Universidade do Sul de Santa Catarina

Modelagem de Processos
Disciplina na modalidade a distncia

4 edio revista e atualizada

Palhoa
UnisulVirtual
2010

Crditos
Unisul Universidade do Sul de Santa Catarina
UnisulVirtual Educao Superior a Distncia
Reitor Unisul
Ailton Nazareno Soares
Vice-Reitor
Sebastio Salsio Heerdt
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Pr-Reitora Acadmica
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Pr-Reitor de Ensino
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Diretora: Milene Pacheco Kindermann
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Pesquisa e Extenso
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Bruno Ataide Martins
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Maurcio dos Santos Augusto
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ao Docente
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Elaine Surian
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Adriano Srgio da Cunha
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Ana Paula Reusing Pacheco
Bernardino Jos da Silva
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Charles Cesconetto
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Eduardo Aquino Hbler
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Janete Elza Felisbino
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Jos Carlos Noronha de Oliveira
Jucimara Roesler
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Luiz Guilherme Buchmann Figueiredo
Luiz Otvio Botelho Lento
Marciel Evangelista Catneo
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Mauro Faccioni Filho
Moacir Fogaa
Nazareno Marcineiro
Nlio Herzmann
Onei Tadeu Dutra
Raulino Jac Brning
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de Cursos
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Desenho Educacional
Carolina Hoeller da Silva Boeing (Coord.)
Design Instrucional
Ana Cludia Ta
Carmen Maria Cipriani Pandini
Cristina Klipp de Oliveira
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Flvia Lumi Matuzawa
Lucsia Pereira
Luiz Henrique Milani Queriquelli
Mrcia Loch
Marina Cabeda Egger Moellwald
Michele Correa
Nagila Cristina Hinckel
Silvana Souza da Cruz
Viviane Bastos
Acessibilidade
Vanessa de Andrade Manoel
Avaliao da Aprendizagem
Mrcia Loch (Coord.)
Elosa Machado Seemann
Gabriella Arajo Souza Esteves
Lis Air Fogolari
Simone Soares Haas Carminatti
Ncleo Web Aula
Clio Alves Tibes Jnior
Design Visual
Pedro Paulo Alves Teixeira (Coord.)
Adriana Ferreira dos Santos
Alex Sandro Xavier
Alice Demaria Silva
Anne Cristyne Pereira
Diogo Rafael da Silva
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Frederico Trilha
Higor Ghisi Luciano
Jordana Schulka
Nelson Rosa
Patrcia Fragnani de Moraes
Vilson Martins Filho
Multimdia
Srgio Giron (Coord.)
Clio Alves Tibes Jnior
Cristiano Neri Gonalves Ribeiro
Dandara Lemos Reynaldo
Fernando Gustav Soares Lima
Srgio Freitas Flores
Portal
Rafael Pessi
Luiz Felipe Buchmann Figueiredo
Disciplinas a Distncia
Enzo de Oliveira Moreira (Coord.)
Franciele Arruda Rampelotti (auxiliar)
Luiz Fernando Meneghel
Gesto Documental
Lamuni Souza (Coord.)
Clair Maria Cardoso
Janaina Stuart da Costa
Josiane Leal
Marlia Locks Fernandes
Ricardo Mello Platt
Logstica de Encontros Presenciais
Graciele Marins Lindenmayr (Coord.)

Ana Paula de Andrade

Aracelli Araldi Hackbarth
Cristilaine Santana Medeiros
Daiana Cristina Bortolotti
Edesio Medeiros Martins Filho
Fabiana Pereira
Fernando Oliveira Santos
Fernando Steimbach
Marcelo Jair Ramos
Formatura e Eventos
Jackson Schuelter Wiggers
Monitoria e Suporte
Rafael da Cunha Lara (Coord.)
Andria Drewes
Anderson da Silveira
Anglica Cristina Gollo
Bruno Augusto Zunino
Claudia Noemi Nascimento
Cristiano Dalazen
Dbora Cristina Silveira
Ednia Araujo Alberto
Karla Fernanda Wisniewski Desengrini
Maria Eugnia Ferreira Celeghin
Maria Lina Moratelli Prado
Mayara de Oliveira Bastos
Patrcia de Souza Amorim
Poliana Morgana Simo
Priscila Machado
Produo Industrial
Francisco Asp (Coord.)
Ana Paula Pereira
Marcelo Bittencourt
Relacionamento com o Mercado
Walter Flix Cardoso Jnior
Secretaria de Ensino a Distncia
Karine Augusta Zanoni (Secretria de
ensino)
Andra Luci Mandira
Andrei Rodrigues
Bruno De Faria Vaz Sampaio
Daiany Elizabete da Silva
Djeime Sammer Bortolotti
Douglas Silveira
Giane dos Passos
Luana Borges Da Silva
Luana Tarsila Hellmann
Marcelo Jos Soares
Miguel Rodrigues Da Silveira Junior
Patricia Nunes Martins
Rafael Back
Rosngela Mara Siegel
Silvana Henrique Silva
Vanilda Liordina Heerdt
Vilmar Isaurino Vidal
Secretria Executiva
Viviane Schalata Martins
Tenille Nunes Catarina (Recepo)
Tecnologia
Osmar de Oliveira Braz Jnior (Coord.)
Andr Luis Leal Cardoso Jnior
Felipe Jacson de Freitas
Jefferson Amorin Oliveira
Jos Olmpio Schmidt
Marcelo Neri da Silva
Phelipe Luiz Winter da Silva
Rodrigo Battistotti Pimpo

Ricardo Villarroel Dvalos

Modelagem de Processos
Livro didtico
4 edio revista e atualizada

Design instrucional
Dnia Falco de Bittencourt
Viviane Bastos

Palhoa
UnisulVirtual
2010

Copyright UnisulVirtual 2010

Nenhuma parte desta publicao pode ser reproduzida por qualquer meio sem a prvia autorizao desta instituio.

Edio Livro Didtico

Professor Conteudista
Ricardo Villarroel Dvalos
Design Instrucional
Dnia Falco de Bittencourt
Viviane Bastos
Assistente Acadmico
Leandro Rocha (4 ed. rev. e atual.)
Projeto Grfico e Capa
Equipe UnisulVirtual
Diagramao
Higor Ghisi
Anne Cristyne Pereira (4 ed. rev. e atual.)

658.4
V77

Villarroel Dvalos, Ricardo

Modelagem de processos : livro didtico / Ricardo Villarroel Dvalos ;
design instrucional Dnia Falco de Bittencourt, Viviane Bastos ; [assistente
acadmico Leandro Rocha]. 4. ed. rev.e atual. Palhoa : UnisulVirtual,
2010.
186 p. : il. ; 28 cm.

Inclui bibliografia.

