Manufactura Esbelta

TECNOLOGICO DE ESTUDIOS SUPERIORES DE HUIXQUILUCAN
INGENIERIA INDUSTRIAL
ASIGNATURA:
SISTEMAS DE MANUFACTURA
PROFESOR:
TERAN DE LOS SANTOS FELIX
PRESENTAN:
ANTONIO LOPEZ JULIO CESAR
BOLAOS PABLO HUGO CESAR
CALDERA GONZALEZ NALLELY
CANO JACOBO NANCY
MORALES AVILA MIGUEL ALEJANDRO
MENDOZA ORTIZ RICARDO
RODRIGUEZ REYES RODRIGO
RODRIGUEZ SERNA BRANDON AGUSTIN
MARTINEZ MEJIA SANDRA
TORRES OLIVER EVELYN JAZMIN
TORRES MIJANGOS ITZEL MONSERRAT
Contenido
CAPITULO I .......................................................................................................................... 3
CONSIDERACIONES ......................................................................................................... 3
TEORICAS ............................................................................................................................ 3
a) SISTEMAS DE MANUFACTURA.......................................................................... 4
b) MANUFACTURA ESBELTA .................................................................................. 7
c) SEIS SIGMA ............................................................................................................ 50
d) MAPEO DE CADENA DE VALOR ..................................................................... 53
CAPITULO II ....................................................................................................................... 57
DISEO DE PRODUCTOS ............................................................................................. 57
a) PRODUCTO ESTNDAR A ................................................................................ 58
b) Producto especial B ......................................................................................... 60
c) Producto especial C ......................................................................................... 62
LISTA DE MATERIALES NECESARIOS PARA LA FABRICACIN DE
AUTOMVILES MODELOS A, B, C............................................................................ 65
CAPITULO III ...................................................................................................................... 66
APLICACIN DE LA MANUFACTURA ESBELTA ...................................................... 66
APLICACIN DE KANBAN (TRAILERS) ................................................................ 67
APLICACIN DEL SISTEMA SMED (cambio de matriz en menos de 10
minutos) ......................................................................................................................... 68
APLICACIN DEL SISTEMA POKA- YOKE................................................. 69
CAPITULO IV ..................................................................................................................... 70
APLICACIN DE 6 SIGMA .............................................................................................. 70
ANEXOS ............................................................................................................................. 75
CAPITULO I
CONSIDERACIONES
TEORICAS
a) SISTEMAS DE MANUFACTURA
Interacta con los aplicativos de Inventarios, Compras, Ventas y Contabilidad
General. La estructuracin de este mdulo tiene alcance total, para ello se
requiere configurar el mdulo bsico, la estructuracin de tems y el mdulo de
estructuracin de productos en donde se definen los centros productivos y sus
tarifas, mquinas y operarios, adems de las operaciones estndar, rutas de
produccin, listas de materiales asociadas al producto y coproductos. Permite el
anlisis de listas, costeo ascendente de productos (con todos los componentes
discriminados),
simulacin
de
recosteo
de
productos
simulacin
de
requerimientos de materiales.
Planeacin MRP y CRP
Parte del concepto MRP-II (Manufacturing Resource Planning) en el cual se

considera la demanda manifiesta en los pedidos y rdenes (de compra y
produccin) o en los pronsticos de produccin.
Toma en cuenta las existencias de inventarios, el horizonte de planificacin,

las polticas de ordenamiento de cada tem donde adems se resuelven
lotes y tiempos de abastecimiento, de seguridad, polticas de cubrimiento
para inventarios, as como diversos modificadores de tamao
de lote, mnimos, mximos e incrementos por cada producto y por planta.
El proceso MRP toma la demanda de diferentes fuentes y, de acuerdo a los

parmetros particulares de cada tem explicados anteriormente, sincroniza
la planificacin de las rdenes de produccin en cantidad y tiempo,
entregando una visin completa de las necesidades de compra
produccin.
Toma los productos manufacturados y sincroniza igualmente todas las

necesidades en tiempo y cantidades, teniendo en cuenta todos los niveles
de las listas de materiales y utilizando mecanismos de programacin hacia
atrs, para entregar al planificador un programa detallado de adquisiciones
de compra y de produccin para productos terminados, semielaborados y/o
subensambles, advirtiendo de las acciones particulares que se deberan

emprender en trminos de rdenes urgentes, para aplazar, reducir,
cancelar, adelantar, atrasar y planear.
Planeacin de Capacidad (CRP)
Parte de la informacin de la MRP y ofrece resultados en trminos de

capacidad por cada centro productivo, lo que ayuda a planear la utilizacin
y capacidad de planta.
Control de Produccin
Interacta con los aplicativos de Inventarios, Compras, Ventas y

Contabilidad General.
Permite el registro y monitoreo de todas las operaciones relacionadas con

la produccin en tiempo real.
Est conformado por dos mdulos, cada uno de los cuales est
especializado en una modalidad de costos y control de produccin
diferente: rdenes de produccin y produccin por procesos.
Control por rdenes de Produccin
Integra las opciones especficas para la emisin y control de rdenes de

produccin en sus diferentes estados de proceso.
Permite la gestin y control de documentos de consumo, devoluciones,

trabajo en proceso y entregas, a partir de las cuales se logra el cargue de
informacin por cada uno de los elementos del costo que afectan las
rdenes.
Las rdenes pueden ser emitidas a partir de las solicitudes de rdenes

generadas en el proceso de la MRP, a partir de pedidos de ventas de
manera directa bajo la modalidad de fabricacin por pedido, o simplemente
pueden capturarse manualmente en un proceso de apertura o emisin de
OPS.
5
Permite la captura en tiempo real de la operacin, a travs del registro de

trabajo en proceso por operario o centro productivo, adicionando aqu el
registro de tiempos improductivos, todo lo cual permite la emisin de
importantes informes de anlisis de tiempos, eficiencias, paros y
rendimientos.
Dispone de informes especializados en anlisis de OPS, saldos,

acumulados y movimientos por orden de produccin, detalle de los costos
de conversin aplicados por cada centro productivo, resmenes de costos,
consultas y listados de documentos.
Control por Procesos
Aplicable a compaas con ciclos continuos de operacin o procesos, en los

cuales los operarios por turno informan qu consumieron y qu produjeron.
Parte de la captura de reportes de produccin de manera directa por centro

productivo o por subcontratos, logrando el efecto de descargue del
inventario de los componentes (materias primas) y a la vez, el cargue del
inventario del producto resultante (terminado o sub-ensamble).
Incorpora adems los costos de mano de obra e indirectos con base en las
tarifas estndar del tem y la ruta.
Cuenta con opciones de transferencia con su respectivo control de

confirmacin por documento (opcional).
Brinda la posibilidad de registrar los costos reales de mano de obra e

indirectos, por cada centro productivo.
Realiza el proceso de recosteo mediante el cual se distribuyen los costos

de inventarios y costos de ventas, con su respectiva afectacin de los
estados financieros.
Dispone de variados reportes, balance de planta, comparativo de costos y

listados por centro productivo, que permiten analizar de manera detallada o
consolidada el resultado de la operacin.1
b) MANUFACTURA ESBELTA
Manufactura Esbelta son varias herramientas que le ayudar a eliminar todas las
operaciones que no le agregan valor al producto, servicio y a los procesos,
aumentando el valor de cada actividad realizada y eliminando lo que no se
requiere. Reducir desperdicios y mejorar las operaciones, basndose siempre en
el respeto al trabajador. La Manufactura Esbelta naci en Japn y fue concebida
por los grandes gurus del Sistema de Produccin Toyota: William Edward Deming,
Taiichi Ohno, Shigeo Shingo, Eijy Toyoda entre algunos.
El sistema de Manufactura Flexible o Manufactura Esbelta ha sido definida como
una filosofa de excelencia de manufactura, basada en:
La eliminacin planeada de todo tipo de desperdicio
El respeto por el trabajador: Kaizen
La mejora consistente de Productividad y Calidad
Objetivos de Manufactura Esbelta
Los principales objetivos de la Manufactura Esbelta es implantar una filosofa de

Mejora Continua que le permita a las compaas reducir sus costos, mejorar los
procesos y eliminar los desperdicios para aumentar la satisfaccin de los clientes y
mantener el margen de utilidad.
Manufactura Esbelta proporciona a las compaas herramientas para sobrevivir en
un mercado global que exige calidad ms alta, entrega ms rpida a ms bajo
precio y en la cantidad requerida. Especficamente, Manufactura Esbelta:
(siesa, 2014)
Reduce
Reduce
la
el
inventario
Crea
Crea
cadena
y
sistemas
sistemas
de
el
espacio
de
de
desperdicios
en
el
produccin
entrega
de
dramticamente
piso
de
produccin
ms
robustos
materiales
apropiados
Mejora las distribuciones de planta para aumentar la flexibilidad

Beneficios
La implantacin de Manufactura Esbelta es importante en diferentes reas, ya que
se emplean diferentes herramientas, por lo que beneficia a la empresa y sus
empleados. Algunos de los beneficios que genera son:
Reduccin de 50% en costos de produccin
Reduccin de inventarios
Reduccin del tiempo de entrega (lead time)
Mejor Calidad
Menos mano de obra
Mayor eficiencia de equipo
Disminucin de los desperdicios
-Sobreproduccin
-Tiempo de espera (los retrasos)
-Transporte
-El proceso
-Inventarios
-Movimientos
-Mala calidad
Pensamiento Esbelto
La parte fundamental en el proceso de desarrollo de una estrategia esbelta es la
que respecta al personal, ya que muchas veces implica cambios radicales en la
manera de trabajar, algo que por naturaleza causa desconfianza y temor. Lo que
8
descubrieron los japoneses es, que ms que una tcnica, se trata de un buen
rgimen de relaciones humanas. En el pasado se ha desperdiciado la inteligencia
y creatividad del trabajador, a quien se le contrata como si fuera una mquina. Es
muy comn que, cuando un empleado de los niveles bajos del organigrama se
presenta con una idea o propuesta, se le critique e incluso se le calle. A veces los
directores no comprenden que, cada vez que le apagan el foquito a un trabajador,
estn desperdiciando dinero. El concepto de Manufactura Esbelta implica la
anulacin de los mandos y su reemplazo por el liderazgo. La palabra lder es la
clave.
Los 5 Principios del Pensamiento Esbelto
1. Define el Valor desde el punto de vista del cliente:
La mayora de los clientes quieren comprar una solucin, no un producto o
servicio.
2. Identifica tu corriente de Valor:
Eliminar desperdicios encontrando pasos que no agregan valor, algunos son
inevitables y otros son eliminados inmediatamente.
3. Crea Flujo:
Haz que todo el proceso fluya suave y directamente de un paso que agregue valor
a otro, desde la materia prima hasta el consumidor
4. Produzca el Jale del Cliente:
Una vez hecho el flujo, sern capaces de producir por ordenes de los clientes en
vez de producir basado en pronsticos de ventas a largo plazo
5. Persiga la perfeccin:
Una vez que una empresa consigue los primeros cuatro pasos, se vuelve claro
para aquellos que estn involucrados, que aadir eficiencia siempre es posible.
Las Herramientas de Manufactura Esbelta
Este concepto se refiere a la creacin y mantenimiento de reas de trabajo ms
limpias, ms organizadas y ms seguras, es decir, se trata de imprimirle mayor
"calidad de vida" al trabajo. Las 5'S provienen de trminos japoneses que
diariamente ponemos en prctica en nuestra vida cotidiana y no son parte
exclusiva de una "cultura japonesa" ajena a nosotros, es ms, todos los seres
humanos, o casi todos, tenemos tendencia a practicar o hemos practicado las 5'S,
aunque no nos demos cuenta. Las 5'S son:
Clasificar, organizar o arreglar apropiadamente: Seiri
Ordenar: Seiton
Limpieza: Seiso nn n,.
Estandarizar: Seiketsu
Disciplina: Shitsuke
Cuando nuestro entorno de trabajo est desorganizado y sin limpieza perderemos
la eficiencia y la moral en el trabajo se reduce
Objetivos de las 5'S
El objetivo central de las 5'S es lograr el funcionamiento ms eficiente y uniforme
de las personas en los centros de trabajo
Beneficios de las 5'S
La implantacin de una estrategia de 5'S es importante en diferentes reas, por
ejemplo, permite eliminar despilfarros y por otro lado permite mejorar las
condiciones de seguridad industrial, beneficiando as a la empresa y sus
empleados. Algunos de los beneficios que genera la estrategias de las 5'S son:
10
Mayores niveles de seguridad que redundan en una mayor motivacin de los

