Tesis-Analisis de Modelos de Low Cost Carrier en El Mundo y Factibilidad Del Modelo para Lan Airlines

UNIVERSIDAD DE CHILE
FACULTAD DE CIENCIAS FISICAS Y MATEMATICAS

DEPARTAMENTO DE INGENIERIA INDUSTRIAL
ANLISIS DE MODELOS DE LOW COST CARRIER EN EL MUNDO

Y FACTIBILIDAD DEL MODELO PARA LAN AIRLINES
TESIS PARA OPTAR AL GRADO DE MAGISTER EN GESTION Y DIRECCION DE

EMPRESAS
HENRI JEAN DE DOMPIERRE DE CHAUFEPI HITZLER
PROFESOR GUIA:
RODRIGO BRICEO HOLA
MIEMBROS DE LA COMISIN:
GASTON HELD BARRANDEGUY
ERNESTO SOLS GRAU
SANTIAGO DE CHILE
AGOSTO 2008
RESUMEN
Esta tesis estudia la factibilidad del modelo de operacin Low Cost Carrier (LCC) para Lan
Airlines. Realiza recomendaciones estratgicas, analizando aquellas rutas en que el modelo
LCC puede ser aplicado y aquellas en que debe ser descartado.
Se aborda la problemtica general en que se encuentra la industria area, y en forma ms
detallada el negocio de las lneas areas. Se describe la volatilidad del entorno, especialmente
la tendencia al alza de los precios del petrleo, el insumo ms importante que en la dcada de
los aos noventa promedi los 25 US$/ barril y ha superado actualmente los 100 US$/ barril,
con tasas de aumento de precio de un 50 % anuales en los ltimos tres aos. La descripcin de
la cadena de valor de la industria area muestra que la posicin de las lneas areas respecto
de sus competidores, clientes y proveedores es vulnerable, por lo que las lneas areas se
encuentran en constante presin. Esta situacin redunda en un margen relativo bajo de un 3%
para las lneas areas. En comparacin a ello, los mrgenes de los restantes actores de la
cadena son 9% en los fabricantes de aviones, 11% en las agencias de viajes y un 25% en los
sistemas de reserva.
Mediante anlisis externo de Porter se concluye que existen dos modelos de operacin, uno
para vuelos de largo alcance, orientado al buen servicio y otro para vuelos de corto alcance,
orientado a la simpleza y bajas tarifas. Se analizan en mayor profundidad cuatro operadores de
bajo costo exitosos, Ryanair, easyjet, Southwest y Gol y se comparan con la realidad de Lan
Airlines a travs de anlisis interno, el posicionamiento estratgico y los recursos que utilizan
para mantener su ventaja competitiva. Se describen los indicadores claves de la industria, ASK,
CASK, RPK, YIELD y BELF, y se obtienen los factores de operacin relevantes del modelo de
bajo costo y sus lmites de aplicabilidad, condicionados tambin por las necesidades bsicas de
confort de los clientes. La oferta principal de los LCC son las bajas tarifas, un producto simple y
alta puntualidad. Logran ofrecer bajas tarifas mediante la operacin con costos unitarios
comparativamente bajos. Los operadores LC tienen CASK Costos por asiento * km de 6,3
cent/US$, es decir, 40% ms bajos que los operadores tradicionales, Legacy Carrier, que estn
por sobre los 11 cent/US$. Su estrategia de xito es la estandarizacin mediante la utilizacin
de flotas de modelo nico, alta densidad de asientos, clase nica, alta utilizacin diaria de
aeronaves, transporte nicamente pasajeros, vuelos punto a punto sin transferencia y servicio a
bordo mnimo o inexistente.
En la segunda parte se aborda la problemtica del mercado Regional Sudamericano que
considera los vuelos entre los pases del cono sur. Se analizan los operadores relevantes de la
regin, Lan Airlines, TAM, Gol, Taca y Avianca. Se estudian las ventas y pasajeros del
mercado, que muestran en el ao 2007 una fuerte cada de ingresos en promedio de 15%, la
incorporacin de Gol como nuevo actor de bajo costo y la amenaza que esto significa para los
operadores tradicionales actuales.
Se recomienda que el modelo Low Cost sea aplicado por el momento solamente a nivel de
vuelos nacionales. En vuelos internacionales de la regin comenzar a ser un modelo viable
cuando aumente el nivel de ingreso, el desarrollo humano y aumente significativamente el
intercambio comercial y cultural entre los pases de la regin ya que es un modelo que requiere
de eficiencia mediante alta utilizacin de los activos. Por ello, Lan Airlines deber operar en el
mediano plazo con un modelo mixto, adaptando la oferta a la competencia por precios a nivel
interno, graduando hacia mayor servicio en distancias intermedias y finalmente ofreciendo un
excelente servicio en largas distancias.
INDICE
PARTE 1..........................................................................................................................................5
Introduccin..................................................................................................................................5
Descripcin del Mercado .............................................................................................................6
Cadena de Valor ..........................................................................................................................9
Anlisis Externo: Anlisis de Porter........................................................................................... 10
Barreras de Entrada ............................................................................................................... 11
Barreras a la salida................................................................................................................. 11
Rivalidad entre Competidores................................................................................................ 12
Poder de los compradores ..................................................................................................... 13
Poder de los proveedores ...................................................................................................... 14
Disponibilidad de substitutos.................................................................................................. 14
Anlisis interno a nivel de negocios .......................................................................................... 16
Misin del negocio:................................................................................................................. 16
mbito de producto: ............................................................................................................... 17
mbito Geogrfico:................................................................................................................. 17
Alcance Vertical: ..................................................................................................................... 18
Posicionamiento Estratgico y Recursos.................................................................................. 20
Indicadores claves en la industria area................................................................................... 21
Trfico..................................................................................................................................... 21
Produccin.............................................................................................................................. 22
Anlisis de costos ................................................................................................................... 22
Descripcin de los factores relevantes de operacin ............................................................... 24
Asientos de pasajeros por avin ............................................................................................ 25
Modelo de red......................................................................................................................... 26
Carga area............................................................................................................................ 27
Revenue Managment ............................................................................................................. 28
Impacto de las medidas descritas sobre los costos .............................................................. 28
Descripcin de la oferta y composicin de ingresos ............................................................. 29
Factor de utilizacin FO y Punto de quiebre Operacional ( BELF) ....................................... 30
Tarifa ....................................................................................................................................... 32
Resumen Parte 1 ....................................................................................................................... 37
PARTE 2........................................................................................................................................ 38
Mercado regional ....................................................................................................................... 38
Operadores regionales .............................................................................................................. 38
Lan Airlines ............................................................................................................................. 38
TAM ........................................................................................................................................ 39
GOL........................................................................................................................................ 40
TACA ...................................................................................................................................... 42
Avianca................................................................................................................................... 44
Ventas y pasajeros por mercado ............................................................................................... 45
Contexto de Guerra Lan v/s Gol ................................................................................................ 47
Establecimiento de nuevas rutas tradicionales o amenaza de nuevas rutas Low Cost en

Sudamrica................................................................................................................................ 53
Creacin de Valor de LCC en la regin..................................................................................... 55
Factores de desventaja para el modelo en la regin ................................................................ 56
Intercambio regional ............................................................................................................... 56
Movilidad de las personas ...................................................................................................... 57
Tiempo libre ............................................................................................................................ 57
Penetracin de Internet.......................................................................................................... 58
Restricciones al libre desplazamiento.................................................................................... 58
Concentracin de Poblacin en las capitales ........................................................................ 59
PARTE 3........................................................................................................................................ 59
Recomendaciones a Lan ........................................................................................................... 59
Acciones de Ahorro en costo..................................................................................................... 60
Estandarizacin de Flota por sectores................................................................................... 60
Disminuir espacio entre asientos clase turista, simplificar la cabina .................................... 61
Aumentar los vuelos nonstop, aumentar flight leg................................................................. 61
Aumentar las horas de vuelo diarias ...................................................................................... 62
Privilegiar el canal de ventas Lan.com .................................................................................. 62
Disminuir los tiempos en losa................................................................................................ 62
Simplificar servicio a bordo .................................................................................................... 62
Reducir consumo de combustible.......................................................................................... 63
CONCLUSIONES .......................................................................................................................... 63
BIBLIOGRAFA / FUENTES DE INFORMACIN ........................................................................ 64
Parte 1
Introduccin
El caso de estudio que abordar esta tesis tiene como finalidad entender el modelo
estratgico de Low Cost Carrier (LCC) en la aviacin comercial, analizar sus ltimos
avances, evaluar su factibilidad de aplicacin mediante la elaboracin de un Benchmark
Estratgico y evaluar las aplicaciones exitosas en el mundo con el fin de dar
recomendaciones estratgicas a Lan Airli nes.
LAN Airlines est en un proceso de desarrollo estratgico que contempla la creacin de
un modelo mixto de operacin, de bajo costo en rutas cortas e intermedias y de servicio
tradicional orientado al buen servicio en rutas de largo alcance. El anlisis de la
estrategia de LAN y su coherencia con las estrategias requeridas para el xito del
modelo sern parte importante de esta tesis.
El modelo de negocio que han utilizado los LCC considera tres aspectos
fundamentales, que sern profundizados con mayor detalle en el estudio de caso:
Un modelo de operacin simple, de bajo costo
Una proposicin de valor para nuevos usuarios
Utilizacin de rutas y aeropuertos alternativos y optimizacin de uso de flota
Las lneas areas que utilizan este modelo de negocio exitosamente son principalmente
Southwest Airlines en EEUU, Ryanair y Easy Jet en Europa y Gol en Latinoamrica.
Tambin han existido experiencias de lneas areas derivadas de Lneas Areas
tradicionales, tambin llamadas Legacy Carriers (ej. American Airlines, Delta Airlines)
o Flag Carriers para el caso de lneas areas pertenecientes a los pases (ej. Airfrance,
Alitalia), llamadas as por estar ligadas a diferentes estados. Estas sern analizadas
solamente en forma tangencial y en la medida que sea necesario para un mejor
entendimiento de la aplicacin de las mejores estrategias. Un aspecto importante a
considerar son las estrategias utilizadas por los Flag Carriers para competir con los
LCC, las estrategias de LCC que no han servido y las han llevado a la quiebra.
Descripcin del Mercado
El mercado areo ha sido descrito muchas veces como enigmtico y contradictorio. Por
una parte, est fue rtemente regulado en la mayora de los pases, por otra parte se trata
de un mercado dinmico y competitivo, innovador, desarrollador de muchas tecnologas
y altamente cclico como se observa en el grfico N1:
Grfico N1 Ciclos de la Industria

UTILIDAD O PERDIDAS COMO % INGRESOS LINEAS AEREAS DEL MUNDO
8
6
Resultado Operacional
como % Ingresos
4
%
2
0
1988
-2
1993
1998
2003
Resultado Neto como

% Ingresos
-4
Fuente: ICAO The Airline Business - R. Doganis
-6
Visto como industria, los resultados son mediocres. Incluso, hay una serie de lneas
areas que en las pocas de alto desempeo siguen operando con prdidas. Sobre
todo lneas areas de propiedad estatal pertenecen a este grupo.
La industria se ha visto influenciada por muchos aspectos de su entorno reg ulatorio. El
proceso de desregulacin comenz en los EEUU el ao 1978. Progresivamente ha ido
aumentando en el mundo este proceso. En Europa se liberaliz el mercado en 1993. En
general, se ha ido acrecentando la firma de acuerdos de cielos abiertos binacionales
con EEUU.
Los altibajos del precio del petrleo tambin han influenciado fuertemente la industria y
sus resultados. Los aumentos de precios no siempre han sido posibles de traspasar a
los clientes, por lo que los shocks han tenido que ser absorbidos por las lneas areas.
El fuerte crecimiento a nivel mundial ha sido dispar. Dado el alto crecimiento de las
economas asiticas, el crecimiento areo en esa zona ha sido fuerte tambin. Para el
ao 2007, se prev que el trfico de pasajeros crezca en China a un 8,8 % mientras que
en Europa se espera que crezca solamente a un 3,4%. Amrica latina se ub ica en una
zona intermedia en 6,9%. (Fuente: Memoria Gol Morgan Stanley)
Otro fenmeno creciente en la industria area se refiere al la baja en los ingresos

promedio por kilmetros volados por pasajero. Este indicador baj 40% entre 1991 y
2003. Es decir, en trminos reales, volar la misma distancia cuesta un 40 % menos.
Esto ha puesto una presin altsima sobre la eficiencia operacional de las lneas areas.
Esta baja de las tarifas promedio ha sido fuertemente impulsada por la competencia y el
ingreso de operadores de bajo costo.
En el corto plazo, se esperan tendencias de concentracin y fusiones en los mercados.
Si bien hace tiempo que se han anticipado estos fenmenos, estos no se han realizado
en parte por problemas de liquidez de las lneas areas ms grandes. El objetivo para
muchas de las lneas areas para los prximos aos, en especial para aquellas de baja
liquidez es simplemente sobrevi vir.
En mercados regionales, como el sudamericano, an existen fuertes restricciones de

operacin, propiedad de las empresas para operacin interna y estructura gerencial,
entre otros. Se espera que esta situacin cambie con el tiempo hacia una situacin de
liberacin. Para este mercado, definitivamente ms agresivo y competitivo solamente
estarn preparadas lneas areas eficientes.
En Sudamrica, el mercado ms importante es como en muchos otros tambin Brasil
que asciende a cerca del 50%. Sus dos principales lneas areas son TAM, con un 48%
de participacin de mercado domstico y 37% de participacin en el mercado
internacional y GOL, con un 37,1% de participacin domstica y 13,3% de participacin

internacional.
El tercer actor regional, sin operaciones en Brasil y con fuertes tasas de crecimiento y
resultados es LAN. Con 8,8 millones de pasajeros transportados, ha obtenido utilidades
similares a las dos lneas areas me ncionadas aqu. LAN es lder del mercado en Chile
y Per y pretende ser el actor relevante regional en los prximos aos.
La industria aeronutica comenz el siglo pasado y ha tenido una evolucin importante

que ha permitido incorporar como clientes a una gran cantidad de personas, llegando a
competir en costos con otros medios de transporte de menores prestaciones, tanto en
tiempo como en precio. Las lneas areas estn en una constante b squeda de ampliar
el mercado, mediante la redefinicin y reinvencin de los modelos de negocio.
Inicialmente el mercado de la aviacin estaba fuertemente regulado, hasta con
definiciones de tarifas y su aplicacin. Tambin ha existido tradicionalmente una fuerte
subve ncin estatal y reglas de quiebra que han mantenido en el mercado a operadores
de menor eficiencia. La tendencia generalizada desde comienzos de los aos 80 es de
desregulacin y actualmente se estn negociando acuerdos de cielo abierto en distintos
mercados, como por ejemplo entre Europa y EEUU, en donde actualmente existen
limitaciones de los vuelos que pueden realizarse.
En trminos agregados, se trata de un mercado deficitario. Es decir, las lneas areas
pierden en la suma dinero (han perdido 40.000 MMUS$ desde el ao 2001). Se han
apoyado fuertemente en los desarrollos tecnolgicos para permitir pronsticos eficientes
de demanda, mejorar sus canales de distribucin y promocin. Para el caso de Lan
Airlines, la aplicacin de una serie de estrategias e implementacin efectiva a nivel de
negocios y operacional le ha permitido crecer en forma constante. Esto a pesar de los
problemas que ha sufrido la industria aeronutica mundial, influenciada por temas de
seguridad y las constantes fluctuaciones del precio del petrleo, factor de costo ms
importante en los costos operacionales. La tendencia en los ltimos aos ha sido, si
bien con grandes fluctuaciones el alza sostenida, como lo muestra la siguiente grfica.
Los shocks que impactan normalmente al precio del petrleo, influenciados por temas
8
de seguridad internacional, crisis regionales, repercuten a su vez en una disminucin de

la demanda por viajes. Las lneas areas se ven impactadas tanto por el lado de la
demanda como por el lado del precio de sus insumos, quedando con escaso margen de
movimiento para reaccionar.
Grfico N2: Precio histrico barril de Petrleo US$ / barril
Fuente: Bsqueda WEB
Cadena de Valor
Segn estudios de Lan Airlines, la cadena de valor de la industria area muestra que
los mrgenes promedio de las lneas areas son los menores dentro de ella y se
encuentran entre 2% y 3%. Los sistemas de reserva logran los mrgenes ms altos,
entre 25% y 30%. Luego estn los mrgenes que logran las agenc ias de viajes, entre
10 y 12%. Finalmente estn los proveedores de aviones, que logran mrgenes entre 8%
y 10%.
Cuadro N1 Cadena de valor industria area

