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Gestin
CARRERAS
PROFESIONALES
CIBERTE
C
NDICE
Presentacin
Red de contenidos
: LA ADMINISTRACIN
10
10
11
1.2 Tema 2
: EL ADMINISTRADOR
13
1.2.1. : El Administrador
14
14
16
1.3 Tema 3
: TEORAS DE ADMINISTRACIN
20
20
21
1.4 Tema 4
: LA EMPRESA Y EL EMPRESARIO
25
26
26
: EL PROCESO ADMINISTRATIVO
35
36
37
38
Semana de integracin
Exmenes parciales
Unidad de aprendizaje 3. PROCESO DE PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
3.1 Tema 1
52
52
52
53
3.1.4. : Misin
54
3.1.5. : Visin
55
58
59
60
65
3.1.10. : El macroambiente
66
3.1.11. : El microambiente
68
77
81
88
4.1.1.
: Organizacin
88
4.1.2.
: Principios organizacionales
90
4.1.3. : Departamentalizacin
91
4.1.4.
: Coordinacin
102
4.1.5.
: Trabajo en equipo
105
4.1.6.
: Las 5 Cs
107
4.1.7.
: Direccin
110
4.1.8.
: Comunicacin
114
4.1.9.
: Motivacin
120
4.1.10.
: Liderazgo
122
4.1.11.
: Control
126
Semana de integracin
Examen Final
CARRERAS
PROFESIONALES
CIBERTE
C
PRESENTACI
N
RED DE CONTENIDOS
ADMINISTRACIN I
La Administracin
Proceso
Administrativo
Parte I
Proceso de
Planeamiento
Proceso
Administrativo
Parte II
UNIDAD DE
APRENDIZAJE
1
LA ADMINISTRACIN
LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE
Al trmino de la unidad, los alumnos podrn reconocer los conceptos
bsicos de la ciencia de la Administracin y su importancia.
Al trmino de la unidad, los alumnos podrn identificar las distintas
teoras de la Administracin.
TEMARIO
La Administracin
Caractersticas de la Administracin
Importancia de la Administracin
Niveles de la Administracin
Habilidades de la Administracin
ACTIVIDADES PROPUESTAS
Pedirles a los alumnos, que formen grupos de trabajo y que con una
sola hoja de papel tamao A4, formen la mayor cantidad de cubos, sin
ningn material adicional, es decir, solo con sus manos.
Uno de los integrantes del grupo debe ir anotando los pasos que
emplearon cada uno de los mismos para lograr formar los cubos.
Luego, se comentar con los alumnos las incidencias que hubo durante
el trabajo en grupo.
Sobre la base de lo sucedido, los alumnos construirn el concepto de
la Administracin.
1. 1 LA ADMINISTRACIN
Se define como el conjunto de conocimientos y tcnicas que tienen por
finalidad explicar el comportamiento de las organizaciones y que est
orientado a dirigir sus recursos y el esfuerzo humano hacia el logro de
un objetivo comn.
1.1.1 CONCEPTOS DE ADMINISTRACIN
Sin embargo, la administracin puede definirse de diversas formas,
al igual que muchas otras reas del conocimiento humano, pero es
posible conceptualizarla para efectos de su fcil comprensin e
incluyendo sus aspectos ms importantes a travs del anlisis y
sntesis de diversos especialistas en la materia:
Koontz & O'Donnell
Es la direccin de un organismo social, y su efectividad en alcanzar
sus objetivos, fundada en la habilidad de conducir a sus
integrantes.
George R. Terry
La Administracin es un proceso muy particular consistente en las
actividades de planeacin, organizacin, ejecucin y control, que
son desempeadas para determinar y alcanzar los objetivos
sealados con el uso de seres humanos y otros recursos.
Wilburg Jimnez Castro
Se define como el proceso de prever, planear, organizar, integrar,
dirigir y controlar el trabajo de los elementos de la organizacin y
de utilizar los recursos disponibles para alcanzar los objetivos
preestablecidos.
Agustn Reyes Ponce
La Administracin es el conjunto sistemtico de reglas para lograr
la mxima eficiencia en las formas de estructurar y manejar un
organismo social.
Otros conceptos
Es un proceso o serie de actividades continuas y relacionadas.
Comprende y se concentra en el alcance de las metas de la
organizacin.
Estas metas se alcanzan trabajando con y por medio de las
personas y de otros recursos organizacionales.
CARACTERSTICAS
DE LA
ADMINISTRACIN
UNIVERSALIDAD
ESPECIFICIDAD
UNIDAD
TEMPORAL
UNIDAD
JERRQUICA
Nivel Operativo
Es la administracin que supervisa a los trabajadores y las operaciones
que realizan.
WWW .auladeeconomia,com
Nivel
Estratgico
Nivel
Tctico
Nivel
Operativo
Ni
ve
le
s
Je
rr
qu
ic
os
de
la
or
ga
ni
za
ci
n
Habilidades Tcnicas
Habilidades
Humanas
resultan del
Resumen
la
UNIDAD DE
APRENDIZAJE
LA ADMINISTRACIN
LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE
Al trmino de la unidad, los alumnos podrn reconocer los conceptos
bsicos de la ciencia de la Administracin y su importancia.
Al trmino de la unidad, los alumnos podrn identifica las distintas
teoras de la Administracin.
TEMARIO
El administrador
Las organizaciones
Evolucin de la Administracin
ACTIVIDADES PROPUESTAS
Los alumnos, en forma individual, tomarn una hoja. Luego, sin
colocar sus nombres, respondern a la siguiente pregunta: qu se
administra?
El docente recoger las respuestas de todos los alumnos. A
continuacin, leer cada una de ellas e ir colocando, en la pizarra, lo
esencial de la respuesta.
El docente plantear la respuesta a la pregunta inicial con los resultados
obtenidos.
1.2.1 EL ADMINISTRADOR
El administrador es la persona que asigna recursos humanos y
materiales y dirige las operaciones de un departamento o una
organizacin entera.
La profesin de administrador es muy variada dependiendo del nivel en
que l se site. Adems, deber vivir con la rutina y con la incertidumbre
diaria de las actividades de su departamento o divisin; incluso, con el
proceso decisorio en el nivel institucional, orientado hacia un ambiente
externo que la empresa pretende servir.
Los buenos gerentes hacen las
Actividades con eficacia y eficiencia
Objetivos trazados
Recursos utilizados
LAS ORGANIZACIONES
IONES::
EL ESTADO
LA PROVINCIA
LA MUNICIPALIDAD
LA FAMILIA
LA IGLESIA
SISTEMA
Conjunto de elementos relacionados entre s mediante una serie
de relaciones que representan un conjunto de inputs y outputs,
que se explican a travs de determinados procesos de
transformacin. En la medida en que los sistemas pueden ser
abiertos, esta teora adquiere una gran complejidad.
PROCESO DE TRANSFORMACIN
Inputs
Transformacin
Outputs
Retroalimentacin
Siglo XX
Durante el siglo XX, la Administracin fue evolucionando en la medida
en que las organizaciones fueron hacindose ms complejas y las
ciencias, como la Ingeniera, la Sociologa, la Psicologa y la Teora de
Sistemas fueron desarrollndose.
Primeras prcticas administrativas
La Administracin se ha desarrollado desde hace siglos, pero inicia a
partir de la revolucin industrial, dada la necesidad de dirigir en forma
ms eficiente las fbricas, de las que surgen diversos individuos.
Resumen
El administrador es el profesional que, sobre la base de los conocimientos
administrativos, deber saber cmo utilizarlos y en qu circunstancias
aplicarlos de manera adecuada.
El elemento bsico de una organizacin es el objetivo.
La Administracin se ha desarrollado desde hace siglos; pero, inicia a partir
de la revolucin industrial, dada la necesidad de dirigir en forma ms
eficiente las fbricas.
UNIDAD DE
APRENDIZAJE
LA ADMINISTRACIN
LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE
Al trmino de la unidad, los alumnos podrn reconocer los conceptos
bsicos de la ciencia de la Administracin y su importancia.
Al trmino de la unidad, los alumnos podrn identificar las distintas
teoras de la Administracin.
TEMARIO
Teoras de la Administracin
Principios de la administracin
ACTIVIDADES PROPUESTAS
El docente, a travs de la Internet, mostrar los conceptos de dos o
tres teoras ms de la Administracin y cmo lo definen sus autores.
Los alumnos discuten y proponen su aplicabilidad en nuestros das.
Se plantearn ejemplos de los principios administrativos en
empresas peruanas y/o internacionales.
TEORAS DE LA ADMINISTRACIN
www.efecci.cl/mdsr/capit3/images/imag4.gif
TAYLOR
FAYOL
tardaron
Autoridad y responsabilidad
Autoridad es el derecho de dar rdenes y esperar obediencia; la
responsabilidad es una consecuencia natural de la primera. Debe
haber equidad entre estas dos ltimas. A mayor autoridad, mayor
responsabilidad; a menor autoridad, menor responsabilidad.
Disciplina
Es, esencialmente, la obediencia, la conducta, los signos exteriores de
respeto de acuerdo con las convenciones establecidas entre las
empresas y sus agentes.