1. Administrao de empresas. 2. Organizao e mtodos. 3.

Tecnologia da informao. 4. Negcios Planejamento. I. Bittencourt,
Dnia Falco de. II. Bastos, Viviane. III. Rocha, Leandro. IV. Ttulo

Ficha catalogrfica elaborada pela Biblioteca Universitria da Unisul

Sumrio
Apresentao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 07
Palavras do professor. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 09
Plano de estudo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
UNIDADE
UNIDADE
UNIDADE
UNIDADE
UNIDADE

1
2
3
4
5

Introduo modelagem de processos de negcio. . . . . . 17

Modelo de organizao flexvel. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
Representao dos processos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61
Aplicaes dos modelos de processos de negcio.. . . . . . 93
Uma abordagem simplificada da anlise e
informatizao de processos de negcio.. . . . . . . . . . . . . 113
UNIDADE 6 Modelagem de processos de negcio com UML . . . . . . . 141
Para concluir o estudo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165
Referncias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167
Sobre o professor conteudista . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171
Respostas e comentrios das atividades de autoavaliao . . . . . . . . . . . . . 173

Crditos
Unisul Universidade do Sul de Santa Catarina
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Karla Fernanda Wisniewski Desengrini
Maria Eugnia Ferreira Celeghin
Maria Lina Moratelli Prado
Mayara de Oliveira Bastos
Patrcia de Souza Amorim
Poliana Morgana Simo
Priscila Machado
Produo Industrial
Francisco Asp (Coord.)
Ana Paula Pereira
Marcelo Bittencourt
Relacionamento com o Mercado
Walter Flix Cardoso Jnior
Secretaria de Ensino a Distncia
Karine Augusta Zanoni (Secretria de
ensino)
Andra Luci Mandira
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Bruno De Faria Vaz Sampaio
Daiany Elizabete da Silva
Djeime Sammer Bortolotti
Douglas Silveira
Giane dos Passos
Luana Borges Da Silva
Luana Tarsila Hellmann
Marcelo Jos Soares
Miguel Rodrigues Da Silveira Junior
Patricia Nunes Martins
Rafael Back
Rosngela Mara Siegel
Silvana Henrique Silva
Vanilda Liordina Heerdt
Vilmar Isaurino Vidal
Secretria Executiva
Viviane Schalata Martins
Tenille Nunes Catarina (Recepo)
Tecnologia
Osmar de Oliveira Braz Jnior (Coord.)
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Felipe Jacson de Freitas
Jefferson Amorin Oliveira
Jos Olmpio Schmidt
Marcelo Neri da Silva
Phelipe Luiz Winter da Silva
Rodrigo Battistotti Pimpo

Modelagem de Processos

Apresentao
Parabns, voc est recebendo o livro didtico da disciplina de
Modelagem de Processos.
Este material didtico foi construdo especialmente para este
curso, levando em considerao o seu perfil e as necessidades
da sua formao. Como os materiais estaro, a cada nova
verso, recebendo melhorias, pedimos que voc encaminhe suas
sugestes sempre que achar oportuno via professor tutor ou
monitor.
Recomendamos, antes de voc comear os seus estudos, que
verifique as datas-chave e elabore o seu plano de estudo pessoal,
garantindo assim a boa produtividade no curso. Lembre: voc
no est s nos seus estudos. Conte com o Sistema Tutorial
da UnisulVirtual sempre que precisar de ajuda ou alguma
orientao.
Desejamos que voc tenha um excelente xito neste curso!
Equipe UnisulVirtual

Palavras do professor
Bem-vindo disciplina de Modelagem de Processos!
Num ambiente competitivo e com cenrios muitas vezes
adversos, empresrios, executivos ou grupos de trabalho
traam metas, caminhos e escolhem alternativas de ao.
Estas prticas so apoiadas por Modelos de Processos
de Negcios que visam sanear organizaes debilitadas,
informatizar ou mesmo fortalecer aquelas que almejam
atingir o estado de arte em termos de desempenho.
Ao estudar este livro didtico voc ir se deparar com
um contedo atual, desenvolvido com uma linguagem
clara e objetiva , buscando facilitar a sua assimilao.
Para abordar o assunto principal da disciplina, tambm
neste livro, foram abordados de modo sinttico uma srie
de assuntos relacionados ao tema. A expectativa que
no final deste estudo voc tenha subsdios para se iniciar
em atividades de um analista de processos.
Enfim neste livro esto organizados contedos que lhe
sero teis para a sua formao. Mas de antemo, tenha
presente que este assunto no se encerra por aqui, porm
acredito que o principal foi apresentado, fornecendo
assim, a base para facilitar a compreenso deste tema
desafiador.
Desejo para voc um timo aproveitamento nos estudos
da disciplina, espero que tenha atendido em cheio a sua
necessidade de aprender novos conceitos.
Prof. Ricardo Villarroel Dvalos, Dr. Eng.

Plano de estudo
O plano de estudos visa a orient-lo no desenvolvimento
da disciplina. Possui elementos que o(a) ajudaro a
conhecer o contexto da disciplina e a organizar o seu
tempo de estudos.
O processo de ensino e aprendizagem na UnisulVirtual
leva em conta instrumentos que se articulam e se
complementam, portanto a construo de competncias
se d sobre a articulao de metodologias e por meio das
diversas formas de ao/mediao.
So elementos desse processo:

o Livro didtico;
o Espao UnisulVirtual de Aprendizagem EVA;
as atividades de avaliao (complementares, a
distncia e presenciais);
o Sistema Tutorial.

Ementa
Engenharia de processos de negcios: desenho,
ferramentas, metodologias, suporte de tecnologias da
informao para engenharia dos processos. Sistemas de
informao e os processos organizacionais. A prtica da
modelagem de processos.

Carga horria
A carga horria total da disciplina 60 horas, 4 crditos.

Universidade do Sul de Santa Catarina

Crditos: 4
Objetivos
Geral
Desenvolver habilidades de modelagem e anlise de processos de
negcio com o apoio de recursos de informtica.
Especficos

Aplicar conhecimentos adquiridos em outras disciplinas,

tais como Fundamentos para Sistemas de Informao,
Gesto Estratgica I e Metodologias e Projetos de
Software.
Propiciar oportunidades de debater a aplicao da
disciplina em sistemas reais.
Colocar o aluno frente a problemas com caractersticas
reais, que exijam seus critrios de julgamento para a
tomada de decises.
Despertar no aluno o interesse pela pesquisa.
Aplicar o contedo da disciplina na modelagem de uma
organizao atuante no pas.

Contedo programtico/objetivos
Veja, a seguir, as unidades que compem o Livro Didtico desta
Disciplina e os seus respectivos objetivos. Estes se referem aos
resultados que voc dever alcanar ao final de uma etapa de
estudo. Os objetivos de cada unidade definem o conjunto de
conhecimentos que voc dever possuir para o desenvolvimento
de habilidades e competncias necessrias a sua formao.
Unidades de estudo: 6

12

Modelagem de Processos

Unidade 1 Introduo modelagem de processos de negcio

O estudo desta unidade levar voc a entender a importncia
dos processos de negcio. De modo que possa conceituar o que
Modelagem de Processos de Negcio - MPN. Tambm voc
poder conhecer a origem dos Modelos de Processos de Negcio
e compreender a evoluo dos conceitos orientados para processos
de negcio.

