
Sopesemos las alternativas.
No se deben basar las decisiones en el entusiasmo.
Cohesionador
Ser amable no cuesta nada.
Tu punto de vista es muy interesante.
Si a ti te parece interesante, a m tambin.
Todos tenemos un lado bueno.
Hay que escucharse ms y hablar menos.

69
TAGO ESTUDIOS
Intentar una buena atmsfera en el trabajo.
Ser verstil.
Implementador
Lo haremos si se puede.
El trabajo duro no mata a nadie.
Lo que realmente vale es la accin, no la teora.
Lo imposible tambin se consigue.
Errar es humano, pero perdonar no entra en la poltica de la
Pongmonos manos a la obra.
Finalizador
Esto requiere toda nuestra atencin.
Hay que leer la letra pequea.
Si algo puede salir mal, seguro que sale.
No hay excusas para ser perfecto.
Los trabajos han de salir perfectos.
No dejemos las cosas para despus.

70
TAGO ESTUDIOS
Lo ha revisado alguien?
Especialista
En este trabajo nunca dejas de aprender.
Si tu trabajo te gusta, ser como si no trabajases nunca.
Mi especializacin me apasiona.
Cuanto ms sabes, ms te queda por aprender.
Es mejor saber mucho de un tema, que poco sobre muchos.
Un comit son doce personas, haciendo el trabajo de uno.
1.12.4. LOS ROLES NECESARIOS EN FUNCIN DEL PROGRESO DE LA

TAREA
La necesidad del ejercicio de rol no es una necesidad esttica. A medida

que un proyecto progresa, se requieren diferentes roles.
71
TAGO ESTUDIOS
1.12.5 LA RESPONSABILIDAD DE LOS RESULTADOS. EL DESEMPEPO

DE ROLES DE LIDERAZGO
Conjunto de personas con capacidades complementarias,

cuanto a resultados, DE LOS CUALES SE CONSIDERAN CONJUNTAMENTE
RESPONSABLES
Ser
sentirse
responsable
significa
mostrarse
predispuestos
responder de los problemas.

El sentimiento de responsabilidad de un equipo est muy directamente
vinculado con el tipo de liderazgo que se ejerza en l.
Definiramos liderazgo, cmo un modo de interaccin con los otros que
nos impulsa en la direccin que desean.
El lder muestra mayor sensibilidad por las necesidades del grupo y es
capaz de conducir a ste hacia tales objetivos.
Liderazgo de equipo es la intencin de asumir el papel de lder de un

equipo o grupo. Implica un deseo de guiar a los dems, de influir en su
conducta.
72
TAGO ESTUDIOS
El liderazgo suele mostrarse en general desde un puesto de autoridad

formal; pero no .Pero de la forma en que el lder lderes ejecuten su rol de
liderazgo depender muy mucho el sentido de responsabilidad por la tarea y
sus resultados que manifestarn los integrantes del equipo.
1.12.6.
COMUNICACIN,
COORDINACIN
CONTROL.
LA
COMUNICACIN EN LOS EQUIPOS DE TRABAJO.
El
liderazgo
lleva
consigo
unida
la
responsabilidad
de
lograr
comunicaciones efectivas en el equipo.

La comunicacin humana ocurre cuando una persona responde a un
mensaje y le asigna significado.Gary L.Kreps
La comunicacin, que es el proceso mediante el cual los grupos se
estructuran se organizan- no es un fin para el grupo, sino un medio; pero un
medio privilegiado, que si funciona eficazmente, permite a sus miembros
coordinar los esfuerzos y realizar las tareas de modo cooperativo para lograr
estas metas reconocidas y aceptadas.
Si funciona eficazmente. Lo cual no es nada fcil.
La
comunicacin
la
organizacin
son
actividades
del
grupo
estrechamente relacionadas. La informacin conecta la comunicacin con la

organizacin.
73
TAGO ESTUDIOS
La comunicacin es un proceso de recoleccin, envo e interpretacin de

mensajes que permite a las personas comprender sus experiencias
La informacin es un resultado de la comunicacin que se utiliza para

restringir y coordinar las actividades de los individuos para establecer la
organizacin.
En esencia, la comunicacin permite a las personas generar y compartir
informacin que les proporciona herramientas de pensamiento y de direccin
para cooperar y organizarse
Generalmente, las personas piensan en la informacin como una mercanca
externa que se recolecta de otros y del entorno. Esto significa reconocer la
individualidad de los comunicadores y los distintos significados e informacin
que crean las personas como respuesta a los mismos fenmenos.
Las personas, por tanto, son propensas a no estar de acuerdo en muchos
temas, segn sus creaciones individuales de significado, y estos desacuerdos
de interpretacin, segn como se manejen, pueden conducir tanto a la
sospecha mutua y a la hostilidad como al discernimiento y a la creatividad.
1.12.7. LA DIMENSIN DE LAS INTERACCIONES
La comunicacin de grupos pequeos ocurre cara cara, pero tambin

