MODULO

ORGANIZACIONES
INTELIGENTES

PROGRAMA DE CAPACITACIN PARA DOCENTES DE FINANZAS

PRESENTACIN DEL
MDULO
El mdulo de Organizaciones inteligentes es el sexto mdulo de la capacitacin a
docentes de finanzas.
Este mdulo consta de ocho horas presenciales donde se abarcar el tema antes
citado y las tcnicas didcticas para su enseanza. Se pretende con esto, colaborar
con el docente en el desarrollo de sus lecciones, para que los estudiantes tengan un
aprendizaje significativo.
Como parte de la evaluacin el participante llenar un diario de aprendizaje y
compartir junto con los dems compaeros en una sesin, las tcnicas y mtodos
utilizados en sus lecciones, incluyendo aciertos y desaciertos.

PROGRAMA DE CAPACITACIN PARA DOCENTES DE FINANZAS

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RESULTADOS DE
APRENDIZAJE
Visualizar una organizacin capaz de mantener un constante proceso de aprendizaje.

DESCRIPCIN DEL
PROGRAMA DE CAPACITACIN PARA DOCENTES DE FINANZAS

iii

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MDULO
Este mdulo tiene una duracin de ocho horas totales, para su desarrollo
se emplear horas presenciales; lo aprendido se reflejar en la prctica docente.

MATERIALES Y RECURSOS: facilitadores, aula, grupo de estudiantes, proyectos

de multimedia, marcadores de colores, papel peridico, pizarra acrlica,
rotafolio, computadora personal, hojas blancas, papel de construccin.
TIEMPO NECESARIO: ocho horas presenciales, cuatro horas de aclaracin de
dudas y compartir experiencias (esto ltimo se realizar en el primer da del
prximo bloque de mdulos de capacitacin, y ser reflejado como la primera
actividad del primer mdulo).

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ACTIVIDAD 1: SESIN PRESENCIAL

TEMA: Organizaciones Inteligentes.
TIEMPO NECESARIO: treinta minutos
DESARROLLO DE LA ACTIVIDAD: Lluvia de ideas
El facilitador hace entrega de hojas de color a cada participante.
El facilitador indica a cada participante que debe escribir en la hoja qu
concepto tiene sobre Trabajo Colaborativo.
Una vez escrita la definicin, cada participante coloca y lee la suya en la pizarra.
Se realizan los comentarios necesarios para concluir en una sola
definicin.

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ACTIVIDAD 2: SESIN PRESENCIAL

TEMA: Organizaciones Inteligentes.
TIEMPO NECESARIO: dos horas y treinta minutos
ACTIVIDAD: TALLER ROMPECABEZAS
Esta actividad se emplea para reemplazar una exposicin con una actividad
colaborativa.
Un texto se divide en distintas partes o temas (Material 1. MATERIAL DE
APOYO).
Los estudiantes forman equipos. A cada miembro del equipo se le asigna uno
de los temas o partes en el cual debe capacitarse (treinta minutos).
Cada estudiante se agrupa con los miembros de otros equipos con el mismo
tema. Estos estudiantes forman grupos de expertos, discuten el tema y
planean cmo enserselo a los miembros de sus equipos originales.(treinta
minutos)
Los miembros del equipo original se renen y los estudiantes explican lo que
han aprendido acerca del tema (una hora)
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 Puesta en comn (treinta minutos).

ACTIVIDAD 3: SESIN PRESENCIAL

TEMA: Trabajo Inteligente
TIEMPO NECESARIO: tres horas.
DESARROLLO DE LA ACTIVIDAD: Video Comentado.

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 Se observa el video sobre trabajo inteligente. El facilitador comenta cada uno

de los aspectos relevantes del video; a su vez, cada participante del taller toma
nota de lo que ms le interese.
El facilitador divide en cuatro subgrupos al grupo en general. Se asigna a cada
subgrupo uno de los siguientes temas, de acuerdo con el video: Ser positivos y
proactivos.
Confiables y flexibles. Cooperadores y respetuosos. Saber
comunicarse y escuchar.
Cada subgrupo realiza una representacin sobre el tema que le corresponde.

