xito Duradero

Contenido

Ttulo del Libro: Success Built to Last

Autor: J. Porras, S. Emery y M. Thompson
Fecha de Publicacin: 12 de Septiembre 2006

Introduccin.

Editorial: Wharton School Publishing

N Pginas: 304

Pag 1

Primer elemento del xito

duradero: el sentido.
Pag 2

Segundo elemento del xito

duradero: el pensamiento.
Pag 3

Tercer elemento del xito duradero: la accin.

Pag 5

Conclusin: reunir apoyos.

Pag 6

Este libro lo puedes comprar en:

ISBN: 013228751X
EL AUTOR : Jerry Porras es profesor de Comportamiento y cambio organizacional y conferenciante sobre el mundo empresarial en numerosos pases.
Stewart Emery est considerado uno de los padres del Movimiento para el
Potencial Humano. Ha publicado Actualizaciones. No es necesario ensayar para
ser uno mismo y Manual para nuestras propias vidas. Es el creador de la campaa publicitaria de Mastercard Priceless.
Mark Thompson es productor de audio libros y ex-productor ejecutivo de
Schwab.com. Ha sido el principal entrevistador de las personas que aparecen en
el libro.

crecimiento personal y la carrera

hacia un triunfo firmemente asentado.
La definicin del xito como la El libro ha sido compuesto a partir
consecucin de unos determinados de los resultados obtenidos en ms
objetivos resulta bastante acepta- de 200 entrevistas a personas de
ble. Sin embargo, existe una gran distintas procedencias y profesiodiferencia entre el xito pasajero y nes que han triunfado con rotundiel xito que se mantiene en el dad en sus respectivas actividades.
tiempo. Segn los autores de este Las entrevistas revelan un principio
libro, el xito duradero no se alcan- hasta ahora poco estudiado en la
za si nuestro empeo no est moti- literatura existente sobre el lidevado por una causa que transcienda razgo y el rendimiento corporativo:
nuestro ego.
el xito a largo plazo tiene menos
Las sociedades sanas y sostenibles que ver con encontrar la mejor
necesitan estar integradas por idea, dotarse de una eficaz estrucorganizaciones que posean esas tura organizativa o dar con el
mismas caractersticas, y stas, a modelo de negocio ptimo que con
su vez, requieren que sus miembros descubrir qu es lo que nos importa
sean personas capacitadas para el como individuos y da sentido a

Introduccin

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Leader Summaries 2006. Resumen autorizado de: Success Built to Last por Jerry Porras, Stewart Emery y Mark
Thompson, Wharton School Publishing 2006.

Success Built to Last

nuestras vidas. Es en ese nivel

donde se activa nuestra creatividad
y se desata el potencial para fundar
organizaciones slidas y duraderas.
En las definiciones tradicionales del
xito suelen encontrarse referencias a la fama, el dinero o el poder
como sinnimos de su significado,
mientras que ninguna de ellas lo
relaciona con el sentido vital, la
realizacin personal, la felicidad o
las relaciones estables. Sin embargo, para las personas entrevistadas
estos son los verdaderos y ms valorados atributos del xito.
Segn se desprende de sus declaraciones, el xito garantizado llega
cuando en la vida y el trabajo de un
individuo estn presentes al menos
tres componentes esenciales: el
sentido, una manera de pensar creativa y una manera de actuar efectiva. Cuanto ms entrelazados permanezcan estos tres elementos,
ms largo promete ser el xito. Si
descubrimos el sentido en algo y
aunamos nuestro pensamiento y
nuestra accin para facilitar su
puesta en prctica, alcanzar el
objetivo que nos propongamos ser
un proceso mucho ms sencillo e
imparable.