Margen
Operacional
promedio
8-10%
8-10%
2-3%
2-3%
25-30%
25-30%
Proveedores
Carriers
GDS
Boeing y
Airbus
200 carriers
(Iata)
4 GDS
Se consideraron
los dos
proveedores ms
grandes de
aviones (Boeing y
Airbus)
Se consideraron
los principales
carriers de USA,
Europa, Asia y
Latino Amrica,
segn
clasificacin IATA
No se
consideraron
proveedores de
otros servicios
como catering,
aeropuertos, etc
Se consideraron
los principales
GDS: Worldspan,
Galileo, Amadeus
y Sabre
10-12%
10-12%
Mercado de Viajes
Principales
agencias de USA
y Europa
Se estimaron las
ventas mundiales de
Turismo y Viaje (1)
Se analizaron las
principales agencias
de USA y Europa
Se analizaron los
top 5 carriers de
USA, Europa y
Asis
(1) :
Anlisis de Estados de Resultados de Empresas en cada uno de las etapas de cadena de valor
Fuente: Anlisis LAN
Anlisis Externo: Anlisis de Porter

El anlisis externo a nivel de negocios se realiza de acuerdo a lo propuesto por Arnoldo
Hax y Nicols Majluf (1) mediante un anlisis de las 5 fuerzas de Porter. El anlisis se
centra en la hiptesis que existen dos modelos eficientes o sustentables para la
industria de transporte de pasajeros. Estos son el modelo para el corto alcance (Short
haul S) y el modelo para el largo alcance (Long haul L). Estos dos modelos tienen
distintas necesidades para el cliente y presentan distintas rentabilidades para las lneas
areas. Si consideramos que existen solamente dos estrategias genricas para lograr
ventajas competitivas sustentables en el tiempo para entornos hostiles, diferenciacin
por liderazgo en costo y por otra parte, diferenciacin por liderazgo en servicio, tenemos
que las estrategias de diferenciacin por servicio se ajustan ms a las necesidades en
el negocio de largo alcance y las estrategia de diferenciacin por costo se ajusta ms
en su aplicacin al negocio de corto alcance.
10
Barreras de Entrada
Cuadro N2 Barreras de entrada
BARRERAS DE ENTRADA
MUY POCO
ATRACTIVA
POCO
ATRACTIVA
NEUTRAL
ATRACTIVA
MUY
ATRACTIVA
L
ECONOMIAS DE ESCALA
DIFERENCIACION DEL PRODUCTO
PEQUEA
ESCASA
IDENTIFICACION DE MARCA
COSTO DE CAMBIO
ACCESO A CANALES DE DISTRIBUCION
BAJA
BAJO
AMPLIO
LS
REQUERIMIENTOS DE CAPITAL
BAJOS
LS
ELEVADOS
ACCESO A TECNOLOGIA AVANZADA
AMPLIO
LS
RESTRINGIDO
ACCESO A INSUMO BASICO
AMPLIO
LS
PROTECCION DEL GOBIERNO
INEXISTENTE
EFECTO DE LA EXPERIENCIA
SIN IMPORTANCIA
GRANDE
GRANDE
ELEVADA
ELEVADO
RESTRINGIDO
RESTRINGIDO
S
ELEVADA
MUY
IMPORTANTE
LH SE DIFERENCIA POR POSIBILIDAD

DE DESTINOS, SERVICIO A BORDO,
ETC.
SISTEMAS DE RESERVA DISPONIBLES

PARA TODOS , AGENCIAS DE VIAJES
ABUNDANTES
ALTA DISPONIBILIDAD DE AVIONES EN
MERCADO SECUNDARIO
TECNOLOGIA DISPONIBLE PARA
TODOS LOS OPERADORES
INSUMO PETROLEO ES COMMODITY
DISPONIBLE PARA TODOS
SEGN REGION Y PAIS, LA
PROTECCION DEL GOBIERNO ES
MAYOR EN CASO DE CONSIDERAR
ACTORES EXTERNOS. DENTRO DEL
PAIS ES BAJA
EL CONOCIMIENTO Y EXPERIENCIA
SON ADQUIRIBLES EN EL MERCADO
LABORAL. EN LH, SE REQUIERE DE
PERSONAL CON MAYORES
CONOCIMIENTOS DADA LA MAYOR
COMPLEJIDAD DE OPERACIN Y LAS
BARRERAS IDIOMTICAS
Las barreras de entrada a la industria son relativamente bajas en el corto alcance. La

disponibilidad de aviones del mercado secundario y alternativa s de leasing hacen que
con bajo capital inicial se puedan iniciar operaciones de vuelo. Ms aun en los
mercados Americano y Europeo. La experiencia de pilotos y personal de tierra es
amplia, por lo que existe una fuerte presin de costos para los actores vigentes en el
negocio de corto alcance. En el largo alcance, las opciones son algo ms complejas y
aumenta fuertemente la barrera de entrada o mejor dicho, la entrada a un nivel de
actuacin rele vante en el mercado. La operacin es menos resistente a fallo s o atrasos
al comenzar a operar con itinerarios modestos. Si falla un vuelo, impacta de inmediato
en trminos de das, no de horas, a pasajeros. No ocurre lo mismo con Lneas areas
de mayor tamao, ya que pueden considerar aviones como respaldo.
Barreras a la salida
Cuadro N3 Barreras a la salida
BARRERAS A LA SALIDA
ESPECIALIZACIN DE ACTIVOS
ELEVADA
COSTO FIJO DE SALIDA
ELEVADO
MUY POCO
ATRACTIVA
LS
POCO
ATRACTIVA
NEUTRAL
ATRACTIVA
MUY
ATRACTIVA
BAJA
SL
RESTRICCIONES GUBERNAMENTALES Y ELEVADAS

SOCIALES
BAJO
BAJAS
11
LOS ACTIVOS SIRVEN SOLAMENTE

PARA EL NEGOCIO AEREO
LOS ACTIVOS SON EN SU MAYORIA
FCILES DE TRANSFERIR
Rivalidad entre Competidores

Cuadro N4 Rivalidad entre competidores
RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES
MUY POCO
ATRACTIVA
LS
NUMERO DE COMPETIDORES
GRANDE
CRECIMIENTO DE LA INDUSTRIA
LENTO
CARACTERISTICAS DEL PRODUCTO
GENERICO
DIVERSIDAD DE COMPETIDORES
ELEVADA
POCO
ATRACTIVA
NEUTRAL
ATRACTIVA
MUY
ATRACTIVA
PEQUEO
RAPIDO
UNICO
BAJA
COMPETIDORES EN TODOS LOS

TAMAOS Y NICHOS
CRECIMIENTO ELEVADO EN CORTO
ALCANCE DADO LOS NUEVOS
MODELOS DE OPERACIN
EN VIAJES CORTOS TIENDE A HABER
MENOR DIFERENCIACION DEL
PRODUCTO OFRECIDO
LOS COMPETIDORES SON MUY
DUIVERSOS EN EL CORTO ALCANCE,
TREN, AUTO, BUS. EN EL LARGO
ALCANCE, SOLAMENTE LINEAS
AEREAS.
La rivalidad entre los competidores es variada y depende del lugar de anlisis. Si

consideramos los mercados internos de Europa y el mercado interno de EEUU,
podemos decir que la rivalidad entre los competidores es muy alta, por lo que el
atractivo de la industria es bajo. Existe por tanto una presin por los costos dentro de
estos mercados. En cuanto al largo alcance, la competencia es por lo general menor y
est ligada a acuerdos aeronuticos entre pases, Por lo tanto, las tutas se vuelan con
itinerarios limitados por lneas areas domsticas de los dos pases suscriptores de los
acuerdos. Existe por lo tanto menor competencia.
El caso chileno es un caso muy especial, extremadamente abierto, ya que tiene un
mercado interno absolutamente liberalizado y permite la iniciacin de actividades a
cualquier grupo de inversiones, permite el cabotaje, entre otros aspectos histricamente
restringidos en la industria area. Por otra parte, existe sin lugar a dudas un actor
dominante, Lan Airlines, que controla el mercado interno.
12
Poder de los compradores

Cuadro N5 Poder de los compradores
PODER DE LOS COMPRADORES
MUY
ATRACTIVA
S
MUCHOS
LA COMPRA SE REALIZA EN EL LARGO

ALCANCE A TRAVES DE OPERADORES
Y AGENCIAS. EN EL CORTO ALCANCE,
LA TENDENCIA ES LA VENTA DIRECTA
DE LA LNEA AREA.
POCOS
LOS SUBSTITUTOS SON VARIADOS EN

CORTO ALCANCE, INEXISTENTES EN
LARGO ALCANCE
BAJOS
BAJA
LS
CANTIDAD DE COMPRADORES
IMPORTANTES
POCOS
DISPONIBILIDAD DE SUBSTITUTOS
MUCHOS
COSTOS DE CAMBIO DEL COMPRADOR

AMENAZA DE INTEGRACION HACIA
DELANTE
CONTRIBUCION A LA CALIDAD O
SERVICIOS DE PRODUCTOS DE
COMPRADORES
CONTRIBUCION DE LA INDUSTRIA AL
COSTO TOTAL DE LOS COMPRADORES
MUY POCO
ATRACTIVA
L
POCO
ATRACTIVA
NEUTRAL
ALTOS
ELEVADA
GRANDE
FRACCION GRANDE
ATRACTIVA
LS
LS
PEQUEA
FRACCION
PEQUEA
LOS COMPRADORES FINALES NO

CONTRIBUYEN MAYORMENTE AL
PRODUCTO FINAL
LA FRACCIN ES GRANDE
En el anlisis del poder de los compradores vemos que existe una gran diferencia en el
poder que tienen los compradores cuando se incluye la componente distancia. Para
distancias cortas, los clientes tienen por lo general mltiples sustitutos o alternativas al
uso del avin. Puede ser el automvil, tren, bus. Sus necesidades tambin son bajas en
cuanto al servicio, dadas los relativamente cortos tiempos de traslados considerados,
en promedio 1,5 hrs. Pensemos que son equivalentes a un viaje en bus interurbano, en
el cual tambin se requieren solamente prestaciones mnimas. Por lo tanto, se observa
que el poder de los compradores es alto en el corto alcance y su necesidad estar
restringida ms que nada al traslado rpido, confiable y seguro.
Para el caso del largo alcance, contina estando el bus, pero con un sacrificio
importante en tiempo y dureza del viaje para el caso continental o mayor a 5 horas.
Para el caso intercontinental, el sustituto es el barco, pero hoy en da, el mercado es
muy pequeo, ya que considerara solamente a viajeros exticos del mercado de
transatlnticos de lujo, en el cual el viaje en si es el objetivo principal. Personas de
negocio o turistas no disponen del tiempo libre para derrocharlo en largos tiempos de
traslados. El poder de los compradores es menor en el caso del largo alca nce, dado
que no tienen alternativa. Debido a que requieren de una mayor prestacin de servicio,
se abre la posibilidad de diferenciarse en esta dimensin. La industria es medianamente
atractiva.
13
Poder de los proveedores

Cuadro N6 Poder de los proveedores
PODER DE LOS PROVEEDORES

CANTIDAD DE PROVEEDORES
IMPORTANTES
POCOS
DISPONIBILIDAD DE SUBSTITUTOS DE
PRODUCTOS DE PROVEEDORES
BAJA
AMENAZA DE PROVEEDORES DE
INTEGRACION HACIA DELANTE
ELEVADO
CONTRIBUCION DE PROVEEDORES A
CALIDAD O SERVICIO DE PRODUCTOS
DE LA INDUSTRIA
COSTO TOTAL DE LA INDUSTRIA
CONTRIBUIDO POR PROVEEDORES
ELEVADA
IMPORTANCIA DE LA INDUSTRIA PARA

RENTABILIDAD DE LOS PROVEEDORES
PEQUEA
MUY POCO
ATRACTIVA
LS
POCO
ATRACTIVA
NEUTRAL
ATRACTIVA
MUY
ATRACTIVA
MUCHOS
LS
ELEVADA
LS
LS
FRACCION GRANDE
BAJA
PEQUEA
LS
FRACCION
PEQUEA
LS
GRANDE
EL INSUMO PRINCIPAL ES EL
PETROLEO, NO SE DIFERENCIA EN
PRECIO NI CALIDAD ENTRE
PROVEEDORES. CASO AVIONES
SOLAMENTE DOS PROVEEDORES
NO ES POSIBLE ENCONTRAR
SUBSITUTOS PARA LOS INSUMOS
PRINCIPALES DE UNA AEROLINEA
NO SE VISUALIZA LA PARTICIPACIN
DE BOEING, AIRBUS O EMPRESAS
PETROLERAS EN ESTE NEGOCIO
LA CALIDAD DE LOS AVIONES
IMPACTA EN LA PERCEPCION DEL
CLIENTE PASAJERO
EL COSTO DE COMBUSTIBLE ES
LUEGO DEL PERSONAL EL MAYOR
INSUMO EN LA AVIACION COMERCIAL.
PARA LOS PROVEEDORES DE
AVIONES, LA INDUSTRIA ES
ABSOLUTAMENTE IMPORTANTE. NO
PARA LA INDUSTRIA DEL PETRLEO,
QUE ABASTECE A MUCHAS
INDUSTRIAS Y CONSUMIDORES
DISTINTOS.
En trminos de poder de los proveedores, estos aparecen con alto poder de

negociacin frente a las lneas areas, lo que hace que la industria sea muy poco a
poco atra ctiva. Desde este punto de vista, el proveedor principal es la industria del
petrleo que suministra un commodity frente al cual no tienen influencia en la fijacin de
precio. Los otros proveedores son Boeing y Airbus, que se han consolidado como los
nicos oferentes de aviones de pasajeros mayores a nivel mundial. Estos mantienen
tambin una posicin dominante de mercado sin substitutos, por lo cual el poder de
negociacin se inclina hacia ellos.
Disponibilidad de substitutos
Cuadro N7 Disponibilidad de sustitutos
DISPONIBILIDAD DE SUSTITUTOS
MUY POCO
ATRACTIVA
POCO
ATRACTIVA
NEUTRAL
ATRACTIVA
MUY
ATRACTIVA
DISPONIBILIDAD DE SUSTITUTOS
CERCANOS
GRANDE
PEQUEA
COSTOS DE CAMBIO DE USUARIOS
BAJOS
ELEVADOS
14
EN TRAMOS CORTOS, LOS

