IGEM

INSTITUTO TECNOLGICO SUPERIOR

DE JESS CARRANZA

Asignatura:
Gestin Estratgica
Docente:

Lic. Ramn Snchez Ortiz

Carrera:
Ingeniera En Gestin Empresarial

Alumno:

Jhonatan Vzquez Garca

ANTOLOGA

JESS CARRANZA, VERACRUZ a DIC. 2014

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INDICE
INTRODUCCION................................................................................................... 4
Unidad 1 Fundamentos De La Gestin Estratgica.............................................5
1.1 LA ORGANIZACIN COMO SISTEMA...........................................................5
1.2 ORIGEN Y DESARROLLO DEL PENSAMIENTO ESTRATGICO.......................8
1.3 CONCEPTOS BSICOS Y CARACTERSTICAS DE LA GESTIN ESTRTGICA. 9
1.4 COMPARACIN DE MODELOS DE GESTIN ESTRTEGICA........................10
1.5 IMPORTANCIA Y BENEFICIO DE LAS DECISIONES ESTRATGICAS.............16
1.6 PENSAMIENTO Y FILOSOFA DE LA EMPRESA...........................................18
Unidad 2 Anlisis estratgico del entorno.........................................................21
2.1 El entorno general de la empresa............................................................21
2.2 El anlisis del entorno general de la empresa (econmico, demogrfico,
cultural, poltico-legal, tecnolgico)...............................................................21
2.3 Tcnicas de anlisis del entorno: Entorno Poltico, Econmico, Social,
Tecnolgico (PEST), Matriz de Factores Externo (MEFE), Perfil Competitivo. .23
2.4 Anlisis del entorno especfico de la empresa.........................................24
2.5 Anlisis de la estructura de la industria...................................................26
2.6 Anlisis de la competitividad y ventaja competitiva (Porter)...................28
2.7 Pronstico del ambiente..........................................................................29
Unidad 3 anlisis estratgico interno................................................................29
3.1 Diagnstico interno de la empresa..........................................................29
3.2 Cadena de valor (del sector industrial y de la empresa)..........................31
3.3 Tcnicas de anlisis interno (Matriz de Factores Internos (MEFI), Matriz
DAFO) (FODA) Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.............32
3.4 Anlisis de recursos y capacidades..........................................................33
3.6. Establecimiento de objetivos organizacionales.......................................36
Unidad 4 Seleccin de estrategias....................................................................37
4.1 Modelos y herramientas para la formulacin de estrategias...................37
4.2 Tipos de estrategias................................................................................ 39
4.3 Estrategias y ventajas competitivas.......................................................41
4.4 Adopcin de un modelo para la formulacin de estrategias....................41
4.5 Mapas estratgicos.................................................................................. 43

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Unidad 5 Implementacin de la estrategia.......................................................45

5.1 RELACIN ENTRE FORMULACIN E IMPLEMENTACIN DE LA ESTRATEGIA
...................................................................................................................... 45
5.2 NATURALEZA DE LA IMPLEMENTACIN DE LA ESTRATEGIA......................47
5.3 OBJETIVOS ANUALES Y POLTICAS DE DISTRIBUCIN...............................50
5.4 RELACIN DE LA ESTRUCTURA CON LA ESTRATEGIA...............................53
5.5 CAMBIO Y CULTURA DE APOYO A LA ESTRATEGIA....................................56
5.6 EL FACTOR HUMANO Y LA COMPENSACIN EN LA IMPLEMENTACIN DE LA
ESTRATEGIA................................................................................................... 58
5.7 Desarrollo de planes, programas, procedimientos, y presupuesto para la
implementacin estratgica (por reas funcionales).....................................59
5.8 MODELOS DE DESPLIEGUE (CATCH BALL Y HOSHIN PLANNING, ENTRE
OTROS).......................................................................................................... 62
Unidad 6 EVALUACIN Y CONTROL DE LA ESTRATEGIA.....................................64
6.1 NATURALEZA Y PROCESO DE EVALUACIN DE LAS ESTRATEGIAS............64
6.1.1 MEDICIN DE LA GESTIN ESTRATGICA..........................................65
6.1.2 EVALUACIN DE LA GESTIN Y PRINCIPALES MTRICAS
ADMINISTRATIVAS....................................................................................... 67
6.2 CONTROL DE LA GESTIN ESTRATGICA.................................................68
6.2.1 CONCEPTO BSICO............................................................................ 69
6.2.2 HERRAMIENTAS DE CONTROL DE LA GESTIN Y SU APLICACIN......69
6.3 CARACTERSTICAS DE UN SISTEMA DE EVALUACIN EFICAZ Y
PLANEACIN DE CONTIGENCIA......................................................................74
6.4 OTRAS PERSPECTIVAS DE LA GESTIN ESTRATGICA..............................77
Conclusin........................................................................................................ 79

INTRODUCCION

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El presente trabajo trata acerca de estrategias o tcnicas que son tiles para la
vida de una organizacin o empresa, la cual puede ser moldeable de acuerdo a
sus necesidades internas y externas, ya que es de suma importancia tomar en
cuenta que sucede al tomar decisiones que favorezcan a la empresa, de tal forma
que no perjudique a los seguidores, esto ayuda a la mejora continua, pero para
llegar a ellos se tiene que hacer un anlisis interno y externo de la empresa, as se
podr inferir y sugestionar la estrategia idnea, de lo que se necesita cambiar.
Pero eso no quiere decir que solo es plantar la estrategia y que permanezca no,
se tiene que dar seguimiento ya que en el proceso de esta, surgen detalles lo
cuales se tiene que ir puliendo e ir mejorando hasta concebir lo esperado.

Unidad 1 Fundamentos De La Gestin Estratgica

Gestin

estratgica

integra

la

administracin,

mercadotecnia,

finanzas,

contabilidad, entre otras siendo el arte y la ciencia de formular, implementar y

evaluar decisiones que permiten a la organizaciones para alcanzar sus objetivos.

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1.1 LA ORGANIZACIN COMO SISTEMA

La organizacin es un sistema de actividades conscientemente coordinadas
formado por dos o ms personas. Una organizacin slo existe cuando hay
personas capaces de comunicarse y que estn dispuestas a actuar conjuntamente
para obtener un objetivo comn.
Las organizaciones como partes de una sociedad mayor y constituida de partes
menores: son vistas como sistemas dentro de sistemas. Dichos sistemas son
complejos de elementos colocados en interaccin, produciendo un todo que no
puede ser comprendido tomando las partes independientemente. Se destaca
sobre la visin global, la integracin, destacando que desde el punto de vista de
organizacin, esta era un parte de un sistema mayor, tomando como punto de
partida el tratamiento de la organizacin como un sistema social, siguiendo los
siguientes enfoques:

La organizacin se debe enfocar como un sistema que se caracteriza por

todas las propiedades esenciales a cualquier sistema social.

La organizacin debe ser abordada como un sistema funcionalmente

diferenciado de un sistema social mayor.

La organizacin debe ser analizada como un tipo especial de sistema social,

organizada en torno de la primaca de inters por la consecucin de

determinado tipo de meta sistemtica.

La organizacin debe ser considerada como un sistema abierto, en constante
interaccin con el medio, recibiendo materia prima, personas, energa e
informaciones y transformndolas o convirtindolas en productos o servicios
que son exportados al medio ambiente.

La organizacin debe ser concebida como un sistema con objetivos o

funciones mltiples.

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La organizacin debe ser visualizada como constituida de muchos

subsistemas que estn en interaccin dinmica unos con otros.

-Al ser los subsistemas mutuamente dependientes, un cambio en uno de

ellos, afectar a los dems.

La organizacin existe en un ambiente dinmico que comprende otros

sistemas.

Los mltiples eslabones entre la organizacin y su medio ambiente hacen

difcil definir las fronteras de cualquier organizacin.

Las caractersticas de la organizacin deben ser definidas por la especie de

situacin en que necesita operar, consistente en la relacin entre ella y los otros
subsistemas, componentes del sistema mayor del cual parte. Tal como si fuera un
sociedad.
Podemos percibir los sistemas de dos formas: cerrados y abiertos. Los sistemas
cerrados son aquellos sistemas cuyo comportamiento es determinstico y
programado, que opera con un muy pequeo intercambio de energa y materia
con el ambiente. Los sistemas abiertos son aquellos que presentan intercambio
con el ambiente, a travs de entradas y salidas. Intercambian energa y materia
con el ambiente, adaptndose a este como medio para sobrevivir.
Estructura organizacional, crecimiento y adaptacin
La estructura organizacional se refiere a la forma en que se dividen, agrupan y
coordinan las actividades de la organizacin en cuanto a las relaciones entre los
gerentes y los empleados, entre gerentes y gerentes y entre empleados y
empleados. La organizacin puede ser de tres tipos: funcional, por productos o
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mercadotecnia

matricial.

ORGANIZACIN FUNCIONAL: Creada por Frederick Taylor, consiste en dividir el

trabajo y establecer la especializacin de manera que cada hombre, desde el
gerente hasta el obrero, ejecute el menor nmero posible de funciones.
ORGANIZACIN POR PRODUCTOS: Llamada con frecuencia organizacin por
divisin, rene en una unidad de trabajo a todos los que participan en la
produccin y comercializacin de un producto o un grupo relacionado de
productos a todos los que estn en cierta zona geogrfica o todos los que tratan
con cierto tipo de cliente.
ORGANIZACIN MATRICIAL: tambin llamada matriz, combina los tipos de
organizacin mencionados anteriormente, tomando los beneficios de ambos. As,
existe un gerente funcional a cargo de las labores inherentes al departamento, con
una sobre posicin de un gerente de proyecto que es el responsable de los
resultados de los objetivos de dicho proyecto. En general, es un sistema de mando
mltiple o dos jefes.
La estructura organizacional suele representarse en forma de organigramas que
son representaciones graficas de la estructura formal de una organizacin, que
muestran las interrelaciones, las funciones, los niveles jerrquicos, las
obligaciones y la autoridad, existentes dentro de ella.
Los organigramas pueden representarse de 4 formas diferentes:
1. Vertical: En la que los niveles jerrquicos quedan determinados de arriba
abajo.
2. Horizontal: Los niveles jerrquicos se representan de izquierda a derecha.
3. Circular. Donde los niveles jerrquicos quedan determinados desde el centro
hacia la periferia.
4. Mixto: Se utiliza por razones de espacio, tanto el horizontal como el vertical.

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1.2 ORIGEN Y DESARROLLO DEL PENSAMIENTO ESTRATGICO

El pensamiento estratgico se origina en relacin con las operaciones militares. A
la fecha la evolucin del pensamiento estratgico ha sufrido cambios sin
precedentes. La estrategia se define como un conjunto de planes, decisiones y
objetivos que han adoptado para alcanzar las metas de la organizacin, y ha
demostrado, al transcurrir del tiempo, ser revolucionaria, y que tambin
evoluciona.
El

proceso

de

pensamiento

estratgico

dividirlo

en

cinco

fases:

Reflexin: Reflexionar sobre los conceptos claves es vital, de forma tal que

seamos conscientes de cmo estamos al inicio de este proceso.

Anlisis: Constituye la fase ms extensa del proceso, en ella ha de estudiarse
todas las partes esenciales de la empresa y su entorno, procurando
relacionarlas entre s. Este anlisis deber efectuarse en presente y futuro y
tendrn que tenerse en cuenta qu decisiones se debern tomar hoy con

perspectivas de futuro.
Decisin: Resultado de las anteriores y objetivo final del modelo, intentando
plantear la prctica total de las cuestiones claves para una empresa,

procurando hacer visible todas sus interrelaciones.

Evaluacin: Consiste simplemente en intentar detectar posibles incoherencias

o fallos en las decisiones tomadas.

Implantacin: La puesta en prctica corresponde a la ejecucin del resultado
final de este proceso de pensamiento estratgico.

1.3

CONCEPTOS

BSICOS

Y CARACTERSTICAS

DE

LA GESTIN

ESTRTGICA
Caractersticas de la planificacin para una gestin estratgica.

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1. La Planificacin para una Gestin Estratgica se desarrolla de afuera hacia

adentro.
2. Eliminar o reducir al mnimo, todos los niveles intermedios de decisin y de
transmisin de la informacin, lo que implica acercar la toma de decisiones a los
ejecutores directos de las polticas que de esta forma de accin emanan.
3. Una buena comunicacin entre todos los involucrados en el proceso, incluidos
los destinatarios de las polticas y los ejecutores de las mismas; y un buen anlisis
de la realidad basado en la idoneidad de quienes participan en el proceso; en un
dilogo constante con los estmulos del medio y en una capacidad ilimitada para
reconocer los cambios y poder replantear el siguiente paso.
Etapas de la planificacin estratgica.
Las etapas de la planificacin estratgica estn dadas por el desarrollo de la
planificacin como disciplina y por las definiciones ideolgicas de quien realiza o
encarga la planificacin. De hecho el grado y la profundidad de la participacin de
los distintos componentes de una organizacin estn ntimamente ligados al
carcter progresista o conservador de la misma. As, una organizacin
participativa y horizontal, es mucho ms democrtica y progresista que una
organizacin que planifica desde adentro hacia afuera.
En este sentido, las etapas de una planificacin para una gestin de carcter
estratgico, en organizaciones que se precian de progresistas, son las siguientes:

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Definicin del mbito de Accin de la Organizacin.

imagen Objetivo.
Asociacin Estratgica.
Objetivos Estratgicos.
Diagnstico Participativo.
Polticas y Normas de la Organizacin.

