Tesis Final Mru

Contenido
Sumario....................................................................................................................................................7
INTRODUCCIN....................................................................................................................................9
Captulo 1 Marco Terico....................................................................................................................10
1.
Contratos Documentos Contractuales.................................................................................10
5.
Gestin de Contratacin de Servicios a Terceros..............................................................44
5.1.
Estrategias de Abastecimiento..............................................................................................48
5.1.1 Integracin Vertical.....................................................................................................................48

5.1.1.1.
Adquisicin a Proveedores...........................................................................................55
5.1.1.2.
Adquisiciones Estratgicas...........................................................................................58
5.1.2. Tercerizacin............................................................................................................................62
6.
EL CICLO DEL ABASTECIMIENTO....................................................................................67
6.1.
Compras...................................................................................................................................69
6.1.1
Qu comprar?.......................................................................................................................71
6.1.2. Cunto comprar?..................................................................................................................72

6.1.3. Cundo comprar?.................................................................................................................72
6.1.4. Cmo comprar?....................................................................................................................73
6.1.5. Dnde comprar?...................................................................................................................73
6.2.
Recepcin.................................................................................................................................74
6.3.
Almacenamiento......................................................................................................................76
6.4.
Gestin de Inventario.............................................................................................................78
7.
PROVEEDORES.....................................................................................................................79
7.1.
El Ciclo del Proveedor............................................................................................................82
8.
Herramientas de Control de Gestin de Abastecimiento..................................................84
Sistema de Control de Gestin de Abastecimiento Empresarial
Pg. 1
Departamento de Auditora y Sistemas de Informacin
8.1.
Presupuestos.........................................................................................................................84
8.2
Control Presupuestario..........................................................................................................87
8.3
Indicadores de Gestin..........................................................................................................89
8.4.
Calidad Total............................................................................................................................94
8.4.1. Liderazgo..................................................................................................................................96
8.4.2. Trabajo en Equipo...................................................................................................................97
8.5.
Orientacin al Cliente...........................................................................................................100
8.6.
Benchmarking........................................................................................................................105
CAPTULO II........................................................................................................................................110
1.
Formulacin del Plan Estratgico........................................................................................110
1.1.
Declaracin......................................................................................................................110
1.1.1. Misin......................................................................................................................................110
1.1.2. Filosofa..................................................................................................................................110
1.1.3. Visin.......................................................................................................................................111
1.2.
Anlisis....................................................................................................................................111
1.2.1. Macroentorno.........................................................................................................................111
1.2.1.1.
Variable Econmica......................................................................................................111
1.2.1.2.
Variable Social..............................................................................................................115
1.2.1.3.
Variable Tecnolgica....................................................................................................118
1.2.1.4.
Variable del Entorno Legal..........................................................................................121
1.2.2. Microentorno............................................................................................................................127
1.2.2.1 Anlisis del Sector Industrial...............................................................................................127
1.2.2.2. Anlisis Competitivo............................................................................................................137
1.2.3. Interno de la Empresa IBIZA TRUCK..................................................................................150
1.2.3.1. Constitucin de la Soc. IBIZA TRUCK..............................................................................150
1.2.3.2. Fortalezas y Debilidades....................................................................................................151
Sistema de Gestin Integrado de Contratos
Pg. 2
1.3. Desarrollo.....................................................................................................................................154
1.3.1. Objetivos...................................................................................................................................154
1.3.1.1. Objetivo General..................................................................................................................154
1.3.1.2. Objetivos Especficos..........................................................................................................154
1.3.2. Metas.........................................................................................................................................156
1.4. Estrategia de la Empresa..........................................................................................................157
1.4.1. Estrategia de Crecimiento.....................................................................................................157
1.4.2. Estrategia Competitiva.........................................................................................................160
1.4.3. Estrategia Genrica................................................................................................................162
1.4.4. Estrategia Funcional...............................................................................................................163
2.
Implementacin Plan Estratgico.......................................................................................164
2.1.
Estructura de la Empresa....................................................................................................164
2.1.1. Gerente General....................................................................................................................165

2.1.2. Jefe de Operaciones.............................................................................................................165
2.1.3. Jefe de Gestin.....................................................................................................................165
2.1.4. Jefe de Prevencin de Riesgos..........................................................................................166
2.2.
Direcciones.............................................................................................................................166
2.2.1. Descripciones de Cargos.....................................................................................................166

2.2.1.1.
Gerente General...........................................................................................................166
2.2.1.2.
Jefe de Operaciones....................................................................................................167
2.2.1.3.
Jefe de Gestin.............................................................................................................168
2.2.1.4.
Jefe de Prevencin de Riesgos.................................................................................168
3.
Control de la Gestin Empresarial.....................................................................................169
3.1.
Plan Comercial......................................................................................................................169
3.1.1. Poltica de Segmentacin....................................................................................................171
Pg. 3
3.1.2. Poltica de Posicionamiento................................................................................................171

3.1.3. Poltica de Precios................................................................................................................172
3.1.4. Poltica de Promocin...........................................................................................................172
3.2.
Plan Operacional...................................................................................................................173
3.2.1. Poltica de Calidad................................................................................................................173

3.2.2. Poltica de Procesos.............................................................................................................174
3.2.3. Poltica de Abastecimiento...................................................................................................174
3.2.4. Poltica de Mantenimiento...................................................................................................174
3.3.
Plan Financiero......................................................................................................................175
3.3.1. Objetivos Financieros...........................................................................................................175

3.3.2. Polticas de Financiamiento.................................................................................................175
3.3.3. Poltica de Inversiones.........................................................................................................176
3.3.4. Poltica y Plan de Ingresos..................................................................................................176
3.3.5. Poltica y Plan de Costos y Gastos....................................................................................176
3.4.
Plan de Recursos Humanos................................................................................................177
3.4.1. Personal Administrativo........................................................................................................177

3.4.2. Personal de Planta................................................................................................................177
4.
Abastecimiento......................................................................................................................177
4.1.
Definicin de la Cadena de Abastecimiento.....................................................................177
4.2.
Objetivos de la Cadena de Abastecimiento......................................................................178
4.3.
Principales problemas del rea de abastecimiento.........................................................180
4.4.
Caractersticas de los Problemas.......................................................................................180
4.5.
Propuesta de solucin..........................................................................................................181
4.6.
Control de las Compras.......................................................................................................182
Pg. 4
4.5.
Planificacin del Control en el rea de Abastecimiento.................................................182
4.6.
La Planificacin del Servicio de Transporte......................................................................183
4.7.
Principales Indicadores en el rea de Abastecimiento...................................................184
4.2.1
Objetivos de los Indicadores de Abastecimiento.............................................................185
4.2.2. Implementacin de los Indicadores....................................................................................186

4.2.3. Indicadores de Abastecimiento...........................................................................................187
5.
5.1.
Cuadro de Mando Integral........................................................................................................188

Perspectiva Financiera.........................................................................................................189
5.2 Perspectiva de Clientes............................................................................................................190

5.3 Perspectiva Interna...................................................................................................................191
5.4.
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento.......................................................................193
6. Mapa Estratgico...........................................................................................................................194
CAPTULO III......................................................................................................................................197
1. Tecnologas de la informacin en el rea de abastecimiento.................................................197
1.1. EDI (Intercambio Electrnico de Datos)..................................................................................197
1.2. Principales Campos de Aplicacin:..........................................................................................198
1.3. Principales Beneficios:...............................................................................................................198
2.
Propuesta de Sistema Informtico de Control de Gestin en Abastecimiento...........199
2.1.
Control Operacional..............................................................................................................199
2.2. Control de Abastecimiento........................................................................................................200

3. Prototipo de Sistema de Control de Gestin.............................................................................201
3.1.
Diseo Conceptual................................................................................................................201
4. Sistema Informtico de Abastecimiento.....................................................................................203

4.1.
Mdulo de Solicitud de Requerimientos............................................................................203
4.2. Mdulo de Compras...................................................................................................................204
Pg. 5
4.3 Mdulo de Recepcin de artculos en Bodega.......................................................................205

4.4. Mdulo de Despacho.................................................................................................................206
4.5. Modulo de Control de Gestin en Abastecimiento................................................................207
4.6. Mdulo ISO 9001:2008.............................................................................................................210
4.7. Mdulo ISO 14000......................................................................................................................211
4.8. Mdulo de Indicadores..............................................................................................................214
5.
Prototipo de Pantallas Desarrolladas en ACCES 2000..................................................215
5.1. Men Principal............................................................................................................................216

5.2. Pantallas de Aplicacin Base de Datos..................................................................................217
Conclusin...........................................................................................................................................225
Bibliografa...........................................................................................................................................228
Pg. 6
Sumario.
El presente Seminario Profesional, consiste en la implementacin de una

plataforma tecnolgica que permita centralizar la gestin de los procesos de
licitacin, contratacin y pago de servicios a terceros en las empresas de
rubro minero. Los procesos son administrados a travs de la generacin y
registro de contenido estructurado y no estructurado, transacciones de
sistema, formularios, documentos legales, reportes y alertas ejecutivas
peridicas a distintos stakeholders.
El requerimiento de una herramienta que disminuya la brecha funcional

para administrar la ejecucin fsica y financiera de los contratos. La brecha
del modelo de negocio de gestin de pagos para contratos permanentes y la
funcionalidad que entrega la implementacin de sistema de gestin de
Pg. 7
contrato, basado en un ERP empresarial. Se requiere eliminar
tareas
repetitivas y manuales para controlar los saldos administrativos y financieros

del monto aprobado de contratos. Esta administracin debe ser capaz de
disminuir el tiempo de proceso y mtodo de comunicacin con las EE.CC.
Se requiere automatizar la administracin de cantidades ejecutadas,
los
aportes / descuentos convenidos por periodo, administrar la indexacin de

tarifas base, mejorar la precisin y oportunidad para la comunicacin con la
contabilidad presupuestaria, se requiere mejorar la trazabilidad de los
indicadores de desempeo del contrato y de la cartera de EECC vigentes.
En los documentos de carcter legal
se requiere eliminar el riesgo de
modificacin de las condiciones legales aprobadas que forman parte del set
de formatos aplicables. Se requiere el control de versin y administracin de
permisos para los siguientes
documentos legales: contrato, condiciones
generales para rdenes de Trabajo a Terceros, instrucciones a los

proponentes, reglamentos internos, etc.
Se requiere eliminar el riesgo de fuga de informacin CONFIDENCIAL a

travs de la gestin de acceso y privilegios sobre el contenido de las
carpetas en red. La informacin debe estar bajo una estructura lgica que
permite la evidencia del resultado de cada etapa de proceso y est contenida
Pg. 8
en formularios manuales en formato de planillas Excel, Formularios MS

Word, etc.
Se requiere la implementacin de un gestor de reportes que permita a travs

de la publicacin y distribucin de alertas ejecutivas y reportes de gestin
que se basan en los tiempos de proceso de transacciones y formularios
colaborativos, informacin administrativa de contratos, estados de pago,
gestin de plazos internos, etc. Se requiere disminuir el tiempo dedicado a
centralizacin de informacin de diversas fuentes para la preparacin de
informes a distintos stakeholders.
Se requiere integrar la informacin particular de cada contrato en un Tablero

de Control o cuadro de mando integral que permita la visin general del
desempeo global y riesgos transversales de la cartera de licitaciones y
contratos. Por ejemplo: administrar plazos de vencimiento de procesos e
hitos, garantas, desviacin de montos aprobados y desempeo de variables
HSEC y KPI.
INTRODUCCIN.
Nuestro seminario se ha formalizado a travs de una investigacin dirigida
principalmente a la problemtica que presenta el sector minero, en el rea de
Pg. 9
Abastecimiento, focalizada en la Unidad de Contratos, la cual esta orientada

a la gestin de negocios y la correcta Contratacin de Servicios a Terceros
cuyo propsito consiste en proporcionar un flujo constante de servicios
necesarios para el funcionamiento al interior de cada Organizacin,
manteniendo las normas de Calidad adecuada, con un optimo manejo de
presupuestos y con Empresas Colaboradoras competentes en su rubro.
De acuerdo al resultado de nuestro anlisis, identificamos que ante la alta,
demanda de los diferentes Servicios que requiere la Industria Minera, la
Unidad de Contratos considera varios aspectos que se tienen que tomar en
cuenta para Optimizar la Cadena de Suministro, comprendiendo el proceso
de Contratacin tres importantes etapas:
Proceso de Licitacin
Administracin de Contratos
Gestin de Estados de Pago
Nuestro seminario se realizar enfocndose en mostrar como un Sistema de

Gestin Integrado De Contratos, puede mejorar y optimizar tiempos y
recursos en las Operaciones Mineras.
Captulo 1 Marco Terico.

1. Contratos Documentos Contractuales.
Pg. 10
a)
Entorno Legal.
Chile es una nacin en estado de derecho, la cual se rige por una

constitucin, acuerdos internacionales firmados por el pas, con una
estructura legal y potestad reglamentaria. Las normas anteriores rigen el
comportamiento legal de las personas. La potestad legislativa, se encuentra
en manos del congreso nacional y del Presidente de la Repblica, en
aquellas materias que la ley lo permita. En este contexto, el sector minero
est regido por el decreto correspondiente de acuerdo a sus actividades.
Los contratos civiles y comerciales son acuerdos de voluntades que generan

derechos y obligaciones para las partes.
En el caso de los contratos
celebrados entre las Empresas Mandantes y empresas Contratistas, este

ltimo se obliga a ejecutar una obra o prestar un servicio, mientras que la
primera se obliga a pagar un precio por ello. Cualquier documento que
tenga estas caractersticas, aun cuando no se le llame Contrato sino Orden
de Servicio, trabajo o similar, es un Contrato.
Una Orden de servicio contiene habitualmente el encargo de la ejecucin de

una obra o la prestacin de un servicio determinado, con el detalle de las
condiciones en la que deber prestarse tales como el plazo o duracin, las
maquinarias,
equipos
materiales
que
debern
utilizarse,
las
especificaciones tcnicas y las condiciones generales del servicio.
Pg. 11
Los contratos por obra tienen
por objeto encomendar al contratista la
concrecin de una actividad que supone, implcitamente, una temporalidad

en la prestacin, y que lleva en si misma, su causa de termino. En otras
palabras, aqu nos referimos a obras tales como la construccin de un dique,
la reparacin de un camino, la demolicin de un edificio, etc. Cuando se
termine el dique, la reparacin o la demolicin, se acerca el termino de un
contrato (Se cumple el objeto), pese a restar habitualmente trmites de
cierre. Asimismo el contrato no es indefinido, sino que dura ms menos lo
que dura la obra.
Los servicios por su parte pueden ser de caractersticas generalmente

permanentes o continuas, por que constituyen una necesidad permanente,
tales como la alimentacin y el aseo, sin perjuicio que las partes fijen una
fecha de termino. Otros son temporales ya sea porque se contraten as o por
su propia naturaleza, ejemplo (Mantencin de computadores durante su
periodo de garanta, mantencin de X equipos durante una parada de planta
de marzo 2010, etc.)
Los contratos de Obra o Servicio contienen una serie de clusulas comunes,

que se encontraran prcticamente en todos ellos. Las ms bsicas son:
Pg. 12
Lugar y fecha de otorgamiento.
Individualizacin de las partes.
Objeto del Contrato, descripcin de la obra o servicio.
Formas de Cumplir las obligaciones del Contratistas.
Precio y forma de Pago
Vigencia
Garantas
Domicilio, ejemplares y personeras.
Normalmente los contratos tipos incluyen muchas mas clausulas que

describen en detalle las obligaciones de las partes en las mas variadas
situaciones, y sus consecuencias, adems de complementarse con Bases
Administrativas Especiales y Bases Tcnicas.
Visin General de la Gestin del Contrato

Definicin, estructuracin, tipos y etapas de un Contrato.
Contrato: Acto por el cual una parte se obliga para con otra a dar, hacer o no
hacer alguna cosa (Art. 1438 del Cdigo Civil, Art.96 del Cdigo de
Comercio).
Pg. 13
Es una promesa o un conjunto de promesas, obligatorias por disposicin

legal, siendo ste una herramienta del negocio que contiene, trminos y
condiciones acordados en privado y que son legalmente obligatorios.
Componentes Esenciales de un Contrato: Son cuatro los elementos exigidos

para un contrato legal, La oferta, la aceptacin, la debida contraprestacin y
la capacidad de contratar.
Oferta: Tanto la oferta como la aceptacin de esta ltima tienen que ser
idnticas en su esencia. Un pedido tentativo de servicios o productos de una
de las partes a la otra parte.
Aceptacin de la Oferta: Es el acuerdo incondicional de aceptar una oferta, lo

cual constituye un acuerdo. Cuando el mandante cambia las condiciones
iniciales, anula la oferta original, sin embargo cuando el Contratista cambia
las condiciones iniciales representa una contraoferta.
Contraprestacin: El acuerdo no es obligatorio a menos que este respaldado

por la debida contraprestacin, la cual debe ser reciproca, siendo algo de
valor que una de las partes entrega a la otra parte, ejemplo pago de un
servicio. El monto de la contraprestacin no es de incumbencia de la Ley.
Pg. 14
Capacidad de Contratar: La Ley restringe la capacidad de algunas personas

para celebrar un contrato.
Personas legales (Sociedades-personas individuales no restringidas)
Una Sociedad es una entidad legal, una creatura de la ley (no tiene
existencia fsica-separa la entidad legal de los mandantes y operadores).
Personas no legalmente autorizadas a celebrar Contratos, menores por

debajo del limite legal de la edad. Medicamente consideradas como
enajenados
mentales,
bajo
apremio
legal
(encarcelamiento),
Compaas/sociedades no reconocidas como entidades legales.
Legalidad de un Contrato: El propsito de un Contrato debe ser legal y no

debe violar Ley alguna del Derecho escrito ni del Derecho consuetudinario.
Los tribunales no prestarn su asistencia a las partes de un contrato ilegal.
Forma Fsica: Los Contratos pueden ser escritos en un documento,

almacenados en una cinta magntica, ser parte de un archivo digital.
Clasificacin de Contratos:
Pg. 15
Proceso de Licitacin
Licitacin competitiva
Oferta de una sola fuente
Alcance del trabajo
Servicios incluidos, ingeniera, consultora, Construccin, gestin.
Contratos permanentes, tipo paragua, trabajos similares y repetitivos.
Relaciones: Directos o Subcontratacin.
Base de Precios
Suma Alzada (Precio Fijo para el trabajo)
Precio Unitario (Precios especficos por unidades de trabajo)
Costo rembolsable (Costo del trabajo real mas un horario
Tarifa por tiempo (tarifa que incluye todo por un periodo de tiempo)
La planificacin de un Contrato consiste en definir los objetivos de la

Compaa y del proyecto a ejecutar, desarrollar la estrategia de Contratacin,
identificando los factores que influyen en la estrategia, determinando el
nmero y tipos de Contratos que se requieren.
Etapas del procesamiento del Contrato
Pg. 16
1.
Plan
2.
Seleccin del Oferente
3.
Documentos del Contrato
4.
Invitacin a Licitar
5.
Revisin de las Ofertas
6.
Adjudicacin del Contrato
b)
Ley 20.123.- Rgimen de Subcontratacin
Antecedentes Histricos
La subcontratacin
existe en Chile desde hace largos aos sin ser
reconocida formalmente hasta 1931, cuando se configura inicialmente la

responsabilidad subsidiaria al dueo de la Obra (cdigo del trabajo de 1931).
La Ley N 16.757.- de 1968 prohibi parcialmente la subcontratacin, al

establecer que las labores inherentes a la produccin principal o permanente
Pg. 17
de una industria, o las labores de reparacin y mantencin habitual de sus

equipos, no podan ejecutarse por medio de Contratistas o Concesionarios.
Esta limitacin a la subcontratacin fue derogada por el artculo 5 del DL N

2.759.- de 1979, dictado en el marco de la aplicacin del modelo neoliberal.
La reaccin de la industria minera, genero un proceso creciente de
externalizacin, siendo la Industria minera el principal sector que asume el
modelo, llegando hoy en da a que por cada trabajador Planta, existan 1,6
trabajadores Contratistas.
Hasta la dictacin de la Ley N 20.123.- de 2006, la subcontratacin operaba

con escasa regulacin, la que se refera bsicamente a estipular la
responsabilidad subsidiaria del dueo de la obra o faena, en el cumplimiento
de las obligaciones laborales y previsionales que afectan a los contratistas a
favor de los trabajadores de stos, asi como las mismas obligaciones que
afectaren a los subcontratistas, cuando no pudiera hacerse efectiva la
responsabilidad a las obligaciones nacidas en el periodo durante el cual los
dependientes prestaron servicios efectivos para quien se ejecuta o se ha
ejecutado la obra.
Por otra parte, la responsabilidad de adoptar las medidas necesarias para

salvaguardar eficazmente la vida y seguridad de los trabajadores recaa
Pg. 18
nicamente en el empleador, esto es, al contratista o subcontratista, lo que

afectaba seriamente la seguridad de los trabajadores subcontratados.
La direccin del Trabajo, ejerciendo su facultad intrprete de la legislacin

laboral, defini al contratista como : toda persona natural o jurdica que,
mediante un contrato, ejecuta para un tercero dueo de una obra, empresa o
faena , labores de ejecucin o prestaciones de un servicio mediante un
precio convenido, contratndose para ello los trabajadores (Dictamen N
9.159/242 de 14 de diciembre de 1990).
En este contexto se dicta la Ley 20.123.- que modifico el cdigo del trabajo
en lo relativo al trabajo en rgimen de subcontratacin y el trabajo en
empresas de servicios transitorios. En palabras del entonces Ministro del
Trabajo, don Osvaldo Andrade, este cuerpo legal beneficia a ms de un
milln y medio de trabajadores que se encuentren en rgimen de
subcontratacin.
Relacin Comercial entre Empresa Mandante y EE.CC.
Uno de los temas menos tratados en materia del Outsourcing son los
alcances comerciales y productivos.
Casi con una visin sesgada del
Pg. 19
modelo de negocio de la Subcontratacin, desde este punto de vista el

externalizar o no un servicio pasa por una serie de interrogantes que
analizaremos a continuacin.
Que gana una empresa principal en la externalizacin?, entre los temas

relevantes estn:
Reduccin de los costos, transformar costos fijos en variables permitiendo

adecuarse a las variables del entorno.
Compartir riesgos, segn sea el tipo de relacin, el riesgo se traspasa a la

EECC, ms no se elimina.
Encadenamiento Productivo, permite dar un encadenamiento a la mediana y

pequea empresa.
Mejorar la lnea Productiva, al traspasar operaciones a EECC, la principal

tiene mayor focalizacin de energa en su lnea principal de negocio.
Mejorar Procesos, la contratacin de especializacin mejora el acceso a

nuevas y modernas tecnologas, mediante la experiencia de EECC.
Pg. 20
El reconocimiento de lo anterior nos lleva a respetar la cadena de valor de la

industria, cuyo entrelazamiento puede ser simple o complejo de acuerdo la
naturaleza del negocio.
Cadena Valor EECC
Cadena Valor Empresas
Cadena
Valor Compradores
Cualquier industria se relaciona o eslabona entre estos tres niveles, cada

eslabn es parte de un ciclo natural de comercializacin, ms o menos
complejo segn el tipo de Industria.
Toda Empresa posee su propia cadena de valor, conteniendo actividades

principales de apoyo, cuyo producto final es un precio por servicio
determinado. Cada servicio, por tanto, es un precio, que contiene costos,
Pg. 21
gastos
y margen en trminos simples, con mayor o menor complejidad,
segn el servicio.
Desde la perspectiva de la relacin Comercial, la Direccin del trabajo ha

sealado en el Ord. N 141/05, de fecha 10 de enero de 2007, Que el
contratista ejecute las obras o servicios encargados por la empresa principal
por su cuenta y riesgo, esto es que recae sobre l, los resultados
econmicos favorables, menos favorables o adversos de su gestin, toda vez
que tiene la facultad de adoptar las decisiones que involucra el desarrollo y
realizacin de las obras, faenas o servicios encomendados por la empresa
principal.
En definitiva, respetar la cadena de valor parece ser un principio bsico en el

modelo de negocio, evolucionando desde
a la connotacin peyorativa,
aludiendo a una relacin laboral o tipo de trabajo de segundo orden,

inespecfico, poco calificado y precario, que suele utilizarse para referirse a
labores menores, variables y con importante componente de actividad
manual o esfuerzo fsico, como jornaleros, comodines u horas hombres.
Relacin contractual particular, ms bien excepcional, falta de pertenencia y
transitoriedad, precariedad son las primeras propiedades que se le asignan a
la palabra contratista en el uso habitual del lenguaje y que invitan a revisarlas
y confrontarlas con la realidad del fenmeno en el campo laboral.
Pg. 22
El Contratista es y debe ser parte de la empresa principal
Socio Estratgico
Apoyan directa e indirectamente el logro de los objetivos estratgicos.
Know How
Ofrece especializacin en materias especificas, sean o no materias de la
lnea principal del negocio.
Experiencia y expertise
Posee conocimientos y trabajo previo en un rea determinada.
Puntualidad y Seriedad
Dada la estandarizacin de sus procesos internos en la cadena de valor,
permiten optimizar procesos hacia la Empresa principal.
Capacidad y Productividad
Recursos especializados en su rea de negocio, que permiten generar
procesos eficaces y eficientes.
Pg. 23
En la estructura de las relaciones generadas en el trabajo subcontratado,

encontraremos en su inicio una relacin
contractual entre la Empresa
principal o Mandante, quien encomienda la ejecucin de una obra o la

prestacin de un Servicio, a una empresa Contratista, quien asume este
encargo y se obliga a ejecutarlo.
Esta relacin contractual se materializa generalmente, aunque parezca

obvio, en un documento escrito denominado contrato y otras veces en una
Orden de Servicio u Orden de Trabajo.
2)
Control de Gestin:
Control
Es el proceso que consiste en supervisar las actividades para garantizar que
stas se realicen segn lo planeado
y corregir cualquier desviacin
significativa, Robbins y Coulter (2005). El control se fundamenta en la

existencia de la planificacin: Si no hay plan, no habra nada que controlar
segn Illanes (1999). El control es una verificacin de lo realizado y esta
verificacin adquiere sentido cuando hay algo con que controlarla o
compararla: ese algo es el plan. El control es el proceso de observacin y
Pg. 24
seguimiento de las actividades para asegurarse que se estn logrando de

acuerdo a lo planeado y que se est corrigiendo cualquier desviacin
significativa. Robbins(1998)
Control Interno
El control interno comprende el plan de organizacin y todos los mtodos
coordinados y medidas adoptadas dentro de una empresa con el fin de
salvaguardar sus activos, verificar la confiabilidad y correccin de los datos
contables, promover la eficiencia operativa y fomentar la adhesin a las
polticas administrativas prescritas, definida por Schuster Jos (1992).Segn
Coopers y Lybrand(1997) el control interno se define como el proceso
efectuado por el consejo administrativo, la direccin y el resto del personal de
una entidad, diseado con el objeto de proporcionar un grado de seguridad
razonable en cuanto a la consecucin de objetivos dentro de la eficacia y
eficiencia de las operaciones y la fiabilidad de la informacin financiera.
Gestin
Segn Guillermo Cuellar (2000) Gestin es un proceso mediante el cual la
entidad asegura la obtencin de recursos y su empleo eficaz y eficiente en el
cumplimiento de sus objetivos. Se busca fundamentalmente la supervivencia
y el crecimiento de la entidad, se desarrolla dentro del marco que est
Pg. 25
determinado por los objetivos y polticas establecidas por un plan estratgico

e involucra todos los niveles de responsabilidad de la entidad.
Gestin tambin comprende todas las actividades de una organizacin que
implica el establecimiento de metas y objetivos, as como la evaluacin de su
desempeo y cumplimiento de una estrategia operativa que garantice la
supervivencia de dicha entidad.
De esta forma entonces, podemos definir el Control de Gestin como:
El examen de la eficiencia, eficacia, economa y equidad en la administracin

de los recursos pblicos por medio de informacin tanto interna como
externa de tipo contable, comercial, estadstico y operativo. Esta informacin,
al ser analizada, permite evaluar resultados histricos, detectar desviaciones,
establecer tendencias y producir rendimientos. Por otra parte, evala el
cumplimiento de objetivos y metas establecidos por las Entidades del Sector
pblico.
El resultado obtenido del Control de Gestin sirve de herramienta en la toma

de decisiones y su buen uso garantiza la efectividad en la consecucin de los
recursos, la eficiencia en su utilizacin y la Eficacia en su orientacin.
Pg. 26
El Control de Gestin, involucra una serie de tcnicas tales como el control

interno, el control de costos, auditoras internas y externas, anlisis de ratios
y puntos de equilibrio, pero el control presupuestario constitua y an para
algunos constituye el elemento fundamental de la gestin.
Ambientes del Control de Gestin.
Un sistema de Control de Gestin tiene un entorno interno y otro externo. El

primero lo forman los elementos en que funciona el sistema, estos son el
personal, usos y costumbres que ayudan a determinar la conducta de los
individuos, los clientes internos y las instalaciones fsicas. El entorno externo
lo constituyen las fuerzas del ambiente que afectan a la organizacin. Estas
fuerzas afectan tambin a la forma en que se conducen los individuos en la
organizacin.
Existe una cercana relacin entre el entorno y el funcionamiento organizativo.
Ambiente Interno.
Una organizacin tiene un conjunto de normas, directrices, descripciones de
los trabajos, procedimiento de actuacin normalizado, usos y costumbres,
adems de un cdigo de tica que influyen en la conducta de sus miembros.
Pg. 27
El Control de Gestin se ve afectado tambin por la cultura o clima de la

organizacin.
El aspecto ms significativo del clima es la actitud de la alta direccin
respecto al control.
La cultura se ve asimismo afectada por factores inherentes a la naturaleza

del trabajo que realizan los centros de responsabilidad.
Ambiente Externo.
El anlisis del entorno comprende la identificacin y evaluacin de las

tendencias y hechos competitivos, sociales, polticos, econmicos y
tecnolgicos claves. Los hechos externos, generalmente son factores que la
institucin no puede controlar.
El resultado de un anlisis de entorno es un conjunto finito de las
oportunidades ms importantes sobre las cuales debe basarse el futuro de la
organizacin y de los peligros o amenazas ms importantes que debe
constantemente eludir. Un directivo debe conocer los hechos o tendencias
externas crticas que enfrenta la organizacin en un momento dado, a objeto
de definir estrategias que le permitan reconocer y utilizar las oportunidades
externas y reducir al mnimo las amenazas potenciales.
Pg. 28
EL CONTROL DE GESTIN COMO HERRAMIENTA FUNDAMENTAL PARA

