Professional Documents
Culture Documents
n II
Administracio
Trabajo Final de:
El Proceso Administrativo
12 de marzo de 2015
Indice
1. Introducci
on
2. Administraci
on
2.1. Eficiencia y Eficacia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3
3
3. Proceso Administrativo
3.1. Planeacion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.1.1. Misiones o Propositos . . . . . . . . . . . .
3.1.2. Vision . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.1.3. Objetivos o Metas . . . . . . . . . . . . .
3.1.4. Estrategias . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.1.5. Polticas . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.1.6. Procedimientos . . . . . . . . . . . . . . .
3.1.7. Reglas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.1.8. Programas . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.1.9. Presupuestos . . . . . . . . . . . . . . . .
3.2. Organizacion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.2.1. Estructura Organizacional . . . . . . . . .
3.2.2. Especializacion de Trabajo . . . . . . . . .
3.2.3. Departamentalizacion . . . . . . . . . . . .
3.2.4. Cadena de Mando . . . . . . . . . . . . . .
3.2.5. Tramo de Control . . . . . . . . . . . . . .
3.2.6. Centralizacion y Descentralizacion . . . . .
3.2.7. Formalizacion . . . . . . . . . . . . . . . .
3.2.8. Dos Modelos de Dise
no Organizacional . .
3.2.9. Dise
nos Organizacionales Tradicionales . .
3.2.10. Dise
nos Organizacionales Contemporaneos
3.3. Integracion de Personal . . . . . . . . . . . . . . .
3.3.1. Reclutamiento . . . . . . . . . . . . . . . .
3.3.2. Seleccion . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.3.3. Contratacion . . . . . . . . . . . . . . . .
3.3.4. Induccion . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.3.5. Capacitacion . . . . . . . . . . . . . . . .
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
4
4
5
6
6
6
7
7
8
8
8
9
10
11
11
15
15
16
16
16
17
17
19
19
19
20
21
22
3.4. Direccion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.4.1. Motivacion . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.4.2. Liderazgo . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.4.3. Comites y Equipos de Trabajo . . . . . . . .
3.4.4. Comunicacion . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.5. Control . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.5.1. Proceso Basico de Control . . . . . . . . . .
3.5.2. El Proceso de Control . . . . . . . . . . . .
3.5.3. Desempe
no Organizacional . . . . . . . . . .
3.5.4. Controles Financieros . . . . . . . . . . . . .
3.5.5. Control de las Interacciones con los Clientes
4. Conclusi
on
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
23
23
32
36
40
42
43
44
45
47
48
49
1.
Introducci
on
La Administracion es importante porque es una de las actividades humanas que se aplica desde que el hombre empieza a darse cuenta que individualmente no poda satisfacer todas sus necesidades y empieza a ver la
posibilidad de asociarse con otros para aumentar la posibilidad de satisfaccion de las mismas. As entonces aparecen las definiciones organizacionales
como verdaderas unidades sociales que buscan propositos distintos a los perseguidos en forma individual ademas de concretar esa necesidad o ese fin
individual. Administrar deriva de Administrare es decir servir, dar propinar, conferir. La administracion es un conocimiento pero tambien es una
accion y si lo tomamos como un proceso, como accion, entonces es la accion y
efecto de administrar, donde derivando de administrare significa gobernar
o regir algo, ese algo son las organizaciones y de aqu el objeto de estudio de
la Administracion son juntamente estas unidades sociales. Todo esto abarca
un proceso por el cual el objetivo primordial del presente trabajo es el de
analizar, no detalladamente pero si las principales, el proceso administrativo
por cada una de sus etapas y mas destacadas caractersticas.
2.
Administraci
on
2.1.
Eficiencia y Eficacia
de obra, materiales y tiempo) usados para lograrlos. Los gerentes que pueden
reducir al mnimo los costos de los recursos que se necesitan para alcanzar
metas estan actuando eficientemente. Por otra parte, la eficacia implica elegir
las metas acertadas. Ning
un grado de eficiencia puede compensar la falta de
eficacia.
3.
Proceso Administrativo
3.1.
Planeaci
on
Fijar un rumbo general con la mira puesta en el futuro de la organizacion (mayores utilidades, participacion de mercado mas amplia y
responsabilidad social).
Identificar y asignar los recursos que necesita la organizacion para alcanzar sus metas.
Decidir que actividades son necesarias a fin de lograrlas.
Los planes pueden clasificarse como:
Misiones o Propositos.
Objetivos o Metas.
Estrategias.
Polticas.
Procedimientos.
Reglas.
Programas.
Presupuestos.
3.1.1.
Misiones o Prop
ositos
3.1.2.