Unidade 2 Modelo de organizao flexvel

O estudo desta unidade perpassa o conceito de organizao, para
que seja possvel entender o que um negcio. As estruturas
organizacionais sero conhecidas assim como, a compreenso da
viso vertical e horizontal de uma organizao. Tudo isto, para
a lev-lo ao entendimento do que um modelo de organizao
flexvel, bem como, a relao entre processo e desempenho
organizacional.

Unidade 3 Representao dos processos

Com o estudo desta unidade voc poder compreender como
os processos so identificados. Conhecer o que , quais os tipos
e a hierarquia dos processos. Poder visualizar a representao
grfica dos processos. Identificar os tipos de ferramentas
computacionais que apiam a modelagem de processos e
conhecer as tcnicas de levantamento de processos.

Unidade 4 Aplicaes dos modelos de processos de negcio

O estudo desta unidade levar voc a compreender as
caractersticas dos modelos de processos de negcio. Conceituar
a Engenharia de Processos de Negcio. Conhecer as aplicaes
principais dos Modelos de Processos de Negcio. E a
compreender o ciclo de vida dos processos de negcio.

13

Universidade do Sul de Santa Catarina

Unidade 5 Uma abordagem simplificada da anlise e informatizao de

processos de negcio
Com o estudo desta unidade voc entender um procedimento de
anlise e informatizao de processos de negcio. Conhecer uma
anlise de processos de negcio via simulao. Compreender
como realizada uma informatizao de processos de negcio via
aplicativos workflow e utilizando a notao BPMN.

Unidade 6 Modelagem de processos de negcio com UML

O estudo desta unidade levar voc a resgatar conceitos
relacionados com a linguagem UML. Poder compreender
o relacionamento da MPN e a UML. Conhecer a notao
dos elementos de um MPN em UML. E compreender o
agrupamento dos elementos dos MPN em UML.

Agenda de atividades/ Cronograma

14

Verifique com ateno o EVA, organize-se para acessar

periodicamente o espao da disciplina. O sucesso nos
seus estudos depende da priorizao do tempo para a
leitura, da realizao de anlises e snteses do contedo e
da interao com os seus colegas e tutor.
No perca os prazos das atividades. Registre no espao
a seguir as datas com base no cronograma da disciplina
disponibilizado no EVA.
Use o quadro para agendar e programar as atividades
relativas ao desenvolvimento da Disciplina.

Modelagem de Processos

Atividades Obrigatrias

Demais atividades (registro pessoal)

15

UNIDADE 1

Introduo Modelagem de
Processos de Negcio
Objetivos de aprendizagem

Entender a importncia dos processos de negcio.

Conceituar a Modelagem de Processos de Negcio MPN.
Conhecer a origem dos Modelos de Processos de
Negcio.
Compreender a evoluo dos conceitos orientados para
processos de negcio.

Sees de estudo
Seo 1 Por que estudar os processos de negcio?
Seo 2 O que um Modelo de Processos de
Negcio?

Seo 3 Qual a origem da Modelagem de Processos

de Negcio?

Universidade do Sul de Santa Catarina

Para incio de estudo

Ao iniciar o estudo da disciplina de Modelagem de Processos,
voc deve estar pleno de questionamentos, no mesmo?
Questionamentos tais como:

O que modelagem de processos?

Qual a utilidade desse contedo para a minha formao
profissional?
Quais conhecimentos vou agregar aps os estudos da
disciplina?
Conhecerei novas ferramentas de gesto?

Para obter essas e outras respostas, s se debruar com

disposio sobre o roteiro de estudo. Siga em frente com
determinao!

Seo 1 Por que estudar os processos de negcio?

Para o profissional que atua na Gesto da Tecnologia da
Informao, ao analisar uma organizao, o seu olhar precisa
assumir a viso de processos. Por isso, bom que tenha em
mente, desde j, que uma organizao to efetiva quanto seus
processos de negcio.
Imagine, por exemplo, que um dos objetivos de uma
organizao fabricante de mveis pode ser reduzir
tempo na entrega de um armrio includas as opes
solicitadas pelo cliente. Essa organizao no pode
esperar atingir esse objetivo, caso tenha um processo
de pedido ineficiente ou um processo de distribuio
confuso.

O gerenciamento efetivo dos processos de negcio importante,

pois a eficcia e a eficincia precisam dirigir as decises
empresariais.

18

Modelagem de Processos

Pense tambm no seguinte exemplo: uma

reorganizao no serve se apenas redefine a posio
dos rgos e no aperfeioa o desempenho dos
processos. A automao pode ser perda de dinheiro
se consagrar um processo desnecessrio.

Podemos realizar diversas aes voltadas para o aperfeioamento

do desempenho das pessoas da organizao, como capacit-las,
fornecer-lhes os mais modernos equipamentos e os incentivos
mais atraentes.
Mesmo as pessoas mais habilitadas, talentosas e motivadas s
podem aperfeioar o desempenho da organizao na medida
permitida pelos processos de negcio que geram os servios
e produtos para os clientes, e so capazes de atender suas
necessidades e expectativas.
So os processos de negcio que transformam
estratgias em aes, que resultam em produtos
ou servios capazes de atender necessidades,
agregar valor para as pessoas (clientes, funcionrios,
acionistas e sociedade), justificando a existncia e a
sobrevivncia da organizao.

Para estudar processos no ambiente profissional, preciso antes,

entender o que e o que compe qualquer organizao.
Voc precisa tambm lembrar que cada indivduo age e toma
decises baseadas no seu mapa mental, criado a partir de
sua percepo da realidade. Como as percepes individuais
variam em funo de diversos fatores, nem sempre as pessoas
formam mapas mentais compatveis acerca da organizao.
Conseqentemente, as aes e decises tendem a ser diferentes e
muitas vezes conflitantes.

Durante as unidades 2 e
3 voc ir estudar em
detalhes estes elementos
importantssimos que so
utilizados no transcorrer
da disciplina.

Esta uma outra forte razo, portanto, para voc estudar e

modelar os processos de uma organizao pela oportunidade que
se cria de uniformizar esses mapas mentais, permitindo um
maior alinhamento e integrao das vises das pessoas envolvidas
sobre os processos em questo.

Unidade 1

19

Universidade do Sul de Santa Catarina

Para aprender a modelar processos, na prxima seo, inicie por

entender o que so os Modelos de Processos de Negcio.

Seo 2 O que um Modelo de Processos de Negcio?