empleados
Mayor calidad
Tiempos de respuesta ms cortos
Aumenta la vida til de los equipos
Genera cultura organizacional
Reduccin en las prdidas y mermas por producciones con defectos
Definicin de las 5S
Clasificar (seiri)
Clasificar consiste en retirar del rea o estacin de trabajo todos aquellos
elementos que no son necesarios para realizar la labor, ya sea en reas de
produccin o en reas administrativas. Una forma efectiva de identificar estos
elementos que habrn de ser eliminados es llamado "etiquetado en rojo". En
efecto una tarjeta roja (de expulsin) es colocada a cada artculo que se considera
no necesario para la operacin. Enseguida, estos artculos son llevados a un rea
de almacenamiento transitorio. Ms tarde, si se confirm que eran innecesarios,
estos se dividirn en dos clases, los que son utilizables para otra operacin y los
intiles que sern descartados. Este paso de ordenamiento es una manera
excelente de liberar espacios de piso desechando cosas tales como: herramientas
rotas, aditamentos o herramientas obsoletas, recortes y excesos de materia prima.
Este paso tambin ayuda a eliminar la mentalidad de "Por Si Acaso".
Clasificar consiste en:
Separar en el sitio de trabajo las cosas que realmente sirven de las que no sirven
Clasificar
Mantener
lo
necesario
lo
que
de
lo
innecesario
necesitamos
para
el
eliminar
trabajo
rutinario
lo
excesivo
Separa los elementos empleados de acuerdo a su naturaleza, uso, seguridad y

frecuencia de utilizacin con el objeto de facilitar la agilidad en el trabajo
Organizar las herramientas en sitios donde los cambios se puedan realizar en el
11
menor
tiempo
posible
Eliminar elementos que afectan el funcionamiento de los equipos y que pueden

producir
averas
Eliminar informacin innecesaria y que nos pueden conducir a errores de

interpretacin o de actuacin
Beneficios de clasificar
Al clasificar se preparan los lugares de trabajo para que estos sean ms seguros y
productivos. El primer y ms directo impacto est relacionado con la seguridad.
Ante la presencia de elementos innecesarios, el ambiente de trabajo es tenso,
impide la visin completa de las reas de trabajo, dificulta observar el
funcionamiento de los equipos y mquinas, las salidas de emergencia quedan
obstaculizadas haciendo todo esto que el rea de trabajo sea ms insegura.
Clasificar permite:
Liberar
espacio
til
en
planta
oficinas
Reducir los tiempos de acceso al material, documentos, herramientas y otros

elementos
Mejorar el control visual de stocks (inventarios) de repuesto y elementos de
produccin,
carpetas
con
informacin,
planos,
etc.
Eliminar las prdidas de productos o elementos que se deterioran por

permanecer un largo tiempo expuestos en un ambiente no adecuado para ellos;
por ejemplo, material de empaque, etiquetas, envases plsticos, cajas de cartn y
otros
Facilitar control visual de las materias primas que se van agotando y que
requieren
para
un
proceso
en
un
turno,
etc.
Preparar las reas de trabajo para el desarrollo de acciones de mantenimiento

autnomo,
ya
que
se
puede
apreciar
con
facilidad los escapes, fugas y contaminaciones existentes en los equipos y que

frecuentemente quedan ocultas por los elementos innecesarios que se encuentran
cerca de los equipos
12
Ordenar (seiton)
Consiste en organizar los elementos que hemos clasificado como necesarios de
modo que se puedan encontrar con facilidad. Ordenar en mantenimiento tiene que
ver con la mejora de la visualizacin de los elementos de las mquinas e
instalaciones industriales. Algunas estrategias para este proceso de "todo en su
lugar" son: pintura de pisos delimitando claramente reas de trabajo y ubicaciones,
tablas con siluetas, as como estantera modular y/o gabinetes para tener en su
lugar cosas como un bote de basura, una escoba, trapeador, cubeta, etc., es decir,
"Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar." El ordenar permite:
Disponer de un sitio adecuado para cada elemento utilizado en el trabajo de
rutina
para
facilitar
su
acceso
retorno
al
lugar
Disponer de sitios identificados para ubicar elementos que se emplean con poca
frecuencia
Disponer de lugares para ubicar el material o elementos que no se usarn en el
futuro
En el caso de maquinaria, facilitar la identificacin visual de los elementos de los
equipos, sistemas de seguridad, alarmas, controles, sentidos de giro, etc.
Lograr que el equipo tenga protecciones visuales para facilitar su inspeccin
autnoma
control
de
limpieza
Identificar y marcar todos los sistemas auxiliares del proceso como tuberas, aire
comprimido,
combustibles
Incrementar el conocimiento de los equipos por parte de los operadores de

produccin
Beneficios de ordenar
Beneficios para el trabajador
Facilita el acceso rpido a elementos que se requieren para el trabajo
Se mejora la informacin en el sitio de trabajo para evitar errores y acciones de
riesgo
potencial
13
El aseo y limpieza se pueden realizar con mayor facilidad y seguridad

La presentacin y esttica de la planta se mejora, comunica orden,
responsabilidad
compromiso
con
Se
El
el
trabajo
libera
ambiente
de
trabajo
espacio
es
ms
agradable
La seguridad se incrementa debido a la demarcacin de todos los sitios de la

planta y a la utilizacin de protecciones transparentes especialmente los de alto
riesgo
Beneficios organizativos
La empresa puede contar con sistemas simples de control visual de materiales y
materias
primas
en
Eliminacin
Mayor
de
cumplimiento
El
estado
Se
conserva
de
y
stock
los
prdidas
de
equipos
utiliza
el
las
se
mejora
conocimiento
de
proceso
por
errores
rdenes
y
que
se
de
trabajo
evitan
averas
posee
la
empresa
Mejora de la productividad global de la planta

Limpieza (seiso)
Limpieza significa eliminar el polvo y suciedad de todos los elementos de una
fbrica. Desde el punto de vista del TPM implica inspeccionar el equipo durante el
proceso de limpieza. Se identifican problemas de escapes, averas, fallos o
cualquier tipo de FUGUAI (defecto). Limpieza incluye, adems de la actividad de
limpiar las reas de trabajo y los equipos, el diseo de aplicaciones que permitan
evitar o al menos disminuir la suciedad y hacer ms seguros los ambientes de
trabajo.
Para aplicar la limpieza se debe:
Integrar
la
limpieza
como
parte
del
trabajo
diario
Asumir la limpieza como una actividad de mantenimiento autnomo: "la limpieza

14
es
inspeccin"
Se debe abolir la distincin entre operario de proceso, operario de limpieza y

tcnico
de
mantenimiento
El trabajo de limpieza como inspeccin genera conocimiento sobre el equipo. No

se trata de una actividad simple que se pueda delegar en personas de menor
calificacin
No se trata nicamente de eliminar la suciedad. Se debe elevar la accin de
limpieza a la bsqueda de las fuentes de contaminacin con el objeto de eliminar
sus causas primarias.
Beneficios de la limpieza
Reduce
Mejora
el
riesgo
el
potencial
bienestar
de
fsico
que
y
se
produzcan
mental
del
accidentes
trabajador
Se incrementa la vida til del equipo al evitar su deterioro por contaminacin y

suciedad
Las averas se pueden identificar ms fcilmente cuando el equipo se encuentra
en
estado
ptimo
de
limpieza
La limpieza conduce a un aumento significativo de la Efectividad Global del

Equipo
(OEE)
Se reducen los despilfarros de materiales y energa debido a la eliminacin de

fugas
escapes
La calidad del producto se mejora y se evitan las prdidas por suciedad y

contaminacin del producto y empaque
Estandarizar
(seiketsu)
El estandarizar pretende mantener el estado de limpieza y organizacin alcanzado

con la aplicacin de las primeras 3s. El estandarizar slo se obtiene cuando se
trabajan continuamente los tres principios anteriores. En esta etapa o fase de
aplicacin (que debe ser permanente), son los trabajadores quienes adelantan
programas y disean mecanismos que les permitan beneficiarse a s mismos.
15
Para generar esta cultura se pueden utilizar diferentes herramientas, una de ellas
es la localizacin de fotografas del sitio de trabajo en condiciones ptimas para
que pueda ser visto por todos los empleados y as recordarles que ese es el
estado en el que debera permanecer, otra es el desarrollo de unas normas en las
cuales se especifique lo que debe hacer cada empleado con respecto a su rea de
trabajo. La estandarizacin pretende:
Mantener el estado de limpieza alcanzado con las tres primeras S
Ensear al operario a realizar normas con el apoyo de la direccin y un
adecuado
entrenamiento.
Las normas deben contener los elementos necesarios para realizar el trabajo de
limpieza, tiempo empleado, medidas de seguridad a tener en cuenta y
procedimiento
seguir
en
caso
de
identificar
algo
anormal
En lo posible se deben emplear fotografas de cmo se debe mantener el equipo

y las zonas de cuidado
El empleo de los estndares se debe auditar para verificar su cumplimiento
Las normas de limpieza, lubricacin y aprietes son la base del mantenimiento
autnomo
(Jishu
Beneficios
de
Se
guarda
el
conocimiento
Hozen)
estandarizar
producido
durante
aos
de
trabajo
Se mejora el bienestar del personal al crear un hbito de conservar impecable el

sitio
Los
de
trabajo
operarios
aprenden
en
a
conocer
con
forma
permanente
detenimiento
el
equipo
Se evitan errores en la limpieza que puedan conducir a accidentes o riesgos

laborales
innecesarios
La direccin se compromete ms en el mantenimiento de las reas de trabajo al

intervenir
en
la
aprobacin
promocin
de
los
estndares
Se prepara el personal para asumir mayores responsabilidades en la gestin del

puesto
de
trabajo
16
Los tiempos de intervencin se mejoran y se incrementa la productividad de la

planta
Disciplina (shitsuke)
Significa evitar que se rompan los procedimientos ya establecidos. Solo si se
implanta la disciplina y el cumplimiento de las normas y procedimientos ya
adoptados se podr disfrutar de los beneficios que ellos brindan. La disciplina es el
canal entre las 5'S y el mejoramiento continuo. Implica control peridico, visitas
sorpresa, autocontrol de los empleados, respeto por s mismo y por los dems y
mejor calidad de vida laboral, adems:
El respeto de las normas y estndares establecidos para conservar el sitio de
trabajo
impecable
Realizar un control personal y el respeto por las normas que regulan el

funcionamiento
de
una
organizacin
Promover el hbito de autocontrolar o reflexionar sobre el nivel de cumplimiento

de
las
normas
establecidas
Comprender la importancia del respeto por los dems y por las normas en las
que el trabajador seguramente ha participado directa o indirectamente en su
elaboracin
Mejorar el respeto de su propio ser y de los dems
Beneficios de estandarizar
Se crea una cultura de sensibilidad, respeto y cuidado de los recursos de la
empresa
La
disciplina
es
una
forma
de
cambiar
hbitos
Se siguen los estndares establecidos y existe una mayor sensibilizacin y

respeto
entre
La
moral
en
el
personas
trabajo
se
incrementa
El cliente se sentir ms satisfecho ya que los niveles de calidad sern

superiores debido a que se han respetado ntegramente los procedimientos y
17
normas
establecidas
El sitio de trabajo ser un lugar donde realmente sea atractivo llegara cada da
Justo a Tiempo
Justo a Tiempo es una filosofa industrial que consiste en la reduccin de
desperdicio (actividades que no agregan valor) es decir todo lo que implique subutilizacin en un sistema desde compras hasta produccin. Existen muchas
formas de reducir el desperdicio, pero el Justo a Tiempo se apoya en el control
fsico del material para ubicar el desperdicio y, finalmente, forzar su eliminacin.
La idea bsica del Justo a Tiempo es producir un artculo en el momento que es
requerido para que este sea vendido o utilizado por la siguiente estacin de
trabajo en un proceso de manufactura. Dentro de la lnea de produccin se
controlan en forma estricta no slo los niveles totales de inventario, sino tambin el
nivel de inventario entre las clulas de trabajo. La produccin dentro de la clula,
as como la entrega de material a la misma, se ven impulsadas slo cuando un
stock (inventario) se encuentra debajo de cierto lmite como resultado de su
consumo en la operacin subsecuente. Adems, el material no se puede entregar
a la lnea de produccin o la clula de trabajo a menos que se deje en la lnea una
cantidad igual. Esta seal que impulsa la accin puede ser un contenedor vaco o
una tarjeta Kanban, o cualquier otra seal visible de reabastecimiento, todas las
cuales indican que se han consumido un artculo y se necesita reabastecerlo. La
figura 9 nos indica cmo funciona el Sistema Justo a Tiempo
Los 7 pilares de Justo a Tiempo