Primer elemento del xito

duradero: el sentido
La bsqueda del sentido a travs
de la pasin y el gusto por lo que
hacemos.
La importancia del gusto por lo que
hacemos es un elemento del que se
habla con creciente inters, pero
son pocas las personas que creen
posible reconciliar sus gustos y
pasiones con la profesin que ejercen. No obstante, realizar tareas
que nos desagradan puede volverse
bastante arriesgado, pues ello
aumenta las probabilidades de perder nuestro puesto en favor de
aquellos que sienten pasin por ese
trabajo.
En las sociedades globalizadas, la
seguridad laboral representa con
evidencia creciente una contradiccin en trminos. En ese contexto,
el principal capital de las personas
2

vienen a ser sus conocimientos,

habilidades, relaciones y el entusiasmo por lo que hacen. Alcanzar
un triunfo concluyente requiere una
determinacin que slo se puede
alimentar de la pasin o, al menos,
del gusto por la tarea que desempeamos. Larry Bossidy, director general de empresa ya jubilado y autor
del libro Ejecucin: la disciplina de
hacer las cosas, considera que el
disfrute con lo que hacemos es un
imperativo competitivo, porque
slo cumplindolo conseguiremos
hacer ms y hacerlo mejor que la
persona que tenemos al lado y, de
no ser as, ya se encontrar a
alguien que lo realice con ms
entusiasmo.
El tema de la satisfaccin o la
pasin por el trabajo no es balad,
sino que se encuentra directamente
relacionado con la supervivencia en
un mercado laboral competitivo
donde hay mucha gente que aspira
a nuestro puesto y puede sentir ms
emocin que nosotros. Los apasionados emplean el doble de tiempo
en pensar en lo que han logrado, lo
factible que es el trabajo y en lo
capaces que se sienten para llevarlo a cabo. Las personas con amor
por su trabajo se esfuerzan ms,
realizan mayor nmero de intentos,
actan ms rpidamente y alumbran ideas estimulantes. En consecuencia, cuentan con ms oportunidades de promocin y su contribucin al funcionamiento de la empresa es ms alta que la de aquellos
que trabajan slo por motivos econmicos.
De ah que resulte vital el que la
empresa otorgue un sentido al trabajo de sus empleados. Segn John
Seely Brown, jefe de investigacin
en el Xerox Park, las personas con
talento buscan organizaciones que
no slo les ofrezcan dinero, sino
tambin metas espirituales que les
puedan inspirar, mover a la accin y
que estn relacionadas con sus
valores personales; una especie de
misin que les d la oportunidad de
hacer un trabajo capaz de diferenciarles del resto.
Hay que elegir el camino que ms
nos atraiga, para bien o para mal,
porque slo entonces dispondremos
de la fortaleza necesaria para desarrollar todo nuestro potencial y

sobrevivir a las posibles adversidades. Enamorarnos de lo que hacemos es la nica manera de asegurar
un xito innegable a nuestra vida
profesional.
El equilibrio y las pasiones.
Las normas de la sociedad nos obligan a llevar una vida equilibrada,
con compromisos equitativamente
distribuidos entre el trabajo, la
familia, la comunidad, nosotros
mismos, etc. Sin embargo, este
equilibrio a menudo se consigue a
costa de descuidar alguna de nuestras pasiones. En lugar de equilibrar nuestras vidas, resulta mucho
ms productivo equilibrar nuestras
predilecciones. No es necesario
convertir cada una de ellas en una
carrera profesional, pero s encontrarles un sitio en nuestras vidas.
Por otra parte, las necesidades del
trabajo en las organizaciones
requieren con frecuencia que el
empleado se dedique a un nico
cometido principal. Sin embargo,
esto no debera representar un
impedimento para desarrollar otras
ilusiones profesionales.
Aquellos que han experimentado el
xito duradero y una vida con sentido suelen tener ms de una pasin.
El tiempo que dedican a las no relacionadas con su profesin les ayuda,
de manera indirecta, a mejorar su
entendimiento sobre ciertos problemas. Esta visin perifrica permite contemplar los distintos aspectos
o dimensiones de una idea o de un
asunto. A muchas personas se les
ocurren soluciones creativas mientras meditan, se duchan o practican
su deporte favorito. En ese sentido,
Richard Kovacevich, uno de los ms
respetados lderes empresariales y
presidente de una de gran compaa
triunfadora, Wells Fargo, comenta
que sus mejores resultados los
obtiene despus de aplicar lo que
aprende en la cancha de baloncesto,
su
deporte
preferido.
Kovacevich suele pasar cuatro horas
diarias practicndolo. Segn l, el
baloncesto le ha enseado todo lo
que hay que saber sobre un equipo,
mucho ms que sus clases de MBA.
Ser creativo con nuestras pasiones
debe tener su lugar en nuestra vida
y en el trabajo, con unos beneficios

Success Built to Last

que no se pueden forzar o predecir.