Unidad de mando
Cada empleado debe recibir rdenes de un solo superior. ste es el
principio de la autoridad nica. Para una accin cualquiera, un agente
no debe recibir rdenes ms que de un solo jefe, sino la estabilidad
queda amenazada.
Unidad de direccin
Establecimiento de un jefe y un plan para cada grupo de actividades
que tenga el mismo objetivo. Este principio se formula as: un solo jefe,
y un solo programa para un conjunto de operaciones que tiendan al
mismo objetivo.
Subordinacin
De inters individual al general: los intereses generales deben estar
por encima de los intereses particulares. Este principio recuerda que,
en una empresa, el inters de un agente o de un grupo no debe
prevalecer contra el inters de la empresa.
Remuneracin
Hay que dar un pago justo a los trabajadores del conjunto de la
organizacin.
Centralizacin
Concentracin de la autoridad en la cpula de la jerarqua de la
organizacin. La centralizacin no es un sistema de administracin
bueno o malo en s, que pueda ser adoptado o abandonado a voluntad
de los dirigentes o de la circunstancias, sino existe siempre en mayor
o menor medida. Por ello, se trata de encontrar el lmite favorable a la
empresa.
Cadena de escalar
Lnea de autoridad que va del escaln ms alto al ms bajo; es el
principio de mando. Es un conjunto de jefes que van de la autoridad
suprema a los agentes inferiores. La va jerrquica es el camino que
siguen, pasando por todos los grados de la jerarqua, las
comunicaciones que parten de la autoridad superior o que le son
Resumen
UNIDAD DE
APRENDIZAJE
LA ADMINISTRACIN
LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE
Al trmino de la unidad, los alumnos podrn diferenciar entre los
diferentes tipos de empresa.
Al concluir la unidad, los alumnos reconocern los
proceso administrativo.
objetivos del
TEMARIO
La empresa
El empresario
ACTIVIDADES PROPUESTAS
Primero, se formular la siguiente pregunta a los alumnos: el
empresario nace o se hace?
Luego, se proceder al debate, lo que nos dar la respuesta a
la interrogante planteada inicialmente.
Finalmente, con la direccin del profesor, se construir el concepto
del empresario.
1.4.1 LA EMPRESA
La empresa es una unidad econmica que combina los diferentes
factores productivos, que se encuentran ordenados, segn
determinada estructura organizativa, localizados en unas o ms
unidades tcnicas y fsico-espaciales y dirigidos sobre la base de
cierta relacin de propiedad y control con el nimo de alcanzar unos
objetivos, entre los que destaca el beneficio empresarial.
1.4.1.1 Tipos de empresa
1.4.1.1.1 Segn el Sector de Actividad
Empresas del Sector Primario
Tambin, son denominados extractivos, ya que el elemento
bsico de la actividad se obtiene, directamente, de la
naturaleza: agricultura, ganadera, caza, pesca, extraccin de
ridos, agua, minerales, petrleo, energa elica, etc.
Empresas del Sector Secundario o Industrial
Se refieren a aquellas que realizan algn proceso de
transformacin de la materia prima. Abarca actividades tan
diversas como la construccin, la ptica, la maderera, la textil,
etc.
Empresas del Sector Terciario o de Servicios
Incluyen a las empresas cuyo principal elemento es la
capacidad humana para realizar trabajos fsicos o intelectuales.
Comprenden, tambin, una gran variedad de empresas, como
las de transporte, bancos, comercio, seguros, hotelera,
asesoras, educacin, restaurantes, etc.
1.4.1.1.2 Segn el Tamao
Grandes Empresas
Son empresas que manejan grandes capitales. Por lo general,
tienen instalaciones propias. Sus ventas son de varios millones
de dlares, cuentan con un sistema de administracin y
operacin muy avanzado, y pueden obtener lneas de crdito y
prstamos importantes.
Medianas Empresas
En este tipo de empresas, intervienen varios cientos de
personas. Adems, hay reas bien
definidas con
responsabilidades y funciones. Asimismo, tienen sistemas y
procedimientos automatizados.
Pequeas Empresas
En trminos generales, las pequeas empresas son entidades
independientes. Adems, son creadas para ser rentables, que
no predominan en la industria a la que pertenecen, cuya venta
anual en valores no excede un determinado tope y el nmero
de personas que las conforman no excede un determinado
lmite.
Microempresas
Por lo general, la empresa y la propiedad son de propiedad
individual, los sistemas de fabricacin son, prcticamente,
artesanales, la maquinaria y el equipo son elementales y
reducidos, los asuntos relacionados con la Administracin,
produccin, ventas y finanzas son elementales y reducidos, y el
director o propietario puede atenderlos personalmente.
1.4.1.1.3 Segn la Propiedad del Capital
Empresa Privada
La propiedad del capital est en manos privadas.
Empresa Pblica
Es el tipo de empresa en la que el capital le pertenece al
Estado, que puede ser Nacional, Provincial o Municipal.
Empresa Mixta
Es el tipo de empresa en la que la propiedad del capital es
compartida entre el Estado y los particulares.
1.4.1.1.4 Segn el Destino de los Beneficios
Empresas con nimo de Lucro
Cuyos excedentes pasan a poder de los propietarios,
accionistas, etc.
Empresas sin nimo de Lucro
En este caso, los excedentes se vuelcan a la propia empresa
para permitir su desarrollo.
1.4.1.1.5 Segn la Forma Jurdica
Unipersonal
1.4.2
El EMPRESARIO
El emprendedor
Todos los empresarios podemos ser emprendedores. Sin
embargo, existen cualidades que son desarrolladas mejor por
unas personas que otras, que las convierten en empresarios
exitosos.
No todas las caractersticas del empresario de xito son innatas;
tambin, se deben considerar su entorno y qu influencia ha
recibido durante la vida.
Dentro de las cualidades que definen un buen emprendedor, est
la responsabilidad, es decir, el hecho de no dejar a la deriva lo
que se ha comenzado y propender porque siempre exista
concordancia entre lo que se ha pensado y lo que realmente se
ha hecho. Adems, el afn de conseguir resultados positivos
influye en la motivacin de la persona y har que se piense y
acte con la menor cantidad de errores.
Perseverar y nunca darse por vencido es otra cualidad que debe
tener un empresario. Luchar por sus ideales hasta verlos
convertidos en una realidad es una caracterstica, sumamente,
importante que permite ver los problemas como oportunidades y
no como obstculos para alcanzar las metas propuestas.
1.4.2.1
Aptitudes
Arriesgado
El empresario no es un jugador. l identifica los riesgos y mide
las oportunidades. Luego, decide si la meta es real o no. Solo as
se lanza a aventurar algo.
Persistente
Aqu juega mucho la imaginacin del individuo, su creatividad e
ingenio. Muchas veces llegan muchos problemas a la vez y l
tiene que estar en capacidad y disposicin de solucionarlos
ptimamente.
Iniciativa
No espera que les den rdenes y confan plenamente en s
mismos; adems, tienen la voluntad de cooperar y probar su
carcter ante la situacin que se lo exige.
Retroalimentacin
Son asiduos al Feedback a todo nivel. Asimismo, la relacionan
como una herramienta de perfeccionamiento continuo.
Responsabilidad
Ellos comprenden el poder. Saben que son responsables de los
resultados y del proceso. Disfrutan del deber.
Confianza
Cuestin de fe en s mismo. Ellos creen en sus capacidades
reales y confrontan la adversidad con la fuerza y la habilidad que
provienen de ellos mismos.
Creativo
Estos hombres tienen mentes inquietas; por ello, sienten
ansiedad por ser innovadores. Cuando crean algo nuevo, se
devanan los sesos buscando una idea que pueda culminar en un
producto vendible que lleve su marca personal.
Compromiso
Se enfocan al objetivo final y no permiten que las interferencias
externas los distraigan ni que los problemas los desanimen. Ellos
seguirn firmes hasta lograr su meta.
Innovador
Ellos tienen gran capacidad para innovar en la conduccin de la
empresa para idear mejores procedimientos. Su ingenio est
siempre activo y, en ocasiones, suele ser la herramienta ms
valiosa para ellos.
Positivo
El objetivismo del empresario debe estar matizado de esperanza.
El positivismo es vital para poder soportar los fracasos y
decepciones que puedan sucederle en el proceso de hacerse
empresario.
Relaciones Humanas
Siempre tiene presente que las empresas las conforman
personas y no mquinas. Es capaz de congeniar con sus
interlocutores. Por ello, su interaccin con el mundo social es
acertada.
Acceso a recursos financieros
No solo se trata de aptitudes y actitudes, sino debe considerar la
relativa facilidad con que puede acceder al recurso financiero o
su capacidad para obtener fondos.
Lectura
Caso: Un emprendedor macizo
Ral Torpoco habla con pausa, no mezcla ideas, presta atencin a las
preguntas. Tiene la mente ordenada de un matemtico, el matemtico que
sera si, hace 35 aos, hubiera decidido seguir con sus estudios en la
Universidad Nacional Mayor de San Marcos en vez de hacerse cargo del
negocio de fabricacin de ladrillos de la familia.
