SUMRIO

Introduo 01

1. Etapa 1 02

2. Etapa 2 04

3. Etapa 3 06

4. Etapa 4 08

Concluso 11

INTRODUO
Esta atividade consiste no desenvolvimento de um Plano de Trabalho de
Controladoria, sugerindo a prtica de diversas atividades ligadas funo do
controller, iniciando desde o conhecimento da empresa como um sistema
harmonizado de estratgias, prticas e decises, passando por aspectos da
cultura organizacional e chegando at a anlise financeira de operaes e
avaliao de resultados de agregao de valor.

1. ETAPA 1: O Sistema Empresa com o Objetivo da Eficcia

1.1. Passo 1:
A Eficincia e a eficcia so duas habilidades essenciais para um bom
administrador.
A eficincia fazer certo, significa fazer um trabalho correto, com o mnimo de
erros. J a eficcia fazer a coisa certa, atingir o objetivo esperado.
Um administrador que faz certo, porm no o que e onde deve ser feito, no
atingir sua meta. J um administrador que faz a coisa certa, porm contm

erros, dificilmente atingir a totalidade de um objetivo, mas pode conseguir

resultados. Sendo assim, a eficcia primordial ao administrador e a eficincia
desejvel.

1.2. Passo2:
O campo de atuao da Controladoria compreende as organizaes,
caracterizadas como sistemas abertos e dinmicos, interagindo com outras em
determinado ambiente. Entende-se por Sistema um conjunto de elementos
interdependentes queinteragem, formando um todo unitrio e complexo,
desenvolvendo funes para atingir objetivos comuns. Os sistemas
subdividem-se em:
a) Institucional: misso, viso, valores da organizao;
b) Fsico: edifcios, instalaes, equipamentos;
c) Social: nvel de motivao e seu efeito nas atividades da empresa;
d) Organizacional: hierarquia de responsabilidades;
e) Informao: como so obtidas, processadas e geradas as informaes da
empresa;
f) Gesto: o que orienta a realizao das atividades.
Para exemplificarmos nossos estudos, utilizaremos a SERVMIL, empresa
pertencente famlia da aluna Jssica, integrante do nosso grupo.
A empresa surgiu da experincia adquirida por seus integrantes que
participaram do Crescimento da Industrializao do Vale do Paraba, Regio de
Campinas e da Grande So Paulo a partir da dcada de 70. Fundada em 2003,
hoje a empresa conta com 10 funcionrios, tendo como publico alvo empresas
de mdio e grande porte.
A Experincia vivida no Brasil pelo seu Efetivo e no Exterior pelo seu
Engenheiro Responsvel envolvendo projetos, fabricao, controle de
qualidade, manuteno, montagens industriais e transferncias de tecnologia,
motivou seus fundadores a repassar esses conhecimentos atravs da
Prestao de Servios. Identificamos como subsistemas da empresa:
a) Institucional:

 Misso: Propiciar a nossos clientes satisfao nos resultados referentes

reduo de custos, recuperao de custos indevidos e gesto eficiente da
energia eltrica e os representado junto s Concessionrias e rgos
Reguladores.

Viso: Cativar o mercado atravs de relacionamentos ntegros com os

clientes, identificando suas reais necessidades eapontando as solues mais
eficientes e econmicas.

Valores: tica, Credibilidade, Informao, Eficcia e Cidadania.

b) Fsico: a empresa possui um carro e uma Kombi, alm das ferramentas e

equipamentos especficos para a execuo das atividades. O estabelecimento
alugado.
c) Social: os funcionrios apresentam-se em sua maioria motivados,
acarretando resultados satisfatrios das atividades.
d) Organizao: a empresa organizada da seguinte forma:
Estratgico: Engenheiro Responsvel e Scios.

Ttico: Financeiro, RH e Secretaria.

Operacional: Encarregado, Eletricista Montador e Oficial.

e) Informao: as informaes so transmitidas de maneira clara e acessvel a

todos os envolvidos no processo, facilitando o bom desempenho das
atividades.
f) Gesto: os integrantes do nvel estratgico orientam as atividades.

