You are on page 1of 50

Universidad Autonoma de Chihuahua

Facultad de Contadura y Administracion

n II
Administracio
Trabajo Final de:

El Proceso Administrativo

12 de marzo de 2015

Indice
1. Introducci
on

2. Administraci
on
2.1. Eficiencia y Eficacia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3
3

3. Proceso Administrativo
3.1. Planeacion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.1.1. Misiones o Propositos . . . . . . . . . . . .
3.1.2. Vision . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.1.3. Objetivos o Metas . . . . . . . . . . . . .
3.1.4. Estrategias . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.1.5. Polticas . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.1.6. Procedimientos . . . . . . . . . . . . . . .
3.1.7. Reglas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.1.8. Programas . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.1.9. Presupuestos . . . . . . . . . . . . . . . .
3.2. Organizacion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.2.1. Estructura Organizacional . . . . . . . . .
3.2.2. Especializacion de Trabajo . . . . . . . . .
3.2.3. Departamentalizacion . . . . . . . . . . . .
3.2.4. Cadena de Mando . . . . . . . . . . . . . .
3.2.5. Tramo de Control . . . . . . . . . . . . . .
3.2.6. Centralizacion y Descentralizacion . . . . .
3.2.7. Formalizacion . . . . . . . . . . . . . . . .
3.2.8. Dos Modelos de Dise
no Organizacional . .
3.2.9. Dise
nos Organizacionales Tradicionales . .
3.2.10. Dise
nos Organizacionales Contemporaneos
3.3. Integracion de Personal . . . . . . . . . . . . . . .
3.3.1. Reclutamiento . . . . . . . . . . . . . . . .
3.3.2. Seleccion . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.3.3. Contratacion . . . . . . . . . . . . . . . .
3.3.4. Induccion . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.3.5. Capacitacion . . . . . . . . . . . . . . . .

.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.

.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.

.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.

.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.

.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.

.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.

.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.

4
4
5
6
6
6
7
7
8
8
8
9
10
11
11
15
15
16
16
16
17
17
19
19
19
20
21
22

3.4. Direccion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.4.1. Motivacion . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.4.2. Liderazgo . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.4.3. Comites y Equipos de Trabajo . . . . . . . .
3.4.4. Comunicacion . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.5. Control . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.5.1. Proceso Basico de Control . . . . . . . . . .
3.5.2. El Proceso de Control . . . . . . . . . . . .
3.5.3. Desempe
no Organizacional . . . . . . . . . .
3.5.4. Controles Financieros . . . . . . . . . . . . .
3.5.5. Control de las Interacciones con los Clientes
4. Conclusi
on

.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.

.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.

.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.

.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.

.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.

.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.

23
23
32
36
40
42
43
44
45
47
48
49

1.

Introducci
on

La Administracion es importante porque es una de las actividades humanas que se aplica desde que el hombre empieza a darse cuenta que individualmente no poda satisfacer todas sus necesidades y empieza a ver la
posibilidad de asociarse con otros para aumentar la posibilidad de satisfaccion de las mismas. As entonces aparecen las definiciones organizacionales
como verdaderas unidades sociales que buscan propositos distintos a los perseguidos en forma individual ademas de concretar esa necesidad o ese fin
individual. Administrar deriva de Administrare es decir servir, dar propinar, conferir. La administracion es un conocimiento pero tambien es una
accion y si lo tomamos como un proceso, como accion, entonces es la accion y
efecto de administrar, donde derivando de administrare significa gobernar
o regir algo, ese algo son las organizaciones y de aqu el objeto de estudio de
la Administracion son juntamente estas unidades sociales. Todo esto abarca
un proceso por el cual el objetivo primordial del presente trabajo es el de
analizar, no detalladamente pero si las principales, el proceso administrativo
por cada una de sus etapas y mas destacadas caractersticas.

2.

Administraci
on

El termino administracion se emplea para referirnos al proceso mediante


el cual se dise
na y mantiene un ambiente en el que individuos que trabajan
en grupos cumplen metas especficas de manera eficaz. En otras palabras,
a mi manera de expresar dicho concepto puedo decir que la Administracion
es una especialidad que trata de las cuestiones referentes al tiempo y a las
relaciones humanas que se presentan en las organizaciones. La administracion es la principal actividad que marca una diferencia en el grado que las
organizaciones le sirven a las personas que afecta. El exito que puede tener la
organizacion al alcanzar sus objetivos y tambien al satisfacer sus obligaciones
sociales depende, en gran medida, de sus gerentes.

2.1.

Eficiencia y Eficacia

La eficiencia es la capacidad para hacer correctamente las cosas, es un


concepto que se refiere a insumos-productos. Un gerente eficiente es el que
obtiene productos, o resultados, medidos con relacion a los insumos (mano
3

de obra, materiales y tiempo) usados para lograrlos. Los gerentes que pueden
reducir al mnimo los costos de los recursos que se necesitan para alcanzar
metas estan actuando eficientemente. Por otra parte, la eficacia implica elegir
las metas acertadas. Ning
un grado de eficiencia puede compensar la falta de
eficacia.

3.

Proceso Administrativo

Un proceso es una forma sistematica de hacer las cosas. Se habla de la


administracion como un proceso para subrayar el hecho de que todos los
gerentes, sean cuales fueren sus aptitudes o habilidades personales, desempe
nan ciertas actividades interrelacionadas con el proposito de alcanzar las
metas que desean. Los partidarios de la escuela del proceso administrativo
consideran la administracion como una actividad compuesta de ciertas subactividades que constituyen el proceso administrativo u
nico. Este proceso
administrativo esta formado por cuatro funciones fundamentales, planeaci
on, organizaci
on, direcci
on y control.

3.1.

Planeaci
on

Planificar implica que los administradores piensan con antelacion en sus


metas y acciones, y que basan sus actos en alg
un metodo, plan o logica, y
no en corazonadas. Los planes presentan los objetivos de la organizacion y
establecen los procedemientos idoneos para alcanzarlos. Ademas, los planes
son la gua para que:
La organizacion obtenga y comprometa los recursos que re requieren
para alcanzar sus objetivos.
Los miembros de la organizacion desempe
nen actividades congruentes
con los objetivos y los procedimientos elegidos.
El avance hacia los objetivos pueda ser controlado y medido de tal
manera que, cuando no sea satisfactorio, se puedan tomar medidas
correctivas.
En general, la planeacion supone definir objetivos organizacionales y proponer medios para lograrlos. Los gerentes planean por tres razones:
4

Fijar un rumbo general con la mira puesta en el futuro de la organizacion (mayores utilidades, participacion de mercado mas amplia y
responsabilidad social).
Identificar y asignar los recursos que necesita la organizacion para alcanzar sus metas.
Decidir que actividades son necesarias a fin de lograrlas.
Los planes pueden clasificarse como:
Misiones o Propositos.
Objetivos o Metas.
Estrategias.
Polticas.
Procedimientos.
Reglas.
Programas.
Presupuestos.
3.1.1.

Misiones o Prop
ositos

La mision o el proposito identifican la funcion o las tareas basicas de una


empresa o dependencia, o de cualquiera de sus partes. Todo tipo de operacion organizada tiene una mision o un proposito. En cada sistema social
las empresas deben realizar una funcion basica o tarea que la sociedad le
asigna. En otras palabras, los propositos son los fines esenciales o directrices
que definen la razon de ser, naturaleza y caracter, de cualquier grupo social, as como las aspiraciones fundamentales o finalidades de tipo cualitativo
que persigue en forma permanente o semipermanente, un grupo social. Los
propositos proporcionan las pautas para el dise
no de un plan estrategico. Se
expresan genericamente y su determinacion es una funcion reservada a los
altos funcionarios de la empresa; se establecen en forma paralela al inicio de
la misma y no indican una limitante de duracion en el futuro.
5

3.1.2.

Visi
on

La vision se define como el camino al cual se dirige la empresa a largo


plazo y sirve de rumbo y aliciente para orientar las decisiones estrategicas
de crecimiento junto a las de competitividad. La vision es una exposicion
clara que indica hacia donde se dirige la empresa a largo plazo y en que se
debera convertir, tomando en cuenta el impacto de las nuevas tecnologas,
de las necesidades y expectativas cambiantes de los clientes, de la aparicion
de nuevas condiciones del mercado, etc. La importancia de la vision radica
en que es una fuente de inspiracion para el negocio, representa la esencia
que gua la iniciativa, de el se extraen fuerzas en los momentos difciles y
ayuda a trabajar por un motivo y en la misma direccion a todos los que se
comprometen en el negocio. En sectores maduros, la importancia de la vision
es relativa, no tiene mucha trascendencia, pero en sectores nuevos, el correcto
planteamiento de la vision es esencial para conseguir lo que la empresa quiere.
3.1.3.

Objetivos o Metas

Los objetivos o metas son los fines hacia los cuales se dirige la actividad;
no solo representan el punto final de la planeacion, sino el fin al que se dirige
la organizacion, la integracion de personal, la direccion y el control. Aunque los objetivos de la empresa constituyen su plan basico, un departamento
tambien puede tener sus propios objetivos de la empresa, pero los dos conjuntos de metas pueden ser completamente diferentes. Tambien un objetivo
administrativo es la meta que se persigue que prescribe un ambito definido
y sugiere la direccion a los esfuerzos de planeacion de un gerente.
3.1.4.