Visi
on
Objetivos o Metas
Los objetivos o metas son los fines hacia los cuales se dirige la actividad;
no solo representan el punto final de la planeacion, sino el fin al que se dirige
la organizacion, la integracion de personal, la direccion y el control. Aunque los objetivos de la empresa constituyen su plan basico, un departamento
tambien puede tener sus propios objetivos de la empresa, pero los dos conjuntos de metas pueden ser completamente diferentes. Tambien un objetivo
administrativo es la meta que se persigue que prescribe un ambito definido
y sugiere la direccion a los esfuerzos de planeacion de un gerente.
3.1.4.
Estrategias
Durante a
nos el ejercito uso la palabra estrategias para designar los
grandes planes que se hacen a la luz de lo que se cree que un adversario
podra hacer o no. Aunque el termino estrategias todava tiene usualmente
una connotacion competitiva, los gerentes lo usan cada vez mas para se
nalar
areas amplias de la operacion de una empresa. Tres definiciones denotan los
usos mas comunes del termino estrategias:
Programas generales de accion y despliegue de recursos para obtener
objetivos generales,
El programa de objetivos de una organizacion y sus cambia los recursos usados para lograr estos objetivos y las polticas que gobiernan la
adquisicion, uso y disposicion de estos recursos y
La determinacion de los objetivos basicos a largo plazo de una empresa
y la adopcion de cursos de accion y asignacion de recursos necesarios
para lograr estas metas.
As, una compa
na tiene que decidir en que tipo de negocios va a estar. Es
una compa
na de transporte o una firma ferrocarrilera? Es un fabricante
de recipientes o de cajas de papel? Tambien tiene que decidir su meta de
crecimiento y la rentabilidad deseada. Una estrategia podra incluir polticas
tan importantes como las de vender directamente en vez de hacerlo mediante
distribuidores, concentrarse en productos patentados o tener una lnea completa. Por lo tanto, el proposito de las estrategias es determinar y transmitir,
a traves de un sistema de objetivos y polticas basicos, una imagen acerca de
que tipo de empresa se desea proyectar.
3.1.5.
Polticas
Las polticas tambien son planes en el sentido de que constituyen declaraciones o entendimientos generales que orientan o encauzan el pensamiento
en la toma de decisiones. Las polticas definen un area dentro de la cual debe
tomarse una decision y asegurarse de que la decision sea congruente con un
objetivo y contribuya a su cumplimiento. Las polticas ayudan a decidir cuestiones antes de que se conviertan en problemas, hacen innecesario analizar la
misma situacion cada vez que se presente y unifican otros planes, con lo cual
permiten a los gerentes delegar autoridad y mantener aun as control sobre
lo que hacen sus subordinados.
3.1.6.
Procedimientos
Los procedimientos son planes que establecen un metodo obligatorio para manejar actividades futuras. Son guas para la accion, mas que para el
pensamiento, y describen la manera exacta en que deben realizarse ciertas
actividades. Son secuencias cronologicas de acciones requeridas. Los procedimientos a menudo atraviesan lneas departamentales. Por ejemplo, en una
compa
na manufacturera, el procedimiento para manejar pedidos casi siempre
incluira el departamento de ventas (para el pedido original), el departamento de finanzas (para el acuse de la recepcion de fondos y para la aprobacion
del credito al consumidor), el departamento de contabilidad (para registrar
la transaccion), el departamento de produccion (para la orden de producir
bienes o la autoridad para sacarlos de las existencias) y el departamento de
trafico (para determinar los medios de embarque y la ruta).
3.1.7.
Reglas
Programas
Los programas son un conjunto de metas, polticas, procedimientos, reglas, asignaciones de tarea, pasos a seguir, recursos a emplear y otros elementos necesarios para llevar a cabo un curso de accion; normalmente cuentan
con el apoyo de presupuestos.
3.1.9.
Presupuestos
presupuesto de efectivo. Como los presupuestos son tambien medios de control, el presupuesto es el instrumento fundamental de planeacion en muchas
compa
nas. Un presupuesto obliga a una compa
na a hacer con antelacion
(ya sea para una semana o cinco a
nos) una compilacion numerica del flujo de efectivo esperado, gastos e ingresos, gastos de capital o utilizacion de
horas-hombre o de horas-maquina. El presupuesto es necesario para el control, pero no puede servir como un estandar sensible de control, a no ser
que refleje los planes. Los presupuestos varan mucho en exactitud, detalle y
proposito. Algunos varan de acuerdo con el nivel de produccion de la organizacion; estos se llaman presupuestos variables o flexibles. Los organismos
gubernamentales a menudo desarrollan presupuestos por programa en los
cuales la institucion (y cada departamento dentro de ella) identifica metas,
prepara programas detallados para alcanzar las metas y estima el costo de
cada programa. Para planear un buen presupuesto de programa, un gerente
debe hacer una planeacion muy detallada y completa. Otro tipo mas, que es
una realidad una combinacion del presupuesto variable y del presupuesto por
programa, se conoce como presupuesto de base cero. Un gerente que use
este metodo concibe las metas y en los programas necesarios para lograrlas
como un paquete de trabajo, como si los programas comenzaran de nada
o de base cero.