Para permitir a integrao nas empresas preciso que todos
os elementos que a compem, sejam eles homens, mquinas
e sistemas computacionais, entre outros, possam trocar
informaes entre si numa profundidade alm da simples
troca fsica de dados. E esta integrao passa necessariamente
pela considerao de uma viso holstica, que traduzida no
desenvolvimento de uma imagem nica.
Um dos mecanismos existentes para auxiliar na obteno desta
imagem so os Modelos de Processos de Negcio.
Modelos de Processos de Negcio so
representaes de uma organizao real que servem
como referncia comum para todos os seus membros,
sejam eles pessoas, sistemas ou recursos e formam
uma infra-estrutura de comunicao.

Os Modelos de Processos de Negcio podem proporcionar uma

viso geral sobre as operaes, possibilitando anlises, previso
de impactos das atividades, construo e documentao de
sistemas complexos de software, identificao de pontos de
melhorias, entre outros.
Um Modelo de Processos de Negcio um tipo especfico
de modelo, sendo formado por um conjunto de modelos
consistentes e complementares que procuram representar as
diferentes vises e os vrios aspectos da organizao com o
objetivo de auxiliar os usurios em algum propsito.
Segundo Vernadat (1996), as empresas alcanam a
excelncia operacional quando se concentram em dois
pontos essenciais: a otimizao do modelo existente e a
redefinio das operaes existentes.

20

Modelagem de Processos

A Embraco, com sede em Joinville, Santa Catarina,

a maior fabricante de compressores hermticos para
refrigerao do mundo. Esta empresa uma das
poucas no Brasil baseadas em processos. Heinzelmann
(2002), comenta que assistimos uma palestra de
Michel Hammer e surgiu um olhar totalmente
diferente, um modo de enxergar a empresa por seus
processos. Procuramos descrever todos os processos
da empresa e encontrar oportunidades para otimizar
atividades e baseado nestes processos foi implantado
um Sistema Integrado de Gesto Empresarial.

As mudanas tecnolgicas tornaram possvel imaginar maneiras

de cumprir tarefas, radicalmente diferentes daquelas pelas quais
eram executadas no passado. A Modelagem de Processos de
Negcio - MPN possibilita descobrir os componentes essenciais e
sensveis em que as melhorias faro a diferena.
Quais so as propostas de modelagem de processos
de negcio existentes?

Existem atualmente diversas propostas direcionadas MPN

com princpios, etapas e uma grande quantidade de metodologias
e ferramentas. As propostas de modelagem mais utilizadas,
se voc considerar a capacidade de captar informaes de um
processo de negcio, so:

Fluxogramas;

Workflow;

Metodologias de Definio Integrada;

Linguagem de Modelagem Unificada - UML;

Modelos de Simulao;

Modelos de Relao entre Entidades;

Notao para Modelagem de Processos de Negcio

(BPMN);
Arquiteturas de Negcios.

Unidade 1

21

Universidade do Sul de Santa Catarina

Algumas dessas propostas sero apresentadas com mais detalhes

durante a unidade 4 dessa disciplina.
Apesar de todo o desenvolvimento e importncia que a rea de
Modelagem de Processos de Negcio tem recebido por parte das
organizaes, segundo Weske (2007), ainda persistem barreiras,
principalmente definidas pela complexidade dos modelos e
pela grande quantidade de parmetros necessrios para a sua
representao.
Uma vez que voc entendeu o conceito e a importncia da MPN,
agora acompanhe a prxima seo e conhea qual a sua origem.

Seo 3 Qual a origem da Modelagem de Processos

de Negcio?
A modelagem de processos, conforme apresenta Johansson
(1995), tem suas origens em uma variedade de reas, descritas a
seguir:

22

estudo de trabalho nas fbricas, no qual os engenheiros

industriais utilizam mtodos cientficos de observao,
coleta e anlise de dados, buscando com isso tornar o
trabalho mais produtivo;
estudo de organizao e mtodos, no qual as operaes
de escritrio so analisadas para obter uma carga nivelada
e utilizao eficiente do tempo de escritrio;
controle do processo, no qual as caractersticas
dinmicas das instalaes de produo so analisadas
como base para obter informao e ento, utilizar estes
dados para controlar os resultados por meio do ajuste das
entradas no processo;
simulao de processos, na qual atividades complexas,
que compreendem: reatores nucleares, fbricas
de produtos qumicos ou instalaes altamente
automatizadas na indstria de engenharia, so modelados
em computadores ou por outros meios para testar a sua
reao a uma grande variedade de condies operativas;

Modelagem de Processos

modelagem de negcios, a qual, auxilia no

planejamento da empresa, os resultados dos negcios
so previstos em uma simulao utilizando modelos
matemticos e estatsticos para conhecer o impacto de
influncias importantes, como: preo, volume, capacidade
e custos de insumos;
engenharia e anlise de sistemas, na qual diagramas
de fluxos so utilizados para definir a operao de
procedimentos para os quais o propsito utilizar
computadores e equipamentos de telecomunicaes em
alguns ou em todos os processos.

A origem da maioria destas reas pode ser atribuda ao americano

F. W. Taylor, que em meados de 1880, comeou a estudar os
melhores mtodos de realizar tarefas na Midvale Steel Works.
Lembra dos estudos de Histria do Pensamento Administrativo?
Apesar da humanidade ter sempre procurado por mtodos
melhores e mais fceis para realizar o seu trabalho, a nfase
inicial estava mais concentrada em projetar equipamentos ou
novos mecanismos para economizar trabalho. Com a chegada de
Taylor, tornou-se gratificante estudar a maneira como as pessoas
em lugar de mquinas poderiam melhorar a forma de realizar
o trabalho.
Qual a evoluo dos conceitos orientados para
processos de negcio?

Desde a pr-histria, o homem tem praticado a

organizao e a diviso do trabalho visando
justamente multiplicar os recursos disponveis num
determinado momento e com isso, aumentar
as possibilidades de alcanar um determinado
objetivo.
O legado de Taylor est conosco at hoje, apesar
da nfase para iniciar nos limites de um processo
e analisar como todos os seus elementos pessoas,
mquinas, organizaes e infra-estrutura de suporte
necessitam ser reconfigurados para atingir nveis mais altos
de produtividade.
Unidade 1

23

Universidade do Sul de Santa Catarina

Logo aps a Segunda Guerra Mundial, as estratgias de

suprimento dirigiram o pensamento administrativo rumo s
estratgias burocrticas de produo que focavam assegurar o
suprimento.
Mas, pelos anos 60, algumas empresas japonesas estavam
comeando a movimentar-se em direo excelncia de
processos, com o objetivo de obter melhorias de qualidade e
redues de custo.
A questo torna-se a forma como uma empresa pode utilizar o
poder do conceito da produo orientada para o processo o
que as empresas ocidentais aprenderam nos anos 80 sob o nome
de produo Just-In-Time (JIT) e Gerenciamento da Qualidade
Total (GQT) e alavancar estes conceitos no mercado, com o
objetivo de continuar fazendo o que j feito, s que melhor.
Paralelamente a este movimento surge a Reengenharia de
Processos de Negcio postulando mudanas revolucionrias, no
pela melhoria dos processos existentes, mas pela sua substituio
por processos inteiramente novos.
A Reengenharia de Processos de Negcios RPN
busca melhorias radicais e no meramente contnuas.
Ela escalona os esforos do JIT e do GQT para tornar
a orientao do processo como uma ferramenta
estratgica e uma capacidade essencial da empresa.