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1.4 COMPARACIN DE MODELOS DE GESTIN ESTRTEGICA

MODELO PRESCRIPTIVO
Este grupo incluye las escuelas preocupadas por cmo se deberan formular las
estrategias. En conjunto forman lo que se denomina el pensamiento estratgico
racional, que engloba la concepcin convencional de la formulacin estratgica y
es de carcter normativo.
MODELO DE DISEO
Se basa en un proceso de concepcin ms que en un proceso de aprendizaje. La
escuela del diseo determina las fortalezas y debilidades de la empresa por medio
del pensamiento consciente expresado oralmente o por escrito. Sin embargo,
cualquier cambio estratgico implica alguna nueva experiencia. El descubrimiento
de cul es el negocio donde estamos no debe emprenderse solo por escrito; tiene
que beneficiarse tambin con los resultados de las pruebas y experiencias. En
numerosos casos, las cualidades resultan ser muchos menores de lo esperado y
los defectos.
MODELO DE LA PLANIFICACIN
Es concebirla como el vnculo comn existente entre las actividades, los productos
y los mercados que definen los negocios donde ya compite la empresa o pretende
hacerlo en el futuro.
No obstante, s identifica cuatro componentes que, a su juicio, caracterizan este
vnculo comn o estrategia:
a) el mbito de actuacin conjunto de productos/mercados de la empresa

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b) el vector de crecimiento, direccin en la que la empresa se mueve en relacin

con su actual situacin de productos/mercados
c) la ventaja competitiva, que busca identificar las propiedades particulares de los
productos/mercados que darn a la empresa una fuerte posicin competitiva
d) el efecto sinergia, el resultado combinado de los recursos de la empresa es
mayor que la suma de sus partes.
MODELO DEL POSICIONAMIENTO
Determina el tipo de competencia existente en el sector y el potencial de
rendimiento a largo plazo. Dicha estructura estara moldeada por cinco fuerzas
competitivas: el poder de negociacin de los proveedores, la rivalidad entre los
actuales competidores, el poder de negociacin de los clientes, los competidores
potenciales y la amenaza de productos sustitutivos.
El conocimiento de estas cinco fuerzas subyacentes de la presin competitiva
marca los puntos fuertes y dbiles de la empresa o fuerzas y vulnerabilidad. La
accin conjunta de estas fuerzas determina la rentabilidad potencial en un sector
industrial medida en trminos de largo plazo.
MODELO DESCRIPTIVAS
La segunda categora de escuelas sobre pensamiento estratgico, siguiendo a
Mintzberg (1990), incluye aquellas que adoptan un enfoque descriptivo de los
aspectos especficos del proceso de decisin estratgica y que, por tanto, se
centran en mostrar descriptivamente cmo y por qu surgen y se desarrollan las
estrategias en la empresa.

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MODELO EMPRENDEDOR
En marcado contraste con las escuelas anteriores, de la planificacin y del
posicionamiento, en las que la estrategia es el resultado de un proceso o la
eleccin entre un conjunto de alternativas genricas previamente definidas, en la
escuela emprendedora la estrategia existe implcitamente en la mente del lder. Es
considerada como una perspectiva integrada, como un sentido de direccin a
largo plazo, como una visin del futuro de la organizacin (Mintzberg et l., 1999).
En dos situaciones parece ms apropiada la aplicacin de los planteamientos de
la escuela emprendedora.
En primer lugar, en las etapas iniciales de un negocio, cuando son necesarios un
liderazgo fuerte y una visin estratgica para establecer una direccin adecuada.
En segundo lugar, en momentos difciles o situaciones de reconversin, cuando
incluso las grandes organizaciones requieren la presencia de lderes visionarios.
Estas empresas no han adoptado estrategias genricas, pero logran combinar
eficientemente conceptos de bajo coste y factores diferenciales.
MODELO DEL APRENDIZAJE
Sus races estn en la disciplina de la Psicologa; parte del supuesto de que el
ambiente es difcil de comprender y de que es muy cambiante. En la escuela del
aprendizaje o conocimiento es el individuo la unidad de anlisis, y la formacin de
la estrategia se basa en los mapas mentales; la estrategia se desarrolla
progresivamente. Estos planteamientos son coherentes con el proceso de
aprendizaje, la empresa aprende en forma continua e incremental.

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El verdadero aprendizaje ocurre en la interaccin entre pensamiento y accin,

cuando los actores reflexionan sobre cmo lo han hecho. Las organizaciones
pueden aprender a reconocer los patrones en su propia conducta, transformando
las estrategias emergentes del pasado en estrategias deliberadas para el futuro.
Esta escuela pretende ir ms all del aprendizaje. Quienes se inclinan por la teora
del caos y similares afirman que el aprendizaje se limita a enfatizar lo constante y
persistente en lugar de promover lo innovador y revolucionario.
MODELO POLTICO
Esta escuela rechaza los planteamientos de racionalidad planteados por las
escuelas anteriores acerca de las organizaciones y sus correspondientes procesos
de formacin de estrategias, por considerarlas ingenuas, no realistas y, por tanto,
de utilidad mnima en la prctica.
En su lugar, las organizaciones son consideradas como sistemas complejos de
individuos y condiciones, en los que cada individuo tiene sus propios intereses,
creencias, valores, preferencias, perspectivas y percepciones. En estos contextos,
las decisiones estratgicas no son planes para alcanzar racionalmente los
objetivos de la organizacin, sino que son el resultado de la negociacin entre
individuos que intentan alcanzar sus propios intereses personales.
MODELO CULTURAL
Esta escuela desarrolla una perspectiva que orienta el proceso de formacin de la
estrategia en la fuerza social de la cultura, reflejo de la escuela poltica. Mientras
una se ocupa de analizar la influencia de la poltica interna en la promocin del
cambio, la otra prefiere observar la funcin de la cultura en la preservacin de la
estabilidad, incluso en la resistencia frente a lo diferente.

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Esta escuela, segn Mintzberg et l. (1999), plantea como premisas:

* La formacin de la estrategia es un proceso de interaccin social basado en las
creencias e ideas compartidas por los miembros de una organizacin.
* El individuo adquiere estas creencias a travs de un proceso de aculturacin o
socializacin, bsicamente tcito y no verbal, aunque en ocasiones reforzado por
un adoctrinamiento ms formal.
* Los miembros de la organizacin pueden, por tanto, describir solo parcialmente
las bases de su cultura; su origen y explicacin no son necesariamente claros.
* Como resultado, la estrategia es perspectiva antes que posicin; est enraizada
en las intenciones colectivas y reflejadas en los patrones por los cuales las
capacidades de la organizacin son protegidas y utilizadas para lograr ventajas
competitivas.
La estrategia es, entonces, deliberada, aunque no siempre absolutamente
consciente.
Por lo tanto, la cultura establece las premisas a partir de las cuales la gente toma
las decisiones e influye sobre el pensamiento aceptado en la organizacin.
MODELO DEL ENTORNO
Se caracteriza por considerar como actor principal del proceso de formacin de
estrategias las fuerzas externas a la organizacin. Esta escuela de pensamiento
estratgico se fundamenta en las siguientes premisas:
* La organizacin debe responder a esas fuerzas o ser eliminada.

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* Las organizaciones terminan agrupndose en nichos ecolgicos, posicin en la

que tienden a permanecer mientras los recursos sean escasos o las condiciones,
hostiles.
Se plantea que esta escuela no explica cmo dos organizaciones pueden operar
en un mismo entorno con xito, aplicando dos estrategias absolutamente
diferentes. Aqu lo importante no es aclarar si existe o no una opcin estratgica,
sino cules son las condiciones que amplan o restringen su alcance.
MODELO INTEGRADOR
Este modelo en particular que modifica la evaluacin de las secciones esenciales
de la fase de ejecucin con el fin de obtener resultados positivos. Es esencial que
usted entienda lo que funciona y lo que debe ser cambiado en el momento
oportuno.
Con la gestin estratgica del proyecto, se debe aprender a ver el proyecto desde
un punto de vista estratgico. Si se concentra solamente en el da a da de las
tareas de ejecucin del proyecto, cmo va a estar siempre bien informado sobre
qu herramientas del proyecto son en realidad necesarias para hacer el trabajo?
Cmo evaluar la eficacia de lo que est haciendo? Cul debera ser la directriz
a seguir?

1.5 IMPORTANCIA Y BENEFICIO DE LAS DECISIONES ESTRATGICAS

Los gerentes deben pensar estratgicamente!
Las tareas de crear, implantar y ejecutar las estrategias de la compaa
constituyen el corazn y el alma de la administracin de una empresa de
negocios.

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PENSAMIENTO ESTRATGICO
El pensamiento estratgico y, en consecuencia, su grado de presencia en una
organizacin se puede lograr a travs de varias pticas: actitud y cultura,
procesos, herramientas y cualidad.
IMPORTANCIA
Permite a una organizacin aprovechar oportunidades claves en el medio
ambiente, minimizar el impacto de las amenazas externas, utilizar las fortalezas
internas y vencer las amenazas internas.
Que son las estrategias?
GESTIN ESTRATGICA
Es el plan de accin que tiene la administracin para posicionar a la empresa en
el mercado, conducir sus operaciones competir con xito; atraer y satisfacer a los
clientes y lograr objetivos de la organizacin:
Consiste en toda una variedad de medidas competitivas y enfoques de negocios
que emplean los administradores en el manejo de una compaa.
Las decisiones estratgicas determinan el rumbo futuro y la posicin competitiva
de una empresa durante mucho tiempo.
Este enfoque a la toma de decisiones puede ser un mtodo efectivo para
sincronizar un funcionamiento de equipo entre todos los gerentes y empleados.
Se crea una mayor conciencia de las amenazas ambientales, mayor comprensin
de las estrategias de los competidores, mayor productividad del personal, menor
resistencia

al

cambio

una

visin

ms

clara

de

las

relaciones

desempeo/recompensa.
ACTITUD Y CULTURA

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Se manifiesta a travs del carcter proactivo y del empeo constante en estar

siempre preparados y conscientes, a la vanguardia, adelantndose a los
acontecimientos.
La actitud gerencial estratgica, implica la disposicin asumida por los directivos
de estar preparados ante los cambios del entorno, concentrarse en lo vital.
En ese sentido, para tener xito, los directores de una organizacin deben
esforzarse por conseguir objetivos comunes, especificando el orden de los
resultados que se deseen obtener, haciendo mucho ms sencillo el avance hacia
la consecucin de los objetivos.
PROCESO Y HERRAMIENTA
Implica la aplicacin consciente de cuatro subprocesos de la gerencia estratgica,
como son la planificacin, la organizacin, la direccin y el control.
CUALIDAD
Es una condicin innata del individuo, de su manera de ver y enfrentarse a la vida
y lo impulsa a actuar continuamente en forma proactiva. Este se manifiesta
mediante los espritus creador, gerencial y empresarial. Se manifiesta a travs de
los siguientes componentes:
1. Visin global
2. Carcter proactivo
3. nfasis en un sistema de valores
4. La promocin de la esencia del negocio
5. La adaptacin a los cambios
Las ventajas de un pensamiento estratgico de primera clase y de una
administracin consiste de la estrategia incluyen:

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Proporcionar a toda la organizacin una mejor gua sobre el punto decisivo de

que es lo que estamos tratando de hacer y de lograr.
Hacer que los administradores estn ms alerta a los vientos del cambio.
Ayuda a unificar la organizacin.
Crear un punto de vista administrativo ms proactivo.
Promover el desarrollo de un modelo de negocio en constante valuacin que
produzca un xito final sostenido para la empresa.
Proporcionar a los administradores un fundamento para evaluar solicitudes
presupuestarias rivales.
1.6 PENSAMIENTO Y FILOSOFA DE LA EMPRESA
Es un conjunto de herramientas para conseguir lo que se pretende de la mejor
forma y venciendo las dificultades.
El pensamiento estratgico individual incluye la aplicacin del juicio basado en la
experiencia para determinar las direcciones futuras. El pensamiento estratgico de
empresa es la coordinacin de mentes creativas dentro de una perspectiva comn
que le permita a un negocio avanzar hacia el futuro de una manera satisfactoria
para todos. El propsito del pensamiento estratgico es ayudarle a explotar los
muchos desafos futuros, tanto predecibles como imprevistas, ms que prepararlo
para un probable maana nico. El pensamiento estratgico es importante debido
a que: El juicio razonado, aunque suele basarse en informacin inadecuada, es lo
ms importante que cualquier empresa espera de sus directores. Para ser
efectivo, el juicio colectivo depende de que quienes toman las decisiones
importantes tengan una visin clara y consistente de lo que debe ser la

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administracin futura de la empresa. La visin de la empresa se basa ms en la

forma en la que quienes que deciden vean y sientan que en los resultado de
cualquier anlisis sistemtico.
El pensamiento estratgico incorpora valores, misin, visin y estrategia que
tienden a ser elementos intuitivos (basados en los sentimientos) ms que
analticos (basados en la informacin).Llegar a un acuerdo sobre estos elementos
entre los miembros de su equipo administrativo es un prerrequisito esencial para la
planeacin efectiva. Su aplicacin en el mundo de la empresa puede llegar a
marcar una palpable diferencia Otorga una dimensin a nuestra empresa de la
que muchos desgraciadamente carecen, lo cual es una ventaja.
El pensamiento estratgico es el cimiento para la toma de decisiones estratgicas.
Sin este fundamento, las decisiones y acciones subsecuentes quizs sean
fragmentadas e inconsistentes con la salud a largo plazo de la empresa.
FILOSOFA DE LA EMPRESA
En el mundo de los negocios diariamente nos topamos con una serie de mensajes
que nos introducen la idea de pertenecer, adquirir o preferir algo. Esta labor es
constante y se mueve a pasos agigantados. Lo que no sabemos cmo
consumidor, es que detrs de todo este movimiento y la lucha por lograr el
posicionamiento, se encuentra la filosofa empresarial. Detrs de toda marca que
conocemos, exitosa o no, hay una gran compaa, pero ms all de eso, nos
encontramos a los fundadores; aquellos que han impreso su conocimiento,
valores, visin y sueos en la compaa; todo esto, es la esencia de la compaa.
Es por eso, que la filosofa de la empresa resulta tan importante y es un elemento
de gran valor en el mundo de los negocios.
QU ES LA FILOSOFA DE LA EMPRESA?
La filosofa empresarial identifica la forma de ser de una empresa y se habla que
la cultura de la compaa tiene que ver con sus principios y valores, todo ellos, es
tanto como concluir que es la visin compartida de una organizacin. Es
necesario que la empresa determine claramente lo que es y lo que quiere llegar a
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ser, ya que conforme pasa el tiempo se enfrentan al reto se sobrevivir en este

entorno ya tan digitalizado.