puede desarrollarse a travs de videoconferencia.
74
TAGO ESTUDIOS
La comunicacin es mucho ms compleja que la interpersonal ya que la

interaccin de grupo est compuesta de muchas relaciones de comunicacin
interpersonal.
Segn aumenta el nmero de comunicaciones dentro del grupo
pequeo, crece el nmero potencial de intercambio de mensajes.
El otro aspecto crtico, en que difiere dela comunicacin interpersonal,
es la dimensin de las dinmicas de grupo: el potencial para el desarrollo de
subgrupos y las coaliciones opuestas entre la pertenencia al grupo.
Para intentar regular estas dificultades, conviene tener en cuenta la
organizacin grupal y su estadio de desarrollo, puesto que ste nos muestra
los aspectos donde antes pueden surgir las dificultades.
La organizacin grupal puede tener diversas formas, que adems de
otras propiedades, resultan ms o menos facilitadoras de la comunicacin.
Los circuitos de comunicacin grupales resultan el equivalente a los
canales formales de organizacin. Y tienen su origen en la estructura de la
que el grupo o equipo de trabajo se va dotando en las diferentes etapas de su
evolucin.
1.12.8. LOS DOS NIVELES DE LAS INTERACCIONES.
Los mensajes proporcionan a las personas informacin de dos tipos:

contenido y relacin. El nivel de contenido de la comunicacin se refiere a la
75
TAGO ESTUDIOS
comunicacin real bsica que se presenta en el mensaje. El nivel de relacin

se refiere a los sentimientos subjetivos que expresan los comunicadores a
travs de esa comunicacin.
Cada relacin interpersonal se desarrolla en dos niveles: racional y
emocional.
La comunicacin de relacin a su vez se mueve entre dos extremos de
un continuo:
+ Comunicacin personal: Muestra el respeto del comunicador por la
otra persona, tratando al receptor como a un igual; permitindole que su
perspectiva afecte el mensaje enviado y comunicando de manera honesta y
confiable.
+ Comunicacin objetiva: Es insensible a la opinin de la otra
persona; le dice al receptor lo que debe hacer sin buscar su participacin en
el asunto y lo trata como si no fuese inteligente ni importante.
Si los dos niveles estn en consonancia, se refuerzan mutuamente y el
mensaje resulta efectivo. Si ambos difieren, el contenido emocional tendr
prioridad siempre sobre el racional. Lo que significa que si no es posible
establecer un ambiente armnico entre dos interlocutores, no servir de
mucho revisar el contenido de sus mensajes.
76
TAGO ESTUDIOS
Los dos niveles de la comunicacin usan lenguajes especiales: el nivel

racional un lenguaje digital, calificable en trminos de correcto/incorrecto, y el
nivel emocional un lenguaje analgico, transformable en imgenes.
Los procesos de comunicacin interpersonales son simtricos o
complementarios, segn que la relacin entre los interlocutores se base en la
igualdad o la diferencia.
El poder y la influencia que poseen los interlocutores, el modo como el

status propio y del otro es percibido por cada uno tambin condiciona la
comunicacin.
El nivel relativo de ambos podr cambiar el mensaje: una misma frase
dicha por el jefe o el subordinado puede tener un significado distinto,
simplemente por el rol desempeado por quien emite el mensaje.Lo mismo
ocurre en las relaciones proveedor-cliente.
1.12.9. EL VALOR DE LOS CODIGOS : LOS SISTEMAS DE

MENSAJES VERBALES Y NO VERBALES
Sistemas verbales
El idioma ms llamativo de los grupos es la jerga.

La jerga es un cdigo lingstico: comunica informacin tcnica pero
tambin es utilizada para comunicar informacin social.
77
TAGO ESTUDIOS
Sirve a los siguientes fines:
Agiliza
la
interaccin:
combinando
conceptos
trminos
complejos en una expresin que puede ser reconocida fcilmente

por los restantes miembros del grupo.
Establece la pertenencia: a un grupo, ya que identifica a los
individuos que tienen acceso a una informacin o vocabulario
especializados.
Crea estatus: para los usuarios de vocabulario especializado. Por
lo que tambin es utilizada para impresionar o intimidar al novato.
Sistemas no verbales
El comportamiento no verbal puede repetir, contradecir, sustituir,

complementar, acentuar, o regular el comportamiento verbal.(Knapp, 1978).
En la comunicacin es el conjunto de cdigos ms rico y complejo.
Mencionaremos, por tanto los diferentes sistemas no verbales, distintos pero
interrelacionados, que intervienen en las relaciones del grupo.
Existen ocho sistemas no verbales diferentes:
1. Movimiento del cuerpo: Hace referencia a la postura, los gestos y
los movimientos de las extremidades.
78
TAGO ESTUDIOS
2. Expresin facial: Distinguimos las expresiones de la cara y la

mirada.
3. Caractersticas
fsicas:
La
apariencia
fsica
la
apariencia
personal.
4. Entorno: Los objetos que las personas utilizan.
5. Proxmica: Las distancias que se establecen en las relaciones de
la persona con su entorno.
6. Cronmica: La puntualidad y la duracin de la interaccin con el
otro.
7. Conducta tctil: A travs del tacto se transmiten los mensajes con
mayor contenido emotivo.
8. Paralenguaje: El modo como se dice el mensaje.
79
TAGO ESTUDIOS

Modulo 1 Liderazgo y Trabajo en Equipo

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Modulo 1 Liderazgo y Trabajo en Equipo

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

MODULO 1.