A RPN tem razes que remontam aos meados do sculo XX.

O impulso para a melhoria do desempenho operacional tem
sido preocupao constante deste sculo. A RPN a resposta
para a enorme complexidade e especializao trazidas pelo
desenvolvimento das grandes organizaes das dcadas de 1960 e
1970 (especialmente americanas). A idia principal a de tentar
um retorno a algum tipo mais simples de organizao, que na
verdade faa sentido sob o ponto de vista do trabalho.
A RPN concentra-se em processos de negcios importantes e
utiliza tcnicas especficas dentro da caixa de ferramentas do
JIT e do GQT como um capacitador, enquanto alarga a viso do
processo.

24

Modelagem de Processos

Na dcada de 1990 a grande competio empresarial levou as

empresas a reverem suas operaes produtivas e suas prticas
administrativas, boa parte delas passou por reestruturaes
intensas e outras por transformaes radicais.
Inicialmente, os pesquisadores enfatizaram os aspectos radicais
da RPN e a importncia da Tecnologia de Informao (TI) como
facilitador para a criao de novos processos.
Entretanto, a nfase tem sido trocada desde aspectos radicais e
uso de TI para a viso de processos e uso de outros habilitadores
de TI.
Hammer e Champhy (1993), mencionam que eles primeiramente
pensaram que o termo radical foi importante para a RPN, mas
eles perceberam que o conceito mais importante da RPN o
processo.
Davenport (1993), usa o conceito de inovao de processos para
representar mudanas radicais em processos de negcios. Ele
descreve inovao de processos como a combinao de uma
estrutura de trabalho com a orientao de resultados visveis e
dramticos. Alm disso, identifica estruturas organizacionais e
arquiteturas de recursos humanos como importantes facilitadores
da RPN. Isto envolve, indo atrs, de um processo para investigar
seu objetivo empresarial global, e ento efetuar mudanas
radicais e criativas at realizar melhorias contnuas na maneira
como o objetivo realizado. Este autor, mostra claramente
que importante observar um processo numa organizao e
reestruturar este para alcanar os objetivos da organizao.
Considerando os aspectos relacionados com o ambiente
competitivo e os avanos da Tecnologia de Informao, os
movimentos da qualidade e a reengenharia, atualmente tm-se
aproximado bastante, sendo que muitos autores no pregoam
mais as diferenas acontecidas no passado.
Alguns pontos de vista destes movimentos que apresentam
semelhana podem ser verificados no Manual de Gesto
da Qualidade da ISO (International Organization for
Standardization) e o Programa Seis Sigma apoiado por
Hammer.

Unidade 1

25

Universidade do Sul de Santa Catarina

A reflexo sobre o processo comeou com o

movimento de qualidade. Seu enfoque nos produtos
e clientes coerente com a nfase, manifestada
pelos primeiros pensadores da qualidade, na
minimizao da variao e dos defeitos nos produtos
manufaturados.
Estes especialistas argumentaram enfaticamente que
os processos deveriam ser estabilizados e as variaes
medidas de perto, por meio do controle estatstico do
processo. Aps a estabilizao, poder-se-ia dar incio
melhoria constante, mas incremental dos processos.
O movimento pela qualidade traz reengenharia uma
nfase nos processos e na sua melhoria. A abordagem
da melhoria contnua, inserida no movimento pela
qualidade, complementa a reengenharia.

Agora que voc estudou e conhece alguns fundamentos de

Modelagem de Processos de Negcio, realize as atividades
propostas aqui (a seguir) e no EVA, para praticar os novos
conhecimentos.

Atividades de autoavaliao
Para tal, leia os enunciados com ateno e responda as questes a seguir.
1) Escreva com suas palavras o que voc compreendeu por Modelagem
de Processos de Negcio?

26

Modelagem de Processos

2) Por que importante um Modelo de Processo de Negcio numa

organizao?

3) Quais foram os movimentos voltados para a gesto de processos e

conceitos que influenciaram o surgimento e a evoluo dos MPN?

Unidade 1

27

Universidade do Sul de Santa Catarina

4) Escolha uma organizao que voc tenha acesso fcil para conversar
com o gestor ou com uma pessoa que tenha tambm conhecimento
da parte gerencial da mesma. Descreva como foi ou se ele pretende
realizar uma Modelagem dos Processos de Negcio? Caso ele tenha
desenhado procure conhecer qual a finalidade desta modelagem?

Sntese
Nesta unidade, voc aprendeu alguns conceitos relacionados
com a MPN. Para incio da unidade, voc verificou que uma
organizao to efetiva quanto seus processos de negcio
e que o gerenciamento efetivo dos processos de negcio
importante, pois a eficcia e a eficincia devem dirigir as decises
empresariais.
Os processos de negcio transformam estratgias em aes e,
com isso, resultam em produtos ou servios capazes de atender
necessidades, agregar valor para as pessoas (clientes, funcionrios,
acionistas e sociedade), justificando a existncia e a sobrevivncia
da organizao.
Um Modelo de Processos de Negcio um tipo especfico de
modelo, sendo formado por um conjunto de modelos consistentes
e complementares que procuram representar as diferentes vises

28

Modelagem de Processos

e os vrios aspectos da organizao com o objetivo de auxiliar aos

usurios em algum propsito.
Estudou que as empresas alcanam a excelncia operacional
quando se concentram em dois pontos essenciais: a otimizao do
modelo existente e a redefinio das operaes existentes .
Para tal, existem atualmente diversas propostas direcionadas
MPN, as quais so estruturadas com princpios, etapas e uma
grande quantidade de metodologias e ferramentas.
A RPN concentra-se em processos de negcios importantes e
utiliza tcnicas especficas dentro da caixa de ferramentas do
JIT e do GQT como um capacitador, enquanto alarga a viso
do processo. A abordagem da melhoria contnua, inserida no
movimento pela qualidade, complementa a reengenharia de
processos.
Na prxima unidade, voc vai conhecer o modelo de organizao
flexvel, conceito e estruturas.

Saiba mais
Para aprofundar as questes abordadas nesta unidade, leia a
entrevista a seguir a respeito de um modo de enxergar a empresa
por seus processos, realizada por Jos Salibi Neto, Diretor Editorial da HSM Management com Ernesto Heinzelmann,
presidente da Embraco.