1.3. Passo3:
De uma forma simples podemos dizer que Lucro a parcela excedente da
receita, depois de subtrados os custos. Porm, at chegarmos ao lucro lquido,

existem vrias etapas, como:

Lucro Bruto: a Receita lquida deduzida dos custos de produo. Tem por
objetivo mostrar a lucratividade das operaes da empresa, sem ainda
considerar as despesas administrativas, comerciais e operacionais.
Lucro Operacional: Mostra a capacidade de gerao de resultados
proveniente das operaes normais da empresa, ou seja, seu potencial de
gerar riqueza em decorrncia de suas caractersticas operacionais.
Lucro antes de Impostos (LAIR): o lucro antes do Imposto de Renda e
Contribuio Social.
Lucro Lquido: O lucro Lquido a ultima demonstrao de resultados, o
lucro deduzido das receitas e despesas financeiras.

O lucro o indicador mais eficiente do desempenho de uma empresa, sua

origem pode estar em uma excelente gesto. O lucro nada mais do que o
resultado positivo deduzido das receitas e despesas.

2. ETAPA 2: O Modelo de Gesto e o Processo de Gesto

2.1. Passo1:
A misso da empresa SERVMIL foca-se na satisfao do cliente, incluindo
reduo de custo e gesto da energia eltrica, contribuindo para o
desenvolvimento da sociedade, atuando no setor de energia e negcios
associados com segurana e rentabilidade.
Suas crenas e valores objetivam-se na tica profissional, que considerada
um fator importantssimo para sua sobrevivncia. Isso auxilia os funcionrios a
tomar decises de acordo com os princpios da organizao. Os valores ticos
tendem a especificar a maneira como a empresa administrar os negcios e
consolidar relaes com fornecedores, clientes e outras pessoas envolvidas.
Para obter credibilidade e confiana, a SERVMIL busca ser convincente,
objetiva e consciente das prprias aes. Agregar o valor da confiana para
toda sua cadeia de funcionrios, clientes e fornecedores essencial para a

estabilidade da companhia e sua marca.

Ela mede a relao entre os resultados obtidos e os objetivos pretendidos, ou
seja, busca ser eficaz, conseguir atingir seu objetivo.
A empresa busca ainda, incorporar a Cidadania Empresarial. Estabelecer quais
so as regras de convivncia em sociedade, que de suma importncia para
determinarmos uma nova noo de justia e igualdade, que garanta um mnimo
de bem estar para todos. Define um alto padro de conduta tica da
corporao em relao aos dois principais pblicos de qualquer organizao:
funcionrios e comunidade. A sua importncia est nofato de que o respeito
aos direitos humanos, tanto dos funcionrios quanto da comunidade, um forte
fator de sucesso para a empresa.

2.2. Passo2:
O sistema de Planejamento Estratgico representa uma postura cuja essncia
organizar, de maneira disciplinada, as maiores tarefas da empresa e
encaminh-las para manter uma eficincia operacional nos seus negcios e
guiar a organizao para um futuro melhor e inovador. A ao de planejar
pressupe alguns pontos bsicos:
objetividade: origina todas as outras tarefas, sendo a primeira anlise daquilo
que se quer, de acordo com os objetivos gerais da empresa;

exeqibilidade: possibilidade de se fazer, conjugando o bom senso auxiliado

pela informao, envolvendo a pesquisa e as discusses com os grupos;

preciso: o somatrio dos resultados anteriores fornece os parmetros dos

resultados concretos do planejamento, medindo o produto final;

unidade: o fator determinante entre os componentes do planejamento, que

fazer com que suas etapas se identifiquem com as caractersticas do prprio
planejamento, quando as suas vrias atividades devem estar voltadas para a
unidade, mantendo o equilbrio;

 flexibilidade: permite equipe de planejamento movimentar-se em diversas

reas e, sendo flexvel, adaptvel para se lidar com fatores no
padronizados;

Sntese e especificidade: resultado final do que foi realizado, demonstrando as

solues ou medidas recomendadas. As rpidas mudanas que vm
impactando as organizaes so um desafio contnuo sua adequada gesto.
Para isso, necessitam reestruturar sua forma de gesto, alterando sua
estrutura organizacional, de modo a obter um adequado controle de suas
atividadesestratgicas e operacionais, que lhes permita obter a desejada
eficcia e, conseqentemente, o cumprimento de sua misso.