Estrategias

Durante a
nos el ejercito uso la palabra estrategias para designar los
grandes planes que se hacen a la luz de lo que se cree que un adversario
podra hacer o no. Aunque el termino estrategias todava tiene usualmente
una connotacion competitiva, los gerentes lo usan cada vez mas para se
nalar
areas amplias de la operacion de una empresa. Tres definiciones denotan los
usos mas comunes del termino estrategias:
Programas generales de accion y despliegue de recursos para obtener
objetivos generales,

El programa de objetivos de una organizacion y sus cambia los recursos usados para lograr estos objetivos y las polticas que gobiernan la
adquisicion, uso y disposicion de estos recursos y
La determinacion de los objetivos basicos a largo plazo de una empresa
y la adopcion de cursos de accion y asignacion de recursos necesarios
para lograr estas metas.
As, una compa
na tiene que decidir en que tipo de negocios va a estar. Es
una compa
na de transporte o una firma ferrocarrilera? Es un fabricante
de recipientes o de cajas de papel? Tambien tiene que decidir su meta de
crecimiento y la rentabilidad deseada. Una estrategia podra incluir polticas
tan importantes como las de vender directamente en vez de hacerlo mediante
distribuidores, concentrarse en productos patentados o tener una lnea completa. Por lo tanto, el proposito de las estrategias es determinar y transmitir,
a traves de un sistema de objetivos y polticas basicos, una imagen acerca de
que tipo de empresa se desea proyectar.
3.1.5.

Polticas

Las polticas tambien son planes en el sentido de que constituyen declaraciones o entendimientos generales que orientan o encauzan el pensamiento
en la toma de decisiones. Las polticas definen un area dentro de la cual debe
tomarse una decision y asegurarse de que la decision sea congruente con un
objetivo y contribuya a su cumplimiento. Las polticas ayudan a decidir cuestiones antes de que se conviertan en problemas, hacen innecesario analizar la
misma situacion cada vez que se presente y unifican otros planes, con lo cual
permiten a los gerentes delegar autoridad y mantener aun as control sobre
lo que hacen sus subordinados.
3.1.6.

Procedimientos

Los procedimientos son planes que establecen un metodo obligatorio para manejar actividades futuras. Son guas para la accion, mas que para el
pensamiento, y describen la manera exacta en que deben realizarse ciertas
actividades. Son secuencias cronologicas de acciones requeridas. Los procedimientos a menudo atraviesan lneas departamentales. Por ejemplo, en una
compa
na manufacturera, el procedimiento para manejar pedidos casi siempre

incluira el departamento de ventas (para el pedido original), el departamento de finanzas (para el acuse de la recepcion de fondos y para la aprobacion
del credito al consumidor), el departamento de contabilidad (para registrar
la transaccion), el departamento de produccion (para la orden de producir
bienes o la autoridad para sacarlos de las existencias) y el departamento de
trafico (para determinar los medios de embarque y la ruta).
3.1.7.

Reglas

Las reglas describen la accion o no accion requerida y especfica, y no


permiten discrecion. En general, constituyen el tipo mas sencillo de plan.
La gente a menudo confunde las reglas con las polticas o procedimientos.
Las reglas se diferencian de los procedimientos en que guan la accion sin
especificar una secuencia temporal. De hecho, un procedimiento podra considerarse como una serie de reglas. Sin embargo, puede ser que una regla sea
o no parte de un procedimiento. Por ejemplo, No fumar es una regla que
no esta relacionada con ning
un procedimiento, pero un procedimiento que
gobierna el manejo de pedidos puede incorporar la regla de que todos los
pedidos deben confirmarse el da en que se reciban. Esta regla no permite
ninguna desviacion de un curso estipulado de accion y tampoco interfiere con
el resto del procedimiento para manejar pedidos.
3.1.8.

Programas

Los programas son un conjunto de metas, polticas, procedimientos, reglas, asignaciones de tarea, pasos a seguir, recursos a emplear y otros elementos necesarios para llevar a cabo un curso de accion; normalmente cuentan
con el apoyo de presupuestos.
3.1.9.

Presupuestos

Un presupuesto es un estado de los resultados esperados, expresados en


terminos numericos. Se puede denominar programa con expresion numerica. De hecho, al presupuesto de operacion financiera se le denomina a veces
plan de utilidades. Puede expresarse en terminos financieros o en terminos de horas-hombre, unidades de producto, horas-maquina o cualquier otro
termino numericamente mensurable. Puede referirse a operaciones, como en
el presupuesto de gastos; puede reflejar gastos de capital, como en el presupuesto de gastos de capital; o puede mostrar flujo de efectivo, como en el
8

presupuesto de efectivo. Como los presupuestos son tambien medios de control, el presupuesto es el instrumento fundamental de planeacion en muchas
compa
nas. Un presupuesto obliga a una compa
na a hacer con antelacion
(ya sea para una semana o cinco a
nos) una compilacion numerica del flujo de efectivo esperado, gastos e ingresos, gastos de capital o utilizacion de
horas-hombre o de horas-maquina. El presupuesto es necesario para el control, pero no puede servir como un estandar sensible de control, a no ser
que refleje los planes. Los presupuestos varan mucho en exactitud, detalle y
proposito. Algunos varan de acuerdo con el nivel de produccion de la organizacion; estos se llaman presupuestos variables o flexibles. Los organismos
gubernamentales a menudo desarrollan presupuestos por programa en los
cuales la institucion (y cada departamento dentro de ella) identifica metas,
prepara programas detallados para alcanzar las metas y estima el costo de
cada programa. Para planear un buen presupuesto de programa, un gerente
debe hacer una planeacion muy detallada y completa. Otro tipo mas, que es
una realidad una combinacion del presupuesto variable y del presupuesto por
programa, se conoce como presupuesto de base cero. Un gerente que use
este metodo concibe las metas y en los programas necesarios para lograrlas
como un paquete de trabajo, como si los programas comenzaran de nada
o de base cero.

3.2.

Organizaci
on

Organizar es el proceso para ordenar y distribuir el trabajo, la autoridad y los recursos entre los miembros de una organizacion, de tal manera
que estos puedan alcanzar las metas de la organizacion. Diferentes metas
requieren diferentes estructuras. Existen dos clases de organizacion: Organizaci
on formal que es la estructura intencional de funciones en una empresa formalmente. Y la organizaci
on informal que es una red de relaciones
interpersonales que surgen cuando los individuos se asocian entre s.

Organizacion formal e informal.


3.2.1.

Estructura Organizacional

La estructura organizacional es la distribucion formal de los puestos de


una organizacion. Esta estructura, la cual puede mostrarse visualmente en un
organigrama, tambien tiene muchos propositos. Cuando los gerentes crean o
cambian la estructura, se involucran en el dise
no organizacional, un proceso
que implica decisiones con respecto a seis elementos clave: especializaci
on
del trabajo, departamentalizaci
on, cadena de mando, tramo de control, centralizaci
on y descentralizaci
on, y formalizaci
on.
Organigrama Es la representacion grafica de la estructura de una empresa
o cualquier otra organizacion. Representan las estructuras departamentales
y, en algunos casos, las personas que las dirigen, hacen un esquema sobre las
relaciones jerarquicas y competenciales de vigor en la organizacion.

10

Tipos de Organigrama
3.2.2.

Especializaci
on de Trabajo

La especializacion del trabajo, consiste en dividir las actividades laborales


en tareas separadas. Cada empleado se especializa en hacer una parte de una
actividad en lugar de hacerla toda, para aumentar los resultados. Tambien
se le conoce como Divisi
on del Trabajo.
3.2.3.

Departamentalizaci
on

Es la forma en que se agrupan los puestos. Existen cinco formas comunes


de departamentalizacion, aunque una organizacion puede utilizar su propia
y exclusiva clasificacion.

11

Departamentalizaci
on por funciones de la empresa Agrupar las actividades seg
un las funciones de una empresa (departamentalizacion por funciones de la empresa o funcional) refleja lo que esta hace tpicamente. A menudo estas areas funcionales no aparecen en el organigrama. Primero, porque
no existe una terminologa generalmente aceptada: una empresa manufacturera puede utilizar los terminos produccion, ventas y finanzas; mientras que
un mayorista se interesa por las actividades de compra, venta y finanzas;
una ferrocarrilera, por operaciones, trafico y finanzas. La departamentalizacion funcional es el sistema que mas se emplea para organizar actividades y
esta presente en la estructura organizacional de casi cualquier empresa.

Agrupacion organizacional por funciones


Departamentalizaci
on por territorio o geogr
afica La departamentalizacion por territorio o geografica es com
un en empresas que operan en areas
geograficas amplias, en cuyo caso puede ser importante que las actividades
de un area o territorio determinado se agrupen y asignen a un gerente.

12

Agrupamiento de una organizacion en forma territorial o geografica


Departamentalizaci
on por grupo de clientes Muchas empresas suelen agrupar sus actividades para que reflejen un interes primordial en los
clientes, que son la clave de la estructura cuando cada grupo de clientes es
administrado por un gerente de departamento: un buen ejemplo de ello es el
departamento de ventas industriales de un mayorista que tambien vende a
detallistas. Los propietarios de empresas y sus gerentes a menudo conforman
sus actividades de esta manera a fin de atender los requisitos de grupos de
clientes bien definidos.

Departamentalizacion por grupo (tipo) de clientes.


Departamentalizaci
on por producto Por lo regular las compa
nas que
adoptan la departamentalizacion por producto estuvieron organizadas por
funciones, pero enfrentaron grandes problemas con el crecimiento de sus gerentes de produccion, ventas y servicio, as como del n
umero de sus ejecutivos de ingeniera: la posicion gerencial se hizo compleja y el ambito de la
13

administracion limito la capacidad de sus directores gerentes superiores para


aumentar la cantidad de gerentes funcionales, y en este punto se volvio necesaria la reorganizacion con base en la division por productos. Esta estructura
permite a la alta gerencia tanto delegar a un ejecutivo de division una amplia
autoridad sobre las funciones de manufactura, ventas, servicio e ingeniera,
relacionadas con un producto o lnea de productos determinados, como exigir
a cada uno de sus gerentes un grado considerable de responsabilidad sobre
las utilidades.

Agrupacion organizacional por productos


Organizaci
on matricial Otro tipo de departamentalizacion es la organizacion matricial, o de cuadrcula, o de administracion de proyecto o producto;
aunque una administracion de proyecto pura no implica una cuadrcula o matriz. La esencia de la organizacion matricial casi siempre es la combinacion
de modelos de departamentalizacion funcionales y de proyecto o producto en
la misma estructura organizacional.