Los Torpoco Cerrn, matrimonio y nueve hijos originarios de Concepcin
(Junn), vivieron en Chanchamayo hasta 1962. Ese ao, la hacienda, que
arrendaban y de la cual viva la familia, fue invadida. Lo nico que nos qued
fue un terreno de una hectrea en Zrate que mi padre haba comprado con
los ahorros de su trabajo en la hacienda. La migracin de los Torpoco fue
difcil: Mis padres intentaron tener una granja, pero fracas. Luego, un taller
automotor, pero tambin fracas.
En 1971, Gerardo Torpoco, el padre, falleci. Pensando en qu nuevo negocio
iniciar, los hermanos mayores notaron que la tierra sobre la cual vivan ofreca
buena materia prima para la fabricacin de ladrillos. Tomaron a tres
trabajadores y comenzaron a producir ladrillos crudos. Estos eran vendidos a
otras ladrilleras que tenan hornos para el secado. El negocio pronto comenz
Resumen
UNIDAD DE
APRENDIZAJE
objetivos del
ACTIVIDADES PROPUESTAS
Primero, se organizan, en el aula, grupos de 4 5 integrantes.
Luego, a cada equipo, se le dar la tarea de formar un grupo de ftbol
o vleibol para participar y ganar el campeonato de Ciberday.
Finalmente, se le plantea la siguiente interrogante: qu es lo primero
que haran? Para responderla, deben proponer actividades.
PLANEACIN:
Establece objetivos y un curso de accin adecuado
para lograrlos.
ORGANIZACIN:
Agrupa y ordena las actividades necesarias para
lograr
los
objetivos,
creando
unidades
administrativas, asignando funciones, autoridad,
responsabilidad y jerarquas. En esta etapa, se
establecen las relaciones jerrquicas, la autoridad,
la responsabilidad y la comunicacin para coordinar
las diferentes funciones.
COORDINACIN:
Agrupa la comunicacin y la reunin armnica de los
elementos humanos y materiales, seleccin
entrenamiento y compensacin del personal.
DIRECCIN:
Es la accin e influencia interpersonal del
administrador para lograr que sus subordinados
obtengan los objetivos encomendados mediante la
motivacin, la comunicacin y el liderazgo.
CONTROL:
Establece sistemas para medir los resultados y
corregir las desviaciones que se presenten con el fin
de asegurar que los objetivos planeados se logren.
2.1.2. PLANEACIN
Consiste en establecer, anticipadamente, los objetivos, polticas, reglas,
procedimientos, programas, presupuestos y estrategias de un
organismo social, es decir, consiste en determinar lo que va a hacerse.
Determina misiones y objetivos
Determina las acciones necesarias para alcanzar los objetivos
Requiere la toma de decisiones
Importancia de la Planificacin
Las estrategias
Cursos de accin general o alternativas que muestran la direccin
y el empleo de los recursos y esfuerzos para lograr los objetivos en
las condiciones ms ventajosas.
Polticas
Son guas para orientar la accin. Son criterios o lineamientos
generales a observar en la toma de decisiones sobre problemas
que se repiten dentro de una organizacin.
Programas
Son esquemas en donde se establece la secuencia de actividades
que habrn de realizarse para lograr objetivos y el tiempo
requerido para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos
eventos involucrados en su consecucin.
Presupuestos
Son los planes de todas o algunas de las fases de actividad del
grupo social expresado en trminos econmicos junto con la
comprobacin subsecuente de la realizacin de dicho plan.
Procedimientos
Establecen el orden cronolgico y la secuencia de actividades que
deben seguirse en la realizacin de un trabajo repetitivo.
Establecimiento de premisas
Identificacin de alternativas
Evaluacin de las alternativas
Eleccin de una alternativa
Resumen
El empresario es quien decide asumir riesgos.
El emprendedor debe cumplir con caractersticas esenciales para su
xito, tales como la perseverancia, actitud, arriesgado etc.
El proceso administrativo est compuesto por la
organizacin, coordinacin, direccin y control.
planificacin,
UNIDAD DE
APRENDIZAJE
ACTIVIDADES PROPUESTAS
Analizar y contestar las preguntas con respecto al reportaje, para evaluar
la capacidad de integrar los temas tratados en las dos primeras unidades
de aprendizaje.
LECTURA
La plata en el Per est botada
Tengo una casa de cartn. Eso deca Gladys Aycaya cada vez que sus amigas
la fastidiaban por tener tanto papel y cartn acumulados en el techo de su
casa. Lo que no deca era que por esa casa de cartn, ella nunca poda ir a la
playa ni salir a las fiestas. Tampoco deca que en esa casa ayudaba a su pap
a seleccionar el material que recogan de los botaderos. No deca que, a
veces, cuando ella sala a las calles, se senta discriminada. Un da le dijo a su
padre que ella se encargara de todo, pero que lo hara a su modo. Ahora
exporta a Chile 120 toneladas de papel recuperado al mes y su casa ya no es
de cartn.
En qu momentos se senta discriminada?
Cuando tena 15 aos juntaba y seleccionaba cartn en mi casa y lo
vendamos a otros. Recogamos de los botaderos, de las imprentas y a veces
me decan, ya pues, llvate la basura, y yo me senta mal.
Y no deca nada.
No. Me callaba y pensaba cunto tiempo voy a hacer esto, tengo que estudiar,
porque de esto no se va a vivir. A los 15 vea a las chicas que iban a fiestas y
yo nunca poda. Y cuando me fastidiaban por tener tanto cartn en casa,
siempre le encontraba el buen humor a todo, porque nadie me poda humillar.
Le confiaba esto a su padre?
No. Mi pap es de las personas que piensan que nadie debe ser dbil. Cuando
ramos chicas, l nos deca que solo las maosas se enfermaban y por eso
nosotras no nos podamos enfermar.
En qu momento se dio cuenta de que el reciclaje s poda ser un
negocio?
Cuando termin el colegio, busqu hacer otra cosa. Trat de ser profesora
pero no me gust, as que venda limn, pescado, salchipapas, todo lo que
poda. Luego, me cas y tuve dos hijos. Pero me separ. Es ah cuando le dije
a mi pap: yo voy a tomar este negocio, pero voy a hacerlo a mi modo, vamos
a hacerlo bien, de manera organizada, yo no quiero solo ser intermediaria.
Empec con S/. 4.000 y cambi la idea. Si queramos vender en grande no
podamos seguir recogiendo de a pocos, as que nos dedicamos a comprar
cartones y papeles de otros recicladores. Primero, envolvamos los cartones a
mano. Luego, logramos alquilar una mquina para transportar las pacas al
camin. Poco a poco, pude comprarme una compactadora y otras mquinas.
Antes, cunto cartn reciclaban?
Antes, juntbamos 20 toneladas de papel en 6 meses, de lo que botaban las
imprentas, y se las vendamos a las empresas que acopiaban en Arequipa.
Pero me di cuenta de que las empresas grandes queran comprar mayores
volmenes.
Preguntas
1. Qu niveles de la Administracin reconoce en esta empresa?
Sustente su respuesta (2 puntos).
UNIDAD DE
APRENDIZAJE
PROCESO DE PLANEAMIENTO
LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE
Al finalizar esta unidad, los alumnos podrn determinar los elementos
que se deben considerar para la formulacin del planeamiento
estratgico.
Al trmino de esta unidad, los alumnos podrn establecer objetivos y
polticas sobre la base de sus caractersticas fundamentales.
Al finalizar esta unidad, los alumnos podrn realizar un anlisis
situacional de una organizacin donde identificaran las oportunidades,
amenazas, fuerzas y debilidades de dicha organizacin.
TEMARIO
Proceso de planeamiento estratgico
Elementos del proceso de planeamiento estratgico
Ventaja competitiva
Misin
Visin
ACTIVIDADES PROPUESTAS
En el aula, se preguntar a los alumnos, en forma individual, con qu
actividad ellos relacionan la palabra estrategia, que no sea,
necesariamente, un negocio.
Luego, los alumnos elaborarn la definicin de estrategia de
negocios.
Los alumnos que trabajan pueden mencionar cul es la misin de su
centro de trabajo, si la conocen.
Posteriormente, los alumnos investigarn sobre la misin y visin de
Cibertec. Si no lo recuerdan, pueden leer la parte posterior del libro
de clase.
Planeamiento estratgico
Implantacin de la Estrategia
3.1.2. ELEMENTOS
DEL
ESTRATGICO
PROCESO
DE
PLANEAMIENTO
Misin
Visin
Valores o Filosofa de la empresa
Objetivos
Polticas y Estrategias
Anlisis situacional: anlisis del entorno
Anlisis situacional: anlisis interno
CARRERAS PROFESIONALES
CIBERTEC
3.1.4 MISIN
Es la razn de ser de la empresa. Tambin, se dice que es la labor, el
encargo o servicio especial que una empresa se propone lograr hacia el
largo plazo. Por ejemplo, la misin de una universidad es la formacin
superior, enseanza y la investigacin.