LA MISIN FINANCIERA
Uno de los mayores problemas que presentan las organizaciones de la

actualidad, es la falta de instrumentos que le permitan evaluar de manera
permanente las posibles desviaciones que se presentan dentro de su ncleo
de operaciones, por ello es indispensable forjar un conjunto de herramientas
que le ayuden a mejorar su labor frente al conjunto de la empresa.
Las organizaciones econmicas como entidades diseadas por las personas
para alcanzar fines individuales y colectivos, tienen en estos momentos un
gran reto frente a los sistemas de control que aplican en las actividades de
su diario funcionamiento, por ello se torna viable establecer algunos puntos
de soporte para establecer las herramientas necesarias para tener un buen
sistema de inspeccin y verificacin, que en el corto plazo nos dar las luces
para evaluar si los procedimientos que se estn implementando son los
adecuados y los que nos proporcionan el mayor beneficio.
Ya que las organizaciones pueden planificar e implementar cambios en su
carcter y estructura fundamental por lo anteriormente dicho, toman gran
relevancia los conceptos de eficacia en cuanto afectan las relaciones entre la
organizacin y el entorno y la eficiencia por que afectan la estructura interna
y las actividades operativas de la organizacin.
Pg. 29
Las actividades instrumentales al servicio de los objetivos corporativos se

resumen
en
explotacin
comercial,
produccin,
aprovisionamiento,
Inversiones y mantenimiento de las finanzas, por ello es de vital importancia

crear los vnculos necesarios entre todo el conjunto para as estructurar un
buen sistema, que proporcione mayor seguridad y estabilidad a la
organizacin.
Los Sistemas de Direccin
La empresa superpone permanentemente dos pticas de gestin distintas:
Presente
El sistema de direccin se basa en la filosofa de direccin por
objetivos, delegados por la direccin general.
Futuro
El sistema de direccin debe tener como soporte una filosofa de
planificacin, impulsada mediante acciones de cambio.
Gestin Financiera
Pg. 30
La gestin financiera est ntimamente relacionada con la toma de

decisiones relativas al tamao y composicin de los activos, al nivel y
estructura de la financiacin y a la poltica de dividendos enfocndose en dos
factores primordiales como la maximizacin del beneficio y la maximizacin
de la riqueza, para lograr estos objetivos una de las herramientas ms
utilizadas para que la gestin financiera sea realmente eficaz es el control de
gestin, que garantiza en un alto grado la consecucin de las metas fijadas
por los creadores, responsables y ejecutores del plan financiero.
Sistema de Control de Gestin
Es activo o proactivo cuando colabora con el buen funcionamiento de la

gestin empresarial, estructurndose en etapas esenciales, estas son:
Establecimiento de objetivos jerarquizados de corto y largo plazo.
Establecimiento
de
planes,
programas
presupuestos
que
cuantifiquen los objetivos.
Establecimiento de estructura organizativa (Ejecucin y control)
Medicin, registro y control de resultados.
Clculo de las desviaciones,
explicacin del origen y causas de las desviaciones
Toma de decisiones correctoras
Pg. 31
Objetivos del Control de Gestin
Interpretacin global de todas las funciones gerenciales.
Integrar las variables estratgicas y operacionales.
Correcta toma de decisiones del presente y del futuro.
Construir los indicadores adecuados de gestin.
Mejora continuada de los resultados.
Corregir sobre la marcha desviaciones
Reaccionar ante los cambios.
Compendio temtico:
El control de gestin puede ser una herramienta de gran apoyo para la

obtencin de los resultados que la empresa quiera obtener en el futuro
inmediato.
Instrumentos:
Contabilidad financiera
Auditora externa
Contabilidad de gestin
Anlisis de ratios
Auditora y control interno
Cuadro de mando Auditoria operativa
Pg. 32
Fundamentos del Control de Gestin
1.
La direccin general como proceso integrado empresarial
2.
El control de las funciones gerenciales
3.
El sistema de control de gestin mediante planes y presupuestos
4.
Otros instrumentos del control de gestin
5.
Relevancia del anlisis del entorno empresarial. (la contabilidad
directiva)
La Direccin General como Proceso Integrado Empresarial
La actividad econmico-financiera de una empresa en marcha consiste en

conjuntar coordinadamente los factores de la produccin (INPUTS), para
vender (OUTPUTS) bienes y servicios destinados al consumo.
La direccin general es el rgano unipersonal que toma continuamente las
decisiones en un marco de incertidumbre que debe obtener unos resultados
satisfactorios para todos los factores internos y externos de la actividad
econmico-financiera.
El Control de las Funciones Gerenciales
Pg. 33
Se concibe sobre una empresa que en su gestin ordinaria va realizando los

planes y programas de medio y largo plazo coincidiendo con la gestin del
da a da, convirtiendo continuamente la informacin en accin a travs de la
decisin y el control.
El Sistema de Control de Gestin mediante Planes y Presupuestos
Es un sistema de informacin - control superpuesto y enlazado con la gestin

que tiene por objetivo definir los objetivos compatibles, establecer las
medidas adecuadas de seguimiento y proponer las posibles soluciones a las
desviaciones.
Enfoque de Gestin Competitiva
Tiene como objetivo conseguir la mxima satisfaccin del cliente, consiste en

un conjunto de actuaciones preventivas que encauza la gestin empresarial
hacia el futuro deseado, se tiene entonces una serie de pasos que lo
enmarcan: Proceso de control de gestin Presupuesto anual
Proceso de planificacin y presupuestario continua
Pg. 34
1.
Otros Instrumentos del Control de Gestin
Contabilidad financiera
Auditoria externa
Contabilidad de gestin Anlisis de ratios
Auditoria y control interno
Cuadro de mando
Auditoria operativa
2.
La Relevancia del Anlisis del Entorno Empresarial
La globalizacin de la competencia y la rapidez de procesar y comunicar la

informacin, obliga a todas las empresas a desarrollar y mantener la
flexibilidad necesaria para seguir las innovaciones y estrategias de la
competencia. La Gestin de Cambio
mbito de la Organizacin Interna mbito Externo
Contabilidad directiva
Pg. 35
"La contabilidad directiva se define como el sistema mnimo peridico de

informacin, sistemtico y completo que necesita toda empresa para tomar
decisiones racionales para el desarrollo de sus negocios e incluye un anlisis
del entorno".
Construye su informacin del presente al pasado y al futuro
Control de gestin de los costos financieros
El comportamiento de los costos financieros puede ser explicado por los
motivos de: inversin Total neta, estructura de financiacin y pasivo ajeno
oneroso.
El control de los costos financieros implica un control de los recursos
invertidos en las reas funcionales, un control de La estructura de
financiacin y de los tipos de inters.
Al analizar todos estos componentes se puede tener una visin mucho ms
clara de la importancia que tiene un control efectivo de la parte financiera de
las empresas, ya que de una forma u otra esta es la que garantiza la
consecucin de los objetivos que se establecen en un inicio y por ende los
que avalan la firmeza de la organizacin.
Sistema Integrado de Gestin
Introduccin
Pg. 36
La informacin es considerada, actualmente, un recurso que se encuentra al

mismo nivel que los recursos financieros, materiales y humanos, que hasta el
momento haban constituido los ejes sobre los que haba girado la gestin
empresarial. Si la teora econmica tradicional mantena al capital, la tierra y
el trabajo como elementos primarios de estudio, la informacin se ha
convertido, ahora, en el cuarto recurso a gestionar. Para la empresa la
informacin ha adquirido, desde hace varios aos, un papel esencial. Se le
considera como un activo que es necesario gestionar, de tal manera que sin
su presencia no se entiende una eficaz toma de decisiones. As, las distintas
reas de una compaa necesitan informacin externa e interna para tomar
decisiones y para poder planificar en el marco de sus estrategias y
necesidades.
Existe un estrecho vnculo entre la gestin de la informacin y diferentes
funciones empresariales como son la generacin y la aplicacin de
estrategias, el establecimiento de polticas, adems del desarrollo de una
cultura organizacional y social dirigida al uso racional, efectivo y eficiente de
la informacin en funcin de los objetivos y metas de las compaas en
materia de desempeo, actualmente dirigidos a dar cumplimiento en
materias de Calidad, Medio Ambiente, Salud y Seguridad Ocupacional y
Comunidad.
Pg. 37
La gestin de la informacin es el proceso que se encarga de suministrar los

recursos necesarios para la toma de decisiones, as como para mejorar los
procesos, productos y servicios de la organizacin, y cobra especial
importancia en las Compaas.
Sistema: Conjunto de elementos relacionados que interactan
Sistema de Gestin:
Accin estratgica de conseguir el cumplimiento de los objetivos de cualquier

Organizacin mediante el desarrollo, la comunicacin y la implementacin de
una visin compartida. Es una plataforma comn para unificar los sistemas
de gestin de la organizacin de distintos mbitos en uno slo, recogiendo
en un medio de soporte nico,
los antes independientes manuales de
gestin, procedimientos, instrucciones de trabajo, documentos tcnicos y

registros. Por otra parte permite definir criterios y mtodos necesarios para
asegurar que las operaciones y los controles sean eficaces, disponiendo
recursos e informacin que sean necesarios y haciendo seguimientos,
mediciones y anlisis de los procesos asociados a la prestacin de sus
servicios, implementando tambin las acciones necesarias para corregir las
desviaciones que se detecten.
Pg. 38
Sistema de Gestin Integrado:
Sistema de Gestin diseado para dirigir, controlar y considerndose

integrado, como un conjunto que engloba Materias de Gestin Econmicas,
Calidad, Medio Ambiente, Salud Ocupacional y Comunidad, establecindose
su planificacin, coordinacin y control, como un elemento ms de las tareas
a realizar, formando parte de las lneas estratgicas de las compaas.
Sistema de Gestin de Calidad
Sistema de Gestin Medio Ambiental Salud y Seguridad Ocupacional
Comunidad
Negocio Inteligente
Pg. 39
Son organizaciones que desarrollan una habilidad de cambiar datos o

hechos a una informacin o conocimiento para tomar una decisin
estratgica para fortalecer a la organizacin
Que se entiende por negocio inteligente?
Son unas herramientas informticas que permiten gestionar mejor los datos,
hacerlos ms accesibles y extraer de ellos informacin valiosa con la mayor
rapidez posible.
Qu ventajas ofrece?
Ayuda al empresario a reducir costes y agiliza la produccin. Una buena

gestin de los datos es la clave del xito, porque permite ahorrar tiempo y
dinero. Pero tambin tiene algn inconveniente: al ser algo novedoso, no
siempre resulta rentable, sobre todo para las empresas ms pequeas.
Algo peor que no tener informacin disponible es tener mucha informacin y
no saber qu hacer con ella. La Inteligencia de Negocios o Business
Intelligence (BI) es la solucin a ese problema, pues por medio de dicha
informacin puede generar escenarios, pronsticos y reportes que apoyen a
la toma de decisiones, lo que se traduce en una ventaja competitiva. La clave
para BI es la informacin y uno de sus mayores beneficios es la posibilidad
de utilizarla en la toma de decisiones. En la actualidad hay una gran variedad
Pg. 40
de software de BI con aplicaciones similares que pueden ser utilizados en las

diferentes reas de la empresa, tales como, ventas, marketing, finanzas, etc.
Son muchas las empresas que se han beneficiado por la implementacin de
una sistema de BI, adems se pronostica que con el tiempo se convertir en
una necesidad de toda empresa.
La Inteligencia de Negocios o Business Intelligence (BI) se puede definir

como el proceso de analizar los bienes o datos acumulados en la empresa y
extraer una cierta inteligencia o conocimiento de ellos. Dentro de la categora
de bienes se incluyen las bases de datos de clientes, informacin de la
cadena de suministro, ventas personales y cualquier actividad de marketing o
fuente de informacin relevante para la empresa.
BI apoya a los tomadores de decisiones con la informacin correcta, en el
momento y lugar correcto, lo que les permite tomar mejores decisiones de
negocios. La informacin adecuada en el lugar y momento adecuado
incrementa efectividad de cualquier empresa.
"La tecnologa de BI no es nueva, ha estado presente de varias formas por lo
menos en los ltimos 20 aos, comenzando por generadores de reportes y
sistemas de informacin ejecutiva en los 80s" Afirma Candice Goodwin.
Entindase como sinnimos de tecnologa de BI los trminos aplicaciones,
soluciones o software de inteligencia de negocios.
Pg. 41
Tal vez le ayude a comprender mejor el concepto por medio de un ejemplo.

Una franquicia de hoteles a nivel nacional que utiliza aplicaciones de BI para
llevar un registro estadstico del porcentaje promedio de ocupacin del hotel,
as como los das promedio de estancia de cada husped, considerando las
diferencias entre temporadas. Con esta informacin ellos pueden:
- calcular la rentabilidad de cada hotel en cada temporada del ao

- determinar quin es su segmento de mercado
- calcular la participacin de mercado de la franquicia y de cada hotel
- identificar oportunidades y amenazas
Estas son slo algunas de las formas en que una empresa u organizacin se
puede beneficiar por la implementacin de software de BI, hay una gran
variedad de aplicaciones o software que brindan a la empresa la habilidad de
analizar de una forma rpida por qu pasan las cosas y enfocarse a patrones
y amenazas.
Multidimensionalidad: la informacin multidimensional se puede encontrar en

hojas de clculo, bases de datos, etc. Una herramienta de BI debe de ser
capaz de reunir informacin dispersa en toda la empresa e incluso en
diferentes fuentes para as proporcionar a los departamentos la accesibilidad,
Pg. 42
poder y flexibilidad que necesitan para analizar la informacin. Por ejemplo,

un pronstico de ventas de un nuevo producto en varias regiones no est
completo si no se toma en cuenta tambin el comportamiento histrico de las
ventas de cada regin y la forma en que la introduccin de nuevos productos
se ha desarrollado en cada regin en cuestin.
Data Mining:
Las empresas suelen generar grandes cantidades de informacin sobre sus
procesos productivos, desempeo operacional, mercados y clientes. Pero el
xito de los negocios depende por lo general de la habilidad para ver nuevas
tendencias o cambios en las tendencias. Las aplicaciones de data mining
pueden identificar tendencias y comportamientos, no slo para extraer
informacin, sino tambin para descubrir las relaciones en bases de datos
que pueden identificar comportamientos que no muy evidentes.
Agentes: Los agentes son programas que "piensan". Ellos pueden realizar
tareas a un nivel muy bsico sin necesidad de intervencin humana. Por
ejemplo, un agente pueden realizar tares un poco complejas, como elaborar
documentos, establecer diagramas de flujo, etc.
Data Warehouse: Es la respuesta de la tecnologa de informacin a la

descentralizacin en la toma de decisiones. Coloca informacin de todas las
Pg. 43
reas funcionales de la organizacin en manos de quien toma las decisiones.

Tambin proporciona herramientas para bsqueda y anlisis.
Componentes de Business Intelligence
Twentieth Century Fox utiliza BI para predecir qu actores,
argumentos y filmes sern populares en cada vecindario. Evitando ciertos

argumentos
en
cines
especficos,
la
compaa
tiene
ahorros
de
aproximadamente $100 Millones de dlares alrededor del mundo cada ao.

Esa misma tecnologa utilizan para seleccionar los "traliers" (cortos previos a
la presentacin de una pelcula) alternativos para cada pelcula en cadacine
y as maximizar las ventas. Una pelcula puede tener varios "trailers"
diferentes, cada cual puede percibirse de diferente forma por cada tipo de
audiencias.
Los sistemas BI de Jhon Deer no predicen el futuro, sino que lo
planifican. Esta empresa manufacturera de equipo agrcola, mejora su

negocio dando a los clientes una gran variedad de opciones en los productos
que ellos pueden requerir, obteniendo millones de permutaciones para cada
opcin. Esto es grandioso para el rea de marketing pero no tanto para el
rea de manufactura. John Deer solucion este problema empleando
inteligencia computarizada que aprende a "criar" agendas mejor de lo que lo
Pg. 44
haran los seres humanos. El equipo agrcola ahora fluye ms suavemente a

travs de la lnea de produccin.
As como estos casos, existen una gran cantidad de casos de aplicacin

exitosa de sistemas de BI, que han brindado una verdadera inteligencia al
negocio, proporcionndole no solo una notoria eficiencia y ventaja
competitiva, sino que a la larga puede ser la diferencia entre la supervivencia
o desaparicin de la empresa
5. Gestin de Contratacin de Servicios a Terceros.

Autor: E. Linarez ao 1999
El extenso contexto de decisiones referidas al rea de abastecimiento, nos

revela de manera absoluta la importancia en el desarrollo de un sistema de
negocios, para lo que es la Industria de la Minera en Chile, es por esto, que
nuestro seminario reflejar cmo una direccin acertada de las operaciones
necesarias en la gestin de la Compra de Servicios, contribuyen de manera
eficiente y eficaz al cumplimiento de los objetivos estratgicos de la
Organizacin.
Todo sistema integrado, para asegurar su funcionamiento, necesita obtener

desde el interior y exterior una serie de informacin a partir de los cuales se
Pg. 45
realizarn los procesos de transformacin. La funcin de la Unidad de

Contratos es la encargada de suministrar estos recursos y adquiere una
importancia
fundamental
en
el
desempeo
de
una
organizacin,
condicionando los costos y la capacidad de respuesta a los diferentes grupos

de inters involucrados.
Dado que los materiales representan un porcentaje elevado del costo de los
artculos finales en casi todo tipo de manufactura, no es de extraar la
relevancia que ha tenido y tiene en la actualidad la gestin de
aprovisionamiento. Es ste uno de los motivos por los cuales la
administracin de la cadena de abastecimiento se ha convertido en un arma
competitiva clave para las empresas.
La administracin del flujo de entrada de materiales tiene adems una
influencia directa en las actividades una firma; por ejemplo, los retrasos en la
solicitud de pedidos o en la entrega de los proveedores afectan la
continuidad del flujo de bienes y servicios, aumentando no slo los costos
por tiempos improductivos, sino tambin los plazos de entrega a los clientes.
Asimismo, si no se cumplen las especificaciones requeridas de cantidades,

dimensiones y/o calidad de las compras solicitadas, se incurrir en mayores
costos por devoluciones, re procesos o desperdicios, repercutiendo
negativamente en el precio final del artculo y en nivel de servicio al cliente.
Pg. 46
De la misma forma, el mantener altos niveles de inventarios implica soportar

altos costos de mantenimiento, incurrir en costos de oportunidad y asumir
riesgos de roturas, robos u obsolescencia.
La gestin de aprovisionamiento es un rea muy poco atendida en muchas

organizaciones y por lo tanto presenta un gran potencial de mejora. Muchas
compaas que han comprendido el valor estratgico del abastecimiento no
slo han reestructurado esta funcin, sino que han comenzado a
replantearse las formas tradicionales de las compras y su relacin con los
proveedores, dando lugar a una visin ms integradora de la cadena de
abastecimiento. A travs del establecimiento de relaciones de colaboracin
entre sus distintos actores, implementando mejoras conjuntas, y redefiniendo
roles a lo largo de la cadena, estas empresas han podido generar un valor
superior y posicionarse de manera ms competitiva en los mercados.
En las siguientes pginas se expondrn algunos de los tpicos ms

importantes que hacen a la gestin de abastecimiento ms eficiente y se
tratar de manera particular los cambios en las relaciones cliente - proveedor
como forma de respuesta a la dinmica del contexto actual. Por ltimo, se
ver de qu forma la tecnologa de la informacin hace posible estos
cambios y cules son los resultados en relacin a la competitividad, y en
cuanto al nivel de servicio al cliente.
Pg. 47
Para que la empresa tenga una permanencia satisfactoria en el mercado, es

necesario que las compaas administren en forma proactiva y coordinada
los variados aspectos de su cadena de abastecimiento, que formen
relaciones de asociatividad con sus proveedores y visualicen la generacin
de valor para el cliente como un objetivo en comn. Nuestro estudio
consistir en que mediante una empresa ficticia se desarrolle un Control de
Gestin, en el que analizaremos sus aspectos estratgicos, sus ventajas
competitivas, y sus factores crticos de xito, en el cual destacaremos con
nfasis, las actividades derivadas de la cadena de valor.
La implementacin de nuestro Sistema de Gestin se realizara a una

empresa que hemos llamado
IBIZA TRUCK. Empresa hipottica, que
actualmente presta servicios de abastecimiento en la zona norte de nuestro

pas, de la cual omitiremos su nombre, a objeto de proteger la informacin
confidencial de sus propietarios, de los cuales hemos extrado datos
fidedignos.
5.1.
Estrategias de Abastecimiento.
Pg. 48
Cita: Estrategias de alta velocidad para el diseo de cadenas de abastecimiento

Elda Monterroso, Febrero 2001
Debido a que los costos, la calidad y la velocidad de respuesta al cliente

quedan fuertemente condicionados por los costos, calidad y tiempos de
entrega de los bienes adquiridos, es necesario establecer una estrategia
para realizar los aprovisionamientos de una manera efectiva (eficaz y
eficientemente).
Para ello es necesario identificar, en primer trmino, qu bienes y servicios

sern adquiridos en el exterior de la empresa y cules sern provistos
internamente. De esto se desprende que las posibles estrategias de
abastecimiento pueden resumirse en las siguientes:
5.1.1 Integracin Vertical.
Cita: Estrategias de alta velocidad para el diseo de cadenas de abastecimiento

Pg. 49
Este trmino se relaciona con la propiedad y el control de los procesos

productivos hacia atrs o hacia adelante en la cadena de abastecimiento.
As, la integracin vertical hacia las fuentes de aprovisionamiento se refiere a
la habilidad de una empresa de producir internamente las materias primas,
materiales e insumos que podra adquirir a terceros, mientras que la
integracin vertical hacia el mercado o integracin de avance.
En este apartado nos referiremos con mayor detalle a la integracin vertical

hacia atrs, dejando la integracin hacia adelante para el momento en que
se trate el tema de la distribucin. La integracin o avance se relaciona con
la adquisicin de procesos aguas abajo en la cadena de abastecimiento.
As, una empresa que slo fabrica partes para ensamblaje y las vende a otra
firma, puede optar por ensamblar ella misma dichos productos; de la misma
manera, una firma puede optar por distribuir ella misma sus artculos en lugar
de contratar un servicio de distribucin. En ambos casos se estara frente a
una integracin vertical hacia adelante.
Pg. 50
Fuente: Buzzel, Robert. Is vertical integration profitable?, Harvard Business Review 61