ELEMENTOS DE LA FILOSOFA EMPRESARIAL

LA MISIN
Es un conjunto de creencias bsicas que se derivan de la identidad corporativa y
de los objetivos de la compaa, su valor agregado en el mercado y en sus
empleados. Una misin debe ser concisa, clara y sencilla, redactada con palabras
que inspiren un desafo. La misin de una empresa es un instrumento con un alto
poder motivacional y entusiasta.
LA VISIN
Desarrollar una visin estratgica es pensar creativamente sobre cmo preparar la
empresa para el futuro. La visin es la expresin de la empresa a futuro, hacia
donde quiere llegar la empresa y cmo deber lograrlo.
LOS PRINCIPIOS
Son proposiciones que establece una empresa en torno a las acciones y
comportamientos de los individuos.
EL CONTEXTO
Est compuesto por todos los fenmenos y acontecimientos actuales que tienen
influencia en el desempeo de la empresa.
EL DIAGNSTICO ESTRATGICO DINMICO
Este pretende identificar las variables internas y externas que influyen la actividad
del negocio. Algunas de estas variables se pueden convertir en frenos y otras en
aceleradores.
LA PIRMIDE ESTRATGICA
Esta pirmide, permite ilustrar el conjunto de estrategias que una empresa
propone aplicar durante un periodo de tiempo determinado. El esquema de la
estrategia piramidal se desarrolla a travs de la proposicin de tcticas y
programas que permitirn alcanzar y alinear cada estrategia propuesta.

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Unidad 2 Anlisis estratgico del entorno

2.1 El entorno general de la empresa
Entorno empresarial o marco externo no es un rea es un todo y no permite su
desarrollo. De este modo, la empresa puede considerarse como un sistema
abierto al medio en el que se desenvuelve, en el que influye y recibe influencias.
Un Entorno empresarial es aquel que tiene barreras de salida y barreras de
entrada entre competidores de distintos pases.
Dentro del marco externo, hay que distinguir entre el entorno general y el entorno
especfico:

Entorno general: se refiere al marco global o conjunto de factores que

afectan de la misma manera a todas las empresas de una determinada
sociedad o mbito geogrfico.

Entorno especfico: se refiere nicamente a aquellos factores que influyen

sobre un grupo especfico de empresas, que tienen unas caractersticas
comunes y que concurren en un mismo sector de actividad

2.2 El anlisis del entorno general de la empresa (econmico, demogrfico,

cultural, poltico-legal, tecnolgico)
El anlisis externo pretende definir el contexto en el que la empresa se desenvuelve
en el presente y en el futuro. Un buen conocimiento del entorno facilita la toma de
decisiones estratgicas. El xito o fracaso en una determinada actividad
empresarial depende de las condiciones que le rodean, el contexto en el que se
mueve pueden ayudar o, dificultar.
El entorno hace referencia a los factores externos a la empresa. Es conveniente
diferenciar entre dos niveles de entorno: el entorno general y el entorno especfico.
El entorno general es aquella parte del entorno que ejerce una influencia indirecta
sobre las empresas. Un mismo aspecto puede afectar ms a las empresas de un
sector que a las de otro o a las empresas de un determinado tamao o zona
geogrfica.
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Suelen diferenciarse determinados componentes del entorno general, que

constituyen lo que se denomina anlisis PEST (empleando sus iniciales) y son, los
siguientes: Entorno Poltico legal. Entorno Econmico. Entorno Socio-cultural.
Entorno Tecnolgico. Entorno Demogrfico
Factores polticos y legales pueden desempear una funcin crtica en las
actividades del marketing internacional. La aplicacin y las regulaciones en
ocasiones pueden provocar efectos contradictorios, e incluso errneos. Incluso los
mejores planes de negocios pueden salir Tenemos que tener muy claro, que no mal
como resultado de influencias existe un solo entorno legal y poltico polticas o
legales inesperadas, y no internacional, el ejecutivo de negocios poder anticiparse a
estos factores debe estar consciente de los factores puede anular lo que de otra
forma legales y polticos, y considerarlos desde hubiese sido un proyecto de
negocios varios puntos de vista. Por exitoso. Ejemplo, aunque es intil entender las
complejidades del sistema legal de un pas sede, este conocimiento no lo proteger
contra el embargo a las exportaciones impuesto al pas de origen.
Relacionados con el comportamiento de la economa, el flujo del dinero, bienes y
servicios, tanto a nivel nacional, como internacional. De qu manera se pueden
aprovechar los cambios econmicos? En un escenario econmico como el actual,
en el que las empresas se mueven hacia la globalizacin, las grandes operaciones
de fusin o las alianzas estratgicas, subyace un profundo cambio en los modelos
de negocio, por esto la economa mundial avanza hacia un nuevo modelo basado
en el conocimiento por encima de los dems factores econmicos tangibles. Si en
la era agrcola el recurso central fue la tierra y en la era industrial fue la maquinaria
(capital fsico), en la nueva economa que se est configurando, el conocimiento y
su distribucin entre las distintas unidades que componen el sistema econmico es
el elemento clave para la creacin de la riqueza.
*La evolucin en el desarrollo de indicadores y mtodos de medicin ha contribuido
a considerar al conocimiento como nuevo input inherente al proceso productivo. El
conocimiento, como cualquier otro factor de produccin, puede ser producido y
utilizado en la creacin de nuevos bienes y/o servicios (innovacin) en la mejora de
las actuales operaciones, productos y/o procesos y en aprovecharla relacin con su
entorno.*La aparicin y desarrollo de nuevas tecnologas de la informacin y dela
comunicacin (TIC) ha contribuido a una mayor facilidad en el uso y creacin del
conocimiento.
Dentro de nuestros estudios hemos confirmado que la empresa no es un ente
abstrado del mundo que lo rodea y por ello nos preguntamos, hasta donde pueden
ciertamente intervenir los aspectos no solo globales, sino, temas como la
educacin, la salud, el empleo, la poltica, entre otros, por cuya exclusin de ciertos
sectores poblacionales se ven involucrados en generacin de violencia, afectando

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la unidad econmica (empresa); no deja de ser tentador tirar la piedra al pozo de

este tema para analizar las ondas que se forman.
Cuando se pretende establecer o expandir empresa, existen algunos elementos
que pueden afectarla si sus administradores no se percatan o al menos no
investigan como es la situacin a su alrededor, haciendo que la sostenibilidad de la
misma se vea frustrada ms adelante precisamente porque en su entorno existen
responsabilidades, que no se deben ignorar. El papel de la empresa est
relacionado con la actividad propia que adelanta y con los derechos y
responsabilidades que todos los ciudadanos y empresas deben tener y realizar en
una sociedad, tales como el respeto al otro y a su entorno social, cultural y natural,
el Tecnologa se refiere a la suma total del conocimiento que se tiene de las formas
de hacer las cosas. Sin embargo su principal influencia es sobre la forma de hacer
las cosas, cmo se disean, producen, distribuyen y venden los bienes y los
servicios.
La repercusin de la tecnologa se manifiesta en nuevos productos, nuevas
mquinas, nuevas herramientas, nuevos materiales y nuevos servicios. Algunos
beneficios de la tecnologa son: mayor productividad, estndares ms altos de vida,
ms tiempo de descanso y una mayor variedad de (La demografa como ciencia
encargada del estudio cuantitativo, situacional y de variacin en el tiempo de la
poblacin humana, sirve a los especialistas para definir como grande, mediano o
pequea una localidad, segn su nmero de habitante y posicin de desarrollo
relativo en el contexto que la contiene). el comportamiento de la Determina
poblacin atendida por la empresa y de aquella por atender con el proyecto, su tasa
de crecimiento, los procesos de migracin, la composicin por grupos de edad,
sexo, educacin y ocupacin, poblacin econmicamente activa, etc.
2.3 Tcnicas de anlisis del entorno: Entorno Poltico, Econmico, Social,
Tecnolgico (PEST), Matriz de Factores Externo (MEFE), Perfil Competitivo
El ambiente de una empresa est rodeado por mltiples factores que pueden
afectar la operacin de la misma, con un impacto positivo o negativo: La situacin
El entorno La tecnologa e medioambiental demogrfico innovaciones.
El entorno de una empresa puede ser General: Factores Sectorial: Parte del
econmicos, entorno ms polticos, prxima a la socioculturales y actividad habitual
tecnolgicos que de la empresa. Influyen de forma Variables que similar en todas
afectan a una las organizaciones empresa o a un que operan en un grupo de
momento dado en empresas de un espacio forma especfica y econmico
delimitada determinado.
Las tcnicas de anlisis del entorno de una empresa pueden ser Previsin,
Estimacin de la evaluacin de una variable en un horizonte temporal dado,
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acompaado de un cierto grado de confianza Prospectiva, El objetivo es obtener un

panorama de futuros posibles pero inciertos.
Mtodo de los escenarios Escenario: descripcin de las circunstancias,
condiciones o acontecimientos que pueden representar la situacin del entorno en
un momento futuro del tiempo. Anlisis cualitativo de cmo puede ser el futuro.
Probar la sensibilidad de las estrategias ante los distintos escenarios. Qu hacer
si...? Examinar determinadas caractersticas del entorno, que se tienen por ciertas,
cuando es importante en el L/P.
El anlisis PEST identifica los factores del entorno general que van a afectar a las
empresas. Se trata de una herramienta estratgica til para comprender los ciclos
de un mercado, la posicin de una empresa, o la direccin operativa.
La matriz de evaluacin de los factores externos MEFE, permite a los estrategas
resumir y evaluar informacin econmica, social, cultural, demogrfica, ambiental,
poltica, gubernamental, jurdica, tecnolgica y competitiva. Es decir, el objeto de
esta matriz es evaluar al sector en el cual se ubica nuestra organizacin,
considerando variables cualitativas y cuantitativas que se desarrollan en el entorno
externo.
La matriz del perfil competitivo identifica a los principales competidores de la
empresa, as como sus fuerzas y debilidades particulares, en relacin con una
muestra de la posicin estratgica de la empresa.

2.4 Anlisis del entorno especfico de la empresa

El objetivo de una estrategia competitiva para una empresa en un sector /
actividad es encontrar la posicin de mejor defensa ante las fuerzas competitivas.
El entorno especfico, aquel ms prximo a la empresa, es el formado por las
fuerzas competitivas, que son aquellos elementos relacionados directamente
con la actividad de la empresa y que influyen en su competitividad.
Segn Porter, las fuerzas competitivas que constituyen el entorno especfico son:
Nuevos entrantes.
Rivalidad entre competidores.
Productos / servicios sustitutivos.
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Clientes.
Proveedores.
Nuevos entrantes
Se conoce como nuevos entrantes a aquellas empresas que deciden
introducirse en una actividad ya explotada por otras empresas. Los nuevos
entrantes son un elemento distorsionador muy importante ya que absorben una
parte de la cuota de mercado, aportan ms capacidad de produccin y aportan
numerosos recursos. El efecto de los nuevos entrantes sobre las empresas
establecidas es la reduccin de la cuota de mercado, bajadas de precios
provocadas por el nuevo entrante, o los competidores para mantener su cuota de
mercado, subidas de costes al reducirse el volumen de ventas, y como
consecuencia de las anteriores, una disminucin de la rentabilidad.
Las empresas ya establecidas cuentan con ciertas defensas ante la aparicin de
nuevos entrantes.
Algunas de estas defensas, llamadas barreras de entrada, pueden ser explotadas
o potenciadas.
Las principales barreras de entrada son:
Economas de escala.
Diferenciacin del producto.
Necesidades de capital.
Costes de cambio.
Acceso a los canales de distribucin.
Desventajas en los costes (independientemente de la escala).
Las economas de escala permiten a las empresas existentes tener mejores
costes gracias a los mayores volmenes. Las economas de escala pueden
potenciarse mediante las sinergias entre reas de la empresa o con otras
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empresas (un ejemplo de sinergia es el transporte mixto carga pasaje). Tambin

pueden lograrse mediante la verticalizacin de la cadena de valor. En general los
nuevos entrantes estn obligados a realizar fuertes inversiones para alcanzar las
economas de escala. Sin embargo, las nuevas estrategias de produccin ajustada
(lean manufacturing) permiten alcanzar costes competitivos con volmenes de
produccin bajos, ofreciendo adems mayores posibilidades de personalizacin y
de adaptarse a las necesidades del cliente.
2.5 Anlisis de la estructura de la industria

La intensidad de la competencia en una industria determina el nivel de rentabilidad

de las inversiones de las empresas y su habilidad para sostener esos niveles por
encima des normales. Dependiendo de la intensidad de la competencia, nuevas
inversiones pueden bajar el rendimiento de la inversin a niveles de competencia
perfecta.

Para evitarlo, la empresa debe definir su estrategia competitiva de modo de

controlar o utilizar la competencia en su favor. Para lograr una buena definicin de
esta estrategia, la empresa debe conocer primero la estructura de la industria, por
medio del anlisis de las cinco fuerzas competitivas definidas por Porter, a saber:
1) Amenaza de Entrada de Nuevos Competidores
2) Rivalidad de la Competencia
3) Presin de los Productos Substitutos
4) Poder de Negociacin de los Clientes
5) Poder de Negociacin de los Proveedores.

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1. Por qu es importante analizar la Estructura de la Industria?

El xito de la estrategia competitiva de la empresa depende de cmo se

relacione con su entorno. Aunque su entorno relevante es muy amplio, abarcando
aspectos econmicos y sociales, el aspecto clave es la industria o industrias en
que ella opera. La estructura de la industria define en gran parte las reglas de la
competencia y las estrategias disponibles para la empresa.
Dependiendo de la intensidad de la competencia, varan los niveles de rentabilidad
de las empresas que actan en la industria. Si existen altos niveles de
competencia, las empresas no pueden generar rendimientos elevados; en cambio
si la competencia es baja, es posible obtenerlos.

La razn por la que debe definirse una estrategia competitiva para la empresa
es encontrar una posicin en su industria donde pueda hacer frente de la mejor
manera a las fuerzas competitivas o pueda influenciarlas en su favor, de modo de
hacer mximo su nivel de rentabilidad. Por ello, antes de definir la estrategia
competitiva es importante analizar la estructura de la industria en que se
desempea.

Cmo se determina la Estructura de la Competencia?

A mayor competencia dentro de una industria, menor la rentabilidad que es posible

generar con el capital invertido en las empresas (retorno, rentabilidad o

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rendimiento de la inversin). De este modo se llega a una rentabilidad denominada

de competencia perfecta: rentabilidades inferiores no son toleradas por los
empresarios, quienes buscan otras alternativas de inversin para su capital.
Por el contrario, si en una industria se estn experimentando altos niveles de
retornos de las inversiones (superiores a los de competencia perfecta), tanto los
empresarios ya establecidos como nuevos emprendedores querrn invertir en esa
industria. La intensidad de las fuerzas competitivas determinar el grado en que
estos nuevos ingresos de capital, harn reducir la rentabilidad en la industria hasta
los niveles de competencia perfecta.