La misin organizacional, como "una declaracin duradera de
propsitos que distingue a una institucin de otras similares", es un
compendio de la razn de ser de una organizacin, que es esencial
para determinar objetivos y formular estrategias.
Una buena misin institucional debe reflejar las expectativas de sus
clientes. Es el cliente y solo el cliente quien decide lo que es una
organizacin.
La misin debe ser, bsicamente, amplia en su alcance para que
permita el estudio y la generacin de una vasta gama de objetivos y
estrategias factibles sin frenar la creatividad de la gente.
La misin describe la naturaleza y el campo al cual se dedica la
organizacin, en otros trminos, es la respuesta a la pregunta: para
qu existe la organizacin?
Los componentes principales que deben
estructuracin de la misin son los siguientes:
considerarse
en
la
3.1.5 VISIN
La visin es la orientacin que la alta direccin le da a la empresa; es
decir, expresa cmo se quiere idealmente que sta sea en el futuro. Es
un conjunto de ideas generales que proveen el marco de referencia de
lo que una organizacin es y quiere ser en el futuro.
La visin de futuro seala rumbo, da direccin, es la cadena o el lazo
que une en la organizacin el presente y el futuro. sta describe el
carcter y el concepto de las actividades futuras de la organizacin.
La respuesta a la siguiente pregunta qu queremos que sea la
organizacin en los prximos aos? es la visin de futuro, es decir,
establece aquello que la organizacin piensa hacer y para quin lo har,
as como las premisas filosficas centrales
Para la redaccin de la visin de futuro, se deben considerar los
siguientes elementos:
Ser formulada por lderes
Tener dimensin de tiempo
Ser integradora: compartida entre el grupo gerencial y los
colaboradores
Ser amplia y detallada
Ser positiva y alentadora
Ser realista en lo posible
Comunicar entusiasmo
Proyectar sueos y esperanzas
Incorporar valores e intereses comunes
Usar un lenguaje ennoblecedor, grfico y metafrico
Lograr sinergismo
Ser difundida interna y externamente
Resumen
La diferencia entre planeamiento y planeamiento estratgico es que,
esta ltima, busca una ventaja competitiva, la cual debe ser duradera a
lo largo del tiempo y permita proyectarse al futuro.
La ventaja competitiva debe ser atractivo para el consumidor y difcil de
imitar para la competencia.
Los elementos del proceso de planeamiento estratgico son los
siguientes:
La misin
La visin
Filosofa de la empresa( valores)
Los objetivos
Anlisis situacional (anlisis externo y anlisis interno)
Anlisis de la opcin estratgica
Polticas y estrategias
Si desea saber ms acerca de estos temas, consulte las siguientes
pginas:
http://www.sld.cu/galerias/doc/sitios/infodir/5_1.doc
http://www.grow2win.com/PE.htm
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/plesne
.htm
UNIDAD DE
APRENDIZAJE
3
PROCESO DE PLANEAMIENTO
LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE
Al finalizar esta unidad, los alumnos podrn determinar los elementos
que se deben considerar para la formulacin del planeamiento
estratgico.
Al concluir esta unidad, los alumnos podrn establecer objetivos y
polticas sobre la base de sus caractersticas fundamentales.
Al culminar esta unidad, los alumnos podrn hacer un anlisis
situacional de una organizacin, donde identificarn las oportunidades,
amenazas, fuerzas y debilidades de dicha organizacin.
TEMARIO
Filosofa de la empresa (valores)
Objetivos
- Caractersticas del objetivo
Polticas
- Polticas Generales
- Polticas Especficas
ACTIVIDADES PROPUESTAS
Se preguntar a los alumnos, de manera individual, qu entienden por
valores morales.
Los alumnos participarn mencionando valores que conozcan, sin que
ninguno propuesto se repita.
Luego, se proceder a formular la siguiente interrogante: dnde se
adquieren los valores?
Finalmente, se les preguntar lo siguiente:quin garantiza que nosotros
no solo conozcamos los valores, sino que tambin los apliquemos?
3.1.6
Filosofa de la empresa
Puntualidad
Respeto
Honestidad
Solidaridad
Compromiso
Verdad
Justicia
Valores
Los valores en la convivencia humana no existen independientes, sino
que forman escalas y constelaciones de valores y stas son relativas a
la propia experiencia de vida y a la madurez alcanzada por el individuo
en las diferentes etapas de su vida. Disciplina que ensea cul debe
ser el comportamiento correcto del ser humano
No es un simple concepto filosfico
Demanda una actitud unitaria e integral de la persona
Por ello la persona sujeta a la tica acta correctamente a nivel
privado, empresarial, familiar o pblico
Lo incorrecto en el trabajo, lo es en todo lo dems
Obstculos de los valores
3.1.7 OBJETIVOS
En la mayor parte de las organizaciones, los objetivos de planeamiento
se resumen en obtener beneficios para sus accionistas, empleados, la
sociedad y el medio ambiente.
Caractersticas de los objetivos
Los objetivos deben servir a la empresa; por lo tanto, deben reunir
ciertas caractersticas que reflejan su utilidad.
Los objetivos deben reunir alguna de estas caractersticas:
Medible o mesurable
Los objetivos deben ser medibles, para ello debe haber un
indicador cuantitativo o cualitativo.
Tiempo determinado
Los objetivos deben tener un tiempo para poder determinar con
precisin y objetividad su cumplimiento.
Responsable
Debe saberse quien es el responsable del objetivo, sean personas
o reas de una empresa.
Coherente
Un objetivo debe definirse teniendo en cuenta que ste debe servir
a la empresa. Los objetivos por reas funcionales deben ser
coherentes entre s, es decir, no deben contradecirse.
Motivador
Los objetivos deben definirse de tal forma que se constituyan en
elemento motivador y en un reto para las personas responsables
de su cumplimiento.
Deben ser deseables y confiables por los miembros de la
organizacin.
Ejemplo de objetivo:
Incrementar el volumen de ventas, en un 30 %, en el 2008, sin
exceder el presupuesto del rea de ventas.
Eliminar, en un 70%, el nmero de quejas recibidas en el rea
de produccin en el primer trimestre del ao.
3.1.8 POLTICAS
Las polticas son enunciados o interpretaciones generales que orientan
el pensamiento de los administradores en la toma de decisiones. Su
propsito es asegurar que las decisiones no rebasen ciertos lmites. Son
tambin guas de pensamiento en la toma de decisiones
Tipos de Polticas
Polticas Generales
Enunciados o criterios generales que orientan o encausan el
pensamiento durante la toma de decisiones en la empresa.
La esencia de las polticas es la existencia de cierto grado de
discrecionalidad para guiar las decisiones.
Pueden ser escritas o verbales.
Ejemplo: poltica salarial
Polticas especficas
Son normas que dictan la accin o la abstraccin y no
permiten la excepcin o la eleccin personal.
Ejemplo: no fumar
Formulacin de Polticas
Polticas Generales
La metodologa consiste en plantear y contestar las siguientes
preguntas:
Qu problemas, si se presentan, pueden poner en peligro a
la organizacin?
Qu vamos a hacer cuando enfrentemos esos problemas?
La respuesta a la segunda pregunta son las polticas generales.
Polticas Especficas
La metodologa consiste en plantear y contestar las siguientes
preguntas:
Qu problemas se presentan con frecuencia?
Qu vamos a hacer cuando enfrentemos esos problemas?
La respuesta a la segunda pregunta son las polticas especficas.
Por qu las polticas deben ser flexibles?
Porque los problemas no siempre se presentan exactamente, de
la misma forma o de manera idntica a como se previeron
cuando se establecieron las polticas. Por esta razn,
excepcionalmente, puede resultar contraproducente actuar
conforme lo establecen las polticas y; por tanto, en ocasiones,
hay que actuar con flexibilidad.
Las personas que trabajan en las organizaciones son seres
pensantes y no deben actuar como computadoras. Su buen juicio
y criterio debe ayudarlos a identificar los casos excepcionales en
los que no es conveniente actuar de acuerdo con la poltica.
Ejemplos de Polticas:
Resumen
UNIDAD DE
APRENDIZAJE
PROCESO DE PLANEAMIENTO
LOGRO DE LA UNIDAD DE
APRENDIZAJE
Competidores potenciales
Proveedores
Amenaza de productos sustitutos
Compradores
Competidores
ACTIVIDADES PROPUESTAS
Preguntar a los alumnos, el nombre de empresas que desaparecieron
debido a que no se adaptaron a su entorno.
Explicar que el anlisis situacional
microambiente.
se divide en macroambiente y
al
macroambiente
Oportunidades
Amenazas
ANLISIS
INTERNO.
Anlisis de la
Organizacin
Fuerzas
Debilidades
3.1.10 EL MACROAMBIENTE
La inflacin
La inversin extranjera
Demogrficos
Ejemplos:
Cifras de poblacin
Composicin por sexo, edad, estado civil
Nacimientos
Muertes
Celebracin o disolucin de uniones
Los factores demogrficos son muy importantes, porque, con
frecuencia, permiten medir el tamao real de los mercados.