ACTIVIDAD 4: SESIN PRESENCIAL

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TEMA: Organizaciones Inteligentes.

TIEMPO NECESARIO: una hora.
DESARROLLO DE LA ACTIVIDAD: Mapa Mental.

El facilitador dirige la elaboracin de un mapa mental sobre el tema

desarrollado durante el da, Organizaciones Inteligentes.
Cada participante procede a llenar su diario con respecto a la sesin del da.

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EVALUACIN DEL MDULO

Aspectos relevantes:

Aspectos que requieren atencin:

Aportes para la mejora del mdulo

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Tabla de contenido

Contenido
Contenido
MATERIAL1.1
ORGANIZACIONES INTELIGENTES..1
Qu es organizacin inteligente?..................................................................................................1

DEFINICIONES DE ORGANIZACIN INTELIGENTE4

DISCIPLINAS DE LA ORGANIZACIN INTELIGENTE:..6
Condiciones del dilogo10

PROBLEMAS COMUNES EN LA ORGANIZACIN..14

MATERIAL 1
ORGANIZACIONES INTELIGENTES

Qu es organizacin inteligente?
Es una organizacin que aprende. Es la organizacin que alienta, fomenta y
permite que las personas que la constituyen expandan continuamente su aptitud
para crear los resultados que desean. Es el medio para ensayar y cultivar nuevos

patrones de pensamiento donde la aspiracin colectiva queda en libertad para

aprender en conjunto y ver la totalidad.
La organizacin inteligente es en resumen una organizacin que aprende y
continuamente expande su capacidad para cambiar y crear la realidad. Su
capacidad creativa la transforma en el agente creador de su propio futuro. Tal vez
el retraso de su implantacin, cuando ya todo el mundo del management est
convencido de su importancia, es debido a que todava no saben cmo
construirla. No han aprendido las aptitudes, las disciplinas para su innovacin y
desarrollo. Tampoco han aprendido lo que las distingue de las tradicionales
organizaciones de control.
Una organizacin inteligente es una estructura integrada que trabaja como
un todo, y que es capaz de cambiar permanentemente los aspectos que se
requiere para mejorar. La organizacin Inteligente tiene valores, hbitos, polticas,
programas, sistemas y estructuras que apoyan y aceleran el aprendizaje
organizacional.

Ventajas de la organizacin inteligente:

Reutilizacin del conocimiento y la experiencia de otros integrantes de la

empresa.
La creacin a partir de la informacin existente, en lugar de la creacin
desde cero.
Toma de decisiones ms informadas, y por lo tanto con mayor posibilidad
de xito.
Intercambio constante de informacin entre los miembros de la empresa.

Es necesario potenciar el conocimiento de las personas de la empresa como

clave para hacer la diferencia competitiva.
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Crear una organizacin que aprende de s misma es una ventaja distintiva

que el conocimiento compartido genera. Con el aprendizaje se llega a una mayor
innovacin y creatividad, ms rpida toma de decisiones, mejor orientacin hacia
el cliente y una mayor capacidad de respuesta a los nuevos cambios del entorno
comercial.
Es necesario crear una empresa con disposicin a aprender de su propia
gestin, para as aprovechar la informacin y su valor humano, quien deber
aprender desde una perspectiva prctica, las distintas facetas de informacin,
tecnologa, empresariales y planteamientos estratgicos. Para esto se debe
desarrollar, en los miembros de la organizacin, su inteligencia emocional por
medio de:
Conocerse a s mismo, es decir tener una idea cabal de sus habilidades y una
marcada confianza en s mismo.
Autorregulacin, es decir manejar las emociones de modo que fcilmente
pueda manejar y recuperarse de sus emociones.
Motivacin, es decir utilizar las preferencias para orientarse y avanzar hacia
los objetivos propuestos, para tomar iniciativas frente a contratiempos y
posibles frustraciones
Empata, es decir percibir lo que sienten los dems y cultivar la afinidad con
una amplia diversidad de personas.
Habilidades sociales, es decir interactuar con facilidad, empleando
habilidades para persuadir y dirigir, negociar y trabajar en equipo.
Adems, las organizaciones tienen que aprender y adoptar nuevos avances
tecnolgicos, para lo que se requieren sistemas de informacin
(transferencia de la informacin) es decir absorcin del conocimiento.
Gestin de personas, que es el pilar clave de toda la gestin del
conocimiento y est ligado a los aspectos culturales de la organizacin