(Ene- Febr. 1983)
Las empresas pueden integrarse verticalmente en forma parcial, adquiriendo

slo el control de algunos procesos, o total. Cuando una empresa realiza
todas las actividades productivas por s misma (incluyendo produccin,
distribucin y ventas a consumidor final), se habla de una integracin vertical
total.
Pg. 51
Debido a la complejidad que implica la administracin de una compaa

totalmente integrada, no existen en la prctica muchos de estos casos. Por
otra parte, la creciente competencia mundial y las presiones para reducir
costos, ha hecho que la mayora de las firmas hayan optado por la
especializacin y el enfoque en sus competencias bsicas, subcontratando
proveedores externos para todas aquellas adquisiciones que no representen
su negocio principal (core business).
Sin embargo, la integracin vertical suele ser beneficiosa en ciertas
circunstancias y debido a diferentes razones, algunas de las cuales se
mencionan a continuacin:
Debido a que las compras representan un alto porcentaje del

costo de las ventas, muchas compaas ven en la integracin
vertical una oportunidad cierta de reduccin de dichos costos.
La inexistencia de proveedores calificados que ofrezcan los

insumos necesarios para la produccin, es otro de los motivos
ms comunes para optar por esta estrategia.
Es posible que los proveedores del mercado no fabriquen con la calidad

exigida por la empresa o no cumplan apropiadamente con los plazos de
Pg. 52
entrega previstos; estas razones pueden llevar a una firma a desarrollar las
capacidades necesarias para la produccin propia y evitar las ineficiencias
provenientes de una inadecuada gestin por parte de los proveedores.
En general, esta estrategia ha sido bastante utilizada en pocas de polticas

econmicas proteccionistas. Al restringir la entrada de insumos importados
(mnimas cuotas de importacin, altas alcuotas), muchas empresas se
vieron obligadas a la produccin propia de dichos insumos como forma de
disminuir los costos y de reducir los riesgos que estas polticas implicaban
con relacin a los aprovisionamientos (en especial, los tiempos implicados en
las adquisiciones y los Desabastecimientos).
Algunas
compaas
ven
en
la
integracin
vertical
una
oportunidad de crecimiento, desarrollo y/o diversificacin.
El aprovechamiento de capacidad ociosa es otra de las causas

por las que las empresas deciden fabricar sus propias partes o
materiales.
Pg. 53
En algunas ocasiones, la integracin vertical es una opcin casi

obligada: esta situacin puede darse cuando existen activos muy
especializados y la frecuencia de las transacciones es alta.
Buzzel, Robert. Is vertical integration profitable?, Harvard Business Review 61

(Ene- Febr. 1983)
Los activos fuertemente especficos suelen ser de capitales intensivos y

durables, por lo que dan lugar a una gran estructura de costos fijos. Un
desabastecimiento para este tipo de negocios significara un alto costo de
capital, por lo que la integracin hacia atrs es una estrategia generalmente
acertada en dichas circunstancias. El riesgo de capital aumenta si los
insumos que se adquieren en el exterior representan un alto porcentaje del
producto a elaborar, si la frecuencia de transacciones fuera baja, bastara
con realizar un contrato detallado, no siendo necesaria una integracin
vertical.
Por otra parte, la especializacin de activos hace que muchas veces el

cambio de proveedores (o clientes) sea imposible o eleve los costos en
forma prohibitiva. Por ejemplo, en la industria del aluminio, las minas de
bauxita y las refineras (plantas elaboradoras) suelen estar integradas
verticalmente. Las refineras se proyectan para procesar los minerales de la
Pg. 54
regin con sus propias caractersticas fsico-qumicas, con lo que productora

y refinadora se vinculan ntimamente o son de propiedad comn debido al
carcter especfico de sus activos.
El deseo de obtener un mayor poder de mercado, lleva en algunas ocasiones
al intento de tener un mayor control sobre la cadena productiva, y de esta
forma, la empresa adquiere un mayor poder de negociacin con grandes
clientes.
Adems, las economas de escala que pueden lograrse a partir de esta

estrategia hace que las barreras de entrada al negocio sean ms altas (se
dificulta la entrada de competidores no integrados), contribuyendo a un
mayor poder y cuota de mercado.
Cuando la industria est en decadencia, las empresas a veces se integran

para llenar vacos dejados por las firmas salientes y aprovechar las utilidades
provenientes de la mayor concentracin resultante.
De acuerdo a varios estudios realizados, una estrategia de este tipo parece

funcionar mejor cuando la firma tiene una amplia cuota de mercado y posee
talentos superiores para operar.
Pg. 55
Buzzel, Robert. Is vertical integration profitable, Harvard Business Review 61 (Ene- Febr.
1983)
En general, la integracin de los procesos productivos requiere altas

habilidades en lo que a capacidades de administracin gerencial
calificacin de trabajadores se refiere. Algunos directivos creen que por estar

ya en una industria pueden entrar ms fcilmente en otro negocio de la
cadena que otros competidores externos a ella; sin embargo, las habilidades
claves a lo largo de la cadena difieren bastante entre s, por lo que no hay
diferencias con otros aspirantes (es ms, generalmente competidores de
otras industrias, pero con habilidades anlogas, suelen ser los que poseen
mejores alternativas de ingresar en el negocio.)
En algunas ocasiones la estrategia de integracin vertical suele ser

ventajosa, pero es riesgosa, costosa y difcil de modificar. Una de las
desventajas ms importantes es el riesgo de obsolescencia tecnolgica que
se corre, ya que si la situacin financiera no es adecuada, no se podrn
realizar las inversiones necesarias para la renovacin o actualizacin de las
maquinarias y equipos, con la consecuente prdida de competitividad en el
mercado.
Pg. 56
Adems, al trabajar puertas adentro puede ocurrir que se pierda conexin

con el mercado en cuanto a los adelantos tecnolgicos, por lo que es
necesario realizar un constante monitoreo del mercado y mantener una firme
poltica de actualizacin y capacitacin de sus recursos humanos.
5.1.1.1.
Adquisicin a Proveedores.
Estrategias de alta velocidad para el diseo de cadenas de abastecimiento

Si bien las empresas pueden adquirir ciertas ventajas al convertirse en sus

propios proveedores, por lo general es ms fcil comprar en forma inteligente
que producir en forma econmica. Al comprar, una compaa puede elegir
entre varios proveedores a aquellos que ms se ajusten a sus exigencias en
cuanto a calidad, costos o alguna otra variable de relevancia para la misma.
En cambio, cuando la firma produce sus propios componentes, el costo, la
calidad, los tiempos de ciclo y la flexibilidad dependern de su propia
eficiencia en las operaciones.
Pg. 57
Como es difcil ser superior en todos los aspectos productivos, las firmas
tienden a generar ineficiencias en algunos de sus procesos, elevando el
costo final del artculo elaborado. Una de las razones para que esto sea as
es la gran diversidad de materias primas, materiales e insumos que se
utilizan para la fabricacin de bienes en buena parte de la industria; en
muchos casos sera antieconmico que la firma produjera todo lo que
necesita. Por qu producirlo si los proveedores lo hacen mejor y a un menor
costo?.
A un fabricante de automviles, por ejemplo, que tiene grandes presiones

para lograr flexibilidad y bajos costos y que monta miles de componentes
complejos, le sera muy difcil mantener la excelencia en todas las reas. La
compra a proveedores especializados y el enfoque en el montaje se ha
convertido en una estrategia que ha dado buenos resultados.
Es por ello que, tal como se mencion anteriormente, la mayora de las

empresas tienden a concentrarse en aquello que mejor saben hacer,
especializndose solamente en una seccin de la cadena productiva y
adquiriendo los insumos necesarios en forma externa.
Pg. 58
La cantidad de dinero que est involucrada es otro de los motivos que pesan
en las decisiones de fabricar o comprar. Una fbrica de papel, por ejemplo,
podra fabricar sus propios libros contables, una compaa que trabaja
metales podra producir sus propios clips para sujetar los papeles de sus
oficinas administrativas, pero por las cantidades y los costos involucrados,
seguramente no convendra fabricarlos sino adquirirlos a algn proveedor.
Por el contrario, si los insumos son realmente crticos o los ahorros por
producirlos internamente son muy altos, seguramente la propia produccin
sera la estrategia ms adecuada.
Es importante mencionar que la adquisicin a terceros no slo involucra la

gestin de abastecimiento de materias primas y materiales para el proceso
de transformacin: los proveedores pueden proporcionar una variedad de
servicios tales como estudios de mercado, diseo de productos, publicidad y
promociones, contratacin de personal, liquidacin de haberes, servicios de
consultora, asesoramiento legal, gestin contable, servicios de comercio
exterior, servicios informticos, mantenimiento, limpieza, disposicin de
residuos, seguridad, almacenamiento y distribucin de los productos, entre
otros.
5.1.1.2.
Adquisiciones Estratgicas.
Pg. 59
Estrategias de alta velocidad para el diseo de cadenas de abastecimiento

Si bien las diferentes formas de adquisicin a terceros sern tratadas ms

adelante en este trabajo, se cree oportuno clarificar algunos conceptos:
Las compras tradicionales se refieren a las adquisiciones a mltiples

proveedores bajo relaciones exclusivamente transaccionales, es decir, los
contactos proveedor-cliente se realizan en oportunidad de la compra bajo un
ambiente de competencia; son relaciones en donde tanto proveedor como
cliente buscan sus propios beneficios a corto plazo.
El outsourcing (tercerizacin, subcontratacin) es un trmino genrico que se

aplica a la adquisicin externa de bienes y/o servicios con una reduccin en
el nmero de proveedores y una mayor interaccin proveedor-cliente.
Bsicamente, representa el fenmeno opuesto a la integracin vertical, ya
que se refiere a la contratacin de terceros para la realizacin de tareas que
antes se producan en la empresa.
Dependiendo del tipo de relacin entre proveedor y cliente, se pueden

encontrar distintas figuras que responden al concepto de outsourcing, desde
Pg. 60
la simple subcontratacin a terceros hasta relaciones ms asociativas. En

efecto, dentro de la dinmica competitiva de los mercados, en las ltimas
dcadas se ha venido desarrollado el concepto de cooperacin entre los
distintos componentes de la supply chain (cadena de abastecimiento).
Esencialmente, este concepto se relaciona con la mayor integracin entre
proveedores y clientes a fin de maximizar el beneficio conjunto de todas las
empresas de la cadena.
El partnership y las alianzas estratgicas no son sino un reflejo de estos

cambios en la relacin proveedor-cliente, conformando un ambiente de
trabajo basado en la confianza, la cooperacin y el trabajo conjunto para
alcanzar la satisfaccin mutua de sus necesidades.
Ambas estrategias son figuras asociativas; la primera se refiere a una
relacin proactiva de integracin entre proveedor y cliente, mientras que la
segunda puede abarcar, adems, la generacin de negocios conjuntos
basados en la especializacin sobre un producto o mercado final. En el
primer caso, la empresa proveedora se convierte en un socio exclusivo del
cliente; en el segundo, una empresa no slo puede transformarse en el nico
proveedor de otra sino que, adems, pueden desarrollar mercados en forma
conjunta.
Pg. 61
Otra de las alternativas en la adquisicin de bienes a terceros consiste en la

denominada cuasi integracin vertical, en donde los abastecimientos son
realizados a travs de una empresa controlada; de esta forma, la sociedad
controladora puede asegurarse el suministro de sus insumos estratgicos.
La alianza estratgica es un trmino ms globalizado, ya que no solamente

se
refiere
empresas
pertenecientes
una
misma
cadena
de
abastecimiento, sino que pueden constituirse entre empresas competidoras o

de diferentes ramos o industrias, con el objeto de desarrollar productos y/o
mercados en forma conjunta.
Las redes keiretsu, por su parte, responden a un equilibrio entre los extremos
de la
Integracin vertical y la adquisicin a pocos proveedores. En esta estrategia,
ideada por los japoneses, los proveedores forman parte de una asociacin
de empresa (keiretsu), teniendo as relaciones a largo plazo garantizadas.
Los fabricantes suelen asistir financieramente a sus proveedores, a travs de
la adquisicin de las firmas o a travs de prstamos.
La eleccin entre las diferentes alternativas de adquisicin de bienes y

servicios depender, en ltima instancia, de la importancia estratgica de los
mismos. En efecto, la criticidad de los bienes, su valor econmico, la
Pg. 62
cantidad de proveedores calificados que existan y las caractersticas del

mercado de cada producto sern algunas de las variables que determinarn
la mejor opcin para cada empresa.
Cita :Estrategias de alta velocidad para el diseo de cadenas de abastecimiento

en www.ope20156/unlu.edu.ar -Elda Monterroso, Febrero 2001-.
5.1.2.
Tercerizacin.
La gestin de abastecimiento (Inbound Logistic) Lic.Elda Monterroso
Pg. 63
En el apartado anterior se mencionaron algunas de las razones por las que

las empresas deciden realizar sus compras en forma externa; a continuacin
se presentan otros motivos y algunas de las ventajas y desventajas de la
tercerizacin:
Una de las ventajas ms visibles del outsourcing es la reduccin

de las inversiones en equipos. El costo de adquisicin de muchos
tipos de maquinarias, sumado a las erogaciones en concepto de
herramientas
mantenimiento,
pueden
implicar
barreras
importantes para muchos tipos de empresas, en especial,

cuando los volmenes que producen no son muy elevados. En
estos casos, lo ms conveniente es adquirir los materiales a
terceros en lugar de fabricarlos.
La reduccin de la cantidad de tems en inventarios, la

minimizacin del movimiento de materiales y la simplificacin de
su gestin
(con su consecuente reduccin en los costos y
complejidad) son otros de los motivos por los que esta estrategia
es la preferida por muchos empresarios.
Pg. 64
En
virtud
de
que
los
proveedores
venden
muchas
organizaciones, stos pueden lograr economas de escala que se

traducen en menores precios de adquisicin para las firmas
compradoras.
Se ha comentado ya la necesidad de tercerizar algunos de los

procesos productivos de la empresa con la finalidad de dirigir los
recursos a aquellas actividades clave de la misma, tratando de
lograr una mayor especializacin y competitividad -por la
creciente especializacin y la dinmica del mercado, es
prcticamente una obligacin adquirir en forma externa todo lo
que no es competencia directa de la firma.
Otra de las ventajas de la subcontratacin es que ofrece una

mayor flexibilidad ante los cambios tecnolgicos. En efecto, si
debido a algn avance de la tecnologa es posible producir
bienes con mayor calidad a un menor costo, la empresa
compradora puede adquirir los bienes con estos beneficios sin
necesidad de realizar costosas inversiones.
Entre algunas de las desventajas se pueden mencionar:
Pg. 65
Los mayores riesgos por incumplimientos de los proveedores

(quiebre de stock, inventarios de proteccin para paliar las
entregas tardas, paralizacin del proceso de produccin por falta
de materiales o por defectos de calidad en las piezas adquiridas
que estn siendo procesadas, costos por re procesos, mayores
costos administrativos por devoluciones, por activacin de las
compras, etc.)
Las restricciones en la oferta y la falta de una respuesta flexible y
rpida por parte de los proveedores, lo que impedir, a su vez, el
cumplimiento con los clientes aguas abajo en la cadena de
abastecimiento.
La posibilidad de un incremento abusivo en los precios de las
compras.
Los riesgos de modificacin de las materias primas, materiales o
componentes a adquirir (diferente calidad o composicin de los
materiales, discontinuidad o rediseo de productos por parte del
tercero)
Mayor exposicin a los riesgos financieros y/o productivos del
proveedor.
Pg. 66
La incidencia del outsourcing vara por industria y por funcin logstica.

Algunos estudios indican, por ejemplo, que las firmas minoristas son las ms
proclives a tercerizar, y que las funciones relacionadas con la administracin
de inventarios son las que menos adeptos reciben en el momento de decidir
su delegacin. Lo importante, a la hora de analizar la posibilidad de delegar
en terceros alguna funcin de la empresa, es no dejar en manos de stos
partes vitales del bien o servicio que se ofrece ni tareas claves en la
operatoria del negocio.
Cita :Estrategias de alta velocidad para el diseo de cadenas de abastecimiento
En el cuadro adjunto se resumen las ventajas y desventajas de las

estrategias de abastecimiento generales vistas hasta el momento:
INTEGRACIN VERTICAL
VENTAJAS
Posibilidad de un mejor control del
proceso de negocios
Establecimiento de barreras de entrada
Mayor poder de mercado
Posible reduccin de costos de
fabricacin
Asegura suministros o canales de
expendio (se evita riesgo de
desabastecimiento)
Ahorros en costos, derivados de un
mejor aprovechamiento de recursos
humanos, equipo y espacio de la
empresa
DESVENTAJAS
Necesidad de una alta coordinacin
de procesos productivos en todas sus
etapas
Necesidad de integrar tecnologas
mltiples
Prdida de enfoque
Prdida de flexibilidad
Mayor vulnerabilidad a cambios
externos
Aislamiento de mercado, no captar
nuevas tendencias (por ej., nuevos
productos, cambios tcnicos)
Pg. 67
Reduccin de tiempos ociosos en

produccin (se evitan retrasos o
incumplimiento de proveedores)
Integracin de avance para desarrollar
un mercado
Inmovilizacin de capital ( espacio,

equipos, niveles de inventarios)
Aumento de costos fijos
TERCERIZACIN OUTSOURCING
VENTAJAS
Reduccin de costos
Conversin de costos fijos en variables
Enfoque: especializacin en reas
principales
Simplificacin de la gestin.
Reduccin de precios por
especializacin de proveedores
(economas de escala)
DESVENTAJAS
Riesgos por incumplimiento de
proveedores
Riesgos por modificacin de insumos
Mayor exposicin a riesgos del
proveedor
Riesgos de prcticas abusivas de
proveedores
Mayor competitividad
Mayor productividad
Menor vulnerabilidad a los cambios
tecnolgicos
Exige mayor coordinacin
6. EL CICLO DEL ABASTECIMIENTO.
El encargado del rea de abastecimiento tiene como responsabilidad la

coordinacin de todas las actividades vinculadas con la adquisicin de
Pg. 68
materias primas, materiales e insumos necesarios para las actividades

productivas, entre las que se pueden nombrar las siguientes:
Compras
Recepcin
Almacenamiento
Gestin de inventarios
Todas estas actividades interactan en forma dinmica, dando origen a lo

que se denomina el ciclo de abastecimiento:
Fuente: La gestin de abastecimiento (Inbound Logistic) Lic.Elda Monterroso
Pg. 69
La
secuencia
aprovisionamiento
de
actividades
comienza
con
involucradas
la
recepcin
en
de
el
proceso
de
necesidades
de
requerimientos de bienes y/o servicios, y ya sea que se traten de

adquisiciones aisladas (por nica vez) o de compras peridicas, el proceso
lleva implcita la bsqueda y seleccin de proveedores.
Para las adquisiciones peridicas se confecciona un programa de

abastecimiento, de acuerdo al pronstico de la demanda y las polticas de
inventario establecidas.
En un sistema de reorganizacin, cuando en los almacenes se detecta la
necesidad de reponer existencias, el rea de Compras emite una orden de
pedido y la enva a los proveedores, quienes entregarn posteriormente lo
solicitado en el rea de Recepcin.
Una vez controlada la entrega, las materias primas se trasladarn a los
almacenes o bodegas, donde permanecern hasta el momento de su
consumo en el proceso productivo; as, las existencias van disminuyendo
hasta llegar nuevamente a su punto de pedido, dando lugar al inicio de un
nuevo ciclo de abastecimiento. El esquema que se acaba de describir
responde a un modelo de reposicin, esto es, cuando el nivel de inventario
Pg. 70
cae por debajo de un determinado nivel se repone el stock.
El M.R.P.
(Planeamiento de Recursos de Manufactura) introduce algunas variaciones

en este proceso, ya que se trata de un sistema de requerimientos, donde los
materiales e insumos siguen un programa de aprovisionamiento de acuerdo
al plan maestro de produccin.
Cita :Fuente: La gestin de abastecimiento (Inbound Logistic) Lic.Elda Monterroso
6.1.
Compras.
Para la mayora de las organizaciones, tanto de servicios como de

fabricacin de artculos, la funcin de compras adquiere una importancia
estratgica, ya que la eficiencia con que la misma sea cumplida establecer
la marcha de la misma, sus costos y su capacidad de respuesta a los
requerimientos internos y externos.
Debido a la intangibilidad de los servicios, en algunas firmas el papel de las

provisiones es menor, por ejemplo para un estudio contable, una firma
diseadora de pginas Web o un consultorio mdico. Sin embargo, para
compaas tales como las de transporte, hoteles, restaurantes, la funcin de
Pg. 71
abastecimiento es esencial. Una compaa de taxis que adquiera

automviles de alto consumo de combustible, un hotel que no provea a sus
clientes de las toallas suficientes o un restaurante que no controle la calidad
de los alimentos que compre, evidentemente se encontrarn en problemas
para competir en el mercado.
La funcin de compras se ocupa del proceso de adquisicin de bienes y

servicios necesarios para el desarrollo de las actividades de la organizacin,
ya sea tanto del abastecimiento de las materias primas e insumos bsicos
para el proceso de transformacin, como de las maquinarias y equipos,
repuestos para mantenimiento, elementos de seguridad, servicios varios,
muebles y artculos de oficina, artculos de limpieza e higiene, y elementos
de consumo para el personal (agua, caf, t, azcar, etc.) entre otros.
Dadas las caractersticas y variedades especficas de los bienes y servicios

que se consumen, el rea de compras debe realizar diferentes gestiones
ante mltiples proveedores y bajo distintas modalidades. Es por ello que se
deben establecer claras polticas de compras para cada uno de los artculos
a adquirir, polticas que deben dar respuestas a las siguientes preguntas:
La gestin de abastecimiento (Inbound Logistic) Lic.Elda Monterroso ao 2001
Pg. 72
Qu comprar?
Cunto comprar?
Cundo comprar?
Cmo comprar?
Dnde comprar?
6.1.1 Qu comprar?.
En el Abastecimiento, las materias primas, materiales e insumos necesarios

para el proceso de produccin se compra de acuerdo a las especificaciones
dadas por el sector solicitante, en relacin a sus materiales, dimensiones,
tolerancias y otras caractersticas relevantes, como calidad, fechas de
vencimiento, caractersticas medioambientales y, en algunos casos, marcas.
Tambin se adquieren rodados, equipamiento, otros muebles y tiles, de
acuerdo a las necesidades de la firma.
6.1.2. Cunto comprar?.
Las cantidades a adquirir dependern de los niveles de demanda, de las

necesidades de produccin otras reas de la organizacin, de los
Pg. 73
descuentos y bonificaciones que otorguen los proveedores, de la escasez de

los tems en el mercado, de los niveles existentes en stock, del tipo de
sistema de inventario que se utilice y de los niveles de servicio que se desea
ofrecer.
6.1.3. Cundo comprar?.
El momento para realizar los pedidos depende del flujo de demanda y de las
condiciones del mercado, de los niveles de inventario. Tambin influencia
esta decisin el tipo de demanda (dependiente o independiente) y la
utilizacin de distintos sistemas de administracin de inventarios.
6.1.4. Cmo comprar?.
Es conveniente comprar en forma telefnica? Por fax o va mail?

Personalmente? Conformando un pool de compras? Es mejor comprar
todos los artculos desde una sola dependencia o que cada sucursal lo haga
en forma particular?
Pg. 74
Las formas de efectuar las compras tienen estrecha relacin con la

importancia econmica de los bienes o servicios que se adquieren, de la
personalizacin de los mismos y del volumen que se est tranzando, tal
como se ver ms adelante.
6.1.5. Dnde comprar?.
Estas decisiones incluyen la seleccin del lugar de adquisicin (compras

nacionales vs. internacionales), la bsqueda, seleccin, registro y evaluacin
de los proveedores.
Herramientas tales como el ABC y los mltiples software que existen en el

mercado, suelen facilitar el anlisis y las decisiones involucradas en la
administracin de las compras.
6.2.
Recepcin.
Las compras no quedarn completas sino hasta que se reciban los

materiales. Existen antecedentes de que hay pedidos a los proveedores que
Pg. 75
se realizan directamente en el punto de consumo, sin mediar inspecciones o

almacenamientos previos.
Hemos visto, adems, que este tipo de compras no es aplicable a todos los
recursos que la empresa necesita adquirir de fuentes externas. En estos
casos, el control y la inspeccin de los artculos comprados se torna
indispensable. En efecto, el rea de recepcin de mercaderas no slo tiene
la tarea de recibir los envos del proveedor, sino que tiene adems la
responsabilidad del ingreso de los mismos en la cantidad, calidad y
condiciones pactadas.
El o los responsables de la recepcin de mercaderas deben, en primer lugar,

constatar que los tipos de artculos, su variedad y su cantidad coincidan con
las rdenes emitidas por el departamento de compras. Para ello se debern
realizar conteos fsicos, comparando estas cantidades con la copia de la
orden de compra que posee y con la gua o factura del proveedor que
acompaa el envo.
Al recibir las materias primas, materiales, repuestos u otro tipo de

mercaderas, puede ocurrir que stos hayan sido identificados con cdigos
de barras por el fabricante o por el proveedor final; si estos cdigos se
encuentran estandarizados internacionalmente, o a lo menos por la industria
Pg. 76
en cuestin, el ingreso a almacenes puede realizarse a travs de su lectura,

actualizando los niveles de stock en forma automtica y reduciendo la
posibilidad de errores en la carga manual de datos.
En forma simultnea debe verificarse la buena condicin de la mercanca

enviada (roturas, envases deteriorados, manchas por derrames de lquidos,
prdida de contenido, etc.), por lo general, aplicando diferentes tcnicas de
muestreo.
Cualquier anormalidad encontrada, tanto sea en cantidad como en calidad,

debe ser cuidadosamente registrada; la no conformidad respecto
a la
calidad solicitada provocar la devolucin de los artculos defectuosos,

debiendo
realizarse
los
pasos
administrativos
comerciales
correspondientes para su reemplazo, siendo en algunos casos procedente la

devolucin de todo el lote, mientras que en otros se aprueba el ingreso
parcial de los pedidos.
En ciertas ocasiones los inspectores de recepcin no pueden asegurar que

los productos que llegan estn libres de defectos o cumplen con las
especificaciones solicitadas, a menos que se hagan pruebas especiales
(qumicas, fsicas, electrnicas o de otro tipo) En estos casos, los bienes son
ingresados como bienes en custodia hasta que se realicen las pruebas
Pg. 77
correspondientes y se rechacen, o se les d el ingreso definitivo a almacenes

por parte de un profesional especializado.
6.3.
Almacenamiento.
El almacenamiento est catalogado como una actividad que no agrega valor,

sin embargo, esto no es absolutamente cierto, ya que ejemplos tpicos de
almacenajes que s agregan valor son los casos de las bodegas en la
industria vitivincola y las cmaras de fro que permiten mantener alimentos
por un tiempo considerable.
Pero piense, por ejemplo, qu pasara si los hospitales no tuvieran cierto
stock de medicamentos, materiales descartables o tubos de oxgeno, qu
ocurrira si un cuartel de bomberos no contara con elementos de repuesto
para apagar incendios, si una escuela no tuviera algunas cajas de tizas
dems, o si una universidad no contara con una biblioteca.
Imagine los mayores costos asociados a una distribucin directa de planta a

distantes puntos de consumo, sin centros de distribucin intermedios, o los
inconvenientes que causara la falta de repuestos de mantenimiento en una
planta de energa elctrica.
Pg. 78
Desde estos puntos de vista, entonces, se puede decir que los almacenes s
agregan valor, y que lo hacen a travs de diferentes formas.
El problema con los almacenes no es su funcin en s misma, sino su mala

administracin, los inventarios en exceso, la deficiente distribucin, el
desaprovechamiento de espacio y la inoperancia de controles y registros. De
la eficiencia en la gestin de los almacenes depender la creacin de valor, o
de lo contrario, slo se agregaran costos.
6.4.
Gestin de Inventario.
Las polticas referidas al manejo de los inventarios completaran el temario

de la logstica de abastecimiento expuesto hasta aqu. Sin embargo, dada la
amplia y completa informacin que existe al respecto en diversos libros
universitarios y publicaciones especializadas, se cree innecesario ahondar en
dichas cuestiones en el presente trabajo. Simplemente, y slo a modo de
orientacin, se listan a continuacin las cuestiones ms relevantes para un
futuro estudio de esta temtica:
Pronsticos de demanda
Pg. 79
Estacionalidad de la demanda
Objetivos
Costos
Lote Econmico o Cantidad Econmica de Pedido (C.E.P.)
Demanda dependiente e independiente
Sistemas de administracin de inventarios
Para demanda dependiente (sistemas M.R.P. o Planificacin de
requerimiento de Materiales)
Para demanda independiente (modelos que incluyen consumo durante el
tiempo de produccin, modelos que incluyen descuentos por cantidad,
modelos de un slo perodo, modelos de optimizacin dinmica que
reconoce las fluctuaciones de la demanda).
Fuente Administracin de Produccin y Operaciones, 8va. Edicin . Chase, Aquilano y