Organizacion matricial
14

3.2.4.

Cadena de Mando

La cadena de mando es la lnea de autoridad que se extiende de los niveles


mas altos de la organizacion hacia los mas bajos, lo cual especifica quien le
reporta a quien. Los gerentes deben considerarla cuando organizan el trabajo,
ya que esto ayuda a los empleados con preguntas como A quien le reporto?
o Con quien voy si tengo un problema?. Para entender la cadena de mando, hay que entender otros tres conceptos: autoridad, responsabilidad y
unidad de mando. La autoridad se refiere a los derechos inherentes a una
posicion gerencial para decirle a la gente que hacer y esperar que lo haga.
Los gerentes de la lnea de mando tienen la autoridad de hacer su trabajo de
coordinar y supervisar el trabajo de los demas. Cuando los gerentes asignan
trabajo a los empleados, dichos empleados asumen una obligacion para realizar cualquier tarea asignada. Esta obligacion o expectativa de desempe
no
se conoce como responsabilidad. Por u
ltimo, el plincipio de unidad de mando (uno de los 14 principios de administracion de Fayol) establece que una
persona debe reportarle solo a un gerente.
3.2.5.

Tramo de Control

Determinar el tramo de control es importante debido a que, en gran medida, este determina el n
umero de niveles y gerentes de una organizacion; una
consideracion importante sobre que tan eficiente sera una empresa. Mientras
todo lo demas permanezca igual, cuanto mayor sea el tramo, mas eficiente
resulta.

Comparacion de tramos de control

15

3.2.6.

Centralizaci
on y Descentralizaci
on

La centralizacion es el grado en que la toma de decisiones se da en los niveles superiores de la organizacion. Si los gerentes de nivel alto toman decisiones
clave con poca informacion proveniente de los niveles inferiores, entonces la
organizacion esta mas centralizada. Por otra parte, cuanta mas informacion
proporcionan los empleados de niveles inferiores o de hecho tomen decisiones, mas descentralizada esta. Conforme las organizaciones se vuelven mas
flexibles y sensibles a tendencias ambientales, hay un cambio hacia la toma
de decisiones descentralizada. Esto tambien se conoce como otorgamiento de
facultades de decision a los empleados, lo cual significa dar a los empleados
mas autoridad (poder) para tomar decisiones.
3.2.7.

Formalizaci
on

La formalizacion se refiere a que tan estandarizados estan los trabajos


de una organizacion y hasta que grado las reglas y procedimiemos guan
el comportamiento de los empleados. En organizaciones muy formalizadas
hay descripciones explcitas, diversas reglas organizacionales y procedimientos claramente definidos que abarcan los procesos de trabajo. Ya que los
empleados son poco discretos con respecto a lo que se hace, cuando se hace
y como se hace. Sin embargo, cuando la formalizacion es baja, los empleados
son mas discretos sobre como hacen su trabajo.
3.2.8.

Dos Modelos de Dise


no Organizacional

Uno es el de la organizaci
on mecanicista, estructura rgida y muy
controlada, que se caracteriza por una gran especializacion, departamentalizacion rgida, limitado tramo de control, alta formalizacion, una red de
informacion limitada (en su mayor parte comunicacion hacia abajo), y poca
participacion de los empleados de niveles inferiores en la toma de decisiones.
Las estructuras organizacionales mecanicistas se esfuerzan por alcanzar la eficiencia y dependen en gran medida de reglas, normas, tareas estandarizadas y
controles similares. Este dise
no trata de minimizar el efecto de la ambig
uedad
y personalidades y opiniones diferentes, ya que estas caractersticas humanas
se consideran como in eficiencias e inconsistencias. Aunque ninguna organizacion es totalmente mecanicista, casi todas las que son grandes tienen algunas
de estas caractersticas mecanicistas. El otro modelo de dise
no organizacional es el de una organizaci
on org
anica, la cual es una estructura muy
16

adaptable y flexible. Las organizaciones organicas pueden tener trabajos especializados, pero dichos trabajos no estan estandarizados y pueden cambiar
seg
un se necesite.
3.2.9.

Dise
nos Organizacionales Tradicionales

Cuando dise
nan una estructura, los gerentes pueden elegir uno de los
dise
nos organizacionales tradicionales. Estas estructuras tienden a ser mecanicistas por naturaleza.
Estructura Simple La mayoria de las compa
nas comienzan como iniciativas emprendedoras con una estructura simple, la cual es un dise
no organizacional con una departamentalizacion baja, amplios tramos de control,
autoridad centralizada en una sola persona y poca formalizacion.
Estructura Funcional Una estructura funcional es un dise
no organizacional que agrupa especialidades ocupacionales similares o relacionadas. Podemos considerar esta estructura como una departamentalizacion funcional
aplicada a toda una organizacion.
Estructura Divisional La estructura divisional es una estructura organizacional formada por unidades o divisiones de negocios separadas. En esta
estructura cada division tiene autonoma limitada, con un gerente divisional
que tiene autoridad sobre su unidad y es responsable de su desempe
no. Sin
embargo, en el caso de estructuras divisionales la corporacion matriz generalmente act
ua como un supervisor externo que coordina y controla las diversas
divisiones, y suele proporcionar servicios de apoyo tales como servicios financieros y legales.
3.2.10.

Dise
nos Organizacionales Contempor
aneos

Los gerentes descubren que en ocasiones los dise


nos tradicionales no son
adecuados para el entorno actual, cada vez mas dinamico y complejo. En su
lugar, las organizaciones necesitan ser delgadas, flexibles e innovadoras; es
decir, necesitan ser mas organicas, Entonces, los gerentes estan encontrando
formas creativas para estructurar y organizar el trabajo.

17

Estructura de Equipo Una estructura de equipo es aquella en la que toda


la organizacion esta formada por equipos de trabajo que hacen el trabajo de
la empresa. En esta estructura, el otorgamiento de facultades de decision a
los empleados es crucial, ya que no existe una lnea de autoridad gerencial de
arriba hacia abajo. En su lugar, los equipos de empleados dise
nan y hacen el
trabajo de la forma en que creen que es mejor, pero tambien son responsables
de los resultados del desempe
no laboral en sus respectivas areas.
Estructura Matricial En la estructura matricial, las especialidades de los
distintos departamentos funcionales trabajan en proyectos que son dirigidos
por un gerente de proyecto. Un aspecto u
nico de este dise
no es que crea una
cadena de mando dual en la cual los empleados tienen dos gerentes; el gerente
del area funcional y el gerente de producto o de proyecto, quienes comparten
la autoridad.
Estructura de Proyectos Muchas organizaciones utilizan una estructura
de proyectos, en la cual los empleados trabajan continuamente en proyectos.
A diferencia de una estructura matricial, una estructura de proyectos no tiene
departamentos formales a donde los empleados regresen cuando terminan un
proyecto. En su lugar, los empleados llevan sus habilidades y capacidades
especficas, as como su experiencia, hacia otros proyectos.
Organizaci
on sin limites Otro dise
no organizacional contemporaneo es
el de la organizacion sin lmites, el cual representa a una organizacion cuyo
dise
no no esta definido o restringido por lmites horizontales, verticales o
externos, impuestos por una estructura predefinida. Que se quiere decir con
lmites? Hay dos tipos:
Los internos, que son los lmites horizontales impuestos por la especializacion del trabajo y la departamentalizacion, y los verticales que
separan a los empleados en niveles y jerarquas organizacionales.
Los externos, que son los lmites que separan a la organizacion de
sus clientes, proveedores y otras partes interesadas. Para minimizar o
eliminar estos lmites, los gerentes pueden utilizar dise
nos estructurales
virtuales o de red.

18

Una organizaci
on virtual consiste en un peque
no grupo de empleados de
tiempo completo y especialistas que son contratados seg
un las necesidades
de los proyectos.

3.3.

Integraci
on de Personal

La funcion gerencial de integracion de personal o staffing se define como


cubrir y mantener cubiertos los cargos en la estructura de la organizacion.
Esto se hace al identificar las necesidades de la fuerza de trabajo, ubicar los
talentos disponibles y reclutar, seleccionar, colocar, promover, evaluar, planear las carreras profesionales, compensar y capacitar, o desarrollar de otra
forma a los candidatos y ocupantes actuales de los puestos para que cumplan
sus tareas con efectividad, eficiencia y, por lo tanto, eficacia. La integracion
de personal debe estar ligada a organizar, es decir, al establecimiento de
estructuras intencionales de funciones y cargos.
3.3.1.

Reclutamiento

El reclutamiento supone atraer candidatos para cubrir los puestos en la


estructura de la organizacion. Antes de comenzar con este proceso, deben
identificarse con claridad los requisitos del puesto, los cuales se relacionan
directamente con las funciones, para facilitar el reclutamiento externo.
3.3.2.

Selecci
on

Seleccionar a un gerente es elegir de entre los candidatos al que mejor


cumpla con los requisitos del puesto. Como la seleccion puede ser para una
vacante en un puesto especfico o requerimientos de administradores futuros,
existen dos enfoques para cubrir los cargos organizacionales. En el enfoque
de seleccion se buscan solicitantes para cubrir un puesto con requisitos especficos, en tanto que el enfoque de colocacion eval
ua las fortalezas y las
debilidades de un individuo al que se le encuentra, o hasta se le dise
na, un
puesto adecuado.
Promoci
on La promocion es un cambio dentro de la organizacion hacia
un puesto mas alto con mayores responsabilidades y que requiere habilidades
mas avanzadas, casi siempre incluye un aumento en estatus y sueldo. Por lo
regular las diversas facetas de la seleccion aplican tambien a la promocion,
19

que puede ser la recompensa por un desempe


no sobresaliente o el resultado
del deseo de la empresa de utilizar mejor las capacidades y las habilidades
de un individuo. Las promociones pueden ser una recompensa por el desempe
no pasado, pero solo si hay evidencia de competencia potencial; de otra
forma, las personas pueden ser promovidas a un nivel en el que se vuelven
incompetentes.
3.3.3.