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DEFINICIONES DE ORGANIZACIN INTELIGENTE

Peter Senge: Una Organizacin Inteligente es aquella en la que personas expanden

su capacidad de crear los resultados que realmente desean, en la que las nuevas
formas y patrones de pensamiento son experimentadas, en la que las personas
aprenden continuamente a aprender conjuntamente.

D.A.Garvin: Es una organizacin con capacidad para crear, adquirir y transferir

conocimiento, y de modificar sus actitudes y formas de hacer en base al nuevo
conocimiento y visin.

B. Garrat: Es aquella organizacin donde existe el clima y los procesos que

permiten a todos sus miembros aprender conscientemente de su trabajo, que es
capaz de trasladar ese aprendizaje donde se necesita y se asegura de que es
utilizado por la organizacin para transformarse constantemente.

I.Nonaka: Son lugares en los que crear nuevo conocimiento no es una actividad
especial es una forma de comportarse, incluso de ser, en la que las personas son
trabajadores del conocimiento.

Si bien existen distintas interpretaciones de lo que significa ser una

organizacin capaz de aprender, detrs de todas ellas existen unos factores
comunes que son consustanciales al trmino Organizacin Inteligente:
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 La capacidad de generar cambios y resultados deseados (proactivamente).

Aprender no significa nicamente adquirir y acumular nuevo conocimiento,
sino ser capaz de transformarse en base a lo aprendido.
El desarrollo de la empresa basado en el desarrollo de personas y grupos. La
Organizacin Inteligente requiere el desarrollo de una serie de habilidades y
actitudes de todas las personas.
La necesidad de un clima favorecedor del aprendizaje. Las variables
organizacionales deben estar diseadas para que se produzca el
aprendizaje.
La consideracin del conocimiento como factor fundamental de produccin.
La integracin de las funciones de pensar y hacer, favoreciendo el
aprendizaje a todos los niveles de la empresa.
La consideracin de interacciones entre la empresa y el entorno,
reconociendo la influencia en ambas direcciones.
La transformacin de los Sistemas de Informacin en Sistemas de
Comunicacin.
Otra forma de clarificar el concepto es plantearse qu es y qu no es una
Organizacin Inteligente:

Qu no es

Qu es

Mera acumulacin de conocimiento.

La utilizacin del nuevo conocimiento

adquirido

Un enfoque que tiene que ver exclusivamente

con el rea de formacin.

Un enfoque que afecta a todas las reas de la

organizacin.

Resolver los problemas de hoy sin considerar

Resolver los problemas del maana.

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sus efectos del la maana.

Un sistema para gestionar un proceso de
cambio puntual.

La configuracin de una organizacin flexible,

capaz de adaptarse y de generar cambio y
desarrollo permanente.

Una herramienta que se implante en el corto

plazo para mejorar la gestin de la empresa.

Un cambio organizacional de largo plazo, que

incluye un cambio de cultura.

Dotar a los niveles directivos de nuevas

Movilizar las capacidades de todas las
habilidades y actitudes para enfrentar el nuevo personas de una organizacin.
entorno competitivo.
Un plan de mejora de los sistemas de
informacin de una empresa.

Una transformacin en la forma de entender y

practicar la comunicacin dentro de la
organizacin.

La organizacin como ente aislado encerrado

en s mismo.

La organizacin en interaccin con el entorno.