Jacobs. Ed. Mc. Graw Hill, 2000
7. PROVEEDORES.
Una de las decisiones ms importantes relacionadas con el abastecimiento

(y que est considerada en todo tipo de compras) se refiere a la de escoger
Pg. 80
entre trabajar con mltiples proveedores o un nico proveedor. Analicemos,

pues, cada una de estas alternativas:
A)
Debido a los descuentos por cantidad o las economas que
pueden lograrse en el transporte, puede ser ms conveniente concentrar las

compras en una sola fuente de suministro. Las compras de artculos
especializados o a medida son otro ejemplo de la conveniencia de trabajar
con un nico proveedor, ya que de esta forma se garantiza la consistencia en
la calidad de los artculos adquiridos. Las compras, como se ha visto,
tambin requieren una estrecha relacin entre el cliente y un nico
proveedor.
Este tipo de estrategia se basa en el establecimiento de relaciones a largo

plazo, lo que favorece el entendimiento entre las partes, la confianza y el
compromiso, adems de promover una relacin positiva de trabajo en
comn. Adems, recordemos que la cooperacin entre las partes puede
producir un importante ahorro de costos en el mediano y largo plazo,
favoreciendo
la
competitividad
de
la
supply
chain.
(Cadena
de
Abastecimiento).
Sin embargo, esta estrategia tambin tiene algunos aspectos negativos,

como por ejemplo la alta dependencia que puede producirse entre
Pg. 81
comprador y proveedor; de esta forma, cualquier inconveniente de una de

ellas repercute fuertemente en la otra (desabastecimiento, problemas
financieros, entre otros) y, finalmente, el cambio de socios se torna muy
engorroso y costoso para ambas partes.
Otra de las desventajas es el riesgo de que los socios se conviertan en

competidores; esto puede ocurrir a partir de la mayor informacin que suele
compartirse en este tipo de relacin (tanto el proveedor como la empresa
compradora pueden aprovechar el mayor conocimiento de los procesos
productivos y mercados de la contraparte para emprender nuevos negocios).
B)
La estrategia de trabajar con muchos proveedores se basa en la
creencia de que de esta forma se reducen los riesgos de desabastecimiento

y se favorece la reduccin de precios en funcin de la competencia que se
crea.
En este caso, la asociacin con los proveedores no es la meta y las

relaciones contractuales a corto plazo son la norma: ante cada necesidad de
reabastecimiento, se solicita presupuesto a cada proveedor y se escoge,
bsicamente, en funcin de los menores precios. Sin embargo, esta poltica
puede tener consecuencias negativas en la calidad de los artculos
comprados (diferente calidad ofrecida por los diferentes proveedores), lo que
Pg. 82
no slo repercute en calidad final del producto elaborado, sino que impone
un estricto control de los productos entregados en recepcin, agregando
costos a la gestin.
Por otra parte, la utilizacin de mltiples proveedores complica la realizacin

de un seguimiento exhaustivo de su accionar, lo que dificulta an ms la
obtencin de una calidad y/o servicio consistente. Por ltimo, cabe agregar
que ninguno de los proveedores se ver beneficiado con la obtencin de
economas de escala, ya que los pedidos se distribuyen entre todos ellos.
Muchas empresas estn reconociendo la importancia de establecer

relaciones ms estrechas con los proveedores y trabajan con una visin ms
estratgica para lograr la optimizacin de los flujos logsticos y respuestas
ms adecuadas a los requerimientos del cliente final.
La gestin de abastecimiento (Inbound Logistic) Lic.Elda Monterroso 2001
7.1.
El Ciclo del Proveedor.
La gestin de abastecimiento (Inbound Logistic) Lic.Elda Monterroso 2001
Dnde encontrar un proveedor?
Cmo elegirlo?
Pg. 83
En aspectos evaluarlo?
Cmo evaluarlo?
Convendr realizar un contrato a largo plazo?
Ser confiable este proveedor?
stas son algunas de las preguntas tpicas que toda organizacin se plantea,
no slo al comienzo de su operatoria en el mercado, sino a lo largo de todo
su ciclo de vida.
CICLO DE VIDA DEL PROVEEDOR
Fuente: La gestin de abastecimiento (Inbound Logistic) Lic.Elda Monterroso
Pg. 84
La bsqueda, seleccin, registro, seguimiento y evaluacin de los

proveedores constituye lo que denominamos el ciclo del proveedor, que
puede culminar con el desarrollo y certificacin del mismo, en un esfuerzo
por mejorar no slo la rentabilidad de la compaa a largo plazo, sino la
competitividad de la cadena de abastecimiento en su conjunto.
La Gestin de abastecimiento (Inbound Logistic) Lic.Elda Monterroso
8. Herramientas de Control de Gestin de Abastecimiento.
Las Herramientas del Control de Gestin involucran un conjunto de

instrumentos organizacionales, los cuales son utilizados como soporte al
trabajo de Control de Gestin de Abastecimiento.
Pg. 85
8.1.
Presupuestos.
El presupuesto surge mediante una Planificacin Estratgica y se define

como un conjunto de estados formales que represente las expectativas de la
administracin con relacin a sus ventas, gastos, volumen de produccin y
diversas transacciones financieras de la empresa para el perodo siguiente.
En su forma simple, un Presupuesto es un conjunto de estados proyectados
acerca de las finanzas y operaciones de la empresa. Un presupuesto es una
herramienta tanto para el establecimiento como para el control. Al comienzo
del perodo, el presupuesto es un plan, que al final del mismo, sirve como
elemento de control para ayudar a la administracin a evaluar el
funcionamiento de la empresa con relacin al plan inicial, y tomar las
medidas correctivas que se estimen pertinentes.
Un buen presupuesto debera realizarse en base a una estructura, entorno a

los siguientes puntos claves:
Debe permitir una participacin a todo nivel.

Las metas fijadas deben ser lo ms accesibles posibles de modo
que permitan mantener motivado al personal.
Pg. 86
El presupuesto debe ser flexible a modo de tener una adecuada

reaccin frente a las permanentes evoluciones que se
producen en el entorno.
El presupuesto resulta ser bsicamente, y en su esencia una herramienta de

control y planeamiento, y como tal persigue:
Planear y plantear objetivos: Las organizaciones en general

se plantean objetivos y metas, siendo los presupuestos una
ayuda para prever y determinar cmo se alcanzarn.
Cumplimiento eficiente: Ayuda al control y seguimiento de los

objetivos planteados.
Control
del
cumplimiento:
Control
de
los
objetivos
presupuestados validndolos con los datos reales incurridos,

determinado los desvos. Un planeamiento sin control no
tiene sentido.
Acciones correctivas: El anlisis de los desvos permite al

administrador tomar la decisin oportuna de corregir los
objetivos presupuestados o tomar acciones rpidas para la
concrecin de las metas planteadas originalmente en el
presupuesto.
Pg. 87
Un presupuesto siempre se tendr en cuenta a la hora de planear un

escenario presente y otro futuro, considerando la mejor combinacin de los
recursos, los esfuerzos y los resultados.
Asimismo, un presupuesto debe siempre poder cuantificarse, y por ello es
expresado en nmeros, posee una vigencia, lmite, un alcance, normalmente
denominado horizonte. ste es el lmite final del planeamiento. Al expresarse
en nmeros, un presupuesto debe ser preciso, por ello demanda siempre un
esfuerzo mayor en su formulacin.
El presupuesto en el rea de Abastecimiento es el responsable del Control
de compras, costos y activos fijos, adems contribuye para las estimaciones
y proyecciones el rea logstica, entregando los reportes relativos al rea de
adquisiciones, que sean requeridos por la alta gerencia o seccin
responsable.
8.2
Control Presupuestario.
El presupuesto involucra una de las principales herramientas de apoyo al

control de gestin debido a que nos permite alcanzar con mayor efectividad
los clculos o postulados que han sido formulados, su objetivo es el de
Pg. 88
comprobar la obtencin de los resultados previstos y consecuentemente para

que este se cumpla se requiere de la informacin contable de cada centro de
responsabilidad, y es aqu donde el control de gestin revisa el buen uso de
los recursos entregados y la calidad de los servicios prestados.
El control presupuestario establece previamente los estndares, es decir los

criterios adecuados para comparar los resultados obtenidos, realiza
mediciones del desempeo, literalmente compara el desempeo real con los
estndares predefinidos, logrando as una adecuada y pertinente deteccin
de las desviaciones. Una vez que se determina la magnitud y significancia
de estas, se evala cuales son las medidas correctivas a desarrollar para
que las desviaciones no sigan ocurriendo, y corrijan su rumbo.
Dentro de lo que es el control presupuestario, en el rea de Abastecimiento

permite varias ventajas que conviene destacar;
1.-
Contribuye a obtener una vista general sobre el rea, lo que es
vital para el xito de la gestin administrativa.

2.-
Es una herramienta importante de coordinacin, ya que
rene en un mecanismo las diferentes actividades de la empresa,

aprecindose ntidamente las relaciones entre las actividades, en cuanto a
como encajan unas en otras, por ejemplo; Abastecimiento y Produccin, o
Produccin y Ventas, ayudando a fijar responsabilidades como una
Pg. 89
contribucin vital mediante esta herramienta, siendo el responsable del rea

determinada, esperando que se cumpla de acuerdo con lo que en el Control
Presupuestario se seala , y se entregue una explicacin razonable por las
diferencias que se han producido respecto a los objetivos trazados.
8.3
Indicadores de Gestin.
Un Indicador de Gestin, es un recopilador de una variedad de informacin

que permite tener conciencia y conocimiento del estado de un proceso,
negocio, producto, actividad, o cualquier otra unidad que se haya
determinado como de alta importancia para la organizacin sin necesidad de
tener un dominio de toda la informacin que afecta al tema o rea de inters,
ni de las complejidades que afectan a los diferentes procesos y/o
actividades.
Los indicadores de Gestin cumplen con lo anterior pero
adems estn orientados a proveer informacin relativa a puntos claves de la

empresa que afecten a la gestin. Los indicadores para la Gestin requieren
para su aplicacin exitosa la definicin anticipada de los factores crticos de
xito, ya que estos representan las actividades claves que sobre la base de
un buen desempeo, determinan el xito o fracaso de la organizacin.
Pg. 90
Concluyentemente, los indicadores para la gestin entregan informacin

sobre el desarrollo o funcionamiento de las reas crticas de la empresa que
afectan el logro de los objetivos de toda la organizacin, permitiendo a la
administracin de la empresa tomar acciones para realizar las medidas
correctivas pertinentes.
Especficamente la misin de estos indicadores es la de eliminar la

sobreabundancia de datos, controlar y coordinar la informacin necesaria, a
objeto de permitir monitorear el cumplimiento de los compromisos del rea
de Abastecimiento.
Antes de comenzar el diseo de los indicadores de gestin, es indispensable

tener una idea clara sobre el tipo de gestin que se quiere impulsar, a travs
de dos puntos importantes:
Proceso de Satisfaccin al Usuario
En un esquema de procesos de negocios, se debe cumplir con ciertos

compromisos acordados y lograr la satisfaccin de los usuarios. Obviamente
un mbito que se debe mostrar con los indicadores, es el nivel de
Pg. 91
satisfaccin de los usuarios en reas de preocupaciones bsicas para ellos.

Estas preocupaciones bsicas son diferentes, dependiendo del tipo de
usuario que sea. A continuacin, se lista un conjunto de preocupaciones e
intereses separados para dos tipos de usuarios:
Usuario 1:
Personal de las diferentes reas de la Empresa.
Disminuir costos totales de su fase productiva y no

detener la produccin por falencias logsticas
Calidad en los repuestos, equipos y servicio tcnico.
Servicio rpido y trmite simple.
Entrega en fecha acordada y materiales en stock con
disponibilidad.
Usuario 2:
Personal del rea de Abastecimiento (Jefaturas
Superiores).
Bajos costos de operacin.
Menores tiempos de aprovisionamiento.
Bajos niveles de inventario y obsolescencia.
Pg. 92
Nivel de satisfaccin de los usuarios del rea

(Usuario 1).
Mejores proveedores.
Uso eficiente de bodegas.
Con esta lista de preocupaciones se puede definir el conjunto de indicadores

para medir la satisfaccin de ambos tipos de usuarios.
Abastecimiento como un Negocio
El enfoque complemento de lo anterior, es mirar al rea de Abastecimiento

como una empresa independiente, que presta un servicio, entonces los
indicadores tienen que mostrar tambin el xito y/o viabilidad econmica de
esta rea, por lo tanto, es necesario que stos resuman no slo los costos
reales, sino tambin los mismos ahorros que se producen al realizar mejoras
en el proceso de abastecimiento.
A continuacin se anuncian un par de consideraciones tcnicas en el diseo
de indicadores:
Pg. 93
Los indicadores deben estar de acuerdo a los sistemas de informacin

existentes, de tal manera que sean indicadores factibles de ser
implementados.
Se ha hecho un esfuerzo para que estos indicadores sean un mnimo

posible, ya que una gran cantidad de estos producira confusin.
Poder encontrar el conjunto de ndices ptimos y de absoluto consenso,

sera probablemente un esfuerzo infructfero. Sin embargo, a travs de la
bsqueda se logr establecer los siguientes indicadores, que cumplen con
las exigencias de los anlisis previos.
Costo de obsolescencia
Rotacin
Eficiencia de seguimiento
Desempeo del proveedor
Costo unitario de transporte
Percepcin de servicio.
Pg. 94
Utilizando estos seis indicadores de gestin, se podr prevenir o dar solucin

a los problemas ms frecuentes en el rea de Abastecimiento, una visin
moderna permitir sintetizarlo, y con representaciones adecuadas se podr
eliminar el ingreso de datos irrelevantes, disminuir las prdidas por el mal
manejo de informacin, ahorrar tiempo, permitir comparar desempeos y
ayudar al proceso de toma de decisiones, representando en forma simple las
variables de mayor inters para el Jefe de Abastecimiento.
Fuente: Gestin Global de Abastecimiento, Carlos Quiroga Suazo. - ICI UDEC
8.4.
Calidad Total.
La Calidad Total es una visin organizacional que abarca toda la empresa y

sus funciones, cuyo objetivo fundamental es el de elevar la posicin
competitiva de la compaa.
Formalmente, es posible definir la Calidad Total como aquel proceso que

lleva a la empresa a optimizarse por si misma, adoptando el concepto de
calidad no en trminos absolutos, sino que en funcin de lo que determina el
Pg. 95
cliente, de esta manera complacer sus exigencias y priorizar sus

necesidades como medida fundamental e imprescindible para crecer y
mantenerse vigente en el tiempo.
Calidad Total es una de las Herramientas necesarias del Control de Gestin,

ya que permite preparar profesionales para puestos claves de una manera
ms fcil y rpida, y usar talentos individuales en pos de mejorar
continuamente el sistema de produccin y de servicio de la organizacin,
tanto a nivel interno como externo.
Asimismo, y a modo de aclaracin, Calidad Total no se debe confundir con

las normas internacionales de estandarizacin de calidad ISO 9000, las que
aseguran el cumplimiento de estndares de calidad, pero no necesariamente
significa o garantizan que existe una verdadera filosofa de calidad en la
organizacin.
http://html.rincondelvago.com/gestion_planificacion-estrategica.html
La filosofa de la administracin en Calidad Total contempla entender y

aplicar los siguientes conceptos:
Liderazgo
Pg. 96
Trabajo en Equipo
Orientacin al Cliente
Mejoramiento Continuo
El concepto d Calidad Total abarca toda la empresa, y especficamente debe

estar considerada en el rea de abastecimiento, ya que implica reducir los
costos de reduccin, con el fin de aumentar los niveles de efectividad y
calidad de los productos y/o servicios, pero tambin implican los costos
generales de la empresa, logrando una mayor grado de satisfaccin a
menores precios, lo cual significa una mejora continua de los procesos.
8.4.1. Liderazgo.
La palabra Liderazgo, proviene del ingls leader, que significa gua, ms

que un
Componente de la organizacin es un proceso gerencial que orienta,
dinamiza, conduce el componente humano de la empresa.
Los gerentes o directivos tienen que ser estrategas en el concepto de la
planificacin, organizadores en concepto de los procesos y lderes como
inspiradores, innovadores, y propiciadores del cambio.
Pg. 97
Una organizacin bien dirigida tiene un gran potencial en lo concerniente a

mentes lderes.
El lder no es un superdotado, un Mesas o un ser
sobrenatural, es producto de un proceso de crecimiento personal, que lo

lleva a conocer y medir sus capacidades y debilidades, para saber dnde y
cmo contribuir al logro, en este caso, de las metas de la empresa.
El lder es capaz de inspirar, guiar y aprender de otros, as como ensear a
aprender.
Un lder es un maestro y un alumno, al mismo tiempo.

No existe un lder de forma aislada, est inserto en un grupo y supone un
contexto - la gente -, de all que mencionarlas, significa la trascendencia e
importancia de las personas que le otorgan esa condicin de lder. En la
actualidad ms que de lderes, se habla de equipos, grupos, organizaciones
o empresas lderes.
La clave del liderazgo se encuentra en las fortalezas grupales y en las

relaciones basadas en la confianza, el respeto en cuantos aportes y
sugerencias; en la creatividad tanto en diseo de productos como en
resolucin de problemas, en los retos compartidos y en el afecto hacia la
gente. Las personas y su inteligencia, los grupo lderes son un valor dentro
de la empresa.
Pg. 98
8.4.2. Trabajo en Equipo.
Es importante analizar y profundizar en la necesaria capacidad de la

empresa de aprender a trabajar en equipo, lo cual prcticamente le garantiza
su permanencia y estabilidad en el mercado, en base a esto no se puede
hablar de liderazgo organizacional sin aprendizaje en equipo.
Por lo tanto, es indiscutible que organizacin y trabajo en equipo, son

conceptos inseparables, pero lo que s se debe profundizar es en el cmo
mejorar la eficiencia de estos equipos.
Un equipo es un conjunto de personas que realiza una obra comn, lo cual

los vincula, los organiza y orienta hacia objetivos compartidos o comunes.
Por ejemplo, los equipos de baseball o de otras disciplinas deportivas.
Cita: Conindustria Programa Coninpyme - Centro de Informacin

Isabel Gonzlez: contenidista/compiladora
Pero los equipos en ambientes de trabajo, poseen un nmero ms reducido

de personas, pueden intercambiar funciones y actividades con flexibilidad de
mutuo acuerdo y compromiso entre el equipo y la organizacin, y han
aprendido a manejar sus diferencias de opinin o de enfoque.
Pg. 99
Un equipo ha invertido tiempo significativo en aprender a trabajar unido,

juntos.
Los equipos proponen cambios, proyectos e innovaciones y las llevan a
cabo, las ejecutan.
Igualmente, resuelven problemas y conflictos, toman decisiones y los xitos o
fracasos de la organizacin, dependen mucho de los esfuerzos de sus
participantes. Ej. Los grupos de mejora, los equipos de planificacin
estratgica.
Ms que una voluntad o deseo de ser miembros de un equipo de trabajo, se

tiene que aprender a serlo.
Para que los equipos de trabajo sean efectivos deben evolucionar desde la
constitucin de un grupo inicial, hasta llegar a las siguientes caractersticas:
Objetivos comunes y acordados.
Estos deben estar claramente
determinados y compartidos.
Tareas definidas y negociadas.
Deben involucrar desempeos
claros y acodados a conformidad con los miembros.
Pg. 100
Procedimientos explcitos.
Para
abordar
la
solucin
de
problemas, y la toma de decisiones y el acceso a la informacin, lo

cual garantiza fluidez.
Buenas relaciones interpersonales. Considerando
un
clima
de
respeto y confianza para que se genere sentido de pertenencia.

Alto grado de interdependencia.
Con
tareas
complementarias, conciencia del esfuerzo para el logro de objetivos

comunes, fomento de la cooperacin y de estructuras horizontales de
comunicacin.
La relevancia del Trabajo en Equipo dentro del rea de Abastecimiento radica

en la participacin activa y comprometida de las personas que estn cerca
de los problemas, con lo cual se realiza un uso efectivo de sus conocimientos
y experiencia, lo que permite generar el concepto de sinergia con los
departamentos relacionados con esta rea, lo que deriva a una ms rpida y
efectiva puesta en marcha de las soluciones.
Conindustria Programa Coninpyme - Centro de Informacin

Isabel Gonzlez: contenidista/compiladora
Pg. 101
8.5.
Orientacin al Cliente.
El enfoque que le damos a nuestro trabajo se define por la especial atencin

que prestamos a nuestros clientes y sus necesidades, por lo tanto, un
asesoramiento personalizado de abastecimiento en el transporte, significa
para nosotros aceptar a los clientes con todas sus particularidades, y
necesidades del servicio.
Los prejuicios impiden tener un punto de vista abierto y con frecuencia

tambin obstaculizan el desarrollo de estrategias y de conceptos de servicios
completos especialmente exitosos. Entendemos que un servicio altamente
personalizado consiste ante todo, en la voluntad de mostrar a los clientes las
inversiones potenciales ms atractivas y desarrollarlas, independientemente
de a quin se vaya a confiar luego la realizacin de stas.
Fortune Wealth Partner, Servicios Personalizados
La satisfaccin del cliente se ha convertido en un objetivo principal para

muchas empresas de transporte. Se ha invertido mucho en la mejora de las
reas o actividades que contribuyen de forma importante a la consecucin de
la satisfaccin del cliente, como la calidad y la atencin al cliente. Este hecho
Pg. 102
se ve reflejado en todas las declaraciones de intenciones de las empresas

de transporte, que suelen incluir alguna referencia relacionada con la
satisfaccin de sus clientes.
En las encuestas, la prestacin del servicio suele dividirse en componentes

(por orden de transporte, organizacin del servicio, recogida, transporte,
entrega, etc.) y a cada componente se le asocian atributos que pueden ser o
bien directamente los determinantes de la calidad (estado de los vehculos,
puntualidad en recogidas o entregas, etc.) anteriormente citados u otros que
pueden finalmente referirse a ellos.
La evaluacin de la satisfaccin del cliente ha de hacerse a travs de unas

medidas e indicadores, pero se necesitan modelos explicativos que
establezcan qu es lo que se tiene que medir y qu sentido o interpretacin
tienen las medidas efectuadas.
El modelo de las deficiencias fue establecido por Zeithaml, Parasuraman y

Berry a lo largo de los 80.
Pg. 103
Calidad Servicio= Expectativas Servicio Percibido
Cuanto mayor sea esa diferencia, ms lejos estaremos de la satisfaccin del

cliente.
Dentro de los procesos claves del rea de abastecimiento se encuentra la

administracin de las relaciones con los clientes y la administracin del
Servicio al Cliente, lo que permite fidelizar a nuestros clientes optimizando
sus procesos mediante un asesoramiento optimo para el manejo de los
recursos disponibles en el mercado, vindose los productos altamente
complementados, lo que determina un valor agregado a los productos,
mejorando la satisfaccin del consumidor final.
A continuacin se recoge la sntesis grfica del modelo segn fue presentada

por sus autores.
Pg. 104
Fuente: Calidad Total en la Gestin de Servicios. Zeithaml, Parasuraman y Berry.