SUSTITUTOS SON EL AUTOMOVIL,
TREN, BUS. EN EL LARGO ALCANCE,
ANTIGUAMENTE LO ERAN LOS
BARCOS, HOY EN DA NO.
LOS SUSTITUTOS SON MS BARATOS
Y EL COSTO DE CAMBIO EST DADO
POR EL COSTO OPORTUNIDAD DEL
CLIENTE. EN ESTE CASO, NEGOCIOS
TIENE UN COSTO DE CAMBIO ALTO.
EL COSTO DE CAMBIO DE VIAJEROS
POR VACACIONES ES MENOR,
ESPECIALMENTE EN EL CORTAS
DISTANCIAS.
La disponibilidad de substitutos solamente est dada en el corto alcance. Para el largo

alcance, no existe competencia real o relevante de sustitutos.
Las lneas areas se encuentran altamente presionadas por los costos, sus
proveedores y los eslabones siguientes de la cadena de valor. Todos ellos no les dan
margen atractivo.
Se confirma la hiptesis que existen dos modelos de negocio para distintas

necesidades de clientes y posibilidades de mercado. Estos dos modelos son el corto
alcance y el largo alcance. En especial, el corto alcance estar presionado por los
costo s e intentar sustituir a los GDS y el mercado de las agencias de viaje de la
cadena de valor o asumir parte de su margen. Asimismo, este modelo intentar
ampliarse al mercado pote ncial de las personas que desean viajar en avin y no lo
hacen por su costo o en el mercado de sustitucin de otros medios de transporte,
ampliando de esa manera el mercado actual.
De esta parte en adelante se describir el modelo de negocios de las lneas areas de
bajo costo utilizado en el corto alcance.
Cuadro N8 Resumen de Anlisis de Porter Short Haul
Modelo de cinco-fuerzas de Porter aplicado al modelo Short -Haul
Barreras de entrada (No Atractivo)
-Acceso a sistemas de reserva
-Bajo requerimiento de capital, frmulas de leasing y arriendo
-Acceso a petrleo como insumo bsico disponible para todos
-Baja identificacin de marca
Poder de proveedores ( No Atractivo)

+Solamente dos proveedores de aeronaves
Poder de compradores (No Atractivo)

Intensidad de
rivalidad y
competencia
+Precio de Insumo petr leo no negociable

+La calidad de los aviones es relevante
-La rentabilidad de las aerolneas es importante para los
proveedores de aviones
+ La rentabilidad de las aerolneas no es importante para los
proveedores de petrleo
Substitutos
-Hay muchos compradores

- Sus requerimientos son bajos en t rminos de servicio
+ Substitutos disponibles
+ Los costos de cambio de los compradores son bajos
( No Atractivo)
+ Existen diversos substitutos que compiten en tiempo y costo

- El costo de cambio de los usuarios es bajo en rutas muy cortas. A medida
que aumenta el largo de la ruta, el costo de cambio es alto por el costo de
oportunidad de tiempo
Intensidad en la rivalidad y competencia

(No atractivo)
+ Existen generalmente varios competidores
+La industria crece a costa de otros medios
+ el producto requerido es gen rico
Conclusin: Los atributos para subsistir son bajos precios, ventaja a partir de aprox. 450 km en
tiempo, mltiples horarios, entregar un producto simple dado los bajos requerimientos del
consumidor en cuanto a servicio, venta directa al cliente final.
15
Cuadro N9 Resumen de Anlisis de Porter Long Haul

Modelo de cinco-fuerzas de Porter aplicado al modelo Long-Haul
Barreras de entrada (medianamente
atractivo Atractivo)
- Acceso a sistemas de reserva
- Bajo requerimiento de capital, frmulas de leasing y arriendo
+ Requerimiento de operar en distintos pases, alianzas
- Acceso a petrleo como insumo bsico disponible para todos
Poder de proveedores ( No Atractivo)

+Solamente dos proveedores de aeronaves
Poder de compradores (Atractivo)

Intensidad de
rivalidad y
competencia
+Precio de Insumo petr leo no negociable

+La calidad de los aviones es relevante
-La rentabilidad de las aerolneas es importante para los
proveedores de aviones
+ La rentabilidad de las aerol neas no es importante para los
proveedores de petr leo
Substitutos
+ Hay menos compradores, las compras se realizan a travs de

mayoristas en muchas ocasiones
- Sus requerimientos son elevados en t rminos de servicio
- Prcticamente no hay substitutos disponibles
- Los costos de cambio de los compradores son bajos entre lneas
areas, son altos a la hora de cambiar de medio
(Atractivo)
- No existen substitutos cercanos

- A medida que aumenta el largo de la ruta, el costo de cambio es alto por
el costo de oportunidad de tiempo. En el caso de vuelos intercontinentales
prcticamente no hay substitutos.
Intensidad en la rivalidad y competencia

(No atractivo)
+ Existen generalmente varios competidores
+La industria crece de acuerdo al crecimiento general de las economas
+ el producto requerido es no es gen rico, existen muchos competidores de
nichos
Conclusin: Los atributos para subsistir son diferenciacin por servicio frente a los competidores.
La industria es ms atractiva dado que los requerimientos en cuanto a servicio son mayores y pasan
a ser un atributo relevante del producto. No existen substitutos para los vuelos de largo alcance
salvo medios exticos.
Anlisis interno a nivel de negocios
Misin del negocio:

La misin del negocio est definida por (HAX) a travs de los mbitos mercado,
producto y geogrfico. Adems se definen aqu las competencias distintivas que
permiten conseguir un liderazgo competitivo. En el caso de las lneas areas de bajo
costo que abarca este estudio, el mercado es el transporte areo, exclusivamente de
personas. En el lenguaje habitual de las lneas areas la definicin de mercado se
utiliza tambin para describir la competencia en una ruta en particular.
16
mbito de producto:
Se refiere a las posibles combinaciones de servicio de transporte de carga, pasajeros y
servicios anexos, por ejemplo programas terrestres de estada. La prestacin del
servicio de transporte de pasajeros puede ser en clases diferenciadas, primera,
ejecutiva, turista, o tambin con clase nica, ya sea esta premium o en clase nica sin
servicio a bordo, como es el caso de los LCC en estudio.
AMPLITUD DE MERCADO
Cuadro N10 mbito de producto
PASAJEROS
DIFERENCIACION SERVICIO - N CLASES

1
2
3
s/c
easyjet,
Ryanair,
Southwest,
Gol
PASAJEROS,
CARGA
PASAJEROS,
CARGA,
OTROS
SERVICIOS
CARGA
Lan Airlines
Una variable higinica de la oferta de las lneas areas que no es renunciable dentro del
producto entregado, tanto para Lan Airlines como tambin para las LCC estudiadas, es
la seguridad en vuelo. Hoy en da, los clientes no estn dispuestos a arriesgar su
seguridad personal aun cuando los precios de pasajes estn a un nivel comparativo
muy bajo.
mbito Geogrfico:
Describe el espacio geogrfico que pretende alcanzar la lnea area. Este puede ser
nacional, regional/continental y mundial. La mayora de las lneas areas alcanza el
nivel global mediante alianzas y acuerdos de cdigos compartidos.
Lan Airlines abarca un amplio mercado geogrfico. El mercado nacional es operado en

100% con recursos propios. El mercado regional es operado en parte con recursos
propios y en parte con alianzas, ejemplo TAM en Brasil. En el largo alcance, opera con
17
recursos propios para entrar a la regin. Luego distribuye a sus pasajeros internamente
con alianzas locales, generalmente de One World o con ferrocarriles.
Para los Carrier estudiados se distinguen las siguientes realidades:
Cuadro N11 mbito Geogrfico

AMBITO GEOGRAFICO
NACIONAL
REGIONAL
SEMI
MUNDIAL
MUNDIAL
Lan Airlines
Southwest
easyjet
Ryanair
Gol
a. Southwest opera solamente dentro de Estados Unidos sin interoperacin, salvo

para algunos vuelos a Ha wai operados por ATA Airlines. Sin embargo, puede
considerarse que su operacin es regional dado el tamao del pas, equivalente
a Europa.
b. Easyjet y Ryanair operan exclusivamente en Europa y no realizan interoperacin

alguna con otro medio o lnea area. Su mbito es nacional y regional,
restringido a Europa.
c. Gol opera principalmente a nivel nacional (Brasil) y tiene una componente

regional que est intentando ampliar. Por otra parte, recientemente adquiri las
operaciones de Varig, lnea area que se encontraba en quiebra, por lo que
queda en cuestin si en el futuro se mantendr como un operador Low Cost puro
o funcionar bajoun modelo mixto, que en mi opinin terminar por restar
eficiencia en costos.
Alcance Vertical:
18
El alcance vertical se refiere a la forma y opcin de recursos con que logra realizar la
entrega del producto y servicio al cliente. Cada parte de la cadena de valor puede ser
manejada dentro de la empresa o ser provista fuera de ella. Aqu nos estamos refiriendo
a la cadena de valor dentro de la lnea area, no a la cadena de valor de la industria.
Partes de ella pueden prestar servicios a terceros. Se produce de esa manera la
posibilidad de mltiples opciones entre dos extremos, en que todos los servicios y
procesos estn dentro de la compaa, la compaa es prcti camente autosuficiente y
otro en que la lnea area se transforma en una lnea area virtual, en la que toda
actividad fuera del core se encuentra externalizada. Como Core de las lneas areas se
define la operacin de vuelos. Como actividades posibles de externalizar tenemos:
Ingeniera y Mantenimiento
Ventas y Distribucin
Informtica
Servicio de Catering
Manejo de equipaje en tierra
Contabilidad
Esta realidad hace difcil comparar la eficiencia del personal entre las lneas areas, si
bien no provoca inconvenientes a la hora comparar los costos en que incurren para
entregar el producto final. Por ejemplo, el mayor de los LCC analizados, Southwest,
tiene una relacin de empleados de 7,5 a 1 respecto a easyjet, sin embrago, la relacin
de sueldos por ASK es solamente 1,3 a 1. Este anlisis refleja las distintas opciones
entre Southwest que realiza la mayor parte de sus actividades internamente y Ryanair
que externaliza una serie de actividades requeridas para la operacin.
Entre los LCC estudiados no es posible encontrar un patrn comn respecto al alcance
vertical que permita llevar a conclusiones posteriores en las recomendaciones hacia
Lan Airlines, objetivo final de esta tesis. En algunas de ellas encontramos el
mantenimiento dentro de la empresa como es el caso de Southwest, en otras
completamente fuera de ella como es el caso de easyjet. Lo mismo ocurre con el
personal de tierra. Southwest concentra gran parte de las actividades requeridas para la
19
operacin dentro de la empresa, es exigente con una cultura comn de trabajo, por lo
que podemos decir que su integracin vertical corresponde a la descrita en la primera
categora. Lo mismo ocurre con Lan Airlines.
Posicionamiento Estratgico y Recursos

Segn Hitt, la correcta aplicacin de las competencias centrales de una empresa
permite aprovechar las oportunidades del entorno y lograr ganancias superiores al
promedio de la industria. Estas competencias centrales deben contribuir al valor
percibido por el cliente y en lo posible que no sean ofrecidas por los competidores. Otro
forma posible es la definicin del mismo nivel de servicio que la competencia pero a un
costo ms bajo. La ventaja competitiva debe permitir un posicionamiento que permita
diferenciarse en el producto, en precio o en ambos. En sntesis, para que la ventaja
competitiva sea sustentable en el tiempo, debe ser difcil de imitar, adquirir o sustituir.
En este sentido cabe preguntarse cuales tipos de competencia centrales caracterizan a
las lneas areas en estudio que les han permitido destacar en rendimiento a la fecha.
Sin lugar a dudas, la ventaja competitiva de los LCC en estudio ha sido su eficiencia
operacional y su manejo ortodoxo del producto simple y bsico ofrecido a sus clientes.
Pero como veremos ms adelante, cada una de ellas ha explotado caractersticas
propias, particulares que las han llevado a ser exitosas. Para el caso de Lan Airlines, su
ventaja ha estado ligada a un mix equilibrado de transporte de carga y pasajeros y a su
vez la interconexin entre mercados mediante alianzas y acuerdos de cdigos
compartidos que le permiten ofrecer a sus clientes cualquier destino a nivel global a
precios competitivos.
De los tpicos descritos en los prrafos precedentes, se visualiza que la intencin
estratgica de Lan Airlines difiere significativamente de las estrategias adoptadas por
los LCC estudiados. Lan Airlines es una Lnea Area altamente competitiva en el
servicio de carga area, lo que le permite apalancar sus ingresos en pocas en que el
transporte de pasajeros est en su ciclo bajo. Por otra parte, Lan Airlines es muy fuerte
en la clase Business en vuelos internacionales, cobrar un buen precio por ello y de esa
20
forma apalancar las tarifas para la clase turista. Como resultado, es capaz de competir
en sus tarifas de entrada con competidores de bajos costo.
Los LCC por su parte buscan su ventaja competitiva en diferenciacin por precios bajos,
enfoque de clase nica. Brindan el servicio bsico de transportar al pasajero de un
punto a otro en forma simple, segura y gil. Descartan el negocio del transporte de
carga area u otros servicios anexos. Esta estrategia se sustenta en una alta eficiencia
operacional que permita obtener utilidades aun con precios bajos, estar blindado ante
bajas de ingresos en el mercado, blindaje ante el ingreso de nuevos competidores en
las rutas servidas dado el precio mnimo que ofrecen por el traslado.
Lan Airlines por otra parte, se encuentra por definicin como un actor de mercado
amplio,
que ofrece transporte de pasajeros y transporte de carga, servicio a bordo
prestado hasta en tres clases. Otros servicios adicionales son otorgados por el grado de
lealtad del cliente con la compaa. Entre ellos el acceso a salones VIP de aeropuertos
y acceso al avin en forma preferente.
Indicadores claves en la industria area
Trfico
En el caso de pasajeros, el trfico est definido por el indicador RPK revenue
passenger kilometer, que suma la cantidad de pasajeros embarcados que pagan
multiplicado por la cantidad de kilmetros volados por cada uno de ellos.
Yield est definido por el ingreso por cada RPK. Para la frmula descrita, se define el
promedio, que se obtiene dividiendo los ingresos de venta de ticket por la cantidad de
RPK totales.
RPK = PASAJEROI DISTANCIA _ VOLADA