3.2.
Organizaci
on
Organizar es el proceso para ordenar y distribuir el trabajo, la autoridad y los recursos entre los miembros de una organizacion, de tal manera
que estos puedan alcanzar las metas de la organizacion. Diferentes metas
requieren diferentes estructuras. Existen dos clases de organizacion: Organizaci
on formal que es la estructura intencional de funciones en una empresa formalmente. Y la organizaci
on informal que es una red de relaciones
interpersonales que surgen cuando los individuos se asocian entre s.
Estructura Organizacional
10
Tipos de Organigrama
3.2.2.
Especializaci
on de Trabajo
Departamentalizaci
on
11
Departamentalizaci
on por funciones de la empresa Agrupar las actividades seg
un las funciones de una empresa (departamentalizacion por funciones de la empresa o funcional) refleja lo que esta hace tpicamente. A menudo estas areas funcionales no aparecen en el organigrama. Primero, porque
no existe una terminologa generalmente aceptada: una empresa manufacturera puede utilizar los terminos produccion, ventas y finanzas; mientras que
un mayorista se interesa por las actividades de compra, venta y finanzas;
una ferrocarrilera, por operaciones, trafico y finanzas. La departamentalizacion funcional es el sistema que mas se emplea para organizar actividades y
esta presente en la estructura organizacional de casi cualquier empresa.
12
Organizacion matricial
14
3.2.4.
Cadena de Mando
Tramo de Control
Determinar el tramo de control es importante debido a que, en gran medida, este determina el n
umero de niveles y gerentes de una organizacion; una
consideracion importante sobre que tan eficiente sera una empresa. Mientras
todo lo demas permanezca igual, cuanto mayor sea el tramo, mas eficiente
resulta.
15
3.2.6.
Centralizaci
on y Descentralizaci
on
La centralizacion es el grado en que la toma de decisiones se da en los niveles superiores de la organizacion. Si los gerentes de nivel alto toman decisiones
clave con poca informacion proveniente de los niveles inferiores, entonces la
organizacion esta mas centralizada. Por otra parte, cuanta mas informacion
proporcionan los empleados de niveles inferiores o de hecho tomen decisiones, mas descentralizada esta. Conforme las organizaciones se vuelven mas
flexibles y sensibles a tendencias ambientales, hay un cambio hacia la toma
de decisiones descentralizada. Esto tambien se conoce como otorgamiento de
facultades de decision a los empleados, lo cual significa dar a los empleados
mas autoridad (poder) para tomar decisiones.
3.2.7.
Formalizaci
on
Uno es el de la organizaci
on mecanicista, estructura rgida y muy
controlada, que se caracteriza por una gran especializacion, departamentalizacion rgida, limitado tramo de control, alta formalizacion, una red de
informacion limitada (en su mayor parte comunicacion hacia abajo), y poca
participacion de los empleados de niveles inferiores en la toma de decisiones.
Las estructuras organizacionales mecanicistas se esfuerzan por alcanzar la eficiencia y dependen en gran medida de reglas, normas, tareas estandarizadas y
controles similares. Este dise
no trata de minimizar el efecto de la ambig
uedad
y personalidades y opiniones diferentes, ya que estas caractersticas humanas
se consideran como in eficiencias e inconsistencias. Aunque ninguna organizacion es totalmente mecanicista, casi todas las que son grandes tienen algunas
de estas caractersticas mecanicistas. El otro modelo de dise
no organizacional es el de una organizaci
on org
anica, la cual es una estructura muy
16
adaptable y flexible. Las organizaciones organicas pueden tener trabajos especializados, pero dichos trabajos no estan estandarizados y pueden cambiar
seg
un se necesite.
3.2.9.
Dise
nos Organizacionales Tradicionales
Cuando dise
nan una estructura, los gerentes pueden elegir uno de los
dise
nos organizacionales tradicionales. Estas estructuras tienden a ser mecanicistas por naturaleza.
Estructura Simple La mayoria de las compa
nas comienzan como iniciativas emprendedoras con una estructura simple, la cual es un dise
no organizacional con una departamentalizacion baja, amplios tramos de control,
autoridad centralizada en una sola persona y poca formalizacion.