Tecnolgicos
Anlisis de las tendencias de los ltimos cambios tecnolgicos:
MACROAMBIENTE:
Oportunidades
Amenazas
MICROAMBIENTE
Anlisis
Interno
3.1.11 EL MICROAMBIENTE
Proveedores
Competencia
Empresa
Empresa
Compradores
Productos Sustitutos
A principios de la dcada de los ochenta, el norteamericano Michael
E. Porter desarroll una metodologa de anlisis del entorno. A pesar
de los aos transcurridos, los distintos autores que han escrito sobre
la materia se basan en ella.
El hecho de que algunas empresas puedan hacer dinero y otras no
en sus respectivas actividades no es cuestin de buena o mala
suerte. Porter plantea que la esencia de la formulacin de una
estrategia competitiva consiste en relacionar a una empresa con su
medio ambiente (entorno). Es decir, la empresa mejor preparada para
enfrentar ese entorno es la que estar en mejores posibilidades de
ganar ms dinero.
Dado que las fuerzas del ambiente, por lo general, afectan a todas
las empresas del sector en que compiten, la clave se encuentra en
las distintas habilidades de las empresas para enfrentarse a ellas.
Asimismo, el mismo autor seala que la intensidad de la competencia
no es ni coincidencia ni mala suerte, sino tiene sus races en la
estructura fundamental del sector y va ms all del comportamiento
de los competidores actuales.
No todos los sectores de actividad tienen el mismo potencial de
utilidades. La situacin de la competencia depende de cinco fuerzas
competitivas bsicas. La accin conjunta de estas determina la
rentabilidad potencial del sector.
Proveedores
Encargados de
abastecernos,
incluyendo
a
nuestros
competidores, de todos aquellos elementos necesarios para llevar
a cabo el proceso productivo.
Los proveedores tambin pueden afectar la rentabilidad de un
negocio. Cuando un proveedor tiene poder de negociacin, es
cuando est en capacidad de realizar lo siguiente:
Exigir un mayor precio por lo que nos vende.
Deteriorar la calidad de lo que nos provee cobrndonos el
mismo precio.
Por ejemplo, servicios como el de agua potable, energa elctrica
o telfono, son aquellos por los que prcticamente estamos
obligados a seguir adquiriendo nos cobren lo que nos cobren. Por
esa razn, la legislacin suele considerar dispositivos legales
para proteger a los consumidores de posibles abusos que
podran cometer las empresas proveedoras de estos servicios.
Sin embargo, eso no sucede con todos los bienes y servicios.
En consecuencia, lo importante es medir el poder de negociacin
de los proveedores para determinar si tienen la sartn por el
mango frente a nosotros. Los aspectos a considerar son los
siguientes:
Diferenciacin de insumos
Presencia de insumos sustitutos
Concentracin de proveedores
Costo relativo a las compras totales
Amenaza de integracin hacia adelante
Si competimos en un mercado en el que estamos haciendo
dinero, pero tenemos proveedores que tienen mucho poder de
negociacin ante nosotros, tarde o temprano es muy posible que
el proveedor pretenda imponer condiciones con las que nos
obligue a compartir con l una parte importante de nuestras
ganancias.
Amenaza de Productos Sustitutos
Un producto o servicio sustituto es aquel que siendo diferente al
nuestro satisface las mismas necesidades de los consumidores.
El ejemplo clsico es el de la mantequilla y la margarina ambos
productos son diferentes; sin embargo, satisfacen las mismas
necesidades y los consumidores pueden elegir uno u otro.
MACROAMBIENTE
MICROAMBIENTE:
Oportunidades
Amenazas
Anlisis
Interno
CARRERAS PROFESIONALES
CIBERTEC
Resumen
UNIDAD DE
APRENDIZAJE
PROCESO DE PLANEAMIENTO
LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE
Al finalizar esta unidad, los alumnos podrn determinar los elementos
que se deben considerar para la formulacin del planeamiento
estratgico.
Al concluir esta unidad, los alumnos podrn establecer objetivos y
polticas sobre la base de sus caractersticas fundamentales.
Al trmino de esta unidad, los alumnos podrn hacer un anlisis
situacional de una organizacin, donde identificarn las oportunidades,
amenazas, fuerzas y debilidades de dicha organizacin.
TEMARIO
Anlisis Situacional: Anlisis Interno o de la organizacin
o
o
o
Recursos
Habilidades
Posicin del competidor frente a las fuerzas de la competencia
La matriz FODA
Estrategias
o
o
o
o
ACTIVIDADES PROPUESTAS
Imaginemos que somos dueos de una empresa de
calzado. Ahora, responde las siguientes preguntas:
Qu factores de nuestro entorno ms cercano nos podran
afectar negativamente y que sean una amenaza para nuestra
empresa?
Con qu elementos o recursos internos podemos contar
para poder defendernos o atacar?
Cul es el entorno ms lejano de esta misma
empresa?
Cmo puedo aprovechar con mis recursos internos,
las
oportunidades que me ofrece o se me presentan o como podr
defenderme de las amenazas, solo con los recursos internos con
los que cuento?
A continuacin, crearemos un debate muy ameno donde podremos
reconocer las fortalezas y debilidades de nuestra empresa ficticia de
calzado.
MACROAMBIENTE
MICROAMBIENTE
Anlisis Interno
FUERZAS
DEBILIDADES
Ajuste y seleccin
Para adaptarse al entorno, las organizaciones tienen dos
opciones:
Ajuste (Espera que las cosas sucedan)
Actitud ms pasiva y defensiva que implica responder a los
cambios del entorno.
Investigacin e ingeniera
Patentes y derechos de autor
Investigacin del producto, del proceso, imitacin
Habilidad en trminos de creatividad, sencillez, calidad,
confiabilidad, etc.
Acceso a fuentes externas de investigacin (por ejemplo:
proveedores o clientes)
Reservas monetarias
Reserva de capacidad de crdito
Capacidad de planta no utilizada
Productos nuevos no introducidos pero disponibles
Competir en costos
Manejar lneas de productos ms complejas
Agregar nuevos productos
Competir en servicios
Intensificar la actividad comercial
MATRIZ FODA
La combinacin de las variables OPORTUNIDADES, AMENAZAS, FUERZAS y
DEBILIDADES permite elaborar la MATRIZ FODA,
la cual es una herramienta
bsica para la toma de decisiones.
FORTALEZAS
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
DEBILIDADES
ATACAR
EXPLORAR
MOVILIZAR
DEFENDER
REFORZAR
POSICIONES
3.1.13 ESTRATEGIAS
Estrategias
Concluido el anlisis situacional, es momento de disear
estrategias. Michael E. Porter propone tres tipos para lograr una
posicin de ventaja frente a las fuerzas de la competencia. A
estas, se las denomina estrategias competitivas y las define de la
siguiente manera:
Estrategia Competitiva
Emprender acciones ofensivas o defensivas para crear una
posicin defendible frente a las cinco fuerzas competitivas y as
obtener un mejor rendimiento sobre la inversin.
Las tres estrategias genricas que Porter propone son las
siguientes:
Liderazgo Total en costos
Diferenciacin
Enfoque o Alta Segmentacin
Barreras de entrada
Posicin favorable frente a sustitutos
No existe estrategia perfecta, al igual que las dems, pues la
estrategia de liderazgo total en costos tambin tiene sus riesgos:
El cambio tecnolgico puede volver obsoleta la tecnologa
que nos permita tener la ventaja en costos. En los ltimos
aos, con el desarrollo de los sistemas de informacin,
algunas empresas, sin tener economas de escala, han
logrado superar las ventajas en costos de otras empresas
que haban basado sus estrategias en sus economas de
escala. Lo ms probable es que en los prximos aos esta
tendencia vaya a continuar en forma creciente.
Incapacidad de ver los cambios requeridos por el mercado
por prestar demasiado nfasis en el bajo costo.
La inflacin
Diferenciacin
La estrategia de diferenciacin se concentra en ofrecer algo nico
en el mercado. Debe tenerse presente que los costos no son el
objetivo estratgico primordial, pero no deben ignorarse.
Alcanzar la diferenciacin requiere sacrificar la posicin de
liderazgo en costos. Las actividades para crearla son costosas y
son las siguientes: mayor investigacin, diseo novedoso del
producto, materiales de alta calidad, intenso apoyo al cliente, etc.
Por lo tanto, no es recomendable pretender seguir las dos
estrategias a la vez, puesto que ambas implican acciones
incompatibles.
Como se ha mencionado, la diferenciacin consiste en ofrecer
algo que sea percibido en el mercado como nico. A
continuacin, se plantean algunos ejemplos:
Imagen de marca: Mercedes Benz
Tecnologa: IBM
Servicio al cliente: Wong
Disponibilidad de repuestos: Caterpillar
Durabilidad del producto: Pilas Duracell
La estrategia de diferenciacin proporciona las siguientes
ventajas:
Esta estrategia defiende contra las cinco fuerzas
competitivas.
Es una estrategia viable para lograr rendimientos mayores al
promedio si se logra.