La posicin competitiva de la empresa dentro de la industria depender de las

cinco fuerzas competitivas, ilustradas en la Figura 1. Como puede verse, la
competencia va ms all de las empresas ya establecidas en la industria: clientes,
proveedores, sustitutos y competidores potenciales, son todos competidores
dentro de la industria y sern ms o menos prominentes dependiendo de
diferentes circunstancias que se explicarn a continuacin.

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Figura 1: Cinco Fuerzas de la Competencia (Porter)

2.6 Anlisis de la competitividad y ventaja competitiva (Porter)
Anlisis estructural y estrategia competitiva Una vez que las empresas han
identificado las causas de la competitividad de su industria, y han determinado la
atractividad de la misma, las empresas deben de identificar sus fortalezas y
debilidades respecto a estas causas. La estrategia competitiva se trata de tomar
ofensiva o defensiva respecto a las cinco fuerzas competitivas de la industria.
La esencia de formular estrategia competitiva es relacionar a una empresa con su
ambiente. La estructura de una industria tiene un efecto muy importante en la
definicin de las reglas de competencia y las estrategias potencialmente
disponibles para cada empresa. El estado de competencia de una industria
depende de cinco fuerzas competitivas. La fuerza colectiva de stas determina los
beneficios potenciales de la industria.
El objetivo de la estrategia competitiva de una empresa es posicionarla dentro de
su industria, tal que, pueda defenderse de la mejor manera contra estas fuerzas o
pueda influenciarlas a su favor. Para llevar a cabo este objetivo es necesario

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conocer a detalle las fuerzas de la industria y de esta manera identificar las

fortalezas y debilidades de la empresa.
2.7 Pronstico del ambiente
El pronstico ambiental es una tcnica por el que los encargados procuren
predecir las caractersticas futuras del ambiente de organizacin y por lo tanto
tomar las decisiones hoy que ayudar al reparto firme con el ambiente de maana.
El pronstico implica el uso de estadstico y de no estadstico, o de cualitativo,
tcnicas. Cuatro tcnicas pueden ser particularmente provechosas: anlisis de
serie de tiempo, pronstico crtico, panoramas mltiples, y la tcnica de Delphi

Unidad 3 anlisis estratgico interno

3.1 Diagnstico interno de la empresa.
La naturaleza del anlisis del entorno interno.
En la economa global los factores tradicionales, como los costos del trabajo, el
acceso a recursos financieros y las materias primas, as como los mercados
protegidos o regulados aunque en mucha menor medida, siguen siendo fuente de
ventaja competitiva.
Una razn por la que ya no son tan determinantes para ella es que los
competidores pueden superar la ventaja aplicando una estrategia internacional y
utilizando los recursos que fluyen a lo largo y ancho de la economa global
La necesidad de identificar otras fuentes de ventaja competitiva es la importancia
de conocer cules son los recursos y las capacidades de una empresa.
Es necesario que las personas que analizan el entorno de su empresa tengan una
mentalidad global, es decir, la capacidad para estudiarlo sin que el anlisis
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dependa de los supuestos que existen en un solo pas, cultura o contexto. Las
personas que tienen una mentalidad global reconocen que sus empresas deben
contar con los recursos y las capacidades que le permitirn comprender las
situaciones de competencia que deben a las culturas sociales nicas y a los
factores especficos de un pas para poder responder de manera correcta.
El anlisis del entorno interno de una empresa requiere que los evaluadores
estudien el portafolio de recursos de la misma, esta perspectiva sugiere que cada
empresa tenga algunos recursos y capacidades que otras no poseen.
El reto del anlisis interno.
Las decisiones estratgicas que toman los administradores en cuanto a los
recursos, las capacidades y las competencias centrales de la organizacin no son
nada rutinarias. Antes de tomar decisiones estratgicas importantes, incluso las
relativas a entrar o salir de los mercados, invertir en nuevas tecnologas, crear
nueva capacidad productiva o aumentar la existente, o bien, formar sociedades
estratgicas, es esencial identificar las competencias centrales de la empresa.
Una empresa puede crecer por medio de sus errores, porque el aprendizaje que
se deriva de cometer y corregir errores es importante para crear nuevas ventajas
competitivas.
Las difciles decisiones que toman los gerentes en tanto de los recursos,
capacidades y las competencias centrales se caracterizan por tres condiciones: la
incertidumbre, la complejidad y los conflictos internos de la organizacin.

El diagnstico interno:

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Consiste en establecer la filosofa, misin, objetivos y recursos de la

organizacin en su conjunto y la identificacin de las reas crticas de la

empresa.
Trata de poner de relieve las fuerzas y debilidades o los puntos fuertes y
dbiles de la organizacin con objeto de precisar en qu grado estamos, en
condiciones de aprovechar las oportunidades y encarar las amenazas.
Despus de conocer el estado actual de la organizacin desde la
perspectiva de la gestin de los recursos.

3.2 Cadena de valor (del sector industrial y de la empresa)

La Creacin de Valor
El Valor se mide con base en las caractersticas de desempeo de un producto,
as como en aquellos atributos por los cuales los clientes estn dispuestos a
pagar.
Cuando las empresas explotan sus competencias centrales o sus ventajas
competitivas para cumplir cuando menos los exigentes parmetros de la
competencias global, por no decir que estarn creando valor para sus clientes.
El anlisis de la cadena de valor permite a la empresa saber cules son las partes
de sus operaciones que crean valor y cules no.
Las Actividades primarias: Se relacionan con la elaboracin de un producto, su
distribucin y su venta a los compradores y su servicio despus de la venta
Las Actividades de apoyo: Brindan la ayuda que se requiere para el buen
desarrollo de las actividades primarias.
La cadena de valor muestra la forma en que un producto pasa de la etapa de las
materias primas a la del cliente final. En la competencia de una economa global
los eslabones ms valiosos de la cadena son las personas que tienen
conocimientos acerca de los clientes.
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3.3 Tcnicas de anlisis interno (Matriz de Factores Internos (MEFI), Matriz

DAFO) (FODA) Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.
El anlisis interno persigue identificar las Fortalezas y debilidades en cuanto a
recursos, capacidades y competencias centrales que tiene una empresa para
desarrollar su actividad.
El mtodo del Anlisis FODA resulta muy apropiado para ordenar el pensamiento
e informacin, facilitando la comprensin y la evaluacin de la situacin inicial y su
posible evolucin.
La sigla FODA viene de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. Este
mtodo de anlisis estudia el entorno interno de la empresa a travs del examen
de fortalezas y debilidades en relacin con una buena prctica administrativa y el
desempeo de la competencia.
Las fortalezas son capacidades que permiten a la organizacin tener un elevado
nivel de competitividad en cambio las debilidades son carencias y necesidades
que perjudican el logro de las metas organizacionales.
LA MATRIZ DE EVALUACIN DE LOS FACTORES INTERNOS (MEFI)
Para realizar una auditora interna de la administracin estratgica consiste en
constituir una matriz EFI.
Este instrumento para formular estrategias resume y evala las fortalezas y
debilidades ms importantes dentro de las reas funcionales de un negocio y
adems ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas
reas.

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Los valores de las calificaciones son los siguientes:

1.- Mayor debilidad

2.- Menor debilidad

3.- Menor fuerza

4.- Mayor fuerza

Un puntaje por debajo de 2.5 caracteriza a empresas que son dbiles

internamente. Un puntaje total por encima de 2.5 indica que la empresa mantiene
una posicin interna fuerte.
Se deben analizar de entre 10 y 20 factores. Sin importar cuntos factores se
incluyan, la calificacin total ponderada no puede ser menor a 1 ni mayor a 4.
Cuando un factor interno clave es una fuerza y al mismo tiempo una debilidad, el
factor debe ser incluido dos veces en la matriz EFI y a cada uno se le debe
asignar tanto un peso como una calificacin.
3.4 Anlisis de recursos y capacidades.
Anlisis de recursos.
Los recursos son la fuente de las capacidades de la empresa y son agrupados con
el fin de crear tales capacidades. Los recursos son de espectro amplio y abarca un
abanico de fenmenos individuales, sociales y organizacionales.
Los recursos Tangibles: Son Activos que se pueden ver y cuantificar.

Los recursos intangibles: Incluyen activos que suelen tener profundas

races en la historia de la empresa y que se han ido acumulando con el
transcurso del tiempo.

Los recursos intangibles son menos visibles y es ms difcil que los competidores
los puedan comprender, comprar, imitar o sustituir, las empresas prefieren recurrir

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a ellos en lugar de a los tangibles para fundar sus capacidades y competencias

centrales.
El compromiso permanente con la innovacin y la publicidad agresiva facilita las
actividades de las empresas que les permitan aprovechar la reputacin asociada
con sus marcas. Capacidades:
Las capacidades existen cuando los recursos han sido integrados a propsito con
el fin de desempear una o varias tareas especficas. Estas tareas van desde la
seleccin de los recursos humanos hasta el marketing de los productos y las
actividades de investigacin y desarrollo.
Las capacidades son fundamentales para crear una ventaja competitiva y estn
basadas en el desarrollo, transmisin y el intercambio de informacin, y de
conocimiento por medio del capital humano de la empresa.
Las capacidades obtenidas de parte de los clientes se desarrollan a partir de la
interaccin y se averigua cules son sus necesidades.
El reto de la empresa es crear un entorno que permita a las personas integrar su
conocimiento individual con el de otros miembros de la organizacin de modo que
de forma colectiva desarrollen una cantidad importante de conocimientos.
Ejemplos de capacidades:
reas Funcionales

Capacidades

Ejemplos
empresas.

de

Utilizacin efectiva de tcnicas para

Wal-Mart- Dell.
administrar la logstica.
Motivacin, atribucin de facultades y
Recursos humanos.
Microsoft- Dell.
retencin de empleados.
Capacidad para tener visin futura de la
Administracin.
Gap Inc.
ropa.
Miniaturizacin de componentes y
Manufactura.
Sony.
productos.
Sistemas de informacin Control efectivo y eficiente de
Wal-Mart Dell.
gerencial.
inventarios por medio de mtodos.
Distribucin.

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Competencias centrales.
Son las capacidades que le sirven a una empresa como fuente de ventaja
competitiva frente a los rivales.
Se distinguen de una en trminos de competencia y reflejan su personalidad, con
el transcurso del tiempo la empresa acumula diversos recursos y capacidades, la
capacidad para emprender acciones son las joyas de la corana de una empresa.
Las cuales le permiten agregar valor nico a sus bienes y servicios durante un
largo periodo, para tener xito las empresas deben encontrar en el entorno
externo aquellas oportunidades que puedan explotar utilizando sus capacidades,
al mismo tiempo que evitan la competencias en sus reas dbiles.
Cuatro criterios de la ventaja competitiva
Las empresas recurren a dos instrumentos para identificar y construir sus
competencias centrales. El primero est compuesto por cuatro criterios especficos
de la ventaja competitiva sostenible que las empresas pueden aplicar para
determinar que capacidades son competencias. El segundo instrumento es el
anlisis de la cadena de valor.
Las empresas lo utilizan para elegir las competencias que crean valor y que se
deben mantener, mejorar o desarrollar, as como aquellas que se deben
subcontratar.
Capacidades
Valiosas
Singulares.
Costosas de imitar
Insustituibles.
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Ventaja.
Ayuda a la empresa a neutralizar amenazas o
aprovechar oportunidades.
Son aquellas que pocos o ningn competidor
posee.
Histricas, una cultura organizacional, Marcas
nicas, las relaciones interpersonales.
Sin equivalente estratgico.
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Valiosas: permiten a las empresas aprovechar las oportunidades o neutralizar las

amenazas que estn presentes en su entorno externo. Las empresas que utilizan
de forma efectiva las capacidades para aprovechar las oportunidades crearan
valor para los clientes.
Singulares: son aquellas que ninguno o muy pocos competidores poseen. Cuando
muchas rivales poseen las capacidades es poco probable que estas sean fuentes
de ventaja competitiva para ninguno de ellos. En cambio, las capacidades y los
recursos valiosos y comunes son fuentes de paridad en la competencia.
Costosas de imitar: son aquellas que otras empresas no pueden desarrollar con
facilidad. Estas capacidades se deben a una de las tres razones o a una
combinacin de todas ellas. Las empresas en ocasiones pueden desarrollar
capacidades debido a condiciones histricas nicas. Cuando las empresas van
evolucionando adquieren habilidades, capacidades y recursos propios nicos, los
cuales reflejan la senda particular que han recorrido a lo largo de la historia.
Insustituibles: son aquellas que nos tienen un equivalente estratgico. Este ltimo
criterio para una capacidad como fuente de ventaja competitiva es que no debe
haber recurso valioso equivalentes desde el punto de vista estratgico, que en si
no sean singulares ni imitables.
En general, el valor estratgico de las capacidades se va incrementando a medida
que aumente la dificultad para sustituirlas.
3.6. Establecimiento de objetivos organizacionales.
Toda organizacin pretende alcanzar objetivos. Un objetivo organizacional es una
situacin deseada que la empresa intenta lograr, es una imagen que la

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organizacin pretende para el futuro. Al alcanzar el objetivo, la imagen deja de ser

ideal y se convierte en real y actual, por lo tanto, el objetivo deja de ser deseado y
se busca otro para ser alcanzado.
Implica seguir una metodologa lgica que contemple algunos aspectos
importantes para que los objetivos renan algunas de las caractersticas
sealadas.
Para establecer objetivos tenemos que tener en cuenta:

Escala de prioridades para definir objetivos: es necesario establecer

escalas de prioridad para ubicar a los objetivos en un orden de

cumplimiento de acuerdo a su importancia o urgencia.

Identificacin de estndares: es necesario establecer estndares de medida
que permitan definir en forma detallada lo que el objetivo desea lograr, en
qu tiempo y si es posible, a que costo. Los estndares constituirn
medidas de control para determinar si los objetivos se han cumplido o
vienen cumplindose, y si es necesario modificarlos o no.

Unidad 4 Seleccin de estrategias

4.1 Modelos y herramientas para la formulacin de estrategias
Un anlisis interno de la empresa es un trmino comercial asociado
fuertemente al anlisis "FODA" (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y
Amenazas). Un anlisis interno de la empresa es una evaluacin de la posicin
actual de la empresa de las perspectivas combinadas del mercadeo, las
operaciones y las finanzas para uso estratgico.
El propsito final del anlisis interno es utilizar la informacin para el
planeamiento estratgico, es decir, el plan de la empresa para un crecimiento,

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xito y liderazgo en el mercado. Determinando las fortalezas del negocio y las

debilidades se traduce en los pasos necesarios para lograr las metas.
Este anlisis es para uso interno de la gerencia solamente (no para los
accionistas) y se compone de evaluaciones hechas por los directivos de
finanzas, operaciones y mercadeo basados en los datos provistos por estos
departamentos.

