UNIVERSIDADE DE SO PAULO

ESCOLA DE ENGENHARIA DE SO CARLOS

DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUO

Diagnstico da Cultura Lean, baseado

no Competing Values Framework

Monografia apresentada ao curso de

graduao em Engenharia de Produo
Mecnica da Escola de Engenharia de
So Carlos da Universidade de So Paulo
para obteno do ttulo de Engenheiro de
Produo Mecnica.

Aluno: Pedro Ernesto Pereira Paro

Orientador: Prof. Dr. Mateus Ceclio Gerolamo

SO CARLOS - SP, BRASIL

2012

AUTORIZO A PUBLICAO E DIVULGAO TOTAL OU PARCIAL DESTE

TRABALHO, POR QUALQUER MEIO CONVENCIONAL OU ELETRNICO,
PARA FINS DE ESTUDO E PESQUISA, DESDE QUE CITADA A FONTE.

RESUMO
PARO, P. E. P. Diagnstico da Cultura Lean baseado no Competing Values
Framework. Trabalho de Concluso de Curso Escola de Engenharia de So Carlos,
Universidade de So Paulo, 2012.

Paralelamente ao processo de Globalizao e aumento da competividade dos Mercados,

os conceitos da Produo Enxuta surgidos no Japo na segunda metade do Sculo XXI,
foram difundidos mundialmente tendo como justificativa a melhoria contnua das
organizaes. Embora os ganhos da Produo Enxuta (eficincia, rentabilidade e
produtividade) sejam reconhecidos na literatura e, empresas do mundo todo ingressem na
Lean Journey, estudos britnicos sugerem que fatores como Gesto da Mudana e a
Cultura Organizacional sejam decisivos para o fracasso ou sucesso no desenvolvimento e
implementao da Produo Enxuta.
O objetivo deste estudo explorar a existncia de uma cultura organizacional ideal ao
desenvolvimento da Produo Enxuta. Sob este aspecto, os resultados do trabalho
demonstram que h, de fato, uma Cultura Organizacional ideal ao desenvolvimento da
Produo Enxuta, uma suposta Cultura Lean capaz de permitir o sucesso e
sustentabilidade, ao longo prazo, do desenvolvimento e implantao dos Sistemas de
Produo Enxuta (Lean Production Systems) nas organizaes. Os resultados revelam
ainda que esta Cultura Lean possu um perfil de cultura de Controle (Hierarchy Culture)
dominante. A metodologia utilizada, para almejar tal objetivo, foi composta pela
aplicao da Survey OCAI (Organizational Culture Assessment Instrument), baseada no
Competing Values Framework (CVF), a consultores especializados no desenvolvimento e
implantao destes sistemas.
Palavras-chave: Gesto da Mudana; Cultura Organizacional; Produo Enxuta.

ABSTRACT
PARO, P. E. P. Diagnosing the Lean Culture based on Competing Values Framework.
Escola de Engenharia de So Carlos, Universidade de So Paulo, 2012.

At the same time to the process of globalization, and increased competitiveness of

markets, the concepts of Lean Production, emerged in Japan around the second half of the
XXI Century, having been broadcast worldwide with as justification of continuous
improvement of organizations. Although the gains of Lean Production (efficiency,
profitability and productivity), are recognized in the literature, and organizations around
the world join the Lean Journey - implementation and development of Lean Concepts and
Principles-, British studies suggest that Change Management and, Organizational Culture,
are fundamental factors of failure or successful of Lean Manufacturing implementation.
The objective of this study is to explore the existence of an ideal organizational culture to
development Lean Production Systems. In this regard, the results of the study show that
there is an ideal Organizational Culture, a supposed "Lean Culture", which is able to
ensure the success and sustainability, in the long-term, to development of Lean
Production Systems in organizations. The results also reveal that the dominant profile of
this Lean Culture is the Hierarchy Culture. The methodology used in this study was
applying the Survey OCAI (Organizacional Culture Assessment Instrument), based on
the Competing Values Framework, to specialized consultants in the development of Lean
Production Systems.

Key words: Change Management; Organizational Culture; Lean Production;

SUMRIO

RESUMO ............................................................................................................................ 2
ABSTRACT ........................................................................................................................ 3
1.

INTRODUO .......................................................................................................... 6

1.1 CONTEXTO ................................................................................................................. 6

1.2 JUSTIFICATIVA E QUESTO DE PESQUISA ...................................................... 14
1.3 OBJETIVO ................................................................................................................. 16
1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO ............................................................................... 17
2. CULTURA ORGANIZACIONAL ............................................................................... 19
2.1 DEFINIO DE CULTURA ..................................................................................... 19
2.2 DEFINIO DE CULTURA ORGANIZACIONAL ................................................ 22
2.3 THE COMPETING VALUES FRAMEWORK ......................................................... 26
2.3.1 CULTURA DE ADOCRACIA............................................................................. 30
2.3.2 CULTURA DE MERCADO ................................................................................ 32
2.3.3 CULTURA DE CONTROLE ............................................................................... 33
2.3.4 CULTURA DE CL ............................................................................................ 35
2.4 DIAGNOSTICANDO UMA CULTURA ORGANIZACIONAL ATRAVS DO
COMPETING VALUES FRAMEWORK ....................................................................... 37
3. PRODUO ENXUTA ............................................................................................... 50
3.1 DEFINIO DE SISTEMA DE PRODUO ......................................................... 50
3.2 EVOLUO HISTRICA DOS SISTEMAS DE PRODUO.............................. 51
3.3 PRINCIPAIS CONCEITOS DA PRODUO ENXUTA ........................................ 54
3.4 ATIVIDADES QUE AGREGAM OU NO VALOR ............................................... 55
3.5 OS DESPERDCIOS DA PRODUO ENXUTA ................................................... 56

3.6 O MAPA DO FLUXO DE VALOR (MFV)............................................................... 61

3.7 METODOLOGIAS DE GESTO DE MELHORIA E MUDANA ........................ 63
4. CULTURA LEAN ........................................................................................................ 68
4.1 INTRODUO AOS ELEMENTOS DA CULTURA LEAN .................................. 68
5. TRABALHO DE CAMPO ........................................................................................... 74
5.1 QUESTES DA PESQUISA ..................................................................................... 74
5.2 CLASSIFICAO E DEFINIO DA PESQUISA ................................................ 74
5.3 VARIVEIS DA PESQUISA .................................................................................... 75
5.4 HIPTESE DO TRABALHO .................................................................................... 75
5.5 METODOLOGIA DE PESQUISA............................................................................. 77
5.6 COLETA DE DADOS................................................................................................ 79
5.7 CARACTERIZAO E DESCRIO DOS ENTREVISTADOS .......................... 83
6. RESULTADOS E DISCUSSO .................................................................................. 87
6.1 ASSOCIAO DOS 14 PRINCPIOS DO MODELO TOYOTA COM OS PERFIS
DE CULTURA PROPOSTOS PELO COMPETING VALUES FRAMEWORK .............. 87
6.2 RESULTADOS E DISCUSSO DA APLICAO DA SURVEY ......................... 96
6.3 RESPOSTA QUESTO DA PESQUISA ............................................................ 107
6.4 DISCUSSO DA HIPTESE DA PESQUISA ....................................................... 111
7. CONSIDERAES FINAIS ..................................................................................... 112
8. REFERNCIA BIBLIOGRFICA ............................................................................ 115

1. INTRODUO

1.1 CONTEXTO
No Sculo XXI, as organizaes do mundo todo necessitam, constantemente,
tomarem aes visando aumento de competividade: diversificam seus produtos e
servios, iniciam jornadas de melhoria contnua dos processos produtivos, promovem o
alinhamento das diferentes culturas em suas respectivas cadeias de valor, treinam e
capacitam seus colaboradores.
Estas mudanas possuem, como finalidade, aumentar a competitividade das
organizaes: melhorar o desempenho organizacional (aumento de eficincia,
produtividade e rentabilidade), obter resposta gil s presses competitivas do Mercado
(reduo de custos, melhor utilizao de recursos produtivos, resposta gil s variaes
do Mercado e confiabilidade de entrega), alinhamento da cultura organizacional,
promoo do esprito de equipe com foco na melhoria contnua da organizao e, ainda,
estas mudanas organizacionais, possuem como finalidade aprender com as experincias
de outras empresas (Benchmarking). Neste cenrio, dinmico e turbulento, mudanas
ou transformaes organizacionais auxiliam empresas a se adaptarem s frequentes
modificaes de condies em seus ambientes, de tal maneira a obter maior
competitividade, melhor posicionamento no mercado futuro e tornar-se mais rentvel
(RENTES, 2000).
Uma alternativa de mudana e melhoria contnua dos processos produtivos, muito
utilizada por organizaes do mundo todo, o ingresso na Lean Journey (Jornada Lean).
O Lean Thinking, ou Mentalidade Enxuta, desde o seu desenvolvimento na Toyota a
6