Resumen
UNIDAD DE
APRENDIZAJE
4.1.1 ORGANIZACIN
Tipos de Organizacin
Organizacin formal
Es la estructura intencional de
organizada formalmente.
GERENCIA
GENERAL
SECRETARIA
(Apoyo)
GERENCIA
LEGAL
GERENCIA
LOGSTICA
GERENCIA
PRODUCCIN
ASESORA
(Staff)
GERENCIA
FINANZAS
GERENCIA
RR HH
Empowerment
Es el poder que se da a los trabajadores mediante la delegacin.
Si se tienen polticas claras y se delega adecuadamente en la
organizacin, lo que se est haciendo es otorgar poder a los
trabajadores para que puedan hacer bien y con mayor facilidad su
trabajo.
Otra ventaja es que los trabajadores se desarrollan mucho ms al
tener mayor libertad para hacer su trabajo y asumir poco a poco
ms responsabilidades.
4.1.2 PRINCIPIOS ORGANIZACIONALES
Como conclusin, podemos decir que, aunque la ciencia de la
organizacin no se ha desarrollado todava hasta un punto donde
los principios sean leyes infalibles, hay un gran consenso entre los
estudiosos de la Administracin respecto a cierto nmero de ellos.
Estos principios son verdades de aplicacin general, aunque su
aplicabilidad no es tan rigurosa como para darles el carcter
exacto de leyes de ciencia pura.
Unidad de mando
Un subordinado slo deber recibir rdenes de un solo jefe. Cuando
no se respeta este principio, se generan fugas de responsabilidad,
se da la confusin y se produce una serie de conflictos entre las
personas.
Unidad de extensin del rea de mando
Existe un lmite, en cada puesto administrativo, con respecto al
nmero de personas que un individuo puede administrar en forma
efectiva.
Especializacin
Consiste en agrupar las actividades de acuerdo con su naturaleza,
de tal forma que se pueda crear la especializacin en la ejecucin de
las mismas.
Paridad de autoridad y responsabilidad
La autoridad se delega y la responsabilidad se comparte. Por ello, se
debe mantener un equilibrio entre la autoridad y la responsabilidad.
Equilibrio de DireccinControl
Consiste en disear una estructura de tal forma que nos permita
coordinar las acciones y, al mismo tiempo, evaluar los resultados de
la misma.
Definicin de puestos
Se debe definir con claridad el contenido de los puestos en relacin
a los objetivos de los mismos
4.1.3 Departamentalizacin
Se refiere a agrupar en departamentos aquellas actividades de trabajo que
son similares o tienen una relacin lgica. Para ello, se labora un
organigrama donde, mediante cuadros, se representan los diferentes
departamentos que integran la organizacin. Por ejemplo, los profesores se
pueden agrupar en departamentos de qumica, departamento de ingls,
entre otros.
El trmino departamento hace referencia a un rea, divisin o segmento de
una empresa. Es utilizado para obtener homogeneidad en las tareas de
cada rgano teniendo en cuenta el tamao y complejidad de las
organizaciones y de las operaciones que sta desempee.
Tipos
Departamentalizacin
de
Departamentalizacin numrica
Mtodo antiguamente utilizado en tribus, clanes,
ejrcitos.
Fue la que utiliz Moiss para organizar a los israelitas al huir
de Egipto. Su suegro, para supervisar a tantos hombres le recomend
lo siguiente:
por
por
funcin
P ro d u c c i n M a rk et i ng
Departamentalizacin
geogrfica
territorial
A d m in is
n t r ac i
F in a nz as
CARRERAS
PROFESIONALES
CIBERTE
C
DEPARTAMENTALIZACIN POR
TERRITORIO
Gerencia
General
Norte
Departamentalizacin
clientela
Oriente
Centro
Sur
por
Desventajas:
Necesita de personal capacitado y expertos en los problemas de los
clientes. Las dems actividades de la organizacin (produccin, finanzas,
etc) pasan a segundo plano.
Departamentalizacin
equipos
por
procesos
Departamento
servicios
por
productos
DEPARTAMENTALIZACIN POR
PRODUCTO
Gerencia
General
Producto A
Producto B
Producto C
Producto D
Organizacin matricial
Es una combinacin de la departamentalizacin funcional y por
producto en una misma organizacin.
Esta forma de organizacin es ms comn en actividades
vinculadas con proyectos de ingeniera e investigacin y desarrollo.
Ventajas:
Permite que las personas se sientan comprometidas con el rea
funcional y con los proyectos.
Desventajas:
Presenta problemas de direccin, es decir, los miembros de cada
grupo tienen dos jefes.
Requiere
socializacin.
de
Requiere de
funciones.
una
mucha
clara
delimitacin
de
ORGANIZACIN MATRICIAL
Gerencia
General
Produccin
Marketing
Administracin
Proyecto 1
Proyecto 2
CARRERAS
PROFESIONALES
CIBERTE
C
Resumen
o
Por tiempo (turnos de trabajo)
Por funciones
o
Por territorio
o
Por productos o servicios
o
Por clientes
o
Matricial
o
http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/procesoa
dministrativo/default2.asp
UNIDAD DE
APRENDIZAJE
Actividad propuesta
Los alumnos deben de analizar el trabajo de un equipo de ftbol.
Luego, responder a las siguientes indicaciones:
o Mencionar las posiciones de cada jugador en el juego.
o Explicar la importancia de cada uno de los miembros del
equipo para ganar el partido.
o Reconocer que el trabajo individual debe de conjugar con
el trabajo de todos para lograr el objetivo, que es ganar.
4.1.4 COORDINACIN
La coordinacin es el proceso de ordenar e integrar las actividades de
reas o departamentos distintos para alcanzar las metas de la
organizacin. Sin coordinacin, la gente no reconocera sus roles dentro
de la organizacin y se tentara de lograr los objetivos de su rea, a costa
de las metas de la organizacin.
Ante la idea de que el conocimiento y la experiencia en tomar decisiones
podran hacer innecesaria la coordinacin, conviene distinguir entre
ambas: la pericia supone que las decisiones que se adopten sern las
mejores. La coordinacin, en cambio, est encaminada a que todos los
miembros del grupo adopten la misma decisin o, mejor an, decisiones
integradas, orientadas a la finalidad de la organizacin.
NECESIDAD DE LA COORDINACIN
FORMAS DE COORDINACIN
Entre los estudiosos existen dos criterios bastante definidos:
1. El trabajo pueda ser coordinado por medio de rdenes e
instrucciones que los superiores dan a sus subordinados y que siguen
las lneas de autoridad desde el vrtice hasta las bases generales de la
estructura. Esta forma de coordinacin entre los distintos niveles
organizacionales se conoce como COORDINACIN VERTICAL pues
atraviesa toda la estructura de la organizacin.
Cuando el Presidente de la Repblica o el ejecutivo de cualquier
empresa, coordina las actividades de los departamentos de la
institucin, realiza una coordinacin de tipo vertical, puesto que ejerce
una autoridad directa sobre los titulares de los departamentos, la cual
le permite integrar los esfuerzos
institucionales en busca de
interrelaciones armnicas. Esta misma autoridad y responsabilidad la
tienen los jefes de los diferentes departamentos y unidades de la
organizacin en el campo especfico de sus funciones, a quienes
tambin les corresponde coordinar las mismas, para interrelacionarlas
entre s y con los dems rganos de la empresa.
2. En la otra variante, la coordinacin se da entre unidades de un
mismo nivel o entre personas de una misma unidad. Esta es la
COORDINACIN HORIZONTAL.
Esta coordinacin puede manifestarse de diferentes maneras y niveles.
Por ejemplo, la reunin de dos o ms ejecutivos o supervisores de un
mismo departamento, para tratar de coordinar la poltica de nuevos precios
en la empresa, representa una coordinacin horizontal, puesto que no
predominar no a la autoridad como en la vertical, sino las ideas y
adoctrinamiento.
Ambos tipos de coordinacin pueden utilizar los procesos de planificacin,
la creacin de comisiones y la celebracin de reuniones y conferencias.
Las dificultades y complejidades de la coordinacin dependern de la
institucin. En organizaciones de poca dimensin esta funcin puede ser
bastante sencilla; en instituciones de mayor envergadura, en cambio,
puede ser de una complejidad mayor.
LA COMUNICACIN
COORDINACIN
COMO
HERRAMIENTA
CENTRAL
DE
LA
sistema
de
Ejemplo:
En la sala de Operaciones de un hospital, se encuentran presentes el
mdico cirujano, responsable de la labor del personal mdico profesional y
el tcnico, encargado de hacer las incisiones en el paciente; el mdico
anestesilogo, quien administra la anestesia para sedar al paciente antes
de la operacin; el tcnico instrumentista, encargado de seleccionar e ir
pasando el instrumento quirrgico adecuado al cirujano; los mdicos
cirujanos asistentes, quienes apoyan y ayudan en la labor al jefe del
equipo: y el resto del personal auxiliar, quienes tienen asignada una
responsabilidad, segn su especialidad.
http://www.aulafacil.com/Trabequipo/Lecc-1.htm
El grupo de trabajo se refiere a un conjunto de personas haciendo una labor
orientada a un objetivo pero que su accionar no tiene una coordinacin previa,
pues los integrantes del mismo solo responden a su criterio personal.