Unidade 1

29

Universidade do Sul de Santa Catarina

O segredo no est no know-how, mas no know-why

Jos Salibi Neto, Diretor - Editorial - HSM Management 34 setembrooutubro 2002.
A Embraco uma das poucas empresas brasileiras que se
globalizaram com sucesso. Como? Seu presidente, Ernesto
Heinzelmann, conta que a chave no ter conhecimento, mas gerar
conhecimento.
Ernesto Heinzelmann traou sua carreira a partir da forte rea
de pesquisa e desenvolvimento da Embraco, como conta nesta
entrevista:
A histria da Embraco representa um pouco o sonho de
todas as empresas brasileiras. Nos anos 70, os fabricantes de
refrigeradores nacionais dependiam de tecnologia estrangeira.
Ento, a Embraco foi fundada e desenvolveu tecnologia nacional
para fabricar compressores e hoje tem subsidirias em
outros pases. Por favor, conte como surgiu a idia de fundar a
Embraco
A raiz dessa iniciativa foi econmica. Na dcada de 1970, havia
uma poltica do governo brasileiro de substituio de componentes
importados e todos aqueles que necessitavam de importao
pagavam um preo elevadssimo por isso. Houve uma poca em que, na
importao, pagava-se o fornecedor e quantia equivalente tinha de ser
deixada no Banco do Brasil como depsito compulsrio. Esse dinheiro
ficava parado no Banco do Brasil por um ano, sem juros nem correo
monetria. Imagine como as empresas que dependiam de produtos
importados se descapitalizaram nesse perodo.
Como, na poca, compressor era um produto importado, trs grandes
fabricantes de refrigeradores no Brasil se uniram e fundaram a Embraco:
a Consul, ento uma empresa familiar, a Prosdcimo, tambm familiar,
e a Springer, do Rio Grande do Sul. Foi assim que a Embraco nasceu,
em 1971. Comeamos efetivamente a produzir compressores em 1974.
Ns praticamente dobramos a capacidade de produo no prprio
desenvolvimento do projeto. Em vez de comear a fabricar 500 mil
compressores por ano como planejado, aumentamos isso para 1 milho.
Para ns tratava-se de uma coisa grandiosa. O foco naquela poca era o
mercado nacional, substituio de importaes.
Mas a tecnologia ainda no era prpria
No. Isso aconteceu para atender a nosso desejo de internacionalizao.
No final da dcada de 1970, comeamos a olhar para fora. Analisamos
as oportunidades mais prximas daqui, nos nossos vizinhos da Amrica
Latina, e tivemos sucesso j no incio dos anos 80. Tambm comeamos,
ainda que timidamente, a vender alguma coisa para os Estados Unidos.

30

Modelagem de Processos

E a vimos que sem deter tecnologia no iramos muito mais longe do

que isso, porque obviamente o fornecedor de tecnologia no iria repassar
aquilo que faria com que ns competssemos com ele no mercado
internacional.
Ento, tivemos de tomar uma deciso de forma consciente: se
quisssemos ser grandes no mercado internacional, precisvamos
dominar tecnologia. Brincvamos na poca que tnhamos o know-how,
mas no tnhamos o know-why. E resolvemos descobrir o porqu das
coisas. Esse trabalho comeou com um pequeno grupo de engenheiros
dentro da rea de engenharia de produto.
Comeamos a verificar que um trabalho desse tipo exigiria dedicao
exclusiva e no parcial. Ento, esse grupo de engenheiros acabou
saindo da engenharia de produto e criamos a rea de pesquisa e
desenvolvimento, que tinha a funo bsica de gerar conhecimento,
gerar o know-why de que precisvamos para projetos de produto. Isso foi
no incio da dcada de 1980.
E como vocs investiram nisso?
Ns desenvolvemos forte relacionamento com universidades na poca.
O que fizemos foi contratar ps-graduandos ou dar suporte para alunos
para que fizessem ps-graduao, completa, com tese e tudo mais. Ns
nos perguntvamos o tempo todo se essa necessidade era real, mas tudo
indicava que sim.
Acabamos envolvendo professores da universidade, doutores, e junto
com o pessoal que fazia ps-graduao, que estava defendendo tese,
comeou-se a criar uma massa crtica na universidade.
Uma vez tendo sua tese aprovada, esses profissionais j eram contratados
da Embraco ou passavam a ser contratados pela empresa. No decorrer
dos anos, isso acabou implantando uma forte estrutura de P&D na
Embraco. Vamos fazer at uma pequena comemorao de 20 anos de
contrato com a Universidade Federal de Santa Catarina, sem nenhuma
descontinuidade em todo esse perodo; ano aps ano ns renovamos o
contrato, iniciamos novas reas de pesquisa etc.
Ento, pode-se afirmar que a rea de P&D estratgica para a
Embraco?
Sem dvida, a rea de P&D estratgica. No incio dos anos 80, quisemos
fugir daquela situao de quando a empresa vai bem, tudo bem;
quando a empresa vai mal, essa a primeira rea que sofre corte,
definimos que a rea de P&D teria um percentual do faturamento da
empresa para custeio.
Havia um teto, que devia ser 3% do faturamento, e essa poltica
adotamos at hoje. Se cresce o faturamento, pode crescer tambm a

Unidade 1

31

Universidade do Sul de Santa Catarina

verba destinada para pesquisa e desenvolvimento. Obviamente h

anos em que nos aproximamos dos 3% e outros em que ficamos
mais longe.
Qual o tamanho da equipe de P&D da Embraco?
So 300 pessoas na rea de P&D.
Deduz-se, portanto, que a necessidade de ter talentos na
empresa muito grande. Como a Embraco faz para atrair e
reter talentos?
Em relao aos profissionais de P&D, esse um assunto que
atacamos l no incio, em meados da dcada de 1980. Constatamos
algo muito simples: pessoas extremamente bem informadas e
formadas tambm tinham suas ambies. No porque defendiam
teses que seriam idealistas e trabalhariam por pouco dinheiro. Era
senso comum na poca que quem fazia ps-graduao servia para
ser professor.
Talvez tenha gente que ainda pensa assim, mas essa uma idia
obviamente incorreta. Tambm nesse sentido fizemos um trabalho
indito no Brasil, contratando especialistas com boa remunerao.
Outra coisa que fizemos para a reteno dos talentos em P&D foi
apostar bastante na carreira em Y.
O conceito por trs disso muito interessante quando bem aplicado.
E funciona, como tem funcionado at hoje.
Como a carreira em Y da Embraco?
Fizemos toda uma descrio de carreira com os critrios de acesso
de promoo dentro da carreira tcnica, com compensao,
remunerao, benefcios etc., equiparando-a com uma carreira
convencional dentro da empresa. Desse modo, eliminamos aquela
tentao de se eu quero ser gerente, ento tenho de sair da rea
tcnica, porque aqui no vou evoluir. Os funcionrios tm um
caminho absolutamente claro de como podem seguir na carreira e
quais so os critrios de acesso.
Qual o turnover da rea de P&D da Embraco?
praticamente zero. Eu diria que hoje at existe um pouco de
cime do pessoal de outras reas da empresa em relao rea
tcnica, porque na carreira tcnica no precisa necessariamente
existir a vaga, como acontece na carreira convencional, para voc
virar gerente. Na carreira tcnica, basta ter os pr-requisitos para
progredir se voc os tem, voc progride.