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4.2 Tipos de estrategias

La formulacin de la estrategia consiste en elaborar la misin de la organizacin,
detectar las oportunidades y las amenazas externas de la organizacin, definir sus
fuerzas y debilidades, establecer objetivos a largo plazo, generar estrategias
alternativas y elegir las estrategias concretas que se seguirn. Algunos aspectos
de la formulacin de estrategias consisten en decidir en qu nuevos negocios se
participar, cules se abandonarn, cmo asignar recursos, si es conveniente
extender las operaciones o diversificarse, si es aconsejable ingresar a los
mercados extranjeros, si es recomendable fusionarse o constituir una empresa de
riesgo compartido y cmo evitar una adquisicin hostil.
Ejemplo: Liderazgo en Costos
Southwest Airlines, que tiene unos de los costos ms bajos por asiento por milla
de la industria. Sin embargo, el valor de sus acciones es mayor que el de todas las
aerolneas norteamericanas combinadas.
Estrategia de Diferenciacin
El objetivo de la diferenciacin es crear algo que sea percibido en el mercado
como nico. Esto no significa que la empresa ignore los costos, sino que no son el
objetivo estratgico primordial.
Algunas formas de diferenciar son a travs de:

Diseo de producto

Imagen de marca.
Avance tecnolgico.
Apariencia exterior.
Servicio de postventa.
Cadenas de distribuidores
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Consiste en crear un valor sobre el producto, dndole una identidad bien definida
para que este sea percibido como nico por el cliente. Esto puede hacerse sobre
la calidad, servicio, diseo, etc.; puede tratarse de un producto (o servicio) ms
caro pero el cliente percibe

que es diferente y por lo tanto est dispuesto a

pagarlo.
Ejemplo: Coca Cola Kola Real
Con respecto al Caso de Kola Real, esta bebida, en un inicio, buscaba seguir el
referente de imagen de Coca Kola, al optar por el mismo color del producto, el
color del empaque y hasta el sabor. Sin embargo, logr diferenciarse debido al
precio y con ello, conseguir posicionarse como un producto accesible y de
mediana calidad; para luego expandirse y consolidarse en el mercado
Estrategia de enfoque
Reconoce que hay una gran cantidad de oportunidades de mercado para ofrecer
productos o servicios especializados. Implica identificar un nicho de mercado que
an no ha sido explotado y de esa manera no enfrentarse directamente a todos los
competidores.
Se concentra en las necesidades de un segmento de mercado, sin pretender
dirigirse al mercado entero. Busca satisfacer las necesidades del segmento, mejor
que los competidores que se dirigen a todo el mercado.
Esta estrategia, implica diferenciacin o ventaja de costos o ambos, pero
nicamente respecto al segmento elegido
Por ejemplo:
Valencia, la ciudad ms rupturista y con un enfoque tecnolgico y moderno, ha
trabajado a travs de El Centro de Estrategias y Desarrollo (CEyD), que moviliza
al conjunto de actores de la ciudad y fortalece la capacidad de organizacin, para
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conseguir que la ciudad alcance los liderazgos o mbitos de notoriedad que

seala la estrategia

4.3 Estrategias y ventajas competitivas

Una de las formas ms habituales de realizar en anlisis interno es centrarse en
los recursos y capacidades. El anlisis de recursos y capacidades pretende
identificar las potencialidades de la organizacin y, sobre todo, aquellos factores
que nos diferencian del resto y pueden proporcionar lo que se denomina una
ventaja competitiva. Se entiende por ventaja competitiva Las caractersticas o
atributos posedos por un producto o marca que le confieren una cierta
superioridad sobre los competidores inmediatos
4.4 Adopcin de un modelo para la formulacin de estrategias
La identificacin de recursos y capacidades nos permite diagnosticar los puntos
fuertes sobre los que apoyar las estrategias y como minimizar los puntos dbiles,
para poder formular y elegir una estrategia que explote los principales recursos y
capacidades, asegurar que los recursos y capacidades se estn empleando
adecuadamente y cubrir las carencias y debilidades actuales
Los recursos:
Son el conjunto de factores o activos que tiene la organizacin para llevar a cabo
sus acciones. Estos pueden ser tanto fsicos, tecnolgicos, humanos y
organizativos.
Las capacidades:
Son competencias o habilidades colectivas que permiten llevar a cabo una
actividad concreta, as como las rutinas organizativas que permiten desarrollar una
actividad

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de

forma

diferencial.

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Las

capacidades

permiten

desarrollar

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adecuadamente una actividad a partir de una adecuada combinacin de los

recursos. Normalmente estn unidas al capital humano y se apoyan sobre los
activos intangibles.
Primer modelo conceptual:
1. Formular los deberes.
2. Desarrollar las entradas.
3. Evaluar los cursos de accin alternativa.
4. Definir los objetivos primordiales.
5. Definir las polticas y estrategias importantes.
6. Desarrollar planes detallados a mediano plazo.
7. Determinar las decisiones actuales necesarias.
8. Observar el desempeo.
9. Revisar anualmente.
Segundo modelo conceptual:
1. Definir la clase de compaa que queremos.
2. Analizar a nuestros clientes.
3. Analizar nuestra industria.
4. Preguntar: Cules son para nosotros las oportunidades y peligros?
5. Preguntar: Cules son nuestras potencialidades y debilidades?
6. Preguntar: Cules estrategias son identificables?
7. Evaluar las alternativas de estrategias.
8. Desarrollar objetivos.
9. Preparar planes detallados para implantar estrategias.
10. Desarrollar planes de contingencia.
11. Traducir los planes en presupuestos.
12. Observar el desempeo.
13. Revisar anualmente.

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Tercer modelo conceptual:

1. Desarrollar entendimiento pragmtico de planeacin estratgica en general
pero en particular para una pequea compaa.
2. Identificacin de FODA.
3. Identificacin de estrategias para explorar las oportunidades y evitar las
amenazas.
4. Evaluacin y seleccin de estrategias.
5. Implantacin de planes para estrategias prioritarias.
6. Formulacin de las metas principales de la compaa.
7. Preparar otros planes asociados.
8. Observar el desempeo.
9. Revisar anualmente.
Cuarto modelo conceptual:
1. Dnde nos encontramos?
2. A dnde queremos llegar?
3. Podemos llegar hasta ah?
4. Qu estrategias lograrn cules metas?
5. Qu decisiones deben tomarse ahora para llegar hasta ah?
6. Observar el desempeo.
7. Revisar anualmente.

4.5 Mapas estratgicos

Los mapas estratgicos son herramientas de proporcionan una visin macro de
la estrategia de una organizacin, y proveen un lenguaje para describirla. Son
una descripcin grfica de la Estrategia.
Sirven para describir la estrategia de una organizacin y proporciona un marco
para ilustrar de qu modo

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la estrategia vincula los activos intangibles con los procesos de creacin de

valor
Los Mapas Estratgicos se disean bajo una arquitectura especfica de causa y
efecto, y sirven para ilustrar cmo interactan las cuatro perspectivas del Cuadro
de Mando Integral (CMI):
1) Los resultados financieros se consiguen nicamente si los clientes estn
satisfechos. Es decir, la perspectiva financiera depende de cmo se construya la
perspectiva del cliente.
2) La propuesta de valor para el cliente describe el mtodo para generar ventas y
consumidores fieles. As, se encuentra ntimamente ligada con la perspectiva de
los procesos necesarios para que los clientes queden satisfechos.
3) Los procesos internos constituyen el engranaje que lleva a la prctica la
propuesta de valor para el cliente. Sin embargo, sin el respaldo de los activos
intangibles es imposible que funcionen eficazmente.
4) Si la perspectiva de aprendizaje y crecimiento no identifica claramente qu
tareas (capital humano), qu tecnologa (capital de la informacin) y qu entorno
(cultura organizacional) se necesitan para apoyar los procesos, la creacin de
valor no se producir. Por lo tanto, en ltima instancia, tampoco se cumplirn los
objetivos financieros.
El Mapa Estratgico se construye en 4 niveles:
1)

El primer nivel es la Perspectiva Financiera: cuyo fin es identificar los

objetivos financieros de la empresa para un perodo determinado, deben ser

objetivos cuantificables y por tanto medibles.
2)

El segundo nivel es la Perspectiva del Cliente: cuyo fin es identificar qu

tenemos que hacer para conseguir los objetivos financieros teniendo en cuenta la
satisfaccin de nuestros clientes; es decir, lograr satisfacer los clientes con la
venta de productos y/o prestacin de servicios para facilitar alcanzar las metas
planteadas en la perspectiva financiera (objetivos financieros).

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3)

El tercer nivel es la Perspectiva Interna: cuyo objetivo es definir qu

tenemos que hacer de manera interna para satisfacer la perspectiva de nuestros

clientes y alcanzar nuestra perspectiva financiera.
4)

El cuarto nivel es la Perspectiva de Aprendizaje: con el fin de definir

cual es el conocimiento y/o capacidades a desarrollar para cumplir la Perspectiva

Interna.

Unidad 5 Implementacin de la estrategia

5.1 RELACIN ENTRE FORMULACIN E IMPLEMENTACIN DE LA
ESTRATEGIA

La planeacin, como parte del proceso administrativo, constituye un elemento

complejo que est relacionado con anticiparse al futuro, a veces incierto, y que se
inicia con el objetivo de optimizar nuestra actuacin en una tarea o de facilitar la
resolucin de un problema activo o previsible.
Cuando hablamos de planeacin, no nos estamos refiriendo a un constructo
alejado de las situaciones que se nos presentan cada da, sino que est
ntimamente vinculado a los problemas que debemos resolver habitualmente en
los diferentes mbitos y roles que asumimos.
Si bien es cierto que la planificacin es un instrumento inseparable del acto de un
estratega, sta no garantiza el xito en nuestra actuacin. La consideracin
conjunta de todas las variables que inciden y afectan al proceso que enfrentamos
pueden incrementar significativamente los niveles de probabilidad en la
consecucin de los objetivos.

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El proceso de planeacin se hace necesario al interior de las organizaciones para

enfrentar el hecho de que la empresa deportiva se vea afectada por situaciones
como son:
> El entorno complejo, inestable y turbulento: El mundo del deporte pertenece a un
sistema socio-econmico abierto, es decir, est inmerso en una sociedad en la
que influir y por lo que se ver afectado. Nuestras instituciones deportivas se ven
permeadas por otras instituciones, por otros contextos, recibiendo y aportando
informacin.
> Entorno de naturaleza multidireccional: El entorno de la empresa deportiva tiene
que tener en cuenta aspectos culturales, polticos y sociales que van a influir en
sus actuaciones. El deporte, como un fenmeno social, afecta implcitamente otros
mbitos.
> Sistema participativo: Las nuevas tendencias administrativas no conciben la
toma de decisiones de forma individual e impositiva. Por ello es importante contar
con los dems miembros de la organizacin, logrando su participacin y consenso.
> Planificacin a corto, mediano y largo plazo: Es importante crear una cultura en
torno a la planeacin organizacional. Los tiempos de intervencin de las
organizaciones son diferentes y de debe planear en concordancia con stos.
> Estilo de direccin creativo: Las empresas deportivas son dinmicas, verstiles y
continuamente cambiantes. El lder debe estar a la vanguardia de los cambios del
entorno y desarrollar con su equipo de trabajo planes de contingencia para
sobreponerse o anticiparse a dichos cambios.
En el proceso de direccin y gestin estratgica se establecen varias pautas o
pasos que se hacen necesarios para llegar hasta su parte operativa o
implementacin de las estrategias, donde se vislumbran tres fases esenciales:
una fase diagnstica que evala el proceso de direccin; una de implementacin

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IGEM

que contempla el proceso de la gestin, y otra de control, donde se comparan los

aspectos anteriores.
En esta reflexin partiremos por definir el concepto de estrategia para tener
claridad de qu es lo que pretendemos formular y, en ltima instancia,
implementar.
Aunque desde tiempos antiguos se ha hablado de la estrategia (referida esta,
inicialmente, al contexto de la milicia), no existe hoy una definicin universal para
enmarcarla como herramienta administrativa; sin embargo, diferentes autores
coinciden en que est ntimamente ligada a los conceptos de planeacin, objetivos
y metas.
Los griegos definieron el concepto de estrategia como el arte del general. Hoy la
administracin moderna la asimila como un patrn que integra la filosofa de una
institucin, estableciendo la secuencia de sus parmetros.
Las estrategias militares y diplomticas existen desde tiempos prehistricos. Con
el crecimiento de las sociedades y la complejidad de los conflictos sociales,
generales, hombres de estado y capitanes estudiaron, codificaron y probaron los
conceptos esenciales hasta lograr una estructura coherente en principios. La
esencia de estos principios ha sido aplicada y registrada desde mucho antes de la
era cristiana.
1. La estrategia est presente en cualquier proceso creativo del ser humano. Por
ejemplo, la estrategia del directivo para conseguir una cuota del mercado, la del
poltico para ganar unas elecciones, la del ama de casa para hacer llegar el
presupuesto a fin de mes, la del tcnico para ganar la justa deportiva, la del militar
para ganar la batalla.
La estrategia contempla mltiples elementos ntimamente relacionados entre s,
por lo que es infructuoso avanzarlos aisladamente:

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1. Las cualidades morales de los combatientes: entusiasmo, intrepidez,

perseverancia, inteligencia.
2. La calidad de tropas, su composicin, la proporcin entre diversas armas.
3. Las lneas de operaciones y los movimientos convergentes y divergentes para
unir las fuerzas en el espacio y el tiempo.
4. La influencia del terreno, hora, tiempo atmosfrico.