1.1. CREACION DE EQUIPOS

1.1. CREACION DE EQUIPOS

Del mismo modo que aceptamos que el grupo es necesario al individuo

Hoy en da los grupos nos parecen imprescindibles.

ES LO MISMO UN GRUPO QUE UN EQUIPO?

Por lo tanto, tambin seran grupos los constituidos en un momento

supermercado, que se dedican a otras tareas o simplemente permanecen

comprometidas con un propsito comn, un enfoque, y unos objetivos en

sus integrantes o cuando estos se consideran altamente ventajoso el

Finalmente se entiende usualmente por equipo de trabajo efectivo, aquel que

1.2. SINERGIAS ENTRE SATISFACCION Y PRODUCTIVIDAD

1. Los objetivos: el grado en que estn o no claramente definidos y la

constituyente del grupo si se han sabido superar las dificultades aparecidas en

4-RENDIMIENTO: es la etapa en la que el grupo empieza a obtener

1.3. FIJACION DE OBJETIVOS

El compromiso en el establecimiento de objetivos puede tener como

compromisos previamente adquiridos cuando han cambiado las caractersticas

3. Estar limitado en el tiempo: el cundo. El logro del objetivo debe estar

determinar si un objetivo es o no viable .Tambin ayuda a establecer

8. Ser a la vez pertinente e importante: deber ser pertinente, es decir,

1.4. FUNCIONAMIENTO DEL EQUIPO

Podemos distinguir en el grupo tres campos de actividad interna o

1.4.1. NIVEL DE CONTENIDO

1.4.2. NIVEL DE PROCEDIMIENTO

Las normas que se fija el grupo, sus reglas, la funcin de cada

indeseables para el mismo.

1.4.3. NIVEL SOCIO-EMOTIVO

intil pretender resolverlo en el plano del intercambio ideolgico o del

fundamentales, sobre todo en los sistemas espaciales y temporales, para

1.5. LA ESTRUCTURA DE EQUIPO

La estructura del grupo se puede definir respecto a tres variables

La forma como se estructuran los grupos puede describirse atendiendo

independencia de su relacin letrgica, se ordenan y jerarquizan las personas

1.6. LOS ROLES DE EQUIPO

Entendemos por rol, el conjunto de conductas que realiza un individuo

Una primera aproximacin al conocimiento de los principales tipos de

grupal o incluso negativas para el mantenimiento de la cohesin

EJEMPLOS DE ROLES RELACIONADOS CON LA TAREA:

a) Iniciador: sugiere o propone al grupo nuevas ideas o una manera

sugerencias e intenta coordinar las actividades del grupo.

j) Energizador: induce al grupo a la accin y a la toma de decisiones

EJEMPLOS DE ROLES RELACIONADOS CON LA COHESION DEL GRUPO:

a) Animador incitador de: mantiene la solidaridad del grupo.

EJEMPLOS DE ROLES INDIVIDUALES:

1. Agresor: minimiza el estatus de los otros, desaprueba sus

inseguridad, de su confusin personal o menosprecio de sus

actividad y habilidad, pero menos en

DESVIADOHIPOACTIVO: el que es pobremente valorado en las tres

1.7. LA ELIMINACION DE OBSTACULOS HABITUALES

impiden momentneamente el progreso del equipo hacia la meta: a estas

UN PROBLEMA SE CARACTERIZA POR LA EXISTENCIA DE UNA

UN CONFLICTO, POR SU PARTE, SE CARACTERIZA POR UNA

Atendiendo a los rasgos que los definen, podemos deducir dnde

1-En primer lugar, el problema enfrenta a una persona con una

1.8. SOLUCION DE PROBLEMAS

Podemos decir que existe un problema cuando los resultados obtenidos

Tambin podemos definir un problema como:

La inadecuacin de los resultados obtenidos y los previstos puede estar

distintas unidades de trabajo. O pueden aparecer los problemas porque el

nicamente el conocimiento de unas tcnicas y la habilidad adquirida en

Bien es cierto que no existe el mtodo, el nico mejor modo, pero si

1.8.1 .ETAPAS DEL PROCESO DE RESOLUCIN DE CONFLICTOS

El proceso de resolucin de problemas comporta dos grandes etapas