YIELD =
INCOME
RPK
21
Produccin
La produccin y costo unitario son los indicadores que se repetirn con mayor
frecuencia en los anlisis de eficiencia de los LCC. Podramos decir que la produccin
Output es la disposicin efectiva de espacio para el uso de los pasajeros. Esta se
refiere a la cantidad de asientos disponibles multiplicada por la cantidad de kilmetros
volados. Este indicador clave se denomina ASK available seat kilometer por sus
siglas en ingls. Es de tal relevancia que permite relacionar todos los costos de la
empresa con la produccin efectivamente realizada. El costo unitario promedio est
dado por los costos totales de la compaa dividido por la cantidad de ASK.
ASK = CAPACIDAD_ AVION DISTANCIA _ VOLADA _ AO
CU =
COST
ASK
Anlisis de costos
En el grfico N3 se presenta la estructura de costos para los Carrier en estudio de
obtenida de sus memorias anuales 2007.
Grfico N3 Costos por ASK
12,0
10,0
cent USS$ / ASK
8,0
OTROS
MARKETING, DISTRIBUCION, COMISIONES
1,53
SERVICIOS PASAJEROS
0,28
1,28
ATERRIZAJE Y NAVEGACION
DEPR. AND AMORT
0,96
6,0
1,89
0,82
0,33
4,0
0,32
ARRIENDO AERONAVES
MANTENIMIENTO
1,14
0,05
1,50
COMBUSTIBLE
SUELDOS
2,89
1,43
2,0
1,93
2,83
2,00
1,82
1,68
2,05
1,51
0,67
LAN
SOUTHWEST
RYANAIR
EASYJET
0,97
1,30
GOL
PROMEDIO LCC
Fuente: Memorias anuales
De lo anterior se desprende para los LCC:
22
1. Los operadores LC tiene un costo promedio de 6,3 cent/ASK mientras Lan tien
un costo promedio de 6,3 cent/ASK.
2. La partida de costo ms importante para todas las lneas areas es el
combustible, salvo en Southwest Airlines. En promedio, es un 32% de los costos
de operacin y asciende a 2,0 0 c/ASK en promedio.
3. La segunda partida ms relevante es el pago de remuneraciones. En promedio
es un 21% de los costos, 1,14 c/ASK.
4. La tercera partida son los gastos por aterrizaje y navegacin, corresponden en

promedio a un 18% de los costos de operacin, 1,33 c/ASK.
5. Southwest tiene una ventaja en costos gracias al el entorno en que opera. Sus
costos de aterrizaje y navegacin son muy inferiores a los de los dems
operadores en estudio. Tambin lo es el costo por combustible. Destaca en SW
el mayor costo por sueldos, que equivale al 37% de sus costos de operacin y
son con 2,05 c/ASK muy superiores al promedio de los LCC estudiados.
6. Los LCC prcticamente no gastan en Marketing. Sus costos de distribucin son
bajos tambin ya que han tratado de maximizar la compra de su producto a
travs del sus canales de venta propio, en especial internet.
7. Tampoco gastan en servicio de pasajeros. Si bien estos costos no son de gran

relevancia en la estructura de costos de una lnea area tradicional, impactan
directamente sobre la lnea de utilidades, por lo que su aporte marginal si es
importante. Es un costo que puede obviarse, a diferencia de la mayora de los
dems costos, que son obligatorios para la operacin.
Para el caso de lneas areas como Lan Airlines que dependen de la carga area,
deben definirse indicadores que asignen un peso especfico a la capacidad de
transportar pasajeros de manera de expresar todo en pesos equivalentes. El ind icador
relevante pasa a ser RTK revenue ton kilometer y ATK available ton kilometer . Por lo
23
tanto, el anlisis anterior no es del todo riguroso. Sin embargo, es de apoyo cualitativo
para la comprensin de las diferencias entre LCC y Lan Airlines u otros Legacy Carrier.
Visto lo anterior, es posible definir la capacidad potencial de una lnea area como la
cantidad mxima de ASK o RTK tericamente capaz de ofrecer. El aumento de
capacidad ocurre con el aprovechamiento al mximo de los espacios de un avin. Esto
significa embarcar la mayor cantidad de pasajeros en el avin reduciendo al mnimo el
espacio entre asientos. El aumento de produccin se obtiene haciendo volar los aviones
la mayor cantidad de horas posible, disminuyendo la brecha entre produccin real y
capacidad potencial al mnimo. Visto de manera inversa, por el efecto distancia entre
asientos, los operadores Low Cost obtienen disminuciones de costo por ASK a travs
del aumento de capacidad en 15% y por aumento de uso de aviones en otro 30%
respecto de los operadores tradicionales.
Descripcin de los factores relevantes de operacin
En el cuadro N12, se muestran los factores relevantes operacionales de los LCC en
estudio que impactan en su estructura de costo. Estas variables deben ser
consideradas por cualquier operador low cost a la hora de analizar su modelo de
operacin. Adicional a lo anterior, se indican las ventajas de cada una de las decisiones
y se compara con la situacin de un Legacy C arrier.
Cuadro N12 Atributos Claves de Operacin
24
DESCRIPCIN
ESPACIO ENTRE ASIENTOS
MODELO DE OPERACIN
DE RED Y ALTA
UTILIZACION DE AVIONES
TIPO DE FLOTA
TIPO DE AEROPUERTOS
TRANSFERENCIA DE
EQUIPAJE EN CASO DE
CONEXIONES DENTRO DE
LINEA
USO DE AEROPUERTOS
DISTRIBUCION DE
CONCENTRACION
CARGA AEREA
REVENUE MANAGMENT
FACTOR DE UTILIZACION
SOUTHWEST
RYANAIR
EASYJET
GOL
32 IN
30 IN
29 IN
30 IN
VENTAJA 1
VENTAJA 2
REDUCCION GENERAL DE COSTOS POR ASK,

HASTA EN UN 15 %
DESVENTAJAS: LIMITA DISTANCIAS

ACEPTABLES PARA PASAJEROS SIN
PAUSA POR INCOMODIDAD
POINT-TO POINT, ALTA POINT-TO POINT, ALTA POINT-TO POINT, ALTA POINT-TO POINT, ALTA FACILIDAD DE PLANIFICACIN, ALTO TIEMPO DE SIN ESCALAS
ROTACIN, CORTA
ROTACIN, CORTA
ROTACIN, CORTA
ROTACIN, CORTA USO EN VUELO DEL AVION. AUMENTO DE
ESTADA EN
ESTADA EN
ESTADA EN
ESTADA EN
PRODUCTIVIDAD DE PERSONAL Y AVION EN
AEROPUERTO, USO DE
AEROPUERTO, USO
AEROPUERTO, USO
AEROPUERTO, USO 12,5/8=1,56, LO QUE REFLEJADO EN REDUCCION
AERONAVE 12 A 13 HRS. DE AERONAVE 12 A 13 DE AERONAVE 12 A 13 DE AERONAVE 12 A 13 DE COSTOS DIRECTOS DE OPERACIN POR
AL DIA
HRS. AL DIA
HRS. AL DIA
HRS. AL DIA
ASK , (SUEDOS PERSONAL AEREO,
AMORTIZACION AERONAVES, LEASING, ETC.)
MODELO UNICO B737
MODELO UNICO B737 MODELO UNICO B737
MODELO UNICO B737 DEBIDO A LA EFICIENCIA DE ESTANDARIZACION

EL COSTO DE MANTENIMIENTO ES MAS BAJO,
FLEXIBILIDAD DE ASIGNACION DE PERSONAL
CAPACITACION MECANICOS, STOCK DE
REPUESTOS REDUCIDO
SECUNDARIOS
SECUNDARIOS
PRINCIPALES Y
SECUNDARIOS
PRINCIPALES Y
SECUNDARIOS
NO
NO
NO
NO
CHICAGO Y LAS VEGAS
LONDON SUNSTED,
FRANKFURT HAM
LONDRES GATWICK,
MADRID, MILAN,
BERLIN
SAO PAULO
NO
NO
NO
SI, 6 CLASES
DEPENDIENDO DE LA
RUTA
SI
73,05%
83,00%
SITUACION EN LEGACY
CARRIER
MODELO HUB AND SPOKES, SISTEMA DE

DISTRIBUCION CON AEROPUERTOS
CONCENTRADORES Y DISTRIBUIDORES
DE TRFICO
FLOTA MIXTA. DRIVER DE ADQUISICION

SON DIVERSOS, OPORTUNIDADES DE
MERCADO HOY EN MENOR GRADO,
COSTOS DE ATERRIZAJE Y SERVICIO MENORES TAXI CORTO, COLA DE ESPERA

DE EN AEROPUERTOS SECUNDARIOS
REDUCIDA
PRIMARIOS QUE PERMITAN VUELOS

INTERNACIONALES Y TRANSFERIR
PASAJEROS
AHORRO EN COSTOS DE HANDLING DE

EQUIPAJE
BAJA TIEMPOS TURNOVER
TIENE COSTO DE TRANFERENCIA, YA

SEA INTERNO O OUTSOURCING,
SUPERVISION, ETC.
PERMITE AUMENTAR HAUL MANTENIENDO

FLOTA Y STAGE LENGHT
ATRAER CLIENTES DE ALCANCE

CONTINENTAL, RELEVANTE A MEDIDA
QUE AUMENTA LA DENSIDAD DE LA
RED
FUNCIONAN CON CENTROS DE

DISTRIBUCIN Y CONCENTRACION: HUB
SOLO
MARGINALMENTE
REDUCE TIEMPOS DE TURNOVER, REDUCE

PERSONAL DE TIERRA, FOCALIZA ESFUERZOS
EN TRANSPORTE DE PASAJEROS
DESVENTAJA: VUELOS SUBUTILIZADOS EN LINEAS AEREAS COMO LUFTHANSA Y

Y POTENCIAL AREA DE INGRESOS
LAN, LA GARGA AEREA ES PARTE
DESPRECIADO
IMPORTANTE DE LOS INGRESOS DEL
NEGOCIO
SI
SI
ES UN ESTANDAR DE LA INDUSTRIA, MANEJO

DE CAPACIDADES Y PRECIOS SEGN
MICROMERCADO, PERMITE MANTENER F. U.
ALTO.
ES UN ESTANDAR DE LA INDUSTRIA,
MANEJO DE CAPACIDADES Y PRECIOS
SEGN MICROMERCADO
85,26%
73,10%
NECESARIAMENTE ALTO PARA CUBRIR COSTOS REQUIERE DE YIELD MANAGMENT

DE OPERACIN , BREAKEVEN LOAD FACTOR
SOFISTICADO
(BELF) MAYOR QUE EN LEG. CARR.
GENERALMENTE MEDIANO, BAJO 70 %,

HA MEJORADO CON REVENUE
MANAGMENT
Asientos de pasajeros por avin

La primera variable distintiva de operacin de los actores LC es la mayor cantidad de
asientos que incluye en una cabina estndar. Por una parte, la distancia entre asientos
es menor que en los Legacy Carrier, se eliminan tambin los bolsillos posteriores de
asientos para optimizar el espacio. La distancia entre asientos habitual para aviones jet
de clase turista es de 32 como el caso de Lan Airlines y se reduce a 29 en el caso de
easyjet. Algunos LCC tambin han eliminado la cocina delantera la cocina trasera,
ocupando estos espacios tambin. Un caso extremo es el del los aviones Airbus A319
comprados por easyjet. En promedio, este modelo puede llevar a 131 pasajeros. La
configuracin para easyjet considera 156 asientos, es decir, 19 % ms. Hubo que
considerar ms vas de escape a las habituales dada la mayor cantidad de pasajeros en
el mismo espacio. Este es el pri ncipal factor por el cual todos los costos asociados con
un vuelo bajan en los LCC. Los costos de un vuelo son prorrateados en una mayor
cantidad de ASK. En otras palabras, la capacidad de la flota y red aumenta sin costos
adicionales. En la siguiente tabla se muestran algunas configuraciones de modelos de
avin para el caso Legacy Carrier y se compara con la configuracin utilizada por los
LCC. En promedio, la cantidad de asientos es superior en 15%.
Cuadro N13 Asientos por tipos de avin
25
NUMERO DE ASIENTOS POR AVION

TIPO
ASIENTOS POR AVION
TIPO
ASIENTOS POR AVION
TIPO
ASIENTOS POR AVION
TIPO
ASIENTOS POR AVION
UNITED
A319
120
A320
156
737-300
128
LUFTHANSA
AIR FRANCE
A319
A319
132
142
A320
A320
156
165
737-300
127
737-500
111
BA
A319
132
A320
150
737-300
126
737-500
110
PROMEDIO LOW COST

RELACION
EASYJET
131,5
156
1,19
JETSTAR
156,75
177
1,13
EASYJET
127
149
1,17
SOUTHWEST
110,5
122
1,10
PROMEDIO
1,15
Modelo de red
El siguiente factor de impacto en costos es el modelo de red que utilizan los LCC a
diferencia de los Legacy Carrier. El modelo LCC considera en todos los operadores
estudiados nicamente vuelos point to point. Esto significa que el vuelo parte de una
estacin base, vuela a su destino sin escalas y regresa a la base. Este modelo difiere
sustancialmente del modelo utilizado por los Legacy Carrier. Este ltimo, llamado hub
and spokes nodo y rayos- est concebido en semejanza a una red de distribucin. Se
definen aeropuertos principales o nodos, hacia los cuales se llevan la mayora de los
vuelos y desde los cuales se distribuyen nuevamente a los diferentes destinos. El hub
por excelencia de Lan Airlines es Santiago de Chile. A l llegan todos los vuelos
nacionales e internacionales y en l se produce la mayor cantidad de conexiones. A
medida que Lan Airlines ha ido creciendo, est incorporando ms hubs, Lima,
Guayaqui l y Buenos Aires.
Imagen N1 Modelo Point to point y modelo hub and spokes
Ventaja de costos atribuible al modelo de operacin:

1. Los vuelos por ruta son optimizables por su propio mrito. En otras palabras, no
se producen apalancamientos entre rutas. Debido a que no existe la necesidad
26
de conexiones, su rendimiento es analizado solamente en esa ruta. En el modelo

hub and spokes, se producen subvenciones cruzadas entre rutas, en especial
entre corto y largo alcance. La optimizacin de vuelos est muchas veces ms
influenciada por la conexin que por el valor de la ruta de corto mbito en si
misma.
2. Debido a que no se requiere transferir pasajeros, no es necesario que los vuelos
esperen a otros por motivos de conexin. Su itinerario y puntualidad dependen
solamente de si mismos y las condiciones de saturacin del espacio areo. Esto
permite optimizar los recursos disponibles. En primer lugar, la aeronave en s. Se
logran utilizaciones promedio diarias sobre las 12 horas. Asimismo, la
productividad del personal es mayor tambin. Este pasa ms tiempo volando,
haciendo el trabajo efectivo para el cual est contratado, dejando de perder
efectividad atribuible a tiempos de espera. Las lneas areas tradicionales utilizan
sus aviones alrededor de 8 hrs. / da, mientras que los LCC los utilizan entre 11 y
12 horas diarias. La ventaja de costos impacta nuevamente en los ASK. En
trminos simples, nuevamente los ASK aumentan en 56%. Lan ha optimizado el
uso de su flota y est alcanzando niveles de 10 horas de operacin diaria
promedio.
Carga area
Los operadores LC estudiados evitan el transporte de carga por distintos motivos,
aunque pudiesen estar dejando de obtener ingresos interesantes como lo demuestra el
caso de Lan. En primer lugar, resta enfoque en el transporte de pasajeros. Los
operadores LC son empresas con un bajo nivel de personal relativo. La carga area
requiere de tiempos mayores de carga y descarga, lo que juega en contra de la alta
utilizacin de las aeronaves en vuelo. Adems, aumentan los costos de coordinacin
entre carga y pasajero, se requiere ms personal dedicado a la carga, tanto en losa
como en oficina. La administracin comenzara a crecer y la toma de decisiones
comienza a tener mayor cantidad de factores que considerar.
27
Revenue Managment
El estndar de industria area moderna considera la aplicacin estricta y precisa del
Revenue Managment, que en trminos simples tiene por objetivo maximizar los
ingresos de la compaa mediante la aplicacin de modelos matemticos basados en
estadsticas del micromercado de rutas, ajustando el precio de venta segn fecha y
hora, intentando cobrar al pasajero de acuerdo a su disposicin de pago. En las lneas
tradicionales las clases definidas para un vuelo superan las 10, en el caso de los LCC
por lo general se restringe a 6 clases. Los vuelos pueden comprarse con mucha
anticipacin, caso en el cual los precios se encuentran en un nivel medio. La lgica
detrs de ello es que alguien que requiere de un vuelo con tanta antelacin, est
dispuesto a pagar por asegurarse ese lugar. Luego, en fecha ms cercana al vuelo, los
precios comienzan a bajar. Se inicia la competencia con los dems competidores por el
transporte. Ya pocos das antes del vuelo, los precios se elevan nuevamente y llegan a
su mximo. El racional que est detrs es que el costo oportunidad de las personas de
no volar comienza a aumentar. Generalmente son pasajeros de negocios o personas
que deben viajar por motivos familiares y no tiene otra alternativa que emprender el
vuelo en la fecha indicada.
Impacto de las medidas descritas sobre los costos