5.2 NATURALEZA DE LA IMPLEMENTACIN DE LA ESTRATEGIA.

Todo proceso de direccin estratgica cuenta esencialmente de tres fases, la

planificacin o formulacin, la implementacin y el control, teniendo en cuenta su
importancia para lograr el desarrollo sostenido de nuestras empresas ante los
retos que enfrentan para satisfacer las necesidades y exigencias de un mercado
cada vez ms competitivo. La implementacin de las estrategias involucra a todas
las funciones y personas de la empresa, pero al pice estratgico le corresponde
evaluar y liderar los tres elementos esenciales de este proceso: el cambio
estratgico, la estructura formal e informal y la cultura. Por lo antes expuesto se
considera que el papel del liderazgo es decisivo en esta fase de la direccin
estratgica ya que los resultados positivos o negativos dependen de ello. El
proceso de la administracin estratgica no termina cuando la empresa decide
qu estrategia o estrategias se han de adoptar. La estrategia ideada se debe
traducir en estrategia implantada. Esta traduccin resulta mucho ms fcil si los
gerentes y los empleados de la empresa entienden el negocio, y se han
comprometido a contribuir en el xito de la empresa.
La buena formulacin de estrategias no garantiza su buena implementacin. La
implementacin de las estrategias difiere de la formulacin de las estrategias en

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varios puntos fundamentales. La formulacin y la implementacin de las

estrategias se pueden contrastar de esta manera:
FORMULAR ESTRATEGIAS

IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS

IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS
Es colocar a las fuerzas en sus Es administrar las fuerzas durante la
posiciones antes de entrar en accin accin
Es concentrarse en la eficacia
Es concentrarse en la eficiencia
Es un proceso primordialmente Es
un
proceso
primordialmente
intelectual
operativo
Requiere capacidades intuitivas y Requiere capacidades especiales para
analticas slidas
la motivacin y el liderazgo
Requiere que se coordinen unas Requiere que se coordine a muchas
cuantas personas

personas

Actividades para la implementacin de estrategias:

Alterar territorios de ventas

Aadir departamentos nuevos
Cerrar instalaciones
Contratar empleados nuevos
Cambiar la estrategia de precios
Preparar supuestos financieros
Elaborar prestaciones nuevas para los empleados
Establecer procedimientos para el control de costos
Modificar las estrategias de la publicidad
Construir instalaciones nuevas
Capacitar a los nuevos empleados
Transferir a los gerentes de una divisin a otra

Crear un sistema de informacin de mayor calidad. Este tipo de actividades varan

mucho dependiendo de que se trate de una organizacin manufacturera, una de
servicios o una gubernamental.
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Perspectivas de la administracin.
En todas las organizaciones, exceptuando las ms pequeas, la transicin de la
formulacin de estrategias a la implementacin de las mismas, requiere que la
responsabilidad de los estrategas pase a los gerentes de divisiones y funciones.
Por tanto, es esencial el compromiso de los gerentes en las actividades para
formular estrategias y que los estrategas se involucren en las actividades para
poner en prctica las estrategias. Algunos aspectos administrativos bsicos para la
implementacin de estrategias:

Establecer objetivos anuales

Elaborar polticas
Asignar recursos
Alterar la estructura organizativa existente
Revisar los planes de incentivos y remuneraciones
Reducir la resistencia al cambio
Adecuar a los gerentes con la estrategia
Desarrollar una cultura que apoye la estrategia
Adecuar los procesos de produccin/operaciones
Promover una buena funcin de recursos humanos

Formular la estrategia de una organizacin, implica tres grandes pasos:

Determinar dnde estamos: analizar la situacin tanto interna como

externa, a nivel microy macro. Para esto son tiles herramientas como la

matriz DOFA.
Determinar a dnde queremos llegar: esto implica establecer la misin,
visin, valores yobjetivos, tanto a nivel corporativo como a nivel de unidad

de negocio.
Determinar como llegar hasta all: es decir, el plan estratgico la serie de
decisiones que se deben tomar, basadas en factores como:

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Qu productos y servicios ofrecer

Qu demandas del mercado satisfacer
A qu segmento de clientes atender
Qu tecnologa utilizar (o desarrollar)
Qu mtodo de ventas utilizar
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Qu forma de distribucin utilizar

Qu rea geogrfica atacar Implementacin de la estrategia empresaria

5.3 OBJETIVOS ANUALES Y POLTICAS DE DISTRIBUCIN

Establecer los objetivos anuales es una actividad descentralizada que

implica directamente a los gerentes de una organizacin. La participacin activa
en el establecimiento de los objetivos anuales conduce a la aceptacin y el
compromiso.
Los objetivos anuales son esenciales para la implementacin de la
estrategia porque:
1. Representan las bases para la asignacin de los recursos.
2. Son un mecanismo primordial para evaluar a los gerentes.
3. Son el instrumento principal para vigilar el proceso hacia el alcance de los
objetivos a largo plazo.
4. Establecen prioridades organizacionales, divisionales y departamentales.
Debera dedicarse mucho tiempo y esfuerzo para asegurarse de que los
objetivos anuales estn bien planteados, sean congruentes con los objetivos a
largo plazo y sirvan de apoyo a las estrategias que se van a implementar. Aprobar,
revisar o rechazar los objetivos anuales son mucho ms que actividades rutinarias.
El propsito de los objetivos anuales se resume de la siguiente manera:
Los objetivos anuales sirven como guas para la accin, direccin y
canalizacin de los esfuerzos y las actividades de los miembros de la
organizacin. Constituyen una fuente de legitimidad en una empresa, al justificar
las actividades de los grupos de inters. Sirven como pautas del desempeo y
como fuente importante de motivacin e identificacin de los empleados. Brindan
incentivos a los gerentes y empleados para mejorar su desempeo. Ofrecen una
base para el diseo organizacional.

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Los objetivos que se enuncian y comunican con claridad son esenciales

para el xito en las empresas de todos los tipos y tamaos. En las organizaciones
son comunes los objetivos anuales enunciados en trminos de rentabilidad,
crecimiento y participacin de mercado por segmentos de negocio, reas
geogrficas, grupos de clientes y productos.
Los objetivos deben reunir alguna de estas caractersticas:
a) Claridad: un objetivo debe estar claramente definido, de tal forma que no
revista ninguna duda en aquellos que son responsables de participaren su
logro.
b) Flexibilidad: los objetivos deben ser lo suficientemente flexibles para ser
modificados cuando las circunstancias lo requieran. Dicho de otro modo,
deben ser flexibles para aprovechar las condiciones del entorno.
c) Medible o mesurable: los objetivos deben ser medibles en un horizonte de
tiempo para poder determinar con precisin y objetividad su cumplimiento.
d) Realista: los objetivos deben ser factibles de lograrse.
e) Coherente: un objetivo debe definirse teniendo en cuenta que ste debe
servir a la empresa. Los objetivos por reas funcionales deben ser
f)

coherentes entre s, es decir no deben contradecirse.

Motivador: los objetivos deben definirse de tal forma que se constituyan en
elemento motivador, en un reto para las personas responsables de su

cumplimiento.
g) Deben ser deseables y confiables por los miembros de la organizacin.
h) Deben elaborarse con la participacin del personal de la empresa
(administracin por objetivos).
POLTICAS DE DISTRIBUCIN
La distribucin es el conjunto de actividades desarrolladas por una empresa
desde el momento en que el producto o servicio sale de la empresa hasta que
llega al consumidor final. El objetivo es llevar el producto o servicio al lugar
indicado, en el momento justo, en la cantidad necesaria y al mejor precio.
Los circuitos de distribucin:
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Se llama circuito de distribucin al camino que recorre un producto o

servicio para llegar al consumidor final. El circuito puede ser largo o corto, segn el
nmero de intermediarios. Los intermediarios son de dos clases:
-

Mayoristas, que compran productos en grandes cantidades, los venden a

los detallistas
Detallistas. Su trabajo es poner los productos a disposicin del consumidor
final.
Cuanto ms corto es el circuito ms barata es la distribucin. Durante

mucho tiempo los canales de distribucin fueron muy estables y las diferencias
bien marcadas. Sin embargo, desde hace unos aos, se observa una fuerte
evolucin y aparecen nuevas formas de canales ampliando la distribucin.
Podemos distinguir tres formas de canales de distribucin:
1. El comercio independiente (detallistas)
2. El comercio asociado (ejemplo. Benetton, Mac Donald s)
3. El comercio integrado (comercio con sucursales

La poltica de distribucin
La poltica de distribucin consiste, para un productor, en escoger los
canales de distribucin ms indicados para la venta de su producto.
Varios factores influyen en esta poltica:
-

El consumidor
Las caractersticas del producto
La concurrencia
Los canales de distribucin existentes
La importancia de la empresa

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5.4 RELACIN DE LA ESTRUCTURA CON LA ESTRATEGIA.

La estrategia y la estructura estn relacionadas, esta reciprocidad hace que

la estructura se derive o se presente despus de la eleccin de la estrategia de la
empresa.
Una vez instituida la estructura, esta influye en las acciones estratgicas
actuales, as como en la eleccin de estrategias futuras. La naturaleza general de
la relacin entre estrategia y estructura significa que los cambios aplicados a la
estrategia de la organizacin imponen la necesidad de cambiar la forma en que
esta desempea su trabajo.
Cuando la estructura influye en la estrategia, las empresas deben estar
atentas a sus actividades con el fin de constatar que la forma en que su estructura
requiere que desempeen su trabajo no deje de ser congruente con los requisitos
para la implementacin de las estrategias elegidas.
La estrategia tiene mucha ms influencia en la estructura que al revs
La estructura organizacional especifica las relaciones formales de
dependencia que existe en una empresa, as como sus procedimientos, controles,
autoridad y procesos para la toma de decisiones. Crear una estructura
organizacional que en efecto apoye la estrategia de la empresa no es cosa fcil,
sobre todo si se considera la incertidumbre (o variacin imprevisible) de la relacin
causa-efecto en los dinmicos y cambiantes entornos competitivos de la economa
global.
El momento apropiado para un cambio estructural se presenta cuando los
altos directivos reconocen la actual estructura de la organizacin ya no
proporciona la coordinacin y la direccin que se necesitan para que la empresa
tenga xito al implementar sus estrategias. El anlisis de estados financieros es el
proceso crtico dirigido a evaluar la posicin financiera, presente y pasada, y los
resultados de las operaciones de una empresa, con el objetivo primario de
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IGEM

establecer las mejores estimaciones y predicciones posibles sobre las condiciones

y resultados futuros.
El anlisis de estados financieros descansa en 2 bases principales de
conocimiento: el conocimiento profundo del modelo contable y el dominio de las
herramientas de anlisis financiero que permiten identificar y analizar las
relaciones y factores financieros y operativos. Los datos cuantitativos ms
importantes utilizados por los analistas son los datos financieros que se obtienen
del sistema contable de las empresas, que ayudan a la toma de decisiones. Su
importancia radica, en que son objetivos y concretos y poseen un atributo de
mensurabilidad.
La importancia del anlisis de estados financieros radica en que facilita la
toma de decisiones a los inversionistas o terceros que estn interesados en la
situacin econmica y financiera de la empresa. Es el elemento principal de todo
el conjunto de decisin que interesa al responsable de prstamo o el inversor en
bonos. Su importancia relativa en el conjunto de decisiones sobre inversin
depende de las circunstancias y del momento del mercado.
Los tipos de anlisis financiero son el interno y externo, y los tipos de
comparaciones son el anlisis de corte transversal y el anlisis de serie de tiempo.
Los principales entornos en cuanto a la evaluacin financiera de la
empresa:
1.
2.
3.
4.
5.
6.

La rentabilidad
El endeudamiento
La solvencia
La rotacin
La liquidez inmediata
La capacidad productiva
Sus tcnicas de interpretacin son 2: El anlisis y la comparacin.

Objetivo de los estados financieros:

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1. Es proporcionar informacin til a inversores y otorgantes de crdito para

predecir, comparar y evaluar los flujos de tesorera.
2. Proporcionar a los usuarios informacin para predecir, comparar y evaluar
la capacidad de generacin de beneficios de una empresa.
La estructura conceptual del FASB (Financial Accounting Standards Board)
cree que las medidas proporcionadas por la contabilidad y los informes financieros
son esencialmente cuestin de criterio y opinin personal.
Asimismo define que la relevancia y la fiabilidad son dos cualidades
primarias que hacen de la informacin contable un instrumento til para la toma de
decisiones, la oportunidad es un aspecto importante, asimismo el valor productivo
y de la retroalimentacin, la comparabilidad, la relacin coste

5.5 CAMBIO Y CULTURA DE APOYO A LA ESTRATEGIA

Todas las organizaciones tienen una cultura. La cultura incluye la serie de valores
compartidos, creencias, actitudes, costumbres, normas, personalidades y hroes
que describen la empresa. La cultura es la forma singular que tiene la
organizacin para realizar sus actividades. Es la dimensin humana la que crea
solidaridad y significado y que inspira compromiso y productividad en una
organizacin cuando se aplican cambios a la estrategia. Todos los seres humanos
tenemos una necesidad bsica de encontrarle sentido al mundo, de sentir que se
controla, y de darle significado. Cuando las circunstancias amenazan el
significado, las personas reaccionan a la defensiva. Los gerentes y los empleados
incluso pueden llegar a sabotear las estrategias en un esfuerzo por reconquistar el
statu quo.
Es aconsejable contemplar la administracin estratgica desde una perspectiva
cultura] porque el xito muchas veces depende del grado de apoyo que las
estrategias reciben de parte de la cultura de la empresa. Si las estrategias de una
empresa estn apoyadas por productos culturales como valores, creencias, ritos,
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IGEM

rituales, ceremonias, historias, smbolos, lenguaje y hroes, entonces los gerentes

muchas veces pueden aplicar los cambios sin problemas y con facilidad. Sin
embargo, si no hay una cultura de apoyo y si sta no se cultiva, entonces los
cambios de estrategia pueden resultar nulos o incluso contraproducentes. La
cultura de una empresa puede llegar a ser antagnica a las nuevas estrategias y
el resultado del antagonismo puede ser la confusin y el desorden.
Las estrategias que requieren menos cambios culturales tal vez sean ms
atractivas porque los grandes cambios pueden requerir mucho tiempo y esfuerzo.
Siempre que dos empresas se fusionan es muy importante evaluar y considerar
los vnculos entre cultura y estrategia. Por ejemplo, Michael Blumenthal,
presidente del consejo y director general de Unisys Corporation (Compaa
formada gracias a la fusin de Sperry y Burroughs) describe la cultura de Unisys
como una destilacin consciente de las mejores costumbres, modos, smbolos y
principios de Sperry y Burroughs; Unisys no es slo una mezcla equilibrada de
Sperry y Burroughs.
El proceso para el cambio cultural en las organizaciones, segn Tichy (1983) es el
siguiente:
1).-Desarrollar una visin. La visin del estado ideal de la organizacin debe incluir
los tres sistemas: el tcnico, poltico y el cultural.
2).-Intervenciones separadas. Las intervenciones para el cambio cultural deben
hacerse en cada uno de los sistemas en forma separada.
3).-Plan para reintegrar los tres sistemas. Hechas las intervenciones en los tres
sistemas, deben reintegrarse en forma planeada.
Cuando dos o tres compaas de diferentes pases constituyen una empresa de
riesgo compartido, por ejemplo la empresa formada recientemente por Honeywell,
NEC Corporation de Japn y Compagnie des Machines Bull de Francia, la fusin
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de las culturas corporativas puede ser un problema Jerome Meyer, ejecutivo de