DISCIPLINAS DE LA ORGANIZACIN INTELIGENTE:

Las organizaciones inteligentes buscan que la gente que forma parte de ellas,
tenga entrenamiento en estas disciplinas:

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1. Dominio Personal: la gente con alto dominio personal alcanza las metas que
se propone. El dominio personal trasciende la competencia y las
habilidades, significa abarcar la vida desde una perspectiva creativa y
generativa, en vez de meramente reactiva. La gente que tiene un alto nivel

una visin que es una vocacin y no solo una buena idea.

ven la realidad como un aliado.
han aprendido a percibir la fuerza del cambio, a trabajar con ellas en vez de
resistirla.
son profundamente inquisitivos y desean ver la realidad con creciente precisin.
se sienten conectadas con la vida misma.
no sacrifican su singularidad, se sienten parte de un proceso creativo ms
amplio.
son conscientes de su ignorancia, de sus incompetencias, sus debilidades y sus
zonas de crecimiento.
sienten una profunda confianza en s mismos.
son comprometidos.
poseen mayor iniciativa.
aprenden con mayor rapidez.

de dominio personal, tiene en general las siguientes caractersticas:

2. Modelos Mentales: supuestos hondamente arraigados, generalizaciones,
imgenes que influyen en nuestro modo de percibir el mundo. Los modelos
mentales determinan nuestro modo de percibir el mundo, nuestro modo de
actuar y nuestro modo de sentir. Pueden ser generalizaciones, teoras,
opiniones, paradigmas, en general son inconscientes por lo cual no se
revisan. La disciplina de trabajar sobre modelos mentales implica volver el
espejo hacia dentro y exhumar las oscuras imgenes internas, y dejar
nuestro interior tan claro que pueda percibirse en la profundidad de
nuestras miradas. Trabajar con modelos mentales implica llegar al nivel en
el cual la persona que est incorporando nuevos modelos a su vida pueda
mantener conversaciones de apertura, equilibrando la indagacin. Donde la
gente manifiesta sus pensamientos, para exponerlos a la influencia de otros,
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porque ha llegado al momento en el cual mediante un comportamiento

maduro, podemos tomar los comentarios de los dems para ampliar
nuestro modelo, representacin del mundo.
3. Construccin de una visin compartida. Una visin compartida no es
solamente una idea, es una fuerza en el corazn de la gente, una fuerza de
impresionante poder. La visin compartida es esencial para la organizacin
inteligente, dado que esta brinda concentracin de energa para el
aprendizaje. El aprendizaje generativo acontece solo cuando la gente se
afana en lograr algo que le concierne profundamente. Aprendizaje
generativo = expandir la capacidad para accionar. Una visin compartida
modifica la relacin de la gente con la organizacin, establece un lazo
comn entre las partes, entre todos los participantes. Maslow: "al estudiar
los equipos excepcionales, la tarea ya no estaba separada del sujeto, sino
que el sujeto estaba identificado con esa tarea, ya no poda identificarse sin
incluir la tarea".

4. Aprendizaje en equipo: generar el contexto y desarrollo de aptitudes de

trabajo en equipo, logrando el desarrollo de una figura ms amplia que
supere la perspectiva individual.
Alineamiento: cuando los integrantes de un equipo actan. En la mayora de los
equipos la energa de cada miembro se encauza en diferentes direcciones:

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Cuando el equipo logra alinearse surge una direccin comn y las energas se
armonizan, hay menos desperdicio de energa, surge la sinergia.

SINERGIA

___ ___ ____ ____ _____

___ ___ ____ ____ _____

El aprendizaje en equipo es el proceso de alinearse y desarrollar la capacidad de