Estructura Funcional Una estructura funcional es un dise
no organizacional que agrupa especialidades ocupacionales similares o relacionadas. Podemos considerar esta estructura como una departamentalizacion funcional
aplicada a toda una organizacion.
Estructura Divisional La estructura divisional es una estructura organizacional formada por unidades o divisiones de negocios separadas. En esta
estructura cada division tiene autonoma limitada, con un gerente divisional
que tiene autoridad sobre su unidad y es responsable de su desempe
no. Sin
embargo, en el caso de estructuras divisionales la corporacion matriz generalmente act
ua como un supervisor externo que coordina y controla las diversas
divisiones, y suele proporcionar servicios de apoyo tales como servicios financieros y legales.
3.2.10.
Dise
nos Organizacionales Contempor
aneos
17
18
Una organizaci
on virtual consiste en un peque
no grupo de empleados de
tiempo completo y especialistas que son contratados seg
un las necesidades
de los proyectos.
3.3.
Integraci
on de Personal
Reclutamiento
Selecci
on
Contrataci
on
20
Inducci
on
21
Proceso de la Inducci
on
Primera Etapa: BIENVENIDA. Tiene como finalidad el recibimiento de los nuevos trabajadores, dandoles la bienvenida a la organizacion, donde el Departamento de Recursos Humanos realiza diferentes
actividades.
A LA ORGANIZACION.
Capacitaci
on
3.4.
Direcci
on
Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales. Las relaciones y el tiempo son fundamentales para las
actividades de la direccion. De hecho, la direccion llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las personas que trabajan con ellos. Los
gerentes dirigen tratando de convencer a los demas de que se les unan para
lograr el futuro que surge de los pasos de la planificacion y la organizacion.
Los gerentes, al establecer el ambiente adecuado, ayudan a sus empleados a
hacer su mejor esfuerzo.
3.4.1.
Motivaci
on
La motivacion es un termino general que se aplica a todo tipo de impulsos, deseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares. Decir que los gerentes
motivan a sus subordinados es decir que hacen cosas que esperan satisfaran
esos impulsos y deseos, y que los induciran a actuar de la manera deseada.
23
Douglas McGregor
Supuestos de la Teora X Los supuestos tradicionales sobre la naturaleza de las personas, seg
un McGregor, se incluyen en la teora X como
sigue:
Los seres humanos promedio sienten un inherente desagrado por el
trabajo y lo evitaran si pueden.
Por esta caracterstica humana de desagrado por el trabajo, habra que
obligar, controlar, dirigir y amenazar con castigos a la mayora de las
personas para que realicen un esfuerzo adecuado hacia el logro de los
objetivos organizacionales.
Los seres humanos promedio prefieren que los dirijan, desean evitar la
24
Abraham Maslow
La jerarqua de las necesidades Las siguientes son las necesidades
humanas basicas que Maslow coloco en orden de importancia ascendente:
Necesidades fisiol
ogicas. Se trata de las necesidades basicas para
sostener la vida humana, como alimento, agua, calor, abrigo y sue
no;
seg
un Maslow, hasta que se satisfagan estas necesidades al grado necesario para mantener la vida, ninguna otra necesidad motivara a las
personas.
Necesidades de seguridad. Las personas quieren estar libres de peligros fsicos y del temor de perder el trabajo, las propiedades, los alimentos o el abrigo.
Necesidades de afiliaci
on o aceptaci
on. Ya que las personas son
entes sociales, necesitan de un sentido de pertenencia, es decir, de ser
aceptadas por otros.
Necesidades de estima. Seg
un Maslow, una vez que las personas
empiezan a satisfacer su necesidad de pertenencia, tienden a querer
ser tenidas en alta estima, tanto por s, como por otros. Este tipo de
necesidad genera satisfacciones como el poder, el prestigio, el estatus y
la autoconfianza.
Necesidad de autorrealizaci
on. En la jerarqua de Maslow esta es
la maxima necesidad, es el deseo de convertirse en lo que uno es capaz
de convertirse, maximizar el propio potencial y lograr algo.
26
Clayton Alderfer
27
Teora de la motivaci
on-higiene de Herzberg Frederick Herzberg y
sus colaboradores modificaron de manera considerable el enfoque de las necesidades de Maslow, y su investigacion propone encontrar una teora de dos
factores de la motivacion.