El pensamiento perifrico tiene
la capacidad de actuar como catalizador de nuestras pasiones. Para
ello es conveniente dedicarle un
cierto tiempo, bien en el trabajo o
despus de l, para experimentar
con ellas. Empresas como Google
animan a sus empleados a dedicar
un 15-20% de su tiempo de trabajo
al pensamiento perifrico, como
una medida de apoyo para la generacin de nuevas ideas. Ese tiempo
les permite desarrollar sus propios
proyectos hasta que estn listos
para ser presentados a la direccin.
As fue como Krishna Barat, uno de
los principales informticos de
Google, lleg a concebir las Google
News. Su inters personal en los
medios de comunicacin encontr
la aplicacin prctica cuando, tras
el 11 de septiembre de 2001, se
hizo patente la dificultad de encontrar y clasificar las noticias en
Internet.
La mayora de las personas seguramente carece del tiempo, del dinero, la energa o el apoyo de la
empresa necesarios para explorar
sus pasiones. No obstante, estas
mismas limitaciones o miedo a los
riesgos tambin las vivieron quienes
hoy pueden presumir de un xito
prolongado, pues a pesar de todas
las trabas, hicieron el intento de
dar vida a su pasin. Segn
Herminia Ibarra, tenemos que
poner a prueba nuestras fantasas si
no queremos que permanezcan
como tales; sabemos quines
somos y lo que valemos slo cuando
enfrentamos nuestras fantasas con
la realidad.

La integridad del sentido.

A mucha gente le fascinan y le producen envidia las vidas de los ricos
y famosos. Aunque resulte tentador
estudiarlas con el objetivo de trazar
una posible gua para nuestras propias vidas, con ello no llegaramos
muy lejos. Los mejores empresarios
y los multimillonarios no han hecho
nada parecido.
El valor que todos ellos comparten
es la integridad del sentido al que
han decidido dedicar sus vidas.
Cada vez que se enfrentan a la

necesidad de tomar una decisin,

intentan encontrar en ella su sentido personal. Independientemente
de sus circunstancias, estas personas se empean permanentemente
en encontrar un sentido que confiera un valor aadido a sus acciones.
Las empresas que pretendan tener
visin deben poseer unos valores
fundamentales que inspiren sus
decisiones y acciones. Estos valores
pueden variar de una empresa a
otra y cada organizacin tiene que
descubrir cules son los suyos. Los
valores fundamentales que no son
verdaderamente asumidos por los
miembros de la organizacin resultan de muy poca utilidad.
Uno de los mejores mbitos para
ilustrar cmo los valores se pueden
interpretar de maneras diametralmente opuestas, y aun as permanecer como uno de los principales
motores, es la poltica. En Estados
Unidos, por ejemplo, la integridad
personal del candidato presidencial
ejerce una gran influencia, a menudo decisiva, en la intencin de voto.
Muchos de los presidentes norteamericanos del siglo XX (Kennedy,
Carter, Reagan, Bush) han sido hombres de gran integridad personal
independientemente de lo opuestos
que hayan podido ser sus respectivos valores. Aunque estos lderes
hayan tomado prestadas determinadas tcticas unos de otros, siempre
se han cuidado de que los valores
por los que abogaban fueran claramente discernibles de los de su respectivo predecesor.
Carter y Reagan han sido presidentes especialmente apreciados por
su integridad. Los dos han sabido
llegar a su propia definicin del
xito, reinventada a lo largo de las
dos dcadas de sus respectivas
carreras polticas, pero cuyos valores esenciales no han cambiado.
Aunque sus habilidades fueron objeto tanto de admiracin como de
burla, Reagan consigui destacarse
en el cine, y an ms en la poltica,
principalmente gracias a su integridad respecto a los valores que
representaba. Cuando Carter perdi
las elecciones que gan Reagan,
sufri una profunda depresin de la
cual logr salir principalmente por
su fidelidad a sus convencimientos
ms profundos. Segn sus palabras,

debemos estar preparados para

fracasos o decepciones e intentar
superarlos con nuestra fidelidad a
los valores inmutables que profesamos. Cuando dej la presidencia,
Carter se volc en la lucha por la
justicia, la democracia, la salud y la
vivienda en diferentes pases, algo
que no pudo hacer mientras ostentaba el cargo presidencial, y el
mrito de su labor fue reconocido
con la concesin del premio Nobel
de la Paz. Fiel a sus valores, Carter
consigui reinventarse a s mismo y
ofrecer un ejemplo de lo que puede
llegar a ser un ex-presidente norteamericano.