un equipo para crear los resultados planificados. Tambin se construye sobre
individuos exitosos porque individuos exitosos construyen equipos exitosos. Es
fundamental trabajar en equipo, porque las personas se necesitan mutuamente
para actuar y la toma de decisiones es responsabilidad del equipo. Si los equipos
aprenden, hay aprendizaje organizacional, porque se convierten en un
microcosmos para aprender a travs de la organizacin y llevarlo a la prctica.
Dimensiones del trabajo en equipo:
pensar agudamente sobre problemas complejos, aprender a explotar el
potencial de muchas mentes para ser ms intensas que una.
accin innovadora y coordinada.
el equipo que aprende, ensea a otros equipos.
aprender a dominar las prcticas de la discusin y el dialogo, el
convencer y dejarse convencer, para buscar la mejor perspectiva para
respaldar las decisiones que se deben tomar.
Disciplina del aprendizaje en equipo: dilogo y cooperacin. La cooperacin de
varias personas permite llegar a mejores resultados, el grupo se abre al mtodo
del dialogo y en este sentido puede introducirse a un flujo de interaccin ms
amplia, al mejor modo dialctico.
Bohn: plantea que "el objeto de la ciencia no es la acumulacin de conocimiento
sino la creacin de mapas mentales que guan y modelan nuestra percepcin y
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accin, produciendo una constante participacin entre consciente e inconsciente.

El aprendizaje significa ver ante todo como es el fenmeno colectivo".
La discusin permite observar las cosas desde diferentes puntos de vista. Dilogo
significa moverse a travs de un flujo libre de significados, movindose entre dos
orillas, es la forma de ver la naturaleza representativa y participativa del
pensamiento.

Condiciones del dilogo

Suspender los supuestos o comprenderlos como supuestos.
Todos los participantes deben verse como colegas.
Un facilitador que mantenga el contexto del dilogo. Mantener el dilogo en
marcha la comprensin de esto, le permite influir sobre el desarrollo de su
participacin.
Apertura: implica hablar sin rodeos, significa cuestionarse el propio
pensamiento.
Hacer que la gente se siente en crculo y plantee en voz alta lo que le
preocupa.
Apertura participativa: gerentes participativos, invitando a todos los niveles
jerrquicos de la organizacin a dar su opinin.
Apertura reflexiva: cuestionar nuestro propio pensamiento, reconocer que
toda certidumbre es a lo sumo una hiptesis acerca del mundo. Incluir la
diferencia entre teora expuesta y teora en uso.
En las conversaciones se defienden diferentes puntos de vista con el punto de
descubrir un punto de vista nuevo. Al final de las mismas se toman decisiones. La
idea es partir de puntos divergentes, e ir en el transcurso de la sesin de dilogo el
acuerdo.
Los equipos inteligentes aprenden a realizar el aprendizaje en conjunto, necesitan
ese espacio virtual para generar su aprendizaje. El equipo empieza a desarrollar
aptitudes conjuntas para alentar un cociente de grupo que supere el individual.
PROGRAMA DE CAPACITACIN PARA DOCENTES DE FINANZAS

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Prctica del dialogo: se junta el grupo, se deben explicar las reglas bsicas del
dilogo. Se debe invitar al respeto de estas reglas. Si alguien intenta suspender los
supuestos, el equipo comprender que est discutiendo y no dialogando. Se debe
alentar a los miembros a plantear problemas dificultosos y sutiles que sean
esenciales para la labor en equipo.

5. Pensamiento sistmico: en las organizaciones, est presente el paradigma

de personas interrelacionadas, como eslabones de una misma cadena,
superando las barreras entre las diferentes gerencias o formando equipos
interdisciplinarios. El pensamiento sistmico se transforma en la disciplina
que integra a las dems, fusionndolas en un cuerpo coherente de teora y
prctica.
Esta quinta disciplina nos ayuda a pensar en trminos de sistemas, ya que la
realidad funciona con base en sistemas globales; para ello es necesario que
comprendamos
cmo
funciona
el
mundo
que
nos
rodea.
Para reducir nuestro grado de ansiedad en relacin a la complejidad del mundo,
desde pequeos se nos ensea a aislar los elementos que integran la realidad,
asignando siempre una causa a cada efecto en cadenas ms o menos complejas.
Por ejemplo, tomemos el caso de un nio que lanza una piedra y rompe un vidrio
Por qu se rompi el vidrio?, muchos contestarn que porque un nio tir una
piedra y todos quedan conformes con esta explicacin. A este tipo de
pensamiento se le llama de explicacin lineal o pensamiento lineal. En un
extremo encontramos la causa y en el opuesto el efecto.
La esencia de la quinta disciplina consiste en un cambio de perspectiva de las
situaciones que vivimos para poder identificar las interrelaciones en lugar de
asociarlas a cadenas lineales de causa - efecto. Es necesario ver los procesos de
cambio que se generan, en vez de las imgenes instantneas que se producen.
En una organizacin en aprendizaje los lderes son diseadores, guas y maestros;
son los responsables de construir una organizacin donde la gente
constantemente expanda sus capacidades para entender la complejidad de la
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realidad, aclarar la visin personal y empresarial y mejorar los modelos mentales