18
1. Igualar la oferta y la demanda

No importa de qu color o sabor lo pida el cliente, aprenderemos a producirlo
como se requiera, con un tiempo de entrega cercano a cero, es decir:
TEC
TET
donde:
TEC:
TET:
Tiempo
Tiempo
de
de
TEM:
Tiempo
TEA:
Tiempo
Entrega
Entrega
Total
de
Cliente
TEM
Entrega
de
TEA
Manufactura
Entrega
Agregado
Si el TET es mayor al TEC, ser necesario empujar las materias primas o

componentes, reduciendo el TEM y el TEA.
2. El peor enemigo: el desperdicio
Eliminar los desperdicios desde la causa raz realizando un anlisis de la clula de
trabajo. Algunas de las causas de desperdicios son:
Desbalanceo
Problemas
trabajadores-proceso
de
Mantenimiento
calidad
preventivo
Insuficiente
Retrabajos,
entre
reprocesos
Sobreproduccin,
Gente
de
ms,
sobrecompras
gente
de
menos
Etc.
19
3. El proceso debe ser continuo no por lotes

Esto significa que se debe producir solo las unidades necesarias en las cantidades
necesarias, en el tiempo necesario. Para lograrlo se tiene dos tcticas:
a)
Tener
los
tiempos
de
entrega
muy
cortos
Es decir, que la velocidad de produccin sea igual a la velocidad de consumo y

que se tenga flexibilidad en la lnea de produccin para cambiar de un modelo a
otro
b)
rpidamente.
Eliminar
los
inventarios
innecesarios.
Para eliminar los inventarios se requiere reducirlos poco a poco.
20
4. Mejora Continua
La bsqueda de la mejora debe ser constante, tenaz y perseverante paso a paso

para as lograr las metas propuestas
5. Es primero el ser humano
La gente es el activo ms importante. Justo a Tiempo considera que el hombre es

la persona que est con los equipos, por lo que son claves sus decisiones y logran
llevar a cabo los objetivos de la empresa. Algunas de las actividades a realizar
para cumplir con este punto son:
Reducir el miedo a la productividad, practicando la apertura y confianza
Tener
Tener
gente
empleos
multifuncional
estables
Tener mayor soporte del personal al piso

21
6. La sobreproduccin = ineficiencia
Eliminar el por si acaso utilizando otros principios como son la Calidad Total,
involucramiento de la gente, organizacin del lugar de trabajo, Mantenimiento
Productivo Total (TPM), Cambio rpido de modelo (SMED), simplificar
comunicaciones, etc.
7. No vender el futuro
Las metas actuales tienden a ser a corto plazo, hay que reevaluar los sistemas de
medicin, de desempeo, etc.. Para realizar estas evaluaciones se tiene que
tomar en cuenta el Sistema de Planeacin Justo a Tiempo, el cual consiste en un
modelo pentagonal, en el cual cada una de las aristas representa un elemento del
sistema:
Distribucin Fsica:
Formado por celdas y tecnologa de grupos, nos dice cmo manejar y distribuir los
recursos fsicos con que contamos. En vez de contar con departamentos
especializados en una operacin, se busca trabajar con todas las operaciones en
un solo lugar, formando mini-fabriquitas completas y controlables.
Ventaja de la Gente:
El trabajo en equipo para solucionar problemas, as como la cercana de las

diversas mquinas en una celda propiciando la multifuncionalidad de la gente.
Flujo Continuo:
Se requiere de alta calidad para evitar los paros por defectos, y mantenimiento
preventivo para evitar paros no programados de equipo.
22
Operacin Lineal:
La forma de desplazar el producto ser de uno en uno, ya que de otra manera los
tiempos de entrega son altos (hay que esperar en cada paso a que se termine con
todo un lote para pasarlo adelante) y los desperdicios se ocultaran en el inventario
del bulto.
Demanda y Suministro de Confiables:
Una de las causas de los problemas con los suministros, es la inestabilidad: nadie
sabe cundo le van a comprar ni cunto porque todo el mundo cambia a cada rato
de proveedor buscando mejores precios. Justo a Tiempo visualiza la cooperacin
y confianza mutua.
Sistema de jalar
23
Es un sistema de produccin donde cada operacin estira el material que necesita

de la operacin anterior. Consiste en producir slo lo necesario, tomando el
material requerido de la operacin anterior. Su meta ptima es: mover el material
entre operaciones de uno por uno.
En la orientacin "pull" o de jalar, las referencias de produccin provienen del
precedente centro de trabajo. Entonces la precedente estacin de trabajo dispone
de la exacta cantidad para sacar las partes disponibles a ensamblar o agregar al
producto. Esta orientacin significa comenzar desde el final de la cadena de
ensamble e ir hacia atrs hacia todos los componentes de la cadena productiva,
incluyendo proveedores y vendedores. De acuerdo a esta orientacin una orden
es disparada por la necesidad de la siguiente estacin de trabajo y no es un
artculo innecesariamente producido.
La orientacin "pull" es acompaada por un sistema simple de informacin
llamado Kanban. As la necesidad de un inventario para el trabajo en proceso se
ve reducida por el empalme ajustado de la etapa de fabricacin. Esta reduccin
ayuda a sacar a la luz cualquier prdida de tiempo o de material, el uso de
refacciones defectuosas y la operacin indebida del equipo. El sistema de jalar
permite:
Reducir inventario, y por lo tanto, poner al descubierto los problemas
Hacer
slo
lo
Minimiza
Maximiza
Minimiza
necesario
el
la
inventario
velocidad
el
facilitando
tiempo
en
de
el
control
proceso
retroalimentacin
de
entrega
Reduce el espacio
Clulas de manufactura
Es la agrupacin de una serie de mquinas distintas con el objeto de simular un
flujo de produccin.
24
Por dnde empezar?
Por
orden
limpieza,
organizacin
Acortar
bandas
Fijar
Eliminar
del
rutas
almacenes
de
Acortar
lugar
de
trabajo
transportadoras
del
inventario
producto
en
proceso
distancias
Establecer un flujo racional de material, con sus puntos de flujo y abastecimiento.

Control visual
Los controles visuales estn ntimamente relacionados con los procesos de
estandarizacin. Un control visual es un estndar representado mediante un
elemento grfico o fsico, de color o numrico y muy fcil de ver.5 La
estandarizacin se transforma en grficos y estos se convierten en controles
visuales. Cuando sucede esto, slo hay un sitio para cada cosa, y podemos decir
de modo inmediato si una operacin particular est procediendo normal o
anormalmente.
25
Un control visual se utiliza para informar de una manera fcil entre otros los
siguientes temas:
Sitio
donde
se
encuentran
los
elementos
Frecuencia de lubricacin de un equipo, tipo de lubricante y sitio donde aplicarlo

Estndares sugeridos para cada una de las actividades que se deben realizar en
un
equipo
proceso
de
trabajo
Dnde ubicar el material en proceso, producto final y si existe, productos

defectuosos
Sitio donde deben ubicarse los elementos de aseo, limpieza y residuos
clasificados
Sentido
de
giro
de
motores
Conexiones
Sentido
Flujo
de
del
Franjas
giro
de
lquido
botones
en
de
una
operacin
de
elctricas
actuacin,
tubera,
de
vlvulas
marcacin
de
actuadores
esta,
manmetros
etc.
(estndares)
Dnde ubicar la calculadora, carpetas bolgrafos, lpices en el sitio de trabajo

Kanban
Kanban es una herramienta basada en la manera de funcionar de los
supermercados. Kanban significa en japons "etiqueta de instruccin". La etiqueta
Kanban contiene informacin que sirve como orden de trabajo, esta es su funcin
principal, en otras palabras es un dispositivo de direccin automtico que nos da
informacin acerca de que se va a producir, en que cantidad, mediante que
medios,
Antes
de
implantar
Kanban
como
es
necesario
transportarlo.
desarrollar
una
produccin
"labeled/mixed produccin schedule" para suavizar el flujo actual de material, esta

deber ser practicada en la lnea de ensamble final, si existe una fluctuacin muy
grande en la integracin de los procesos Kanban no funcionar y de los contrario
se creara un desorden, tambin tendrn que ser implantados sistemas de
26
reduccin de cambios de modelo, de produccin de lotes pequeos, Jidoka,

control visual, Poka Yoke, mantenimiento preventivo, etc. todo esto es
prerrequisito para la introduccin Kanban. Tambin se debern tomar en cuenta
las siguientes consideraciones antes de implantar Kanban:
1. Determinar un sistema de calendarizacin de produccin para ensambles
finales para desarrollar un sistema de produccin mixto y etiquetado.
2. Se debe establecer una ruta de Kanban que refleje el flujo de materiales, esto
implica designar lugares para que no haya confusin en el manejo de materiales,
se
debe
hacer
obvio
cuando
el
material
esta
fuera
de
su
lugar.
3. El uso de Kanban esta ligado a sistemas de produccin de lotes pequeos.

4. Se debe tomar en cuenta que aquellos artculos de valor especial debern ser
tratados
diferentes.
5. Se debe tener buena comunicacin desde el departamento de ventas a

produccin para aquellos artculos cclicos a temporada que requieren mucha
produccin,
de
manera
que
se
avise
con
bastante
anticipo.
6. El sistema Kanban deber ser actualizado constantemente y mejorado

continuamente.
Funciones de Kanban
Son dos las funciones principales de Kanban:
Control
de
la
produccin
Mejora de los procesos

Control de la produccin es la integracin de los diferentes procesos y el
desarrollo de un sistema Justo a Tiempo, en la cual los materiales llegaran en el
tiempo y cantidad requerida en las diferentes etapas de la fabrica y si es posible
incluyendo a los proveedores.
Mejora de los procesos. Facilita la mejora en las diferentes actividades de la
empresa mediante el uso de Kanban, esto se hace mediante tcnicas ingenieriles
27
(eliminacin de desperdicio, organizacin del rea de trabajo, reduccin de

cambios de modelo, utilizacin de maquinaria vs. utilizacin en base a demanda,
manejo de multiprocesos, dispositivos para la prevencin de errores (Poka Yoke),
mecanismos a prueba de error, mantenimiento preventivo, Mantenimiento
Productivo Total (TPM), reduccin de los niveles de inventario.) Bsicamente
Kanban sirve para lo siguiente:
Poder
empezar
cualquier
operacin
estndar
en
cualquier
momento
Dar instrucciones basados en las condiciones actuales del rea de trabajo

Prevenir que se agregue trabajo innecesario a aquellas ordenes ya empezadas y
prevenir el exceso de papeleo innecesario
Otra funcin de Kanban es la de movimiento de material, la etiqueta Kanban se
debe mover junto con el material, si esto se lleva a cabo correctamente se
lograrn los siguientes puntos:
Eliminacin
de
la
sobreproduccin
Prioridad en la produccin, el Kanban con ms importancia se pone primero que

los
dems
Se facilita el control del material

Tipos de Kanban
Kanban
de
produccin:
Kanban
de
transporte:
Kanban
urgente:
Emitido
Contiene
Utilizado
en
caso
la
cuando
de
orden
se
de
traslada
escasez
de
un
produccin
un
producto
componente
Kanban de emergencia: Cuando a causa de componentes defectuoso, averas

en las mquinas, trabajos especiales o trabajo extraordinario en fin de semana se
producen
circunstancias
inslitas
Kanban de proveedor: Se utiliza cuando la distancia de la planta al proveedor es

considerable, por lo que el plazo de transporte es un trmino importante a tener en
cuenta
28
Informacin de la etiqueta Kanban

La informacin en la etiqueta Kanban debe ser tal, que debe satisfacer tanto las
necesidades de manufactura como las de proveedor de material. La informacin
necesaria en Kanban sera la siguiente:
Nmero
de
parte
Nombre
componente
del
Nmero
su
del
producto
Cantidad
Tipo
de
Dnde
debe
manejo
ser
requerida
de
material
almacenado
Punto
descripcin
cuando
requerido
sea
de
terminado
reorden
Secuencia de ensamble / produccin del producto

Implantacin de Kanban en 4 fases
Fase 1. Entrenar a todo el personal en los principios de Kanban, y los beneficios
de usar Kanban.
Fase 2. Implantar Kanban en aquellos componentes con ms problemas para
facilitar su
manufactura
y para
resaltar los
problemas
escondidos.
El
entrenamiento con el personal contina en la lnea de produccin.