partir da segunda metade do Sculo XX, ocupou posio de destaque entre os diversos
programas de melhoria contnua, e evoluiu para os setores administrativos e de negcios,
extrapolando os limites da manufatura (SILVA, 2007).
De acordo com Liker (2004), a Toyota desenvolveu o Lean Production (Produo
Enxuta) tendo o Toyota Production System como base (TPS, ou Sistema Toyota de
Produo - sistema produtivo diferente da produo em massa, ao estilo norteamericano). Aps a Segunda Guerra Mundial, a Toyota tornou-se referncia mundial por
ter superado a escassez de recursos, as baixas demandas, os custos de produo elevados
e as presses competitivas enquanto tornava-se uma das organizaes mais eficientes e
produtivas do mundo. Inmeras organizaes ingressaram na Lean Journey, tendo como
modelo o Sistema Toyota de Produo.
A Toyota chamou a ateno pela primeira vez na dcada de 1980, quando o
mundo pode perceber que havia algo de especial na qualidade e na eficincia japonesa. O
segredo da Toyota? Consistncia no desempenho e excelncia operacional. Em 2003, a
Toyota era a terceira maior fabricante de automveis do mundo, e possua um lucro anual
de 8,13 bilhes de dlares lucro maior do que os da General Motors, Chrysler e Ford
combinados, e o maior lucro anual de qualquer fabricante de automveis do mundo por
no mnimo uma dcada (LIKER, 2004).
Porm, em Outubro de 2009, os consumidores ficaram surpresos quando, a
Toyota, anunciou um recall de 3,8 milhes de veculos nos Estados Unidos. Este seria o
primeiro de uma srie de recalls de larga escala da Toyota, totalizando, somente em 2009,
mais de sete milhes de veculos com defeitos de qualidade, fazendo com que executivos
questionassem quais seriam as dificuldades enfrentadas pelo modelo produtivo da
montadora japonesa (COLE, 2011). Para Cole (2011), aparentemente duas hipteses
explicariam esta queda em qualidade do processo produtivo da Toyota: (1) rpido
crescimento global sem o devido planejamento e preparao; (2) diversificao dos
produtos.
Em 1998, a Toyota possua um market share global de 9.7%, quando estipulou a
meta de 15% para 2010, objetivando ser a maior montadora de veculos em vendas
globais. Atingiu 13% de market share global em 2008. Para Akio Toyoda, presidente da
montadora, a partir de 2003 a Toyota passou a dar foco substancial ao crescimento
7

acelerado em detrimento s preocupaes tradicionais do modelo produtivo (COLE,

2011). Enquanto a produo da montadora japonesa cresceu nos Estados Unidos de 1.7
milhes de veculos, em 2000, para 2.9 milhes, em 2007, o nmero de modelos
oferecidos, passou de 18 para 30 no mesmo perodo. Como consequncia do aumento da
demanda global e complexidade dos produtos, o Lead Time entre a aprovao do design
exterior do veculo, e o incio das vendas, passou a ser de quase 20 meses (COLE, 2011).
Esta combinao de crescimento acelerado e aumento da complexidade dos produtos, no
apenas afetou toda a cadeia de suprimentos da Toyota, mas fez com que a montadora
ampliasse seu quadro de engenheiros, atingido 30% de engenheiros fora do Japo, e
iniciasse uma poltica de contratao temporria de engenheiros no Japo.
Neste perodo, cresceu substancialmente a proporo de engenheiros sem
experincia dando suporte s operaes globais da Toyota, e a queda no rendimento
operacional foi representativa. At mesmo os Suppliers da Toyota, atriburam seus
problemas de qualidade contratao de funcionrios no alinhados ao Toyota Way
(COLE, 2011). Outro aspecto que merece ateno, neste mesmo contexto, o fato das
decises na Toyota terem se tornado cada vez mais centralizadas, resultando em menor
sensibilidade dos gestores para com as expectativas dos Stakeholders, Cultura e Poltica
das operaes globais da montadora e, consequentemente, a organizao passou a ter um
tempo de resposta longo aos problemas locais (COLE, 2011).
A partir destes problemas enfrentados pela montadora Japonesa, Cole (2011) faz
um questionamento: Qual o efeito destes recalls sobre a referncia global em gesto da
produo, o Sistema Toyota de Produo? Por que outras organizaes deveriam adotar
este modelo de produo, se a montadora japonesa possui srios problemas resolver? A
resposta para estas questes, segundo o prprio autor, o fato destas no serem referentes
ao modelo ou sistema de produo desenvolvido pela montadora japonesa em si, mas sim
est relacionada s pessoas as quais formam este sistema.
Segundo o autor, em qualquer organizao, sempre haver fatores internos e
externos os quais podem enfraquecer o sistema produtivo, estes fatores podem ser
representados por um crescimento rpido sem planejamento, reduo de treinamentos ou
presses do Mercado para reduzir custos, cabe liderana da empresa a manuteno das
8

melhores prticas e valores organizacionais os quais suportam a qualidade dos sistemas

produtivos. Para o mesmo autor, apesar das vulnerabilidades, o sistema produtivo da
Toyota ainda representa o estado de arte em termos de manufatura, e continua a ser um
importante modelo de referncia para organizaes de diversos segmentos de indstria.
Todavia, como todo sistema produtivo, seu alicerce e sustentabilidade so as pessoas e,
desta maneira, o autor conclui que o fator mais forte e representativo na eficincia
operacional da Toyota, de fato, caracterizado por sua Cultura Organizacional.
A partir da segunda metade do Sculo XX, paralelamente difuso dos conceitos
de Produo Enxuta ao mundo, desenvolvidos inicialmente na Toyota, teve incio o
processo de globalizao dos Mercados, provocando aumento de competitividade em
diversos setores e segmentos da economia. Neste contexto, a China revelou-se um
significativo player mundial, capaz de atender s necessidades do Mercado global: alto
volume e custo reduzido, em termos de manufatura. Assim, muitas organizaes
utilizaram do outsourcing e offshoring em suas operaes de manufatura, como soluo
em seus respectivos modelos de negcio (SIMCHI-LEVI et. al, 2012).
Para David Simchi-Levi, professor do MIT, Narendra Mulani, Bill Read e John
Ferreira, trs consultores, a China j no mais a resposta para tais necessidades globais,
no Sculo XXI, a resposta para tais questes a demanda de Mercado. Para Simchi-Levi
et al (2012), as interrupes na cadeia de suprimento, a volatilidade dos preos dos
combustveis, os custos trabalhistas crescentes, os avanos na tecnologia e uma crescente
percepo das vantagens de estar, operacionalmente e fisicamente, prximo aos clientes,
levam muitas organizaes a adotarem estratgias regionais face ao Mercado global,
sendo que, esta estratgia regional, pode ou no incluir a China. Todavia, isto no
significa que a China no seja um representativo player no cenrio produtivo global.
Como ilustrado pelos Grficos 1.1.1 e 1.1.2, a seguir, as organizaes neste
cenrio global seguem a demanda. Em outras palavras, no h apenas a globalizao dos
Mercados, na qual uma empresa em Cingapura pode produzir visando uma demanda em
Nova York, So Paulo ou Cidade do Mxico, por exemplo, mas sim existe um cenrio no
qual a organizao ir posicionar suas operaes conforme a proximidade com seu
Mercado alvo seja este na Amrica do Norte, na Amrica Latina ou sia.

No Grfico 1.1.1, em laranja claro, representado o porcentual global da Quota da

Manufatura de Suprimento (Share of Manufacturing Supply), e, em laranja escuro, a o
porcentual global da Quota da Receita Organizacional (Share of Company Revenues), de
acordo com as regies globais. possvel observar, neste grfico, a tendncia das quotas
das receitas serem semelhantes s quotas das operaes de manufatura, evidenciando que,
para empresas com mais de 10 bilhes de dlares em receita, a localizao das operaes
de manufatura est relacionada com o local no qual as receitas da empresa tm sua
origem, portanto, a manufatura segue a demanda (SIMCHI-LEVI et al., 2012).

Grfico 1.1.1 Para grandes empresas, a manufatura segue a demanda

Fonte: Simchi-Levi et al (2012)

J no Grfico 1.1.2, Simchi-Levi et al (2012) apresentam uma projeo de

mudana, de 2010 para 2013, de acordo com as regies globais, com o objetivo de
analisar as modificaes na demanda e a manufatura de suprimentos nos prximos anos.
Neste grfico, uma variao positiva significa crescimento naquela determinada regio,
enquanto uma variao negativa significa declnio da Demanda ou Manufatura. Ou seja,
nas regies em que h uma projeo de reduo da demanda, como exemplo da Amrica
Norte, h uma reduo proporcional da projeo da manufatura (instalaes industriais,
operaes, escritrios, etc.), como tambm nas regies em que h uma projeo de
aumento da demanda, como exemplo da sia, h uma projeo de aumento proporcional
10

da manufatura de suprimento. Novamente, evidenciando a tendncia das operaes

organizacionais seguirem a demanda.

Grfico 1.1.2 Projeo das Mudanas Regionais - 2010 a 2013

Fonte: Simchi-Levi et al (2012)

Esta necessidade de alterao das instalaes das manufaturas globais, de pases

com baixos custos de produo para outros mais prximos da demanda, pode ser
evidenciada pelo aumento do preo e reduo do prazo de entrega nos televisores de tela
fina. Os empresrios notaram que, reduzindo o lead time de 40 dias, quando um televisor
era produzido na sia visando clientes na Amrica do Norte, para sete dias, fazendo este
mesmo televisor no Mxico, por exemplo, teria um impacto maior na cadeia de valor do
que a simples reduo do custo de produo (SIMCHI-LEVI et al, 2012).
Desta maneira, as organizaes passam a adotar no uma estratgia global de
manufatura de baixo custo, mas sim uma estratgia de manufatura regional. Esta
estratgia no significa que, as indstrias, esto movimentando suas atividades para os
Estados Unidos, por exemplo, mas demonstra a necessidade e tendncia das indstrias
estarem prximas de suas demandas de Mercado, evidenciando a complexidade existente
das cadeias de suprimento global (SIMCHI-LEVI, 2012). Por outro lado, estas escolhas
11