Contrataci
on

Para una buena seleccion, la informacion sobre el solicitante debe ser


valida y confiable. Cuando se pregunta si los datos son validos, se refiere a si
miden lo que deben medir. En la seleccion, validez es el grado al cual los datos
predicen el exito del candidato como gerente. La informacion tambien debe
tener un alto grado de confiabilidad, un termino que se refiere a la precision
y congruencia de la medicion; por ejemplo, si se repite una prueba confiable
en las mismas condiciones, en esencia arrojara los mismos resultados.
Proceso de Contrataci
on Primero se establecen los criterios de seleccion,
casi siempre con base en los requisitos actuales aunque en ocasiones futuros
del puesto; estos incluyen temas como formacion, conocimientos, habilidades
y experiencia. Luego se pide al candidato que llene una solicitud (si este
pertenece ya a la organizacion el paso puede omitirse), a lo que le sigue
una primera entrevista para identificar a los candidatos mas prometedores.
Se puede obtener informacion adicional al probar si el candidato califica
para el puesto. Luego, el gerente, su superior y otras personas dentro de la
organizacion realizan las entrevistas formales; despues se revisa y verifica la
informacion que el candidato proporciono, puede requerirse un examen fsico.
Por u
ltimo, y con base en la informacion reunida, se le ofrece el puesto al
candidato o se le informa que no ha sido seleccionado.
Entrevistas Practicamente cada administrador contratado o promovido
por una compa
na es entrevistado por una o mas personas. A pesar de su uso
generalizado, se duda de la entrevista como medio confiable y valido para
seleccionar gerentes: diferentes entrevistadores pueden pensar o interpretar
la informacion reunida de manera distinta y casi nunca hacen las preguntas
correctas; la apariencia general del entrevistado puede influirlos, aunque este
tenga poca capacidad para el desempe
no en el puesto, por lo regular, tambien

20

se forman una opinion al principio de la entrevista antes de tener toda la


informacion necesaria para hacer un juicio correcto.
Ex
amenes El principal objetivo de los examenes es obtener datos sobre los
solicitantes que ayuden a anticipar su exito probable como gerentes. Algunos
de sus beneficios son encontrar a la persona mas adecuada para el puesto,
obtener un alto grado de satisfaccion en el empleo para el solicitante y reducir
la rotacion. Algunos de los examenes mas utilizados pueden clasificarse como
sigue:
Los ex
amenes de inteligencia estan dise
nados para medir la capacidad mental y probar la memoria, la velocidad de pensamiento y la
capacidad de encontrar relaciones en situaciones de problemas complejos.
Los ex
amenes de pericia y aptitud estan construidos a fin de descubrir intereses, capacidades existentes y potencial para adquirir habilidades.
Los ex
amenes vocacionales estan dise
nados para indicar la ocupacion mas adecuada de un candidato, o las areas en las que los intereses
del candidato igualan los de las personas que trabajan en esas areas.
Los ex
amenes de personalidad estan dise
nados para revelar las caractersticas personales de un candidato y la forma en que este puede
interactuar con otros, lo que genera una medida de liderazgo potencial.
3.3.4.

Inducci
on

La induccion es proporcionarles a los empleados informacion basica sobre


los antecedentes de la empresa, la informacion que necesitan para realizar
sus actividades de manera satisfactoria. Lo mas importante de este concepto
es que es la empresa la que se presenta a los nuevos empleados. Con este
programa se informa al trabajador recien ingresado acerca de quienes somos
como empresa, que hacemos, como lo hacemos y para que lo hacemos. Todo
esto dentro de la estructura formal de la empresa. Ademas de estos aspectos,
en el programa de induccion se le explican al trabajador, las normas, polticas
y reglamentos existentes en la empresa.

21

Proceso de la Inducci
on
Primera Etapa: BIENVENIDA. Tiene como finalidad el recibimiento de los nuevos trabajadores, dandoles la bienvenida a la organizacion, donde el Departamento de Recursos Humanos realiza diferentes
actividades.
A LA ORGANIZACION.

Segunda Etapa: INTRODUCCION


En esta etapa se suministra al nuevo trabajador informacion general
de la organizacion, para as facilitar la integracion en la organizacion.
Y SEGUIMIENTO. El proposiTercera Etapa: EVALUACION
to de esta etapa es garantizar un desarrollo adecuado del Programa de
Induccion, retroalimentar el programa y realizar ajustes. En esta fase
se eval
uan los resultados obtenidos, con la aplicacion de la Evaluacion
de Formaciones y Seguimiento a la Induccion y Entrenamiento, a fin
de aplicar los correctivos correspondientes.

Cuarta Etapa: PROCESO DE ENSENANSA.


Se realiza de tal
forma que se sigan los siguientes pasos:
Indagar y preparar al trabajador.
Demostrar las tareas que tiene que realizar.
Ensayar la ejecucion de las operaciones.
Hacer seguimiento y comprobar si logro los objetivos.
Estimular la participacion.
3.3.5.

Capacitaci
on

Para poder tener un concepto claro sobre la capacitacion, es necesario


diferenciarlo del entrenamiento y el adiestramiento. El entrenamiento es
la preparacion que se sigue para desempe
nar una funcion. Mientras que el
adiestramiento es el proceso mediante el cual se estimula al trabajador a
incrementar sus conocimientos, destreza y habilidad. En cambio, capacitaci
on es la adquisicion de conocimientos tecnicos, teoricos y practicos que
van a contribuir al desarrollo del individuos en el desempe
no de una actividad Se puedo se
nalar, entonces, que el concepto capacitacion es mucho
mas abarcador. La capacitacion en la actualidad representa para las unidades productivas uno de los medios mas efectivos para asegurar la formacion
22

permanente de sus recursos humanos respecto a las funciones laborales que


y deben desempe
nar en el puesto de trabajo que ocupan.
Beneficios de la Capacitaci
on para las Organizaciones Entre los beneficios que tiene la empresa con la capacitacion se pueden enumerar los
siguientes:
Crear mejor imagen de la empresa.
Mejora la relacion jefe subordinado.
Eleva la moral de la fuerza de trabajo.
Incrementa la productividad y la calidad en el trabajo.
Beneficios de la Capacitaci
on para los Trabajadores Entre los beneficios que obtienen los colaboradores con la capacitacion estan:
Elimina los temores de incompetencia.
Sube el nivel de satisfaccion con el puesto.
Desarrolla un sentido de progreso.

3.4.

Direcci
on

Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales. Las relaciones y el tiempo son fundamentales para las
actividades de la direccion. De hecho, la direccion llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las personas que trabajan con ellos. Los
gerentes dirigen tratando de convencer a los demas de que se les unan para
lograr el futuro que surge de los pasos de la planificacion y la organizacion.
Los gerentes, al establecer el ambiente adecuado, ayudan a sus empleados a
hacer su mejor esfuerzo.
3.4.1.

Motivaci
on

La motivacion es un termino general que se aplica a todo tipo de impulsos, deseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares. Decir que los gerentes
motivan a sus subordinados es decir que hacen cosas que esperan satisfaran
esos impulsos y deseos, y que los induciran a actuar de la manera deseada.
23

Teoria X y Y de McGregor Un punto de vista sobre la naturaleza de


las personas fue expresado por Douglas McGregor en su teora X y teora Y.
Administrar, sugiere McGregor, debe empezar con la pregunta basica sobre
como se ven los gerentes a s mismos respecto de los demas. Este punto de
vista requiere reflexionar acerca de la percepcion de la naturaleza humana.
Las teoras X y Y son dos series de supuestos relativos a la naturaleza de las
personas, y McGregor eligio estos terminos porque deseaba una terminologa
neutral, sin connotacion de buenas o malas.

Douglas McGregor
Supuestos de la Teora X Los supuestos tradicionales sobre la naturaleza de las personas, seg
un McGregor, se incluyen en la teora X como
sigue:
Los seres humanos promedio sienten un inherente desagrado por el
trabajo y lo evitaran si pueden.
Por esta caracterstica humana de desagrado por el trabajo, habra que
obligar, controlar, dirigir y amenazar con castigos a la mayora de las
personas para que realicen un esfuerzo adecuado hacia el logro de los
objetivos organizacionales.
Los seres humanos promedio prefieren que los dirijan, desean evitar la

24

responsabilidad, tienen relativamente poca ambicion y quieren seguridad ante todo.