Fase 3. Implantar Kanban en el resto de los componentes, esto no debe ser
problema ya que para esto los operadores ya han visto las ventajas de Kanban, se
deben tomar en cuenta todas las opiniones de los operadores ya que ellos son los
que mejor conocen el sistema. Es importante informarles cuando se va estar
trabajando en su rea.
Fase 4. Esta fase consiste de la revisin del sistema Kanban, los puntos de
reorden y los niveles de reorden, es importante tomar en cuenta las siguientes
recomendaciones para el funcionamiento correcto de Kanban:
1.
Ningn
trabajo
debe
ser
hecho
fuera
de
secuencia
29
2. Si se encuentra algn problema notificar al supervisor inmediatamente

Reglas de Kanban
Regla 1: No se debe mandar producto defectuoso a los procesos subsecuentes
La produccin de productos defectuosos implica costos tales como la inversin en
materiales, equipo y mano de obra que no va a poder ser vendida. Este es el
mayor desperdicio de todos. Si se encuentra un defecto, se deben tomar medidas
antes que todo para prevenir que este no vuelva a ocurrir.
Observaciones:
El proceso que ha generado un producto defectuoso, lo puede descubrir
inmediatamente
El problema descubierto se debe divulgar a todo el personal implicado, no se
debe permitir la recurrencia
Regla 2: Los procesos subsecuentes requerirn slo lo necesario
Esto significa que el proceso subsecuente pedir el material que necesita al
proceso anterior, en la cantidad necesaria y en el momento adecuado. Se crea
una prdida si el proceso anterior sustituye de partes y materiales al proceso
subsecuente en el momento que este no los necesita o en una cantidad mayor a la
que este necesita. Este mecanismo deber ser utilizado desde el ltimo proceso
hasta el inicial.
Existen una serie de pasos que aseguran que los procesos subsecuentes no
jalaran o requerirn arbitrariamente del proceso anterior, que son los siguientes:
No
se
debe
requerir
material
sin
una
tarjeta
Kanban.
Los artculos que sean requeridos no deben exceder el nmero de Kanban

admitidos.
Una etiqueta de Kanban debe acompaar siempre a cada artculo.
30
Regla 3. Producir solamente la cantidad exacta requerida por el proceso

subsecuente
Esta regla fue hecha con la condicin de que el mismo proceso debe restringir su
inventario al mnimo, para esto se deben tomar en cuenta las siguientes
observaciones:
No
producir
ms
que
el
nmero
de
Kanban.
Producir en la secuencia en la que los Kanban son recibidos.

Regla 4. Balancear la produccin
De manera en que podamos producir solamente la cantidad necesaria requerida
por los procesos subsecuentes, se hace necesario para todos los procesos,
mantener al equipo y a los trabajadores de tal manera que puedan producir
materiales en el momento necesario y en la cantidad necesaria. En este caso si el
proceso siguiente pide material de una manera no continua con respecto al tiempo
y a la cantidad, el proceso anterior requerir personal y mquinas en exceso para
satisfacer esa necesidad. En este punto es en el que hace nfasis la cuarta regla,
la produccin debe estar balanceada o suavizada (Smooth, equalized).
Regla 5. Kanban es un medio para evitar especulaciones
Para los trabajadores, Kanban se convierte en su fuente de informacin para
produccin y transportacin y ya que los trabajadores dependern de Kanban para
llevar a cabo su trabajo; el balance del sistema de produccin se convierte en gran
importancia.
No se vale especular sobre si el proceso siguiente va a necesitar ms material la

siguiente vez, tampoco, el proceso siguiente puede preguntarle al proceso anterior
si podra empezar el siguiente lote un poco ms temprano, ninguno de los dos
puede mandar informacin al otro, solamente la que esta contenida en las tarjetas
Kanban. Es muy importante que est bien balanceada la produccin.
31
Regla 6. Estabilizar y racionalizar el proceso

El trabajo defectuoso existe si el trabajo no esta estandarizado y racionalizado, si
esto no es tomado en cuenta seguirn existiendo partes defectuosas.
Flujo Kanban
1. El operario dos necesita material, le lleva una tarjeta de movimiento al operador
uno, ste la cuelga a un contenedor, descolgndole la tarjeta de produccin y
ponindola en el tarjetero. Esta tarjeta lo autorizar a producir otro contenedor de
material.
2. El operador dos se lleva el contenedor con la tarjeta de movimiento colgada (es
el
material
que
necesitaba).
3. El operario uno produce el material; lo pone en un contenedor, anudndole la

tarjeta
de
produccin;
(que
lo
autoriz
producirlo).
4. Se repiten los pasos 1, 2 y 3; mientras no haya tarjeta, no se produce o se

mueve.
5. La cantidad de tarjetas y contenedores en el sistema, sirve como regulador del
inventario en proceso.
Mantenimiento Productivo Total (TPM)
El TPM se orienta a crear un sistema corporativo que maximiza la eficiencia de
todo el sistema productivo, estableciendo un sistema que previene las prdidas en
todas las operaciones de la empresa. Esto incluye cero accidentes, cero defectos
y cero fallos en todo el ciclo de vida del sistema productivo. Se aplica en todos los
sectores, incluyendo produccin, desarrollo y departamentos administrativos. Se
apoya en la participacin de todos los integrantes de la empresa, desde la alta
direccin hasta los niveles operativos. La obtencin de cero prdidas se logra a
32
travs del trabajo de pequeos equipos.

El TPM permite diferenciar una organizacin en relacin a su competencia debido
al impacto en la reduccin de los costos, mejora de los tiempos de respuesta,
fiabilidad de suministros, el conocimiento que poseen las personas y la calidad de
los productos y servicios finales. TPM busca:
Maximizar
la
eficacia
del
equipo
Desarrollar un sistema de mantenimiento productivo por toda la vida del equipo

Involucrar a todos los departamentos que planean, disean, usan, o mantienen
equipo,
en
la
implementacin
de
TPM.
Activamente involucrar a todos los empleados, desde la alta direccin hasta los
trabajadores
de
piso.
Promover el TPM a travs de motivacin con actividades autnomas de

pequeos
grupos
Cero
Cero
accidentes
defectos
Cero averas
Objetivos del TPM
Objetivos
estratgicos
El proceso TPM ayuda a construir capacidades competitivas desde las

operaciones de la empresa, gracias a su contribucin a la mejora de la efectividad
de los sistemas productivos, flexibilidad y capacidad de respuesta, reduccin de
costos operativos y conservacin del "conocimiento" industrial.
Objetivos operativos
El TPM tiene como propsito en las acciones cotidianas que los equipos operen
sin averas y fallos, eliminar toda clase de prdidas, mejorar la fiabilidad de los
equipos y emplear verdaderamente la capacidad industrial instalada.
33
Objetivos organizativos
El TPM busca fortalecer el trabajo en equipo, incremento en la moral en el
trabajador, crear un espacio donde cada persona pueda aportar lo mejor de s,
todo esto, con el propsito de hacer del sitio de trabajo un entorno creativo,
seguro, productivo y donde trabajar sea realmente grato.
Caractersticas del TPM:
Acciones de mantenimiento en todas las etapas del ciclo de vida del equipo
Amplia
participacin
de
todas
las
personas
de
la
organizacin
Es observado como una estrategia global de empresa, en lugar de un sistema

para
mantener
equipos
Orientado a mejorar la Efectividad Global de las operaciones, en lugar de prestar

atencin
mantener
los
equipos
funcionando
Intervencin significativa del personal involucrado en la operacin y produccin

en
el
cuidado
conservacin
de
los
equipos
recursos
fsicos
Procesos de mantenimiento fundamentados en la utilizacin profunda del

conocimiento que el personal posee sobre los procesos
Beneficios del TPM
Organizativos
Mejora
Mejor
Incremento
de
calidad
del
control
de
ambiente
de
la
de
las
moral
trabajo
operaciones
del
empleado
Creacin de una cultura de responsabilidad, disciplina y respeto por las normas
Aprendizaje
permanente
Creacin de un ambiente donde la participacin, colaboracin y creatividad sea

una
realidad
Dimensionamiento
adecuado
de
las
plantillas
de
personal
Redes de comunicacin eficaces

34
Seguridad
Mejorar
Cultura
de
las
prevencin
condiciones
de
eventos
ambientales
negativos
para
la
salud
Incremento de la capacidad de identificacin de problemas potenciales y de

bsqueda
de
acciones
correctivas
Entender el por qu de ciertas normas, en lugar de cmo hacerlo
Prevencin
eliminacin
de
causas
potenciales
de
accidentes
Eliminar radicalmente las fuentes de contaminacin y polucin

Productividad
Eliminar
Mejora
prdidas
que
de
fiabilidad
Reduccin
Mejora
la
de
de
Menor
Mejora
afectan
los
la
costo
de
la
la
productividad
disponibilidad
costos
calidad
de
del
plantas
equipos
mantenimiento
producto
por
de
las
los
de
financiero
tecnologa
de
final
cambios
la
empresa
Aumento de la capacidad de respuesta a los movimientos del mercado

Crear capacidades competitivas desde la fbrica
Pilares del TPM
Los pilares o procesos fundamentales del TPM sirven de apoyo para la
construccin de un sistema de produccin ordenado. Se implantan siguiendo una
metodologa disciplinada, potente y efectiva. Los pilares considerados como
necesarios para el desarrollo del TPM en una organizacin son los que se indican
a continuacin:
Pilar 1: Mejoras Enfocadas (Kaizen)
Las mejoras enfocadas son actividades que se desarrollan con la intervencin de
las diferentes reas comprometidas en el proceso productivo, con el objeto
35
maximizar la Efectividad Global del Equipo, proceso y planta; todo esto a travs de
un trabajo organizado en equipos multidisciplinarios, empleando metodologa
especfica y concentrando su atencin en la eliminacin de los despilfarros que se
presentan en las plantas industriales.
Se trata de desarrollar el proceso de mejora continua similar al existente en los
procesos de Control Total de Calidad aplicando procedimientos y tcnicas de
mantenimiento. Si una organizacin cuenta con actividades de mejora similares,
simplemente podr incorporar dentro de su proceso, Kaizen o mejora, nuevas
herramientas desarrolladas en el entorno TPM. No deber modificar su actual
proceso de mejora que aplica actualmente.
Pilar 2: Mantenimiento Autnomo (Jishu Hozen)
El mantenimiento autnomo est compuesto por un conjunto de actividades que
se realizan diariamente por todos los trabajadores en los equipos que operan,
incluyendo inspeccin, lubricacin, limpieza, intervenciones menores, cambio de
herramientas y piezas, estudiando posibles mejoras, analizando y solucionando
problemas del equipo y acciones que conduzcan a mantener el equipo en las
mejores condiciones de funcionamiento. Estas actividades se deben realizar
siguiendo estndares previamente preparados con la colaboracin de los propios
operarios. Los operarios deben ser entrenados y deben contar con los
conocimientos necesarios para dominar el equipo que opera.
Los objetivos fundamentales del mantenimiento autnomo son:
Emplear el equipo como instrumento para el aprendizaje y adquisicin de
conocimiento
Desarrollar nuevas habilidades para el anlisis de problemas y creacin de un
nuevo
pensamiento
sobre
el
trabajo
Mediante una operacin correcta y verificacin permanente de acuerdo a los

estndares
se
evite
el
deterioro
del
equipo
Mejorar el funcionamiento del equipo con el aporte creativo del operador