Segundo elemento del xito

duradero: el pensamiento.
La dificultad de hacer lo que
importa.
Existen al menos cuatro trampas
que dificultan la ejecucin de aquello que de verdad importa:
Trampa 1: Esta no es una carrera
que valga la pena. Las voces interiores que a veces nos sugieren que
ciertas de nuestras ideas son descabelladas, o que no van a tener
xito, constituyen, en la mayora de
los casos, un sntoma de miedo e
indecisin irracionales.
Durante aos, Tom Clansy trabaj
en una aseguradora con el sueo
secreto de convertirse en escritor.
Finalmente, decidi arriesgarlo
todo y dedicarse exclusivamente a
escribir novelas. Aunque su primer
libro no recibi buenas crticas, s
empez a venderse bien y los
siguientes, an mejor. En un
momento de su carrera, Clansy tuvo
el coraje de apostar por sus sueos
sin reparar excesivamente en las
consecuencias. El xito perdurable
es imposible si no estamos preparados para confiar en nuestras ideas.
Trampa 2: La posesin de objetos
materiales. La cultura que vivimos
nos sugiere que la vida es imposible
sin Coca-Cola, sin ropa de diseo,
sin unas deportivas de marca o sin
un coche ms caro. Aunque no hay
nada de malo en poseer estos obje3

Success Built to Last

tos, son muchos los que se obsesionan con adquirirlos pensando que
as alcanzarn la felicidad. Sin
embargo, lo que consiguen finalmente es probablemente una
depresin. Cuanto ms nos importen las posesiones materiales, y la
opinin que los dems se formen de
nosotros en funcin de ellas, ms
posibilidades habr de que acabemos necesitando ayuda psicolgica.
En definitiva, lo importante en
cuanto a nuestras posesiones es no
permitir que sean ellas las que nos
posean a nosotros.
Trampa 3: La seduccin de los consejos ajenos. Debemos tomar precauciones frente a la tendencia
natural a racionalizar lo que debemos o no hacer en la vida en funcin
de lo que los dems nos aconsejan.
Una de esas racionalizaciones y de
las ms frecuentes- es intentar
sobresalir en una profesin que no
nos gusta. La diferencia entre ser
bueno o ser excelente en algo es
abismal; es la misma que existe
entre una vida a medio llenar y otra
plena de xito.
Por otra parte, son muchas las personas que afirman no encontrar
nada que les atraiga especialmente.
Estas personas deberan preguntarse por qu eso es as y qu fue lo
que les impidi seguir cualquier
inclinacin que tuviesen, y dedicar
entonces todo el tiempo necesario a
descubrir su verdadera vocacin.
Trampa 4: La tirana de las disyuntivas. Una de las principales fuentes
de culpa y confusin mental es la
disyuntiva entre hacer algo por
nuestra propia satisfaccin o por la
satisfaccin de los dems. Las personas que han llegado a un xito
duradero evitan enfrentarse a tal
dilema y, cada vez que acometen
una empresa, intentan que sea
fuente de satisfaccin tanto para
ellos mismos como para los dems.
As, no eligen, por ejemplo, entre
ganar dinero y marcar de ese modo
una diferencia, sino que optan por
ambas cosas a la vez. Uno de los
principios de su filosofa es que el
compromiso con los dems es tambin su inters personal.
Cuando se trata de sus propios objetivos, pretenden ser prcticos e ide4