En un grupo de necesidades estan la
poltica y estilo de direccion de la compa
na,
la supervision, las condiciones de trabajo,
las relaciones interpersonales, el salario, el
estatus, la seguridad en el empleo y la vida personal, donde Herzberg encontro que
solo hay insatisfactores, es decir, no existen
motivadores, o si los hay en alta cantidad y
calidad en un ambiente de trabajo, no generan insatisfaccion. Su existencia no motiva
en el sentido de dar satisfaccion; sin embargo, si no existieran ocasionaran insatisfaccion. Herzberg los llama factores de manteFrederick Herzberg
nimiento, higiene o contexto del trabajo. En
el segundo grupo Herzberg lista ciertos satisfactores, y por tanto motivadores, todos relacionados con el contenido del
trabajo. Incluyen el logro, el reconocimiento, el trabajo desafiante, el avance y
el crecimiento en el trabajo; su existencia rendira sentimientos de satisfaccion
o no satisfaccion (no insatisfaccion).
29
Teora de la equidad
Teora del reforzamiento de Skinner El psicologo B. F. Skinner, de la
Universidad de Harvard, desarrollo una interesante pero controvertida tecnica para la motivacion. Este enfoque, llamado el reforzamiento positivo o la
modificacion del comportamiento, sostiene que puede motivarse a los individuos mediante el dise
no apropiado de su ambiente de trabajo y el elogio a su
desempe
no, mientras que el castigo por un mal desempe
no genera resultados
negativos. Skinner y sus seguidores analizan la situacion laboral para determinar que propicia que los trabajadores act
uen de la forma en que lo hacen,
y luego inician cambios para eliminar las areas problematicas y los obstaculos
al desempe
no; despues se establecen metas especficas con la participacion y
asistencia de los trabajadores, se pone a disposicion realimentacion pronta y
regular sobre los resultados, y se recompensan las mejoras en el desempe
no
con reconocimientos y elogios. Incluso cuando el desempe
no no es igual a las
metas, se encuentran formas para ayudar a las personas y elogiarlas por lo
que hacen bien. Tambien se ha encontrado muy u
til y motivador el dar a
las personas informacion completa sobre los problemas de la compa
na, en
especial de aquellos en los que estan involucrados.
B.F. Skinner
30
David C. McClelland
Liderazgo
Liderazgo se define como influencia, es decir, el arte o proceso de influir en las personas para que participen con disposicion y entusiasmo hacia
el logro de los objetivos del grupo. En teora, no solo se debe alentar a las
personas a que desarrollen disposicion a trabajar, sino a que lo hagan con
fervor y confianza. El fervor es energa, entusiasmo e intensidad en la ejecucion del trabajo; la confianza refleja la experiencia y la capacidad tecnica.
Los lderes act
uan para ayudar a que un grupo alcance los objetivos a partir
de la aplicacion maxima de sus capacidades.
Principio del Liderazgo El principio del liderazgo fundamental es: ya que
las personas tienden a seguir a los que, desde su punto de vista, les ofrecen
un medio para satisfacer sus metas personales, cuanto mas comprendan los
gerentes que motiva a sus subordinados y como operan estos motivadores,
y cuanto mas reflejen esta comprension al realizar sus acciones gerenciales,
mas probable es que sean lderes eficaces.
Comportamiento y Estilos de Liderazgo Existen varias teoras sobre
el comportamiento y los estilos de liderazgo:
El liderazgo basado en el uso de la autoridad.
La cuadrcula gerencial.
El liderazgo que incluye diversos estilos que van desde un uso maximo
hasta uno mnimo del poder y la influencia.
Estilos basados en el uso de la autoridad Algunas de las primeras
explicaciones para los estilos de liderazgo los clasificaban con base en como los
lderes emplean su autoridad. Se consideraba que estos aplicaban tres estilos
basicos: el lder autocratico ordena y espera cumplimiento, es dogmatico y
positivo, y dirige mediante su capacidad para negar u otorgar recompensas y
castigos; el lder democratico, o participativo, consulta con sus subordinados
sobre las acciones y decisiones propuestas y fomenta su participacion. Este
tipo de lder va desde la persona que no emprende una accion sin la concurrencia de los subordinados, hasta el que toma decisiones pero consulta con
32
los subordinados antes de hacerlo. El lder liberal utiliza muy poco su poder
(si es que lo hace) y otorga a sus subordinados un alto grado de independencia en sus operaciones. Estos lderes dependen mas de sus subordinados
para establecer metas y los medios para lograrlas, y consideran su funcion
como facilitadores de las operaciones de los seguidores al proporcionarles informacion y actuar sobre todo como contacto con el ambiente externo del
grupo.
33
La cuadrcula gerencial.
Liderazgo como un Continuo Robert Tannenbaum y Warren H. Schmidt, desarrolladores del concepto del continuo de liderazgo, han caracterizado bien la adaptacion de los estilos de liderazgo a diferentes contingencias.