Editorial Daz de Santos. 1990
Pg. 105
8.6.
Benchmarking.
El Benchmarking responde a la necesidad de capitalizacin del aprendizaje y

como consecuencia de la presin de la competencia por realizar mejoras.
Es un proceso continuo y analtico hecho para evaluar las operaciones de las

organizaciones que son reconocidas como las mejores en su clase con el
propsito de realizar mejorar organizacionales.
Esta herramienta de control de gestin opera utilizando estndares externos

especiales, como por ejemplo el crecimiento experimentado por los mejores.
Para realizarlo la empresa necesita conocer ntegramente el sector industrial,
identificar un mapa de los grupos estratgicos (son los que realmente
compiten en el sector) y dentro de los grupos estratgicos, identifica el
subgrupo para hacer Benchmarking.
El Benchmarking debe ser contemplado dentro de la estrategia de la

empresa, a
modo de lograr el compromiso necesario para alcanzar los
estndares que poseen las mejores organizaciones.
Pg. 106
El Benchmarking se convierte en una herramienta fundamental que puede

guiar a la gente hacia el proceso de analizar el exterior en busca de ideas e
inspiracin, en esencia una herramienta para la organizacin que aprende.
Considerando una visin general del proceso Benchmarking, podemos

determinar que ste sigue un plan bsico el cual comienza con el mtodo
fundamental de calidad descrito por el ciclo de Deming o Shewhart: planificar,
ejecutar, evaluar, actuar, el cual se representa en la figura adjunta.
Fuente: Proceso sistemtico y continuo para evaluar los procesos de las organizaciones,
con el propsito de realizar mejoras (Michael J. Spendolini)
Pg. 107
Fuente: Anlisis detallado por etapas (G. Watson, 1995)
Pg. 108
El modelo de benchmarking en el rea de abastecimiento se plantea como

una alternativa para el mejoramiento de los procesos logsticos de las
PYMES, el cual consta de los siguientes elementos.
Definicin de la situacin actual "As Is" de la empresa frente a los
procesos logsticos definidos en el sistema logstico integral
(aplicacin de la herramienta de diagnstico).
Diagnstico de la situacin actual (resultados de la aplicacin de la
herramienta de diagnstico), los resultados que se obtienen son
cualitativos, frente a las prcticas ideales "To Be", propuestas para
cada uno de los procesos logsticos identificados en el sistema
logstico integral.
Generacin de planes de mejoramiento a corto, mediano y largo
plazo.
Pg. 109
Fuente: Proceso sistemtico y continuo para evaluar los procesos de las organizaciones, con
el propsito de realizar mejoras (Michael J. Spendolini)
Pg. 110
CAPTULO II
1. Formulacin del Plan Estratgico.
1.1.
Declaracin.
1.1.1. Misin.
Ser una compaa que entregue servicios de transporte con los estndares
ms altos de calidad a nuestros clientes, siendo confiables y eficientes, como
una real alternativa sera y adecuada a las necesidades, con tarifas
realmente competitivas para que en el corto plazo seamos reconocidos como
una de las empresas mejor catalogadas y con un servicio que realmente
marque la diferencia con nuestros competidores.
1.1.2. Filosofa.
Nuestra empresa se enorgullece de estar al servicio de las compaas

mineras ms representativas y grandes del pas, con el fin de atender sus
requerimientos de transporte. Nos comprometemos a lograr la excelencia de
manera de destacarnos en nuestros servicios por sobre nuestros
Pg. 111
competidores. Nuestros clientes son nuestra mayor riqueza y estamos

dedicados a cumplir satisfactoriamente con sus necesidades.
1.1.3. Visin.
La visin de nuestra compaa es que mediante nuestra gestin se logre

llegar a ser lderes del transporte terrestre en el rea minera,
logrando
satisfacer las necesidades de nuestros clientes, as como tambin en el

futuro posicionarnos slidamente a nivel nacional e internacional en materia
de transporte.
1.2.
Anlisis.
1.2.1. Macroentorno.
1.2.1.1. Variable Econmica.
Las grandes compaas como; Compaa Minera Doa Ins de Collahuasi,

Compaa Minera Quebrada Blanca y Compaa Minera Cerro Colorado,
tienen la caracterstica de ser empresas mineras dedicadas a la extraccin,
produccin y comercializacin del cobre Chileno, por lo tanto aqu radica, la
Pg. 112
importancia de este anlisis del entorno econmico de este producto tanto

nacional como internacionalmente.
En 1995 se inici la construccin de la mina de Minera Escondida, en la II
Regin de Antofagasta, y en 1998 se iniciaron las operaciones de extraccin,
Escondida hoy en da es una de las de mayor produccin de cobre del mundo.
La Huelga de Minera Escondida en el 2006 paraliz la produccin durante 25
das y fue suficiente para alterar con esto los precios mundiales del cobre. La
produccin de Minera Escondida alcanz en 2007 las 1.483.934 toneladas, lo
que representa el 9.5% de la produccin mundial y el 26% de la produccin
Chilena de cobre.
En las ltimas dcadas Chile se ha consolidado como el principal productor de
cobre, pasando de un 14% de la produccin mundial en 1960 a un 46% en 2009.
El valor del cobre cerr en la semana del 15 al 19 de marzo (2010), en
338,425 centavos de dlar, la libra, mostrando nuevamente una casi nula
variacin respecto al precio registrado el viernes 12 en BML (-0,1%). Esta
cotizacin se produce en un escenario de mayor disponibilidad del metal,
reflejada en un alza de 0,5% en los inventarios de las principales bolsas de
metales, los que totalizaron 784,4 miles de Toneladas, volumen que podra
abastecer unas 2,3 semanas de demanda mundial de cobre.
Pg. 113
La semana del 15 al 19 de marzo (2010), se inici con una cotizacin del

cobre ms dbil a la observada, situacin que sin embargo fue repuntando a
lo largo de la semana, haciendo volver al precio a los mayores niveles
observados en el ao.
El domingo 14, una falla energtica ocurrida en nuestro pas, provoc
desajustes en el suministro energtico en algunas minas conectadas al
Sistema Interconectado Central (SIC) de Chile, vindose afectadas
operaciones de la Gran Minera del cobre como Divisin Andina y Divisin El
Teniente de Codelco, Los Pelambres, Los Bronces y Candelaria, que en
conjunto producen anualmente cerca de un milln de toneladas mtricas. No
obstante, el breve lapsus de tiempo que perdur el apagn, no gener
mayores contratiempos sobre la produccin, retomndose rpidamente las
operaciones. A pesar de esto, no tardaron en expandirse las aprehensiones
en los agentes de mercado reafirmadas por las declaraciones de la
autoridad, acerca de que el sistema elctrico seguira inestable, quienes
mantuvieron cierta cautela respecto del impacto en la produccin de posibles
futuros cortes de energa, lo que dio sustento al precio los primeros das de
la
semana.
No obstante, la atencin del mercado se mantiene centrada en China, que se

convirti en el eje de la recuperacin de la economa global tras la crisis del
ao
2008,
que
actualmente
se
ve
enfrentada
un
posible
sobrecalentamiento econmico. Ante esto, el Primer Ministro chino seal
Pg. 114
que el pas debera balancear las metas de crecimiento e inflacin,

declaraciones que se interpretan como un temprano endurecimiento de las
polticas monetarias.
El ajuste de la poltica monetaria, ha mantenido inquieto al mercado de los
metales debido a la fuerte dependencia que se ha generado de China, ante
la incertidumbre que estas medidas tendran sobre el mercado y la capacidad
del gigante asitico de mantener los actuales niveles de compra.
Pese a que el elemento anterior ejerce una fuerza contraria al avance del
precio del metal rojo, la estabilidad de la cotizacin en los elevados niveles
actuales, se ha apoyado tanto en el decrecimiento de los niveles de
inventario en la BML, as como en el mercado cambiario y los mejores
indicadores econmicos conocidos para los pases
desarrollados.
Como conclusin, podemos deducir de los prrafos anteriores, que las tasas
de crecimiento de los Estados Unidos, Europa y China deberan seguir
marcando la pauta en la industria del cobre o la industria minera propiamente
tal, esto es muy importante para los clientes de nuestra empresa, que son las
compaas mineras del norte del pas, quienes por lo dems son nuestros
asociados estratgicamente.
Consecuente con lo anterior, al
haber mayores tasas de crecimiento
sostenido y la reactivacin de la alicada economa producto de la crisis

mundial, acontecida en aos anteriores, la demanda por el producto cobre, al
Pg. 115
contrario de lo que se pensaba en cuanto a sus pronsticos de baja, este

presento un constante aumento, lo cual generar un incremento del precio de
este mineral en la bolsa de metales de Londres por una mayor demanda.
Actualmente en el ao 2010 el precio de la libra de cobre ha ido en alza y se
ha estabilizado, por lo que el cobre, pese a los escenarios que hemos vivido
sigue en fuerte alza.
Bajo un escenario de crecimiento econmico mundial se espera que los

precios del metal rojo sigan subiendo e incrementado las arcas fiscales, para
as lograr aun mejores perspectivas, que permitan una mayor produccin de
ctodos y concentrados de cobre, y a la vez mantener a nivel internacional la
gran demanda de materias primas y otros insumos de la Gran Minera, lo que
por consecuencia traera un impacto muy positivo sobre la demanda de
toneladas a transitar por el negocio de transporte de mineral.
1.2.1.2. Variable Social.
Como caracterstica general la variable social incide directamente en el

perfecto desarrollo de las polticas del negocio, las que impulsan sus
actividades en recurso y capital humano donde tiene mucha relevancia esta
materia, lo que redunda en que cada empleado, est capacitado para el
Pg. 116
desarrollo de sus funciones en forma tcnica o profesional, y con un alto nivel

de eficiencia en las tareas encomendadas. Este personal especialista debe
estar preparado en forma rigurosa tanto acadmica, moral, y ticamente,
para las funciones que se desarrollan diariamente.
Podemos definir conocimiento como una mezcla fluida de experiencias,

valores, informacin contextualizada, e intuiciones de los expertos que
ofrecen un marco para evaluar e incorporar nuevas experiencias e
informacin.
Ahora pensemos un poco en la Minera en Chile y en particular en toda la

historia que existe, que tiene asociada justamente los elementos que definen
el conocimiento. Durante siglos de historia minera, se ha acumulado una
experiencia de enorme valor, que de cierta forma nos indica la calidad de los
profesionales y trabajadores en general que trabajan en la Minera. Sin
embargo hay inquietud respecto al conocimiento que se ha adquirido en las
labores particulares en torno a la Minera, ya que este elemento (como
recurso) puede en algn momento igualar a nuestros recursos naturales, con
la posibilidad de aprovecharlo al interior de la organizacin e incluso utilizarlo
como un servicio de exportacin.
As mismo, una pregunta interesante en responder es cmo creamos un
Pg. 117
ambiente en que el conocimiento y la informacin estn disponibles para la

organizacin, y puedan ser utilizados para estimular innovacin en beneficio
de sta, sin dejar de considerar algunos ingredientes propios de la Minera,
tales como la lejana de los centros urbanos y distanciamiento entre faenas
mineras, prcticas similares para los procesos de exploracin, explotacin,
beneficio y comercializacin. En definitiva, cmo hacemos Gestin del
Conocimiento.
Sin duda un ambiente interesante a considerar para la comunicacin,

integracin
e interaccin es Internet, pero en el fondo slo debemos
considerar esta herramienta tecnolgica como un muy buen elemento de

comunicacin, ya que existe una caracterstica mucho ms relevante y
fundamental para que este conocimiento sea efectivamente aprovechado,
que es la Cultura Organizacional, permitiendo primero entender las
oportunidades que nos ofrece las Tecnologas de Informacin, y segundo,
ocuparlas para un beneficio relevante en las organizaciones ligadas directa o
indirectamente a la Minera.
Por lo tanto, la gestin del conocimiento y la instruccin, tiene sentido en el

marco de las organizaciones dinmicas, que no se asustan ante el cambio, y
asumen el avance de la tecnologa como propio, convirtindose
organizaciones que aprenden contribuyendo
en
a gestionar el cambio. Lo
Pg. 118
anterior, sin duda parte de las personas y no de la tecnologa, de una cultura

organizacional que adopte los desafos como oportunidades y en la cual no
solo extendamos nuestra visin del negocio minero aprovechando slo
nuestras riquezas minerales no renovables, sino un activo de real
importancia que son las personas.
El desafo es crear un entorno que permita el desarrollo de individuos que

tengan la capacidad y el inters para utilizar los variados recursos de la
tecnologa de la informacin, en su propio y continuado crecimiento
intelectual, complementando en cada momento sus habilidades.
En definitiva, la clave est en crear una cultura en la que ambos elementos

se valoren, se compartan, se gestionen, se fusionen, y se usen eficaz y
eficientemente.
1.2.1.3. Variable Tecnolgica.
Las empresas de trasporte en el rea minera necesitan estar a la vanguardia

de las tecnologas que existen a nivel mundial. En el entorno industrial los
pases que llevan la delantera, tanto Estados Unidos como tambin los
pases de Europa emergente y los del continente Asitico, han de alguna
Pg. 119
manera
evolucionado
en
las
ltimas
dcadas
teniendo
desarrollos
tecnolgicos sustentables con nuevos proyectos y tecnologas que las han

hecho ms eficientes para el desarrollo de lo que las empresas esperan de
esta Industria.
En la actualidad, en la industria minera de Chile se reconoce la importancia

de la innovacin y la competitividad. Sin embargo, hay menos consenso
acerca de cules son los factores crticos que permiten que una empresa
pueda innovar. En los ltimos 25 aos, a nivel mundial se constat que la
competitividad internacional y los resultados macroeconmicos de los pases
son funciones de un comercio basado en la innovacin, y de las habilidades
para entender que la innovacin hay que visualizarla en el largo plazo.
Adems, se observa que la competitividad de un pas en el largo plazo
depende de virtuosas y acumulativas interacciones entre diferentes actores
de la industria, en forma de alianzas tecnolgicas con acuerdos de
colaboracin entre compaas, a fin de mejorar el desarrollo tecnolgico y la
competitividad.
La innovacin en el sentido econmico, slo se produce despus de la

primera transaccin comercial como resultado de un nuevo producto, equipo,
proceso o sistema. Diferentes innovaciones pueden requerir diferentes
esfuerzos organizacionales y pueden resultar en una multitud de impactos
Pg. 120
competitivos. As, es posible distinguir diferentes tipologas entre las cuales

para el caso de la Minera Nacional la observacin basada en la experiencia,
revela que existen con mayor frecuencia: la innovacin incremental y la
innovacin disruptiva (que incluye nuevas e innovadoras tecnologas con el
fin de desestabilizar a los lderes de la competencia). La innovacin
incremental utiliza la tecnologa actual presente en el mercado para fortalecer
las competencias actuales. Este tipo de innovacin slo genera valor por el
efecto acumulativo de incorporar tecnologa y por la creacin de versatilidad.
Por otra parte, la innovacin disruptiva frecuentemente nace a partir de
mercados muy limitados, pero, despus de esfuerzos creativos se sustituye
la tecnologa actual por nuevos productos con el consecuente aumento del
conocimiento y agregacin de valor.
La realidad poltica,
sicolgica y sociolgica han generado
redes de
innovacin, las que nacen por un efecto lgico del aumento de la complejidad
de los productos y servicios innovadores en un escenario social consumista.
Los nuevos productos son cada vez ms complejos, ya que tienen muchas
caractersticas y componentes especficos, as como tambin, porque deben
satisfacer mltiples requerimientos en el complejo y riesgoso ambiente de los
negocios tecnolgicos. La creciente complejidad de los productos requiere de
la integracin de un amplio nmero de diferentes habilidades especializadas,
y es porque en este sentido las redes de innovacin para la industria minera
Pg. 121
de Chile representan una solucin sana y de continuidad organizacional para

la innovacin de productos y servicios, ya que estas integran diferentes
habilidades organizativas favorables no solo para un objetivo comn, sino
que tambin para el bien comn de nuestro pas.
1.2.1.4. Variable del Entorno Legal.
Chile es una nacin en estado de derecho, la cual se rige por una

constitucin, acuerdos internacionales firmados por el pas, con una
estructura legal y potestad reglamentaria. Las normas anteriores rigen el
comportamiento legal de las personas. La potestad legislativa, se encuentra
en manos del congreso nacional y del Presidente de la Repblica, en
aquellas materias que la ley lo permita. En este contexto, el sector minero
est regido por el decreto correspondiente de acuerdo a sus actividades.
Cada nacin adopta su propio sistema interno de gobierno, polticas y leyes,
y determina cmo har tratos con otras naciones. A ello se agrega, que cada
pas tiene su propio estilo de gobierno, de cmo promulgan y ponen en
funcin leyes que pueden en determinadas situaciones afectar o beneficiar el
comportamiento empresarial. En algunos casos, algunas leyes pueden
afectar la proporcin de la propiedad que pueda tener la compaa
multinacional en su subsidiario, los objetivos del subsidiario, polticas de
Pg. 122
contratacin, polticas de adquisicin, etc. Los gobiernos que creen en el libre

comercio, dan la bienvenida a las inversiones extranjeras y a las
importaciones. Los que no, restringen las importaciones y las inversiones
extranjeras, y estn en contra de las empresas con base en el extranjero que
estn haciendo negocios en sus pases. El entorno poltico legal en un pas
anfitrin potencial puede afectar la decisin de una compaa multinacional
para entrar al pas y la manera en que operar el subsidiario. Entonces,
antes de comprometerse a entrar a un mercado, la compaa multinacional
debe analizar con profundidad el entorno poltico legal. Venezuela
ltimamente ha originado cierto temor en las inversiones por su inestabilidad
poltica, por su poltica cambiara, por sus medidas tributarias, por su
preferencia con algunos pases que de acuerdo a convenios, pactos los
favorecen, aunque muchas veces ello afecta el desarrollo empresarial del
pas. No hay que olvidar, que los principales riesgos polticos que enfrentan
las compaas multinacionales son la confiscacin, la expropiacin, la
nacionalizacin y la interiorizacin. La confiscacin significa que el pas
anfitrin adopta la propiedad de la multinacional en ese pas sin indemnizar a
la compaa.
Asimismo, el tema medioambiental se ha ido haciendo cada vez ms

importante en las decisiones de las empresas productivas, y en particular, en
Pg. 123
las mineras. De esta forma cabe mencionar que en Chile rige la ley 19.300,
la cual establece las consideraciones del estado con el medioambiente.
Adems, Chile es uno de los pases suscriptores del protocolo de Kioto,
sobre control del efecto invernaderos.
El entorno Legal
en que se basan las empresas que participan en el
transporte de mercancas de productos terminados de la zona, est regido

bajo la legislacin vigente para empresas de este tipo que operan en el pas.
Contempla contratos de suministro de transporte terrestre de materias primas
e insumos a las empresas mineras Compaa Minera Doa Ins de
Collahuasi, Compaa Minera Quebrada Blanca, y Compaa Minera Cerro
Colorado, contando adems con posibilidades de proyectos futuros o mejor
dicho contratos futuros en el rea minera de la regin. Tales contratos deben
ser firmados ante notario por los Gerentes de Logstica (o similar) de las
empresas contratantes. Tales contratos son considerados entre privados, por
lo que se regir en el acuerdo que se firma entre ambas empresas.
Pg. 124
Escenarios Grficos del Negocio
Este escenario es el perfecto en un entorno de normalidad tanto poltica

como socialmente lo que se grafica con la variable econmica como la ms
importante, puesto que para este negocio resulta, muy trascendental tener un
respaldo econmico que permita a las compaas en este rubro saber que
para poder entrar el capital es muy elemental,
lo que representa una
limitante a la hora de ingresar a este negocio.

Por otra parte se genera una oportunidad en este escenario con la variable
sociocultural puesto que al tener a un personal motivado y perfeccionado en
el rubro con su know-how, permite tener un valor agregado, donde en este
aspecto el capital humano es vital para toda empresa.
Pg. 125
Por lo tanto la cultura organizacional como variable social dentro del macro
entorno nos genera una oportunidad para el negocio del transporte en la gran
minera.
Pensando en un futuro econmico optimista, el crecimiento de la economa

nacional e internacional sin duda proporcionara mayor demanda del cobre a
nivel mundial, generando mayores posibilidades de contratos para empresas
del rubro de trasporte de productos mineros, es por esto que en este
escenario la variable econmica pasa de ser una amenaza a una
oportunidad, manteniendo la variable sociocultural tal cual como estaba en el
escenario anterior, a esto se suma la variable tecnolgica que con nuevas
Pg. 126
tecnologas e innovacin,
permitirn reducir los costos de operaciones,
generando una ventaja competitiva.
En tanto el entorno legal, a pesar de estar en la matriz de impacto, como una

amenaza, baja de cuadrante por las posibilidades de menores restricciones
polticas en general.
Este es el peor escenario que podra presentar la industria puesto que la

variable econmica pasa a determinar la posibilidad de que entren
competidores a este negocio, con restricciones de ingreso o mejor dicho
Pg. 127
barreras ms restrictivas en la industria. Lo anterior es muy importante por

cuanto el capital necesario para el negocio pasa a ser un requisito
considerable, la tecnologa tambin es importante puesto que si no existe la
posibilidad de adquirir nuevas y mejores tecnologas, estaran definitivamente
fuera del negocio, o con muy pocas oportunidades de poder adquirir
contratos con las empresas mineras de la zona. Asimismo, no menos
importante es el aspecto poltico legal, porque al variar alguno de los
acuerdos antes obtenidos en este negocio, llmese impuestos, nuevos
aranceles
para
los
productos
importados,
etc.,
podran
mermar
definitivamente el xito de las empresas que participan en este negocio.
1.2.2. Microentorno.
1.2.2.1 Anlisis del Sector Industrial.
Definicin y Anlisis de la Industria.
El sector en el cual se desarrolla el negocio est inserto dentro de la industria

de transporte terrestre en la zona norte de nuestro pas.
Pg. 128
Como en todo negocio, deben existir competidores directos, y es as como

en este tampoco es la excepcin, ya que tambin coexisten otras empresas
de transporte terrestre que prestan servicios para las compaas de la gran
minera.
Una de las cualidades de este negocio es su potencial de crecimiento en la
industria, por lo que el auge de esta es preponderante en el desarrollo de la
minera entre la primera y segunda regin, es decir las empresas ms
importantes del cobre en la zona norte del pas, ahora bien, si nos ponemos
en un escenario pesimista traera negativos resultados para el proyecto que
queremos desarrollar.
Tambin debemos destacar que el horizonte de explotacin y desarrollo es
superior a los 20 aos, con lo que pudiramos predecir bajo esta perspectiva
que nuestra empresa tendra una actividad econmica estable, mirando el
futuro en forma muy promisoria, debido a que la cantidad de toneladas que
mensualmente se transportan son tambin altas y seguras.
Nuestra industria se encuentra en una etapa de crecimiento, se observan

tendencias de crecimiento estable del negocio, esto respaldado y visto por
las cmodas y estables tasas de crecimiento de la produccin de las
Empresas de la Gran Minera del Cobre.
Pg. 129
Las proyecciones futuras en relacin a la consolidacin de esta industria son

inmejorables, es ms, existe un proyecto de poder ampliar y desarrollar en
forma moderada la ampliacin de la minera Doa Ins De Collahuasi, esto
debido a la consolidacin de esta compaa en el sector minero, situndola
como la segunda en importancia en el rubro, despus de Chuquicamata en
extraccin del mineral,
produccin de cobre, y ctodos de cobre
concentrado.
Lo competidores de este negocio son del rea de transporte terrestre minero,
especficamente empresas que poseen flotas de camiones, las cuales
cumplen con todas las exigencias establecidas por el ministerio de transporte
y telecomunicaciones. Los camiones que utilizan para el trasporte de todos
los materiales que se extraen de la mina son de marcas muy conocidas y con
un gran respaldo tcnico, lo que otorga tranquilidad en este aspecto, siendo
unidades mayormente nuevas, las cuales pueden transportar cargas entre
20 y 25 toneladas.
El factor preponderante y a su vez muy decidor que influye en el crecimiento
de esta industria, es el valor de libra de cobre que se transa en la bolsa de
metales de Londres (BML).
La Industria est continuamente sujeta a crisis internacionales, como las
vividas a fines del 2008, que tuvo su origen en Estados Unidos y que por lo
dems afect directa o indirectamente a todo el mundo en sus economas.
Gracias a las polticas manejadas satisfactoriamente en el gobierno de la ex
Pg. 130
Presidenta Michell Bachellet
Jeria, se pudo sortear con xito esta crisis
mundial, adems a raz del terremoto ocurrido recientemente y como una

medida de redistribuir el gasto fiscal el Presidente entrante Don Sebastin
Piera Echenique, en una medida previsible no prolong el fondo de
estabilizacin de los combustibles, lo que origin un alza de por lo menos 55
pesos en promedio para todo este preciado recurso en sus diferentes
octanajes, ocasionando una readecuacin de las provisiones y de los
presupuestos de las empresas de este rubro. El combustible Diesel
representa un porcentaje entre 45% y 50% de los costos de explotacin de
los vehculos que actualmente se encuentran en la industria. Este aumento
obviamente conllevara a un alza en las tarifas de transporte.
De acuerdo a
las caractersticas de la industria no se aprecian
claras
ventajas competitivas en el resto de los competidores, tampoco se aprecian

caractersticas difciles de imitar por parte de la competencia, es decir, las
tarifas y costos son similares entre los competidores, las coberturas de
seguros son muy afines y
los tiempos de trnsito son claramente los
mismos, adems de que los vehculos de transporte son de las mismas

marcas.
De acuerdo a esto, nos queda claro que ese debe ser nuestro punto de
comienzo hacia la diferenciacin, mediante una ventaja competitiva clara,
Pg. 131
que pueda
ser reconocida por nuestros clientes, la cual adems nos
permitir llegar al xito en nuestro proyecto.
Las empresas de transportes que participan en la industria
integran un
conglomerado de la zona norte del pas, no aparece ninguna compaa o

grupo como lder, ya que ninguno sobrepasa los 50 camiones como flota, por
lo que en
situaciones de emergencias o mayor demanda aparecen las
subcontrataciones de otras pequeas empresas del rubro, lo que reduce en

parte las ganancias de las empresas principales, debiendo redistribuir sus
ingresos.
Sin duda la mayor fortaleza de las empresas integrantes del mercado es el

tiempo de participacin y el conocimiento de la industria. La mayora de estas
empresas se formo como pequeas empresas controladas por familias, las
que a lo largo de los aos se han ido convirtiendo en las compaas que son
actualmente, siendo actualmente reconocidas por su
gestin e imagen
dentro del mercado.
A continuacin analizaremos las diferentes estrategias de las empresas

participantes en la industria, para lo cual sern encasilladas en dos grupos
de acuerdo al volumen de sus flotas:
Pg. 132
Empresas con flotas mayores a 10 camiones