estratgicas tambm possuem outros fatores que devem ser levados em conta, como por
exemplo, as economias dos pases, as desvalorizaes de moedas, as polticas de imposto
e os incentivos fiscais dos diversos pases e/ou regies.
Como exemplo deste cenrio, no Brasil chama ateno o valor total que ser
investido por montadoras estrangeiras no Brasil: ser investido mais de R$ 60 bilhes em
novas operaes no pas, de 2013 a 2017 (AUTOMOTIVE BUSINESS, 2012). Como
efeito deste cenrio, por exemplo, a Hyundai instalou uma nova fbrica em Piracicaba
(SP), a Toyota em Sorocaba (SP), a Nissan em Resende (RJ), a Chery em Jacare (SP), a
JAC Motors em Camaari (BA), as chinesas Changan e Haima, juntamente com a
coreana SsangYong, tero uma fbrica em comum em Linhares (ES). Alm de
montadoras, existem diversas multinacionais com operaes no Brasil: Dell (Estados
Unidos), IBM (Estados Unidos), Nokia (Finlndia), Nestl (Alemanha) e Siemens
(Alemanha), so alguns exemplos, vrios outros poderiam ser citados.
Alm destas diversas multinacionais atuando no Brasil, tambm existem vrias
multinacionais brasileiras com instalaes e operaes no exterior. Em 2012, a Fundao
Dom Cabral (FDC) divulgou seu estudo anual sobre as maiores multinacionais brasileiras
com operaes no exterior. A classificao da FDC considera o percentual de receitas
geradas no exterior, o percentual de ativos e o nmero de funcionrios em outros pases,
para concluir sua classificao. Neste estudo, as dez maiores multinacionais brasileiras
so: JBS (1 lugar), Gerdau (2 lugar), Stefanini Solutions (3 lugar), Metalfrio (4 lugar),
Marfrig (5), Ibope (6), Odebrecht (7), Sab (8), Magnesita (9) e Tigre Tubos e
Conexes (10).
Ao posicionarem-se fisicamente de acordo com a demanda, as organizaes
enfrentam o desafio de identificar os talentos locais com habilidades essenciais para
manter a produtividade e inovao das mesmas (SIMCHI-LEVI et al, 2012). Ainda, neste
contexto, tambm enfrentam o desafio de gerenciar culturas, valores, desejos e ambies
diferentes em cada pas e, ainda assim, necessitam obter os mesmos resultados
operacionais e a mesma eficincia organizacional do pas de origem. Isto
provavelmente, o fator limitante mais representativo para racionalizar as estratgias de
manufatura, pois, uma estratgia regional, somente ir ter os resultados desejados caso
12

existam pessoas aptas a executar determinadas operaes e, consequentemente,

proporcionar os resultados esperados na organizao em muitos locais do mundo, isto
no nada fcil (SHIMCHI-LEVI et al, 2012).
Ou seja, as organizaes no possuem somente o desafio de alinhar a cultura de
colaboradores dos outros pases sua Cultura Organizacional, como tambm possuem o
desafio de, a cada dia, estarem mais competitivas, e, portanto, necessitando implantar
tcnicas, conceitos e/ou ferramentas muitas vezes originalmente desenvolvidos por
organizaes com culturas diferentes das suas.

Empresas enfrentam o desafio e necessidade de explorar novos

mercados, afinal, para grandes empresas, as operaes seguem a demanda como

visto nos Grficos 1.1.1 e 1.1.2. Ao enfrentar o desafio de explorar novos
mercados, principalmente as multinacionais, enfrentam o desafio de alinharem as
diversas Culturas, de acordo com os colaboradores dos respectivos pases de
atuao, com a Cultura e os Valores Organizacionais da empresa sede. Como
exemplo, em Buenos Aires (Argentina), Madrid (Espanha), Miami (Estados
Unidos), D.F. (Mxico) e Sintra (Portugal), os gestores da brasileira Itautec
(indstria brasileira de servios tecnolgicos) possivelmente enfrentam o desafio
de alinhar a cultura, e os valores dos funcionrios dos diversos pases citados,
Cultura e Valores Organizacionais da Itautec, de origem brasileira.

Empresas nacionais enfrentam o desafio de competirem com

empresas estrangeiras em territrio nacional. Precisam alinhar o nvel de

excelncia de seus processos, tecnologias e operaes ao nvel de suas
concorrentes estrangeiras, caso contrrio, a competio ser desleal. A mesma
Itautec, na cidade de Jundia (SP, Brasil), e nas demais cidades de atuao global,
por exemplo, enfrenta o desafio de alinhar sua excelncia operacional, processos e
tecnologias ao nvel de suas concorrentes: Dell, Sony, Apple, Samsung, HP,
dentre vrias outras.

No desafio de alinhar uma cultura organizacional com o desenvolvimento e

implantao de um Sistema Produtivo Enxuto, de tal maneira a obter os melhores
13

resultados em termos de excelncia operacional e desempenho organizacional em tais

sistemas, as organizaes encontram diversas ferramentas de diagnstico cultural, de tal
maneira a avaliar uma cultura atual, desejada ou at mesmo futura, no entanto, as
organizaes no possuem um modelo referencial do que seria um perfil cultural
considerado ideal ao desenvolvimento de Sistemas Produtivos. Um modelo de
diagnstico ou de avaliao do perfil de uma cultura organizacional, confivel e validado
academicamente, o Competing Values Framework de Cameron e Quinn (2006). Este
modelo importante pois, possibilita tornar menos abstrata e mais ilustrativa a definio
do perfil de uma cultura organizacional, de tal maneira a permitir no apenas a discusso
e alinhamento desta definio de cultura organizacional a diversas pessoas, como tambm
permitir a projeo futura de mudanas desejadas ou ideias nesta cultura, ou seja, para
diversos autores, o diagnstico de uma cultura organizacional o ponto de partida para
uma mudana cultural.

1.2 JUSTIFICATIVA E QUESTO DE PESQUISA

De acordo com vrios autores, como Womack e Jones (1996), Liker (2004),
Bhasin (2011-a), Bhasin (2011-b) Bhasin (2012), o TPS (Toyota Production System) a
base do que hoje conhecemos por Produo Enxuta, e a Cultura da Toyota sem dvida
alguma a referncia para uma Cultura Lean. Todos os conceitos, tcnicas, ferramentas e
princpios de Produo Enxuta, que originalmente foram desenvolvidos pela Toyota, e
posteriormente foram somados a outros sistemas e conceitos (Lean Six Sigma, Teoria das
Restries, Supply Chain, Change Management, dentre outros), no Sculo XXI so
desenvolvidos e implementados em organizaes do mundo com todo, das mais variadas
culturas.
Muito embora eliminar desperdcios, reduzir custos, realizar reengenharia de
processos, benchmarking e melhorias organizacionais podem otimizar processos de uma
organizao, este arsenal corporativo no capaz de proporcionar a devida resposta para
a complexidade em uma cadeia de valor (GATTORNA, 2009). Gattorna (2009) explica
muito bem este raciocnio atravs dos questionamentos: o que voc considera o
principal ingrediente das modernas cadeias de valor? A tecnologia e os caminhes? Ou
14

as pessoas que os planejam e administram? As cadeias de valor podem aparecer seres

incontrolveis, mas, na realidade, so sistemas impulsionados por seres humanos e seus
comportamentos.
Em outras palavras, antes de comear a resolver problemas operacionais, preciso
reconhecer que o principal agente dos bens e servios so as pessoas (GATTORNA,
2009). Ou seja, para Gattorna (2009) preciso ir alm dos sistemas, da infraestrutura e
dos equipamentos os quais formam uma cadeia de valor, e modificar os ativos imateriais,
intangveis do comportamento e do conhecimento humano para almejar melhorias no
desempenho organizacional.
Gattorna (2009) segue a mesma linha de Liker (2004). Para Liker (2004), um
sistema produtivo enxuto muito mais do que um fluxo contnuo, um Just in Time ou
uma produo puxada atravs de um sistema kanban, no Modelo Toyota, so as pessoas
que compreendem a cultura por trs deste sistema de excelncia operacional, so as
pessoas que do vida ao sistema produtivo enxuto: trabalham, dialogam, solucionam
problemas diariamente e crescem juntas. Em outras palavras, as tcnicas e ferramentas da
produo enxuta so apenas tcnicas e ferramentas capazes de permitir que, as pessoas de
uma organizao, cresam e se desenvolvam juntas, ou seja, a base de todo o modelo
Toyota, de fato, so as pessoas.
Embora seja significativa a quantidade de pesquisas, a nvel global, comprovando
os ganhos com a implantao da Produo Enxuta, em organizaes dos mais diversos
setores e segmentos da economia (agroindstria, construo civil, indstria automotiva,
indstrias de bens de consumo, servios, petrleo, gs, energia e at mesmo de Sade),
paralelamente ao ingresso de muitas organizaes na Lean Journey (Jornada Lean),
pesquisas britnicas sugerem que, fatores como, Gesto da Mudana e Cultura
Organizacional sejam as causas fundamentais para baixos ndices de sucesso no
desenvolvimento e implantao da Produo Enxuta (BHASIN, 2012).
Segundo Rentes (2000), em situaes diversas, resultados abaixo do esperado na
implantao de melhorias tem como consequncia no apenas o desperdcio de recursos,
mas tambm a perda de confiana nos agentes de mudana, frustao das pessoas
envolvidas no processo e, ainda, os resultados negativos podem alimentar o medo da
organizao de empreitar novas mudanas. Independentemente dos pontos de melhoria,
15

atravs da simples implantao de conceitos, tcnicas e ferramentas, qualquer estratgia

de mudana adotada no ser aceita pela organizao quando no estiver alinhada com a
Cultura Organizacional (HINES et al, 2008; BHASIN, 2012). Diversos autores
concordam que a Cultura Toyota seja a melhor base de referncia para uma Cultura Lean,
e desta maneira, organizaes do mundo todo tentam alinhar suas culturas Cultura
Toyota. No entanto, dentro das mais diversas ferramentas de diagnstico de uma cultura
organizacional no h uma definio de qual seria ou no o perfil cultural dominante
desta Cultura Lean, isto seria importante para que organizaes pudessem identificar o
quo prximas ou distantes esto desta cultura organizacional capaz de permitir o sucesso
e sustentabilidade das tcnicas e ferramentas de Produo Enxuta.
Neste contexto, organizaes do mundo todo desenvolvem conceitos de Produo
Enxuta sem de fato saberem se sua respectiva cultura organizacional est alinhada,
capaz de permitir o mximo desempenho organizacional e/ou sustentabilidade, ao longo
prazo, dos conceitos, tcnicas ou ferramentas implementados.

1.3 OBJETIVO
Dentro do contexto e justificativa de pesquisa, o principal objetivo deste trabalho
, de acordo com o Competing Values Framework, determinar o perfil dominante
da Cultura Lean, capaz de permitir o sucesso e sustentabilidade, ao longo prazo, no
desenvolvimento e implantao de Sistemas Produtivos Enxutos (Lean Production
Systems).
O objetivo deste trabalho deve ser alcanado atravs da comparao da Reviso
Bibliogrfica com resultados reais obtidos atravs da aplicao da Survey OCAI
(Organizational Culture Assessment Instrument), baseada no Competing Values
Framework, a consultores especializados no desenvolvimento e implantao de Sistemas
de Produo Enxuta.