En el grfico siguiente, se muestra una cascada entre los costos de Lan Airlines y un
promedio entre los LCC. El parmetro que se muestra es el costo en centavos de Dlar
por ASK. La mayor cantidad de asientos ofrecida y el mayor uso diario asignado a las
aeronaves permiten una disminucin de costos en 1,8 cent US$ /ASK. Este ahorro se
produce en todas las lneas de bajo costo ya que significa un aumento de la potencia de
red ofrecida sin aumento de costos. En el caso del mantenimiento, el ahorro no es
significativo, Lan Airli nes es muy competitivo en este aspecto. El servicio a bordo no es
un costo alto o significativo. Se ahorraran 0,2 cent/ASK. El impacto en ahorro de costos
de no ofrecer servicio a bordo es indirecto, tiene ms que ver con la posibilidad de
reducir el espacio entre asientos, reducir la cantidad de personal a bordo, eli minar
28
personal de tierra. Su impacto directo pasa a ser importante en relacin con las
utilidades. En Marketing y Distribucin se produce una brecha importante. Los LCC
venden los pasajes de sus vuelos en ms de un 85% va Internet y el resto en venta
directa en aeropuerto. Su sistema de reserva es propio, por lo que el ahorro que se
produce aqu es significativo y asciende a 1,2 cent US$ /ASK. Finalmente, el tem otros
aporta con una reduccin de 0,7 cent US$ /ASK. Interesante es tambin la situacin de
Lan frente a los top 5 operadores Europeos, con CASK promedio de 12,7 cent, es decir,
un 23 % sobre Lan. Este monto incluye los costos por operacin de carga. Esto
demuestra que Lan Airlines es una lnea area de alta eficiencia en comparacin con
las grandes lneas areas mundiales.
Grfico N4 Desviacin de CASK totales de Lan vs, LCC

US cent / ASK
14
12,7
12
10,3
10
0,9
0,9
0,0
0,2
6,3
1,2
+ 63%
0,7
4
2
0
TOP 5 EURO
LEGACY C.
LAN
ASIENTOS
USO DIARIO
MANT.
SERVICIO A
BORDO
MARKETING
OTROS
LCC
Fuente: Reporte anual compaas 2007

(1) : Promedio ponderado de CASK de Gol, Ryaninr; EasyJet y SouthWest
Descripcin de la oferta y composicin de ingresos

En la estructura de ingresos se confirma lo anteriormente descrito en cuanto a que los
operadores de Low Cost se concentran en el transporte de pasajeros. El negocio de
carga es para ellos un ingreso marginal o simplemente inexistente como se puede
apreciar en el grfico N5.
29
Grfico N5 Composicin de Ingresos Operacionales

Ingresos Operacionales 2006
120%
100%
80%
5%
2%
1%
6%
8%
15%
OTROS
35%
CARGA AEREA
60%
PASAJES
96%
85%
40%
92%
94%
EASYJET
GOL
60%
20%
0%
LAN
SOUTHWEST
RYANAIR
Fuente: memorias anuales
Factor de utilizacin FO y Punto de quiebre Operacional ( BELF)

El factor de utilizacin es alto en los LCC. Es resultado de una mayor precisin del
Revenue Managment o mejor dicho, el resultado de una mayor facilidad para predecir la
curva de demanda y ajustar los precios a su nivel ptimo. Como ya se indic
anteriormente, esto es muy complejo en las lneas tradicionales ya que en los vuelos
viajan muchos pasajeros de conexin por lo que las variables aumentan y con eso
disminuye la precisin. Las rutas point to point pueden ser evaluadas sin interferencia
del servicio por conexi ones.
Grfico N6 Factor de ocupacin promedio y BELF ao 2006

Factor de Utilizacin y Nivel de Equilibrio
90,0%
80,0%
83,0%
85,3%
78,5%
73,8%
70,0%
73,1%
73,1%
66,4%
65,3%
61,5%
61,3%
NIVEL DE EQUILIBRIO
CON YIELD PROMEDIO
58,9%
60,0%
64,0%
FACTOR DE UTILIZACION
50,0%
|
40,0%
30,0%
20,0%
10,0%
0,0%
LAN
SOUTHWEST
RYANAIR
EASYJET
GOL
ATA USA
Fuente: Memorias anuales y Air Transport Association of America ATA
30
Esto es especialmente relevante para easyjet, ya que si consideramos el ingreso

promedio que obtiene por pasaje ro RPK, el factor de utilizacin requerido para no tener
prdidas operacionales es de 78,5 %.Este valor es superior al que requieren los dems
operadores. En otras palabras, los dems operadores haran prdidas si tuviesen que
cumplir con estos factores de utilizacin. La mejor posicin y capacidad de reaccin la
tiene Ryanair. Su brecha entre FU y nivel de equilibrio es amplia, por lo que puede
adaptar su estrategia incluso ante amenazas de precio por otros competidores. Puede
entrar en guerra de precios con mayor facilidad que cualquier otro competidor.
En el cuadro N14, se muestran los factores relevantes de la oferta de los LCC en
estudio. Estas variables deben ser consideradas por cualquier operador low cost a la
hora de analizar su modelos de operacin. Adicional a lo anterior, se indican las
ventajas de cada una de las decisiones y se compara con la situacin de un Legacy
Carrier.
31
Cuadro N14 Atributos Claves de la oferta

DESCRIPCIN
SOUTHWEST
RYANAIR
EASYJET
GOL VENTAJA 1
VENTAJA 2
SITUACION EN
LEGACY CARRIER
BUENA PROTECCION
CONTRA NUEVOS
COMPETIDORES,
TARIFA MAS ALTA

CONDICIONADA POR
MAYORES COSTOS
ASOCIADAS A COMPONENTES
DEL PRODUCTO OFRECIDO
TARIFA
LA MAS BAJA DEL

MERCADO
LA MAS BAJA DE LAS

RUTAS QUE OPERA
LA MAS BAJA DE LAS

RUTAS QUE OPERA
BAJAS
ATRIBUTO PRINCIPAL DEL

PRODUCTO, AMPLA MERCADO
POTENCIAL, COMPITE
DIRECTAMENTE CON TREN, BUS,
AUTO, OTROS MEDIOS
CABINA
ANGOSTA
ANGOSTA
ANGOSTA
ANGOSTA
PERMITE MANEJAR VARIACIONES PERMITE OPERAREN

EN LA DEMANDA CON AUMENTO PISTAS CORTAS
DE FRECUENCIAS EN SALTOS
MENORES.
GENERALMENTE ADAPTADO
A DISTANCIA DE VUELO,
RUTAS CORTAS - CABINA
ANGOSTA, RUTA LARGA,
CABINA ANCHA
ATRIBUTO VALORADO POR

CLIENTE, PERMITE PLANIFICAR
MEJOR
LA PUNTUALIDAD ES MENOR
POR PUNTUALIDAD
AMENAZADA POR
CONGESTION EN GRANDES
AEROPUERTOS, ESPERAS
POR INTERCONEXIN,
RIESGOS ASOCIADOS A
TRABAJAR EN RED,
GENERALMENTE EN TORNO A
65 %
PUNTUALIDAD (15 MIN)
80,66%
79,33%
72,12% NO DISPONIBLE
PERMITE MANTENER
ALTO USO DE
AERONAVES
COBERTURA
ESTADOS UNIDOS
EUROPA
EUROPA
LATINO AMERICA
CONDICIONADO POR EL BAJO

CONFORT DE ASIENTOS
ESTRECHO Y CABINA ANGOSTA
CODIGO COMPARTIDO,
CAPACIDAD DE
INTEROPERACION
NO
NO
NO
NO
BAJO COSTO DE OPERACIN, NO

SE REQUIERE ADMINISTRACION
DE INTEROPERACION
DESVENTAJA: RED
EXTENSION DE COBERTURA
AISLADA, REQUIERE DE A NIVEL MUNDIAL, ALIANZAS
CLIENTES CON ACCESO POR RUTAS
A INTERNET Y
DISPUESTOS A
REALIZAR SU PROPIA
COMPRA Y
ORGANIZACIN DE
VIAJE
COMPRA DE TICKET
INTERNET, COUNTER
INTERNET 71%,
COUNTER
INTERNET, COUNTER
INTERNET 80%,
COUNTER
REDUCCION DE COSTO DE
DISTRIBUCION Y RESERVA
EN MERCADOS CON
BAJA PENETRACION Y
USO DE INTERNET
PUEDE SER UN
INHIBIDOR DE COMPRA.
CLASE
UNICA
UNICA
UNICA
UNICA
SIMPLEZA EN EL TRATAMIENTO
DEL PASAJERO Y ASIGNACION DE
ESPACIO
MINI SNACK
SI
PAGADO
PAGADO
SI
EN CASO DE NO OFRECER
PRODUCTOS A BODO, HAY MAS
ESPACIO PARA ASIENTOS
ADICIONALES
REFRESCOS A BORDO
SI
PAGADO
PAGADO
SI
SERVICIOS A BORDO ES
GRATUITO
BREBAJES ALCOHOLICOS
PAGADO
PAGADO
PAGADO
???
GRATUITO
NO, SE PERMITE
LLEVAR
ALIMENTACIN FRA
PROPIA, SALVO
BRENAJES CON
CONTENIDO
ALCOHLICO.
NO, SE PERMITE
LLEVAR
ALIMENTACIN FRA
PROPIA, SALVO
BRENAJES CON
CONTENIDO
ALCOHLICO.
NO, SE PERMITE
LLEVAR
ALIMENTACIN FRA
PROPIA, SALVO
BRENAJES CON
CONTENIDO
ALCOHLICO.
DESAYUNO / ALMUERZOS / NO, SE PERMITE

CENA
LLEVAR ALIMENTACIN
FRA PROPIA, SALVO
BRENAJES CON
CONTENIDO
ALCOHLICO.
MUNDIAL - LONG HAUL
DISTRIBIUCION A TRAVES DE
CANALES TRADICIONALES
(AGENCIAS, OPERADORES) E
INTERNET
GENERALMENTE MAS DE UNA

CLASE
SE APROVECHA
NEGOCIO DE
CAFETERIA PARA
MEJORAR LOS
INGRESOS POR
PASAJERO
REDUCCCIN AL MNIMO
MEJORA UTILIDADES
ESTABLECIDO POR LEY DE
PERSONAL A BORDO. LA VENTA
DE KIOSKO A BORDO SE TRADUCE
EN UN NEGOCIO LUCRATIVO.
FOCALIZACIN EN CLIENTES CON
DISPOSICIN DE PAGO.
GRATUITO
PERSONAL DE CABINA
DEDICADO AL SERVICIO DEL
PASAJERO. A MAYOR
DISTANCIA DE VUELO, MAYOR
INTENSIDAD DEL SERVICIO A
BORDO.
Tarifa
Los operadores LCC se llaman a s mismos Low Fares Carrier. La definicin misma de
las tarifas es el eje principal de su estrategia de oferta. Los precios ms bajos es su
lema. Por lo general no compiten en una misma ruta con otro operador. Se produce una
suerte de monopolio natural. La ruta es servida con mayor eficiencia y menores costos
con un solo operador. Esto obliga a los operadores LC a crecer rpido, ser el first
mover. Pero el anlisis de precios ms bajos no es suficiente para explicar la
preferencia de los clientes y el xito que han tenido los LCC. Los clientes adquieren un
32
producto o servicios cuando el valor que ellos perciben supera el precio al cual se
ofrece el producto. (Holloway) Podemos graficarlo de la siguiente manera.
Cuadro N15 Costo y Creacin de Valor
Fuente: Straight and Level: Practical Airline Economics
De esta manera, para diferentes ofertas de precio habr distintas exigencias al servicio
prestado. En el caso de los LCC, los clientes estn dispuestos a recibir un servicio
mnimo, sin adornos. Lo importante es que el valor percibido est sobre el valor
percibido aceptable. Esto se muestra en forma cualitativa en el cuadro N16. Dentro de
estos servicios requeridos como mnimo estn la seguridad y el cumplimiento con la
calidad del servicio prestado. Los LCC prestan servicios de calidad, es decir, cumplen o
superan la promesa y los estndares declarados. Son seguros y puntuales, limpios,
modernos. Distinto es el caso de lneas areas que apuntan a clientes que desean
mayores prestaciones de servicio. Estas ofrecen un servicio mayor, ms complejo, por
el que pueden cobras ms a sus clientes si estos definen que el servicio prestado est
nuevamente sobre la curva de valor percibido aceptable. Otro atributo importante del
producto es el tiempo de traslado. Las tarifas de los LCC son tan bajas que compiten
directamente con otros medios de transporte y no solamente por entregar el atributo de
menor tiempo de desplazamiento, sino en el precio mismo del traslado de punto A a
punto B. En muchas ocasiones, las tarifas areas estn por debajo de las tarifas de
ferrocarriles en Europa. Tambin es posible obtener tarifas que hacen ms conveniente
volar que utilizar el automvil.
33
Cuadro N16 Valor percibido aceptable - cualitativo
LCC
CURVA DE VALOR PERCIBIDO

ACEPTABLE
PRECIO MAXIMO
ACEPTABLE
BENEFICIOS PERCIBIDOS
First Class o
servicio premium
SERVICIO MINIMO ACEPTABLE
PRECIO
Fuente: Straight and Level: Practical Airline Economics
Otro aspecto que ha favorecido el precio que ofrecen los LCC por un vuelo es que han
aumentado el mercado satisfaciendo la demanda del mercado potencial que no era
cubierta hasta la fecha.
Crecimiento
El crecimiento de los operadores Low Cost ha sido alto en los ltimos cinco aos. Como
muestran los grficos a continuacin, el crecimiento en ingresos para los carrier en
estudio ha crecido entre 20% y 40% anuali zado en forma sostenida, vase grfico N7.
34
Grfico N7 Tasa de Crecimiento Anual de Ingresos
120%
100%
LAN AIRLINES
SOUTHWEST
RYANAIR
EASYJET
GOL
80%
60%
40%
20%
0%
2003
2004
2005
2006
Asimismo, el crecimiento ha sido sostenido en cuanto a los pasajeros transportados.