Consideran al liderazgo como una variedad de estilos que abarcan desde el
que esta enfocado en el jefe, hasta el que lo hace en el subordinado. Los
estilos varan con el grado de libertad que un lder o gerente concede a sus
subordinados; as, en lugar de sugerir una eleccion entre los dos estilos de
liderazgo, autoritario o democratico, este enfoque ofrece un rango de estilos,
sin sugerir que uno siempre sea correcto y el otro siempre este equivocado.
La teora del continuo reconoce que el estilo de liderazgo apropiado depende
del lder, los seguidores y la situacion.
Enfoque ruta-meta para la eficacia del liderazgo La teora de la rutameta sugiere que la funcion principal del lder es aclarar y establecer metas
con los subordinados, ayudarlos a encontrar la mejor ruta para alcanzarlas
y retirar los obstaculos. Quienes estan a favor de este enfoque han estudiado
34
Mas que proponer que existe una mejor forma de dirigir, esta teora sugiere
que el estilo apropiado depende de la situacion. Las situaciones ambiguas e
inciertas pueden ser frustrantes para los subordinados y quiza se requiera
un estilo mas orientado a las tareas, es decir, cuando los subordinados estan
confundidos, el lder puede decirles que hacer y mostrarles una ruta clara
para alcanzar las metas.
Liderazgo Transaccional y Transformacional Administrar supone realizar las tareas gerenciales con efectividad y eficiencia. Una de estas funciones
se relaciona con dirigir en lo general y liderar en lo particular, as que puede
distinguirse entre los lderes transaccionales y los transformacionales.
Liderazgo Transaccional Los lderes transaccionales identifican que necesitan hacer los subordinados para alcanzar los objetivos, lo que incluye
aclarar las funciones y las tareas organizacionales, establecer una estructura
organizacional, recompensar el desempe
no y aportar a las necesidades sociales de sus seguidores. Tales lderes trabajan duro y tratan de operar la
organizacion con efectividad y eficiencia.
Liderazgo Transformacional Los lderes transformacionales expresan claramente una vision e inspiran a sus seguidores; tambien tienen la
capacidad de motivar, conformar la cultura de la organizacion y crear un
clima favorable para el cambio organizacional.
3.4.3.
Comit
es y Equipos de Trabajo
36
de trabajo es el nivel de sinergia que existe entre los miembros. Como con los
comites, existen diferentes tipos de equipos: algunos hacen recomendaciones,
otros tienen el poder de tomar decisiones y unos mas en realidad administran
las operaciones; algunos se crean para resolver problemas, como los crculos
de calidad; otros se dedican a actividades que cruzan las areas funcionales,
como dise
no, marketing, finanzas, manufactura, personal, etc.
Formaci
on de Equipos No existen reglas definidas para formar equipos efectivos; sin embargo, se encontro que los siguientes enfoques pueden
ser u
tiles:
Los miembros del equipo, que deben seleccionarse seg
un las habilidades
necesarias para lograr el proposito, deben estar convencidos de que este
merece la pena, es significativo y urgente.
Los equipos deben tener la mezcla correcta de habilidades, como las
funcionales o tecnicas, para resolver problemas y tomar decisiones y,
por supuesto, de relaciones humanas.
El equipo debe orientarse por reglas de comportamiento, como asistencia regular, confidencialidad, y discusiones con base en hechos y la
contribucion de todos.
Las metas y tareas requeridas deben asignarse al inicio de la formacion
del equipo.
Los miembros deben alentarse entre ellos mediante el reconocimiento,
la realimentacion positiva y las recompensas.
Conflictos en Comit
es,Grupos y Equipos A pesar de las muchas ventajas de los comites, grupos y equipos, siempre habra alg
un conflicto. En
el analisis de los comites se indicaron sus desventajas, que tambien aplican
para grupos y equipos. El conflicto puede surgir entre los individuos (interpersonal), los grupos (intergrupos) y entre la organizacion y su ambiente,
as como con otras organizaciones. Tambien puede haber resentimientos contra los parasitos o individuos que no contribuyen con su parte justa y, sin
embargo, comparten las recompensas del grupo; otra razon por la cual puede
darse conflicto es porque los miembros dejan de tener un criterio independiente al de los demas, lo cual hace que su aporte pierda valor.
39
3.4.4.
Comunicaci
on
Aun cuando esta presente en todas las fases de la administracion, la comunicacion es muy importante para la funcion de dirigir: consiste en la transferencia de informacion de un emisor a un receptor, siempre y cuando el
receptor comprenda la informacion.
Prop
osito de la Comunicaci
on La comunicacion es esencial para el funcionamiento interno de las empresas porque integra las funciones gerenciales;
es necesaria sobre todo para:
Establecer y difundir las metas de una empresa.