16

1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO

Este trabalho est dividido em oito captulos. Neste primeiro captulo,
apresentada a introduo, contextualizao, justificativa da pesquisa, descrio do
objetivo principal deste trabalho e, por fim, a metodologia de pesquisa.
Nos captulos 2 e 3 apresentada a Reviso Bibliogrfica na qual o presente
trabalho se baseou. Esta reviso do trabalho dividida em duas reas macro: Produo
Enxuta (Lean Production) e Cultura Organizacional.
Especificamente, o Captulo 2 trata da Cultura Organizacional, abordando suas
definies e dimenses. Este captulo possuiu os livros Organizational Culture and
Leadership, de Schein (2009), e Diagnosing and Changing Organizational Culture, de
Cameron e Quinn (2006), como referncia. Este ltimo livro tambm base bibliogrfica
para definir os quatro tipos majoritrios de cultura organizacional, atravs da definio do
The Competing Values Framework (Estrutura de Valores Competitivos) apresentada
pelos autores Cameron e Quinn (2006), como tambm o livro base para o instrumento
de diagnstico de uma cultura organizacional que ser utilizado.
O captulo 3, por sua vez, apresenta a histria do surgimento do conceito de Lean
Production, aborda os princpios da Produo Enxuta, tcnicas, ferramentas e alguns dos
principais Sistemas de Medio da Produo Enxuta. Ao final deste captulo, so
definidos elementos que representariam uma Cultura Lean, de acordo com os princpios e
o Sistema Toyota de Produo (TPS). Alguns dos principais livros utilizados como
referncia, neste captulo, so: The Machine that changed the World de Womack e Jones
(1992), Lean Thinking de Womack, Jones e Roos (2004) e The Toyota Way de Liker
(2004), alm de vrios outros trabalhos acadmicos.
No Captulo 5, por sua vez, apresentada a maneira como foi conduzido o
Trabalho de Campo. So apresentadas as questes, classificao, definio e metodologia
da pesquisa, como tambm a metodologia de pesquisa deste trabalho, como tambm as
variveis hipteses, coleta de dados, caracterizao e descrio dos entrevistados.
Com base na reviso bibliogrfica sobre Cultura Organizacional (Captulo 2) e
Produo Enxuta (Captulo 3), o captulo 6 faz uma sntese destes dois grandes temas e,

17

ainda, apresenta um exerccio de associao dos 14 Princpios do Modelo Toyota,

propostos por Liker (2004), com os perfis de cultura do Competing Values Framework.
Este exerccio, por sua vez, ir proporcionar uma comparao do resultado obtido com a
Cultura Toyota, exemplo de benchmarking em Produo Enxuta. Ainda, no Captulo 6
so apresentados e analisados os resultados coletados na aplicao do mtodo de
pesquisa. Na discusso dos resultados, procura-se confrontar os resultados obtidos na
pesquisa com a reviso bibliogrfica realizada, de tal maneira a analisar similaridades ou
diferenas. Ainda, no Captulo 5, com base nos resultados obtidos, so validadas ou
refutadas as hipteses do trabalho, apresentadas inicialmente no Captulo 4.
As Consideraes Finais, sobre o trabalho realizado, so apresentadas no Captulo
7, neste captulo so detalhados alguns dos fatores limitantes desta pesquisa e tambm
sugeridas algumas questes e desafios que necessitam de anlise em futuros estudos. Por
fim, o Captulo 8 apresenta a Reviso Bibliogrfica na qual este trabalho se baseou. Aps
o Captulo 8, esto dispostos os Anexos citados ao longo deste trabalho.

18

2. CULTURA ORGANIZACIONAL

2.1 DEFINIO DE CULTURA

A cultura instituda, de acordo com Chau (2005), no momento em que os
homens determinam para si mesmos, certas regras e normas de conduta com a finalidade
de assegurar a existncia e a conservao do grupo. Para a autora, estas regras e normas
de conduta devem ser obedecidas por todos os membros deste grupo, sob pena de
punies as quais podem ir desde uma advertncia informal at uma expulso do
indivduo de seu grupo de origem.
Na realidade, no existe a cultura, no singular, mas sim culturas, no plural, pois o
sistema de proibio e permisso, as instituies sociais, religiosas, polticas, os valores,
as crenas, os comportamentos variam de formao social para formao social, e podem
variar numa mesma sociedade no decorrer do tempo (CHAUI, 2005). No sentido
filosfico, Chau (2005) define cultura como tendo trs sentidos principais:

Criao de uma ordem simblica da linguagem, do trabalho, do espao, do

tempo, do visvel e do invisvel. Em outras palavras, os smbolos existem tanto
como forma de representao quanto de interpretao da realidade, criando um
sentido para a presena do homem no mundo;

Criao de uma ordem simblica da lei, a qual est relacionada com as

interdies e obrigaes estabelecidas com base na atribuio de valores;
19

Conjunto de prticas, comportamentos, aes e instituies pelas quais os

homens se relacionam entre si e com a natureza e dela diferem, agindo sobre a
natureza ou atravs dela, transformando-a atravs do trabalho, construes,
fabricao;

Schein (1990) define uma cultura como o padro de pressupostos bsicos os quais
um determinado grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao longo de sua histria de
aprendizados de adaptao aos problemas do ambiente sendo estes problemas internos
ou externos ao grupo. Portanto, ao enfrentar problemas do ambiente, a soluo dos
mesmos assimilada na forma de aprendizado pelos membros do grupo, o qual ir
ensinar, aos novos integrantes, a maneira adequada de pensar, analisar e agir com relao
a estes problemas. Esta definio de Schein (1990) contrria ideia de mudana de
cultura, pois determina que uma cultura organizacional seja um padro estabelecido ao
longo do tempo durante a construo da histria de uma organizao.
Uma cultura inclui todos os valores, atitudes, crenas, suposies, artefatos e
comportamentos de um grupo (SCHEIN, 2009). Segundo Tharp (2009) e Schein (2009),
para os membros da organizao, os significados de sua cultura muitas vezes so
invisveis, no comentados ou desconhecidos. Consequentemente, a cultura pode ser
capaz de guiar as aes de um individuo, mesmo quando este no est ciente de ser
influenciado pela composio de relaes s quais estabelecem uma determinada cultura.
Uma cultura geralmente refletida por uma linguagem nica entre as pessoas, por
smbolos especficos, regras e sentimentos etnolgicos em comum (CAMERON;
QUINN, 2006). Schein (2009) define muito bem uma cultura atravs de trs nveis:
Artefatos; Crenas e Valores expostos; Suposies bsicas.
Artefatos visveis: na superfcie, regio visvel, est os artefatos visveis:
tecnologia utilizada, arquitetura, ambiente organizacional, layout organizacional,
maneira de se vestir das pessoas, padres de comportamento (visual e audvel),
documentos pblicos grficos e materiais de orientao, etc. Este nvel de
anlise fcil para coletar e obter dados, no entanto, sua interpretao difcil,
pois nem sempre fcil compreender a lgica oculta por detrs destes artefatos
(GEROLAMO, 2011; SCHEIN, 2009). Schein (2009) cita os maias e os egpcios,
20

ambos construram pirmides, porm o significado destas pirmides para cada

uma das culturas era bem diferente: tmulos para uma e templos para outra.
Antroplogos, por exemplo, utilizam artefatos para compreender descries
culturais.

Figura 2.1.1 Nveis de Cultura

Fonte: adaptado de Schein (2009) e Gerolamo (2011)

Crenas e valores expostos: para analisar os motivos que levam um indivduo a

se comportar de determinada maneira, normalmente devemos olhar para os
valores que regulam seu comportamento. As crenas e os valores so difceis de
serem observados, geralmente so interpretados somente atravs de entrevistas de
membros que compreendam muito bem a organizao, ou ento podem ser
analisados a partir de artefatos visveis (GEROLAMO, 2011; SCHEIN, 2009).
Para Schein (2009), as crenas e valores so validados por experincias anteriores
do grupo, por exemplo, nenhuma religio ou sistema moral pode provar sua
superioridade a outros e, no entanto, se o membro de um determinado grupo
afirmar que a religio ou sistema moral de outro grupo superior de seu grupo,
21

por ter tido uma experincia prpria com esta, h a possibilidade de aceitao do
grupo ou excomunho deste membro. Da mesma maneira como artefatos
podem induzir a decifrar crenas e valores, as crenas e valores tambm podem
decifrar algumas suposies bsicas todavia, esta uma anlise muito abstrata
que pode estar cercada de erros.
Suposies bsicas: segundo Schein (2009), possvel saber que se trabalha com
uma suposio bsica quando os informantes se recusam a discutir um
determinado assunto, ou quando consideram terceiros como ignorantes ou
insanos por mencionarem algo. As suposies bsicas so respostas j
aprendidas, so os valores que guiaram um comportamento durante um perodo e,
aps este perodo, o valor j fora transformado em suposio bsica de como as
coisas realmente funcionam pela organizao. Desta maneira, as suposies so
invisveis, representam um estgio de pr-conscincia por serem dados e
informaes tidos como certo ou at mesmo bvio. Suposies bsicas
englobam o relacionamento com o ambiente, realidade, tempo e espao, natureza
humana, natureza da atividade humana e das relaes humana. So as suposies
bsicas que realmente determinam o como os membros do grupo percebem,
pensam e sentem as coisas (SCHEIN, 2009).