Las tasas de crecimiento varan entre 10 % y 30 % como se aprecia en el Grfico N8.
Southwest est en un mercado ms maduro, su crecimiento es ms lento. El
crecimiento de los operadores europeos es ms fuerte, se trata de un mercado en
expansin para este nicho de mercado. Lo mismo ocurre con Gol en el mercado
latinoamericano.
Grfico N8 Tasa de Crecimiento Anual de Pasajeros
90,0%
80,0%
70,0%
60,0%
50,0%
40,0%
30,0%
20,0%
10,0%
0,0%
LAN AIRLINES
SOUTHWEST
RYANAIR
EASYJET
GOL
2002
2003
2004
2005
35
En el grfico N9 se muestra la evolucin del valor de las empresas market cap- en los
ltimos cinco aos. Se aprecia que Southwest no crece en valor de mercado, lo que es
consistente con su modelo de crecimiento moderado. Los altibajos son atribuibles a los
diversos shocks que ha enfrentado la industria. Ryanair e easyjet por su parte han
gozado de un alto crecimiento. Interesante es la evolucin de Gol en los ltimos meses.
Al parecer, el mercado no ha visto con buenos ojos la adquisicin de la empresa Varig
en quiebra.
Grfico N9 Evolucin de Valor de Mercado LCC
16000
14000
SOUTHWEST
RYANAIR
EASYJET
GOL
10000
8000
6000
4000
2000
0
FQ
12
0
FQ 02
32
0
FQ 02
12
FQ 003
32
0
FQ 03
12
0
FQ 04
32
FQ 004
12
0
FQ 05
32
FQ 005
12
0
FQ 06
32
0
FQ 06
12
FQ 007
32
00
7
Millones US$
12000
Fuente: Bloomberg
36
Resumen Parte 1
Cuadro N 17 Resumen Modelos de Operacin
Industria altamente
cclica
Insumo principal con alta

variabilidad y tendencia al alza
Carrier presionados en la cadena

de valor de la industria
Long Haul
Anlisis de Porter:
Existencia de dos modelos
Short Haul
Clientes con necesidades transporte bsicas
Modelo Short Haul:

Alta competencia con substitutos
Modelo Low Cost para Short Haul
Atributos del Producto
Atributos de la operacin
Seguridad
Solamente transporte de pasajeros
Tarifa baja
Alta densidad de asientos
Puntualidad
Alta utilizacin de aeronaves
Vuelos point to point
Bajos tiempos de turnover
Sin conexi n o interconexin
Sin transferencia de equipaje
Clase nica
Venta directa, sin intermediarios
Poco espacio entre asientos
Flota estandarizada, nueva, eficiente en costo de

operaci n
Servicio Mnimo o inexistente
Aeropuertos secundarios
Factor de utilizaci n alto
37
Parte 2
Mercado regional
En el este captulo se muestran los resultados de un levantamiento de informacin del
mercado regional sudamericano y la participacin de Lan Airlines en el. Bajo mercado
regional se entiende en el contexto de este anlisis los vuelos internacionales entre
pases cercanos, en este caso, sudamericanos. De relevancia son las ventas y
pasajeros por mercado, los principales operadores y las principales tendencias del
mercado, su situacin competitiva, generadores de costo, ingreso y flota regional.
Operadores regionales
Los principales operadores del mercado regional son seis, entre ellos Lan Airlines.
Lan Chile
TAM Brasil
Gol Brasil
Taca El Salvador
Avianca Colombia
Lan Airlines
Lan Airlines se ha convertido en un actor relevante en la regin. Opera en los pases de
Chile, Ecuador, Per, Argentina como lnea area domstica. Este es un aspecto de
ventaja relevante ya que le permite ofrecer ms conexiones que un operador con base
en un solo pas. Desde estos pases conecta con todos los pases mayores de la regin,
excluyendo del servicio nicamente Paraguay. El hecho de operar como lnea
domstica de distintos pases le da mayor flexibilidad haciendo uso de derechos de
vuelo de distintos pases y combinndolos de manera eficiente.
38
Imagen N 2 : Red Lan Airlines Regional

CCS
BOG
UIO
GYE
LIM
LPB
SRZ
RIO
SAO
SCL
MVD
BUE
Red de Lan Airlines en Sudamrica
TAM
TAM es una aerolnea de gran prestigio en Brasil debido a su calidad de servicio, con
xito en especial en el segmento de viajeros de negocios. Su fortaleza est en el
mercado interno, por amplio margen el ms grande de Sudamrica. En el mbito
regional, su participacin es menor. Atiende principalmente las rutas entre Sao Paulo y
Buenos Aires, Santiago, Montevideo. De menor importancia son los vuelos que realiza a
La Paz y Caracas. La orientacin de TAM es el mercado domstico y su conexin al
mercado norteamericano va Miami y al Mercado Europeo va Lisboa, Londres Roma y
Paris.
Imagen N 3 : Red TAM Regional
CCS
BOG
Red
de TAM en Suda mrica
UIO
GYE
LIM
LPB
SRZ
RIO
7
SAO
35
SCL
MVD
BUE
39
Entre las fortalezas operativas de TAM se puede destacar que dispone de una flota de
modelo nico en el short haul lo cual tiene ventajas operativas en cuanto a costos de
operacin. Est en un proceso de aumento de flota. Su nmero de aviones de 58
pasar a completar una flota de 112 A320 y 132 aviones en total en el ao 2010. Un
47% de ellos sern Airbus A320, orientados al corto alcance. Su debilidad actual es su
baja eficiencia en costos y baja cobertura regional. Se estima que crecer entre 10 y 15
%, con un Market share intra Brasil del 50%. Su factor de ocupacin bordear el 70%.
Intentar reducir su costo por ASK excl. Combustible en 7% y optimizar el uso
promedio diario de su flota intentando llegar a 13 horas de uso diario en promedio.
Intentar crecer en el largo alcance con nuevos aviones como el B777 que son de
operacin eficiente para estas distancias. Son de cabina muy amplia, atributo
importante de la oferta a los pasajeros.
GOL
En el mercado regional, Gol no es un actor importante, si bien ha incursionado en las
importantes rutas de Sao Paulo - Buenos Aires, Buenos Aires - Santiago y Santiago
Lima. En estas rutas no ha tenido el xito esperado. Comenz a ofrecer tres frecuencias
diarias entre Santiago y Buenos Aires, pero tuvo que reducirlas a dos debido a las
prdidas que est haciendo. Actualmente mantienen un vuelo en la madrugada y otro
en la noche. Sus factores de ocupacin estn en torno al 50% en la temporada baja,
muy por debajo de lo acostumbrado y requerido para hacer rentable su operacin. Su
plan contempla atender todas las capitales latinoamericanas, pero deber estudiar muy
bien su propuesta, ya que no todas las rutas sern factibles bajo el esquema low cost
por su distancia y en otros casos simplemente por falta de demanda.
40
Grfico N 10
FO Internacional GOL VARIG 2007 (%)
70%
60%
73%
68% 70%
59%
59%
59%
52%
50%
55%
49%
49%
49%
47%
42%
45%
57%
54%
40%
CON EXCEPCIN DE LAS
TEMPORADAS ALTAS, FO
INTERNACIONAL DE GOL 55%
30%
20%
GOL
VARIG
10%
0%
Ene
Feb
Mar
Abr
May
Jun
Jul
Ago
Imagen N 4: Red de Gol Regional

CCS
BOG
UIO
GYE
LIM
LPB
SRZ
RIO
12
SAO
21
SCL
7
MVD
21
BUE
Red de Gol en Sudamrica
Gol adquiri a comienzos del ao 2007 a la empresa Varig que se encontraba en

quiebra. Mantiene con ella tanto rutas nacionales como internacionales. El desarrollo de
la capitalizacin de mercado de Gol seala que los inversionistas valoraron
positivamente la incursin en el mercado regional pero la compra de Varig y el bajo
xito econmico obtenido, han hecho caer las expectativas de un desarrollo sustentable
en la regin, lo que ha hecho bajar las cotizaciones de acciones de Gol. Interesante es
la comparacin con el desarrollo del Mkt Cap de Lan en comparacin con Gol. En
41
octubre del ao 2006, Gol vala 2,7 veces Lan, mientras que hoy Lan vale un 20% ms
que Gol. Lan Airlines casi ha triplicado su valor burstil, aun en tiempos de alza de
combustible.
Grfico N 11
Capitalizacin Burstil LAN - GOL (MM USD)
8.000
LAN COMO %
DE GOL: 120%
COMPRA DE RG
6.000
ENTRADA DE GOL AL
REGIONAL SUR (CL BUE)
4.000
LAN COMO %
DE GOL: 37%
2.000
LAN
GOL
Sep-07
Ago-07
Jun-07
Jul-07
May-07
Feb-07
Mar-07
Abr-07
Dic-06
Ene-07
Nov-06
Sep-06
Oct-06
Ago-06
Jun-06
Jul-06
May-06
Feb-06
Mar-06
Abr-06
Ene-06
Las fortalezas de Gol en el mercado regional son su flota nica y sus bajos costos de
operacin y en consecuencia, los bajos precios que estn en condiciones de ofrecer.
Sus debilidades son no pertenecer a alianzas, tener un bajo nivel de servicio al cliente,
opcin que toma relevancia a medida que aumentan las distancias servidas. La baja
penetracin de Internet hace que su canal de venta no tenga la capilaridad y difusin
entre lo clientes potenciales de la lnea area.
TACA
Taca es uno de los competidores fuertes de la regin. Si bien su sede principal est en
San Jos, utiliza Lima como un Hub para su operacin en Sudamrica. Tiene una
concentracin en la maana y otra en la noche. Salvo Paraguay y Uruguay, atiende a
todas las capitales latinoamericanas. El Hub le permite hacer las conexiones necesarias
para llegar a los dems destinos. Las rutas ms relevantes desde Lima son Buenos
Aires, Sao Paulo y Caracas.
42
Imagen N 5: Red de TACA Regional

CCS
BOG
UIO
7
7
GYE
4
LIM
7 LPB
SRZ
8
7
SAO
SCL
BUE
Red de TACA en Sudamrica
Las venta jas en su negocio regional se basan en su eficiencia de Hub en Lima. Su

desventaja est en que no logra operar otras rutas en forma directa que no sean
combinacin con Lima. Actualmente, la oferta de Taca se duplica ya que ha
implementado una segunda concentracin de vuelos en el da. Esta no est siendo
correspondida por los clientes en la dimensin requerida. Le est significando prdidas
importantes, que ascendern a aproximadamente 7,8 millones de USD anuales.
Taca tiene programado aumentar su flota de A320 de actualmente 32 aviones a 48, es
decir, sus ASK aumentarn en 50%. Intentar optimizar sus costos de operacin
acercndose a un LCC. Sus vuelos son point to point desde Lima. Esto tiene la ventaja
de la operacin simplificada. Pero por otra parte, Taca debe combinar estas
operaciones con sus pasajeros Long Haul, lo que impedir copiar los atributos bsicos
de la operacin LC y deber conformarse con incorporar solamente parte de ellos. Por
ejemplo, no podr de dejar de transferir los pasajeros y sus maletas en Lima. Deber
embarcar siempre considerando que el destino final no es necesariamente Lima. En
muchas ocasiones, deber priorizar a las conexiones de larga distancia hacia o desde
Centroamrica. Otro aspecto que juega en contra de la baja de costos es la disparidad
de distancias que se presentan al operar solamente en forma de estrella desde Lima.
Los aviones no pueden ser optimi zados en sus horas de operacin diaria, por lo que su
promedio de horas de uso seguir estando bajo las 10 horas.
43
Avianca
Avianca, lnea area Colombiana, opera en el mercado domstico y en el mercado
regional. Atiende a los principales pases de la regin. Su operacin es clsica para un
Flag Carrier tradicional, en forma de estrella alcanza sus destinos con su centro de
operaciones en Bogot.
Imagen N 5: Red de Avianca Regional
CCS
28
BOG
UIO
12
28
GYE
7
LIM
4
3
RIO
SAO
SCL
BUE
Red de Avianca en Sudamrica
La mayor desventaja de Avianca es su dbil imagen de marca y su red basada

nicamente en Bogot. Sus ventajas estn en el buen posicionamiento que tiene en el
segmento corporativo colombiano, de fuerte crecimiento por la buena situacin
econmica del pais.
44
Cuadro N 18: Fortalezas y debilidades Actores Regionales

Compaa
Fortalezas
Debilidades
Perspectivas para 2007-08-09
Precios altos
Estructura de costos ms alta
Plan de aumento de flota de 76 a 112
Flota, Network
Sextas
Carga
One-world
Cabina Business
Flota nica short

haul
Flota nica
Bajos precios
Bajos costos
Eficiencia en hub
Segmento
(+47%)
que la competencia
Baja cobertura en el regional

No muy eficientes en costos
No pertenece a Alianzas
Bajo nivel de servicio al cliente
No opera long -haul
No opera intra-regionales del

A320 (47%)

B737 (+54%)
Anunci volar a todas las capitales

de Amrica Latina para 2010
Sur de Latinomarica
Imagen de marca d bil
corporativo
Sextas
A320 (+50%)

B757 y B767 (+33%)
Cuadro resumen de fortalezas y debilidades de lneas areas en Sudamrica
Ventas y pasajeros por mercado

Para conocer el mercado regional se describen los destinos entre pases con la
cantidad de pasajeros transportados en el ao y su tasa de crecimiento.
El Volumen total del mercado Regional (excl. Mercados internos) es de 4 millones de
pasajeros anuales. Por lo general, la concentracin de vuelos internacionales est en
las capitales. Excepcin a ello es Brasil, en el que la ciudad ms importante para el
trfico areo es Sao Paulo, seguida de Ro de Janeiro.
Los OD (Origen-Destino) ms importantes son Argentina-Brasil, Chile-Argentina, ChileBrasil y Colombia-Venezuela. Los dos primeros, muestran tasas de crecimiento
negati vas o cercanas a cero, son mercados maduros, la mayor parte ate ndida con
vuelos no LC. Los otros dos OD destacados, tienen tasas de crecimiento cercanas al
10% y superior al 15% respectivamente. Estos cuatro mercados concentran casi el 50
% del mercado regional.
Desde el punto de vista de crecimiento, destacan los crecimientos relacionados con
Colombia. Colombia a Chile y Argentina crecen en torno al 25 % anual. Estos destinos
justifican por si solos al menos una frecuencia diaria nonstop, considerando un factor de
ocupacin del 65%. El promedio ponderado de crecimiento de las rutas Colombia es del
14%.
45
Las rutas restantes en el grfico estn en tamaos de 50.000 a 100.000 pasajeros por
ao y sus tasas de crecimiento fluctan entre un -8% para el caso de Uruguay Brasil
hasta 16% en el caso de Brasil-Colombia.
Grfico N 12
Tam (K Pax/Ao)
Crecimiento (%) de mercados intraregionales 2005-2007
850
AR-BR
800
750
700
650
600
Las rutas colombianas

crecen 14%
ponderadas por
tamao
CL-AR
550
500
450
400
350
300
CL-BR
CO-VE
250
200
CO-EC
150
100
AR-PE
CO-PE
CL-PE
BR-UY
EC-PE
AR-EC
50
BO-BR
PE-VE
AR-BO
CL-UY
BR-PE
EC-VE
AR-CO
BR-CO
AR-VE
AR-PA
CL-CO
-10%
-5%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
Tasa compuesta de crecimiento anual abril 06
Fuente: Marketing Information Data Tapes (MIDT) - Lan
46
Grfico N 13
Tamao (K Pax/ao) de mercados regionales - 2006

Tam (K Pax/Ao)
4500
3958
4000
3500
3000
2500
249
2000
169
129
120
98
93
92
88
81
761
292
576
1500
1000
171
129
97
811
500
EC
-P
E
OT
RO
S
TO
TA
L
BR
-P
E
AR
-B
O
AR
-V
E
BR
-C
O
CL
-P
E
CO
-P
E
BR
-U
Y
AR
-P
E
AR
-C
O
CL
-A
R
CL
-B
R
CO
-V
E
CO
-E
C
AR
-B
R
Rutas
49%
Fuente: Marketing Information Data Tapes (MIDT) - Lan
Contexto de Guerra Lan v/s Gol

En agosto de 2006 Gol ampla sus operaciones internacionales y comienza a operar la
ruta Santiago Buenos Aires. Como veremos en los grfico siguientes, las tarifas
medias caen un 30%. La demanda aumenta, pero no lo suficiente como para
compensar la prdida de ingresos. Se produce una prdida de valor de ruta en
aproximadamente 13%.
47
Grfico N 14 Mercado Buenos Aires - Santiago
Factor de Ocupacin SCL BUE (%)
Market Share SCL BUE (%)

100%
80%
13%
20%
80%
20%
24%
15%
18%
2%
2%
17%
75%
2%
18%
65%
17%
60%
60%
50%
55%
AR
63%
67%
66%
63%
54%
66%
63%
59%
1Q06
Ago
Jul
2Q07
1Q07
30%
4Q06
0%
3Q06
35%
2Q06
40%
10%
1Q06
20%
AR
LAN
GOL
45%
48%
47%
45%
1Q07
67%
4Q06
67%
30%
3Q06
75%
71%
2Q06
74%
72%
69%
50%
40%
71%
67%
66%
66%
76%
70%
69%
LAN
70%
3%
18%
13%
70%
20%
1%
77%
74%
16%
Ago
2%
Jul
2%
2Q07
5%
90%
Air Canada
GOL
Fuente: : MIDT, Base de Sextas, Infare