Desarrollar planes para su logro.
Organizar los recursos humanos, y de otro tipo, de la manera mas
eficiente, efectiva y, por tanto, eficaz.
Seleccionar, desarrollar y evaluar a los miembros de la organizacion.
Liderar, dirigir, motivar y crear un clima en el que las personas quieran
contribuir.
Controlar el desempe
no.
Proceso de la Comunicaci
on
40
41
Realimentaci
on en la comunicaci
on Para verificar la efectividad
de la comunicacion, la persona debe tener realimentacion. Nunca podemos
estar seguros si un mensaje se ha codificado, transmitido, decodificado y
entendido bien, hasta que es confirmado mediante realimentacion. De igual
modo, esta indica si ha habido alg
un cambio individual u organizacional como
consecuencia de la comunicacion.
Comunicaci
on Descendente La comunicacion descendente fluye desde
quienes estan en los niveles superiores hacia los inferiores en la jerarqua organizacional. Este tipo de comunicacion existe sobre todo en organizaciones
con una atmosfera autoritaria. Los medios utilizados para la comunicacion
oral descendente incluyen instrucciones, discursos, reuniones, telefono, altavoces y hasta comunicacion informal. Ejemplos de comunicacion descendente
escrita son recordatorios, cartas, manuales, folletos, informes de poltica, procedimientos y desplegados electronicos de noticias.
Comunicaci
on Ascendente La comunicacion ascendente viaja desde los
subordinados hacia los superiores y sube por la jerarqua organizacional.
Por desgracia a menudo los gerentes entorpecen este flujo en la cadena de
comunicacion, ya que filtran los mensajes y no transmiten la informacion, en
especial las noticias desfavorables, a sus jefes; sin embargo, su transmision
objetiva es esencial para propositos de control.
Comunicaci
on Cruzada La comunicacion cruzada combina el flujo horizontal de informacion, entre personas al mismo nivel organizacional o a uno
similar, con el flujo diagonal, entre los de diferentes niveles que no tienen relaciones de reporte directas entre ellos. Este tipo de comunicacion se utiliza
para acelerar el flujo de informacion, mejorar la comprension y coordinar los
esfuerzos para el logro de los objetivos organizacionales. Hay mucha comunicacion que no sigue la jerarqua organizacional, sino que cruza la cadena de
mando.
3.5.
Control
sin embargo, planear y controlar pueden considerarse como unas tijeras que
no funcionan a menos que cuenten con sus dos hojas. Sin objetivos y planes, el
control no es posible porque el desempe
no debe medirse frente a los criterios
establecidos.
3.5.1.
Proceso B
asico de Control
Las tecnicas y los sistemas de control son en esencia los mismos para controlar el efectivo, los procedimientos administrativos, la etica organizacional,
la calidad del producto y cualquier otra cosa. El proceso de control basico,
en cualquier lugar y para lo que sea que se controle, incluye tres pasos:
Establecer estandares.
Medir el desempe
no contra estos estandares.
Corregir las variaciones de los estandares y planes.
Establecimiento de Est
andares Los estandares simplemente son criterios de desempe
no, los puntos seleccionados de todo un programa de planeacion en los que se establecen medidas de desempe
no para que los administradores reciban indicios sobre como van las cosas y no tengan que vigilar cada
paso en la ejecucion de los planes.
Medici
on del Desempe
no Aun cuando no siempre sea posible, la medicion del desempe
no frente a los estandares debera hacerse apropiadamente
de forma anticipada para detectar las desviaciones antes de que ocurran y
evitarlas mediante acciones apropiadas. El administrador que esta alerta y
tiene vision de futuro puede, en ocasiones, predecir posibles desviaciones de
los estandares; sin embargo, en ausencia de tal capacidad estas deben descubrirse tan pronto como sea posible.
Correcci
on de Desviaciones La correccion de desviaciones es el punto en
que el control puede verse como una parte de todo el sistema de administracion y relacionarse con las otras funciones gerenciales. Los administradores
pueden corregirlas al modificar sus planes o metas, o al ejercer su funcion
de organizacion a partir de la reasignacion o aclaracion de tareas; tambien
pueden corregirlas mediante la asignacion de personal adicional, una mejor
43
El Proceso de Control
El Proceso de Control
3.5.3.
Desempe
no Organizacional
Es el resultado final de una actividad. Ya sea que dicha actividad represente horas de practica intensa antes de un concierto, o de una carrera, o
llevar a cabo las responsabilidades laborales tan eficiente y eficazmente como
sea posible, el desempe
no es lo que resulta de esa actividad. Los gerentes
se preocupan por el desempe
no organizacional, es decir los resultados acumulados de todas las actividades laborales dentro de la organizacion. Es un
concepto multifacetico, pero los gerentes necesitan entender los factores que
contribuyen al desempe
no organizacional.