2.2 DEFINIO DE CULTURA ORGANIZACIONAL

Em um nvel inferior ao de Cultura, est a Cultura Organizacional, a qual est
relacionada a um grupo limitado de pessoas. Esta Cultura Organizacional possui,
inclusive, outras subculturas, ou culturas de grupos. Como nvel inferior de uma Cultura,
no sentido mais amplo, dentro das empresas, a cultura organizacional no est apenas
atrelada com programas de induo de pessoas, mas sim est presente em toda parte da
vida organizacional.
Por consequncia, a cultura torna-se de suma importncia para uma organizao
em virtude de seu impacto no desempenho organizacional (BHASIN, 2012; BHASIN,
2011; CAMERON; GREEN, 2009; GATTORNA, 2009; CAMERON; QUINN, 2006).
22

Uma Cultura Organizacional pode ser resumidamente, definida pelo como as

coisas acontecem dentro da organizao (CAMERON; GREEN, 2009). Assim, os
autores Cameron e Green (2009) cita um exemplo que ilustra esta definio, um veterano
da organizao, ao comunicar, a um recm-contratado, a respeito de como este pode vir a
ser bem sucedido na organizao, diz: mantenha sempre a cabea baixa, no h problema
em cometer erros desde que vocs no os repita; trabalhamos duro, mas planejamos
muito tambm; todos trabalham vrias horas por dia, mas, depois do trabalho duro, nos
confraternizamos no bar ao lado da empresa. Portanto, para Cameron e Green (2009),
estes conselhos do veterano de organizao so um bom exemplo dos comportamentos
exigidos por esta organizao.
Sob este mesmo aspecto, diversos autores apresentam definies sobre Cultura
Organizacional:

A Cultura Organizacional pode ser refletida pelo que as pessoas de uma

determinada corporao valorizam, pelo tipo dominante de liderana, pelas
linguagens e smbolos, pelos procedimentos e rotinas de trabalho, como
tambm pelas definies de sucesso que tornam uma organizao nica
(CAMERON; QUINN, 2006).

A Cultura Organizacional representa a soma dos comportamentos e valores

que os novos colaboradores necessitam estar aptos a seguir e, ainda, exerce
influncia fundamental sobre as pessoas e consequentemente sobre o
desempenho organizacional (KOTTER; HERKETTK, 1992).

A Cultura Organizacional pode ser compreendida como as normas de

comportamento aceitvel aos colaboradores de determinada empresa, de tal
maneira a influenciar no apenas as relaes internas entre os colaboradores,
como tambm as relaes externas da empresa (HAI, 1986).

Os comportamentos dos colaboradores de uma corporao, a tomada de

deciso, o esforo em inovao, a maneira pela qual ocorre a comunicao, a
definio de sucesso e os desafios dirios de atingir metas e objetivos, todos

23

estes so afetados pela Cultura Organizacional, ou seja, ela (cultura) afeta

diretamente as metas e motivao dos colaboradores (HAI, 1986).

A Cultura Organizacional um fenmeno dinmico, que cerca os

colaboradores de uma corporao todo o tempo, sendo constantemente
desempenhada e criada pela interao das relaes entre as pessoas e moldada
pelos comportamentos da liderana, pela estrutura organizacional, pelas
rotinas, regras e normas que definem e restringem o comportamento das
pessoas (SCHEIN, 2009).

Segundo Bhasin (2012), diferentes culturas existem em uma mesma organizao,

pode ser que a cultura do departamento de Marketing seja substancialmente voltada para
o exterior, enquanto a cultura do cho de fbrica se concentre internamente. No entanto,
para que os resultados de uma organizao sejam positivos, embora existam diversas
culturas dentro desta organizao, os objetivos e as metas destas diferentes culturas
devem ser semelhantes (ALBERT, 2009; LIKER, 2004; BHASIN, 2012).
A Cultura nada mais do que o resultado do aprendizado de um grupo, sendo este
aprendizado adquirido atravs de um processo complexo e parcialmente influenciado
pelo comportamento da liderana (SCHEIN, 2009). Como consequncia, se um grupo
estiver ameaado porque determinados elementos de sua cultura no estejam alinhados,
cabe liderana organizacional reconhecer o problema a fundo e suas limitaes para que
seja possvel reverter tal ameaa.
Aps dcadas de estudos empricos, pesquisadores conseguiram definir uma srie
de relaes entre cultura organizacional e desempenho organizacional, de tal maneira que
empresrios deixaram de ver a cultura de suas empresas com pouca importncia - ou
como se esta fosse muito difcil de ser gerenciada-, e passaram a reconhecer na cultura
organizacional um fator de competitividade no Mercado (THARP, 2009). Portanto, como
obter o mximo desempenho organizacional? Quanto maior a harmonia e estabilidade, da
cultura, perante as pessoas da organizao, quanto mais alinhada ela estiver estratgia
organizacional, mais a cultura ter impacto positivo no desempenho organizacional
(BHASIN, 2012; GATTORNA, 2009; CAMERON; QUIN, 2006).
24

De acordo com Cameron e Quinn (2006), alguns conflitos organizacionais podem

ser explicados por diferenas culturais entre subgrupos de uma mesma organizao. Os
conflitos existentes entre o grupo de Vendas e Marketing, ou ento entre o grupo de
Desenvolvimento de Produo e a Produo, entre o grupo de Logstica e a Produo, por
exemplo, podem estar associados ao desenvolvimento de diferentes culturas em
desarmonia, ou seja, cada grupo especfico pode ter desenvolvido seus prprios valores e
critrios de sucesso, portanto, sua prpria cultura. Desta maneira, as diferenas culturais
podem fazer com que uma organizao seja fragmentada de tal maneira que um resultado
operacional excepcional ou altos nveis de eficcia organizacional sejam, na realidade,
impossveis de serem atingidos (CAMERON; QUINN, 2006). Portanto, a existncia de
subgrupos detentores de culturas em desarmonia pode promover a alienao dos grupos e
perpetuao de conflitos.
Embora muitas pessoas saibam seja necessria uma harmonia entre as subculturas
de uma determinada cultura organizacional, Cameron e Quinn (2006) ressaltam que,
tambm, importante respeitar as especificidades da cultura de cada subgrupo
organizacional. Para estes autores, h uma espcie de cola oculta (underlying glue)
capaz de unir uma organizao, a qual pode estar relacionada com uma nfase no
desenvolvimento de novos produtos, na realizao de metas, na estabilidade de regras e
padres, ou at mesmo na confiana e lealdade entre os indivduos, por exemplo.
Para Schein (2009), a fora de uma cultura depende da extenso de sua existncia,
de sua estabilidade e harmonia perante os membros da organizao, tambm depende da
intensidade das relaes entre as pessoas. Desta maneira, cabe liderana organizacional
ter a capacidade de detectar incompatibilidades potenciais entre a cultura e o desempenho
organizacional esperado. Todavia, nem sempre os lderes possuem a conscincia de sua
cultura organizacional at que esta cultura seja desafiada, ou at mesmo at que eles
vivenciem uma nova cultura, ou at que esta cultura seja declarada e definida por um
modelo (CAMERON; QUINN, 2006).
Um dos modelos mais bem aceitos na comunidade acadmica o Competing
Values Framework e, na prxima seo, os perfis de cultura emergentes deste modelo so
detalhados, de acordo com o Competing Values Framework de Cameron e Quinn (2006).
Neste modelo, a avaliao ou diagnstico de uma cultura organizacional pode manter o
25

foco na organizao macro como unidade de anlise, ou at mesmo analisar os subgrupos

dentro desta organizao geral, identificar seus respectivos valores e fatores dominantes
comuns e consolida-los para que, a partir destas subculturas seja possvel definir a
cultura organizacional macro.

2.3 THE COMPETING VALUES FRAMEWORK

Todavia, muito embora muitas pessoas saibam que a cultura organizacional existe,
um dos principais problemas que muitas vezes as pessoas possuem ideias ou vises
diferentes sobre como defini-la, possuem vises diferentes sobre como a cultura de fato
(SCHEIN, 2009).
Como metodologia de diagnstico de uma Cultura Organizacional, este trabalho
ser baseado em uma adaptao do Competing Values Framework, de Cameron e Quinn
(2006), e utilizar o OCAI (The Organizational Culture Assessment Instrument) como
instrumento de coleta de dados. O OCAI possui quatro tipos de cultura que emergem
desta teoria Competing Values Framework. Segundo Cameron e Quinn (2006), The
Competing Values Framework tambm muito til para identificar modelos
organizacionais, estgios do ciclo de vida de produtos, teoria da eficincia, perfis de
liderana, perfis de gesto de recursos humanos e habilidades de gesto em geral. Entre
vrios exemplos de referncia que utilizaram o The Competing Values Framework, esto
os psiclogos Carl Gustav Jung (1923) e Myers and Briggs (1962).
De acordo com Gerolamo (2011) e Cameron e Green (2006), o Competing Values
Framework um modelo que permite identificar o mapeamento de uma cultura
organizacional, seu estgio de desenvolvimento em seu respectivo ciclo de vida, a
harmonia organizacional, compreende tambm teorias de eficcia organizacional, funes
da liderana dos gestores e habilidades gerenciais.
Pelo fato do conceito de Cultura Organizacional ser amplo, e muitas vezes
abstrato, compreendendo um conjunto de fatores complexos, inter-relacionados e, em
determinados casos, ambguos, o Competing Values Framework - modelo emprico e com

26

validao emprica facilita o processo de diagnstico de cultura organizacional

objetivando uma mudana cultura (GEROLAMO, 2011; CAMERON; QUINN, 2006).
A partir das pesquisas realizadas por John Campbell, nas dcadas de 60 e 70 sobre
indicadores de desempenho organizacional, emergiram duas dimenses com quatro
grupos principais: a primeira dimenso est relacionada a critrios de eficcia
organizacional, os quais contemplam a nfase em flexibilidade ou dinamismo, ou ento
nfase em estabilidade e controle; a segunda dimenso, por sua vez, contempla critrios
de eficcia relacionados orientao interna (foco em integrao e unidade
organizacional) ou orientao externa - foco em diferenciao e rivalidade (CAMERON;
QUINN, 2006).
Um dos motivos para que vrias dimenses sejam analisadas, o fato de uma
Cultura Organizacional possuir um escopo muito amplo, repleto de fatores complexos,
inter-relacionados e muitas vezes ambguos. Desta maneira, Cameron e Quinn (2006)
definem duas principais dimenses:

Figura 2.3.1 Dimenses do Competing Values Framework

Flexibilidade
(Dinamismo e Criatividade)

Foco Interno
(Conjunto e Integrao)

Foco Externo
(Diferenciao e Rivalidade)

Estabilidade
(Ordem e Controle)

Fonte: adaptado de Cameron e Quinn (2006);

27

A primeira dimenso diferencia critrios de eficcia em flexibilidade, rpida

tomada de deciso e dinamismo com estabilidade, ordem e controle. Por
exemplo, isto quer dizer que algumas organizaes como Microsoft ou Nike,
tanto o mix de produtos quanto a organizao em si no permanecem os
mesmos por muito tempo, j organizaes como Boeing, Universidades ou
Agncias Governamentais, so fundamentalmente caracterizadas

pela

longevidade da estrutura organizacional e dos seus produtos/servios

(CAMERON; QUINN, 2006, p. 35).