Ejemplo:
TRABAJO EN GRUPO
En el equipo de trabajo se
responde en su conjunto del
trabajo realizado.
En el equipo, es necesaria la
coordinacin, lo que va a exigir
establecer unos estndares
comunes de actuacin (rapidez
de respuesta, eficacia, precisin,
dedicacin, etc.).
En el grupo de trabajo, la
cohesin no es un factor que
tenga por qu ocurrir.
En el grupo de trabajo, se
estructura por niveles
jerrquicos.
En el trabajo en equipo, es
fundamental la cohesin.
Las condiciones que deben reunir los miembros del equipo son los siguientes:
Todos los integrantes del equipo deben saber que son parte de un grupo;
por lo mismo, deben cumplir cada uno su rol sin perder la nocin del
equipo. Para ello, tienen que reunir las siguientes caractersticas:
Ser capaces de poder establecer relaciones satisfactorias con los
integrantes del equipo.
Ser leales consigo mismo y con los dems.
Tener espritu de autocrtica y de crtica constructiva.
Tener sentido de responsabilidad para cumplir con los objetivos.
Tener capacidad de autodeterminacin, optimismo, iniciativa y
tenacidad.
Tener inquietud de perfeccionamiento para la superacin.
4.1.6 Las "5 C"
El trabajo en equipo se basa en estas 5 C
Complementariedad
Compromiso
Las 5 C
COMUNICACIN
COMPROMISO
COORDINACIN
TRABAJO
EN EQUIPO
CONFIANZA
COMPLEMENTA
RIEDAD
110
Resumen
coordinacin,
www.auladeeconomia.com
www.auladeeconomia.com/Planeacion%20y%20toma%20de%20decisiones.ppt
UNIDAD DE
APRENDIZAJE
DIRECCIN
COMUNICACIN
Actividad propuesta
Compartir relatos de personas cuyos comportamientos tienen
caractersticas parecidas a la Teora X o a la Teora Y.
Analizar sus propios estilos de comportamiento y plantear cmo
mejorarlos en eficiencia y eficacia.
4.1.7 DIRECCIN
La direccin se encarga de orientar, comunicar, capacitar y motivar al
recurso humano de la empresa para que se desempeen efectivamente
con entusiasmo y confianza su trabajo y as contribuir al logro de los
objetivos de la empresa.
La direccin es un ingrediente necesario para la administracin de xito
y est estrechamente relacionada con el liderazgo.
http://www.infomipyme.com/Docs/GT/Offline/administracion/direccion.htm
http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/procesoadmini
strativo/default3.asp
Modelos de personas
Veremos, a continuacin, el modelo de Douglas Mc Gregor, quien desarroll
las famosas teoras X e Y, que, en forma resumida, describen el
comportamiento de las personas de la siguiente manera:
Teora X
Caractersticas:
Las personas tienen aversin para el trabajo. Por ello, la mayora
de la gente debe ser controlada y amenazada con castigos para
que se esfuercen en conseguir los objetivos de la empresa.
Prefiere ser dirigido, no quiere asumir responsabilidades.
Es perezoso.
Busca ante todo su seguridad.
Su nica motivacin es el dinero.
Estilo de direccin:
La direccin ante personas de estas caractersticas debe estar basada
en el ejercicio de una autoridad formal, donde la direccin seala a cada
uno lo que debe hacer y cmo hacerlo, marca los tiempos de realizacin
del trabajo, dicta unas normas a seguir y somete a los empleados a una
constante presin consiguiendo que hagan los esfuerzos necesarios
para evitar ser sancionados, correspondiendo estas actuaciones a un
estilo de direccin autoritario.
Teora Y
Caractersticas:
El esfuerzo fsico y mental en trabajo es tan natural como en el
juego o el reposo. Al individuo promedio no le disgusta el trabajo
en s.
No es necesario la coaccin, la fuerza o las amenazas para que
los individuos se esfuercen por conseguir los objetivos de la
empresa.
Los trabajadores se comprometen
en la realizacin de los
objetivos empresariales por las compensaciones asociadas con
su logro. La mejor recompensa es la satisfaccin del ego.
11
Confianza
Atencin a las relaciones humanas
Relaciones sociales estrechas
Canal
Es el medio de comunicacin entre el transmisor y el receptor, es
decir, como el aire es para las palabras y el papel para las letras.
Retroalimentacin
Es la respuesta del receptor al mensaje del emisor. Es la mejor
manera de comprobar que el mensaje se recibi y comprendi.
http://www.aulafacil.com/administracionempresas/Lecc-27.htm
Barreras en la Comunicacin
Son las condiciones o factores que interfieren en la transmisin efectiva de
un mensaje. Entre ellas, se encuentran las siguientes:
Barreras Interpersonales
La interpretacin que realiza el receptor del mensaje.
Defectos fisiolgicos del emisor o receptor.
Los sentimientos y emociones del emisor o receptor.
Las condiciones medio-ambientales en que se da el mensaje.
El uso de la semntica, tales como diferencias de lenguaje,
palabras no adecuadas, informacin insuficiente, etc.
Barreras Organizacionales
Estructura orgnica: Cuando una empresa crece, su
e s t r u c t u r a se ampla mucho originando problemas en
la comunicacin con lo que se generan situaciones donde
se agrega, se modifica, se elimina o se cambia totalmente
un mensaje, y ms si el ste ha sido transmitido en forma oral.
Autoridad administrativa.- Donde se debe recordar que sta es
una caracterstica de toda empresa, por lo que, esa supervisin
genera una barrera.
La especializacin.- E s otra barrera que afecta la eficacia de la
comunicacin.
http://www.aulafacil.com/administracionempresas/Lecc-27.htm
Resumen
La direccin se encarga de orientar, comunicar y motivar al recurso humano de la
empresa para que realicen con entusiasmo su trabajo y logren los objetivos de
la empresa.
La buena comunicacin debe lograr el cambio de informacin.
El proceso de comunicacin tiene como elementos, el emisor, el receptor,
mensaje, canales y retroalimentacin.
Las barreras de la comunicacin se dividen
Interpersonales y organizacionales.
de la siguiente manera:
http://www.aulafacil.com/administracionempresas/Lecc-27.htm
http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/procesoadmi
nistrativo/default3.asp
UNIDAD DE
APRENDIZAJE
Actividad propuesta
Analizar las teoras de motivacin y los logros de liderazgo.
Sugerir los ms recomendables para organizaciones nacionales
e internacionales.
4.1.9 MOTIVACIN
La motivacin es la necesidad o impulso interno de un individuo, que
lo mueve hacia la realizacin de sus labores, conciente de que est
obteniendo beneficios personales y, al mismo tiempo, est
contribuyendo al bienestar de su familia, la comunidad, as como al
logro de los objetivos de la empresa.
Es una caracterstica de la Psicologa humana que contribuye al
grado de compromiso de la persona. Incluye factores que ocasionan
canalizan y sustentan la conducta humana de un sentido particular o
comprometido. Las metas de la organizacin son inalcanzables a
menos que exista el compromiso permanente de los miembros de la
organizacin.
La motivacin fue uno de los primeros conceptos a los que se
enfrentaron gerentes y administradores. El llamado modelo
tradicional suele estar ligado a Taylor y la Administracin cientfica.
Los gerentes determinaban la forma ms eficiente de ejecutar tareas
repetitivas y despus motivaban a los trabajadores mediante un
incentivo salarial. Esto es que cuanto ms producan los
trabajadores, ms ganaban. Esta situacin se traduca de la
siguiente manera: los gerentes entendan el trabajo mejor que los
trabajadores quienes, en esencia, eran holgazanes y solo podan ser
motivado mediante el dinero. La conclusin es que los gerentes
pueden motivar a los empleados reconociendo las necesidades
sociales y haciendo que se sientan tiles e importantes, de tal
manera que se sientan parte de la organizacin.
http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/proc
esoadministrativo/default3.asp
Teoras de la Motivacin
Teora de las Necesidades Humanas (Abraham Maslow)
Esta teora se enfoca en las necesidades internas de las personas.
Fue creada por Abraham Maslow, quien presenta cinco tipos de
necesidades, las cuales estn clasificadas jerrquicamente, de la
siguiente manera:
Necesidades fisiolgicas. Son aquellas indispensables para
mantener el equilibrio orgnico en el individuo, tales como
alimentacin, sed, sueo, aire, vivienda, ropa, etc.
Necesidades de Seguridad. Constituyen el deseo del individuo
de tener seguridad tanto en lo fsico como en lo psicolgico, y ac se
pueden mencionar a la seguridad ciudadana, estabilidad laboral, etc.
bp3.blogger.com/.../7sQC31ILp7c/s400/Maslow.jpg
(Frederick
Factores higinicos
Se refieren a las condiciones que rodean al empleado mientras
trabaja. Incluyen las condiciones fsicas y ambientales del trabajo, el
salario, los beneficios sociales, las polticas de la empresa, el tipo de
supervisin recibido, el clima de las relaciones entre la direccin y los
empleados, los reglamentos internos, las oportunidades existentes,
etc. Corresponden a la perspectiva ambiental. Herzberg; sin embargo,
considera esos factores higinicos como muy limitados en su
capacidad de influir poderosamente en el comportamiento de los
empleados. Cuando esos factores son ptimos, simplemente evitan la
insatisfaccin, ya que su influencia sobre el comportamiento no logra
elevar substancial y duraderamente la satisfaccin.