36
Construir y mantener las condiciones necesarias para que el equipo funcione sin
averas
y
Mejorar
la
rendimiento
seguridad
en
pleno
el
trabajo
Lograr un total sentido de pertenencia y responsabilidad del trabajador

Mejora de la moral en el trabajo
Pilar 3: Mantenimiento Progresivo o Planificado (Keikaku Hozen)
El mantenimiento progresivo es uno de los pilares ms importantes en la
bsqueda de beneficios en una organizacin industrial. El propsito de este pilar
consiste en la necesidad de avanzar gradualmente hacia la bsqueda de la meta
"cero averas" para una planta industrial.
El mantenimiento planificado que se practica en numerosas empresas presenta
entre otras las
No se dispone de informacin histrica necesaria para establecer el tiempo ms
adecuado para realizar las acciones de mantenimiento preventivo. Los tiempos
son establecidos de acuerdo a la experiencia, recomendaciones de fabricante y
otros criterios con poco fundamento tcnico y sin el apoyo en datos e informacin
histrica
sobre
el
comportamiento
pasado.
Se aprovecha la parada de un equipo para "hacer todo lo necesario en la

mquina" ya que la tenemos disponible. Ser necesario un tiempo similar de
intervencin para todos los elementos y sistemas de un equipo?, Ser esto
econmico?.
Se aplican planes de mantenimiento preventivo a equipos que poseen un alto
deterioro acumulado. Este deterioro afecta la dispersin de la distribucin
(estadstica) de fallos, imposibilitando la identificacin de un comportamiento
regular del fallo y con el que se debera establecer el plan de mantenimiento
preventivo.
A los equipos y sistemas se les da un tratamiento similar desde el punto de vista
de la definicin de las rutinas de preventivo, sin importan su criticidad, riesgo,
37
efecto en la calidad, grado de dificultad para conseguir el recambio o repuesto,

etc.
Es poco frecuente que los departamentos de mantenimiento cuenten con
estndares especializados para la realizar su trabajo tcnico. La prctica habitual
consiste en imprimir la orden de trabajo con algunas asignaciones que no indican
el
detalle
del
tipo
de
accin
realizar.
El trabajo de mantenimiento planificado no incluye acciones Kaizen para la

mejora de los mtodos de trabajo. No se incluyen acciones que permitan mejorar
la capacidad tcnica y mejora de la fiabilidad del trabajo de mantenimiento, como
tampoco es frecuente observar el desarrollo de planes para eliminar la necesidad
de acciones de mantenimiento. Esta tambin debe ser considerada como una
actividad de mantenimiento preventivo.
Pilar 4: Educacin y Formacin
Este pilar considera todas las acciones que se deben realizar para el desarrollo de
habilidades para lograr altos niveles de desempeo de las personas en su trabajo.
Se puede desarrollar en pasos como todos los pilares TPM y emplea tcnicas
utilizadas en mantenimiento autnomo, mejoras enfocadas y herramientas de
calidad.
Pilar 5: Mantenimiento Temprano
Este pilar busca mejorar la tecnologa de los equipos de produccin. Es
fundamental para empresas que compiten en sectores de innovacin acelerada,
Mass Customization o manufactura verstil, ya que en estos sistemas de
produccin la actualizacin continua de los equipos, la capacidad de flexibilidad y
funcionamiento libre de fallos, son factores extremadamente crticos. Este pilar
acta durante la planificacin y construccin de los equipos de produccin. Para
su desarrollo se emplean mtodos de gestin de informacin sobre el
funcionamiento de los equipos actuales, acciones de direccin econmica de
proyectos, tcnicas de ingeniera de calidad y mantenimiento. Este pilar es
38
desarrollado a travs de equipos para proyectos especficos. Participan los

departamentos de investigacin, desarrollo y diseo, tecnologa de procesos,
produccin, mantenimiento, planificacin, gestin de calidad y reas comerciales.
Pilar 6: Mantenimiento de Calidad (Hinshitsu Hozen)
Tiene como propsito establecer las condiciones del equipo en un punto donde el
"cero defectos" es factible. Las acciones del mantenimiento de calidad buscan
verificar y medir las condiciones "cero defectos" regularmente, con el objeto de
facilitar la operacin de los equipos en la situacin donde no se generen defectos
de calidad.
Mantenimiento de Calidad no es...
Aplicar tcnicas de control de calidad a las tareas de mantenimiento
Aplicar
Utilizar
un
tcnicas
sistema
de
ISO
control
la
estadstico
funcin
de
calidad
de
al
mantenimiento
mantenimiento
Aplicar acciones de mejora continua a la funcin de mantenimiento

Mantenimiento
de
Calidad
es...
Realizar acciones de mantenimiento orientadas al cuidado del equipo para que

este
no
genere
defectos
de
calidad
Prevenir defectos de calidad certificando que la maquinaria cumple las

condiciones para "cero defectos" y que estas se encuentra dentro de los
estndares
tcnicos
Observar las variaciones de las caractersticas de los equipos para prevenir

defectos y tomar acciones adelantndose a la situacin de anormalidad potencial
Realizar estudios de ingeniera del equipo para identificar los elementos del
equipo que tienen una alta incidencia en las caractersticas de calidad del producto
final, realizar el control de estos elementos de la mquina e intervenir estos
elementos
Principios del Mantenimiento de Calidad
39
Los principios en que se fundamenta el Mantenimiento de Calidad son:

1. Clasificacin de los defectos e identificacin de las circunstancias en que se
presentan,
frecuencia
efectos.
2. Realizar un anlisis fsico para identificar los factores del equipo que generan
los
defectos
de
calidad
3. Establecer valores estndar para las caractersticas de los factores del equipo y
valorar
los
resultados
travs
de
un
proceso
de
medicin
4. Establecer un sistema de inspeccin peridico de las caractersticas crticas

5. Preparar matrices de mantenimiento y valorar peridicamente los estndares
Pilar 7: Mantenimiento en reas Administrativas
Este pilar tiene como propsito reducir las prdidas que se pueden producir en el
trabajo manual de las oficinas. Si cerca del 80 % del costo de un producto es
determinado en las etapas de diseo del producto y de desarrollo del sistema de
produccin. El mantenimiento productivo en reas administrativas ayuda a evitar
prdidas de informacin, coordinacin, precisin de la informacin, etc. Emplea
tcnicas de mejora enfocada, estrategia de 5s, acciones de mantenimiento
autnomo, educacin y formacin y estandarizacin de trabajos. Es desarrollado
en las reas administrativas con acciones individuales o en equipo.
Pilar 8: Gestin de Seguridad, Salud y Medio Ambiente
Tiene como propsito crear un sistema de gestin integral de seguridad. Emplea
metodologas desarrolladas para los pilares mejoras enfocadas y mantenimiento
autnomo. Contribuye significativamente a prevenir riesgos que podran afectar la
integridad de las personas y efectos negativos al medio ambiente.
Pilar 9: Especiales (Monotsukuri)
Este pilar tiene como propsito mejorar la flexibilidad de la planta, implantar
tecnologa de aplazamiento, nivelar flujo, aplicar Justo a Tiempo y otras
40
tecnologas de mejora de los procesos de manufactura.

Pasos para la implantacin de TPM
Paso 1: Comunicar el compromiso de la alta gerencia para introducir el TPM
Se debe hacer una declaracin del ejecutivo de ms alto rango en la cual exprese
que
se
tomo
la
resolucin
de
implantar
TPM
en
la
empresa
Paso 2: Campaa educacional introductoria para el TPM Para esto se requiere de

la imparticin de varios cursos de TPM en los diversos niveles de la empresa
Paso 3: Establecimiento de una organizacin promocional y un modelo de
mantenimiento de mquinas mediante una organizacin formal
Esta organizacin debe estar formada por:
Gerentes
de
Gerentes
de
la
departamento
planta
y
seccin
Supervisores
Personal
Paso 4: Fijar polticas bsicas y objetivos
Las metas deben ser por escrito en documentos que mencionen que el TPM ser
implantado
como
un
medio
para
alcanzar
las
metas.
Primero se debe decidir sobre el ao en el que la empresa se someter a auditoria

interna
externa
Fijar una meta numrica que debe ser alcanzada para cada categora en ese ao
No se deben fijar metas tibias, las metas deben ser drsticas reducciones de
1/100
bajo
Paso
La
5:
mejor
los
Disear
forma
es
objetivos
el
de
plan
una
manera
planteados
maestro
lenta
de
y
TPM
permanente
Se tiene que planear desde la implantacin hasta alcanzar la certificacin

(Premio
Paso
la
6:
excelencia
Lanzamiento
de
TPM)
introductorio
41
Involucra personalmente a las personas de nivel alto y medio, quienes trabajan en

establecer los ajustes para el lanzamiento, ya que este da es cuando ser
lanzado TPM con la participacin de todo el personal.
Un programa tentativo sera:
1. Declaracin de la empresa en la que ha resuelto implantar el TPM
2.
Anunciar
las
organizaciones
fundamentales
promocinales
el
del
TPM,
plan
las
metas
maestro
3. El lder sindical realiza una fuerte declaracin de iniciar las actividades del TPM
4.
Los
invitados
ofrecen
un
discurso
de
felicitacin
5. Se reconoce mediante elogios el trabajo desarrollado para la creacin de

logotipos, frases y cualquier otra actividad relacionada con este tema
Paso 7: Mejoramiento de la efectividad del equipo
En este paso se eliminaran las 6 grandes prdidas consideradas por el TPM como
son:
1. Prdidas por fallas: Son causadas por defectos en los equipos que requieren de
alguna clase de reparacin. Estas prdidas consisten de tiempos muertos y los
costos de las partes y mano de obra requerida para la reparacin. La magnitud de
la
falla
se
2.
Prdidas
mide
de
por
cambio
el
tiempo
muerto
de
modelo
de
causado.
ajuste:
Son causadas por cambios en las condiciones de operacin, como el empezar una
corrida de produccin, el empezar un nuevo turno de trabajadores. Estas prdidas
consisten de tiempo muerto, cambio de moldes o herramientas, calentamiento y
ajustes de las mquinas. Su magnitud tambin se mide por el tiempo muerto.
3.
Prdidas
debido
paros
menores:
42
Son causadas por interrupciones a las mquinas, atoramientos o tiempo de

espera. En general no se pueden registrar estas prdidas directamente, por lo que
se utiliza el porcentaje de utilizacin (100% menos el porcentaje de utilizacin), en
este
tipo
de
4.
prdida
no
se
Prdidas
daa
el
de
equipo.
velocidad:
Son causadas por reduccin de la velocidad de operacin, debido que a

velocidades ms altas, ocurren defectos de calidad y paros menores
frecuentemente.
5.
Prdidas
de
defectos
de
calidad
retrabajos:
Son productos que estn fuera de las especificaciones o defectuosos, producidos

durante operaciones normales, estos productos, tienen que ser retrabajados o
eliminados. Las prdidas consisten en el trabajo requerido para componer el
defecto
6.
el
costo
del
Prdidas
material
de
desperdiciado.
rendimiento:
Son causadas por materiales desperdiciados o sin utilizar y son ejemplificadas por
la cantidad de materiales regresados, tirados o de desecho.
Concepto de productividad total efectiva de los equipos (PTEE)
La PTEE es una medida de la productividad real de los equipos. Esta medida se
obtiene multiplicando los siguientes indicadores:
PTEE = AE X OEE
AE-Aprovechamiento del equipo
Se trata de una medida que indica la cantidad del tiempo calendario utilizado por
43
los equipos. El AE est ms relacionado con decisiones directivas sobre uso del
tiempo calendario disponible que con el funcionamiento en s del equipo. Esta
medida es sensible al tiempo que habra podido funcionar el equipo, pero por
diversos motivos los equipos no se programaron para producir el 100 % del
tiempo. Otro factor que afecta el aprovechamiento del equipo es el tiempo utilizado
para realizar acciones planeadas de mantenimiento preventivo. El AE se puede
interpretar como un porcentaje del tiempo calendario que ha utilizado un equipo
para producir.
Para calcular el AE se pueden aplicar los pasos que se detallan a continuacin.
1. Establecer el tiempo base de clculo o tiempo calendario (TC). Es frecuente en
empresas de manufactura tomar la base de clculo 1440 minutos o 24 horas. Para
empresas de procesos continuos que realizan inspeccin de planta anual,
consideran
2.
el
tiempo
Obtener
el
calendario
como
tiempo
(365
total
das
no
24
horas).
programado
Si una empresa trabaja nicamente dos turnos (16 horas), el tiempo de