2.3. Passo 3:
No mercado competitivo, muitas empresas encontram dificuldades para se
adaptarem a esse cenrio, pois implica a submeterem a sua gesto a
mudanas bruscas e em maior freqncia. Com essas alteraes, afetam um
pouco a eficincia de seus sistemas de controle, implicando na necessidade de
se adaptar a novos conceitos e tcnicas que possibilitem o adequado controle
das atividades. Com isso dificulta a formulao do planejamento e das
estratgias, para assim viabilizar a consecuo dos resultados planificados e a
tomada de deciso.
Assim sendo, identificamos como possveis problemas que a empresa
estudada poderia enfrentar em sua gesto inicial a tentativa de adaptao no
cenrio competitivo do mercado em que participa, acarretando em dificuldade
no planejamento estratgico devido inexperincia, e, conseqentemente,
mudanas precipitadas em sua estrutura.

3. ETAPA 3: Misso e Estrutura da Controladoria e o Papel do Controller.

3.1. Passo 1:
A misso da controladoria assegurar a eficcia da empresa por meio da
otimizao de seus resultados.
Lucro : melhor medida da eficcia empresarial.
Na atual dinmica da economia global, as empresas so obrigadas a estar
sempre em compasso de transio. Nesse cenrio, o controller tem papel
importante, gerando informaes confiveis e eficazes, supervisionando os
setores de contabilidade, finanas, administrao, informtica e recursos
humanos, tomando decises que envolvem a todos e principalmente atuando
constantemente em mudanas (de mercado, tecnologias, sistemas de gesto,
etc.), assumindo assim, um papelfundamental dentro das organizaes
necessrio que o profissional de hoje domine novos requisitos, mas que no
pertencem especificamente ao campo de sua formao tcnica. Obter
necessariamente conhecimentos de capital humano, como ter a capacidade
de gerenciar pessoas, dominar a comunicao, lnguas estrangeiras e ter
esprito de liderana. Um dos atributos mais valorizados pelo profissional de
controladoria saber influenciar pessoas e ter aptido para vender bem seus
projetos
Ela utiliza primordialmente o controle e o processo de planejamento e
oramento como metodologias nos desempenhos de suas funes. O
encarregado pela rea de Controladoria em uma empresa chamado de
Controller ou Controlador. Tal rea considerada um rgo de staff, ou seja, de
assessoria e consultoria, fora da pirmide hierrquica da organizao.A
controladoria se apia num sistema de informaes e numa viso
multidisciplinar, sendo responsvel pela modelagem, construo e manuteno
de sistemas de informaes e modelos de gesto das organizaes, a fim de
suprir de forma adequada as necessidades de informao dos gestores
conduzindo-os durante o processo de gesto a tomarem melhores decises.
Por isso que se exige dos profissionais da controladoria uma formao slida

e abrangente a cerca do processo de gesto organizacional.

3.2. Passo 2:
A auditoria interna uma especializao das cincias contbeis, uma espcie
de ferramenta de controle. Designa-se a avaliar dados financeiros e de outros
tipos, no sentido de auxiliar a administrao. Surgiu da necessidade de uma
certeza maior em relao situao patrimonial por parte dos proprietrios,
para que pudessem tomar decises corretas e coerentes.
Oprincipal objetivo do auditor interno avaliar ao funcionamento dos controles
internos e aos resultados obtidos em determinado setor. Essas avaliaes
podem ter enfoque Contbil/Financeiro, Operacional, Sistemas, Qualidade ou
Gesto.
Para que a auditoria traga resultados coerentes, o funcionrio encarregado da
funo de auditor interno no deve participar de nenhuma das atividades das
quais ir avaliar, para que isso no interfira em suas opinies.
Ou seja, a auditoria interna uma ferramenta extremamente importante nas
organizaes bem sucedidas, pois auxilia a administrao da empresa,
assegurando que os controles internos e atividades exercidas estejam sendo
habilmente executadas, e que os dados contbeis sejam de confiana.