Supuestos de la Teora Y Y los supuestos de McGregor en su teora
Y son los siguientes:
El gasto de los esfuerzos fsico y mental en el trabajo es tan natural
como el de jugar o descansar.
El control externo y la amenaza de un castigo no son los u
nicos medios
para generar el esfuerzo hacia los objetivos organizacionales. Las personas se autodirigiran y autocontrolaran de acuerdo con los objetivos
con los que esten comprometidos.
El grado de compromiso con los objetivos es proporcional al tama
no de
las recompensas asociadas a su logro.
Los seres humanos promedio aprenden, en las condiciones apropiadas,
no solo a aceptar la responsabilidad, sino a buscarla.
La capacidad de poner en practica un grado relativamente alto de imaginacion, inventiva y creatividad en la solucion de problemas organizacionales se distribuye de manera amplia en la poblacion.
En las condiciones de la vida industrial moderna, el ser humano promedio solo utiliza parcialmente sus potencialidades intelectuales.
Es obvio que estas series de supuestos son en lo fundamental distintas: la
teora X es pesimista, estatica y rgida; el control es primordialmente externo: impuesto al subordinado por el superior. En contraste, la teora Y es
optimista, dinamica y flexible, centrada en la autodireccion e integracion de
las necesidades individuales con las demandas organizacionales. Es casi seguro que cada serie afectara la forma en que los administradores realizan sus
funciones y actividades gerenciales.
Teora de la jerarqua de las necesidades de Maslow Una de las
teoras de la motivacion mas referidas es la teora de la jerarqua de las necesidades Abraham Maslow, quien estimaba que las necesidades humanas
tienen un acomodo jerarquico que asciende desde las inferiores hasta las superiores, y concluyo que cuando se satisface una serie de necesidades, estas
dejan de ser un motivador.
25

Abraham Maslow
La jerarqua de las necesidades Las siguientes son las necesidades
humanas basicas que Maslow coloco en orden de importancia ascendente:
Necesidades fisiol
ogicas. Se trata de las necesidades basicas para
sostener la vida humana, como alimento, agua, calor, abrigo y sue
no;
seg
un Maslow, hasta que se satisfagan estas necesidades al grado necesario para mantener la vida, ninguna otra necesidad motivara a las
personas.
Necesidades de seguridad. Las personas quieren estar libres de peligros fsicos y del temor de perder el trabajo, las propiedades, los alimentos o el abrigo.
Necesidades de afiliaci
on o aceptaci
on. Ya que las personas son
entes sociales, necesitan de un sentido de pertenencia, es decir, de ser
aceptadas por otros.
Necesidades de estima. Seg
un Maslow, una vez que las personas
empiezan a satisfacer su necesidad de pertenencia, tienden a querer
ser tenidas en alta estima, tanto por s, como por otros. Este tipo de
necesidad genera satisfacciones como el poder, el prestigio, el estatus y
la autoconfianza.
Necesidad de autorrealizaci
on. En la jerarqua de Maslow esta es
la maxima necesidad, es el deseo de convertirse en lo que uno es capaz
de convertirse, maximizar el propio potencial y lograr algo.

26

Jerarqua de las necesidades de Maslow


La teora ERG de Alderfer La teora ERG de Clayton Alderfer es similar
a la jerarqua de las necesidades de Maslow; sin embargo, solo tiene tres
categoras:
Necesidades de existencia.- Son similares a las necesidades basicas
de Maslow.
Necesidades de relaci
on.- Relativas a relacionarse con otros de manera satisfactoria.
Necesidades de crecimiento.- Se refieren al autodesarrollo, la creatividad, el crecimiento y la competencia.

Clayton Alderfer

27

Teora de la motivaci
on-higiene de Herzberg Frederick Herzberg y
sus colaboradores modificaron de manera considerable el enfoque de las necesidades de Maslow, y su investigacion propone encontrar una teora de dos
factores de la motivacion.
En un grupo de necesidades estan la
poltica y estilo de direccion de la compa
na,
la supervision, las condiciones de trabajo,
las relaciones interpersonales, el salario, el
estatus, la seguridad en el empleo y la vida personal, donde Herzberg encontro que
solo hay insatisfactores, es decir, no existen
motivadores, o si los hay en alta cantidad y
calidad en un ambiente de trabajo, no generan insatisfaccion. Su existencia no motiva
en el sentido de dar satisfaccion; sin embargo, si no existieran ocasionaran insatisfaccion. Herzberg los llama factores de manteFrederick Herzberg
nimiento, higiene o contexto del trabajo. En
el segundo grupo Herzberg lista ciertos satisfactores, y por tanto motivadores, todos relacionados con el contenido del
trabajo. Incluyen el logro, el reconocimiento, el trabajo desafiante, el avance y
el crecimiento en el trabajo; su existencia rendira sentimientos de satisfaccion
o no satisfaccion (no insatisfaccion).

Comparacion de las teoras de la motivacion de Maslow y Herzberg.


Teora de la expectativa de la motivaci
on Otro enfoque, que muchos
consideran va mas alla de explicar como se motivan las personas, es la teora
28

de la expectativa. Uno de sus defensores es el psicologo Victor H. Vroom,


quien sostiene que puede motivarse a las personas a hacer cosas para alcanzar una meta si estas creen en el valor de la meta y pueden ver que lo que
hacen los ayudara a lograrla. En detalle, la teora de la expectativa de Vroom
indica que la motivacion de las personas a hacer cualquier cosa estara determinada por el valor que dan al resultado de su esfuerzo (ya sea positivo o
negativo), multiplicado por la confianza que tienen en que su esfuerzo ayudara materialmente a alcanzar una meta. En sus propios terminos, la teora
de Vroom puede expresarse como:
Fuerza= valor X expectativa
Donde fuerza es la fortaleza de la motivacion de una persona, valor es la
fortaleza de la preferencia de un individuo por el resultado y expectativa es
la probabilidad de que una accion en particular lleve a un resultado deseado.
Teora de la Equidad Un factor importante en la motivacion es que los
individuos perciban la estructura de recompensas como justa. Una forma de
atender este punto es mediante la teora de la equidad, que se refiere al juicio subjetivo de un individuo sobre lo justo de la recompensa que recibe en
terminos de recursos (que incluyen muchos factores como esfuerzo, experiencia y educacion) y en comparacion con las recompensas de otros. J. Stacy
Adams ha recibido gran parte del credito por la formulacion de la teora de
la equidad (o inequidad), cuyo aspecto esencial puede expresarse como sigue:
Resultados de otra persona
Resultados de una persona
=
Insumos de una persona
Insumos de otra persona
Debe haber un equilibrio en el cociente de la relacion resultados/recursos
para una persona en comparacion con el de otra. Si las personas consideran
que no se las recompensa con equidad pueden estar insatisfechas, reducir
la cantidad o calidad de la produccion, o dejar la organizacion; si perciben
las recompensas como equitativas, tal vez continuaran al mismo nivel de
produccion; si creen que las recompensas son mayores de lo que se considera
equitativo, pueden trabajar mas; tambien es posible que algunos desprecien
las recompensas.

29

Teora de la equidad
Teora del reforzamiento de Skinner El psicologo B. F. Skinner, de la
Universidad de Harvard, desarrollo una interesante pero controvertida tecnica para la motivacion. Este enfoque, llamado el reforzamiento positivo o la
modificacion del comportamiento, sostiene que puede motivarse a los individuos mediante el dise
no apropiado de su ambiente de trabajo y el elogio a su
desempe
no, mientras que el castigo por un mal desempe
no genera resultados
negativos. Skinner y sus seguidores analizan la situacion laboral para determinar que propicia que los trabajadores act
uen de la forma en que lo hacen,
y luego inician cambios para eliminar las areas problematicas y los obstaculos
al desempe
no; despues se establecen metas especficas con la participacion y
asistencia de los trabajadores, se pone a disposicion realimentacion pronta y
regular sobre los resultados, y se recompensan las mejoras en el desempe
no
con reconocimientos y elogios. Incluso cuando el desempe
no no es igual a las
metas, se encuentran formas para ayudar a las personas y elogiarlas por lo
que hacen bien. Tambien se ha encontrado muy u
til y motivador el dar a
las personas informacion completa sobre los problemas de la compa
na, en
especial de aquellos en los que estan involucrados.

B.F. Skinner

30

Teora de las necesidades de la motivaci


on de McClelland David C.
McClelland ha contribuido a la comprension de la motivacion al identificar, en
su teora de las necesidades y tres tipos de necesidades basicas motivadoras,
que clasifica como necesidades de poder, afiliaci
on y logro. Los tres
impulsores (poder, afiliacion y logro) son importantes para la administracion,
pues deben reconocerse todos para que una empresa organizada funcione
bien.
Necesidad de Poder McClelland y otros investigadores encontraron
que las personas con una alta necesidad de poder se preocupan mucho por
ejercer influencia y control; en general, esos individuos buscan cargos de liderazgo y a menudo son buenos conversadores aunque tambien suelen discutir;
les gusta imponerse, suelen ser muy expresivos, obstinados y exigentes, y
disfrutan de ense
nar y hablar en p
ublico.
Necesidad de afiliaci
on A las personas con una alta necesidad de
afiliacion por lo com
un les gusta sentirse amados y tienden a evitar el dolor de ser rechazados por un grupo social. Como individuos, es probable
que les preocupe mantener relaciones sociales placenteras, disfrutar un sentido de intimidad y comprension, estar prestos para consolar y ayudar a
otros en problemas, y disfrutar una interaccion amistosa con los demas.

David C. McClelland

Necesidad de logro Las personas con


una alta necesidad de logro tienen el intenso
deseo del exito y un temor igual de intenso al
fracaso. Quieren ser desafiados y se fijan metas moderadamente difciles (mas no imposibles). Asumen un enfoque realista del riesgo; no es probable que sean jugadores, sino
prefieren analizar y evaluar problemas, asumir la responsabilidad personal de ver que se
realice el trabajo, ademas de que les gusta
la realimentacion pronta y especfica sobre
como se desempe
nan. Tienden a ser inquietos, prefieren trabajar largas jornadas, no les
preocupa mucho el fracaso cuando ocurre y
31

les gusta dirigir su propia actividad administrativa.


3.4.2.