alistas al mismo tiempo. Se dedican

a aquello que intentan construir a
largo plazo a la vez que prestan
atencin al trabajo cotidiano.
El carisma lo proporciona la
pasin.
El concepto de carisma est hoy en
da muy sobrevalorado. Los rasgos
que moldean el carcter de una
persona (timidez, humildad, extroversin, energa, etc.) nunca pueden ser por s mismos factores decisivos del xito estable; s lo es, en
cambio, la manera de utilizarlos.
Las personas que alcanzan la cima
de un xito afianzado intentan
sobreponerse al determinismo de su
carcter. El compromiso con lo que
hacen es lo que les permite elevarse por encima de l. Por ello, su
carisma no proviene de ningn
rasgo en concreto, sino de la pasin
que sienten por cierta actividad.
El carisma se desarrolla si se tiene
la voluntad firme de sumergirse en
una causa, vocacin, carrera profesional, etc. Las oportunidades surgen no en menos medida de la dedicacin y la competencia que de la
suerte, el talento o la pasin. Si nos
resulta imposible llegar a ser expertos en determinada materia por la
que nos sentimos atrados, deberamos preguntarnos si ciertamente se
trata de una pasin o es un autoengao. Ser el mejor en nuestro desempeo es primordial para mantener el xito.
Ed Penhoet, ex-empresario farmacutico y actual presidente de una
de las mayores fundaciones del
mundo, cree que la determinacin
para ser los mejores en lo que hacemos es la clave del xito. Incluso si
no lo conseguimos, intentarlo valdr la pena porque as sabremos
que no tiene sentido dedicarnos a
esa actividad. En palabras del propio Penhoet, el xito siempre se
construye sobre el buen hacer de
nuestro trabajo cotidiano y sin
resentimiento por no ocupar an el
puesto de director general ; en
mi vida he encontrado a gente
siempre preocupada por el siguiente paso que iba a dar, pero nunca
realmente llegaban a darlo. La preocupacin excesiva por la siguiente
fase mina nuestra capacidad de

hacer
bien
un
determinado
trabajo. Penhoet opina que se nos
conoce como a personas que trabajan bien o trabajan mal: no se nos
recuerda por un trabajo concreto
en el que cometimos un error, sino
como alguien que no desempea su
trabajo como debiera.
Cometer siempre nuevos errores.
El pensamiento positivo es una
herramienta extremadamente til
para aquellos que saben manejarla.
No obstante, la mayora de las personas no lo consigue tras recibir el
primer golpe de la adversidad. Los
fracasos duelen tanto si se es un
candidato que pierde las elecciones
como si se es un ejecutivo que recibe malas crticas. Las personas que
han alcanzado el xito duradero se
diferencian del resto en que su
manera de afrontar la adversidad
les permite pasar rpidamente de
una emocin negativa a una accin
constructiva.
Pensar positivamente puede
entraar el peligro de perder la
oportunidad de aprender del fracaso y beneficiarse de la comprensin
de lo ocurrido. En vez de ello, vale
ms encarar directamente la equivocacin tal y como es que intentar
sonrer como si no hubiera pasado
nada. No se trata de luchar por sentirse bien en esos casos, sino de
aprovechar de la mejor manera
posible la adversidad y de continuar
la marcha.
Los sentimientos negativos no son
algo que deba exactamente superarse, sino que la superacin reside en el aprendizaje desde la experiencia y la determinacin de seguir
adelante con nuestros objetivos.
Aunque nos encontremos doloridos,
el sentimiento por lo que construimos debe prevalecer sobre el abatimiento. Antes que preocuparnos
sobre qu actitud tomar frente a un
fracaso debemos poner toda nuestra atencin en aquello que funciona y, cuando lo hagamos, la propia
disposicin tambin mejorar.
Los errores cometidos sirven para
entender lo ocurrido y facilitan que
en el futuro actuemos con mayor
agilidad. Toda experiencia, sea
buena, mala o regular, nos ser til.
Personas como Dale Carnegie, Earl