Honeywell, es presidente y director general de la nueva organizacin, la primera
compaa multinacional del ramo de las computadoras. "No hablamos establecido
una alianza de estas dimensiones antes, con toda su diversidad geogrfica y
conflictos culturales", dice Michael Geran, analista de E. F. Hurton. "La capacidad
para administrarla representar un desafo inmenso". Pronostic que Meyer seria,
primordialmente, "un rbitro".
La cultura ofrece la explicacin de las dificultades que encuentra una empresa
cuando trata de cambiar el sentido de sus estrategias, como explican las
siguientes palabras:
La cultura corporativa "correcta" no slo se ha convertido en la esencia y el
fundamento de la excelencia corporativa, sino que adems, el xito o el fracaso de
las reformas que necesita la empresa radica en la excelencia de la gerencia y en
su capacidad para cambiar la cultura impulso de la empresa en tiempo y forma
con los cambios que requieren las estrategias
5.6 EL FACTOR HUMANO Y LA COMPENSACIN EN LA IMPLEMENTACIN
DE LA ESTRATEGIA
En la implementacin de la estrategia es donde los recursos humanos adquieren
toda su importancia, ya que una estrategia bien formulada puede significar un
xito o un fracaso dependiendo de cmo esta estrategia sea ejecutada o llevada a
cabo y esto es realizado por los recursos humanos (personas que trabajan en la
empresa). Por lo tanto, para una buena implementacin ser necesario contar con
personas implicadas, motivadas y capacitadas para llevarlas a cabo. De la
motivacin, capacitacin, etc. se encarga la direccin de recursos humanos.
Pero no es suficiente el que la direccin de recursos humanos sea esencial en la
implementacin de la estrategia para considerar a este departamento al mismo
nivel que los dems departamentos funcionales. Para que sea considerado al
mismo nivel que los otros departamentos funcionales es necesario tambin que el
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departamento de recursos humanos est implicado en la formulacin de la

estrategia. Para conseguir esto:
Es necesario que el responsable de recursos humanos intervenga en la
elaboracin de la estrategia de la empresa.
Se tiene que conseguir que los objetivos sociales de la empresa no estn
supeditados a los objetivos econmicos de la empresa.
Ampliar las competencias del director de recursos humanos (incorporando
pues las funciones de seleccin, valoracin, compensacin y desarrollo).
El papel del director de recursos humanos ser el conseguir que los otros
directores de departamento asuman como propia la estrategia de recursos
humanos.
En cuanto al papel estratgico de los recursos humanos los autores lo centran
implcitamente en las conductas productivas de las personas en la organizacin.
Se define como conductas estratgicas un subgrupo de conductas productivas
que sirven directamente para implementar la estrategia de la empresa; se trata de
conductas que se consideran fundamentales para el buen funcionamiento de la
empresa en todos los niveles, as como conductas especficas de situacin que
son esenciales y claves en las unidades de la cadena de valor en la empresa. La
importancia de las conductas est determinada por su papel esencial en la
implementacin de la estrategia empresarial. Entender cmo crean valor las
personas y los procesos de la empresa es el primer paso, ese anlisis revelar
tanto los tipos de conductas que se requieren en la empresa, como las que tienen
un valor especfico en puntos claves de la cadena de valor.

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5.7 Desarrollo de planes, programas, procedimientos, y presupuesto para la

implementacin estratgica (por reas funcionales)
Los planes de capacitacin se disean con acciones que toman como base de la
evaluacin que realiza el jefe inmediato del trabajador tomando como referencia
las estrategias de desarrollo de la organizacin, estas acciones se realizan y
despus de un tiempo de finalizadas se evala su influencia sobre el trabajador, es
decir el impacto de la capacitacin (Figura 1).
Sin embargo en las Empresa que cuentan con una estructura compleja, con
representacin en varias regiones y territorios y que adems est constituida por
disimiles cargos y puesto de trabajos que coinciden en cada una de las unidades
de las regiones o territorios, tiende a comportarse de manera difusa la elaboracin
de estos planes de capacitacin, ya que la propuestas de acciones formativas
tienden a realizarse de manera diferente aun cuando la necesidad es comn para
los trabajadores que ocupan el mismo puesto pero en diferentes unidades de
diferentes regiones o territorios.

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En este sentido, Sierra Quesada y Taimy Hernndez, 2010, han propuesto una
nueva concepcin para los procesos de capacitacin La Capacitacin por
Proyectos, que asocia la actividad que se realiza para una Inversin Empresarial,
de Desarrollo Tecnolgico o una Construccin Civil, a los planes de capacitacin,
tomando como referencia que en cualquier proyectos inversionistas se fusionan
todas las actividades o reas para lograr un objetivo o meta comn, Carlos Sierra
define la Capacitacin por Proyectos como el diseo, puesta en marcha y
evaluacin de un programa de capacitacin que responde a los objetivos de una
accin o proyecto estratgico de la Empresa o Unidad y est encaminado a
garantizar que las personas implicadas reciban los conocimientos y habilidades
que les permitan materializar los cambios organizacionales o tecnolgicos que la
accin o proyecto producir en la Empresa o Unidad. Esta definicin establece la
base sobre la cual se realiza el sub-proceso de planificacin en la Empresa y
cumple con la premisa de no ver la capacitacin como un momento o con un fin
fsico, sino como un proceso continuo y cclico en el cual estn inmersos todos los
trabajadores en funcin de lograr el desarrollo de la organizacin:

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Figura 2 Capacitacin pro Proyectos. Fte. Conferencia, Capacitacin Efectiva.

ETECSA 2010.
Esta nueva concepcin es la que utilizamos para proponer un procedimiento que
permita:
Una estandarizacin en la gestin de los planes de capacitacin y formacin,
especficamente en la planificacin y determinacin de necesidades de
capacitacin.
Una estandarizacin y homogeneidad del conocimiento segn el rea, cargo,
puesto y las funciones que realice el individuo, materializado en las competencias
declaradas para el mismo.

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Una retroalimentacin entre las reas operativas y rectoras, estas ltimas

divorciadas, hasta el momento, de la atencin en materia de capacitacin a la
base.
Desarrollo
El procedimiento para la elaboracin estratgica de planes de capacitacin difiere
del proceso estndar en la incorporacin de nuevo elemento, el catlogo de
programas, el cual permite la relacionar las competencias de los cargos y puesto
con los proyectos de capacitacin que defina la organizacin, est desarrollado,
principalmente, para utilizarse en Empresas caracterizadas por estructuras
dispersas, con representacin en varias regiones o territorios y con un gran
numero de trabajadores ocupando cargos y puestos iguales.
Nuestra propuesta no contempla la medicin del impacto de capacitacin, aunque
si establece los indicadores de eficiencia y eficacia del proceso, y conforma una
base que permita a la organizacin crear las herramientas para medirlo.
De manera similar a todos los procedimientos este barre los cuatro sub-procesos
de la Gestin de la Capacitacin.
5.8 MODELOS DE DESPLIEGUE (CATCH BALL Y HOSHIN PLANNING, ENTRE
OTROS)
Esta metodologa puede ser traducida de diversas maneras: Administracin por
Polticas, Planeacin Hoshin Despliegue de polticas, o de forma ms completa
despliegue de medios para alcanzar los objetivos.
Hoshin en japons significa metal brillante; brjula o simplemente sealar una
direccin; mientras que Kanri significa administracin o control.

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La direccin Hoshin es una herramienta que integra consistentemente las

actividades de todo el personal de la empresa de modo que puedan lograrse
metas clave y reaccionar rpidamente ante cambios en el entorno. Esta disciplina
parte de la idea que en toda empresa se enfrentan fuerzas que se orientan en
diferentes direcciones, surgiendo entonces el desafo de reorientarlas hacia un
mismo objetivo.
La direccin Hoshin, bien difundida a travs de las empresas japonesas a partir de
los aos 60 pas a ser uno de los principales componentes de la Administracin
Total de la Calidad
(TQM).
Compromiso de sta. Integrar a todo el personal de una organizacin hacia los
objetivos clave utilizando medios indirectos en vez de presin directa, creando un
sentimiento de necesidad y convencimiento.
Integrar todas la tareas, ya sean rutinarias o de mejora, en funcin de los
objetivos clave de la empresa coordinando todos los esfuerzos y recursos.
Realinear eficazmente los objetivos y actividades en funcin de los cambios de
entorno.
Del anlisis de los objetivos se desprende que todo trabajo responde a una
naturaleza dual, en la cual se alternan la rutina y la innovacin. Un elemento
comn tanto a la rutina y a la innovacin es la necesidad del trabajo en equipo.
Es deseable que en los niveles ms altos de la organizacin se dedique ms
tiempo a la innovacin y creacin y menos tiempo a las tareas rutinarias, mientras
que a medida que uno desciende de nivel, esta relacin se invierte.

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Unidad 6 EVALUACIN Y CONTROL DE LA ESTRATEGIA

La etapa final en la gerencia estratgica es evaluacin y control de la Estrategia.
Todas las estrategias estn conforme a la modificacin futura porque los factores
internos y externos estn cambiando constantemente. En estrategia los
encargados de proceso de la evaluacin y del control se determinan si la
estrategia elegida est alcanzando los objetivos de organizacin. Las actividades
fundamentales de la evaluacin y del control de la estrategia son: repasando los
factores internos y externos que son las bases para las estrategias actuales,
funcionamiento que mide, y tomar acciones correctivas. Ya que lo que se busca es
tomar las mejores decisiones para tener que consignar los lmites y llevar a cabo
lo planeado sin salirse del margen, es decir llevar la batuta con responsabilidad
mediante estrategias que ayuden a tener mejoras continuas llevando el control
interno y parte del externo.
6.1 NATURALEZA Y PROCESO DE EVALUACIN DE LAS ESTRATEGIAS
Debe utilizarse de una forma distinta: para vincular y comunicar la estrategia
empresarial, para comunicar la estrategia del negocio, para coordinar y alinear las
percepciones individuales, de la organizacin y sus departamentos, a fin de
conseguir la meta comn.
La evaluacin de la estrategia incluye tres actividades bsicas:
1. Examinar las bases subyacentes a la estrategia de una empresa
2. Comparar los resultados reales
3. Tomar acciones correctivas para asegurarse de que el desempeo va de
Acuerdo con los planes.

6.1.1 MEDICIN DE LA GESTIN ESTRATGICA

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La medicin del desempeo es realizada mayormente a travs del uso de

indicadores (cuantitativos y cualitativos). stos indicadores responden la cuestin
sobre cmo saber cundo una determinada accin ha tenido xito y cundo no.
En general los indicadores de desempeo que han sido definidos como
indicadores de insumo, producto, resultado e impacto (IPRI), son instrumentos de
medicin de las principales variables asociadas al cumplimiento de los objetivos,
que a su vez constituyen una expresin cualitativa o cuantitativa concreta de lo
que se pretende alcanzar con un objetivo especfico establecido .
PRINCIPIOS DE GESTIN

(1)
(2)
(3)
(4)
(5)

Traducir la estrategia en trminos operacionales.

Alinear la organizacin con la estrategia.
Convertir a la estrategia en una tarea diaria de todos.
Convertir a la estrategia en un proceso continuo.
Movilizar el cambio a travs de los lderes ejecutivos.
PUNTOS CLAVE DE MEDICIN Y CONTROL

Dinmica de recursos
organizacionales
Capital humano
+ Capital de=informacin +
organizacional
= Capital
Procesos
de creacin de valor

+ Indicadores
+ Organizacin centrada estratgicamente.
DesempeoObjetivos
sobresaliente
=

Las organizaciones no pueden gestionar lo que no pueden medir

As mismo, no se puede medir lo que no se puede describir

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6.1.2 EVALUACIN DE LA GESTIN Y PRINCIPALES MTRICAS

ADMINISTRATIVAS

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controlar
Insumos
Recursos

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El trabajo de cualquier directivo puede ser dividido en las siguientes funciones:

Planificar Organizar Coordinar los recursos Dirigir Controlar

PROCESO DE EVALUACIN

(1) Obtencin y tratamiento de informacin;

(2) Formulacin de juicios basados en criterios e indicadores;
(3) Toma de decisiones.

TIPOS DE EVALUACIN

(1) Diagnstica: Funcin que desempea la evaluacin inicial.

(2) Reguladora: Permite ajustar las decisiones de intervencin en funcin a los
resultados e impactos.
(3) Previsora: Facilita la estimacin de actuaciones opcionales sobre resultados e
impactos esperados.
(4) Retro alimentadora: Informa a los involucrados, los avances en la mejora
institucional.

6.2 CONTROL DE LA GESTIN ESTRATGICA

Ayudar a los distintos niveles de decisin a coordinar las acciones, a fin de
alcanzar los objetivos de mantenimiento, desempeo y evolucin, fijados a
distintos plazo.
Es el proceso que articula estratgicamente las acciones de una entidad a su
misin y objetivos, de acuerdo a las prioridades fijadas en los planes de desarrollo,
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con el propsito de garantizar la mayor transparencia y coincidencia entre las

decisiones derivadas de la planeacin y las acciones reflejadas en el presupuesto.
Obliga a los ejecutivos y al personal involucrado a identificar, explicitar y analizar la
misin, visin, polticas, objetivos y procesos de trabajos existentes, reconociendo
as, el estado de situacin y desempeo alcanzado con la cultura organizacional
imperante y sus proyecciones estratgicas. Todo ello permite reasignar
inversiones, tecnologas y recursos humanos hacia nuevos propsitos sustantivos
que favorezcan los resultados e impactos y se efectivice la Estrategia con el
desarrollo esperado. Es necesario medir el desempeo organizacional, reducir el
desperdicio de recursos y una necesidad latente por incrementar la efectividad en
el desempeo.