A segunda dimenso diferencia critrios de eficcia em diferenciao,

rivalidade e orientao externa com integrao, conjunto e orientao interna.
Por

exemplo,

organizaes

como

IBM

ou

Hewlett-Packard

so

fundamentalmente caracterizadas pela harmonia de suas operaes internas,

sendo reconhecidas pelo IBM way ou pelo H-P way, enquanto outras
organizaes, como Toyota e Honda, por exemplo, so conhecidas por ter
foco global mas agirem localmente, portanto, mantm foco na competio e
interao com o ambiente mais do que em operaes internas (CAMERON;
QUINN, 2006, p.35).

Desta maneira, a interao entre estas duas dimenses formar quatro quadrantes,
os quais representam um conjunto de indicadores da eficcia organizacional, de tal
maneira a definir os valores essenciais sob os quais so feitos julgamentos sobre a
organizao (Gerolamo, 2011; Cameron e Quinn, 2006). Os valores conflitantes, ou
competidores em cada quadrante sugerem o nome do modelo: The Competing Values
Framework.
Cada quadrante recebeu um nome para representar suas caractersticas intrnsecas:
Adhocracy (Adocracia), Market (Mercado), Hierarchy (Hierarquia ou Controle) e Clan
(Cl). Tendo em vista que no h uma cultura ruim ou boa, este trabalho ir utilizar o

28

nome Controle ao invs de Hierarquia como traduo para Hierarchy, para evitar uma
associao negativa com o termo hierarquia.
O quadrante superior direito recebeu o nome de Adhocracy, Adocracia ou
Criao, vem da palavra ad hoc, implicando em algo temporrio, especializado e
dinmico. O quadrante inferior direito recebeu o nome de Market, Mercado ou
Competio, pois este tipo de organizao tem uma funcionalidade semelhante ao
Mercado em si: foco nas transaes externas com suppliers e clientes de tal maneira a
obter vantagem competitiva.
O quadrante inferior esquerdo recebeu o nome de Hierarchy, Controle ou
Hierarquia, pelo fato destas organizaes serem caracterizadas pelos padres de trabalho,
regras e procedimentos existentes com o objetivo de manter o controle das operaes
internas. O quadrante superior esquerdo recebeu o nome de Clan, Cl ou Colaborao,
por sua semelhana com uma organizao familiar, de tal maneira a caracterizar uma
organizao com foco no desenvolvimento de pessoas e no esprito de equipe.

Figura 2.2.2 The Competing Values Framework

Flexibilidade
(Dinamismo e Criatividade)
Cultura de Cl

Cultura de Adocracia

Foco Interno
(Conjunto e Integrao)

Foco Externo
(Diferenciao e Rivalidade)

Cultura de Controle

Cultura de Mercado
Estabilidade
(Ordem e Controle)

Fonte: adaptado de Cameron e Quinn (2006);

29

Assim, cada quadrante representa uma srie de suposies bsicas, orientaes e

valores, os quais compreendem o conceito de Cultura Organizacional. De acordo com
Cameron e Quinn (2006), estes quadrantes emergentes da anlise de indicadores de
eficcia organizacional combinam as principais formas de organizao, tambm
combinam com teorias fundamentais sobre gesto e sucesso organizacional, abordagens
para qualidade nas organizaes, estilos de liderana e habilidades gerenciais. Portanto, a
robustez dessas dimenses e a riqueza dos quadrantes que destas resultam permitem
identificar cada quadrante como um tipo de cultura (GEROLAMO, 2011; CAMERON;
QUINN, 2006).
Portanto, o Competing Values Framework pode ser representado pela Figura
2.3.2. Cada quadrante define um perfil de cultura organizacional, com suas respectivas
suposies bsicas, orientaes e valores. Nas prximas sees, detalhado cada um
destes quatro perfis do Competing Values Framework.

2.3.1

CULTURA DE ADOCRACIA

Resumo desta cultura

Uma organizao que mantm o foco na sua posio externa, e tambm possu
um grau elevado de flexibilidade e individualismo.

Perfil da cultura organizacional

Um lugar dinmico, criativo e empreendedor, no qual os lderes so
considerados inovadores e aceitam riscos facilmente. A unio organizacional
caracterizada o compromisso com novas experincias, teste e reflexo sobre
aspectos distintos, tendo como objetivo estar na liderana tecnolgico do setor
(on the leading edge). Ao longo prazo, a organizao tem como objetivo o
crescimento e aquisio de novos recursos, sucesso significa ter produtos ou
servios exclusivos no Competio importante ser lder em inovao no
setor. A organizao d liberdade a seus colaboradores de tal maneira a
permitir iniciativas individuais.
30

Aumentar a Cultura de Criao significa...

Colocar dinamismo nos negcios;
Encorajar e celebrar a tomada de risco;
Gerar alternativas criativas e promover a inovao;
Fazer com que as mudanas sejam a regra, e no a exceo;
Olha frequentemente para o futuro, e antecipar-se a ele;
Desenvolver programas ousados de inovao;
Ter uma viso clara do futuro;

Aumentar a Cultura de Criao no significa...

Administrar os negcios de maneira imprudente, tomando riscos a
qualquer preo;
Desconsiderar os requisitos dos clientes;
Egosmo e prprio engrandecimento;
Perder o foco em objetivos e metas;
Ser a organizao pioneira em tudo;
Assumir riscos desnecessrios e desconhecidos;
No olhar com cuidado para anlises e projees;

Perfis de liderana

O Inovador
Um lder inteligente e criativo, uma pessoa que prev mudanas e
inovaes. A sua influncia na organizao baseada na antecipao
para um futuro melhor, gerando uma viso de esperana nos demais
membros. Adaptao e inovao so perseguidas constantemente.

O Visionrio
Um lder com o pensamento orientado para o futuro, uma pessoa que
mantm o foco em saber para onde a organizao planeja chegar, e
enfatiza

as

possibilidades

probabilidades

deste

futuro.

31

Direcionamento estratgico e melhoria contnua so atividades e

marcas deste estilo de liderana.
2.3.2

CULTURA DE MERCADO

Resumo desta cultura

Uma organizao que mantm o foco na sua posio externa, e tambm possu
uma necessidade de estabilidade e controle.

Perfil da cultura organizacional

Uma organizao orientada a resultados, possuindo como maior preocupao
a realizao do trabalho. As pessoas desta organizao so competitivas e
orientadas a objetivos, os lderes so exigentes, produtivos e altamente
competitivos so considerados dures e exigentes.
O que mantm a organizao unida a nfase em resultados e vitrias.
Sucesso e reputao so preocupaes comuns, o foco no longo prazo est
calcado na competitividade e obteno de resultados mensurveis. Assim,
sucesso para esta organizao significa obter market-share e atingir metas.
Preos competitivos e liderana de Mercado so aspectos chave desta cultura
organizacional.

Aumentar a Cultura de Mercado significa...

Manter o foco nas medidas de resultado e indicadores financeiros;
Tomar decises baseadas em nmeros a qualquer preo;
Projetar metas e objetivos ambiciosos;
Promover a competio de Mercado;
Promover o esprito de vitria;
Ter como objetivo ser lder de Mercado;
Manter o foco nas necessidades dos clientes;

Aumentar a Cultura de Mercado no significa...

Perder o foco nas atividades e operaes dirias;
32

 No motivar pessoas;
Negligenciar as necessidades das pessoas;
Negligenciar as necessidades do Mercado;
Perder o foco em resultados operacionais;
Gerenciar a organizao somente com base em projees financeiras e
oramentos;

Perfis de liderana

O Competidor
Um lder agressivo e determinado, uma pessoa constantemente
buscando atingir resultados e objetivos a qual possu como energia
situaes competitivas. Vencer um objetivo dominante, e o foco est
na competio externa e na posio de Mercado.

O Produtor
Um lder orientado a tarefas e com foco no trabalho a ser realizado.
Uma pessoa que realiza as atividades dirias atravs de trabalho duro,
sua influncia na organizao baseada na intensidade e nos
argumentos racionais motivando as pessoas a atingirem os resultados
necessrios. Produtividade um objetivo chave deste estilo de
liderana.

2.3.3

CULTURA DE CONTROLE

Resumo desta cultura

Uma organizao que mantm o foco nas operaes internas, e tambm possu
uma necessidade de estabilidade e controle.

Perfil da cultura organizacional

Uma organizao altamente estruturada e formal, cujos procedimentos e
regras governam o comportamento das pessoas. Os lderes desta organizao
33

buscam eficincia operacional e direcionam seus esforos para serem bons

coordenadores.
O foco principal est em manter o funcionamento organizacional sem
problemas, por isto, polticas formais so responsveis por manter os grupos
unidos. As metas de longo prazo so calcadas em estabilidade, desempenho
operacional e eficincia. Nesta organizao, sucesso significa oferecer
confiabilidade de entrega, planejamento executvel e baixo custo operacional.
A gesto requer segurana e previsibilidade.

Aumentar a Cultura de Controle significa...

Promover a estrutura lgica organizacional;
Criar objetivos, regras e padres de trabalho para os colaboradores da
organizao;
Manter foco em indicadores de desempenho e medidas financeiras;
Manter foco na programao da produo;
Aumentar o tempo com atividades de programao;
Aumenta a responsabilidade dos funcionrios;

Aumentar a Cultura de Controle no significa...