Solutions GOL, Lan
Evolucin tarifa media solo ida e Industria SCL

BUE (USD)
Industria en Pax (Miles)
Industria Valorada en USD (MM)
T. Media Ind (USD)
PAX
(Miles)
Industria Valorada en USD (Millones)
TM OW
(USD)
100
180
166
159 156
155
90
145 145
155
150
USD
MM
12
160
148
10
80
140
129 127
70
112
120
60
95 9 3 98 94
90
50
99
100
88
76
80
-13%
40
60
30
40
20
154
Jul-07
Ago-07
Jun-07
Abr-07
May-07
Mar-07
Feb-07
Ene-07
Dic-06
Nov-06
Oct-06
Sep-06
Jul-06
Ago-06
Jun-06
Abr-06
May-06
Mar-06
Feb-06
0
Ene-06
Ago-07
Jul-07
Jun-07
Abr-07
May-07
Mar-07
Feb-07
Ene-07
Dic-06
Nov-06
Oct-06
Sep-06
Jul-06
Ago-06
Jun-06
Abr-06
May-06
0
Mar-06
0
Feb-06
20
Ene-06
10
Entrada
de Gol
92

Solutions GOL, Lan
Es importante observar que Gol logra altos factores de ocupacin solamente en

temporada de vacaciones. En el resto del tiempo, los factores de ocupacin estn
debajo del nivel de equilibrio operacional. Esta ruta trae perjuicio econmico a Gol.
En los meses siguientes, Gol entra a las rutas Santiago-Sao Paulo, Santiago-Lima,
Lima Sao Paulo y Buenos Aires-Lima. En todas estas rutas, las industrias se contraen
48
medidas en US$. Otro ejemplo es la importante ruta Santiago Sao Paulo ocurre
nuevamente un descenso de la tarifa media que no va acompaado
De un aumento en la demanda que supla la merma de ingresos. El mercado se
comporta de manera inelstica. Los factores de ocupacin de Gol tambin estn bajos
en esta ruta, por lo que tambin est perdiendo dinero en esta ruta.
Grfico N15 Mercado Santiago Sao Paulo
Evolucin tarifa media OW e Industria SCL SAO

(USD)
T. Media Ind (USD)
PAX
(Miles)
TM OW
(USD)
60
379 377 372

365
330
USD
MM
400
14
350
12
356
343
339
50
310 3 1 3
284
300
260
40
242
235
247
250
216
8
182
30
10
245
232 230
200
6
150
20
358
232
Entrada
de Gol

Solutions GOL, Lan
49
Jul-07
Ago-07
Jun-07
Abr-07
May-07
Mar-07
Feb-07
Dic-06
Ene-07
Nov-06
Oct-06
Sep-06
Jul-06
Ago-06
Jun-06
Abr-06
0
May-06
Ene-06
Jul-07
Ago-07
Jun-07
Abr-07
May-07
Mar-07
Feb-07
Dic-06
Ene-07
Nov-06
Oct-06
Sep-06
Jul-06
Ago-06
Jun-06
Abr-06
May-06
Mar-06
Feb-06
Ene-06
50
-11%
Mar-06
10
Feb-06
100
Market Share SCL SAO (%)

100%
90%
28%
28%
5%
6%
13%
9%
80%
15%
70%
60%
50%
3%
5%
23%
15%
14%
14%
6%
Factor de Ocupacin SCL SAO (%)

90%
11%
16%
10%
LAN
22%
21%
66%
66%
61%
60%
73%
64%
61%
56%
53%
50%
7%
67%
30%
45%
70%
11%
17%
76%
74%
57%
40%
20%
81%
73%
69%
70%
TAM
10%
20%
80%
77%
80%
71%
40%
63%
64%
53%
49%
59%
GOL
40%
37%
30%
20%
10%
TAM
GOL
Ago
Jul
2Q07
1Q07
4Q06
3Q06
2Q06
Ago
Jul
2Q07
1Q07
4Q06
3Q06
2Q06
1Q06
LAN
1Q06
10%
0%
VARIG

Solutions GOL, Lan
Lan respondi a la incursin de Gol con una estrategia doble. En primer lugar, baj las
tarifas fuertemente. Esto result en prdidas en las rutas destacadas. Pero una
segunda parte de la estrategia fue atacar a Gol en una de sus rutas rentables y
atractivas, ruta de Gol, en la que Lan no participaba a la fecha. Esta fua la ruta Buenos
Aires-Sao Paulo. Se incorpor a la oferta un vuelo con 767 en las maanas y un vuelo
con A320 en la tarde. La incursin de Lan en esta ruta signific prdida de Market
Share para Gol, no as para los dems competidores establecidos. Tambin signific
una disminucin importante de su factor de ocupacin por debajo de su nivel de
utilidades. Lan demostr as que estaba en condiciones de competir con Lan donde
fuese necesario. La industria medida en dlares baj en aproximadamente 30% en este
perodo.
Finalmente, Lan dio otra seal competitiva, esta vez en sentido opuesto, al reducir a un
vuelo diario su operacin en esta ruta. Gol respondi, reduciendo sus frecuencias en las
rutas SCL-SAO y SCL-BUE. Las tarifas se han recuperado fuertemente en las ltimas
semanas, llegando a niveles pre -guerra.
50
Grfico N 16 Mercado Buenos Aires Sao Paulo
Market Share BUE SAO (%)
Factor de ocupacin BUE SAO (%)

0,9
100%
90%
25%
21%
25%
20%
26%
33%
66%
35%
18%
20%
17%
16%
14%
15%
0,3
0,2
LAN
9%
TAM
AR
RG
GOL
Ago
1Q07
3Q06
2Q06
1Q06
0,1
Ago
2Q07
4Q06
3Q06
2Q06
1Q06
1Q07
6%
Jul
19%
0%
54%
51%
20%
19%
20%
18%
59%
55%
0,4
32%
30%
20%
66%
51%
31%
27%
74%
0,5
33%
78%
80%
80%
70%
LAN
40%
72%
74%
0,6
50%
10%
GOL
0,7
22%
22%
30%
73%
Jul
26%
60%
17%
74%
70%
14%
70%
4%
4Q06
16%
9%
2Q07
6%
80%
5%
4%
0,8
84%
82%
TAM
3%
OTROS

Solutions GOL, Lan
Evolucin tarifa media solo ida e Industria BUE

SAO (USD)
PAX
(Miles)
90
T. Media Ind (USD)

TM OW
(USD)
190
200
190
USD
MM
14
180
80
12
160
70
135
140
126
60
107
50
112
109 107
100
108
120
97
10
100
40
80
30
60
20
-28%
40
2
10
108
Jul-07
Ago-07
Jun-07
Abr-07
May-07
Mar-07
Feb-07
Dic-06
Ene-07
Nov-06
Oct-06
Sep-06
Jul-06
Ago-06
Jun-06
Abr-06
May-06
Mar-06
Feb-06
0
Ene-06
Jul-07
Jun-07
Abr-07
May-07
Mar-07
Feb-07
Ene-07
0
Dic-06
Oct-06
Sep-06
Ago-06
Jul-06
Jun-06
May-06
Abr-06
Mar-06
Feb-06
Ene-06
190
Nov-06
20
Entrada
de Lan

Solutions GOL, Lan
Una de las consecuencias ya se anticip en la descripcin de Gol en la regin. Gol ha

perdido en forma importante valor burstil, mientras que Lan ha visto fortalecida su
posicin competitiva.
51
En la siguiente matriz, se muestran los OD servidos actualmente con vuelos sin escala.
En la parte superior derecha de la diagonal de indiferencia se muestran las lneas
areas que compiten en cada ruta. En la parte inferior de esta diagonal, se muestran los
porcentajes que representan las rutas del total de la industria regional. Se observa que
existen rutas no servidas non-stop. Uno de ellas es Buenos Aires-Caracas, ruta de gran
crecimiento en el ltimo ao. No ha sido abordado aun por falta de permisos de vuelo e
indisponibilidad de aviones. La ruta de creciente atractivo por su crecimiento es BogotBuenos Aires. Esta ruta es solamente servida por Avianca, por lo que representar
tambin una oportunidad de establecer un servicio de Lan. Para que estas rutas sean
rentables, tendrn que ser operadas con un avin de cabina ancha y su financiamiento
deber contener carga area hacia Miami. Llegar con un vuelo al medioda y esperar a
la noche para el regreso no sera rentable, los tiempos de vuelo diario se veran
seriamente perjudicados. Otra ruta interesante es Quito/Guayaquil Brasil y EcuadorCaracas. Los dems OD mostrados en la matriz, no son posibles de servir por Lan sin
escalas dado que no es posible cumplir con los requisitos de permisos al no ser
compaa local y no se vislumbran otro tipo de derechos prximamente. Finalmente
estn los destinos de Asuncin y Montevideo, que por su tamao pequeo, no son
servidos en muchas de las rutas. Montevideo tiene muchas de sus conexiones al
extranjero va Buenos Aires con un corto shuttle a Aeroparque.
52
Cuadro N 19
Matriz de trficos nonstop

Destino
Origen
Santiago
Lima
Buenos
Aires
Ecuador
Bogot
Caracas
Brasil
Montevideo
Santiago
Lima
11%
Buenos
Aires
15%
9%
Ecuador
3%
5%
1%
Bogot
3%
3%
3%
Caracas
1%
5%
Brasil
10%
5%
Montevideo
1%
5%
4%
14%
N/A
N/A
1%
OD Colombia mayor
crecimiento regional
Fuente: : Lan
Establecimiento de nuevas rutas tradicionales o amenaza de nuevas rutas Low Cost en

Sudamrica
En la primera parte de la tesis, se describi que se deben cumplir variables higinicas
de operacin para lograr una operacin Low cost eficiente y exitosa. Se utili zan aviones
de corto alcance sin carga area. Las operaciones deban ser punto a punto, sin
servicio a bordo. Las distancias entre aeropuertos no deban sobrepasar las cuatro
horas en tiempo de vuelo. En el caso ideal y eficiente, no deben superarse las dos
horas. Considerando la eficiencia de vuelo de los aviones actuales, se tiene que esta
distancia no debe superar los 3.500 km .De otra forma, los requerimientos de confort de
los pasajeros cambian y hacen necesario prestar servicios no considerados en el
modelo ptimo. Adems se debe disponer de permisos de vuelo con consentimiento de
los dos pases entre los que se vuela. Es as como por ejemplo, existira la posibilidad
para Lan de operar bajo el modelo Low Cost atenuado entre Colombia y Venezuela.
53
Pero como Lan no tiene licencias locales de ninguno de los dos pases en cuestin, no
puede operar rutas entre ellos.
Cuadro N 20
EVALUACIN DE RUTAS SEGN FACTIBILIDAD LOW COST

Ruta
Buenos Aires Brasil
Santiago
Buenos Aires
Bogot
Caracas
Ecuador
Bogot
Lima
Bogot
Santiago
Lima
Brasil
Montevideo
Lima
Ecuador
Ecuador
Caracas
Santiago
Montevideo
Lima
Caracas
Santiago
Brasil
Lima
Buenos Aires
Lima
Montevideo
Lima
Brasil
Santiago
Ecuador
Santiago
Bogot
Ecuador
Brasil
Ecuador
Montevideo
Buenos Aires Ecuador
Santiago
Caracas
Buenos Aires Bogot
Buenos Aires Caracas
Bogot
Brasil
Bogot
Montevideo
Caracas
Brasil
Caracas
Montevideo
km
1808
1140
1000
700
2100
2440
1800
1300
1800
1300
2700
2900
3200
3300
3550
3700
4150
4400
4400
4450
4660
4900
5123
4600
5000
4300
5100
permisos modelo
si
si
si
si
no
si
si
si
si
si
si
si
no
si
si
si
si
si
si
si
si
si
si
si
si
si
si
si
si
si
si
no
si
no
si
no
si
no
si
no
si
no
si
no
si
no
no
no
no
no
no
no
no
no
kpax/a
811
576
250
171
120
130
100
81
50
50
100
292
169
s/f
92
crecimiento
bajo
bajo
alto
bajo
alto
bajo
bajo
bajo
medio
alto
medio
medio
medio
medio
medio
Fuente: Google Earth, Lan
Visto lo anterior, se distinguen quince rutas u OD regionales con distancias inferiores a

la establecida para el modelo de operacin Low Cost. En trece de ellas existe la
posibilidad de accin de Lan Airlines considerando los permisos de vuelo que dispone.
Visto de otra manera, estas son las rutas en las cuales se podra establecer un actor
Low Cost. La operacin de Taca va en este sentido al utilizar su HUB de Lima. Esta
operacin es similar a las que hacen Southwest con 4 semi-hubs en EEUU. La
diferencia principal est en que Taca sigue manteniendo los atributos de oferta
tradicional. Para Lan, la alternativa recomendable ser establecer Hubs para el largo
alcance en Lima, Santiago y Buenos Aires. Para el regional la medida ser establecer la
54
mayor cantidad posible de rutas point to point con aviones de un solo tipo. El modelo
que ha comprado Lan para el medium ra nge es el Airbus A320. Dado lo anterior, esta
ser la opcin a establecer como tpica.
En tres de las rutas, ya se estableci, aunque en forma dbil, Gol. Esto significa que
tiene la ventaja del first mover y que ser muy difcil superarlo en el aspecto de Low
Cost puro. Como veamos con anterioridad, las rutas Low Cost tienden a permitir un
solo participante bajo esta modalidad. Se crea una suerte de monopolio natural en el
segmento LC.
Las operaciones Low Cost eficientes no deben confundirse con acciones de

maximizacin del material de vuelo. El concepto Low Cost es en las compaas exitosas
una filosofa de vida, que cruza todas las partes de la empresa. Est en lo ms ntimo
se su cultura. Por ese motivo, todos los esfuerzos por racionalizar la operacin o por
reducir los costos de lneas areas tradicionales llegan rpidamente a un lmite, que
podra entenderse como low cost atenuado.
Creacin de Valor de LCC en la regin
La incorporacin de actores Low Cost en la regin no ha creado valor para la industria
regional. Temporalmente se han visto beneficiados los clientes con o
l s descuentos
realizados. Las lneas areas han perdido dinero. Las bajas elasticidades mostradas en
el comportamiento de las rutas confirman que el trfico existente la mayor parte del ao
es mayoritariamente de negocios o trabajo.
Distinto es el caso de los mercados nacionales. El establecimiento de rutas Low Cost
ser importante de implementar para el caso de Lan. Esto requerir atender las
necesidades de los viajeros de negocios en una forma distinta a la tradicional. La
oportunidad ser reeducar a los viajeros ms sofisticados, ofrecindoles el servicio de
excelencia en los lounge de aeropuerto, no en el avin. En ellos podrn satisfacer sus
necesidades y deseos, se complementa con acceso preferente, mientras que el corto
trecho en avin se realizar lo ms simple posible.
En la regin, existen diversos factores que hacen pensar que los modelos Low Cost
demorarn en tener el mismo xito en el mbito regional de su contraparte Europea.
Existen diferencias estructurales que sern difciles de abordar y que quedan en
55
evidencia al mostrarse que la mayor parte del trfico es de negocios. En trminos

generales, se pueden destacar:
Factores de desventaja para el modelo en la regin
Intercambio regional
El intercambio intra-regional es bajo, no solo en trminos econmicos sino tambin en
trminos culturales. El comercio internacional es mayoritariamente con los pases del
hemisferio norte, no entre los pases de la regin. No existen flujos significativos de
transporte de pasajeros en otros medios. En Europa, los LCC compiten con el auto,
tren, ferry. El intercambio a todo nivel es fluido. Ms de la mitad de los habitantes de un
pas como Alemania viaja al menos una vez al ao al exterior. En EEUU, los LCC
compiten tambin con lneas de buses. Existen flujos establecidos de los cuales es
posible obtener participacin. Los flujos regionales latinoamericanos son muy dbiles o
inexistentes y van desapareciendo a medida que aumentan las distancias.
56
Grfico N 17
ComercioIntraregional
Comercio
Internacional
por
por
Bloques
Bloques
70
62,2
60
50
40
1990-1994
30
2000-2004
16,6
20
14,8
9,7
10
0
UNION
EUROPEA
NAFTA
ASIA
LATIN
MERCOSUR
AMERICA
AND CARIBE
ANDEAN
COMUNITY
Fuente: Division of Internacional Trade and integration - CEPAL
Movilidad de las personas