6.2.1 CONCEPTO BSICO

Control dispone de varias herramientas, que se ordenan segn las dos principales
modalidades de control que se practican: El control presupuestario El control no
presupuestario.
6.2.2 HERRAMIENTAS DE CONTROL DE LA GESTIN Y SU APLICACIN

Es un mtodo para medir las actividades de una compaa en trminos de su

visin y estrategia. Sus perspectivas son del tipo: Financiera De clientes De
procesos Del desarrollo de las personas y el aprendizaje

EL CONTROL PRESUPUESTARIO
Todo presupuesto es, a la vez, un instrumento de control y de planificacin. Un
presupuesto es un conjunto de resultados esperados, expresados en trminos
numricos. Los presupuestos son herramientas de gestin, que adems de servir
como instrumentos de la planificacin (de la que son la expresin final) y de
control, tambin sirven para descentralizar la toma de decisiones puntuales y para
definir las responsabilidades emergentes, desde el momento en que asignan a
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cada unidad operativa los resultados que debe alcanzar y los recursos que
necesita para ello.
Hay una gran cantidad de tipos de presupuestos, a partir de la divisin bsica
entre presupuestos monetarios (que se expresan en dinero y reflejan las
previsiones de ingresos y gastos) y los presupuestos no monetarios (que se
expresan en otras unidades, como tiempo, espacio, cantidad de productos, de
clientes, etc.):
PRESUPUESTOS MONETARIOS
Presupuesto de ingresos y gastos: Es el presupuesto bsico de toda organizacin,
e influye sobre la preparacin de otros presupuestos. Se confecciona siguiendo los
siguientes pasos:
Desglosar la organizacin en departamentos o reas de actividad.
Determinar los ingresos del ejercicio, desglosado por departamento o rea de
actividad.
Distribuir los costes, tanto asignables como no asignables, independientemente
de que sean fijos o variables.
Presupuesto de ingresos: Consiste en prever los ingresos futuros de la
organizacin, a partir de las previsiones de ventas, de ingresos tributarios, etc.
Presupuesto de gastos: Consiste en la determinacin de los gastos que se van a
producir para que la organizacin alcance sus objetivos. Esos gastos suelen
desglosarse por departamentos, o por lnea de productos o servicios, y por
perodos de tiempo acordes con los de otros presupuestos que maneja la
organizacin.
Presupuesto de capital: Consiste en el registro de los montos de las inversiones a
largo plazo que va a realizar la organizacin, de las fuentes de financiamiento que
van a proporcionar los capitales necesarios, y los momentos o perodos en que se
va a producir ese flujo de fondos, tanto de ingresos como de amortizaciones.
LOS PRESUPUESTOS NO MONETARIOS
Estos presupuestos no se expresan en dinero sino en otras unidades, como horas
de trabajo, metros cuadrados, horas mquina, unidades producidas o servicios
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prestados. Su finalidad es establecer pautas de actividad para el posterior

desempeo, y tambin suelen servir de base para el clculo de los presupuestos
monetarios.
EL USO DE LOS PRESUPUESTOS EN EL CONTROL
El control presupuestario consiste en comparar las previsiones de los
presupuestos con la informacin real obtenida tras su ejecucin o durante la
misma. De ese modo se detectan desviaciones, que plantean segn sea el caso
diversos problemas:
Sobre-presupuestario: Esto ocurre cuando el presupuesto es excesivamente
detallado y no deja a los gerentes capacidad de maniobra en la gestin de sus
recursos.
Exceder las metas de la organizacin: La razn de ser de los presupuestos es
lograr las metas, los objetivos generales de la organizacin, no simplemente
cumplir el presupuesto. Si las metas se exceden en mucho, puede suceder que
la planificacin haya infravalorado la capacidad realizadora de la organizacin y en
realidad la est frenando. Hay que prever la planificacin.
Esconder las ineficiencias: Si los presupuestos se construyen en base a los
presupuestos o gastos anteriores, puede ocurrir que los ms ineficientes se vean
premiados con mayor asignacin de fondos.
Ocasionar inflexibilidad: Si los presupuestos no se modifican en base al cambio
en las previsiones y en el comportamiento del contexto.
Hay algunas variedades de presupuestos que apuntan a resolver estos problemas:
Presupuestos flexibles: Se modifican en la medida en que se van produciendo
cambios importantes en las previsiones de base. Hay varios tipos: Presupuestos
suplementarios; presupuestos indicativos; presupuestos alternativos.
Presupuestos de base cero: Se inician desde cero en cada nuevo perodo,
reevaluando los programas y gastos.
EL CONTROL NO PRESUPUESTARIO

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Una parte del control se lleva a cabo sin usar presupuestos como herramientas,
aunque siempre como controles complementarios de los anteriores. Las
principales formas de control no presupuestario son:
La informacin estadstica: Relacionada con estndares y referida a los objetivos
de la empresa, la informacin estadstica, generalmente presentada mediante
grficos, permite predecir tendencias en funcin de la extrapolacin de datos
histricos.
Informes y anlisis especiales: Los anlisis particulares de actividades o
situaciones bien delimitadas suelen permitir la deteccin de oportunidades de
ahorro o mejoras, que pasan inadvertidos en anlisis ms genricos.
La auditora interna: Se trata de anlisis sistemticos de las diversas actividades,
realizados por el personal staff de la organizacin.
La observacin personal: Es la supervisin directa, por observacin in situ y
comunicacin interpersonal con los empleados, actividad que los directivos deben
realizar, aparte del anlisis de los datos y los grficos.
Las encuestas de satisfaccin: Las que se dirigen a clientes o usuarios permiten
medir la satisfaccin real, en lugar de la simple no formulacin de reclamos; las
que se dirigen a los empleados permiten medir el ambiente laboral y la motivacin
del personal en su trabajo.
La evaluacin del desempeo: Es una tcnica de control de los trabajadores en
cuanto a su desempeo a lo largo del tiempo, que a la vez permite establecer
metas de superacin y dar ocasin a explicaciones pertinentes.

6.2.2.1 CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Consiste en realizar el anlisis y dictamen de las actividades que lleva a cabo una
unidad administrativa para verificar que se ajusten a los objetivos y polticas
establecidas, comprobar la utilizacin racional de los recursos tcnicos, materiales
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y financieros, as como evaluar las medidas de control que aseguran los

resultados esperados.

El Cuadro de Mando Integral (CMI) es un modelo de gestin que traduce la

estrategia en objetivos relacionados entre s, medidos a travs de indicadores y
ligados a unos planes de accin que permiten alinear el comportamiento de los
miembros de la organizacin con la estrategia de la empresa.
Aunque el concepto de Cuadro de Mando Integral puede inducir a error por
considerarlo un cuadro mando que abarca todas las reas de la empresa sin ms,
el nombre original Balanced Scorecard (BSC) nos habla de un cuadro de mando
balanceado, donde empleamos indicadores para medir objetivos estratgicos.
Se trata de una herramienta de control de gestin, cuya funcin primordial es la
implantacin y comunicacin de la estrategia a toda la empresa.

Principales objetivos

Traducir la estrategia a trminos operativos

Alinear la organizacin con la estrategia
Hacer que la estrategia sea el trabajo diario de todo el mundo
Hacer de la estrategia un proceso continuo
Movilizar el cambio mediante el liderazgo de los directivos

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Al contrario que los modelos que solo incluyen indicadores financieros, el CMI es
un modelo equilibrado de gestin a largo plazo que no se centra nicamente en la
rentabilidad presente, sino en aspectos no financieros clave para conseguir una
rentabilidad futura.
Beneficios:

Relacionar la estrategia con su ejecucin definiendo objetivos en el corto,

medio y largo plazo

Tener una herramienta de control que permita la toma de decisiones de

manera gil
Comunicar la estrategia a todos los niveles de la organizacin consiguiendo

as alinear a las personas con la estrategia

Tener una clara visin de las relaciones causa-efecto de la estrategia

6.2.2.2 AUDITORAS

Instrumento clave y fundamental para el xito de los empresarios. Con una serie
de actividades relacionadas entre s para el comienzo o desarrollo de una
empresa o proyecto con un sistema de planeacin tendiente alcanzar metas
determinadas. Es un proceso por la que pasan organizaciones fiscales, donde se
dan a conocer cada uno de los procesos que tienen estas con respecto a los
lineamientos de las normas ISO.
6.3 CARACTERSTICAS DE UN SISTEMA DE EVALUACIN EFICAZ Y
PLANEACIN DE CONTIGENCIA

Las organizaciones cada vez ms globalizadas de hoy estn empleando fuerzas

laborales que son diversas con respecto a sus orgenes nacionales/tnicos. Ya sea
que estos empleados provengan de la sede de las oficinas centrales de otros
pases o que sean contratados en sus propios pases de origen por una
organizacin con sede en otro pas, el resultado sigue siendo una fuerza laboral
culturalmente diversa.
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Los sistemas de control eficaces suelen tener ciertas caractersticas en comn. La

importancia de esas caractersticas vara segn la situacin, pero podemos
generalizar que las siguientes caractersticas debern hacer un sistema de control
eficaz:
Precisin: un sistema de control que genera informacin imprecisa puede inducir
a la gerencia a no actuar cuando debera hacerlo o a reaccionar contra un
problema que no existe. Un sistema de control preciso es digno de confianza y
proporcionar datos vlidos.
Oportunidad: Los controles deberan llamar la atencin de los gerentes en forma
oportuna cuando se producen variaciones, a fin de prevenir efectos graves en
perjuicios del rendimiento de una unidad.
Flexibilidad: Los controles eficaces deben ser suficientes flexibles para ajustarse
a cambios adversos o para aprovechar nuevas oportunidades..
Economa: La operacin de un sistema de control debe ser econmica. Todo
sistema de control tendr que justificar los beneficios que aportan en relacin con
los costos que ocasiona. Inteligibilidad: Los controles que son comprensibles para
los usuarios carecen de valor. Por lo tanto, a veces es necesario sustituir los
sistemas sofisticados por controles menos complejos.
Localizacin Estratgica: Los gerentes no pueden controlar todo lo que sucede
en una organizacin. Sin embargo, aunque pudieran hacerlo, los beneficios no
justificaran los costos. nfasis en las excepciones: Los gerentes no pueden
controlar todas las actividades, deben establecer sus dispositivos de control
estratgicos donde estos puedan llamar su atencin nicamente cuando se
presenten excepciones.
Criterios Razonables: Los estndares de control debern ser razonables y
susceptibles de alcanzar. Si son demasiado altos o no resultan razonables, su
posible accin motivadora desaparece.

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Criterios Mltiples: Gerentes y empleados por igual desearan producir una

buena impresin en los criterios seleccionados con propsitos de control. Si la
gerencia ejerce el control por medio de una sola medicin, como las ganancias
unitarias, los esfuerzos de trabajo se enfocarn nicamente en proyectar una
buena imagen a la luz de ese estndar.
Accin Correctiva: Un sistema de control eficaz no slo indica cuando se
representan desviaciones significativas con respecto al estndar, sino que tambin
sugieren qu medidas ser convenientes tomar para corregir la discrepancia. Es
decir, deber sealar el problema y especificar una solucin.
El Plan de Contingencia o preventivo organiza la capacidad de respuesta de una
empresa, pblica o privada, ante situaciones graves imprevistas. Marca
exactamente lo que se debe hacer, antes, durante y despus de una contingencia
de emergencia a travs de las medidas bsicas de preparacin y autoproteccin.
Una vez elaborado y convenientemente actualizado requiere del conocimiento de
cada uno de los integrantes de la organizacin.
Se entiende por Plan de Contingencia los procedimientos alternativos al orden
normal de una empresa, cuyo fin es permitir el normal funcionamiento de esta, aun
cuando alguna de sus funciones se viese daada por un accidente interno o
externo. Que una organizacin prepare sus planes de contingencia, no significa
que reconozca la ineficacia de su empresa, sino que supone un avance a la hora
de superar cualquier eventualidad que puedan acarrear perdidas o importantes
prdidas y llegado el caso no solo materiales sino personales.
Los Planes de Contingencia se deben hacer de cara a futuros acontecimientos
para los que hace falta estar preparado. La funcin principal de un Plan de
Contingencia es la continuidad de las operaciones de la empresa su elaboracin la
dividimos en cuatro etapas:
1. Evaluacin.

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2. Planificacin.
3. Pruebas de viabilidad.
4. Ejecucin
6.4 OTRAS PERSPECTIVAS DE LA GESTIN ESTRATGICA
Hoy da muchas empresas han desarrollado el Cuadro de Manto Integral o
Balanced Score Card (BSC), por su nombre original, pero algunas de ellas no han
podido lograr los beneficios reales que esta nueva herramienta brinda a la
administracin moderna.
Como muchos saben el BSC, fue desarrollado por el Dr. Robert Kaplan,
reconocido Profesor en Harvard University conjuntamente con su socio David
Norton.
El BSC es una herramienta que permite implementar la estrategia y la visin de
una organizacin a partir de un conjunto de indicadores. Pone nfasis en la
consecucin de una serie de objetivos, e incluye los inductores de actuacin futura
para el logro de esos objetivos.
Proporciona una estructura para transformar la estrategia en accin. El modelo
muestra cmo es posible trasladar la visin a la accin, organizando los temas
estratgicos a partir de cuatro perspectivas:
La perspectiva financiera:
Vincula los objetivos financieros con la estrategia de la empresa. Sirve de enfoque
para todos los objetivos e indicadores de todas las dems perspectivas.
La perspectiva cliente:
Evala las necesidades de los clientes, como su satisfaccin, lealtad, adquisicin y
rentabilidad con el fin de alinear los productos y servicios con sus preferencias.
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La perspectiva procesos:
Los objetivos e indicadores de esta perspectiva se derivan de estrategias
explcitas para satisfacer las expectativas de los clientes.
La perspectiva aprendizaje y crecimiento
Se obtienen los inductores necesarios para lograr resultados en las anteriores
perspectivas. Se miden, las capacidades de los empleados, las capacidades de
los sistemas de informacin, y el clima organizacional para medir la motivacin y
las iniciativas del personal.

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Conclusin
La gestin estratgica es un mundo de toma de decisiones las cuales se deben de
tomar en tiempo y forma, con pensamientos fros y cautelosos, ayuda en que no
importa en la situacin en que se encuentre, podr analizar las cosas bien y tomar
la mejor decisin, para mejorar las cosas.

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