Empresas con flotas menores a 10 camiones
Las empresas con flotas mayores a 10 camiones cuentan con estrategias de

presentacin a las licitaciones de compaas de la Gran Minera del Cobre,
participando como proveedor directo y registrado en el rubro.
De acuerdo a esto las empresas con flotas mayores a 10 camiones pueden

participar en las licitaciones de transporte en la industria, y por otra parte, las
empresas con flotas menores a 10 camiones se podran asociar entre ellas
para poder optar a estas licitaciones. Dejando en claro que este ejemplo es
poco frecuente debido a los problemas de operacin y direccin al tener
diferentes dueos.
De acuerdo a lo atractivo del volumen de transporte que se encuentra en

juego, los porcentajes de rentabilidad se ven reducidos agresivamente por
las compaas de transporte que se encuentran licitando, en pos de poder
conseguir importantes contratos.
Si definiramos la Cadena de Valor de las Empresas como El conjunto de

actividades que se realizan durante el proceso productivo de una empresa.
(Porter) creemos sin duda alguna que la operacin de Abastecimiento del
Pg. 133
Servicio de Transporte, cumple un objetivo primordial en la variada gama de

actividades que desarrollan los clientes.
Por otra parte, si quisiramos considerar alguna actividad secundaria como

importante,
esta sera
la infraestructura y manejo administrativo de la
empresa, la que sin duda es otro factor relevante, pensando en la imagen y

seguridad que proyecta la compaa hacia los clientes.
La Cadena de Valor es muy importante dentro de la industria del transporte,

y se demuestra como la disponibilidad de las flotas de camiones para poder
lograr las demandas de carga de materias primas, de insumos, y de
productos terminados, adems de los tiempos de trnsito, as como tambin
el cumplimiento en las normas viales y de carga peligrosa. Este conjunto de
actividades nos permitir que los clientes consideren de mejor forma el
costo que est dispuesto a asumir por este servicio.
Creemos que la cadena de valor tanto en sus actividades primarias como
secundarias no debiera variar en el corto y mediano plazo, las actividades
indirectas y de calidad deben ser fundamentales en la estrategia de IBIZA
TRUCK lo que nos permitir de manera concreta hacer una diferencia con
las otras compaas de la competencia, los que sin duda podrn detectar y
ponderar nuestros clientes.
Pg. 134
Con todo esto, podemos determinar que nuestras ventajas competitivas son
posibles de resaltar a travs del mantenimiento de las flotas de camiones y
vehculos en general, como as tambin en la infraestructura de IBIZA
TRUCK,
lo que deber marcar la diferencia con nuestros competidores,
asegurando que nuestro programa de cadena de abastecimiento y materias

primas sean realmente de primera calidad. Para nuestra empresa lo ms
importante es los tiempos muertos u ociosos, por lo tanto esto debe quedar
registrado en la bitcora programada para cada viaje, todo esto se
monitoreara a travs de un sistema posicionamiento global satelital (GPS),
con el fin de cumplir con los tiempos hacia los destinos convenidos, la
inspeccin tcnica y ocular debe ser importante para que la flota o los
equipos estn libres de posibles fallas y accidentes, debiendo quedar estos
procesos quedar al interior de la empresa claramente definidos.
Todo esto nos permitir que nuestra actividad primaria de operaciones sea
reconocida como la base de la cadena de valor, deber tambin claramente
ser de la ms alta calidad y la ms importante dentro de la industria, las
redes de apoyo en la cadena de abastecimiento deben estar a la altura de lo
que la empresa pretende, siempre muy por sobre nuestros competidores en
la industria, y esto nos generar una ventaja competitiva sostenida en el
tiempo por sobre nuestros rivales en el negocio.
Pg. 135
Con todo lo anterior, podemos determinar mediante nuestra gestin una real
fuente de oportunidades en este negocio, para la que debemos estar
preparados y posicionados para cuando se presenten, el poder resaltar
nuestras habilidades y determinarlas, nos har una gran diferencia en los
puntos definidos en nuestra cadena de valor por sobre el resto de nuestros
competidores, y si podemos ser ms eficientes con estas herramientas,
podremos establecer y demostrar las diferencias con la competencia.
Como explicbamos en el prrafo anterior, las reales opciones de xito estn

en la adjudicacin de las licitaciones que se presenten para el transporte de
mercancas en el rea minera, como as
es fundamental supervisar y
controlar los tiempos de ocio en el servicio, estando la flota en inmejorables

condiciones, por lo que debemos hacer un seguimiento acabado a nuestro
plan de mantenimiento y abastecimiento en relacin a los repuestos de
nuestros equipos, como tambin las respectivas inspecciones en cada una
de las actividades, verificando la certificacin de cada procedimiento.
Descripcin General del Negocio.
IBIZA TRUCK es una empresa dedicada al servicio de transporte de

productos terminados y mercancas peligrosas para la gran minera, con sus
Pg. 136
operaciones
en la zona norte del pas donde cuenta con importantes
contratos con grandes empresas mineras de la zona, tales como:
Compaa Minera Doa Ins de Collahuasi

Compaa Minera Quebrada Blanca
Compaa Minera Cerro Colorado
Desde el punto de vista financiero IBIZA TRUCK es una empresa con una
importante solidez ya que cuenta con slido respaldo financiero producto de
los importantes contratos con que cuenta hoy en el negocio del transporte
para la minera de la zona.
Adems cuenta con una importante flota de camiones, instalaciones de

primera lnea, y un equipo especializado con el fin de poder dar un servicio
de excelencia a sus clientes, lo que la hace estar muy bien posicionada
dentro de la industria del transporte, ya que demuestra ser una empresa
seria y consolidada, con un respaldo tanto en lo econmico, como de
infraestructura relevante y de calidad.
Pg. 137
Identificacin.
Nombre de la empresa
: IBIZA TRUCK
Rut
: 75.887.540 9
Domicilio
: Iquique 1ra Regin
Giro
: Transporte
1.2.2.2. Anlisis Competitivo.
Entrada de Nuevos Competidores.
Economas de Escala.
Las economas de escala que las empresas manejan de acuerdo a su

trayectoria y experiencia, imposibilitan el ingreso de nuevos competidores en
el negocio, porque pueden mantener en su capacidad instalada bajos costos
es decir las compras al por mayor que negocian con sus proveedores son
de tal magnitud, que es difcil a los posibles nuevos entrantes al negocio
lograr los bajos costos que manejan las empresas del rubro que obtienen
una mayor rentabilidad considerando este factor.
Pg. 138
Diferenciacin del Servicio.
No existe una real diferenciacin del producto, lo que significa que el servicio
prestado es el mismo por las empresas en el rubro esto disminuye su
rentabilidad y aumenta la posibilidad de nuevos competidores.
Inversiones de Capital.
Es importante sealar que las empresas en el rubro manejan patrimonios

altamente onerosos y por lo tanto dificultan la entrada a nuevos
competidores, porque se necesitaran grandes capitales destinados a
Inversin para lograr entrar en el negocio, factor que no est al alcance de
cualquier inversionista.
Costos de Transformacin.
El costo de transformacin requiere recursos que permitan cambiar o

diversificar el negocio, es decir, reinventarse, por lo que el ingreso de nuevos
actores al negocio es complicado e impide que nuevos competidores se
interesen en entrar a l, esto afecta positivamente la rentabilidad.
Pg. 139
Canales de Distribucin.
Los canales de distribucin no tienen una mayor complejidad en el anlisis

porque no significan una barrera de entrada que imposibilite el ingreso de
nuevos inversionistas al negocio, esto es porque los negocios son de bajo
volumen y no necesitan mayores canales de distribucin, considerando que
los contratos o licitaciones se hacen directamente con el cliente, esto afecta
negativamente la rentabilidad del mismo.
Considerando el anlisis anterior definimos que las barreras de entrada son

altas lo que imposibilita el ingreso de nuevos actores al negocio, con una
potencia de rentabilidad positiva, siempre y cuando la situacin del macro
entorno se mantenga en las mismas condiciones. Este punto tambin es
importante y a considerar en el negocio.
Son por lo menos 08 empresas que actualmente participan en este mercado

y sin duda representan a nuestros competidores directos dentro del rubro.
Pg. 140
Barreras de entrada Alta con bajo ingreso de nuevos participantes, con

rentabilidad positiva. (+)
Rivalidad Entre Competidores.
Nmero de Competidores.
El nmero de competidores es bajo, por lo tanto existe una alta rivalidad

entre las empresas que conforman el negocio, esto afecta negativamente en
la rentabilidad.
Escasa Diferenciacin.
En este negocio el servicio es indiferenciado lo que genera una alta rivalidad

entre los competidores ya que la nica manera de diferenciar es el precio, lo
que afecta negativamente la rentabilidad del negocio.
Crecimiento del Mercado.
El crecimiento del mercado es lento, por lo que los competidores solo tienen
la forma de entrar a travs de licitaciones y de crecer en la misma velocidad
Pg. 141
del entorno, esto aumenta la rivalidad y afecta negativamente la rentabilidad

del negocio.
Costo de Transferencia.
El costo de transferencia es alto, por lo tanto la competencia se efecta con

los mismos recursos que manejan cada empresa, esto baja la rentabilidad y
aumenta la rivalidad.
Costos Fijos Elevados.
Los costos fijos son altos para los competidores por lo tanto esto disminuye
su rentabilidad.
Analizados cada uno de los elementos de la rivalidad entre los competidores,

concluimos que considerando el nmero de competidores bajo, se genera
una alta rivalidad entre ellos, adems el producto se presenta indiferenciado
lo que hace inestable la relacin con el cliente al existir la posibilidad de que
este prefiera otros proveedores por ventajas en su precio.
Pg. 142
Tomando en consideracin que el crecimiento del mercado es lento y los

costos de transformacin fijos elevados podemos determinar que por este
concepto persiste una alta rivalidad entre los competidores.
Al analizar estos elementos nos encontramos con una rentabilidad

potencialmente negativa en el mercado, obligando a los competidores
fortalecer e innovar con nuevas estrategias competitivas a fin de obtener un
producto diferenciado.
As mismo, es un tema importante la multiplicacin de los esfuerzos para
lograr una disminucin de los costos fijos y analizar la posibilidad de aplicar
una integracin vertical hacia atrs con el fin de disminuir o eliminar el costo
de
transformacin,
generando
esto
el
auto
abastecimiento.
Consecuentemente con lo anterior y considerando las fuertes barreras de

salida en cuanto a activo especializado no se puede abandonar la actividad,
por lo tanto es prioritario obtener una ventaja competitiva a objeto de ser los
lderes en el negocio.
Los niveles de rivalidad en este tipo de negocio son considerados como

medio, debido a que las negociaciones deben cumplir con el conducto
regular mediante licitaciones, por lo que al adjudicrselas el resto de las
empresas deben esperar hasta una nueva licitacin o mejor dicho hasta el
fin del contrato de la empresa que obtuvo el contrato.
Pg. 143
Frente a este anlisis se determina la rivalidad de los competidores como

alta (A) con potencial de rentabilidad baja o negativa (-).
Poder de Negociacin de los Clientes.
Concentracin de Clientes.
Los clientes de este negocio estn concentrados, por lo que tendran la

posibilidad de tener un poder de negociacin alto, lo que genera una
disminucin en la rentabilidad.
Importancia de la Compra.
La importancia de la compra es alta, otorgando un gran poder de negociacin

a los clientes, por lo que ellos ponen sus requerimientos en las licitaciones y
deciden segn sus intereses a quien comprar, esto afecta negativamente la
rentabilidad.
Bajo Costo de Transferencia para el Cliente.
Pg. 144
Para los clientes el costo de transferencia es alto,
originado por la
indiferenciacin del producto o servicio lo que obliga al proveedor un grado

mayor de compromiso.
Amenaza Real de Integracin descendente.
En este negocio es muy difcil la posibilidad de integracin que poseen los

clientes lo que permite obtener una mayor rentabilidad.
Productos Comprados poco diferenciados.
En este punto, juega un papel importante la variable precio/calidad debido a

la indiferenciacin del producto o servicio, segn el precio el cliente puede
acceder a mejores alternativas.
De acuerdo a lo observado y analizando en cuanto al poder de negociacin

de los clientes podemos concluir que:
Los clientes desestiman y adolecen de poder de negociacin debido a las

bajas posibilidades de transformacin que los afecta y la poca factibilidad
Pg. 145
que poseen frente a una integracin vertical hacia atrs, por ser su negocio
de un rubro diferente y de mayor rentabilidad.
Esto nos entrega una rentabilidad positiva, sin embargo considerando la
concentracin de oportunidades, e importancia de sus contratos obtienen un
poder de negociacin muy por sobre el anterior.
Por otro lado le provoca obtener un mayor poder el hecho de que la oferta de
los servicios es indiferenciada, inclinando su determinacin de adjudicacin
por la relacin precio calidad, lo que sin duda cambiaria considerablemente si
el proveedor ofreciera al cliente un producto diferenciado.
El poder de negociacin de los clientes es considerado como alto, ya que los

negocios existentes son variados y la cantidad de productos que deben ser
transportados es significativo y representan un muy buen contrato a largo
plazo, es por esta razn que todos quisieran obtener algn tipo de negocio,
por lo que el cliente minero cuenta con una gran gama de posibilidades.
Lo anterior determina que el poder de negociacin de los clientes es

considerado alto (A) con un potencial negativo de rentabilidad. (-)
Poder de Negociacin de los Proveedores.
Pg. 146
Amenaza Real de Integracin Ascendente.
En este negocio, los proveedores no estn interesados en diversificar su

servicio, por lo tanto esta amenaza es baja.
Altos Costos de Transferencia para el Cliente.
Estos costos son altos para los clientes, por lo tanto el poder del proveedor
es mayor.
Producto muy necesario para el Cliente.
En este punto el servicio que ofrece el proveedor es muy necesario para el

cliente, por lo tanto aumenta el poder de negociacin del proveedor.
Difcil sustitucin del producto que se oferta.
El nmero de proveedores es limitado y el equipamiento que se utiliza es de

difcil sustitucin.
Pg. 147
Proveedores muy Concentrados.
Existen muy pocos proveedores lo que permite ejercer una influencia en la

competencia.
Bajo este concepto, podemos determinar que los proveedores no estn

interesados en diversificar el negocio por lo tanto su poder es limitado o nulo,
pero si tienen fuerte poder de decisin en los costos del producto que
ofrecen para las empresas de transporte, lo que es vital para los clientes
puesto que sus insumos como neumticos, lubricantes y combustibles
existen diferenciados y con variadas posibilidades de adquisicin en el
mercado, por lo tanto tienen un bajo poder de negociacin con las empresas
de transporte, ya que se cuenta con variada existencia de sustitutos para
sus insumos, por lo que resultan ser perfectamente reemplazables, asimismo
se da la situacin de que los proveedores estn muy concentrados en ofrecer
mejores opciones para mantenerse en la competitividad del mercado, por lo
que su rol en las negociaciones es secundario, optando por posicionarse con
productos diferenciados en calidad, precios atractivos, y un margen de
ganancia razonable.
Pg. 148
Consecuente con lo anterior, consideramos que el poder de negociacin de

los proveedores es bajo, lo que permite a las empresas de transporte poder
negociar, sin que ellos impongan sus trminos y condiciones.
Poder de negociacin alto (A) con Alta potenciabilidad de rentabilidad (-).
Amenaza de Ingresos de Servicios Sustitutos.
Podemos inferir que los ingresos o entrada de servicios de transporte

sustitutos es muy baja no existiendo un numero de proveedores que puedan
traer algn servicio sustituto, ya que los proveedores estn concentrados y
pueden ejercen influencia tanto en los precios como en la calidad de sus
transportes o servicios.
Lamentablemente la desventaja de nuevos productos sustitutos tienen

unidos sus altos costos ya que son de ltima generacin y tecnologa
avanzada, muchas veces inalcanzable para los clientes, lo que involucrara
entre otras cosas capital humano necesario para operarlos y capacitacin
continua que elevaran los costos del producto, por lo tanto su ingreso
restringido para la participacin de otras empresas, lo que produce un bajo
inters en este rubro.
Pg. 149
Por lo tanto consideramos que la amenaza de ingreso de servicios sustitutos

hoy es baja, y la rentabilidad es alta, situacin que seguira de esta manera
en el futuro siempre y cuando no cambien situaciones en el macro entorno.
De acuerdo a esto, las amenazas de sustitutos es baja, con potencial de

rentabilidad positiva (+).
Cuadro de Impacto y Rentabilidad

Tipo de Fuerza
Impacto
Entrada de Nuevos
Alto
Competidores
Rivalidad
entre
Alto
competidores
Poder de negociacin
Alto
de los Clientes
Poder de Negociacin
Alto
de los proveedores
Amenaza ingreso
Bajo
de
Rentabilidad
Servicio sustituto
Anlisis Final
Pg. 150
Consecuente con lo anterior, podemos determinar que el negocio de

transporte carretero de productos terminados y mercancas en el rea
minera, de acuerdo a nuestro anlisis, a pesar de tener una rentabilidad
negativa sumando todas las variables, esto no quiere decir que el negocio no
sea rentable, al contrario, involucra una importante rentabilidad para el
negocio, lo que nos demuestra que este rubro cuenta con innumerables
posibilidades de xito, caracterizando a IBIZA TRUCK como el mejor en
calidad de servicio, adems de tener la mayor seguridad y excelencia
tcnica, lo que nos otorgar sin duda una diferenciacin con una estrategia
adecuada para el cumplimiento de los objetivos establecidos por la alta
gerencia.
Consecuente con esto podemos concluir que este negocio de transportes
mineros logra, mantiene y sobrepasa los ndices de rentabilidad requeridos y
establecidos en la formulacin del Plan Estratgico empresarial, por lo tanto
estaramos en presencia de un buen negocio.
1.2.3. Interno de la Empresa IBIZA TRUCK.

1.2.3.1. Constitucin de la Soc. IBIZA TRUCK.
Pg. 151
IBIZA TRUCK es una Sociedad Comercial de Responsabilidad Limitada

amparada bajo la Ley de la Repblica de Chile N 3.918.
El Nombre de la Sociedad es IBIZA TRUCK Sociedad Limitada. El domicilio

legal esta ubicado en la ciudad de Iquique, pudiendo adems tener
sucursales en todo el territorio nacional el giro del negocio es Transporte
Terrestre de Mercancas.
1.2.3.2. Fortalezas y Debilidades.

Nuestro servicio consiste en el transporte terrestre de mercancas y para ello
hemos establecido una sntesis de nuestras fortalezas y debilidades que nos
harn poder llegar a nuestro mercado meta.
Fortalezas
1.- Nuestros dueos tienen la posibilidad del contacto directo y abierto con
los gerentes de las empresas que son nuestros clientes ,que es el mercado
meta ,al cual queremos llegar , esto nos permite acceder a las licitaciones
que se produzcan y tambin poder cerrar nuevos negocios para IBIZA
TRUCK .
Pg. 152
2.- El Know How del negocio es importante en el sector de transporte

terrestre minero, nuestros dueos con su experiencia y conocimiento del
negocio nos dan la posibilidad de acceder a niveles de servicios y tarifarios
favorables en la industria.
3.- Nuevas y mejores tecnologas en transporte terrestre y su implementacin

o puesta en marcha.
4.- Por ser este un buen negocio y por su conocimiento del sector en el que
nos desenvolvemos nuestros socios y dueos tienen la capacidad de buscar
financistas externos que se interesen en invertir en este negocio que es
altamente rentable.
Debilidades.
1.-Nulo o poco control en las actividades que son criticas del transporte
2.- No existe un Sistema De Control establecido formalmente de

Abastecimiento
Operativo a pesar de la experiencia y conocimiento de los dueos de la
empresa.
Pg. 153
3.-No existe un sistema adecuado de Gestin de Calidad y Seguridad

Exigido por nuestros clientes.
Es por esto que el servicio que ofrece nuestra compaa IBIZA TRUCK
resuelve las necesidades de nuestros clientes:
Ofrecer una real alternativa que sea totalmente distinta a las que ofrece el
negocio en general en el transporte terrestre de mercancas y productos
terminados como tambin en materias primas. Para esto integraremos las
actividades de operacin de las empresas, con la logstica de entrada y
salida paso fundamental en nuestra cadena de valor, esto nos permitir ser
eficientes en los tiempos ocios y conseguir una mejora sustancial en los
tiempos de transportes en los diferentes puntos de abastecimientos como
tambin en las faenas de nuestros clientes.
Con todo lo anterior los dueos de IBIZA TRUCK estn empeados en que
esta compaa tenga un servicio que sea reconocido como eficiente y
seguro, con altos estndares de calidad en el servicio.
Para lograr este ambicioso proyecto mencionado en las lneas anteriores, se

determinaran en forma precisa las diferentes Estrategias y Planes
Pg. 154
considerando las fortalezas y oportunidades presentes, la cadena de valor de

IBIZA TRUCK y de nuestro mercado, las Ventajas Competitivas de la
Empresa, los Factores Crticos De xito de la Industria, la misin y visin de
la compaa y las necesidades de demanda de las empresas que integran
nuestro mercado.
1.3. Desarrollo.
1.3.1. Objetivos.
1.3.1.1. Objetivo General.
El objetivo general de nuestra empresa es otorgar el servicio de transporte a

la industria minera bajo los mejores estndares de calidad, seguridad y
eficiencia, posesionndonos como lderes en el negocio, entregando un
servicio diferenciado entre los competidores del mercado.
1.3.1.2. Objetivos Especficos.
Pg. 155
Nuestro primer objetivo especfico es adjudicar los contratos necesarios

para que nuestra flota de camiones est activamente en servicio en su
totalidad.
En segundo lugar lograr alianzas estratgicas con proveedores para

obtener costos ms bajos que la competencia, sin restar calidad a nuestro
servicio de transporte.
Ser identificado como un Servicio de Transporte Seguro.
Ser reconocido como un Servicio de Transporte Eficiente en el

cumplimiento del nuestro servicio.
Entregar un servicio de transporte de carga minera con altos ndices de

calidad, de acuerdo a estndares de certificacin de calidad ISO.
Implementar estrategias para cautivar clientes y mantenerlos en el

tiempo, de manera que nuestra cartera de clientes se desarrolle en
constante crecimiento.
Pg. 156
Mantener una poltica de actualizacin continua de nuestro servicio para

diferenciarlo progresivamente en el tiempo atendiendo los cambios del
mercado y la competencia.
1.3.2. Metas.
La Rentabilidad de la CIA, medida a travs del TIR para un escenario

considerado como el ms probable de ocurrencia debe ser igual o
superior al 15%. En el caso de un escenario negativo una TIR superior a
la tasa promedio anual libre de riesgo en Chile, y ante un escenario
positivo el ndice TIR debe superar al menos en cinco puntos
porcentuales al escenario normal y ms probable en el periodo de un ao.
Durante el ejercicio, controlar los costos de acuerdo al presupuesto
elaborado para
ello, esforzndonos por disminuirlos en un 25% sin
afectar la calidad del servicio para lograr el resultado esperado.

Capacitar trimestralmente al 70 % del personal de la empresa, respecto
al tema de la calidad del servicio entregado, la eficiencia laboral, y la
seguridad en el trabajo, para crear una participacin real de cada
empleado, en lograr los objetivos.
Pg. 157
Registrar cero accidentabilidad en el corto plazo.
Cumplir eficientemente los requerimientos del cliente , registrando cero

reclamos en el corto plazo.
Cumplir con la certificacin ISO en el procedimiento diario de los

procesos, auditados anualmente.
Realizar el mantenimiento y reparaciones cada 260 horas de recorrido y

segn su desgaste y ocupacin de servicio, asegurando a los
trabajadores y la carga que se transporta.
Lograr una participacin de mercado en nuestro Mercado Meta al cabo de

cinco aos, superior al 20%.
Innovar cada 360 das, en la actualizacin del servicio entregado, para

lograr incorporar nuevas ideas en los planes estratgicos y nuevos
servicios en el corto plazo, logrando una diferenciacin continua.
1.4. Estrategia de la Empresa.
Pg. 158
1.4.1. Estrategia de Crecimiento.
Para poder analizar las Estrategias de Crecimiento de IBIZA TRUCK, vamos

a considerar escenarios temporales, los que estarn formados por:
Corto plazo (1 2 aos desde el inicio de los servicios de transporte )

Mediano plazo (2 6 aos)
Largo plazo (superior a los 6 aos).
En los escenarios de tiempos antes presentados, la Estrategia de

Crecimiento es recomendada para IBIZA TRUCK.
En el corto plazo, concluimos que la Estrategia de Crecimiento adecuada es

la alternativa de Desarrollo de Servicio. Para lo cual cabe destacar que en la
actualidad la Empresa no tiene una alta presencia dentro de la Industria, es
ese el motivo del porqu IBIZA TRUCK debe focalizarse en sectores con un
alto crecimiento.
Para el Mediano Plazo, IBIZA TRUCK debe concentrarse en una Estrategia

de Crecimiento de Diversificacin Concntrica, tomando en cuenta que la
Pg. 159
concentracin en un nico servicio de transporte no puede convertirse en

una nica opcin de desarrollo, ya que de acuerdo a la Misin de IBIZA
TRUCK,
la
alta
Gerencia
debe
constantemente
evaluar
nuevas
oportunidades de negocios.
Para el Largo Plazo, IBIZA TRUCK debe concentrarse en una Estrategia de

Crecimiento en Integracin Horizontal. Las Fusiones permitirn el acceso a
nuevas posibilidades de negocio, mejorando el uso de recursos, y a su vez
consolidando la posicin de la empresa en el mercado, logrando mejores
economas de escala.
Para poder lograr eficientemente los objetivos estratgicos identificaremos
los Factores Crticos de xito obligatorios para el cumplimiento de ellos.
Uno de los factores ms preponderantes es la demanda de transporte de

toneladas mtricas, esto es importante ya que permite lograr o cumplir con el
presupuesto anual de la compaa, por lo tanto al no cumplirse o verse
amenazado este factor, se necesitaran negocios alternativos, para poder
cumplir con los flujos efectivos necesarios pensando en la permanencia de
este negocio.
Otro punto importante tiene relacin con la calidad del servicio ofrecido a
nuestros clientes, como es tener un desarrollo tcnico de primer nivel con las
medidas de seguridad necesarias, esto, nos permite que nuestros clientes se
Pg. 160
sientan representados y comprometidos al entregar un servicio de calidad

mayor,
logrando una oportunidad de sinergia importante con nuestros
clientes lo que sin duda nos generara un valor agregado para IBIZA TRUCK.
1.4.2. Estrategia Competitiva.
Hemos definido a la Estrategia Competitiva como el conjunto de acciones

que se ponen en prctica por una empresa para poder asegurar la ventaja
competitiva sostenible en el tiempo.
En el corto plazo la posicin de la empresa IBIZA TRUCK debe ser

competitiva y Sostenible en el tiempo,
la que debe operar a niveles
satisfactorios de servicio. Para ello los niveles sern evaluados con nuestros
clientes por medio de encuestas semestrales, En el largo plazo la posicin
de la Empresa debe ser competitiva y Dominante en la Industria, la que nos
ayudara y permitir controlar a la competencia.
Pg. 161
De acuerdo a
las condiciones y caractersticas de la Industria, los
competidores, las fortalezas y debilidades de la Empresa,

considerado
hemos
que la Estrategia Competitiva de Especialista es la ms
adecuada para el corto y mediano plazo de nuestra empresa.
La Estrategia de Especialista se basa directamente en la Segmentacin del

Mercado, insertarse en un nicho de mercado especfico para poder competir
con una relacin de fuerza.
Al ser IBIZA TRUCK una empresa en etapa de iniciacin en el mercado,

debemos seleccionar una Estrategia de Ataque en la Industria. Y de acuerdo
a las caractersticas de la Industria donde no se observa la presencia de una
o ms empresas lderes, es la razn por la cual se opta por esta estrategia.
En primera instancia se deben atacar los puntos dbiles de las empresas

competidoras. Este punto es respecto al extenso territorio que presenta la
primera regin de Chile, esto dificulta el poder tener una posicin geogrfica
en toda la regin. El segundo punto es la no existencia de una Industria
consolidada, lo que permite el poder segmentar la Industria hasta obtener
nuestro Mercado.
Las altas gerencias de IBIZA TRUCK deben
analizar cada uno de los
principales puntos dbiles de nuestra competencia las que van cambiando a
Pg. 162
travs del tiempo; los aspectos dbiles que la competencia presenta el da de

hoy no necesariamente sern los que tendr maana.
Cuando ya se encuentre definitivamente
posicionado el servicio de
transporte por la Empresa, IBIZA TRUCK
se debe implementar una
Estrategia Competitiva que nos permita resguardar el
posicionamiento y
participacin de mercado ganado por la Empresa en la Industria.
1.4.3. Estrategia Genrica.
Bsicamente existen dos tipos de Ventajas Competitivas las que dan origen
a dos Estrategias Genricas bsicas:
Ventaja en Costos
Ventaja en Diferenciacin
Adems existe una tercera Estrategia Genrica que es el enfoque, ya sea de

diferenciacin o de costos.
Como empresa hemos determinado que dadas las caractersticas de la

Industria y el anlisis interno de esta, la estrategia ms adecuada es la de
Pg. 163
Ventaja en Diferenciacin para poder
cumplir los objetivos estratgicos
determinados por la empresa.
Dado que la diferenciacin se origina de la Cadena de Valor de la Industria,

decidimos
que las actividades de Operacin y Abastecimiento de IBIZA
TRUCK sern la fuente para lograr nuestra diferenciacin deseada.
De acuerdo a las actividades sealadas, debemos lograr que la Operacin y

el Abastecimiento de nuestro Servicio de Transporte transmitan a nuestro
mercado la imagen diferenciadora tanto en Seguridad y Eficiencia, como la
imagen de Calidad en el Servicio.
Con respecto al servicio este debe cumplir fielmente
los itinerarios
comprometidos con los clientes, y si existiese un cambio en ste, deber

ser informado inmediatamente a los clientes con el nuevo itinerario.
Para el buen desarrollo de la Estrategia Genrica esta debe ser controlada e

informada constantemente por la alta gerencia de nuestra empresa a todos
los empleados de esta.
Pg. 164
1.4.4. Estrategia Funcional.
Nuestra estrategia comercial est orientada a introducir la marca de nuestra

empresa de transporte IBIZA TRUCK ,como una real alternativa de servicio ,
mostrando nuestras credenciales de eficiencia , seguridad y tiempo de
entrega (Just in time), para ello nos enfocaremos en poder concertar
reuniones con nuestros clientes especficamente gerentes del rea de
abastecimiento y logstica , en donde a travs de un feed-back podemos
conocer las inquietudes y posibles problemas, para que nuestra empresa
IBIZA TRUCK pueda ser considerada en futuras licitaciones por servicio de
transporte de cargas de mercancas y productos terminados.
2. Implementacin Plan Estratgico.