32

Modelagem de Processos

Globalizao
Agora, mudando de assunto: como vocs decidiram partir
para a globalizao?
A deciso da globalizao foi conseqncia da leitura que fizemos
do mercado naquela poca.
Primeiro, a Embraco se tornou, a partir do Brasil, uma empresa
exportadora importante, que distribua seus produtos para mais de
60 pases. A relao com alguns clientes comeou a aprofundar-se
bastante, atingindo um nvel de dependncia mtua muito forte.
Na poca, o Brasil no era um exemplo de estabilidade nem
econmica, nem poltica , e isso preocupava ambos os lados.
Nossos clientes nos perguntavam: A Embraco vai nos suportar
mesmo tendo chuvas e trovoadas no Brasil ou l na frente ns
vamos encontrar uma situao em funo dos problemas internos e
a Embraco deixar de ser nosso fornecedor?.
Por outro lado, eles demonstraram que gostariam de ter a Embraco
mais prxima de si, com fbricas mais prximas, e ns vamos que
isso estava acontecendo no mundo. E mais: vamos que nossos
concorrentes estavam instalando fbricas fora de suas bases
originais para atender seus clientes.
Ento, no incio dos anos 90, decidimos que a globalizao seria
o prximo passo. Tnhamos atingido a maturidade tecnolgica,
havamos nos tornado uma empresa internacional, era hora de
partir para um vo maior.
E como vocs decidiram por onde comear?
O mercado europeu foi nossa prioridade num primeiro momento,
porque apresentava maior potencial de crescimento nossa
participao naquela regio era muito baixa, da ordem de 4%. Alm
disso, temamos que o ento Mercado Comum Europeu fosse se
proteger bastante dali em diante dificultando o acesso daqueles que
viessem de fora.
Passamos a estudar vrias opes de negcios na Europa, tanto
de criar uma empresa a partir do zero como de realizar aquisies
e surgiu a oportunidade de adquirir uma fbrica j em plena
operao, no norte da Itlia, que fez com que a Embraco tivesse um
crescimento de participao naquele mercado para mais de 20%.
Isso foi em 1994. Depois, partimos para outros mercados.
Vocs tambm esto fortes na China, que todo mundo
v como um mercado potencial enorme, mas de difcil
operao. Qual foi o segredo de vocs?

Unidade 1

33

Universidade do Sul de Santa Catarina

Ns j ramos fornecedores tradicionais no mercado chins antes de

1989, quando houve aquele incio de revolta popular contra o regime, cuja
manifestao mais marcante foi na Praa da Paz Celestial, em Pequim.
At aquela data chegamos a exportar perto de 1 milho de compressores
para a China por ano. Depois, o volume caiu significativamente, mas o
mercado chins logo deu sinais de recuperao.
Em 1995, depois da entrada na Europa, achamos que a China tinha
grande potencial e procuramos algum que j estivesse instalado ali.
Fizemos uma joint venture com um fabricante local em vez de uma
aquisio, porque, na poca, essa era a forma de fazer negcio na China.
E essa joint venture que existe at hoje ns temos 60% de participao
nela.
O modelo joint venture tem suas vantagens, porque um parceiro local
conhece o mercado e a forma de se relacionar com o cliente, alm de ter
trnsito com as autoridades.
Mas, admito, fazer negcio na China no fcil. realmente diferente
daquilo com que estamos acostumados no Brasil ou no Ocidente, de
forma geral. At h pouco tudo acabava num cofre s: o do Estado.
No havia aquele costume do tipo eu compro, eu devo, eu pago.
Tivemos alguns problemas para receber o pagamento.
Os chineses so muito criteriosos em suas decises de negcios, tm a
pacincia como hbito. E o resultado que os negcios no caminham na
velocidade que a gente imagina. Alm disso, o sistema jurdico da China
ainda no est muito formalizado. Mas o segredo talvez seja a construo
de relacionamentos pessoais.
Vocs esto vendo progressos l?
Sim, h progressos significativos. O povo chins fantstico, aprende
muito rpido e com vontade e essas coisas todas esto se resolvendo.
Agora, com a entrada da China na Organizao Mundial de Comrcio, a
OMC, esse sistema decisrio certamente vai se acelerar ainda mais.

Organizao baseada em processos

A Embraco uma das poucas empresas brasileiras baseadas em
processos, no ? Queria que voc nos contasse um pouco sobre a
extraordinria reorganizao do negcio por processos que voc
fez.
Claro. Dentro das vrias situaes econmicas que enfrentamos no Brasil,
a do Plano Real foi a que se tornou uma realidade a partir de 1994. E
ele tornou difcil a vida dos exportadores, pelo menos at 1999, quando
houve a desvalorizao cambial forte. No sei se voc se lembra, mas o

34

Modelagem de Processos

real, por incrvel que parea, chegou a valer mais do que o dlar por um
bom tempo: com 83 centavos de real voc comprava 1 dlar.
Bem, nessa poca ns exportvamos 70% do nosso volume de produo,
e voc pode imaginar nossas dificuldades. Mesmo assim, mantivemos
todos os nossos compromissos fora do Brasil e at aumentamos o volume
de exportao, porque achvamos que era isso que tinha de ser feito do
ponto de vista estratgico.
Interrompendo um pouco, isso muito interessante. Muitas
empresas pensam apenas no curto prazo
No podamos jogar fora o que havamos construdo naqueles anos
todos, por uma conjuntura econmica adversa. Em hiptese alguma
podamos abandonar os clientes e ter a expectativa de que eles voltariam
quando as coisas melhorassem no Brasil. No assim que acontece.
Entendi, perfeito. Por favor, continue sua explicao sobre os
processos...
Ento, uma vez tomada a deciso de que manteramos o volume
de exportao, tnhamos de dar um jeito de nos tornarmos no s
competitivos como lucrativos naquela situao adversa. O approach que
ns enxergvamos no momento era o convencional: Corta 10% aqui,
15% ali, e vamos ver como fica. Esse seria provavelmente o caminho que
cedo ou tarde teramos de seguir.
Mas assistimos a uma palestra de Michael Hammer organizada pela
HSM devo dizer e surgiu um olhar totalmente diferente, um modo de
enxergar a empresa por meio de seus processos fundamentais, processos
esses definidos como aquilo que agrega valor ao cliente. Identificamos
os trs tipos de atividades realizados numa empresa: aquelas pelas quais
o cliente no paga e que no lhe agregam valor; aquelas pelas quais o
cliente no paga, mas a empresa tem de fazer de qualquer jeito; e aquelas
cujo valor o cliente enxerga claramente e pelas quais ele est disposto a
pagar.
Pelo menos o primeiro grupo de atividades tem de ser eliminado e foi
isso que fizemos em nossa reorganizao. Procuramos descrever todos os
processos da empresa, no olhando mais para a estrutura organizacional
de forma convencional, mas como que os processos atravessam a
organizao e que oportunidades existem a de otimizar atividades.
Dizamos na poca que o foco no era reduzir funcionrios, mas reduzir
atividades. At porque queramos crescer. Havia a chance de crescer sem
aumento do quadro de pessoal, apenas com a reduo de atividades.
E todo mundo na empresa ficou sabendo dessa reorganizao?
Sim, desde o incio o projeto no foi segredo. Juntei todas as lideranas da
empresa num grande auditrio e falei abertamente sobre o assunto.