Success Built to Last

Nightingale o Napoleon Hill, los

autores de la idea del perfeccionamiento personal, han considerado
que los fracasos representan un
tesoro altamente valioso, a menudo
ignorado por los partidarios de la
negacin permanente y el pensamiento positivo. Segn ellos, el
hecho de no haber tenido excesivos
desafos en nuestras vidas slo
puede significar que, o bien no
estamos dispuestos a admitirlo, o
bien que no nos comprometemos de
manera apasionada con nada.
Lo mnimo que puede ensearnos un
fracaso es a no repetir los mismos
pasos que nos llevaron hasta l y a
emprender otros distintos. Nos permite calibrar el grado de compromiso con lo que hacamos y las distintas opciones que, de otra forma, a
lo mejor no hubiramos podido ver.
Los protagonistas del libro recomiendan exprimir con avidez el contenido til de cada fracaso y entenderlo como un activo transformador.
A menudo luchamos estrilmente
con la vergenza que impone la
derrota y progresivamente sentimos
menor confianza en el prximo asalto al objetivo. En cambio, los que
saben mantener el xito continuo
hacen uso de todas sus experiencias. No ven en una debilidad o un
retroceso una razn para desconfiar
de s mismos; no se marginan o
dejan a un lado el problema. Saben
que si no consiguen comprender y
diferenciar lo que funciona y lo que
no sirve, se vern abocados a cometer el mismo fallo.
Segn Esther Dyson, cualquier proyecto que valga la pena emprender
nos empujar a un estado permanente de ensayo y error, de forma
que cuando cometamos una equivocacin, debemos asegurarnos de
que esta sea nueva.
En opinin del director general de
Daimler Chrysler, Dieter Zetsche, la
industria automovilstica es conocida por ser muy propensa a confiarse demasiado en los perodos de
xito, y slo cuando estos acaban,
la industria empieza entonces a
escuchar al cliente y a intentar
mejorar la situacin. El fracaso es
mejor maestro que el xito. Ningn
xito ni ningn fracaso son una
ganancia o una prdida completas.

Cada uno de ellos puede constituir

un regalo o una advertencia. Lo
indicado es hacerles trabajar en
nuestro provecho.
Confiar en las debilidades y utilizarlas en nuestro favor.
Es intil negar nuestras debilidades
y pernicioso permitir que paralicen
nuestras iniciativas. Un punto flaco
de nuestra identidad no debe ser
superado, sino elaborado, integrado
y tenido en cuenta, para as evitar
que se convierta en un obstculo en
medio del camino. En muchos
casos, las debilidades pueden llegar
a ser elementos del xito duradero.
Charles Schwab, un mago de los servicios financieros, sufra de dislexia. Su lucha contra este handicap
le ayud desde el principio a aprender a apoyarse en los dems para la
realizacin de sus metas. l nunca
pensaba, a diferencia de otros
muchos empresarios, que era, o
debera ser bueno en todo. Segn l
mismo comenta, saba que mis
dificultades me obligaban a recurrir a otra gente que pudiera complementarme en las diferentes partes del negocio que estaba desarrollando. Mi debilidad me permiti
conocer cules eran mis puntos
fuertes y reunir a mi alrededor un
equipo que complementara mis
carencias.
En determinadas circunstancias, un
fracaso o un inconveniente pueden
convertirse en un catalizador del
xito perdurable. As sucedi con la
dislexia en el caso de Charles
Schwab y el miedo a hablar en
pblico en el caso de Gandhi.
Personas como ellos estaban obsesionadas con construir algo y, para
ello, utilizaron tanto sus talentos
como su inferioridad de condiciones.
Algo difcilmente encontrable en el
carcter de las personas que ha
logrado un slido xito es la tendencia a culpar a los dems o a las
circunstancias de sus propios errores o desgracias. Son conscientes de
que el sentimiento de culpabilidad
hacia uno mismo o hacia los dems
no soluciona ningn problema ni
permite avanzar. Creen que depende de uno mismo decidir si se quiere ser la vctima o el beneficiario

del poso favorable que queda incluso tras las circunstancias ms difciles. Joe Nichols, un destacado
empresario de Houston, opt por lo
segundo tras el accidente de trfico
que le dej en silla de ruedas.
Nichols reflexion de la siguiente
manera: La realidad es que estoy
en una silla de ruedas. Ms que preguntarme a quin culpar debo preguntarme quin es responsable de
qu. Yo soy responsable de mi
vida. Nichols se considera responsable de su manera de pensar, que
le permiti seguir haciendo lo posible a pesar de las circunstancias.
Era consciente de que si slo asuma
el papel de vctima quedara desamparado tambin mentalmente.
Sus palabras, sus intenciones y su
energa las emplea para crear el
futuro deseado y no para pensar en
el pasado.