Factores motivadores
Se refieren al contenido del cargo, a las tareas y a los deberes
relacionados con el cargo. Son los factores motivacionales que
producen efecto duradero de satisfaccin y de aumento de
productividad en niveles de excelencia, es decir, superior a los niveles
normales. El trmino motivacin, para Herzberg, incluye sentimientos
de realizacin decrecimiento
y de reconocimiento profesional
manifestados por medio del ejercicio de las tareas y actividades que
ofrecen suficiente desafo y significado para el trabajador. Cuando los
factores motivacionales son ptimos, suben substancialmente, la
satisfaccin; cuando son precarios, provocan ausencia de satisfaccin.
http://www.elergonomista.com/teoriasmotivacion130107.html
4.1.10 LIDERAZGO
Liderazgo es la relacin en la cual una persona (el lder) influye en otros (los
empleados) para trabajar voluntariamente y con buena disposicin en las
tareas de la empresa, necesarias para alcanzar los objetivos deseados por el
lder y/o el grupo. Por lo tanto, el lder debe ser una persona que infunda
respeto, seguridad, admiracin y deseo de trabajar.
Es el proceso de influencia en el cual algunos individuos, por medio de sus
actos, facilitan el avance de un grupo hacia una meta comn o compartida.
http://www.infomipyme.com/Docs/GT/Offline/administracion/direccion.htm
Est asociado a la capacidad de mando, el cual tiene que ver con el poder
informal, es decir, que no est expresamente detallada jurdica como
organizacionalmente, sino con aquella capacidad propia de ciertas personas
de hacerse obedecer por otros.
Tipos de liderazgo
Autocrtico
Corresponde al lder que tiende a centralizar la autoridad, impone los
mtodos de trabajo, toma decisiones unilaterales y limita la participacin
de los subordinados.
Democrtico
Corresponde al lder que tiende a involucrar a los subordinados en la
toma de decisiones. Delega autoridad, alienta la participacin para
decidir los mtodos de trabajo y utiliza la retroalimentacin como una
oportunidad para ser una gua.
Laissez-faire
(Dejar
hacer)
Corresponde al lder que, en general, concede al grupo una libertad total
para tomar decisiones y llevar a cabo el trabajo en la forma en que sus
miembros estimen ms conveniente.
Resumen
UNIDAD DE
APRENDIZAJE
Actividad propuesta
Identificar los tipos de control
determinados tipos de empresa.
ms
convenientes
para
4.1. 11 EL CONTROL
Control de la comercializacin:
Estadsticas de ventas Desempeo de los
vendedores Desempeo de los canales
de distribucin Desempeo de la
competencia
Cambios y tendencias del mercado
Cambios en el poder de negociacin de los clientes
Control de la produccin:
Estndares de produccin
Calidad
Costos
Tiempos
Insumos utilizados
Control del estado de las maquinaria y equipo
Control del desempeo del personal de produccin
Control financiero:
De la ejecucin presupuestal
De los indicadores financieros
De las cuentas por cobrar
De la liquidez. Flujo de caja
De las cuentas por pagar
Control de la logstica:
Del poder de negociacin de los proveedores
De la escasez de insumos
De la calidad de los insumos
De los precios de compra
acumulando me las fui comprando una a una y cerrndolas hasta hacerme del
monopolio. Fue un plan muy bien organizado.
Con esa experiencia, cmo pudo perder el liderazgo tan rpido?
El problema empieza en 1998 o 19999, ya no recuerdo bien, cuando Campo
Fe lanza su funeraria propia. Y se complica un par de aos despus cuando
Jardines de la Paz hace lo propio.
Cul fue el efecto de su participacin de mercado?
Nosotros estamos atendiendo unos 120 servicios al mes, mientras que La
Molina (del parque cementerio Campo Fe) atiende unos 130 y Jardines de la
Paz unos 80.
Bueno, entonces no est tan mal
Seguimos entre los lderes, como Alianza en la tabla de posiciones. El
problema; sin embargo, son los menores ingresos.
Cmo ha evolucionado su
facturacin desde el ingreso de estas
funerarias?
Hoy, estamos facturando unos S/.350.000 al mes, la mitad de lo que tenamos
antes. Y es que los precios se han ido al suelo para beneficio de las
aseguradoras.
Usted se jacta de haber sido el de mayor visin en este negocio. Por
qu entonces no puso su parque - cementerio?
No quise arriesgar. El primer parque-cementerio se abre en 1991. Fue
Jardines de la Paz, de Julio Dongo. Hasta ese ao, solo las beneficencias
podan administrar cementerios, pero l se movi en el Congreso y consigui
que se aprobara una ley que permita a la empresa privada hacerlo. Cuando
tuvo todo listo, l vino y me dijo para asociarnos.
Y por qu no lo hizo?
Yo tena 60 aos, en aquel momento, haba trabajado fuerte y ahorrado para
darle seguridad a mi familia para cuando ya no pudiera seguir trabajando. Era
un momento difcil para pensar en incursionar en un nuevo negocio y arriesgar
la tranquilidad de mi familia. Y menos aun si me pedan US$1 milln y no iba a
tener el control de la empresa.
Pero pudo al menos haber hecho una alianza estratgica con ellos
Cuando le dije que no entrara al negocio, Dongo me pidi que lo ayudara y as
lo hice. Al principio, tuve que convencer a los clientes, pero, luego, como era el
nico de su tipo, los propios clientes empezaron a pedirme que los llevase a
Jardines de la Paz. Pero igual segu trabajando con el resto de parques. As,
cuando aparece Campo fe, me pidieron que los ayudara y tambin empec a
llevarles clientes.
Pero luego abrieron su funeraria
Un par de aos despus, como el ritmo de clientes era bajo, as lo hicieron.
Pero el golpe ms fuerte no fue el de ellos, sino el de Jardines
Por qu?
Yo ayud a Dono a llenar su parque; ms de 10.000 difuntos le he llevado en
este tiempo. Cuando me enter de que iba a abrir su funeraria, me reun con
l. Estuvimos ambos con nuestros hijos en el chifa Lung Fun y all l me jur
que no lo hara. Jams competir contigo, pues t me has ayudado fue la
frase que us. Un ao despus abri su funeraria.
Muchos consideran que usted ya est muerto en este negocio
Quienes creen que estoy muerto se equivocan. El nombre Agustn Merino
vivir y ya me encargu de eso
A qu se refiere? Le tomar la posta alguno de sus hijos?
Tengo tres hijos, dos de ellos hombres. Lamentablemente, a Carlos, el
segundo, nunca le ha interesado el negocio, y a Miguel, el mayor, si bien ha
trabajado conmigo, no le gusta meterse mucho. No es como yo de muchacho,
que me ilusionaba por esto.
A qu se refera entonces con que su nombre se mantendr?
Le he vendido la mitad de los activos del Grupo Merino (los ms importantes,
pues se tratan de la marca comercial, los equipos de funeraria y los
inmuebles de la misma) a Corporacin Finisterre, del Grupo Mapfre.
Suena lgico. Pues ellos estn integrando negocios
Efectivamente, en enero, ellos lanzarn su parque cementerio en Huachipa. Y
en lo que respecta a la funeraria, adquirirn camionetas y carrozas nuevas.
Al final, termin alindose con alguien que integrase el negocio
He tenido que hacerlo, pues ya no se poda seguir solo. El negocio funerario
daba dinero cuando ramos 30; con 300 no se puede. Y yo no quiero ser uno
ms del montn ni estar ahorcado econmicamente como el resto.
El Comercio, Da_1
Lunes 25 de setiembre del 2006
Preguntas
1. Identifique y mencione los factores macroambientales que se presentan en
este caso (4 puntos).
Resumen
Se controla para
o Medir el desempeo de la organizacin
o Identificar puntos dbiles y errores recurrentes
o Tomar medidas correctivas oportunamente
Para controlar se requiere necesariamente de
o Planes
o Una estructura clara de la organizacin
o Informacin
El proceso de control tiene los siguientes pasos:
o Establecimiento de estndares u objetivos por alcanzar
o Medicin del desempeo
o Tomar medidas correctivas
Tipos de control:
o Control en tiempo real
o Control con correccin anticipante
El control en tiempo real es el que nos informa en el momento en que
suceden los hechos. Es muy efectivo para actividades operativas.
El control con correccin anticipante es el que nos permite identificar
desviaciones con suficiente antelacin para tomar medidas correctivas.
Es muy utilizado para actividades administrativas.
Es conveniente controlar
o Objetivos versus resultados
o Variables crticas, es decir, las desviaciones que, si no se corrigen a
tiempo, pueden poner en peligro a la organizacin.