funcionamiento
3.
Obtener
no
programado
el
en
tiempo
un
mes
de
ser
de
240
paros
horas.
planeados
Se suma el tiempo utilizado para realizar acciones preventivas de mantenimiento,

descansos, reuniones programadas con operarios, reuniones de mejora continua,
etc.
4.
Calcular
el
tiempo
de
funcionamiento
(TF)
Es el total de tiempo que se espera que el equipo o planta opere. Se obtiene

restando del TC, el tiempo destinado a mantenimiento planificado y tiempo total no
programado.
44
TF= Tiempo calendario (Tiempo total no programado + Tiempo de paros

planeados)
AE = (TF/TC) X 100
Y representa el porcentaje del tiempo calendario que realmente se utiliza para
producir y se expresa en porcentaje.
OEE-Efectividad Global del Equipo (Overall Equipment Effectiveness)
Esta medida evala el rendimiento del equipo mientras est en funcionamiento. La
OEE est fuertemente relacionada con el estado de conservacin y productividad
del equipo mientras est funcionando.
Este indicador muestra las prdidas reales de los equipos medidas en tiempo.
Este indicador posiblemente es el ms importante para conocer el grado de
competitividad de una planta industrial. Cabe recalcar que estos indicadores se
manejan de forma diaria, por lo que los datos de paros planeados y los paros no
programados varan con los utilizados en el AE y est compuesto por los
siguientes tres factores:
Disponibilidad: Mide las prdidas de disponibilidad de los equipos debido a paros
no programados.
En donde:
Tiempo neto disponible = Tiempo extra + Tiempo total programado +Tiempo de
paro permitido
Tiempo operativo = Tiempo neto disponible Tiempo de paros de lnea
45
Eficiencia: Mide las prdidas por rendimiento causadas por el mal funcionamiento
del equipo, no funcionamiento a la velocidad y rendimiento origina determinada
por el fabricante del equipo o diseo.
Calidad a la primera (FTT): Estas prdidas por calidad representan el tiempo

utilizado para producir productos que son defectuosos o tienen problemas de
calidad. Este tiempo se pierde, ya que el producto se debe destruir o re-procesar.
Si todos los productos son perfectos, no se producen estas prdidas de tiempo del
funcionamiento del equipo.
En donde:
Total de partes defectivas: Piezas defectuosas + retrabajos o recuperaciones
El clculo de la OEE se obtiene multiplicando los anteriores tres trminos
expresados en porcentaje.
46
Figura 5. Indicadores de TPM

Por qu es importante la OEE?
Este indicador responde elsticamente a las acciones realizadas tanto de
mantenimiento autnomo, como de otros pilares TPM. Una buena medida inicial
de OEE ayuda a identificar las reas crticas donde se podra iniciar una
experiencia piloto TPM. Sirve para justificar a la alta direccin sobre la necesidad
de ofrecer el apoyo de recursos necesarios para el proyecto y para controlar el
grado de contribucin de las mejoras logradas en la planta.
Las cifras que componen la OEE nos ayudan a orientar el tipo de acciones TPM y
la clase de instrumentos que debemos utilizar para el estudio de los problemas y
fenmenos. La OEE sirve para construir ndices comparativos entre plantas
(benchmarking) para equipos similares o diferentes. En aquellas lneas de
produccin complejas puede se debe calcular la OEE para los equipos
componentes. Esta informacin ser til para definir en el tipo de equipo en el que
hay que incidir con mayor prioridad con acciones TPM. Algunos directivos de
plantas consideran que obtener un valor global OEE para una proceso complejo o
una planta no es til del todo, ya que puede combinar mltiples causas que
cambian diariamente y el efecto de las acciones TPM no se logran apreciar
47
adecuadamente en la OEE global. Por este motivo, es mejor obtener un valor de

OEE por equipo, con especial atencin en aquellos que han sido seleccionados
como piloto o modelo.
Es frecuente que la informacin se encuentre fragmentada en los diferentes
departamentos de la empresa y no se calcule el AE y OEE. Esto conduce a que
cada departamento cuide sus ndices. Sin embargo, el efecto multiplicativo de la
disponibilidad, rendimiento y niveles de calidad producen un deterioro del AE y
OEE, no siendo observado por los directivos de la empresa.
Es frecuente que el personal de mantenimiento se encargue de controlar la
disponibilidad de los equipos ya que este mide la eficiencia general del
departamento. La disponibilidad es una medida de funcionamiento del equipo. Sin
embargo, en el rea de mantenimiento es frecuente desconocer los valores del
nivel de rendimiento de estos equipos. Si se llega a deteriorar este nivel, se
cuestiona la causa y frecuentemente se asume como causa aquellos problemas
que operativos y que nada tienen que ver con la funcin de mantenimiento. Esta
falta de trabajo en equipo y con intereses comunes, hace que sea ms difcil
obtener las verdaderas fuentes de prdida. Por este motivo, si en una empresa
existe comportamientos frecuentes como "yo reparo el equipo y t lo operas", va a
ser imposible mejorar la OEE de una planta.
Paso 8: Establecimiento de un programa de mantenimiento de mantenimiento
autnomo
para
los
operadores
El mantenimiento autnomo requiere que los operadores entiendan o conozcan su

equipo, por lo que se requiere de 3 habilidades:
1. Un claro entendimiento del criterio para juzgar condiciones normales y
anormales
2.
Un
estricto
esfuerzo
para
mantener
las
condiciones
del
equipo
3. Una rpida respuesta a las anormalidades ( habilidad para reparar y restaurar

las condiciones del equipo)
48
Paso 9: Preparacin de un calendario para el programa de mantenimiento
El propsito del programa es mejorar las funciones de: conservacin, prevencin,

prediccin,
correccin
mejoramiento
tecnolgico
Paso 10: Dirigir el entrenamiento para mejorar la operacin y las habilidades del
mantenimiento.
El
Tcnicas
entrenamiento
de
Tcnicas
consisten
en
los
diagnstico
de
diagnstico
Teora
siguientes
en
para
general
equipo
bsico
de
Reglas
temas:
vibracin
de
inspeccin
general
Lubricacin
Paso 11: Desarrollo de un programa inicial para la administracin del equipo

El
cual
Garantizar
tendr
al
100%
Garantizar
el
Garantizar
operatividad
Paso
12:
Planeacin
las
y
la
previsto
y
Implantar
Empleando
1.
costo
como
siguientes
reparacin
2.
calidad
inicial
eficiencia
completamente
de
Instalacin
objetivos:
del
producto
de
planeada
apoyar
operacin
del
equipo
los
fases
de
la
implantacin
objetivos
implantacin:
de
TPM
piloto
3. Instalacin a toda la planta

Produccin Nivelada (Heijunka)
Heijunka, o Produccin Nivelada es una tcnica que adapta la produccin a la
demanda fluctuante del cliente. La palabra japonesa Heijunka (pronunciado eh el
kah del junio), significa literalmente "haga llano y nivelado". La demanda del
cliente debe cumplirse con la entrega requerida del cliente, pero la demanda del
cliente es fluctuante, mientras las fbricas prefieren que sta est nivelada" o
49
estable. Un fabricante necesita nivelar estas demandas de la produccin.

La herramienta principal para la produccin suavizadora es el cambio frecuente de
la mezcla ejemplar para ser corrido en una lnea dada. En lugar de ejecutar lotes
grandes de un modelo despus de otro, se debe producir lotes pequeos de
muchos modelos en periodo cortos de tiempo. Esto requiere tiempos de cambio
ms rpidos, con pequeos lotes de piezas buenas entregadas con mayor
frecuencia.
Verificacin de proceso (Jidoka)
La palabra "Jidoka" significa verificacin en el proceso, cuando en el proceso de
produccin se instalan sistemas Jidoka se refiere a la verificacin de calidad
integrada
al
proceso.
La filosofa Jidoka establece los parmetros ptimos de calidad en el proceso de

produccin, el sistema Jidoka compara los parmetros del proceso de produccin
contra los estndares establecidos y hace la comparacin, si los parmetros del
proceso no corresponden a los estndares preestablecidos el proceso se detiene,
alertando que existe una situacin inestable en el proceso de produccin la cual
debe ser corregida, esto con el fin de evitar la produccin masiva de partes o
productos defectuosos, los procesos Jidoka son sistemas comparativos de lo
"ideal" o "estndar" contra los resultados actuales en produccin. Existen
diferentes tipos de sistemas Jidoka: visin, fuerza, longitud, peso, volumen, etc.
depende del producto es el tipo o diseo del sistema Jidoka que se debe
implantar, como todo sistema, la informacin que se alimenta como "ideal" o
"estndar debe ser el punto ptimo de calidad del producto. 2
c) SEIS SIGMA
Seis Sigma, es un enfoque revolucionario de gestin que mide y mejora la
Calidad, ha llegado a ser un mtodo de referencia para, al mismo tiempo,
(gestiopolis, 2015)
50
satisfacer las necesidades de los clientes y lograrlo con niveles prximos a la

perfeccin.
Pero
qu
es
exactamente
Seis
Sigma?
Dicho en pocas palabras, es un mtodo, basado en datos, para llevar la Calidad

hasta niveles prximos a la perfeccin, diferente de otros enfoques ya que tambin
corrige los problemas antes de que se presenten. Ms especficamente se trata de
un esfuerzo disciplinado para examinar los procesos repetitivos de las empresas.
Literalmente cualquier compaa puede beneficiarse del proceso Seis Sigma.

Diseo, comunicacin, formacin, produccin, administracin, prdidas, etc. Todo
entra dentro del campo de Seis Sigma. Pero el camino no es fcil. Las
posibilidades de mejora y de ahorro de costes son enormes, pero el proceso Seis
Sigma requiere el compromiso de tiempo, talento, dedicacin, persistencia y, por
supuesto, inversin econmica.
Un tpico coste de no Calidad -errores, defectos y prdidas en los procesos- puede
suponer el 20 30 por 100 de las ventas. El campo es amplio, incluso sin llegar al
nivel Seis Sigma (3,4 errores o defectos por milln de oportunidades), las
posibilidades de mejorar significativamente los resultados son ilimitadas.
Solamente ser necesario que la organizacin ponga a disposicin sus
capacidades y proceda de manera consistente con sus recursos.
El mtodo Seis Sigma, conocido como DMAMC, consiste en la aplicacin,
proyecto
proyecto,
de
un
proceso
estructurado
en
cinco
fases.
En la fase de definicin se identifican los posibles proyectos Seis Sigma, que

deben ser evaluados por la direccin para evitar la infrautilizacin de recursos.
Una vez seleccionado el proyecto se prepara su misin y se selecciona el equipo
ms
adecuado
para
el
proyecto,
asignndole
la
prioridad
necesaria.
La fase de medicin consiste en la caracterizacin del proceso identificando los

requisitos clave de los clientes, las caractersticas clave del producto (o variables
51
del resultado) y los parmetros (variables de entrada) que afectan al

funcionamiento
del
proceso
las
caractersticas
variables
clave. A partir de esta caracterizacin se define el sistema de medida y se mide la

capacidad
del
proceso.
En la tercera fase, anlisis, el equipo analiza los datos de resultados actuales e

histricos. Se desarrollan y comprueban hiptesis sobre posibles relaciones
causa-efecto utilizando las herramientas estadsticas pertinentes. De esta forma el
equipo confirma los determinantes del proceso, es decir las variables clave de
entrada o "pocos vitales" que afectan a las variables de respuesta del proceso.
En la fase de mejora el equipo trata de determinar la relacin causa-efecto