Tercer elemento del xito

duradero: la accin.
El hallazgo afortunado y las metas
audaces.
La mayora de los entrevistados
afirma que su xito ha sido un
hallazgo afortunado, pero lo cierto
es que, en la mayora de los casos,
esa suerte fue ms trabajada que
ganada. El motivo es que la atencin que prestaron a un trabajo con
sentido para ellos les permiti descubrir sus secretos a lo largo del
camino que recorrieron hacia el
triunfo. Se propusieron grandes
metas comprometindose total mente con lo que hacan.
Por ello, estas personas estn mejor
preparadas para convertir lo aparentemente intil en verdaderas
oportunidades. Lo que parece fruto
de su brillantez, herosmo o suerte
es en realidad un producto hecho a
base de pasin, hondura y destreza.
Porque les gusta lo que hacen,
invierten todo el tiempo que sea
preciso en adquirir los conocimientos necesarios sobre aquello que les
interesa. Es este saber y la atencin
que ponen en observar las sutilezas
de su actividad lo que les permite
sacar provecho de acontecimientos
5

Success Built to Last

propicios. Su aventura est llena de

obstculos y ocasiones afortunadas
donde slo una mente preparada y
un corazn abierto pueden abrirse
camino.
Por ms grandes que fueran sus
ambiciones, estas personas no eran
conscientes de lo diferente que
poda resultar su xito comparado
con sus planes iniciales. Sus metas
les permitieron tener una visin y
crear la vida que buscaban, pero no
podan predecir a dnde les iban a
llevar. As, por ejemplo, la visin
que tuvo Steve Jobs de colocar un
ordenador en cada mesa de trabajo
se hizo realidad, pero su compaa,
Apple, no lleg a ser el proveedor
del 95% de ellos. Gandhi nunca consigui uno de sus grandes sueos,
que era unir a los musulmanes e
hindes en un solo pas, pero pocos
han hecho ms que l para extender
la paz y la libertad en el mundo.
La planificacin de sus acciones les
result til, pero un determinado
plan raras veces se llegaba a cumplir. Aunque es difcil progresar sin
planificar, los resultados no son
siempre los esperados. Segn el editor Steve Forbes, uno de los
hechos ms importantes para los
que tenemos que estar preparados
en la vida es para un hallazgo afortunado. Podemos estar buscando
una cosa y acabar encontrando otra
completamente distinta si mantenemos los ojos abiertos. Un ejemplo clsico de ello ha sido el de Ray
Crock, el creador de McDonalds.
Crock era ya un cincuentn relativamente contento con su carrera de
vendedor de mquinas batidoras de
leche cuando se top con la hamburguesera de los hermanos
McDonald. Le pareci que el negocio tena un potencial de expansin
enorme, pero los hermanos no eran
de la misma opinin y se dejaron
convencer por su oferta de compra,
con el resultado que todos conocemos hoy. Para las personas como
Crock, que permanecen fieles a sus
intuiciones e ideas, casi todo les
sale mejor de lo que al principio
pudieran haber imaginado.
El riesgo que toda accin conlleva
debe abordarse a un ritmo prudente. Michael Dell caracteriza los inicios de su compaa como una
serie de experimentos, la mayora
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de los cuales fracasaron, pero

donde ninguno de esos contratiempos fue lo suficientemente grande
como para perjudicar seriamente a
la compaa.
La naturaleza humana es propensa a
buscar antes la seguridad y a rechazar iniciativas que no ofrezcan las
suficientes garantas. Sin embargo,
las grandes ideas y las grandes
carreras profesionales normalmente
carecen de planes diseados al milmetro para su puesta en prctica.
Michael Dell, antes de comenzar su
aventura en los negocios, no contaba con ningn plan preciso; simplemente, l se atrevi a ir adonde
nadie se haba atrevido antes. La
confianza en una idea y no en las
ventajas de un plan es lo que conduce a afianzar el xito de los gran des emprendedores. Dell comprendi que poda pasar por alto la
intermediacin de las tiendas de
informtica convencionales y vender sus ordenadores directamente
al consumidor. Sus pronsticos obtuvieron una confirmacin instantnea de su validez con los primeros
80.000 pedidos registrados en un
ao. No fue ninguna sorpresa verle
abandonar sus estudios para dedicarse a su negocio y convertirse en
el empresario ms joven en llevar
una empresa a cotizar en bolsa.