3.3. Passo 3:
A Controladoria, enquanto rea responsvel por suprir as necessidades
informativas dos gestores de uma organizao, necessita de uma metodologia
de trabalho que lhe permita desenvolver esta atividade de forma mais dinmica
e econmica possvel.
Por conta dessa viso integradora da atuao dos profissionais da
Administrao e da Contabilidade, observa-se a necessidade da adoo do
modelo sistmico nas organizaes e, em decorrncia, do gerenciamento por
processos. Para isso, torna-se importante a implementao do chamado ciclo

PDCA (Planejar, Desenvolver, Controlar e Agir) onde cada uma dessas etapas
atendida pelas informaes oriundas dos Sistemas de Informao Gerencial
e Contbil, sendo necessrio que estas sejam oportunas, corretas, confiveis e
com periodicidade necessria, viabilizando, assim, o controle e a tomada eficaz
de decises por parte dos gestores da organizao.
O Sistema de Informao Contbil ou o Sistema de Informao
deControladoria o meio que o Controller utiliza para efetivar a contabilidade e
a informao contbil dentro da organizao, para que esta seja utilizada em
toda a sua plenitude. Para tanto, h necessidade de se aplicar estruturao
do sistema de informao contbil o enfoque sistmico, pois, alm de ser um
sistema de informao, a contabilidade, como um sistema aberto, est dentro
do ambiente do sistema empresa.
Analisando essas informaes em relao empresa escolhida (SERVMIL),
identificamo-la como micro-empresa e prestadora de servios eltricos, os
quais j foram descritos na etapa anterior.
Assim como qualquer empresa que almeja alcanar uma vantagem
competitiva, acreditamos que seria fundamental a implantao de um
departamento de Controladoria na empresa, o qual atenderia o setor Financeiro
e, atravs das anlises e relatrios gerados nesse setor, obter informaeschaves para o setor estratgico nas tomadas de deciso.
Seriam emitidos pelo departamento de controladoria, ento, alm dos relatrios
contbeis voltados para a parte estratgica e de tomada de deciso, relatrios
mais simplificados e de fcil entendimento que seriam disponibilizados para
todos os funcionrios, a fim de que estes possam compreender a situao da
empresa, se sentam parte do processo, e se envolvam mais nas atividades
facilitando o cumprimento das metas empresariais.

4. ETAPA 4: O Valor da Empresa O Foco da Controladoria

4.1 Passo 1:
O Economic Value Added EVA, ou Valor Econmico Adicionado, o mais

novo instrumento de medida de valor. a medida de desempenho financeiro

que v mais de perto, do que qualquer outro instrumento, o lucro econmico
verdadeiro da empresa.
Embora seja um dos melhoresinstrumentos para avaliao se uma empresa
cria ou destri valor, o EVA deve ser usado com muita ateno, pois requer que
todos na empresa conheam a metodologia para que este possa resultar nos
objetivos previamente traados.
2008
Capital Total Investido: 6.637.213,000
Capital Prprio: 5.407.716,000
Capital de Terceiros: 1.229.497,000
Custo de Capital: 15%
= 6.637.213,000 x 15% = 995.581,950
Lucro Liquido 2009 = 591.580,000
EVA = L.O (1-T) (investimento x custo do capital)
EVA = 591.580.000 (6.637.213.000 x 15%) = 591.580.000 995.581.950
EVA = - 404.001.950
Podemos verificar que o Grupo Po de Acar no obteve o resultado
esperado, ou seja, no teve valor adicionado.
Podemos analisar devido ao investimento de R$ 6.637.213.000 e o Custo de
Capital de Capital de 15%, o resultado mnimo esperado seria de R$
995.581.950, porm seu Lucro Liquido Operacional foi de R$ 591.580.000,
desta forma gerando (- 404.001.950) no obtendo resultado.

4.2. Passo 2:
Aes Natura

Total das Aes R$ 430.881.416 x R$ 45,35 Ultima data base das aes
29/03/2011 = R$ 19.540.472,21

Podemos observar que de acordo com o mercado que as aes da empresa

tem um valor maior do que o Balano Patrimonial, no caso da Natura uma

empresa que esta alavancada desta forma uma empresa confivel para
investir.