(relacin matemtica entre las variables de entrada y la variable de respuesta que
interese) para predecir, mejorar y optimizar el funcionamiento del proceso. Por
ltimo se determina el rango operacional de los parmetros o variables de entrada
del
proceso.
La ltima fase, control, consiste en disear y documentar los controles necesarios

para asegurar que lo conseguido mediante el proyecto Seis Sigma se mantenga
una vez que se hayan implantado los cambios. Cuando se han logrado los
objetivos y la misin se d por finalizada, el equipo informa a la direccin y se
disuelve.
Las herramientas
En los proyectos Seis Sigma se utilizan dos tipos de herramientas. Unas, de tipo
general como las 7 herramientas de Calidad, se emplean para la recogida y
tratamiento de datos; las otras, especficas de estos proyectos, son herramientas
estadsticas, entre las que cabe citar los estudios de capacidad del proceso,
anlisis ANOVA, contraste de hiptesis, diseo de experimentos y, tambin,
algunas utilizadas en el diseo de productos o servicios, como el QFD y AMFE.
52
Estas herramientas estadsticas que hace unos aos estaban solamente al

alcance de especialistas, son hoy accesibles a personas sin grandes
conocimientos de estadstica. La disponibilidad de aplicaciones informticas
sencillas y rpidas, tanto para el procesamiento de datos como para los clculos
necesarios para su anlisis y explotacin, permiten utilizarlas con facilidad y
soltura, concentrando los esfuerzos de las personas en la interpretacin de los
resultados, no en la realizacin de los complejos clculos que antes eran
necesarios.
Ciclo DMAIC: Definir Medir Analizar Mejorar Verificar Mejora del Proceso 6 sigma:
Paso1: Definir el Problema
Paso 2: Observar el Problema
Paso 3: Analizar el Problema
Paso 4: Actuar sobre las causas
Paso 5: Estudiar los resultados
Paso 6: Estandarizar
Paso 7: Establecer conclusiones
d) MAPEO DE CADENA DE VALOR
53
Cadena de valor: El trmino se refiere a todas las actividades que la empresa

debe realizar para disear, ordenar, producir, y entregar los productos o
servicios a los clientes.
La cadena de valor tiene tres partes principales:
El flujo de materiales, desde la recepcin de proveedores hasta la entrega a

los clientes.
La transformacin de materia prima a producto terminado.
El flujo de informacin que soporta y dirige tanto al flujo de materiales como

a la transformacin de la materia prima en producto terminado.
La cadena de valor de manufactura es el conjunto de acciones (tanto de valor

agregado como las que no agregan valor) que se requieren para transformar el
producto desde la materia prima hasta el producto terminado (puerta a puerta), la
cadena de valor completa puede incluir proveedores y clientes.
Se trata de trabajar con el conjunto, no slo en los procesos individuales, mejorar

el todo y no slo optimizar las partes.
Qu es un mapa de cadena de valor, y qu hace?

Utiliza grficas simples o conos que muestran la secuencia y movimiento de
informacin, materiales y acciones en la cadena de valor de la empresa. Ayuda a
los empleados a entender cmo se combinan las diferentes partes de la cadena
de valor para crear productos o servicios.
Beneficios del Mapeo de la cadena de valor
Ayuda a visualizar el flujo de produccin
Ayuda a visualizar las fuentes del desperdicio o Muda
Suministra un lenguaje comn sobre los procesos de manufactura
Vincula los conceptos y las tcnicas Lean
Forma la base del plan de ejecucin, permitiendo optimizar el diseo del

flujo de puerta a puerta
54
Muestra el enlace entre el flujo de informacin y el flujo de material
Permite enfocarse en el flujo con una visin de un estado ideal o al menos

mejorado
Flujos de material y de informacin

Adems del flujo de materiales en el proceso de produccin, se tiene otro flujo que
es el de informacin que indica a cada proceso lo que debe producir o hacer en el
paso siguiente. Son dos caras de la misma moneda y se deben trazar ambos.
Seleccin de una familia de productos

Ms que hacer mapas por producto conviene agruparlos en familias y hacer
el mapeo caminando por la planta y dibujando los pasos y tomando notas de la
transformacin que ocurre (de material y de informacin) para una familia de
productos, de puerta a puerta en la planta.
Una familia es un grupo de productos que pasan a travs de etapas y equipos

similares de proceso. Si la combinacin de productos es complicada, se puede
crear una matriz con los pasos del ensamble y equipos en un eje y los productos
en el otro. Las guas para seleccionar una familia de productos son las siguientes:
80% de pasos de proceso similares
Takt Time >>25 segundos
No muchos tipos de productos en la familia
55
Figura 1 Seleccin de una familia de productos
El coordinador de la cadena de valor

Para evitar el fenmeno de islas funcionales separadas, se necesita una
persona que comprenda y coordine las actividades de la cadena de valor completa
para una familia de productos, as como de coordinar su mejora, para no dejar
partes del flujo del proceso al azar, evitando que slo se optimicen las partes
individuales desde su propia perspectiva pero no desde la de la cadena de valor.
Proceso 1
Proceso 2
Proceso n
COORDINADOR DELPROCESO
Figura 1.1 Funciones del coordinador de proceso
Para mejorar el desempeo de la cadena de valor se realizan eventos Kaizen de
flujo, concentrndose en los flujos de material y de informacin y como
complemento se utiliza el Kaizen de procesos para eliminar los desperdicios o
Muda.
56
CAPITULO II
DISEO DE PRODUCTOS
57
a) PRODUCTO ESTNDAR A
A continuacin se muestran las tablas que muestran el listado de partes que

conforman cada uno de los diferentes modelos de automvil.
Modelo A.
No.
1
2
3
4
5
6
7
Nombre
Eje
Llanta
Tractor
Cofre
Cabina
Escape
Accesorio
Fabricado
X
X
X
X
X
X
X
Dibujo
D1
D2
D3
D4
D5
D6
D7
Parte
EJC01
LLC02
TRC03
COC04
CABC05
ESCC06
ACCC07
As mismo se muestra el listado de maquinaria y herramienta utilizado para la

fabricacin de cada uno de los modelos de automvil.
Modelo A.
Nombre
Eje
Llanta
Tractor
Cofre
Cabina
Escape
Accesorio
Maquinaria
Arco (segueta en
movimiento horizontal )
Saca bocados (disco con
movimiento horizontal)
Sierra de disco (disco con
movimiento horizontal) ,
taladro de banco y cierra
de disco fijo
Caladora (cuchilla con
movimiento vertical)
Arco (segueta en
Arco (segueta en
Herramienta
Lima para madera,
Escofina
Lima para madera,
Escofina
Lima para madera
Escofina
Lima para madera

Escofina
Lima para madera
Escofina
Lima para madera
Escofina
Lima para madera
Escofina
58
DIAGRAMA DE PRODUCTO A
TRACTOR
1
A-1
EJES (2)
MONTAR EL ENSAMBLE A-1

LAS DOS EJES
LLANTAS (4)
3
A-2
ENSAMBLAR CADA LLANTA

EN CADA UNO DE LOS EJES
MONTAR EN EL TRACTOR
LA CABINA
A-3
ENSAMBLAR COBRE EN LA
CABINA
MONTAR EN EL ENSAMBLE
A-3 LAS DOS ESCAPES
A-3 LAS DOS ACCESORIO
I-1
INSPECCIONAR CADA UNO

DE LOS ENSAMBLES A-1 ,
A-2 Y A-3
CABINA
4
COBRE
5
ESCAPES (2)
6
ACCESORIOS (2)
7
FIN
59
b) Producto especial B
Modelo B.
No.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
Nombre
Eje
Llanta
Tractor
Cofre
Cabina
Escape
Accesorio
Muelle
Moet
Eje trasero
Llanta trasero
Fabricado
X
X
X
X
X
X
X
X
x
X
X
Dibujo
D1
D2
D3
D4
D5
D6
D7
D8
D9
D10
D11
Parte
EJC01
LLC02
TRC03
COFC04
CABC05
ESCC06
ACCC07
MUEC08
MOTC09
EJTC10
LLTC11

Modelo B.
Nombre
Eje
Llanta
Tractor
Cofre
Cabina
Escape
Accesorio
Muelle
Moet
Eje trasero
Llanta trasero
Maquinaria
Arco (segueta en movimiento
horizontal )
movimiento horizontal) , taladro
de banco y cierra de disco fijo
horizontal )
horizontal )
horizontal )
Herramienta
Lima para madera,
Escofina
Lima para madera,
Escofina
Lima para madera
Escofina
Lima para madera
Escofina
Lima para madera
Escofina
Lima para madera
Escofina
Lima para madera
Escofina
Lima para madera
Escofina
Lima para madera
Escofina
Lima para madera,
Escofina
Lima para madera,
Escofina
60
DIAGRAMA DEL PRODUCTO B
TRACTOR
1
A-1
EJES (2)

LAS DOS EJES
LLANTAS (4)
3
A-2

LA CABINA
A-3
CABINA
A-3 LAS DOS ESCAPES
I-1

A-2 Y A-3
CABINA
4
COBRE
5
ESCAPES (2)
6
ACCESORIOS (2)
7
MOET
7
MUELLE
A-4
ENSAMBLAR MELLE
SOBRE EL MOET
EJES
9
10
d
LLANTAS (2)

LAS DOS EJES
A-5

I-2

DE LOS ENSAMBLES A-4 y
A-5
FIN
61
c) Producto especial C

Modelo C.
No.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
Nombre
Eje
Llanta
Tractor
Cofre
Cabina
Escape
Accesorio
Muelle
Moet
Eje trasero
Llanta trasero
Fabricado
X
X
X
X
X
X
X
X
x
X
X
Dibujo
D1
D2
D3
D4
D5
D6
D7
D8
D9
D10
D11
Parte
EJC01
LLC02
TRC03
COFC04
CABC05
ESCC06
ACCC07
MUEC08
MOTC09
EJTC10
LLTC11
12
Tanque
D12
TANC11
Modelo C
De donde
Nombre
Cdigo
Nmero de
seguimiento
Parte
EJ
LL
TR
COF
CAB
ESC
ACC
MUE
EJT
LLT
Fabricado
(F) para
piezas
fabricadas
EJF
LLF
TRF
COFF
CABF
ESCF
ACCF
MUEF
EJT
LLTF
Eje
Llanta
Tractor
Cofre
Cabina
Escape
Accesorio
Muelle
Eje trasero
Llanta
trasero
Tanque
01
02
03
04
05
06
07
08
09
10
EJC01
LLC02
TRC03
COFC04
CABC05
ESCC06
ACCC07
MUEC08
EJTC09
LLTC10
TAN
TANF
11
TANC11
62

Modelo C.
Nombre
Eje
Llanta
Tractor
Cofre
Cabina
Escape
Accesorio
Muelle
Eje trasero
Llanta trasero
Tanque
Maquinaria
horizontal )
movimiento horizontal) , taladro
de banco y cierra de disco fijo
horizontal )
horizontal )
horizontal )
Herramienta
Lima para madera,
Escofina
Lima para madera,
Escofina
Lima para madera
Escofina
Lima para madera
Escofina
Lima para madera
Escofina
Lima para madera
Escofina
Lima para madera
Escofina
Lima para madera
Escofina
Lima para madera,
Escofina
Lima para madera,
Escofina
Lima para madera
Escofina
63
DIAGRAMA DE PRODUCTO C
TRACTOR
1
A-1
EJES (2)

LAS DOS EJES
LLANTAS (4)
3
A-2

LA CABINA
A-3
CABINA
A-3 LAS DOS ESCAPES
I-1

A-2 Y A-3
CABINA
4
COBRE
5
ESCAPES (2)
6
ACCESORIOS (2)
7
MOET
7
MUELLE
A-4
ENSAMBLAR MELLE
SOBRE EL MOET
EJES (2)
9
10
10
d
LLANTAS (2)

LAS DOS EJES
A-5

I-2

DE LOS ENSAMBLES A-4 y
A-5
TANQUE
A-4
I-3
MONTARJE DEL TANQUE
INSPECCIONAR EL
MONTAJE DEL TANQUE
FIN
64
LISTA DE MATERIALES NECESARIOS PARA LA FABRICACIN DE

AUTOMVILES MODELOS A, B, C.
A continuacin se muestra la lista de materiales que se requerirn para fabricar
nuestros automviles.
No
1
2
3
Nombre
Pegamento
tipo 850
Papel lija
Palito
Triplay
Poln
Cortinero
Presentacin
Bote con 800 ml
Hoja No. 600
De 5 mm y 60
cmde largo
De 48X100X
1150mm
De
70X100X1150mm
De 25.4 mm
65
CAPITULO III
APLICACIN DE LA
MANUFACTURA ESBELTA
66
APLICACIN DE KANBAN (TRAILERS)