fijar unos criterios claros sobre

cmo debe desarrollarse. Warren
Staley, director general de Cargill,
al asumir su cargo decidi erradicar
una serie de malos hbitos muy
arraigados en la compaa y estableci para ello una serie de reglas.
Las normas que hasta entonces
regulaban la toma de decisiones en
la organizacin eran discutir, tomar
una decisin, no estar de acuerdo
con ella y hacerlo saber a todo el
mundo. Con ello se perda mucho
tiempo en volver a debatir la cuestin y decidir sobre los mismos
temas una y otra vez: la discusin
era un cncer en la vida de la organizacin. Para contrarrestar esta
situacin, Staley impuso sus nuevas
reglas para debatir: discutir, decidir, apoyar. Al salir de una reunin
todo el mundo se comprometa a
respetar las decisiones all tomadas. Esto no significaba que no
pudiera discreparse de tales decisiones, sino que el compromiso para
sacarlas adelante deba ser firme.
El propsito final de la discusin as
entendida no es otro que fomentar
la efectividad. La obsesin por
alcanzar una meta no debe ser un
impedimento para escuchar y sacar
provecho de las diferentes ideas
sobre cmo llegar hasta ella. Grez
Foster, presidente de IMAX, cree
que la capacidad de beneficiarse de
Los beneficios de la discusin.
las ideas de los dems, fomentando
el intercambio de opiniones, es lo
Uno de los modos habituales de que diferencia a un director de cine
actuar de los verdaderos triunfado- con potencial para llegar a ser un
res es la bsqueda intencionada de grande de otro mediocre, autolimila discusin en el seno de sus equi- tado por su propio dogmatismo.
pos. Esta se promueve como el Segn sus palabras, el primero
mtodo de extraer las mejores tiene la capacidad de escuchar y
intuiciones, las ms apasionadas y no teme pedir ayuda cuando necesicreativas de cada uno. No se trata ta aclarar algunas de sus propias
de fomentar la lucha y la compe- ideas. Las probabilidades de que la
tencia entre las personas, sino combinacin de distintos puntos de
entre sus ideas. Si la discusin en un vista nos acerque a la meta son
equipo se concentra en los temas mayores que si disponemos de un
que importan y no en los ataques a nico y exclusivo ngulo de visin.
los dems, se libera un enorme
potencial constructivo que, en el
caso contrario, correra el riesgo de
Conclusin: reunir apoyos.
convertirse en una confrontacin
estril.
La discusin no es slo aceptable, Las personas que han alcanzado el
sino tambin exigible en las reunio- xito duradero comparten la opines de las mejores empresas. Una nin de que muchos de sus conocide las condiciones para que el deba- dos pueden llegar a ser miembros
te se mantenga sano y productivo es de su equipo, organizacin o comu-

Success Built to Last

nidad, bien como empleados, clientes, voluntarios o amigos. Eleanor

Josaitis, fundadora de la ONG
HOPE, que lucha contra la discriminacin racial en EEUU desde 1967
fomentando las iniciativas intercomunitarias, ha conseguido recabar
el apoyo para su proyecto de los
miembros de las dos comunidades:
la blanca y la negra. Josaitis est
convencida de que todo lo que
vale la pena hacer no lo puede
lograr uno solo. Un lder nunca es
suficiente para hacer funcionar un
proyecto; por el contrario, el respaldo de otras personas con capacidad de liderazgo y una fe comparti-

da es imprescindible para ello.

Segn Eleanor, el criterio para
reclutar a nuevos miembros para el
equipo deben ser los sueos compartidos y, por lo tanto, susceptibles de mantener una relacin duradera con el proyecto.
En consecuencia, el xito duradero
depende en gran medida de la continuidad de nuestras relaciones con
otros ganadores. La razn de ello
reside en que si somos capaces de
mantener una red de contacto con
ellos, a pesar de sus roles cambiantes para nosotros, mantendremos
abierta la posibilidad de beneficiarnos de estas relaciones en el futuro

llegado el momento necesario.

En ese sentido, el modelo del xito
consolidado se basa en el conocimiento de qu comportamientos
debemos exigirnos a nosotros mismos, a nuestro equipo y organizacin, y articularlos de tal manera
que se consigan resultados. Lograrlo
requiere mucho compromiso, disciplina y, a veces, coraje, simultaneando en la mayor medida posible el
sentido, el pensamiento y la accin.
En definitiva, es una aventura que
precisa de una dedicacin completa
puesto que no acaba nunca.