2.1.
Estructura de la Empresa.
Pg. 165
2.1.1. Gerente General.
Transmitir los lineamientos generales de la empresa IBIZA TRUCK
asegurarse que decanten a toda la organizacin. Mantener constantes los

procesos productivos con una buena gestin, asegurando el mejor servicio a
nuestros clientes.
2.1.2. Jefe de Operaciones.
Administrar los contratos de transportes en las faenas mineras de la zona

designada, asegurando brindar los mejores servicios a los clientes,
comprometindose a la vez con los trabajadores y el medio ambiente.
2.1.3. Jefe de Gestin.
Velar por el cumplimiento de los contratos de la empresa IBIZA TRUCK

Velar por el cumplimiento de los presupuestos de la empresa IBIZA TRUCK
Pg. 166
2.1.4. Jefe de Prevencin de Riesgos.
Administrar y cumplir con los requerimientos legales aplicables en cada uno

de los lugares donde personal de la empresa y rea de operaciones realice
sus actividades. Controlar el cumplimiento contractual establecido por el
cliente en cuanto a seguridad y medio ambiente.
Apoyar al Jefe de Operaciones, en la gestin de los riesgos que pudieran

afectar la Salud, Seguridad, Calidad y Medio Ambiente.
Dar cumplimiento con lo establecido en la ley de Accidentes del Trabajo y

Enfermedades Profesionales, adems de decretos complementarios.
2.2.
Direcciones.
2.2.1. Descripciones de Cargos.

2.2.1.1. Gerente General.
Liderar las distintas reas de la empresa
Visitas y reuniones de trabajo con clientes para verificar cumplimiento de
compromisos y oportunidades de mejora.
Pg. 167
Responsable de fijar parmetros de presupuestos y luego consolidar

distintas reas para cumplimiento global.
Fijar lineamientos, poner en marcha y operar los contratos ganados
2.2.1.2. Jefe de Operaciones.
Visualizar las oportunidades y amenazas presentes en el negocio local

(clientes competencias, mercado, etc.) Adems de las fortalezas y
debilidades de la organizacin local., entregando peridicamente a la,
Gerencia General un diagnostico actualizado junto con los cursos de
accin pertinentes.
Elaborar los presupuestos operacionales y de inversiones anuales y
realizar el control presupuestario respectivo.
Responsable por el cumplimiento de los contratos
Dirigir al personal a cargo para cumplir el plan de accin y las estrategias
definidas.
Pg. 168
2.2.1.3. Jefe de Gestin.
Responsable por los anlisis de ingeniera y gestin econmica de los

contratos.
Responsable por los anlisis de los costos de los contratos.
Responsable por los anlisis de ndices de gestin de los contratos.
Responsable de la elaboracin de planes
de accin de acuerdo a
anlisis de variables de los contratos.

Responsable de la planificacin de recursos humano de la empresa.
Responsable de la elaboracin de los presupuesto de la empresa.
Establecer relaciones con las distintas empresas mineras.
Preparar presentaciones e informes relacionados con el tema.
Responsable por la planificacin y programacin operativa de los
contratos.
2.2.1.4. Jefe de Prevencin de Riesgos.
Debe llevar y comunicar las estadsticas de incidentes, frecuencia,

gravedad, accidentabilidad y siniestralidad, de los ltimos doce (12)
meses. Confeccionando informes y mejoras.
Pg. 169
Mantendr registros centralizados, actualizados y a disposicin de la

organizacin,
los informes de investigacin de incidentes y no
conformidades, sean stas con lesin, dao a la propiedad, medio

ambiente y fallas operacionales o de proceso.
Confeccionar programas de capacitacin para toda la lnea operativa de
la empresa
Participar de las auditoras internas y externas.
Asesorar a toda la lnea operativa en terreno en la correccin permanente
de las condiciones de riesgos que pudieren alterar el resultado final de los
contratos.
3. Control de la Gestin Empresarial.
3.1.
Plan Comercial.
IBIZA TRUCK siendo una empresa de transporte carretero de productos y

mercancas, el plan comercial que desarrollaremos debe ir en concordancia
con los objetivos planteados dentro de nuestro seminario.
Pg. 170
Objetivos Comerciales:
IBIZA TRUCK siendo un servicio de transporte carretero de productos y

mercancas, dedicado a satisfacer las necesidades de abastecimiento minero
y enfocados en poder cumplir con la demanda de nuestros clientes
plantearemos los objetivos comerciales para nuestra compaa.
Lograr una participacin => al 20% en el mercado de transporte carretero

en nuestra regin este crecimiento debe ser sostenido en el tiempo que
hemos establecido para cumplir nuestro objetivo.
Ser reconocidos por nuestros clientes como una gran empresa de servicio
de transporte, con altos estndares de eficiencia y seguridad y un gran
cumplimiento de nuestras entregas a nuestros clientes, en los plazos
estipulados.
Pg. 171
3.1.1. Poltica de Segmentacin.
En relacin a lo que hemos desarrollado durante el presente seminario

nuestro principal mercado es el rea minera de la primera regin donde
lograremos satisfacer en un alto porcentaje las necesidades de transporte
carretero de mercancas y productos terminados, Dadas las caractersticas
del proyecto, nuestro mercado potencial abarca las necesidades de
transporte de las Compaas Mineras de la primera regin de Chile
,en
donde su proceso productivo necesita del abastecimiento de sustancias

altamente peligrosas y la salida del producto terminado hacia el puerto de
patache.
3.1.2. Poltica de Posicionamiento.
De acuerdo
los prrafos anteriores IBIZA TRUCK es una empresa de
transporte Eficiente, segura y de transporte a tiempo (Just in time), la poltica

de posicionamiento est dirigida a desarrollar una imagen entre nuestros
clientes de ser un transporte seguro debido a las mercancas que se
Pg. 172
transportan y de las necesidades de abastecimiento y logstica de nuestros

clientes con la premisa de transporte justo a tiempo.
3.1.3. Poltica de Precios.
De acuerdo a las caractersticas de nuestro seminario, la poltica de precios

ser de forma diferenciada, esto se realizar con un precio distinto para el
transporte de mercancas peligrosas, especficamente cidos y sus afines, ya
que para poder transportar mercancas de esta ndole, se necesitan
estndares ms altos de seguridad requeridos. En relacin al transporte de
los otros productos terminados el precio se pactar mediante el convenio
suscrito con las compaas mineras y se establecer un precio que posibilite
un ahorro en las actuales tarifas.
3.1.4. Poltica de Promocin.
Respecto a la poltica de promocin nuestro principal objetivo , est orientado

a poder tener una fluida comunicacin con los gerentes de las empresas del
rea minera que tengan poder de decisin y que tengan especial
Pg. 173
participacin en los procesos de licitaciones de transporte de productos

terminados y mercancas peligrosas , esto lo lograremos con una fuerte
campaa de marketing presentando nuestras respectivas credenciales ,que
nos han hecho una empresa eficiente, segura y justo a tiempo , se realizaran
reuniones con los gerentes del rea de abastecimiento y logstica de las
diferentes compaas mineras de la zona norte.
3.2.
Plan Operacional.
Nuestro principal objetivo dentro de nuestro plan operacional, ser

principalmente la ocupacin de a lo menos el 80% de nuestra flota,
optimizando los gastos de materiales y los respectivos insumos. Para poder
lograr este objetivo ser necesario que IBIZA TRUCK
establezca las
siguientes polticas.
3.2.1. Poltica de Calidad.
Obtener en reuniones e investigacin de mercado los requisitos de calidad

exigidos por nuestros clientes adems de desarrollar en nuestra empresa los
Pg. 174
ajustes administrativos necesarios para optar a la certificacin ISO

9001:2008
3.2.2. Poltica de Procesos.
Perfeccionar nuestros sistemas peridicamente con el fin de obtener

eficiencias de costos y tiempo, que nos entregue oportunidades de costo
ms bajo en nuestros proceso, mejorando a cabalidad nuestros programas
de abastecimiento.
3.2.3. Poltica de Abastecimiento.
Perfeccionar los sistemas del rea de compra e inventarios, controles de

bodega y otros y obtener relacin Just In Time con los proveedores ms
importantes de nuestra empresa especialmente con los relacionados con
recursos crticos.
3.2.4. Poltica de Mantenimiento.
Otorgar prioridad a los programas de mantencin de equipos en condiciones

de seguridad y que en la medida de requerirlos estn disponibles,
implementar un programa de materiales requeridos para los procesos
Pg. 175
operativos, en conjunto con el rea de abastecimiento con el fin de de lograr

economas que disminuyan los costos.
3.3.
Plan Financiero.
3.3.1. Objetivos Financieros.
El principal objetivo financiero a plantear para el proyecto es:
La obtencin de un ROI (Rentabilidad sobre la inversin) de un 20 %

anual.
La obtencin de un ROE (Rentabilidad sobre el Activo) de un 12 % anual.
Objetivos basados principalmente en tasas consideradas normales en la
industria del transporte terrestre.
3.3.2. Polticas de Financiamiento.
De acuerdo al nivel de inversin y a las caractersticas de largo plazo del

proyecto futuro de IBIZA TRUCK se espera obtener una estructura de
financiamiento de 50% de capital proveniente de aportes de socios con un
Pg. 176
costo de capital del 12% y un 50% de financiamiento externo a travs de

crdito bancario a una tasa del 7% anual.
3.3.3. Poltica de Inversiones
Todas las inversiones deben ser analizadas
de acuerdo a nuestra tasa
interna de retorno esperada de un 20 % anual, cualquier proyecto bajo dicha

tasa debe ser rechazado.
3.3.4. Poltica y Plan de Ingresos.
De acuerdo a nuestra participacin de mercado expresada en nuestro plan

comercial se espera que el proyecto alcance un 20 % de participacin.
3.3.5. Poltica y Plan de Costos y Gastos.
El plan de cuentas y gastos de IBIZA TRUCK debe estar ligado al sistema de

costeo ABC (Activity Base Costing) y a centros de control de costos de
nuestras rea directivas.
Pg. 177
3.4.
Plan de Recursos Humanos.
3.4.1. Personal Administrativo.
En base a las polticas, la visin, misin y los valores de esta nueva empresa
de
transporte
terrestre,
se
proponen
los
siguientes
marcos
de
funcionamiento, estructurados en funcin de las actividades propias de cada

personal de la cpula de la organizacin.
3.4.2. Personal de Planta.
En base a las polticas e IBIZA TRUCK, como tambin de la visin, misin, y

los valores de esta nueva empresa, se proponen los siguientes marcos de
funcionamiento de acuerdo al siguiente organigrama.
4. Abastecimiento.
4.1.
Definicin de la Cadena de Abastecimiento.
Conjunto de procesos de las empresas para producir y entregar bienes y

servicios a los clientes.
Enfoque integrado para obtener ventaja competitiva en toda la cadena y ciclo
Pg. 178
de negocio desde el proveedor hasta el consumidor optimizando el flujo de

bienes.
Respuesta adecuada para que una empresa pueda proporcionar a sus
clientes productos (bienes o servicios) en forma rpida, econmica y con
mayor calidad que la competencia, generando mayores ganancias.
4.2.
Objetivos de la Cadena de Abastecimiento.
El objetivo de toda cadena de abastecimiento es maximizar el valor

generado.
El Valor generado es igual al valor del producto final para el cliente menos el
esfuerzo total invertido en satisfacer el requerimiento.
Para lograr el correcto funcionamiento de la cadena de abastecimiento es

necesario aplicar una planificacin integral.
Las cadenas de abastecimiento (aplicacin de la logstica), son una

estrategia de negocios en las que distribuidores y proveedores se
comprometen y trabajan juntos para lograr mejores valores para los
consumidores. Esta estrategia recibe el nombre de "efficient consumer
response", respuesta eficiente al consumidor, (ECR), una filosofa que logra
Pg. 179
reducir los costos de un producto en su camino de la fbrica al consumidor

final.
La visin empresarial de quienes participan en esta cadena, es un flujo ms

rpido y que responda mejor, costando menos, en el recorrido productor y
comerciantes
tanto
mayoristas
como
minoristas.
Una
cadena
sin
interrupciones, en la cual la informacin adems de ser fundamental en todo

este proceso, fluye rpida y oportunamente a todas las partes involucradas
en este proceso va al consumidor final. El punto de partida est motivado
por las compras de los consumidores, esto motiva el movimiento de
productos e inventarios.
La creacin de las cadenas de abastecimiento implica un cambio profundo

en los sistemas habituales de comercializacin, se rompen esquemas en la
manera y cultura de hacer negocios. Implica una gerencia con mentes
abiertas y dispuestas a la innovacin y aplicacin de nuevas metodologas
para lograr unos mejores resultados. En este caso hay un ahorro muy
importante en los costos de almacenar, se mejoran sustancialmente los
ndices de rotacin de inventarios.
La clave est en reformular la lnea de suministros.
Pg. 180
4.3.
Principales problemas del rea de abastecimiento.
Los problemas que pueden surgir en la administracin y manejo de la cadena

de abastecimiento, estn relacionados directamente con que los materiales o
la informacin dejan de fluir, y la resultante de esta problemtica es que los
productos no llegan a nuestros clientes. Estos inconvenientes pueden tener
muchos orgenes; la falta de coordinacin entre funcionarios, escasa
tecnologa de la informacin, ausencia de interconexin entre la diferentes
dependencias funcionales, errnea aplicacin de los procesos, falencia de
visibilidad por parte de la gerencia de la empresa, y carencia de liderazgo
para el cumplimiento de los planes estratgicos.
4.4.
Caractersticas de los Problemas
Las caractersticas de estos problemas son:
Altos niveles de Inventario.

Tiempo Ocioso.
Lentitud en procesos y dbil capacidad de respuesta.
Inexistencia del servicio al cliente.
Pg. 181
Prdida de participacin de Mercado.

Error en la formulacin de los presupuestos.
Falencias en el Control Interno.
Falta de Comunicacin entre los responsables del rea de abastecimiento
y los proveedores.
Falta de materiales de mantenimiento y repuestos en situaciones de
emergencias.
Escasez de repuestos en el mercado por fuerza mayor.
Descontrol en los costos por factores externos.
4.5.
Propuesta de solucin.
Como resolver estos problemas:
Proporcionar transparencia y conductos de comunicacin abiertos.

Asentir la difusin de informacin en tiempo real.
Crear alertas dinmicas ante signos de problemas.
Utilizar programas de planeamiento inteligentes para una rpida
resolucin del problema.
Mantener un stock de materiales e insumos de mantencin y repuestos
en bodega.
Pg. 182
Mantener controlados los costos, a travs de una relacin estratgica con

los proveedores.
4.6.
Control de las Compras.
Desde la ptica de comprar bien. Hay una Ley del comercio que dice que
quien compra bien, vende bien. As mismo se dice que en el momento de
comprar se hace la venta. Compras orientadas a tener una variedad y surtido
adecuados y que logra que el consumidor se sienta satisfecho y "tenga
mucho de en donde escoger". Para vender los productos que rotan bien y
son de alguna manera lderes en el mercado, es necesario tener otros
productos, de menor rotacin, que sirvan de comparacin para que los que
roten bien.
4.5.
Planificacin del Control en el rea de Abastecimiento.
El objetivo principal de esta planificacin, consiste en conseguir que todas las

partes de la cadena de abastecimiento interaccionen de forma coordinada,
es decir, con los mismos objetivos pero con una nica informacin.
Esta integracin de las reas funcionales de la empresa no se limita al
mbito interno de la organizacin, sino que es necesario interconectarla con
Pg. 183
los proveedores y los clientes, con el fin de conseguir una cadena de

abastecimiento nica para todos que incluya el abastecimiento, la
produccin, la distribucin y la venta.
Objetivo: El objetivo de la planificacin del abastecimiento es proporcionar

un plan de pedidos agregados a los proveedores para cumplir con el plan de
produccin.
Funcionalidades y datos necesarios: La planificacin del abastecimiento

requiere la relacin de materiales de mantencin, insumos, lubricantes,
combustibles, etc. A partir de la demanda final se analizarn las necesidades
de cada material crtico y la situacin de inventario con el fin de generar,
cuando convenga, un pedido planificado al proveedor.
Resultados: Los resultados que obtenemos son una serie de pedidos

planificados a los proveedores.
4.6.
La Planificacin del Servicio de Transporte.
Objetivo: El objetivo de la planificacin del transporte es optimizar su

capacidad y asegurar que las entregas se adecuen a los requerimientos de la
mercanca.
Pg. 184
Funcionalidades y datos necesarios: Los sistemas de planificacin de

transporte permiten generar de manera automtica las cargas a partir de una
serie de parmetros establecidos (capacidad, tiempos de entrega) en funcin
de las prioridades (productos y fechas) prefijadas.
Resultados: Los resultados que obtenemos son una serie de envos

planificados en funcin de una carga mnima con unas fechas concretas de
los recursos que utiliza cada camin en servicio.
4.7.
Principales Indicadores en el rea de

Abastecimiento.
Implementar un sistema adecuado de indicadores de Gestin es uno de los

factores que determinan el xito del proceso de abastecimiento , con el
objeto, que se implementen indicadores estratgicos que demuestren un
resultado ptimo en el mediano y largo plazo, mediante un buen sistema de
informacin que permita medir las diferentes etapas.
Actualmente, las empresas tienen grandes vacos en la medicin del

desempeo de las actividades de abastecimiento y distribucin a nivel
Pg. 185
interno (procesos) y externo (satisfaccin del cliente final). Lo anterior

significa un obstculo importante para la alta gerencia, en la determinacin
de los principales problemas y cuellos de botella que se presentan en
abastecimiento, y que perjudican en gran envergadura la competitividad de
las empresas en los mercados y la prdida paulatina de sus clientes.
Todo se puede medir y por tanto todo se puede controlar, all radica el xito
de cualquier operacin, no podemos olvidar: "lo que no se mide, no se puede
administrar. El adecuado uso y aplicacin de estos indicadores y los
programas de productividad y mejoramiento continuo en los procesos
logsticos de las empresas, sern una base de generacin de ventajas
competitivas sostenibles y por ende de su posicionamiento frente a la
competencia en el rubro.
4.2.1 Objetivos de los Indicadores de Abastecimiento.
Identificar y tomar acciones sobre los problemas operativos.

Medir el grado de competitividad de la empresa frente a sus
competidores.
Satisfacer las expectativas del cliente mediante la reduccin del tiempo de
entrega y la optimizacin del servicio prestado.
Pg. 186
Mejorar el uso de los recursos y activos asignados, para aumentar la

productividad y efectividad en las diferentes actividades hacia el cliente
final.
Reducir gastos y aumentar la eficiencia operativa.
Compararse con las empresas del sector en el mbito local y mundial
(Benchmarking)
4.2.2.
Implementacin de los Indicadores.
Slo se deben desarrollar indicadores para aquellas actividades o procesos

relevantes al objetivo del rea abastecimiento de la empresa, para lo anterior,
se deben tener en cuenta los siguientes pasos:
Identificar el proceso de abastecimiento a medir.

Conceptualizar cada paso del proceso.
Definir el objetivo del indicador y cada variable a medir.
Recolectar informacin inherente al proceso.
Cuantificar y medir las variables.
Establecer el indicador a controlar.
Seguir y retroalimentar las mediciones peridicamente.
Pg. 187
Mejorar continuamente el indicador.
4.2.3.
Indicadores de Abastecimiento.
ABASTECIMIENTO
INDICADOR
DESCRIPCIN
FRMULA
IMPACTO (COMENTARIO)
Control de los problemas
Nmero
inherentes a la generacin
porcentaje
de
errtica de pedidos, como:
pedidos
de
costo del lanzamiento de

Servicios
Calidad de los compras

Pedidos
generadas
Generados
retraso,
Prestados
sin Problemas x 100

o
necesidad
sin pedidos
rectificadores,
esfuerzo del personal de
sin Total de pedidos generados compras para identificar y

de
resolver
problemas,
informacin
incremento del costo de
adicional.
mantenimiento
y prdida
de ventas, entre otros.

Entregas
Nmero
y Pedidos Rechazados x 100 Costos de recibir pedidos
perfectamente porcentaje
de Total
recibidas
no Compra Recibidas
especificaciones de calidad
las
y servicio, como: costo de
pedidos
que
cumplen
especificaciones
de
calidad
de
rdenes
de sin
cumplir
las
retorno, costo de volver a

y
realizar pedidos, retrasos
servicio definidas,
en
con desglose por
Servicio,
proveedor
inspecciones
la
prestacin
costo
del
de
adicionales
Pg. 188
de calidad, etc.
Identifica
el
efectividad
nivel
de
de
los
proveedores de la empresa
Consiste
en
y que estn afectando el
calcular el nivel de
Nivel
de
nivel
de
recepcin
efectividad en las Pedidos Recibidos Fuera

cumplimiento
oportuna de mercanca en
entregas
de de Tiempo x 100
de
la
bodega
de
mercanca de los Total Pedidos Recibidos

Proveedores
almacenamiento, as como
proveedores
en
su disponibilidad para uso
nuestras bodegas
de
la
empresa
en
la
reparacin y mantencin
de camiones.
5.
Cuadro de Mando Integral.
En el Cuadro de Mando Integral de IBIZA TRUCK,
se analizarn los
objetivos estratgicos planteados para las perspectivas financieras, de

clientes, internas, y de aprendizaje y crecimiento, y los Factores Crticos de
xito, de tal modo de conseguir los indicadores de gestin necesarios para
controlar el desarrollo del proyecto y asegurar el xito del mismo.
Pg. 189
5.1. Perspectiva Financiera.
La Perspectiva Financiera de IBIZA TRUCK Presenta los siguientes objetivos

estratgicos:
la obtencin de un ROI (Rentabilidad sobre la inversin) de un 20 %

anual.
la obtencin de un ROE (Rentabilidad sobre el Activo) de un 12 % anual.
Segn la estrategia comercial de desarrollo del servicio es necesario

establecer estrategias y relaciones de causa-efecto para alcanzar los
objetivos financieros, estas son:
Estrategia de Crecimiento de Ingresos:

Generar Nuevas Fuentes de Ingreso: Nuevos Clientes, Cargas No
Peligrosas
Desarrollo de Soluciones de Transporte para Nuestros Clientes con el fin
de aumentar la carga transportada
Estrategia de Productividad:
Mejora Estructura de Costos: Costos por Tonelada mtrica Transportada
Mejoras de Utilizacin de Activos: Disponibilidad de Equipos
Pg. 190
Mejoras en el Abastecimiento de la Empresa.
5.2 Perspectiva de Clientes.
Desde el punto de vista del cliente el proyecto presenta el siguiente objetivo

estratgico:
Ser reconocidos por nuestros clientes como una alternativa de transporte con
altos estndares de seguridad, eficiencia en servicio y estricto cumplimiento
de nuestros tiempos de entrega.
Para el cumplimiento de este objetivo es necesario describir las estrategias

necesarias para cumplir con el xito del presente objetivo y describir las
relaciones causa-efecto que apoyan el cumplimiento de los objetivos de la
perspectiva financiera y de clientes:
Estrategia de Excelencia Operativa

Eficiencia en el trayecto
Optimizacin de Procesos de Compra y Abastecimiento
Alta seguridad
Pg. 191
Capacidad Instalada
Baja nivel de error
Estrategia de acercamiento al cliente
Aplicacin de nuevos requerimientos
Penetracin en el segmento PYMES
Servicio Calificado
Estrategia de Preferencia al producto

Ser Reconocidos como la Mejor Alternativa de Transporte
Participacin de Mercado
Calidad a precio justo
5.3 Perspectiva Interna.
A continuacin desarrollaremos aquellas estrategias internas que permiten

alinear la organizacin para el cumplimiento de los objetivos y el desarrollo
de las estrategias de la perspectiva financiera y de cliente.
Pg. 192
Procesos de mejoras del producto

Reduccin de costo unitario
Optimizar procesos claves
Proceso de Gestin de Clientes

Detectar a travs de reuniones de trabajo nuevas alternativas de solucin
a las necesidades de clientes
Desarrollar Servicio a Clientes: Sistema de Informacin de estado de
carga
Desarrollo canal de comunicacin
Procesos Operativos
Sistema Eficiente de Mantencin Preventiva
Sistema de Control de Inventarios de Repuestos e Insumos
Reduccin de Horas de Material en Mantencin
Adquisiciones
Procesos Reguladores y Medioambientales