4.3. Passo 3:
Empresa Britnica Compressores e Maquinas
| |Taxa de Crescimento |0,00% |3,00% |3,00% |3,00% |5,00% |7,50% |
| |ANO |Base ponto 0 |1 |2 |3 |4 |5 |
| || | | | | | |
| |Receita Bruta |350.000.000 |360.500.000 |371.315.000 |382.454.450 |
401.577.173 |431.695.460 |
|-12,00% |Dedues |(42.000.000) |(43.260.000) |(44.557.800) |(45.894.534) |
(48.189.261) |(51.803.455) |
| |Receita Lquida |308.000.000 |317.240.000 |326.757.200 |336.559.916 |
353.387.912 |379.892.005 |
|-33,00% |Custos dos Produtos/Servios |(115.500.000) |(118.965.000) |
(122.533.950) |(126.209.969) |(132.520.467) |(142.459.502) |
| |Resultado Bruto |192.500.000 |198.275.000 |204.223.250 |210.349.948 |
220.867.445 |237.432.503 |
|-24,00% |Despesas Salarial |(73.920.000) |(76.137.600) |(78.421.728) |
(80.774.380) |(84.813.099) |(91.174.081) |
|-37,50% |Despesas Gerais |(43.312.500) |(44.611.875) |(45.950.231) |
(47.328.738) |(49.695.175) |(53.422.313) |
|-22,00% |Depreciao |(42.350.000) |(43.620.500) |(44.929.115) |(46.276.988)
|(48.590.838) |(52.235.151) |
|-3,50% |Despesas Financeiras |(10.780.000) |(11.103.400) |(11.436.502) |
(11.779.597) |(12.368.577) |(13.296.220) |
| |Resultado antes Impostos |22.137.500 |22.801.625 |23.485.674 |24.190.244 |
25.399.756 |27.304.738 |
|-25,00% |IR e CSLL |(5.534.375) |(5.700.406) |(5.871.418) |(6.047.561) |
(6.349.939) |(6.826.184) |

| |Resultado Lquido|16.603.125 |17.101.219 |17.614.255 |18.142.683 |

19.049.817 |20.478.553 |
| | | | | | | | |
| |Geraao de CX |69.733.125 |71.825.119 |73.979.872 |76.199.268 |
80.009.232 |86.009.924 |
| |Geraao de CX Descontado |69.733.125 |62.456.625 |55.939.412 |
50.102.256 |45.745.538 |42.762.133 |
| | | | | | | | |
| |TMA ao ano |15% | | | | | |
| | | | | | | | |
| |Perodo Previsvel |257.005.964 | | | | | |
| |Perpetuidade |285.080.889 | | | | | |
| | | | | | | | |
| |Valor da Operao/Negcio |542.086.853 | | | | | |

Analisando o fluxo de caixa podemos verificar que a empresa demonstra

segurana para investir, pois ela mantm o crescimento futuro.

4.4. Passo 4:
Como instrumento de controle, um Plano deTrabalho de Controladoria ser
sempre til para qualquer organizao, independentemente de seu tamanho e
de suas certezas.
Atravs deste, estabelecem-se metas claras e traa se um plano das atividades
que devero ser exercidas durante o exerccio.
De forma resumida, os objetivos principais do oramento so:
Projetar de forma integrada e estruturada o resultado econmico-financeiro de
um processo de planejamento;

Controlar o desempenho em face dos objetivos e metas definidas

(acompanhamento oramentrio).

Baseando-nos na empresa escolhida nas etapas anteriores e suas

peculiaridades, misso e viso, desenvolvemos o seguinte plano de
Controladoria:
1. Monitorar contratos de servio;

2. Analisar as prestaes de contas;

3. Monitorar o cumprimento da execuo das metas contidas do planejamento

da empresa;

4. Avaliar a aplicabilidade das normas exigentes;

5. Treinar e capacitar os profissionais de controladoria;

6. Estruturar a Controladoria Geral;

7. Monitorar e publicar um relatrio resumido da execuo oramentria e do

relatrio de gesto fiscal;

8. Monitorar a efetivao de receitas;

9. Acompanhar a cada bimestre os limites de despesa e dvida (se houver);

10. Elaborar instrues normativas sobre:

Liquidao e pagamento;

Agenda de obrigaes na esfera administrativa;

Alteraes oramentrias.

CONCLUSO
Atravs das atividades desenvolvidas, pudemos perceber a relevncia das
atividades ligadas a controladoria, como os relatrios desenvolvidos nessa rea
podem ser ferramentas chaves nas tomadas de deciso, bem como a
importncia dessa funo dentro das organizaes bem sucedidas.