Liderazgo

Liderazgo se define como influencia, es decir, el arte o proceso de influir en las personas para que participen con disposicion y entusiasmo hacia
el logro de los objetivos del grupo. En teora, no solo se debe alentar a las
personas a que desarrollen disposicion a trabajar, sino a que lo hagan con
fervor y confianza. El fervor es energa, entusiasmo e intensidad en la ejecucion del trabajo; la confianza refleja la experiencia y la capacidad tecnica.
Los lderes act
uan para ayudar a que un grupo alcance los objetivos a partir
de la aplicacion maxima de sus capacidades.
Principio del Liderazgo El principio del liderazgo fundamental es: ya que
las personas tienden a seguir a los que, desde su punto de vista, les ofrecen
un medio para satisfacer sus metas personales, cuanto mas comprendan los
gerentes que motiva a sus subordinados y como operan estos motivadores,
y cuanto mas reflejen esta comprension al realizar sus acciones gerenciales,
mas probable es que sean lderes eficaces.
Comportamiento y Estilos de Liderazgo Existen varias teoras sobre
el comportamiento y los estilos de liderazgo:
El liderazgo basado en el uso de la autoridad.
La cuadrcula gerencial.
El liderazgo que incluye diversos estilos que van desde un uso maximo
hasta uno mnimo del poder y la influencia.
Estilos basados en el uso de la autoridad Algunas de las primeras
explicaciones para los estilos de liderazgo los clasificaban con base en como los
lderes emplean su autoridad. Se consideraba que estos aplicaban tres estilos
basicos: el lder autocratico ordena y espera cumplimiento, es dogmatico y
positivo, y dirige mediante su capacidad para negar u otorgar recompensas y
castigos; el lder democratico, o participativo, consulta con sus subordinados
sobre las acciones y decisiones propuestas y fomenta su participacion. Este
tipo de lder va desde la persona que no emprende una accion sin la concurrencia de los subordinados, hasta el que toma decisiones pero consulta con
32

los subordinados antes de hacerlo. El lder liberal utiliza muy poco su poder
(si es que lo hace) y otorga a sus subordinados un alto grado de independencia en sus operaciones. Estos lderes dependen mas de sus subordinados
para establecer metas y los medios para lograrlas, y consideran su funcion
como facilitadores de las operaciones de los seguidores al proporcionarles informacion y actuar sobre todo como contacto con el ambiente externo del
grupo.

El flujo de influencia con tres estilos de liderazgo.


Cuadrcula Gerencial Un enfoque bien conocido para definir los estilos de liderazgo es la cuadrcula gerencial, desarrollada hace decenios por
Robert Blake y Jane Mouton. Con base en investigaciones previas que mostraron la importancia de que los gerentes se interesen en la produccion y las
personas, Blake y Mouton desarrollaron un ingenioso dispositivo para representar este interes. Esta cuadrcula se ha utilizado en todo el mundo como
un medio para capacitar a los gerentes e identificar varias combinaciones de
estilos de liderazgo.

33

La cuadrcula gerencial.
Liderazgo como un Continuo Robert Tannenbaum y Warren H. Schmidt, desarrolladores del concepto del continuo de liderazgo, han caracterizado bien la adaptacion de los estilos de liderazgo a diferentes contingencias.
Consideran al liderazgo como una variedad de estilos que abarcan desde el
que esta enfocado en el jefe, hasta el que lo hace en el subordinado. Los
estilos varan con el grado de libertad que un lder o gerente concede a sus
subordinados; as, en lugar de sugerir una eleccion entre los dos estilos de
liderazgo, autoritario o democratico, este enfoque ofrece un rango de estilos,
sin sugerir que uno siempre sea correcto y el otro siempre este equivocado.
La teora del continuo reconoce que el estilo de liderazgo apropiado depende
del lder, los seguidores y la situacion.
Enfoque ruta-meta para la eficacia del liderazgo La teora de la rutameta sugiere que la funcion principal del lder es aclarar y establecer metas
con los subordinados, ayudarlos a encontrar la mejor ruta para alcanzarlas
y retirar los obstaculos. Quienes estan a favor de este enfoque han estudiado

34

el liderazgo en diversas situaciones y, seg


un Robert House, se desarrolla sobre la base de varias teoras de la motivacion y el liderazgo elaboradas por
otros. La teora propone que deben considerarse los factores situacionales que
contribuyen al liderazgo eficaz, entre ellos:
Las caractersticas de los subordinados: sus necesidades, confianza en
s mismos y habilidades.
El ambiente de trabajo, que incluye componentes como la tarea, el
sistema de recompensas y la relacion con los compa
neros.

Enfoque ruta-meta para la eficacia del liderazgo.


La teora cataloga el comportamiento del lder en cuatro grupos:
El liderazgo de apoyo considera las necesidades de los subordinados,
se preocupa por su bienestar y crea un clima organizacional agradable.
Tiene el mayor efecto en el desempe
no de los subordinados cuando estos
estan frustrados e insatisfechos.
El liderazgo participativo permite a los subordinados influir en las decisiones de sus superiores, lo cual puede aumentar la motivacion.
El liderazgo instrumental proporciona a los subordinados lineamientos especficos y aclara lo que se espera de ellos. Incluye aspectos de
planeacion, organizacion, coordinacion y control por parte del lder.
El liderazgo orientado al logro supone el establecimiento de metas
desafiantes, busca la mejora del desempe
no y confa en que los subordinados alcanzaran metas elevadas.
35

Mas que proponer que existe una mejor forma de dirigir, esta teora sugiere
que el estilo apropiado depende de la situacion. Las situaciones ambiguas e
inciertas pueden ser frustrantes para los subordinados y quiza se requiera
un estilo mas orientado a las tareas, es decir, cuando los subordinados estan
confundidos, el lder puede decirles que hacer y mostrarles una ruta clara
para alcanzar las metas.
Liderazgo Transaccional y Transformacional Administrar supone realizar las tareas gerenciales con efectividad y eficiencia. Una de estas funciones
se relaciona con dirigir en lo general y liderar en lo particular, as que puede
distinguirse entre los lderes transaccionales y los transformacionales.
Liderazgo Transaccional Los lderes transaccionales identifican que necesitan hacer los subordinados para alcanzar los objetivos, lo que incluye
aclarar las funciones y las tareas organizacionales, establecer una estructura
organizacional, recompensar el desempe
no y aportar a las necesidades sociales de sus seguidores. Tales lderes trabajan duro y tratan de operar la
organizacion con efectividad y eficiencia.
Liderazgo Transformacional Los lderes transformacionales expresan claramente una vision e inspiran a sus seguidores; tambien tienen la
capacidad de motivar, conformar la cultura de la organizacion y crear un
clima favorable para el cambio organizacional.
3.4.3.

Comit
es y Equipos de Trabajo

Un comite es un conjunto de personas a las que, como grupo, se les


comisiona un asunto. Es esta caracterstica de accion grupal lo que distingue
a los comites y equipos de otros recursos organizacionales, aunque, como
se vera, no todos los comites incluyen la toma de decisiones en grupo. La
definicion de equipo es similar, por tanto gran parte
Procesos Grupales en los Comit
es Algunos sostienen que los grupos
pasan por cuatro etapas:
Formacion, cuando los miembros se conocen.

36

Confrontacion, cuando determinan el objetivo de la reunion y surge el


conflicto.
Normatividad, cuando acuerdan normas y algunas reglas de comportamiento.
Desempe
no, cuando se dedican a la tarea.
Si bien esas caractersticas pueden encontrarse en la mayora de los grupos,
no necesariamente siguen las etapas en esa secuencia. Las personas desempe
nan ciertas funciones en los comites: algunas buscan informacion, otras la
proporcionan; algunas tratan de alentar a otras a que contribuyan, otras son
seguidoras, y por u
ltimo, hay quienes tratan de coordinar los esfuerzos del
grupo o alcanzar un consenso cuando surgen los desacuerdos, en tanto que
otros asumen una funcion mas hostil.
Funciones y Grado de Formalidad de los Comit
es y Grupos Algunos comites y equipos emprenden las funciones gerenciales de planear, organizar, integrar personal, dirigir y controlar, en tanto que otros no; algunos
deciden, mientras otros solo deliberan sobre los problemas sin autoridad para
hacerlo; algunos tienen autoridad para hacer recomendaciones a un gerente,
quien puede aceptarlas o no, en tanto que otros se forman para recibir informacion, sin hacer recomendaciones ni tomar decisiones. Un comite puede
tener funciones de lnea o staff, seg
un su autoridad: si incluye tomar decisiones
que afecten a los subordinados de los que es responsable, es un comite ejecutivo plural, es decir, un comite de lnea que tambien desempe
na funciones
gerenciales, como el consejo directivo; si su relacion de autoridad con un superior es de asesora, entonces es un comite de staff. En estos casos las dos
recomendaciones principales son que los miembros de un comite que toma
decisiones tenga claro que la autoridad esta conferida al comite integrado, no
en forma individual a cada uno de los miembros (pues eso generara confusion
en lneas de mando de la organizacion) y la otra recomendacion esta relacionada con saber que tipo de decisiones se toman en comite y cuales no, de lo
contrario el proceso de decision puede volverse demasiado lento. Los comites
tambien pueden ser formales o informales: si se establecen como parte de la
estructura de la organizacion, con deberes y autoridad especficamente delegados, son formales (la mayora de los comites con alguna permanencia caen
en esta categora); los comites informales se organizan sin que se les delegue
autoridad especfica, y casi siempre los conforma una persona que promueve
37

una forma de pensar grupal o una decision de grupo sobre un problema en


particular, por ejemplo, un gerente puede tener un problema sobre el que
necesita asesora o acuerdo de otros gerentes o especialistas fuera de su departamento, por lo que convocara a una reunion especial para resolver el
problema. Los comites pueden ser relativamente permanentes o temporales.
Puede suponerse que los formales son mas permanentes que los informales,
aunque esto no necesariamente es as: el presidente de la compa
na podra
establecer un comite formal con una asignacion apropiada en la estructura de
la organizacion, con el u
nico proposito de estudiar la factibilidad de construir
una nueva fabrica, y despues disolverlo una vez terminada su tarea; mientras
que el comite informal establecido por el gerente de la fabrica para hacer
recomendaciones sobre mejoras en la calidad del producto o ayudar a coordinar las fechas de entrega con los compromisos de ventas podra continuar
de manera indefinida.
Motivos para Utilizar Comit
es y Grupos Los motivos para el amplio
uso de comites y equipos son casi evidentes; aun cuando se considera que
el comite tiene orgenes democraticos y caractersticas de una sociedad democratica, las razones de su existencia van mas alla del simple deseo de la
participacion de grupo: se utilizan mucho incluso en organizaciones autoritarias.
Desventajas y Mal Uso de los Comit
es Aun cuando hay buenos motivos para utilizar los comites, tambien tienen sus desventajas: son costosos,
pueden generar compromisos bajo el mnimo com
un denominador en lugar de
una decision optima o indecision y division de responsabilidades, por u
ltimo,
pueden llevar a una situacion en la que unas cuantas personas imponen su
voluntad sobre la mayora, sin permitir la participacion de otros miembros. A
menudo la reputacion de los comites se ha cuestionado por su mal uso, y en
general no deben utilizarse para sustituir a un gerente, hacer un estudio de
investigacion, o en decisiones poco importantes o que exceden la autoridad
de los participantes.
Equipos Un equipo puede definirse como una peque
na cantidad de personas con habilidades complementarias que estan comprometidas con un
proposito com
un, una serie de metas de desempe
no y un enfoque de los
que son mutuamente responsables. La mayor diferencia entre grupo y equipo
38