compartidos. Son asimismo, responsables de disear mejores procesos de
aprendizaje por medio de los cuales la gente pueda enfrentar de manera
productiva las cuestiones o situaciones crticas a las que se enfrenta y desarrollar
la maestra en las cinco disciplinas. Un lder es una persona que participa en la
organizacin modelando su futuro, que es capaz de inspirar a las personas a su
alrededor, de realizar cosas difciles y de probar cosas nuevas, simplemente
significa andar para adelante. Es todo lo que significa, y todos los seres humanos
tienen capacidad para adelantar, muchas veces confundimos los lderes con
personas responsables de dirigir y para lograr aprendizaje en la organizacin se
necesita de lderes impulsores de esta accin dentro de la organizacin, los cuales
no necesariamente, deben ocupar cargos, basta solamente con ser miembro de la
empresa; esto no significa que el dirigente deje de ser un lder y que no se
necesite de su protagnico. Esto implica, sencillamente, la creacin una estructura
de la organizacin que valorice todas las personas que la forman.
La organizacin debe estar consciente que debe actuar sobre su Comportamiento
Organizacional, sobre su cultura, el aprendizaje de las organizaciones no es una
tcnica, ni una accin programable sino que surge de una actitud, una
predisposicin para analizar crticamente nuestras acciones y darles sentido. El
talento organizativo facilita o inhibe los aprendizajes. Aprender a usar el potencial
educativo de las organizaciones es buscar caminos para darle sentido a la
experiencia y entender mejor las demandas del mercado para responder a ellas.
Adems evitar muchos costes en formacin improductiva y tambin muchas de
las frustraciones a las que inevitablemente llevan los enfoques tradicionales.
Llegar al aprendizaje obligatoriamente requiere de un anlisis sistmico en
funcin de sobreponerse a las dificultades y en cmo reconocer amenazas y
enfrentar nuevas oportunidades.
Una de las cuestiones que influyen en el cambio organizacional es que
generalmente los procesos de cambios se conducen desde arriba, tomando a la
organizacin como mquina. En ese esquema, todo parte de la cima: cuando llega
un nuevo jefe, este le dice al empleado lo que va a pasar y luego el empleado
cambia. Algunas cosas cambian de esta manera, pero no son cambios profundos.
El cambio liderado desde arriba genera alguna energa, pero es como una ola que
muere en la playa, ya que genera actitudes complacientes al esperar que la
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PROGRAMA DE CAPACITACIN PARA DOCENTES DE FINANZAS

iniciativa venga siempre de arriba. El verdadero aprendizaje surge en el da a da,