Implementacin de Sistema de Gestin de Calidad (ISO 9001-2008)
Implementacin de Sistema de Prevencin de Riesgo
Pg. 193
Desarrollo de Programas de Control Medioambiental (ISO 14000)
5.4. Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento.
La estrategia de crecimiento y aprendizaje define los activos intangibles tales

como el capital humano, estrechamente relacionado con las personas, vitales
para la actividad de la empresa que con su compromiso y actitud positiva se
puedan cumplir los objetivos de la perspectiva financiera y de clientes,
adems de definir las relaciones causa-efecto que apoyen el cumplimiento
de los objetivos planteados y sustenten las actividades a desarrollar en las
estrategias planteadas en la perspectiva interna, las categoras a analizar
son las siguientes:
Estrategias competitivas
Mejoramiento permanente
Seleccin y desarrollo de personal
Procesos operativos
Pg. 194
Estrategias Tecnolgicas
Tecnologas de la Informacin
Desarrollo de Aplicaciones
Ambiente de operacin
Motivacin del personal
Compromiso Organizacional
Participacin Estratgica
6. Mapa Estratgico.
A continuacin describiremos a travs de un mapa estratgico las relaciones

causa-efecto de las perspectivas planteadas, los principales objetivos e
indicadores de gestin necesarios para el xito de las estrategias.
Pg. 195
Pg. 196
Pg. 197
CAPTULO III
1. Tecnologas de la informacin en el rea de abastecimiento.
1.1. EDI (Intercambio Electrnico de Datos)
Es un Conjunto coherente de datos, estructurados conforme a normas de

mensajes
acordadas,
para
la
transmisin
por
medios
electrnicos,
preparados en un formato capaz de ser ledo por el ordenador y de ser

procesado automticamente y sin ambigedad.
El EDI consiste en transmitir electrnicamente documentos comerciales y

administrativos entre aplicaciones informticas en un formato normalizado,
de forma que la informacin pueda ser procesada sin intervencin manual.
Un servicio EDI, es el conjunto de prcticas asociadas a la explotacin de un
sistema telemtico particular de EDI que cubren todos los aspectos
funcionales del servicio (tcnico, organizativo, de formacin, de soporte y
mantenimiento, comercial y administrativo), dando as forma a una aplicacin
EDI concreta para un segmento.
Pg. 198
1.2. Principales Campos de Aplicacin:
Los tpicos campos de aplicacin del EDI son el intercambio de informacin

industrial, comercial, financiera, mdica, administrativa, fabril o cualquier otro
tipo similar de informacin estructurada. Esta informacin, con independencia
de su tipo concreto, se estructura en unos formatos que pueden ser
procesados por las aplicaciones informticas. Ejemplos de datos EDI son las
facturas, rdenes de compra, solicitudes de requerimientos, orden de
recepcin en bodega, etc.
1.3. Principales Beneficios:
EDI sin duda nos ofrece una amplia gama de oportunidades de trabajo y
beneficios para nuestra empresa entre los que se destacan:
Agilizacin de procesos comerciales

Importante disminucin de errores en los documentos
Disminucin de stocks, debido a la facilidad de aplicacin de tcnicas
"Just-in-Time"
Ahorro de costos de administracin
Pg. 199
Mejora de la competitividad de la empresa que lo adopta
2. Propuesta de Sistema Informtico de Control de Gestin en

Abastecimiento.
La empresa IBIZA TRUCK no posee ningn sistema informtico formal de

control de gestin de abastecimiento, por lo cul se desarrollar en
aplicacin ACCES 2000 un prototipo de sistema, el que posteriormente
servir de base para la futura licitacin de la solucin Informtica definitiva. El
sistema debe considerar aquellos aspectos analizados anteriormente, tales
como: Objetivos Estratgicos y Funcionales, Factores Crticos de xito,
ventaja competitiva, permitir la implementacin futuras de normas ISO, para
ello se describen a continuacin el diseo conceptual para cada uno de los
aspectos relevantes a controlar.
2.1. Control Operacional
El Sistema dada la Ventaja Competitiva de la empresa y los factores Crticos

de xito, debe permitir monitorear las siguientes actividades:
Pg. 200
Recepcin de Mercaderas
Consolidacin de Mercaderas
Despacho de Mercaderas
Controlar tiempos de cada una de las actividades anteriores (Lead Time)
Obtener Indicadores respecto a: Tonelaje Transportado por perodo de
Tiempo; Costo de Tonelada Transportada; Cumplimiento de Itinerarios;
Horas de Equipos en Mantencin.
La informacin anterior debe estar disponible en base Mensual y Anual
Se debe considerar adems el desarrollo de las pantallas, que permitan el

ingreso de los datos administrativos del sistema, tales como: Solicitud de
Requerimientos, Compras, Despachos de Bodega,
y cualquier otra
aplicacin que favorezca el xito de la empresa.
2.2. Control de Abastecimiento
De acuerdo a la relevancia de la funcin de abastecimiento y su relacin con

el cumplimiento de los principales objetivos estratgicos y funcionales es
necesario que el sistema presente varias caractersticas que nos permitan
controlar dicha actividad considerando las siguientes actividades:
Pg. 201
MRP Plan de Necesidad de Materiales

Registro de Inventario Fsico por ABC
Anlisis ABC de Inventario
Recuento Cclico de Inventario
Modelo Bsico de Lote Econmico de Pedido (EOQ y PEP)
El sistema debe considerar los siguientes Indicadores para el control de

abastecimiento:
Inventario Total de Repuestos e Insumos
Inventario por ABC
Inventario por tem
Repuestos con Stock en Punto de Emisin de Pedido
Listado de Proveedores y su evaluacin.
3. Prototipo de Sistema de Control de Gestin
3.1. Diseo Conceptual
Pg. 202
De acuerdo a la propuesta, IBIZA TRUCK requiere establecer una Base de

Datos (BD), que permita el manejo de informacin relativa a los conceptos
de: Solicitud de requerimientos, Compras, Despachos y
Estrategias de
Abastecimiento. La base de datos, debe permitir el acceso a la informacin a

travs de cualquier computador de la compaa de acuerdo a los servicios de
cliente-servidor, por medio de clave usuaria, cada usuario deber manejar la
informacin relativa a su gestin y de acuerdo a una definicin de jerarqua,
acorde a la estructura organizacional. Para el desarrollo de la aplicacin y
con el objeto de facilitar la implementacin, considera el desarrollo de
mdulos que se describan ms adelante.
Pg. 203
Figura N 1 Diagrama de Base de Datos
4. Sistema Informtico de Abastecimiento.
4.1.
El
Mdulo de Solicitud de Requerimientos.
Mdulo de Solicitud de Requerimiento debe ser el primer mdulo a
desarrollar, dado que en l se sientan las bases de datos y del desarrollo

del Sistema, el Mdulo debe permitir el almacenamiento y edicin de la
siguiente informacin:
Pg. 204
rea de la Empresa: Almacenar los datos relacionados con las reas de

la empresa que pudieren solicitar materiales o insumos para su normal
funcionamiento, ejemplo, oficinas administrativas, unidad de mantencin y
reparacin de camiones, etc.
para las actividades de cotizaciones y
futuras compras, Emisin de Ordenes de Compras.

Productos: Manejar informacin respecto a los productos que se
requieren para el funcionamiento de la empresa asignndole un cdigo de
identificacin de manera de generar documentacin relativa a la
cotizacin y Orden de Compra, coordinando los servicios y cumpliendo
los tiempos en los procesos.
Empleados: Manejar la informacin respecto a los empleados de la
empresa, de manera de controlar
los responsables que solicitan
materiales y el uso correcto de ellos.

Precios: Conocimiento de los precios del mercado para negociar con los
proveedores y aplicar las estrategias establecidas para lograr comprar a
bajos costos.
Emitir la cotizacin correspondiente para enviarla a los proveedores
relacionados.
4.2. Mdulo de Compras.
Pg. 205
El segundo Mdulo tiene que ver con la relacin directa con los proveedores
para lograr encontrar el que cumple con las necesidades de la empresa en
cuanto a Costos, Calidad, Tiempo de Entrega y Grado Compromiso con la
Empresa.
En este mdulo se debe considerar la siguiente informacin:
Anlisis de cotizaciones emitidas.

Cuadro comparativo de cotizaciones.
Entrevista con proveedores y confirmacin de calidad de productos
ofrecidos.
Anlisis estratgico de ofertas recibidas.
Emisin de Orden de Compra.
Envo de Orden de Compra al Proveedor seleccionado.
4.3 Mdulo de Recepcin de artculos en Bodega.
Pg. 206
El
tercer mdulo est relacionado con el proceso de recepcin,
almacenamiento, emisin de documentacin de recepcin de artculos en

bodega, recepcin de facturas o guas de despacho
.
La BD permite el almacenamiento y edicin de los siguientes datos:
Recepcin de Mercadera: La pantalla de recepcin de mercadera

permite el registro del almacenamiento de los artculos segn los datos
relacionados.
Orden de Compra, Proveedor, Factura, Hora de recepcin de Mercadera
Tipo de Producto y Usuario que recepciona Mercadera.
Emite documento de Recepcin de Articulo en Bodega.
4.4. Mdulo de Despacho.
Este mdulo est relacionado en entregar los artculos comprados a las

reas que los necesitan para que empresa funcione en ptimas condiciones
sin problemas, y de mantener un stock en bodega para las necesidades por
emergencias o prximos pedidos.
Se debe considerar la siguiente informacin:
Pg. 207
Entregar a los responsables, los productos descritos en la Solicitud de

Requerimiento.
Cruzar informacin de Solicitud de Requerimiento con el documento de
despacho.
Controlar entrega de productos, de acuerdo al inventario de bodega.
Controlar el stock de inventario segn el ingreso del producto a la bodega,
el movimiento de entrega o despacho y el saldo.
Emitir Documento de despacho.
Emitir informes mensuales a gerencia, de movimiento de inventario.
4.5. Modulo de Control de Gestin en Abastecimiento.
El desarrollo de un sistema de gestin de Abastecimiento debe permitir el

desarrollo de las siguientes Actividades:
Flota de Vehculos: Controlar y Mantener actualizada informacin de

vehculos, tales como: Patente de Vehculo, Ao de Fabricacin, Permiso
Pg. 208
de Circulacin, Costo del Vehculo (Valor Libro, Valor de Compra o Costo

de Leasing), Tipo de Vehculo, control de mantenciones e informacin
respecto a neumticos instalados.
MRP Plan de Necesidad de Materiales: El plan de necesidades de

material debe permitir el registro del programa marco de produccin, de
acuerdo a informacin histrica y a proyecciones relativas a la actividad,
en el caso de IBIZA TRUCK se deben establecer los Kilmetros a recorrer
por los equipos en forma mensual, de manera de planificar
financieramente y negociar la adquisicin de: Combustibles, Lubricantes,
Neumticos, repuestos y otros insumos, en trminos de cantidad, precios
y tiempos de entrega.
Anlisis ABC de Inventario: El anlisis de inventario ABC nos permite

clasificar los materiales en funcin de su valor en dlares, dependiendo
de la demanda del material y su costo unitario, permitiendo la separacin
en tres grupos.
Grupo A: Materiales de Mayor volumen en dlares (Ej.: Combustible y

Neumticos.).
Pg. 209
Grupo B: Materiales de un volumen en dlares intermedio: (Ej.: Repuestos.).
Grupo C: Materiales de un menor volumen en dlares (Ej.: Lubricantes y

otros insumos.).
En trminos de gestin, es necesario realizar un proceso de seleccin de
proveedor ms exhaustivo en los productos del Grupo A, de manera de
negociar precios, condiciones de entrega y asegurar abastecimiento
constante.
El Control fsico de los materiales clase A debe ser ms exhaustivo y

constante que los productos del Grupo B y C.
La previsin de necesidades de dichos materiales debe requerir mayor

nivel de anlisis dado el impacto financiero producido por ellos.
Conteo Cclico de Inventario: La realizacin de inventarios fsicos debe

realizarse de acuerdo a una poltica o procedimiento de toma de
inventario, realizndose con mayor frecuencia en aquellos productos
pertenecientes al Grupo A, el sistema debe permitir la emisin de reportes
Pg. 210
para la revisin fsica de inventario, de manera de conocer en todo

momento la cantidad de materiales en Stock.
Modelo Bsico de Lote Econmico de Pedido (EOQ y PEP):El sistema

debe permitir que, la informacin histrica sea almacenada de manera de
poder obtener datos para la obtencin de:
EOQ: Modelo de Cantidad Econmica de Pedido.
ROP: Determinacin de los Puntos de reordenamientos
4.6. Mdulo ISO 9001:2008.
De acuerdo a lo establecido en la norma ISO 9001:2008 Gestin de la

Calidad y dada la exigencia de los clientes es necesario que la empresa
Pg. 211
cuenta con un sistema que permita la gestin de los requerimientos relativos

a la norma ISO 9001:2008, tales como:
Manual de Calidad: Documento exigido por la norma, que establece

informacin relativa al compromiso gerencial con el desarrollo de un
sistema de gestin de calidad a travs de la emisin de la poltica de
calidad de la empresa, los objetivos relativos a la calidad, el alcance de la
gestin de calidad, el anlisis del proceso relativo al producto o servicio,
las exclusiones a la norma y la estructura organizacional para la
implementacin de la gestin de calidad de la empresa.
Procedimientos: La empresa debe establecer procedimientos escritos

relativos a la implementacin de la norma y los procedimientos de trabajo
que permitan asegurar que, el proceso productivo se desarrolla de tal
manera que, los trabajos y actividades necesarias para su produccin y
comercializacin, aseguran la obtencin de un producto de calidad. La
informacin de estos procedimientos deben ser almacenados en una BD
que permita el conocimiento de cada uno de ellos por cada uno de los
trabajadores involucrados, y que la BD permita la gestin de dichos
documentos en trminos de revisin, actualizacin y aprobacin por parte
de la gerencia.
Pg. 212
Registros: La Norma establece que la organizacin debe establecer

sistema de registro, que respalden la realizacin de actividades relativas a
la implementacin y control del sistema de gestin de calidad, para ello
las BD nos permiten el almacenamiento de documentacin de respaldo,
reportes y anlisis de mejoras de procesos.
No Conformidades y Acciones Correctivas: La norma establece, que la
organizacin debe establecer un sistema de almacenamiento y control de
las no conformidades, y respaldar el desarrollo de actividades para
gestionar y solucionar las no conformidades, de manera de asegurar el
desarrollo de procesos de mejoramiento continuo en la empresa.
4.7. Mdulo ISO 14000.
De acuerdo a lo establecido en la norma ISO 14.000 Sistema de Gestin

Ambiental. y dada la exigencia de los clientes, es necesario que la empresa
cuente con un sistema que permita la implementacin de un sistema de
gestin ambiental de acuerdo a los requerimientos de la norma ISO 14.000,
tales como:
Pg. 213
Poltica Ambiental: Documento exigido por la norma, que establece

informacin relativa al compromiso gerencial con el desarrollo de un
sistema de gestin de Ambiental y de Prevencin de Riesgos, a travs de
la emisin de la poltica ambiental de la empresa, los objetivos
ambientales (Accidentabilidad, Eliminacin de Desechos, Disminucin de
Impactos Ambientales, etc.), el alcance de la gestin ambiental, el anlisis
del proceso relativo a los aspectos ambientales relacionados al proceso
productivo, las exclusiones a la norma y la estructura organizacional para
la implementacin de la gestin ambiental de la empresa.
Procedimientos: La empresa debe establecer procedimientos escritos

relativos a la implementacin de la norma y los procedimientos de trabajo
que permitan asegurar la identificacin y control de los aspectos
ambientales, el proceso productivo se desarrolla de tal manera que, los
trabajos y actividades necesarias para su produccin y comercializacin,
aseguran la minimizacin de los impactos al medioambiente producidos
por los aspectos ambientales durante el proceso productivo. La
informacin de estos procedimientos deben ser almacenados en una BD
que permita el conocimiento de cada uno de ellos por cada uno de los
trabajadores involucrados, y que la BD permita la gestin de dichos
Pg. 214
documentos en trminos de revisin, actualizacin y aprobacin por parte

de la gerencia.
Registros: La Norma establece que la organizacin debe establecer

sistema de registro, que respalden la realizacin de actividades relativas a
la implementacin y control del sistema de gestin ambiental, para ello las
BD nos permiten el almacenamiento de documentacin de respaldo,
reportes y anlisis de los programas relativos a acciones de minimizacin
de los impactos producidos por los aspectos ambientales. La
organizacin debe adems establecer un sistema de BD con informacin
relativa a las normas legales que rigen el desarrollo de la industria a la
cual pertenece.
No Conformidades y Acciones Correctivas: La norma establece, que la

organizacin debe establecer un sistema de almacenamiento y control de
las no conformidades, y respaldar el desarrollo de actividades para
gestionar y solucionar las no conformidades, de manera de asegurar el
desarrollo de procesos de mejoramiento continuo en la empresa.
4.8. Mdulo de Indicadores.
Pg. 215
A travs de este Mdulo se deben establecer los indicadores de gestin que

permitan el control, seguimiento e implementacin de los aspectos.
Estratgicos: Monitorear el desarrollo de los objetivos estratgicos,

permitiendo pro actividad ante escenarios poco favorables, de manera de
asegurar su cumplimiento, mediante anlisis de los indicadores
desarrollados en el cuadro de mando integral de la empresa.
ISO 9001:2008: Medir el desempeo de los objetivos de calidad, de

manera de asegurar el desarrollo de una filosofa de trabajo de calidad y
de revisar si el sistema implementado debe ser modificado, de manera de
generar y mantener un proceso de mejoramiento continuo.
ISO 14.000: Medir el desempeo de los objetivos ambientales, de manera

de asegurar el desarrollo de una conciencia de seguridad en el trabajo, en
busca de minimizar los riesgos y el impacto ambiental, los objetivos
adems indicarn el grado de adaptacin del sistema implementado,
indicando si ste debe ser modificado, de manera de generar y mantener
un proceso de mejoramiento continuo.
Pg. 216
Abastecimiento: Dada la criticidad de la actividad de abastecimiento por

su alto costo y su importancia para la disponibilidad de los equipos,
asegurando con ello el desarrollo del servicio en forma segura y a tiempo,
de acuerdo a los requerimientos del cliente, es que se debe establecer
indicadores respecto a dicha gestin.
5.
Prototipo de Pantallas Desarrolladas en ACCES 2000.
A continuacin, se desarrollan los ejemplos de prototipos de pantallas de

informacin requerida para el sistema, por extensin del prototipo slo se
analizarn aquellas ms relevantes.
5.1. Men Principal.
Pg. 217
Es la pantalla de acceso al sistema, en ella deben quedar claramente

establecidos los mdulos de la BD y los botones de accesos a las diferentes
pantallas que componen el mdulo, tal como se presenta en la figura N 2
Figura N 2, Pantalla de Men Principal
5.2. Pantallas de Aplicacin Base de Datos.
Pg. 218
Las pantallas de aplicacin Figuras N 3,4,5 y 6 de datos permite el

almacenamiento, edicin de datos relacionados a los mdulos descritos
anteriormente, con todos los campos respectivos y dado esos
datos, la
elaboracin posterior de informes de datos histricos y control de los

aspectos de Abastecimiento, permitiendo de esta manera establecer un
sistema de control de gestin formal.
Figura N 3, Pantalla de Mdulo de Solicitud de Requerimientos
Pg. 219
Figura N 4, Pantalla de Mdulo de Compras
Pg. 220
Figura N 5, Pantalla de Mdulo de Recepcin de Artculo en Bodega
Pg. 221
Figura N6, Pantalla de Mdulo de Despacho
Pg. 222
Figura N7, Pantalla de Mdulo de Control de Gestin de Abastecimiento
Pg. 223
Figura N 8, Pantalla de Mdulo de ISO 9001-2000
Pg. 224
Figura N 9, Pantalla de Mdulo de ISO 14000
Pg. 225
Figura N 10, Pantalla de Mdulo de Indicadores
Pg. 226
Conclusin
Una vez analizados los aspectos tericos del control de gestin, el desarrollo
de las empresas PYME, y la estrategia que hemos implementado, podemos
concluir que IBIZA TRUCK es una empresa que visualizamos con un alto
potencial de desarrollo, dado el mercado y la industria minera en la cual
participa.
Con el fin de poder ser exitosa en este mercado, IBIZA TRUCK se basar en
la satisfaccin de sus clientes y el control de sus operaciones, de manera de
asegurar el cumplimiento de objetivos planteados por la alta gerencia, para
ello deber establecer un Sistema Formal de Control de Gestin, que
asegure un control operacional, un control sobre su estrategia y las
actividades relacionadas a implementacin de las normas ISO 9001:2008 e
ISO 14.000. Estando certificados se podr asegurar el cumplimiento de los
requerimientos planteados por sus clientes y desarrollar dentro de su
organizacin un proceso de mejoramiento continuo de sus actividades en
busca de las mejores prcticas a travs de las herramientas de gestin de la
informacin extrada, entre otras, de su cuadro de mando integral.
Pg. 227
Por l impacto en trminos de costos y de servicio, la actividad fundamental

a controlar es la gestin de Abastecimiento, a travs de un sistema formal de
control, que permita gestionar la totalidad de su cadena.
Al definir la misin, visin y objetivos estratgicos una empresa no tiene

asegurado el logro de sus objetivos si no existe un medio adecuado de
evaluacin y gestin. Toda empresa debe adoptar un sistema de control de
gestin que permita una seguridad razonable del cumplimiento de sus
objetivos y medir su gestin peridicamente para determinar el grado de
cumplimiento de dichos objetivos planeados.
En este trabajo se definieron los objetivos estratgicos utilizando Cuadro de

Mando Integral, el cual es una herramienta que se puede disear de acuerdo
a la realidad de la empresa, agrupando los objetivos propuestos en cuatro
perspectivas; Financiera, Procesos Internos, Clientes, y Aprendizaje y
Crecimiento.
Con la aplicacin y el anlisis de cada uno de los indicadores propuestos,

podemos obtener una correcta administracin de IBIZA TRUCK, relacionada
con la adecuada toma de decisiones.
Pg. 228
El desarrollo de este seminario nos ha permitido conocer a la empresa IBIZA

TRUCK y aplicar la metodologa y conceptos recibidos en los 4 aos de
carrera profesional, sin embargo el cambio constante y las diferentes
modificaciones de los procesos empresariales afectaran el desarrollo futuro
del negocio y especficamente el de la empresa, sin embargo estamos
seguros que este seminario nos ha permitido aplicar los conceptos de control
de gestin, los cuales son la base para que una empresa o compaa tenga
xito en el negocio .
Sin duda hemos establecido parmetros que nos permitirn en un futuro

cercano poder aplicar e implementar un sistema como el que hemos
presentado en este trabajo y poder realizar un sistema en la empresa en la
que nos toque participar y dirigir, creemos que con lo que se ha entregado
como conocimiento y dedicacin por parte de nuestros tutores, hemos podido
realizar este seminario aplicando las sabias enseanzas recibidas.
Pg. 229
Bibliografa
Pg. 230
1.http://www.gestiopolis.com/recursos2/documentos/fulldocs/ger/enfoestra.htm
2.- http://www.monografias.com/trabajos14/sistemascontrol/sistemascontrol.shtml#control
3.- http://www.monografias.com/trabajos15/sistemas-control/sistemascontrol.shtml
4.http://www.hipertext.net/web/pag251.h
tm
5.http://www.hipertext.net/web/pag251.h
tm
6.- http://www.hipertext.net> [Consulta: 09/03/2010]. ISSN 16955498
7.- http://www.gestiopolis.com/canales/financiera/articulos/no%202/control%20d
gestion.htm
8.- http://www.cea.es/upload/pdf_folletos/1927gestion
%20tributaria.pdf
9.http://www.gestiopolis.com/canales/financiera/articulos/27/preyconv
en.htm
Pg. 231
Pg. 232

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Contratos Documentos Contractuales.................................................................................10

Gestin de Contratacin de Servicios a Terceros..............................................................44

5.1.1 Integracin Vertical.....................................................................................................................48

EL CICLO DEL ABASTECIMIENTO....................................................................................67

6.1.2. Cunto comprar?..................................................................................................................72

El Ciclo del Proveedor............................................................................................................82

Herramientas de Control de Gestin de Abastecimiento..................................................84

Sistema de Control de Gestin de Abastecimiento Empresarial

Departamento de Auditora y Sistemas de Informacin

Variable del Entorno Legal..........................................................................................121

Sistema de Gestin Integrado de Contratos

Departamento de Auditora y Sistemas de Informacin

Implementacin Plan Estratgico.......................................................................................164

2.1.1. Gerente General....................................................................................................................165

2.2.1. Descripciones de Cargos.....................................................................................................166

Jefe de Prevencin de Riesgos.................................................................................168

Control de la Gestin Empresarial.....................................................................................169

3.1.1. Poltica de Segmentacin....................................................................................................171

Sistema de Gestin Integrado de Contratos

Departamento de Auditora y Sistemas de Informacin

3.1.2. Poltica de Posicionamiento................................................................................................171

3.2.1. Poltica de Calidad................................................................................................................173

3.3.1. Objetivos Financieros...........................................................................................................175

Plan de Recursos Humanos................................................................................................177

3.4.1. Personal Administrativo........................................................................................................177

Definicin de la Cadena de Abastecimiento.....................................................................177

Objetivos de la Cadena de Abastecimiento......................................................................178

Principales problemas del rea de abastecimiento.........................................................180

Caractersticas de los Problemas.......................................................................................180

Control de las Compras.......................................................................................................182

Sistema de Gestin Integrado de Contratos

Departamento de Auditora y Sistemas de Informacin

Planificacin del Control en el rea de Abastecimiento.................................................182

La Planificacin del Servicio de Transporte......................................................................183

Principales Indicadores en el rea de Abastecimiento...................................................184

Objetivos de los Indicadores de Abastecimiento.............................................................185

4.2.2. Implementacin de los Indicadores....................................................................................186

Cuadro de Mando Integral........................................................................................................188

5.2 Perspectiva de Clientes............................................................................................................190

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento.......................................................................193

Propuesta de Sistema Informtico de Control de Gestin en Abastecimiento...........199

2.2. Control de Abastecimiento........................................................................................................200

4. Sistema Informtico de Abastecimiento.....................................................................................203

Mdulo de Solicitud de Requerimientos............................................................................203

4.2. Mdulo de Compras...................................................................................................................204

Sistema de Gestin Integrado de Contratos

Departamento de Auditora y Sistemas de Informacin

4.3 Mdulo de Recepcin de artculos en Bodega.......................................................................205

Prototipo de Pantallas Desarrolladas en ACCES 2000..................................................215

5.1. Men Principal............................................................................................................................216

Sistema de Gestin Integrado de Contratos

Departamento de Auditora y Sistemas de Informacin

El presente Seminario Profesional, consiste en la implementacin de una

El requerimiento de una herramienta que disminuya la brecha funcional

Sistema de Gestin Integrado de Contratos

Departamento de Auditora y Sistemas de Informacin

contrato, basado en un ERP empresarial. Se requiere eliminar

repetitivas y manuales para controlar los saldos administrativos y financieros

aportes / descuentos convenidos por periodo, administrar la indexacin de

En los documentos de carcter legal

se requiere eliminar el riesgo de

documentos legales: contrato, condiciones

generales para rdenes de Trabajo a Terceros, instrucciones a los