de trabajo es el nivel de sinergia que existe entre los miembros. Como con los
comites, existen diferentes tipos de equipos: algunos hacen recomendaciones,
otros tienen el poder de tomar decisiones y unos mas en realidad administran
las operaciones; algunos se crean para resolver problemas, como los crculos
de calidad; otros se dedican a actividades que cruzan las areas funcionales,
como dise
no, marketing, finanzas, manufactura, personal, etc.
Formaci
on de Equipos No existen reglas definidas para formar equipos efectivos; sin embargo, se encontro que los siguientes enfoques pueden
ser u
tiles:
Los miembros del equipo, que deben seleccionarse seg
un las habilidades
necesarias para lograr el proposito, deben estar convencidos de que este
merece la pena, es significativo y urgente.
Los equipos deben tener la mezcla correcta de habilidades, como las
funcionales o tecnicas, para resolver problemas y tomar decisiones y,
por supuesto, de relaciones humanas.
El equipo debe orientarse por reglas de comportamiento, como asistencia regular, confidencialidad, y discusiones con base en hechos y la
contribucion de todos.
Las metas y tareas requeridas deben asignarse al inicio de la formacion
del equipo.
Los miembros deben alentarse entre ellos mediante el reconocimiento,
la realimentacion positiva y las recompensas.
Conflictos en Comit
es,Grupos y Equipos A pesar de las muchas ventajas de los comites, grupos y equipos, siempre habra alg
un conflicto. En
el analisis de los comites se indicaron sus desventajas, que tambien aplican
para grupos y equipos. El conflicto puede surgir entre los individuos (interpersonal), los grupos (intergrupos) y entre la organizacion y su ambiente,
as como con otras organizaciones. Tambien puede haber resentimientos contra los parasitos o individuos que no contribuyen con su parte justa y, sin
embargo, comparten las recompensas del grupo; otra razon por la cual puede
darse conflicto es porque los miembros dejan de tener un criterio independiente al de los demas, lo cual hace que su aporte pierda valor.
39

3.4.4.

Comunicaci
on

Aun cuando esta presente en todas las fases de la administracion, la comunicacion es muy importante para la funcion de dirigir: consiste en la transferencia de informacion de un emisor a un receptor, siempre y cuando el
receptor comprenda la informacion.
Prop
osito de la Comunicaci
on La comunicacion es esencial para el funcionamiento interno de las empresas porque integra las funciones gerenciales;
es necesaria sobre todo para:
Establecer y difundir las metas de una empresa.
Desarrollar planes para su logro.
Organizar los recursos humanos, y de otro tipo, de la manera mas
eficiente, efectiva y, por tanto, eficaz.
Seleccionar, desarrollar y evaluar a los miembros de la organizacion.
Liderar, dirigir, motivar y crear un clima en el que las personas quieran
contribuir.
Controlar el desempe
no.
Proceso de la Comunicaci
on

Modelo del proceso de comunicacion.

40

El Emisor del Mensaje La comunicacion empieza con el emisor, quien


tiene un pensamiento o una idea, que luego se codifica de manera que el emisor y el receptor puedan comprender; si bien es usual pensar en la codificacion
de un mensaje en lenguaje hablado, hay muchas formas de codificacion, como
traducir el pensamiento en un lenguaje de computo.
Uso de un Canal para Transmitir el Mensaje La informacion se
transmite luego por un canal que enlaza al emisor con el receptor. El mensaje
puede ser oral o escrito, y su transmision puede lograrse a traves de un
memorando, una computadora, el telefono, un telegrama, correo electronico,
television u otros medios digitales (como paginas o espacios colaborativos).
Receptor del Mensaje El receptor debe estar dispuesto a la recepcion
del mensaje para, as, decodificarlo en pensamientos. El paso siguiente del
proceso es la decodificacion, en la que el receptor convierte el mensaje en
pensamientos; la comunicacion precisa solo ocurre cuando emisor y receptor
asignan un mismo significado, o al menos uno similar, a los smbolos que
componen el mensaje.
Ruido Por desgracia, la comunicacion se ve afectada por el ruido, esto es, cualquier cosa, tratese del emisor, la transmision o el receptor, que
entorpece la comunicacion. He aqu algunos ejemplos de ruido:
El ruido o un ambiente limitado entorpece el desarrollo de un pensamiento claro.
La codificacion puede tener fallas por el uso de smbolos ambiguos.
La transmision puede interrumpirse por estatica en el canal, como la
que se experimenta en una mala conexion telefonica.
La falta de atencion puede ocasionar una recepcion imprecisa.
La decodificacion tiene fallas al asignarse un significado equivocado a
palabras y otros smbolos.
Los prejuicios pueden obstaculizar la comprension.

41

Realimentaci
on en la comunicaci
on Para verificar la efectividad
de la comunicacion, la persona debe tener realimentacion. Nunca podemos
estar seguros si un mensaje se ha codificado, transmitido, decodificado y
entendido bien, hasta que es confirmado mediante realimentacion. De igual
modo, esta indica si ha habido alg
un cambio individual u organizacional como
consecuencia de la comunicacion.
Comunicaci
on Descendente La comunicacion descendente fluye desde
quienes estan en los niveles superiores hacia los inferiores en la jerarqua organizacional. Este tipo de comunicacion existe sobre todo en organizaciones
con una atmosfera autoritaria. Los medios utilizados para la comunicacion
oral descendente incluyen instrucciones, discursos, reuniones, telefono, altavoces y hasta comunicacion informal. Ejemplos de comunicacion descendente
escrita son recordatorios, cartas, manuales, folletos, informes de poltica, procedimientos y desplegados electronicos de noticias.
Comunicaci
on Ascendente La comunicacion ascendente viaja desde los
subordinados hacia los superiores y sube por la jerarqua organizacional.
Por desgracia a menudo los gerentes entorpecen este flujo en la cadena de
comunicacion, ya que filtran los mensajes y no transmiten la informacion, en
especial las noticias desfavorables, a sus jefes; sin embargo, su transmision
objetiva es esencial para propositos de control.
Comunicaci
on Cruzada La comunicacion cruzada combina el flujo horizontal de informacion, entre personas al mismo nivel organizacional o a uno
similar, con el flujo diagonal, entre los de diferentes niveles que no tienen relaciones de reporte directas entre ellos. Este tipo de comunicacion se utiliza
para acelerar el flujo de informacion, mejorar la comprension y coordinar los
esfuerzos para el logro de los objetivos organizacionales. Hay mucha comunicacion que no sigue la jerarqua organizacional, sino que cruza la cadena de
mando.

3.5.

Control

La funcion gerencial de control es la medicion y correccion del desempe


no
para garantizar que los objetivos de la empresa y los planes dise
nados para
alcanzarlos se logren, y se relaciona estrechamente con la funcion de planear;
42

sin embargo, planear y controlar pueden considerarse como unas tijeras que
no funcionan a menos que cuenten con sus dos hojas. Sin objetivos y planes, el
control no es posible porque el desempe
no debe medirse frente a los criterios
establecidos.
3.5.1.

Proceso B
asico de Control

Las tecnicas y los sistemas de control son en esencia los mismos para controlar el efectivo, los procedimientos administrativos, la etica organizacional,
la calidad del producto y cualquier otra cosa. El proceso de control basico,
en cualquier lugar y para lo que sea que se controle, incluye tres pasos:
Establecer estandares.
Medir el desempe
no contra estos estandares.
Corregir las variaciones de los estandares y planes.
Establecimiento de Est
andares Los estandares simplemente son criterios de desempe
no, los puntos seleccionados de todo un programa de planeacion en los que se establecen medidas de desempe
no para que los administradores reciban indicios sobre como van las cosas y no tengan que vigilar cada
paso en la ejecucion de los planes.
Medici
on del Desempe
no Aun cuando no siempre sea posible, la medicion del desempe
no frente a los estandares debera hacerse apropiadamente
de forma anticipada para detectar las desviaciones antes de que ocurran y
evitarlas mediante acciones apropiadas. El administrador que esta alerta y
tiene vision de futuro puede, en ocasiones, predecir posibles desviaciones de
los estandares; sin embargo, en ausencia de tal capacidad estas deben descubrirse tan pronto como sea posible.
Correcci
on de Desviaciones La correccion de desviaciones es el punto en
que el control puede verse como una parte de todo el sistema de administracion y relacionarse con las otras funciones gerenciales. Los administradores
pueden corregirlas al modificar sus planes o metas, o al ejercer su funcion
de organizacion a partir de la reasignacion o aclaracion de tareas; tambien
pueden corregirlas mediante la asignacion de personal adicional, una mejor

43

seleccion y capacitacion de los subordinados o, como u


ltima medida, el reajuste de personal, esto es, los despidos; otra forma es corregir a partir de
una mejor direccion, esto es, una mayor explicacion de las tareas o mediante
tecnicas de liderazgo mas efectivas.
3.5.2.