Criar e manter foco em regras e padres desnecessrios;
Criar e manter foco em relatrios e procedimentos formais
desnecessrios;
Engessar a organizao criando excessivas diretrizes corporativas;
Passar o tempo todo gerenciando micro operaes;
Promover restries organizacionais desnecessrias;
No apoiar a tomada de deciso de cargos inferiores;

Perfis de liderana

O Monitor
Um lder especializado, tcnico e muito bem informado, uma pessoa
que mantm registro de todo detalhe e conhecimento operacional. Sua
34

influncia realizada com base no controle das informaes, e por isto

atividades de documentao e gesto de informaes so objetivos
deste estilo de liderana.

O Coordenador
Um lder seguro e confivel, uma pessoa que mantm a estrutura
organizacional e o fluxo de trabalho. Sua influncia baseada na
gesto das operaes, gesto da programao, gesto de tarefas e
atividades do dia-a-dia, layout fsico, etc. Estabilidade e controle
organizacional so os objetivos deste estilo de liderana.

2.3.4

CULTURA DE CL

Resumo desta cultura

Uma organizao que mantm o foco nas operaes internas, e tambm possu
uma necessidade de flexibilidade, foco nas pessoas e sensibilidade com os
clientes.

Perfil da cultura organizacional

Esta organizao um local aberto e amigvel para se trabalhar, no qual as
pessoas compartilham muito de si mesmas. Os lderes desta organizao so
considerados mentores ou at mesmo figuras familiares, onde lealdade entre
os grupos e senso de tradio so marcas fortes.
Nesta organizao dada nfase aos benefcios de longo-prazo obtidos atravs
do desenvolvimento de recursos humanos. dada alta relevncia unio entre
os grupos, de tal maneira que premiado o trabalho em equipe, consenso e
participao. Existe uma grande coeso entre os grupos.

Aumentar a Cultura de Cl significa...

Analisar e suprir as necessidades dos colaboradores;
Promover a participao e o trabalho em equipe;
35

 Dar suporte e reconhecer as pessoas que jogam pela equipe;

Promover uma moral atravs do empowerment;
Criar alto nvel de confiana;
Expressar uma preocupao clara com as pessoas;
Promover a possibilidade de autogesto;

Aumentar a Cultura de Cl no significa...

Promover

uma

organizao

indisciplinada

excessivamente

permissiva;
Perpetuar panelinhas que disputem o poder;
Promover um caso de amor incondicional para com a organizao;
Somente manter foco interno;
No trabalhar duro e no ter grandes expectativas;
Esquecer metas e objetivos protegendo colaboradores que no
atingirem o desempenho desejado;
Liberdade sem responsabilidade;

Perfis de liderana

O Facilitador
Um lder orientado a pessoas e processos, uma pessoa que gerencia
muito bem conflitos e busca consenso. Sua influncia baseada na
capacidade de envolver as pessoas na tomada de deciso e na soluo
de problemas. Participao e abertura so ativamente perseguidas.

O Mentor
Um lder cuidadoso que transmite empatia, uma pessoa consciente e
preocupada com as necessidades dos individuais. Sua influncia
baseada no respeito e confiana mtua. Moral e comprometimento so
objetivos deste estilo de liderana.

36

2.4

DIAGNOSTICANDO

UMA

CULTURA

ORGANIZACIONAL

ATRAVS DO COMPETING VALUES FRAMEWORK

O diagnstico, ou avaliao, de uma cultura organizacional, pode ser com base em
mtodos qualitativos ou mtodos quantitativos. De acordo com Gerolamo (2011), podem
ser utilizados como mtodos para anlise qualitativa: entrevistas, observaes ou at
mesmo documentos. A partir destes, ser possvel (GEROLAMO, 2011; SCHEIN, 2009)
observar:

Observar:
Qual o estilo da organizao?
Como as pessoas se vestem?
Onde as pessoas almoam? Lancham?
As pessoas so caracterizadas como srias ou risonhas?
O ambiente de trabalho formal ou informal?
Quais tipos de figuras, sinais, piadas esto nos murais?
Existem cerimnias, ritos e rituais? Estrias e mitos? Heris?
Qual a linguagem dos membros da organizao?
Quais so os smbolos, valores e crenas?

Fazer perguntas como:

Como foi criada a organizao?
Como os novos membros aprendem a fazer as coisas na organizao?
O que noticiado entre os membros da organizao? Como noticiado?
Quais so as recompensas da organizao? Quais so as punies? Como
os membros da organizao tem acesso a estas informaes?
Quando uma equipe atinge um resultado extraordinrio, o que acontece?
Existem pessoas que cresceram rapidamente na organizao? Se sim,
como estas pessoas fizeram para crescer rapidamente?
Quais so os tabus organizacionais (coisas que as pessoas no devem
nunca fazer)?
Como descrever a organizao em somente trs palavras?
37

Para diagnosticar uma Cultura Organizacional, tambm existem mtodos

quantitativos para obteno destas informaes, atravs da aplicao de questionrios, um
dos mtodos mais conhecidos e, validado, na comunidade acadmica, o Competing
Values Framework (CVF), atravs do OCAI (The Organizational Culture Assessment
Instrument), instrumento de coleta de dados. Basicamente, o OCAI consiste em seis itens
de anlise (GEROLAMO, 2011; CAMERON E QUINN, 2006):

ITEM 01: Caractersticas Dominantes

Qual a dependncia organizacional de sistemas?
Qual o foco no trabalho em equipe? Em competitividade? Na
realizao de objetivos? Em criatividade?
Qual a nfase em eficincia organizacional? No dinamismo
organizacional? No sentimento de unio entre as pessoas? Na liderana
do Mercado?

ITEM 02: Liderana Organizacional

Qual a abordagem de liderana mais evidente na organizao?
Qual o estilo de liderana mais presente na organizao?
Qual o perfil dos lderes mais bem sucedidos na organizao? Estes
so mentores? Facilitadores? Inovadores? Monitores? Coordenadores?
Diretores? Produtores? Competidores?

ITEM 03: Gesto de Pessoas e Equipe

Como a organizao do ambiente de trabalho? Qual a participao
das pessoas na tomada de deciso? H consenso nas decises?
Qual o modo pelo qual as pessoas so tratadas na organizao? Como
o dilogo na organizao?

ITEM 04: Unio Organizacional

A organizao est unida atravs da coeso entre as pessoas? Atravs
do trabalho em equipe? Competitividade? Empreendedorismo?
Atravs de metas?

38

 Quais so os mecanismos de unio? Flexibilidade? dado foco em

objetivos? dado foco no comprometimento e lealdade?

ITEM 05: nfase Estratgica

A organizao tem como nfase estratgica a estabilidade operacional?
Vantagem

competitiva?

Desenvolvimento de capital humano?

Inovao? Aquisio de novas tecnologias? Realizao de metas?

Crescimento? Aumento do Market-share? Inovao? Reduo de
custo?
Quais so os direcionadores da estratgia organizacional?

ITEM 06: Critrios de Sucesso

Quais so os critrios de sucesso organizacional? Confiabilidade?
Custo

reduzido?

Sensibilidade

aos

clientes?

Market-share?

Desenvolvimento de novos produtos e servios? Penetrao no

Mercado? Preocupao com as pessoas?
Quem recompensando na organizao? Como o sucesso definido?
Com base nestes seis itens apresentados construdo o OCAI proposto por
Cameron e Quinn (2006), o qual est representado no ANEXO 01.
Originalmente, a resposta ao instrumento consiste dos seguintes passos:
1) Primeiro, para cada um dos seis itens, so distribudos 100 pontos entre as
questes (cada questo representando um tipo de Cultura Adocracia,
Mercado, Controle ou Cl -, existem quatro questes para cada uma das seis
dimenses do CVF), esta pontuao assinalada na coluna da cultura atual
da organizao. Por exemplo, para cada questo dado 50 pontos quando esta
assimilar-se Cultura atual da organizao, 20 pontos para as questes que
forem pouco similares a esta cultura, e 10 pontos a questo que no for
similar. importante que a somatria dos pontos, por item, seja igual a cem
pontos.

39

2) Ao final, quando todos os seis itens da cultura atual forem preenchidos, so

somados os pontos de cada questo A, B, C e D, respectivamente, e
posteriormente esta somatria dividida por seis, obtendo desta maneira o
resultado final da cultura atual da organizao.
3) Depois de determinada a cultura atual da organizao, o prximo passo
pontuar a cultura desejada da organizao.
4) Ao final, quando todos os seis itens da cultura ideal forem preenchidos, so
somados os pontos de cada questo A, B, C e D, respectivamente, e
posteriormente esta somatria dividida por seis, obtendo desta maneira o
resultado final da cultura desejada da organizao.
5) Agora, os resultados finais so plotados em um grfico, de tal maneira a
permitir a visualizao da cultura atual e uma comparao com a cultura
desejada para a organizao.
Depois de visualizar o perfil geral de uma cultura, como tambm visualizar o
perfil das seis dimenses propostas pelo Competing Values Framework (Caractersticas
Organizacionais, Liderana Organizacional, Gesto de Pessoas e Equipe, Unio
Organizacional, nfase estratgica e Critrios de Sucesso), Cameron e Quinn (2006)
sugerem pelo menos seis padres de comparao do Competing Values Framework, os
quais so:
1) O tipo de cultura dominante na organizao
Um dos motivos pelo qual importante saber o perfil de cultura
predominante na organizao porque o desempenho, e o sucesso
organizacional, dependem do quo alinhada est a cultura organizacional
com as demandas do ambiente competitivo. Ainda, considerando a
organizao no longo prazo, este perfil de cultura ser importante para
identificar quais os tipos de liderana so mais importantes na
organizao, quais tipos de gesto so mais apropriados. De acordo com
Cameron e Quinn (2006), tambm possvel analisar a extenso de
40

compatibilidade entre a cultura organizacional e os desejos do(s)

proprietrio(s) ou dirigente(s), de tal maneira a determinar metas,
objetivos, estilos e tendncias.
2) Discrepncias entre a cultura atual e a cultura desejada
Ao analisar as reas de maior discrepncia, entre a cultura atual e a cultura
desejada, possvel iniciar a construo de um roteiro de mudanas
necessrias para almejar esta cultura desejada. necessrio dar ateno
especial s diferenas com mais de dez pontos, posteriormente, ser
analisado quais caractersticas organizacionais devem ser ampliadas, e
quais devem ser reduzidas.