Una aplicacin mediante el sistema kanban para la produccin de trailers. Nuestra
produccin est controlada mediante este sistema ya que controla el flujo de
recursos de los procesos a travs de las tarjetas las cuales son utilizadas para
indicar el abastecimiento del material o la produccin de piezas
Nuestra aplicacin de kanban se caracteriza ya que dentro de la produccin estn
asignados por lote y esto queda definido con un texto donde indica que tipo de
produccin es.
Mediante la aplicacin de kanban a cada tipo de pieza del triler le corresponde
una tarjeta la cual identifica que cantidad de piezas se requiere
Para tener una adecuada aplicacin para un sistema de produccin de triler es
necesario considerar dos principales aspectos:
CONTROL DE LA PRODUCCIN
La produccin debe estar controlada mediante la integracin de los diferentes

procesos y el desarrollo del sistema en el cual los materiales se llegan en el
tiempo y la cantidad requerida en las diferentes etapas de la fabricacin.
MEJORA CONTINUA
Para la funcin de mejora de los procesos es la facilitacin de las diferentes

actividades de las lneas de produccin mediante el uso de kanban este se lleva a
cabo mediante tcnicas las cuales buscan obtener resultados, tales como:
Eliminacin de la sobreproduccin y desperdicios
Poder empezar la produccin en cualquier momento

67
Se facilita el control del material
Organizacin del rea de trabajo
Mantenimiento preventivo
APLICACIN DEL SISTEMA SMED (cambio de matriz en menos de 10

minutos)
Dentro de la aplicacin del sistema SMED es necesario reducir al mximo el
tiempo de preparacin de los materiales.
La aplicacin del sistema SMED en la lnea de produccin de los trailes se deben
consideran algunos motivos:
Cuando el tiempo de cambio es insignificante se puede producir
diariamente la cantidad necesaria, eliminando casi totalmente la
necesidad de invertir en inventarios.
TECNICAS DE APLICACIN SMED
Las operaciones de preparacin para el ensamble de triler se utilizan

herramientas y materiales que deben convertirse en procedimientos
habituales y estandarizados
En un sistema SMED el tamao y la forma de todas las piezas del triler
se estandarizan completamente, en el tiempo de preparacin se reducir
considerablemente.
68
APLICACIN DEL SISTEMA POKA- YOKE

En un sistema Poka-Yoke a prueba de errores en nuestra aplicacin de
los trailers. Una de nuestras principales aplicaciones fue disear todas
las piezas y eliminar todas las equivocaciones que contengan las piezas.
FUNCION DE CONTROL:
En este caso de funcin de control, en nuestro caso de disear un triler se

busca todas las alternativas para que no ocurra ningn error y poder corregirlo
inmediatamente.
FUNCION DE ADVERTENCIA
En este caso asumimos que el error puede llegar a producirse, pero antes de
que ocurra, debemos de reaccionar lo ms pronto posible para que este no
ocurra es por ello la implantacin de un sistema Poka- Yoke.
69
CAPITULO IV
APLICACIN DE 6 SIGMA
70
METROLOGA DE DMAIC
Definicin del problema
Se realiz un estudio
sobre la calidad que se encuentra nuestro
producto que es camiones, y se arroj los siguientes datos.

TABLA DE DEFECTOS DE PRODUCTO A
PRODUCTO
A
EXCESOS
DE
RESISTOL
TRAILER 1
TRAILER 2
TRAILER 3
TRAILER 4
TRAILER 5
TRAILER 6
TRAILER 7
TRAILER 8
TRAILER 9
TRAILER 10
REBABA
PARAMETROS
ESTABLECIDOS
(MALOS
CORTES)
DIMENCIONES
DE
NEUMATICOS
ALTURA
ESTABLECIDA
DE EJES
ALTURA
ESTABLECIDA
DE ESCAPES
MEDIDA
INADECUADA
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
TABLA DE DEFECTOS DE PRODUCTO B

PRODUCTO
B
TRAILER 1
TRAILER 2
TRAILER 3
TRAILER 4
TRAILER 5
TRAILER 6
TRAILER 7
TRAILER 8
TRAILER 9
TRAILER 10
EXCESOS
DE
RESISTOL
REBABA
PARAMETROS
ESTABLECIDOS
(MALOS
CORTES)
DIMENCIONES
DE
NEUMATICOS
ALTURA
ESTABLECIDA
DE EJES
ALTURA
ESTABLECIDA
DE ESCAPES
MEDIDA
INADECUADA
x
X
X
X
X
x
x
X
x
X
X
x
X
X
X
X
X
X
x
TABLA DE DEFECTOS DE PRODUCTO C

PRODUCTO
C
EXCESOS
DE
RESISTOL
TRAILER 1
TRAILER 2
TRAILER 3
TRAILER 4
TRAILER 5
TRAILER 6
TRAILER 7
TRAILER 8
TRAILER 9
TRAILER 10
X
X
x
REBABA
X
X
x
PARAMETROS
ESTABLECIDOS
(MALOS
CORTES)
DIMENCIONES
DE
NEUMATICOS
ALTURA
ESTABLECIDA
DE EJES
X
X
ALTURA
ESTABLECIDA
DE ESCAPES
MEDIDA
INADECUADA
X
X
x
X
X
x
71
LOS DEFECTOS QUE TENIAMOS AL 100 %
72
SEIS SIGMA,
Es un mtodo, basado en datos
corrige los problemas antes de que se presenten
El mtodo Seis Sigma, conocido como DMAMC, consiste en la aplicacin,
proyecto a proyecto, de un proceso estructurado en cinco fases.
Dentro de la aplicacin de los triler nos basados en las 5 fases DMAMC
DEFINICIN, MEDICIN, ANLISIS, MEJORA Y CONTROL
Primera fase DEFINICIN
En nuestra primera fase de DEFINICION lo primero que identificamos fue que
tipo de problema tenamos en el ensamble de los trailers. Una vez definiendo el
problema que tenamos en la produccin de trailers, que el tamao de las
llantas y el grosor de estar no quedaban a la misma medida
Segunda fase de MEDICIN
En esta etapa de medicin nos basamos en la caracterizacin del proceso de
ensamble identificando todos los requisitos, as como las caractersticas del
producto (trailers). A partir de esta caracterizacin de la medicin del problema
se define el sistema de medida y se mide la capacidad de proceso.
Tercera fase ANLISIS

Analizando todos los resultados de las posibles causas de nuestro problema de
las llantas. Se utiliza un diagrama de causa-efecto utilizando las herramientas
estadsticas. De esta forma el equipo podr confirmar los determinantes de las
causas del problema del ensamble
Cuarta fase MEJORA

En la etapa de mejora despus de poder analizar el problema que tenamos del
ensamble determinamos que las llantas se volvieran a fabricar a un solo ritmo y
as tener una produccin ms optima para nuestro funcionamiento del proceso de
ensamble
Quinta fase CONTROL
73
En nuestra ltima fase de control del proceso consiste en disear y documentar

todos los controles necesarios para asegurar el buen funcionamiento del
ensamble. Una vez que se hayan implantados los cambios, cuando se han logrado
los objetivos y la misin se de por finalizada, el equipo podr verificar los
resultados con el cliente
Aplicacin de 6 sigma
Se analiz cual fue el problema, se desarroll una reingeniera hacia el producto
y lo cual fue muy favorable ya que se logr cero defectos
Llanta
Datos
Valor dominar tornillo 1.5cm
Especificacin inferior -.1
Media 1.5 cm
Desviacin .45cm
Formula
=
Interpolacin
1.4
1.4
=
= 1.16
3(.40)
1.20
(partes por milln)
1 = 2 +
1 = .0483 +
2 1
( 2 )
2 1
.0483 .1350
1.11.0
1 = .0483 +
(1.16 1.0)=
.0857
1
(.16)=
1 = .0483 + .0857(.16)=
1 = .0483 .0137
1 = .0345
74
ANEXOS
75

Manufactura Esbelta

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TECNOLOGICO DE ESTUDIOS SUPERIORES DE HUIXQUILUCAN

Parte del concepto MRP-II (Manufacturing Resource Planning) en el cual se

Toma en cuenta las existencias de inventarios, el horizonte de planificacin,

de lote, mnimos, mximos e incrementos por cada producto y por planta.

El proceso MRP toma la demanda de diferentes fuentes y, de acuerdo a los

Toma los productos manufacturados y sincroniza igualmente todas las

subensambles, advirtiendo de las acciones particulares que se deberan

Parte de la informacin de la MRP y ofrece resultados en trminos de

Interacta con los aplicativos de Inventarios, Compras, Ventas y

Permite el registro y monitoreo de todas las operaciones relacionadas con

Control por rdenes de Produccin

Integra las opciones especficas para la emisin y control de rdenes de

Permite la gestin y control de documentos de consumo, devoluciones,

Las rdenes pueden ser emitidas a partir de las solicitudes de rdenes

Permite la captura en tiempo real de la operacin, a travs del registro de

Dispone de informes especializados en anlisis de OPS, saldos,

Control por Procesos

Aplicable a compaas con ciclos continuos de operacin o procesos, en los

Parte de la captura de reportes de produccin de manera directa por centro

Cuenta con opciones de transferencia con su respectivo control de

Brinda la posibilidad de registrar los costos reales de mano de obra e

Realiza el proceso de recosteo mediante el cual se distribuyen los costos

Dispone de variados reportes, balance de planta, comparativo de costos y

Los principales objetivos de la Manufactura Esbelta es implantar una filosofa de

Mejora las distribuciones de planta para aumentar la flexibilidad

Mayores niveles de seguridad que redundan en una mayor motivacin de los

Separa los elementos empleados de acuerdo a su naturaleza, uso, seguridad y

Eliminar elementos que afectan el funcionamiento de los equipos y que pueden

Eliminar informacin innecesaria y que nos pueden conducir a errores de

Reducir los tiempos de acceso al material, documentos, herramientas y otros

Eliminar las prdidas de productos o elementos que se deterioran por

Preparar las reas de trabajo para el desarrollo de acciones de mantenimiento

facilidad los escapes, fugas y contaminaciones existentes en los equipos y que

Incrementar el conocimiento de los equipos por parte de los operadores de

El aseo y limpieza se pueden realizar con mayor facilidad y seguridad

La seguridad se incrementa debido a la demarcacin de todos los sitios de la

Mejora de la productividad global de la planta

Asumir la limpieza como una actividad de mantenimiento autnomo: "la limpieza

Se debe abolir la distincin entre operario de proceso, operario de limpieza y

El trabajo de limpieza como inspeccin genera conocimiento sobre el equipo. No

Se incrementa la vida til del equipo al evitar su deterioro por contaminacin y

La limpieza conduce a un aumento significativo de la Efectividad Global del

Se reducen los despilfarros de materiales y energa debido a la eliminacin de

La calidad del producto se mejora y se evitan las prdidas por suciedad y

El estandarizar pretende mantener el estado de limpieza y organizacin alcanzado

En lo posible se deben emplear fotografas de cmo se debe mantener el equipo

Se mejora el bienestar del personal al crear un hbito de conservar impecable el

Se evitan errores en la limpieza que puedan conducir a accidentes o riesgos

La direccin se compromete ms en el mantenimiento de las reas de trabajo al

Se prepara el personal para asumir mayores responsabilidades en la gestin del

Los tiempos de intervencin se mejoran y se incrementa la productividad de la

Realizar un control personal y el respeto por las normas que regulan el

Promover el hbito de autocontrolar o reflexionar sobre el nivel de cumplimiento

Se siguen los estndares establecidos y existe una mayor sensibilizacin y

El cliente se sentir ms satisfecho ya que los niveles de calidad sern

Los 7 pilares de Justo a Tiempo

1. Igualar la oferta y la demanda

Si el TET es mayor al TEC, ser necesario empujar las materias primas o

3. El proceso debe ser continuo no por lotes

Es decir, que la velocidad de produccin sea igual a la velocidad de consumo y

Para eliminar los inventarios se requiere reducirlos poco a poco.

La bsqueda de la mejora debe ser constante, tenaz y perseverante paso a paso

5. Es primero el ser humano

La gente es el activo ms importante. Justo a Tiempo considera que el hombre es