La movilidad de las personas en la regin es muy inferior a la de los pases
desarrollados. La movilidad tiene correlacin positiva con el ingreso de las personas. El
ingreso per cpita anual en la regin est en torno a los 5000 dlares, con montos que
varan entre 1300 USD para el caso de Bolivia y 9700 USD para el caso Chileno. EEUU
tiene un PIB anual per cpita sobre los 45.000,- USD anuales y el promedio Europeo
est algo por sobre esa cifra, llegando algunos pases a tener un PIB per cpita de
100.000,- USD anuales. Sin embargo, los costos por ASK estn en el mismo orden de
magnitud en ambas regiones. En otras palabras, para un ingreso promedio, un ticket
cuesta en trminos relativos ocho veces ms que en Europa.
Tiempo libre
La disponibilidad de vacaciones de los trabajadores en la regin es baja en
comparacin con la de los pases desarrollados. Esto significa, que aunque se disponga
de los medios, los tiempos disponibles para turismo son menores.
57
Penetracin de Internet
La penetracin de Internet, el canal principal de venta de los LCC, es baja en la regin
comparada con los pases desarrollados. Sigue as vigente la dependencia de los
agentes de viaje. Esto es de la mayor relevancia, ya que el costo de distribucin es el
tem de mayor impacto en la diferencia de costos por ASK entre un los LCC y los
Carrier tradicionales.
Grfico N 18
PENETRACION INTERNET 2007
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20,80%
20%
10%
PE
RU
UR
UG
UA
Y
VE
NE
ZU
EL
A
CO
LO
M
BI
A
EC
UA
DO
R
PA
RA
GU
AY
CH
ILE
BR
AS
IL
BO
LIV
IA
EE
SU
UU
DA
M
ER
IC
A
AR
GE
NT
IN
A
EU
RO
PA
0%
Fuente: Miniwatts Marketing Group
Restricciones al libre desplazamiento

Existen aun restricciones entre algunos pases al desplazamiento libre, Visa, etc., que
en Europa y EEUU no existen. Si bien entre los pases del cono sur no se requiere ni de
VISA o pasaporte, no ocurre lo mismo con pases que se encuentran ms al norte en
Sudamrica.
58
Concentracin de Poblacin en las c apitales

La poblacin de los pases Sudamericanos est, con excepcin de Brasil, conce ntrada
en las respectivas capitales. Las ciudades que les siguen por lo general son en Europa
un 50 % del tamao de la capital o ciudad mayor, mientras que en Sudamrica, estn
en un 15 %. Esto significa que por el momento no existen alternativas reales de
establecer rutas con volumen suficiente para operaciones internacionales LC entre
ciudades secundarias en la regin. Rosario en Argentina es justamente un
contraejemplo de ello, tiene un buen potencial de crecimiento y ya se estn concretando
los primeros vuelos directos internacionales, entre otros a Lima.
Parte 3
Recomendaciones a Lan
En los mercados nacionales, es decir Per, Chile y Argentina, ser ptimo continuar con una
estrategia de Low Cost. Para incrementar las utilidades se requiere para ello continuar con una
serie de medidas implementadas en la actualidad como tambin profundizar acciones
tendientes a optimizar el modelo de bajos costos.
En cuanto a la demanda, esta debe seguir siendo estimulada mediante la oferta de tarifas de
entrada competitivas con otros medios de transporte, por ejemplo bus. En Chile, la demanda
casi se ha duplicado, sin embargo, la tarifa piso no ha descendido en la misma magnitud. La
demanda nacional se ha mostrado elstica. Se puede decir, que Lan est compitiendo
abiertamente con otros medios, como el Bus y ha logrado despertar demanda latente.
En los mercados regionales, habr que hacer una estrategia adaptativa a las necesidades
reales de cada uno de los mercados. Por una parte, la curva de demanda tiende a ser ms
inelstica que el mercado nacional chileno. Principalmente se trata de viajes de negocio. Sin
embargo, existe la necesidad de competir con Gol tambin en trminos de costo sin dejar de
satisfacer las necesidades de los viajeros de Business. Se requiere entonces de una estrategia
mixta, adaptativa a las realidades y necesidades de cada ruta y sus clientes en particular.
En las rutas ms cortas, se podr realizar un modelo de Low Cost atenuado en la clase turista,
servicio Business Express y flota nica tipo A320. En las rutas que se superan las distancias
ptimas del modelo de costos bajos, se deber enfrentar el mercado con operaciones de 767
pero con llegada a destinos de EEUU de manera de llevar carga y pasajeros en servicio
Premium Business Full Flat. Los pasajeros en estas rutas ms largas continuarn requiriendo
un servicio tradicional, con servicio de comidas a bordo, entretencin, etc. Mediante precios
altos en Business y apalancamiento por carga, se podr apalancar las tarifas en turista
59
tradicional. Estas son rutas que tampoco sern econmicamente atractivas para un actor LC
puro.
Dado el xito que tiene Lan con su estrategia de servicio Business, esta no debe ser descartada
por su gran aporte en los mrgenes. La flota A320 deber estandarizarse y considerar la clase
Business Express. La clase turista deber tener las condiciones Low Cost en los tramos cortos,
turista tradicional en los tramos largos.
Imagen N 6: Modelo propuesto de rutas
CCS
BOG
UIO
LIM
LPB
SAO
RIO
SCL
MVD
BUE
Medium Haul Regional:

767 Cabina Ancha
Business Premium
Carga y Destino final EEUU
Short Haul Regional:

A320 Cabina Angosta
Business Express
Estrategia de rutas y flota propuesta en amarillo rutas LC atenuado
Acciones de Ahorro en costo
Estandarizacin de Flota por sectores

Esto tiene impacto en mltiples dime nsiones.
60
1. En primer lugar, al eliminar los comparativamente costosos de operar B737 por

modelos de la lnea A320 en el mercado regional e incorporar los ya adquiridos
A318 para los mercados nacionales. Los costos operativos son 45% menores
con este avin respecto a los antiguos B737 (fuente Lan).
2. Se reduce el stock necesario de repuestos.
3. Se reducen los costos de mantenimiento debido a que se requieren mecnicos
familiarizados con un solo avin.
4. Se reduce el costo de entrenamiento de pilotos y azafatas al reducirse duplicidad
de habilitaciones y mejora en contratos de entrenamiento por mayor cantidad de
asientos por capacitacin.
5. Mayor flexibilidad en la asignacin de turnos para pilotos y asistentes de cabina
aumenta productividad de estos estamentos. Este es un factor relevante ya que
permite optimizar la utilizacin de recursos humanos.
6. Realizar los entrenamientos de personal de sobrecargos en sus ciudades de
residencia. Esto reduce adicionalmente los costos de entrenamiento.
Disminuir espacio entre asientos clase turista, simplificar la cabina

Como ya se haba descrito anteriormente, al disminuir el espacio entre asiento y las
dimensiones del asiento, se aumenta significativamente la capacidad de pasajeros
que pueden ser transportados. Baja as en forma importante el CASK (Costo por
ASK). La disminucin de accesorios y simplificacin de asientos es posible gracias a
la reduccin de servicio a bordo en las rutas cortas. El snack deber ser trasladado
al Hall de embarque o a los servicios del aeropuerto. Habr que incentivar a los
pasajeros a cambiar su expectativa sobre la experiencia de volar. Los pasajeros del
sistema de fidelizacin debern ser atendidos en salones VIP del aeropuerto.
Aumentar los vuelos nonstop, aumentar flight leg

Al aumentar los factores de ocupacin, se puede realizar mayor cantidad de vuelos
nonstop. Es decir, se reemplaza un vuelo con escala intermedia por dos vuelos sin
escala. El efecto reductor de costos al aumentar la distancia entre destinos se da
porque a medida que crecen las distancias entre aeropuerto, el costo por ASK
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disminuye. Se produce un efecto de prorrateo de tiempo de estadas, costos de

aeropuerto, combustible de asenso sobre una mayor cantidad de km.
Aumentar las horas de vuelo diarias

Mediante vuelos nocturnos es posible incrementar la cantidad de horas de vuelo
diaria. La demanda debe estar adecuadamente estimulada para este efecto.
Realizar tanto vuelos nocturnos nacionales como a destinos Sao Paulo, Lima,
Buenos Aires, Punta Arenas, etc. Esta estrategia impacta directamente sobre el
CASK.
Privilegiar el canal de ventas Lan.com

Se obtiene un importante ahorro en costos al evitar la venta a travs de agencias. Para
empresas, mantener el canal a travs de agencias. Este ahorro es de aproximadamente
10% del costo del pasaje.
Disminuir los tiempos en losa

La disminucin de tiempo en losa o retorno debe reducirse al mnimo. Debiera
alcanzar estndares LC, es decir, en aeropuertos pequeos no superar 30 mi nutos,
en aeropuertos mayores como Santiago no deber superar los 35 minutos.
Simplificar servicio a bordo

En vuelos nacionales reducir al mnimo o incluso eliminar el servicio a bordo, en
vuelos LC regionales atenuados eliminar las comidas calientes. Tiene impacto sobre
la cantidad de personal requerido a bordo, permitiendo reducirlo al mnimo legal.
Tambin tiene impacto en la logstica de preparacin de las comidas, transporte al
avin y finalmente en la necesidad de tener hornos y manipulacin de alimentos.
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Reducir consumo de combustible

Las medidas indicadas respecto al servicio a bordo, simplificar la cabina, aumentar
la distancia por vuelo son medidas que tambin ayudan a reducir el consumo
combustible. Tambin impacta en este aspecto la utilizacin de aviones nuevos. La
simplificacin de cabina y servicio aportan mediante la reduccin de peso de avin.
El flight leg mediante la disminucin de la proporcin de tiempo en ascenso frente
a tiempo de vuelo total. Mediante otras medidas como la poltica de compaa
referente a la velocidad de ascenso tambin es posible reducir el consumo de
combustible, regulando la forma de frena el avin tambin. Tambin es posible
reducir el consumo de combustible manteniendo el avin limpio ya que aunque
parezca exagerado, un avin limpio ofrece menor resistencia que uno sucio. Al estar
en losa, los aviones debern ser atendidos con unidades locales de energa (GPU),
evitando as utilizar los ms costosos APU (generador del avin) que generan
energa adicional para una serie de circuitos que no es necesaria habitualmente.
Conclusiones
La industria area est en una poca de transformacin a nivel mundial. Se est
comenzando a masificar en los mercados desarrollados, compitiendo tambin en precio
con otros medios de transporte. Esto ha llevado a la creacin de lneas areas de bajas
tarifas que sustentan su modelo en la contrapartida de bajos costos de operacin. En
las regiones con pases desarrollados, se logran economas de escala que sustentan el
modelo.
En Sudamrica, este modelo en su forma pura debe ser aplicado por el momento
solamente a nivel de vuelos nacionales. En vuelos internacionales de la regin
comenzar a ser un modelo viable en gran escala cuando aumente el nivel de
desarrollo de las personas en forma masiva y mejore el intercambio comercial y cultural
entre los pases de la regin. Por ello, Lan Airlines deber operar con un modelo mixto,
adaptando el modelo a la competencia por precios a nivel interno, graduando hacia
mayor servicio en distancias intermedias y finalmente ofreciendo un excelente servicio
en largas distancias de vuelo.
63
Bibliografa / Fuentes de informacin

1. A. Hax, N. Majluf: Gestin de Empresa con una Visin Estratgica
2. Air Transport Association of America (ATA)
3. Bsquedas WEB
4. Fecus Compaas (web)
5. Jody Hoffer Gittell: The Southwest Airlines Way
6. Lois Jones: The Story of England's Biggest Low-Cost Airline
7. Memorias Anuales Lneas Areas
8. Miniwatts Marketing Group
9. M. Hitt, R, Ireland, R. Hoskisson: Administracin Estratgica
10. Mckinzey Quarterly
11. Osvaldo Rosales, Division of Internacional Trade and integration - CEPAL
12. Rigas Doganis: The Airline Business
13. Robert Cross: Revenue Managment
14. Simon Calder: No Frills: The Truth Behind the Low Cost Revolution in the Skies
15. Siobhan Creaton: How a Small Irish Airline Conquered Europe
16. Stephen Holloway: Straight and Level: Practical Airline Economics
64

Tesis-Analisis de Modelos de Low Cost Carrier en El Mundo y Factibilidad Del Modelo para Lan Airlines

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UNIVERSIDAD DE CHILE

FACULTAD DE CIENCIAS FISICAS Y MATEMATICAS

ANLISIS DE MODELOS DE LOW COST CARRIER EN EL MUNDO

TESIS PARA OPTAR AL GRADO DE MAGISTER EN GESTION Y DIRECCION DE

HENRI JEAN DE DOMPIERRE DE CHAUFEPI HITZLER

Establecimiento de nuevas rutas tradicionales o amenaza de nuevas rutas Low Cost en

Un modelo de operacin simple, de bajo costo

Una proposicin de valor para nuevos usuarios

Utilizacin de rutas y aeropuertos alternativos y optimizacin de uso de flota

Grfico N1 Ciclos de la Industria

Resultado Neto como

Otro fenmeno creciente en la industria area se refiere al la baja en los ingresos

En mercados regionales, como el sudamericano, an existen fuertes restricciones de

internacional y GOL, con un 37,1% de participacin domstica y 13,3% de participacin

La industria aeronutica comenz el siglo pasado y ha tenido una evolucin importante

de seguridad internacional, crisis regionales, repercuten a su vez en una disminucin de

Grfico N2: Precio histrico barril de Petrleo US$ / barril

Fuente: Bsqueda WEB

Cuadro N1 Cadena de valor industria area

Anlisis Externo: Anlisis de Porter

ACCESO A TECNOLOGIA AVANZADA

ACCESO A INSUMO BASICO

PROTECCION DEL GOBIERNO

LH SE DIFERENCIA POR POSIBILIDAD

SISTEMAS DE RESERVA DISPONIBLES

Las barreras de entrada a la industria son relativamente bajas en el corto alcance. La

COSTO FIJO DE SALIDA

RESTRICCIONES GUBERNAMENTALES Y ELEVADAS

LOS ACTIVOS SIRVEN SOLAMENTE

Rivalidad entre Competidores

CARACTERISTICAS DEL PRODUCTO

COMPETIDORES EN TODOS LOS

La rivalidad entre los competidores es variada y depende del lugar de anlisis. Si

Poder de los compradores

PODER DE LOS COMPRADORES

LA COMPRA SE REALIZA EN EL LARGO

LOS SUBSTITUTOS SON VARIADOS EN

COSTOS DE CAMBIO DEL COMPRADOR

LOS COMPRADORES FINALES NO

Poder de los proveedores

PODER DE LOS PROVEEDORES

IMPORTANCIA DE LA INDUSTRIA PARA

En trminos de poder de los proveedores, estos aparecen con alto poder de

COSTOS DE CAMBIO DE USUARIOS

EN TRAMOS CORTOS, LOS

La disponibilidad de substitutos solamente est dada en el corto alcance. Para el largo

Se confirma la hiptesis que existen dos modelos de negocio para distintas

Poder de proveedores ( No Atractivo)

Poder de compradores (No Atractivo)

+Precio de Insumo petr leo no negociable

-Hay muchos compradores

+ Existen diversos substitutos que compiten en tiempo y costo

Intensidad en la rivalidad y competencia

Cuadro N9 Resumen de Anlisis de Porter Long Haul

Poder de proveedores ( No Atractivo)

Poder de compradores (Atractivo)

+Precio de Insumo petr leo no negociable

+ Hay menos compradores, las compras se realizan a travs de

- No existen substitutos cercanos

Intensidad en la rivalidad y competencia

Anlisis interno a nivel de negocios

Misin del negocio:

Cuadro N10 mbito de producto