Unidade 1

35

Universidade do Sul de Santa Catarina

Eu disse com clareza que essa era a forma que tnhamos para nos
perpetuar no mercado.
E montamos um time de trabalho para essa reorganizao, com vrias
pessoas dedicadas full time, outras parcialmente.
Um critrio que ns seguimos, que Michael Hammer defendia, foi a
priorizao da qualidade das pessoas: no d para enfrentar um projeto
desse tipo com as pessoas que estavam mais disponveis precisvamos
pegar as melhores pessoas para desenvolv-lo. E assim foi feito. Tiramos
da rotina da empresa nossos maiores talentos e lhes demos o encargo de
promover essa reorganizao toda dentro da Embraco.
Outro aspecto importante foi um documento que escrevi na poca e
do qual me orgulho at hoje por incrvel que parea continua atual.
Mostrava como eu via a Embraco no futuro: quais eram as questeschave da organizao, o que precisvamos fazer, como isso refletiria. E
isso tambm foi apresentado para todos os funcionrios.
Com as coisas colocadas de forma to clara, fica difcil as pessoas serem
contra a mudana. De um lado, todo mundo sabia das dificuldades de
manter nosso nvel de exportao com a poltica econmica da poca;
de outro, havia a viso do futuro da organizao, bem positiva. O
resultado foi que as pessoas ficaram, digamos assim, at ansiosas para
fazer a reorganizao.
A comunicao foi constante durante a reorganizao?
Criamos meios de comunicao especficos para esse fim. Havia
informao sobre o andamento das coisas permanentemente. Tambm
fizemos um business case a partir do meu documento inicial, no qual
colocamos as coisas de forma ainda mais clara. Esse case tinha dois
elementos: estratgias qualitativas, no facilmente mensurveis; e
estratgias quantitativas, passveis de ser medidas em nmeros. Ou
seja, a produtividade tinha de crescer tanto, o lead time precisava ser
reduzido em tanto, o volume de work capital devia cair tanto, o projeto
de engenharia precisava demorar menos semanas para ser feito.
Um ponto interessante a destacar algo que Michael Hammer dizia: no
faam reengenharia para ganhar 5% ou 10%; faam-na para ganhar
40%, 50%, 60%. Esse conceito do Hammer tambm estava embutido em
nossa iniciativa.
Depois, tudo que aconteceu foi conseqncia. Introduzimos um sistema
de informao que voltado para processos.
E as coisas acabaram se casando muito bem, porque os processos da
empresa j estavam desenhados.
Em quanto tempo voc viu resultados e de que magnitude?

36

Modelagem de Processos

Ns falamos em produtividade em termos de nmero de compressores

produzidos por homens-ano. Houve aumentos acima de 50%. Tambm
na rea de engenharia foram observados ganhos. Por exemplo, os
dias para execuo de projetos caram de 60 dias para 4 dias. essa a
magnitude.
Alis, eu diria que a reorganizao da rea de engenharia foi
particularmente interessante. Ns j tnhamos uma rea de engenharia
bem-estruturada, para onde vinham os projetos a partir de diferentes
frentes. Uma mirade de projetos ia entrando, definamos as prioridades
e essas eram distribudas por todo o corpo de engenharia existente.
Com a reorganizao, passamos a enxergar a empresa de fora para
dentro, com os olhos do cliente e isso mudou radicalmente. Dividimos
nosso corpo de engenheiros e tcnicos por tipo de projeto. Definimos um
grupo que s trabalha em projetos pequenos, outro em projetos mdios
e o time dos projetos grandes.
Por qu? Percebemos que o cliente de um projeto pequeno no quer
esperar 60 dias: ele busca uma soluo rpida, em semanas. Para
projetos mdios, ele at entende que leva mais tempo. E para projetos
grandes ele sabe que so necessrias vrias interaes na fbrica
e at se dispe a atuar como parceiro, conjuntamente. Com essa
reorganizao, ganhamos muito em tempo, porque havia foco.
E isso acarretou transformaes tambm na cadeia de
fornecimento da Embraco?
Nossa supply chain, outro ponto destacado por Michael Hammer,
mudou bastante com a reorganizao. At ento, ela no era vista
como uma supply chain de verdade. Era vista por seus diferentes
departamentos, no como uma cadeia que estava ali presente para
atender s necessidades do cliente.
Ento, investimos muito no conceito da responsabilidadeautoridade,
ou seja, quando sou responsvel por determinada coisa eu preciso
ter autoridade. E a supply chain passou a ter uma ao muito mais
abrangente, com muitos processos a mais.
Que bom, eu fico particularmente contente em saber disso.
Juntaram-se a necessidade e a oportunidade nesse caso. No dava mais
para ficar naquela coisa de cortar 10% aqui ou ali. A gente sabe que
emagrece hoje e engorda amanh de novo. Somente reestruturando de
fato a organizao e fazendo as coisas de forma diferente, a gente pode
evitar de l na frente engordar de novo. Tanto assim que ns nunca
voltamos a engordar.
preciso dizer, no entanto, que se trata de um processo contnuo,
que exige ateno permanente. Agora mesmo, montamos mais uma

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Universidade do Sul de Santa Catarina

vez um grupo de trabalho para fazer uma reviso dos conceitos que
desenvolvemos, dos processos que descrevemos, das lacunas que
ficaram da iniciativa da reorganizao coisas que precisam ser
implementadas efetivamente.
Voc um dos raros casos de top manager, no Brasil e no mundo
tambm, que permanece por dcadas na mesma empresa. O
que voc pensa sobre isso?
O que eu tenho a dizer sobre fazer carreira na mesma empresa no
mundo atual? Bem: em nossa regio, aqui no Sul, isso no to
incomum assim. E especialmente na Embraco, onde h um potencial
humano fantstico, de primeira qualidade. Vejo meu substituto como
algum que fez carreira na empresa, no algum de fora. E vou defender
isso.
Afinal, a questo-chave competncia. Se voc tem condies de
criar essa competncia internamente, extremamente positivo. Voc
pode esperar o melhor dessa pessoa, porque ela certamente tem um
elevado grau de compromisso com a empresa, sente-se pertencendo
organizao, fazendo parte de seu destino. Somente quem est h muito
tempo num mesmo lugar possui essas caractersticas.
Claro que esse no um modelo que funciona em todo lugar. Tudo
depende muito dos profissionais que voc tem internamente e tambm
do que voc quer fazer com a empresa.
Se voc quer promover grandes mudanas ou uma diversificao forte
nas atividades, precisa buscar gente fora.

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