por las acciones que las personas llevan a cabo y por las redes de relaciones que
controlan. Todava, el aprendizaje depende del nivel de compromiso de las
personas y de las interpretaciones que realicen.
Es preciso alterar esta mentalidad mecnica de la organizacin y tomar los
procesos de cambio tambin desde abajo, no significa que el agente del cambio o
los directores no tengan que influir. El problema radica en la creencia de que la
persona que est en la cima es la nica que puede conducir el proceso de cambio.
La forma de cambiar ese proceso de pensamiento es poner al desnudo las
limitaciones del mismo. Vamos a razonar un poco. Cmo podemos ordenar a una
persona que cambie los valores de otra? Eso no sucede, nunca sucede. Los seres
humanos somos autnomos y no podemos forzar a alguien a cambiar sus valores.
Y cuando eso ocurre, las personas tienden a reaccionar como siempre lo hicieron.
Por eso la gestin de arriba tiene que encontrar una forma de equilibrar el
proceso de cambio con equipos locales provenientes de distintas sectores de la
organizacin, agregando slo alguna coordinacin en el proceso.
El clima de confianza es muy importante, puede potenciar un aprendizaje ms
efectivo y sobre todo un aprendizaje conjunto, es verdad que el aprendizaje
requiere compromiso, pero tambin se necesitan competencias, para que eso
ocurra, las personas deben tener auto-conciencia de su pensamiento y cuestionar,
continuamente, sus presunciones. Este tipo de competencias necesitan ser
desarrolladas a lo largo del tiempo.
Kanter ofrece consejos para fomentar la creatividad:
Lograr la aceptacin del cambio: Los miembros de la organizacin deben
convencerse de que el cambio los beneficiar a ellos y a la empresa.
Estimular nuevas ideas: Para estimular la actividad, han de estar dispuestos
a escuchar las sugerencias de sus subordinados, a implantar las ms
prometedoras o comunicarlas a los ejecutivos nivel superior.
Permitir ms interaccin: Se favorece una atmsfera creativa y de tolerancia
si la gente tiene la oportunidad de interactuar con miembros de sus grupos
de trabajo y con los pertenecientes a estas unidades.
PROGRAMA DE CAPACITACIN PARA DOCENTES DE FINANZAS

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 Tolerar el proceso: Muchas nuevas ideas resultan imprcticas e intiles.

Establecer objetivos claros y dejar libertad para alcanzarlos: Los miembros
de la organizacin deben tener un propsito y objetivo de su creatividad.
Ofrecer reconocimiento: Al ofrecer reconocimiento en formas tangibles
como los bonos o un incremento salarial, los administradores demuestran
que en una organizacin se aprecia el comportamiento creativo.
Estas prescripciones demuestran que se pueden crear las condiciones que
favorecen la creatividad, sobre todo porque el nivel de interaccin entre el
personal aumenta. Fomentar la creatividad dentro de la empresa es un
proceso complejo muy relacionado con la cultura organizacional, pero est
demostrado que no es imposible.

PROBLEMAS COMUNES EN LA ORGANIZACION

Los problemas en la organizacin son trgicos si no son captados a tiempo. El
primer paso para remediarlos es comenzar a identificar las mayores barreras para
el aprendizaje:
Yo soy mi puesto: nos ensean a ser leales a nuestro puesto, al extremo de
confundir nuestra tarea con nuestra identidad.
Enemigo externo: todos tenemos la propensin a culpar a un agente
externo cuando las cosas salen mal. Algunas organizaciones elevan esta
propensin a un mandamiento. "Siempre hallars a un agente externo a
quien culpar. La historia del enemigo externo, es siempre parcial debemos
comenzar por descubrir que el afuera y el adentro forman parte de un
mismo sistema.
La ilusin de hacerse cargo: esta moda de ser proactivo, el entrar en accin
sucede hasta que aparecen los VERDADEROS problemas. Cuando hay que
afrontarlos, mucha gente mira para otro lado, espera a que "alguien" haga
algo, y espera que la solucin caiga del cielo. Hay que ser astutos y realizar
una accin antes que estalle un alerta roja
A menudo la proactividad es reactividad disfrazada: "soluciones tipo
bombero " Si nos volvemos ms agresivos para luchar contra el enemigo
externo estamos reaccionando. La verdadera proactividad surge de ver
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cmo resolver el problema. Gestin de calidad: implementar acciones

preventivas.
Fijacin en los hechos: quedamos inmersos en solucionar los efectos y no se
trabaja en el anlisis de las causas que los ocasionan, sobre las cuales deben
tomarse las decisiones. Al percibir los hechos podemos predecir antes de
que ocurra. .

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