Medidas de Desempe
no Organizacional
Productividad Organizacional Al hablar de productividad nos referimos a la cantidad de bienes o servicios producidos dividida entre los insumos
45
46
Control Concurrente Como su nombre lo indica, el control concurrente se da mientras una actividad esta en progreso. La forma de control
concurrente mejor conocida es la supervision directa, Otro termino para esta
es administracion de corredor, que describe a un gerente que esta en el area
laboral, e interact
ua directamente con los empleados.
Control de Retroalimentaci
on El tipo de control mas popular reside en la retroalimentacion. En el control de retroalimentacion el control se
da despues de que la actividad se ha realizado. El control de retroalimentacion tiene dos ventajas, Primero, la retroalimentacion proporciona a los
gerentes informacion importante acerca de que tan efectivos han sido sus esfuerzos de planeacion. La retroalimentacion que muestra poca variacion entre
el estandar y el desempe
no real indica que la planeacion es adecuada en general. Si la desviacion es considerable, un gerente puede utilizar esa informacion
para formular nuevos planes. Segundo, la retroalimentacion puede aumentar
la motivacion. Las personas desean saber que tan bien estan trabajando, y
la retroalimentacion proporciona esa informacion.
Tipos de Control
3.5.4.
Controles Financieros
Todo negocio desea tener utilidades. Para alcanzar esta meta, los gerentes
necesitan controles financieros.
Medidas de Control Financiero Tradicionales. Las medidas financieras tradicionales que los gerentes pueden usar incluyen el analisis de indicadores y el analisis del presupuesto. Los presupuestos son herramientas de
planeacion y control. Cuando se formula un presupuesto es una herramienta
de planeacion, porque indica cuales actividades laborales son importantes y
47
que y cuantos recursos deben asignarse a esas actividades. Pero los presupuestos tambien se usan como controles porque proporcionan a los gerentes
estandares cuantitativos contra los cuales medir y comparar el consumo de
recursos. Si las desviaciones son lo suficientemente considerables para requerir accion, un gerente examina lo que ha sucedido y trata de descubrir el
por que. Con esta informacion, se pueden tomar las acciones necesarias. Por
ejemplo, digamos que usted utiliza un presupuesto personal para monitorear
y controlar sus gastos mensuales. Si descubre que en cierto mes sus gastos
miscelaneos fueron mas elevados de lo que haba presupuestado, puede reducir el gasto en otra area o trabajar horas extra para ganar mas dinero.
Administraci
on de los Ingresos. Cuando las compa
nas administran
los ingresos, cronometran los ingresos y los gastos para aumentar los resultados financieros actuales, lo que da una imagen poco realista del desempe
no
financiero de la organizacion. Las nuevas leyes y reglamentos ahora requieren que las compa
nas aclaren su informacion financiera, lo que reduce la
tentacion de administrar los ingresos.
3.5.5.
Una cadena de servicio y beneficio es la secuencia de servicios de los empleados a los clientes para obtener una utilidad. De acuerdo con este concepto,
la estrategia y el sistema de entrega del servicio de una compa
na influyen
en la manera en que los empleados tratan con los clientes; es decir, que tan
productivos son a la hora de proporcionar el servicio y la calidad de dicho
servicio. El nivel de productividad de servicio del empleado y la calidad del
servicio influyen las percepciones del cliente respecto del valor del servicio.
Cuando el valor del servicio es alto, tiene un efecto positivo en la satisfaccion del cliente , lo que lleva a la lealtad del cliente. Y la lealtad del cliente
mejora el crecimiento de los ingresos y las utilidades de la organizacion. Los
gerentes que deseen controlar las interacciones con los clientes deben trabajar
en crear relaciones duraderas y mutuamente beneficas entre la compa
na, los
empleados y los clientes. Los esfuerzos de los empleados para satisfacer a los
clientes, junto con el valor del servicio proporcionado por la organizacion,
mejoran la satisfaccion del cliente. y cuando los clientes reciben un alto valor
de servicio, son leales, lo que al final mejora el crecimiento y rentabilidad de
la compa
na.
48
4.
Conclusi
on
Referencias
[Sexta Ed.,A.F.Stoner] Administracion.
[14 Ed., Harold Koontz] Administracion una perspectiva Global y Empresarial.
[Decima Ed., Robbins Coulter] Administracion.
[Quinta Ed., Idalberto Chiavenato] Administracion de Recursos Humanos.
[Novena Ed., Hellriegel] Administracion un Enfoque Basado en Competencias.
49