El Proceso de Control

El proceso de control es un proceso de tres pasos en el que se mide el


desempe
no real, se compara este contra un estandar y se toman acciones
administrativas para corregir cualquier desviacion o para hacerse cargo de
los estandares inadecuados.
PASO 1.-Medici
on Para determinar lo que es el desempe
no real, un gerente debe p rimero obtener informacion al respecto. Por lo tanto, el primer
paso en e! control es la medicion.
C
omo Medimos Los cuatro enfoques que los gerentes utilizan para
medir y reportar el desempe
no real son las observaciones personales, los repones estadsticos, los repones orales y los repones escritos.
Qu
e Medimos Lo que se mide es probablemente mas importante para
el proceso de control que la forma en que se mide. Por que? Porque seleccionar criterios equivocados puede crear serios problemas. Ademas, lo que se
mide a menudo determina lo que los empleados haran.
PASO 2.-Comparaci
on El paso de comparacion determina la variacion
entre el desempe
no real y un estandar. Aun cuando se puede esperar alguna
variacion en el desempe
no en todas las actividades, es crtico determinar un
rango de variacion aceptable.
PASO 3.-Toma de Decisiones Administrativas Los gerentes pueden
elegir de entre tres cursos de accion posibles: no hacer nada, corregir el desempe
no real, o revisar el estandar.
Corregir el Desempe
no Real. Dependiendo de cual sea el problema,
un gerente podra llevar a cabo diferentes acciones correctivas. Una decision
que debe tomar un gerente es la de tomar una accion correctiva inmediata,
44

la cual corrige los problemas en el momento para que el desempe


no retome
su curso, o utilizar una accion correctiva basica, la cual analiza como y por
que se desvio el desempe
no antes de corregir la fuente de la desviacion.
Revisar el Est
andar. En algunos casos, la varianza puede ser el resultado de un estandar poco realista, una meta muy baja o muy alta. En
este caso, el estandar, no el desempe
no, necesita una accion correctiva. Si
el desempe
no sobrepasa consistentemente la meta, entonces el gerente debe
analizar si la meta es demasiado facil y necesita elevarse. Por otra parte, los
gerentes deben tener cuidado a la hora de revisar un estandar descendente.

El Proceso de Control
3.5.3.

Desempe
no Organizacional

Es el resultado final de una actividad. Ya sea que dicha actividad represente horas de practica intensa antes de un concierto, o de una carrera, o
llevar a cabo las responsabilidades laborales tan eficiente y eficazmente como
sea posible, el desempe
no es lo que resulta de esa actividad. Los gerentes
se preocupan por el desempe
no organizacional, es decir los resultados acumulados de todas las actividades laborales dentro de la organizacion. Es un
concepto multifacetico, pero los gerentes necesitan entender los factores que
contribuyen al desempe
no organizacional.
Medidas de Desempe
no Organizacional
Productividad Organizacional Al hablar de productividad nos referimos a la cantidad de bienes o servicios producidos dividida entre los insumos
45

necesarios para generar ese resultado. Las organizaciones y las unidades de


trabajo desean ser productivas. Quieren producir la mayor cantidad de bienes
y servicios con los menos insumos. La produccion se mide por las ganancias
que recibe una organizacion cuando se venden los bienes (precio de venta
multiplicado por el n
umero vendido). Los insumos se miden por los costos de
adquirir y transformar los recursos en resultados.
Efectividad Organizacional Por otra parte, la efectividad organizacional es una medida de la idoneidad de las metas organizacionales y de
que tan bien se estan cumpliendo dichas metas. Eso es lo esencial para los
gerentes, y es lo que da la pauta para las decisiones administrativas al momento de dise
nar las estrategias y las actividades laborales y de coordinar el
trabajo de los empleados.
Clasificaci
on de la Industria y las Compa
nias Examinar las clasificaciones es una manera de los gerentes de medir el desempe
no organizacional.
Las clasificaciones se determinan por medidas especficas de desempe
no, que
son diferentes para cada lista.
Control Preventivo, Control Concurrente y Control de Retroalimentaci
on Los gerentes pueden implementar controles antes de que comience una actividad, durante el tiempo en que se desarrolla una actividad
, y despues de que se ha completado una actividad. El primer tipo se llama
control preventivo; el segundo, control concurrente, y el u
ltimo, control de
retroalimentacion.
Control Preventivo El tipo de control mas deseable, el control preventivo previene problemas porque se da antes de la actividad real. La clave
para el control preventivo es tomar accion administrativa antes de que el
problema ocurra. De esa manera, se pueden prevenir los problemas en vez
de corregirlos despues de haber causado cualquier da
no, como productos de
baja calidad, clientes insatisfechos, perdidas e n las ganancias y otros. Sin
embargo, el control preventivo requiere informacion oportuna y precisa que
no siempre es facil de conseguir. Por lo que a menudo los gerentes terminar
por utilizar los otros dos tipos de control.

46

Control Concurrente Como su nombre lo indica, el control concurrente se da mientras una actividad esta en progreso. La forma de control
concurrente mejor conocida es la supervision directa, Otro termino para esta
es administracion de corredor, que describe a un gerente que esta en el area
laboral, e interact
ua directamente con los empleados.
Control de Retroalimentaci
on El tipo de control mas popular reside en la retroalimentacion. En el control de retroalimentacion el control se
da despues de que la actividad se ha realizado. El control de retroalimentacion tiene dos ventajas, Primero, la retroalimentacion proporciona a los
gerentes informacion importante acerca de que tan efectivos han sido sus esfuerzos de planeacion. La retroalimentacion que muestra poca variacion entre
el estandar y el desempe
no real indica que la planeacion es adecuada en general. Si la desviacion es considerable, un gerente puede utilizar esa informacion
para formular nuevos planes. Segundo, la retroalimentacion puede aumentar
la motivacion. Las personas desean saber que tan bien estan trabajando, y
la retroalimentacion proporciona esa informacion.

Tipos de Control
3.5.4.

Controles Financieros

Todo negocio desea tener utilidades. Para alcanzar esta meta, los gerentes
necesitan controles financieros.
Medidas de Control Financiero Tradicionales. Las medidas financieras tradicionales que los gerentes pueden usar incluyen el analisis de indicadores y el analisis del presupuesto. Los presupuestos son herramientas de
planeacion y control. Cuando se formula un presupuesto es una herramienta
de planeacion, porque indica cuales actividades laborales son importantes y
47

que y cuantos recursos deben asignarse a esas actividades. Pero los presupuestos tambien se usan como controles porque proporcionan a los gerentes
estandares cuantitativos contra los cuales medir y comparar el consumo de
recursos. Si las desviaciones son lo suficientemente considerables para requerir accion, un gerente examina lo que ha sucedido y trata de descubrir el
por que. Con esta informacion, se pueden tomar las acciones necesarias. Por
ejemplo, digamos que usted utiliza un presupuesto personal para monitorear
y controlar sus gastos mensuales. Si descubre que en cierto mes sus gastos
miscelaneos fueron mas elevados de lo que haba presupuestado, puede reducir el gasto en otra area o trabajar horas extra para ganar mas dinero.
Administraci
on de los Ingresos. Cuando las compa
nas administran
los ingresos, cronometran los ingresos y los gastos para aumentar los resultados financieros actuales, lo que da una imagen poco realista del desempe
no
financiero de la organizacion. Las nuevas leyes y reglamentos ahora requieren que las compa
nas aclaren su informacion financiera, lo que reduce la
tentacion de administrar los ingresos.
3.5.5.

Control de las Interacciones con los Clientes

Una cadena de servicio y beneficio es la secuencia de servicios de los empleados a los clientes para obtener una utilidad. De acuerdo con este concepto,
la estrategia y el sistema de entrega del servicio de una compa
na influyen
en la manera en que los empleados tratan con los clientes; es decir, que tan
productivos son a la hora de proporcionar el servicio y la calidad de dicho
servicio. El nivel de productividad de servicio del empleado y la calidad del
servicio influyen las percepciones del cliente respecto del valor del servicio.
Cuando el valor del servicio es alto, tiene un efecto positivo en la satisfaccion del cliente , lo que lleva a la lealtad del cliente. Y la lealtad del cliente
mejora el crecimiento de los ingresos y las utilidades de la organizacion. Los
gerentes que deseen controlar las interacciones con los clientes deben trabajar
en crear relaciones duraderas y mutuamente beneficas entre la compa
na, los
empleados y los clientes. Los esfuerzos de los empleados para satisfacer a los
clientes, junto con el valor del servicio proporcionado por la organizacion,
mejoran la satisfaccion del cliente. y cuando los clientes reciben un alto valor
de servicio, son leales, lo que al final mejora el crecimiento y rentabilidad de
la compa
na.

48

4.

Conclusi
on

A base la informacion que el documento aporta, notamos que la eficiencia


de la empresa es mucho mayor que la suma de las eficiencias de los trabajadores, y que con ella debe alcanzarse mediante la racionalidad, es decir la
adecuacion de los medios (organos y cargos) a los fines que se desean alcanzar; Ya que el proceso de administracion se enfoca a planear y organizar la
estructura de organos y cargos que componen la empresa, dirige y controla
sus actividades. Comparando los autores de los diferentes libros consultados,
llegue a notar que consideran que el administrador debe tener una funcion
individual de coordinar, mas sin embargo parece mas exacto concebirla como
la esencia de la habilidad general para armonizar los esfuerzos individuales
que se encaminan al cumplimiento de las metas del grupo. No obstante la toma de decisiones tambien es un aspecto importante debido a que es a traves
de ella que se puede diferenciar los diversos problemas que se presentan y
de esta manera plantear la solucion mas idonea para mejorar la problematica planteada y planificar una toma de decision adecuada y sectorizada por
prioridades. Es importante destacar que todos estos elementos se conjugan e
interrelacionan para logra que la administracion de gerencia sea mas efectiva
y programada que al azar e involuntaria.

Referencias
[Sexta Ed.,A.F.Stoner] Administracion.
[14 Ed., Harold Koontz] Administracion una perspectiva Global y Empresarial.
[Decima Ed., Robbins Coulter] Administracion.
[Quinta Ed., Idalberto Chiavenato] Administracion de Recursos Humanos.
[Novena Ed., Hellriegel] Administracion un Enfoque Basado en Competencias.

49

You might also like