Figura 2.4.1 Exemplo de perfis de cultura para seis organizaes

75
Cl

50

Adocracia

25
0

Manufatura de alta
tecnologia
Controle

Mercado

75
Cl

50

Adocracia

25
0

Banco de Investimento

Controle

Mercado

41

75
Cl

50

Adocracia

25
0

Fornecedor de pea
padronizadas
Controle

Mercado

75
Cl

50

Adocracia

25
0

Manufatura multinacional

Controle

Mercado

75
Cl

50

Adocracia

25
0

rgo pblico

Controle

Mercado

42

75
Cl

Adocracia

50
25
0

Empresa de Sistemas de TI

Controle

Mercado

Fonte: Cameron e Green (2006);

3) A fora do tipo de cultura dominante na organizao

Pesquisas revelam que as culturas mais fortes esto associadas com uma
homogeneidade de esforos, objetivo transparente e claro, e alto
desempenho em um ambiente no qual uma viso comum a todos da
organizao importante. Organizaes como Apple, Toyota, Hyundai,
Google, IBM, 3M, Bosch, Procter & Gamble, e Johnson & Johnson,
possuem culturas slidas e fortes. Para os autores, nem todas as
organizaes precisam ter um perfil de cultura dominante, possvel que
uma organizao tenha perfis eclticos e balanceados de cultura
organizacional, isto ir depender das caractersticas do ambiente e
circunstncias individuais. Em outras palavras, cada organizao deve
determinar para si mesma, qual o nvel de fora necessrio em cada um
dos perfis de cultura propostos pelo Competing Values Framework para
que atinja extraordinrio sucesso em seu ambiente competitivo. Na figura
2.4.1 so demonstrados alguns exemplos de perfis de cultura, de acordo
com um determinado setor:
4) A harmonia/combinao existente entre os diferentes aspectos da
cultura e entre os diferentes indivduos que responderam ao OCAI, de
acordo com o Competing Values Framework
43

Quando Cameron e Quinn (2006) tratam de harmonia/combinao entre os

diferentes perfis de cultura, os autores querem dizer que os vrios aspectos
da organizao precisam estar alinhados, ou seja, preciso que haja
harmonia entre o perfil de cultura, a estratgia organizacional, o estilo de
liderana, o sistema de recompensas, a gesto dos funcionrios, e as
caractersticas dominantes da cultura precisam enfatizar os mesmos
valores. Para Cameron e Quinn (2006), este tipo de organizao, em
harmonia, ao plotar no grfico as respostas dos funcionrios ao Competing
Values Framework, as figuras destes devem ser semelhantes, caso
contrrio no esto em plena harmonia. Em sua pesquisa, os autores
constatam que, embora esta harmonia no seja um pr-requisito para o
sucesso organizacional, ela tpica de organizaes que apresentam um
alto desempenho quando comparadas s organizaes sem harmonia.
Desta maneira, a presena de desarmonia entre os perfis de cultura em uma
organizao geralmente indica a necessidade de mudana, pois cria um
desconforto organizacional e/ou falta de integrao entre os colaboradores.
No entanto, preciso constatar que, em diferentes nveis organizacionais,
haver diferentes perfis de cultura no sendo, portanto, constata
desarmonia entre diferentes nveis organizacionais, mas somente em
colaboradores de um mesmo nvel e/ou funo organizacional.
5) Uma comparao entre o perfil da cultura da organizao em estudo
com o perfil mdio de uma amostra de mais de mil organizaes de
acordo com seus gestores
Em sua pesquisa, Cameron e Quinn (2006) entrevistaram mais de oito mil
gestores, de mais de trs mil organizaes, de tal maneira a obterem um
perfil cultural de uma organizao mdia. Este perfil est ilustrado na
Figura 2.4.2. Na Figura 2.4.3 est ilustrada a mdia do perfil, desta cultura
mdia, para cada um dos seis itens do Competing Values Framework. Na
Figura 2.4.1, est ilustrado o perfil mdio de algumas diversas
organizaes, como exemplo: rgo de administrao pblica, organizao
44

de servios, atacado e varejo, organizao de transporte, comunicaes,

eltrica e gs. importante ressaltar que estes perfis no representam um
ideal, apenas so mdias, obviamente, o desempenho de uma organizao
ir variar ao longo destas mdias, pois estas mdias incluem organizaes
do mundo que apresentam desempenho excepcional e outras que possuem
desempenhos abaixo da mdia.

Figura 2.4.2 Perfil mdio de uma organizao mais de 1.000 organizaes analisadas

75
Cl

50

Adocracia

25
0

Organizao mdia

Controle

Mercado

Fonte: Cameron e Green (2006);

De acordo com Cameron e Quinn (2006), com base nas respostas da

organizao em estudo, ou perfil atual, estes perfis mdios apenas servem
como base para responder a algumas questes: a cultura mapeada atende
s demandas do ambiente competitivo? Quais mudanas so necessrias
para que a cultura organizacional esteja alinhada com as demandas do
ambiente competitivo? Os gestores esto dando nfase no que o cliente
realmente deseja? Em quais reas preciso desenvolver caractersticas de
determinada cultura? Qual a competncia mais importante da cultura
organizacional? Em quais reas o perfil da cultura organizacional
apresenta desvantagens?

45

Segundo Cameron e Quinn (2006), estas e outras comparaes podem

auxiliar os gestores a terem insights sobre qual a direo de mudana
necessria na organizao, por exemplo, ter um perfil de cultura diferente
das organizaes do mesmo setor pode significar um desalinhamento com
as demandas do ambiente competitivo.

Figura 2.4.3 Perfil da Organizao mdia para cada item do Competing Values
Framework mais de 1.000 organizaes analisadas

75
Cl

50

Adocracia

25
0

Caracterstica Org. da
Organizao mdia
Controle

Mercado

75
Cl

50

Adocracia

25
0

Liderana Org. da
Organizao Mdia
Controle

Mercado

46

75
Cl

50

Adocracia

25
0

Gesto de Pessoas e Equipe

da Org. Mdia
Controle

Mercado

75
Cl

50

Adocracia

25
0

Unio Org. da Organizao

mdia
Controle

Mercado

75
Cl

50

Adocracia

25

nfase estratgica da Org.

Mdia
Controle

Mercado

47

75
Cl

Adocracia

50
25
0

Critrios de Sucesso da
Org. Mdia
Controle

Mercado

Fonte: Cameron e Quinn (2006);

6) Tendncias que foram notadas por Cameron e Quinn (2006) em

trabalhos que somam mais de dcadas utilizando este instrumento
Nas pesquisas com mais de mil organizaes, Cameron e Quinn (2006)
notaram algumas tendncias que parecem serem tpicas que ocorrem com
as respostas ao Competing Values Framework:
I.

Gestores de cargos elevados normalmente do pontuaes maiores

cultura de Colaborao, quando comparados a gestores de cargos
operacionais.

II.

Poucas organizaes possuem caractersticas dominantes de uma

Cultura de Criao, geralmente a cultura de Criao possui as
menores pontuaes.

III.

Ao longo do tempo, as organizaes possuem uma tendncia de

migrarem para culturas de Controle ou Mercado e, quando uma
cultura dominada pelos dois quadrantes inferiores, Cameron e
Quinn (2006) acreditam ser muito difcil enfatizar um retorno aos
48

dois quadrantes superiores como se fosse necessrio remover a

gravidade para que isto ocorra, argumentam Cameron e Quinn
(2006). Ou seja, necessrio um esforo grandioso para promover
uma mudana a uma cultura de Colaborao ou de Criao.
Para Gerolamo (2011), a Avaliao Qualitativa est mais associada a percepes e
experincias da equipe do projeto sobre a organizao, atravs de entrevistas e anlise
documentos, enquanto que, a Avaliao Quantitativa, est associada ao levantamento de
dados com percepes de vrias pessoas ou at mesmo com a aplicao de questionrios.
Uma combinao de mtodos qualitativos e quantitativos pode prover uma avaliao de
cultura organizacional com maior embasamento, de tal maneira a promover uma
concluso mais apropriada a cerca desta organizao (GEROLAMO, 2011).

49

3. PRODUO ENXUTA

3.1 DEFINIO DE SISTEMA DE PRODUO

Um sistema de produo recebe entradas de diferentes naturezas e, aps o
recebimento destas, h o processamento destas entradas atravs de subsistemas de
transformao do produto ou servio desejado (GAITHER e FRAZIER, 2002).

Figura 3.1.1 Modelo de um Sistema de Produo

Fonte: adaptado de Gaither e Frazier (2002)

De acordo com Anacleto (2011), tambm h um subsistema de controle, o qual
tem a funo de monitorar uma parcela do produto, de tal maneira a determinar se o
mesmo aceitvel conforme os requisitos necessrios quantidade, custo e/ou qualidade.
50

Gaither e Frazier (2002) apresentem um modelo de Sistema de Produo no qual

os insumos podem ser classificados em trs categorias: externos (informaes sobre
condies externas), de mercado (informaes utilizadas como reao s necessidades do
mercado) e recursos primrios (sustentam diretamente a produo e entrega de bens e
servios). A partir destes insumos, so gerados produtos diretos, bens tangveis, ou
indiretos, bens intangveis prestao de servios.

3.2 EVOLUO HISTRICA DOS SISTEMAS DE PRODUO

Os Sistemas de Produo tiveram incio com o homem pr-histrico, o qual polia
pedras com a finalidade de transform-las em utenslios (MARTINS e LAUGENI, 2001).
Com o tempo, surgiram os primeiros artesos, os quais j formulavam uma produo
minimamente organizada, a qual possua prazos de entrega, prioridades, especificaes e
preos definido (ANACLETO, 2011). De acordo com Womack, Jones e Roos (2004), os
artesos conhecem detalhadamente os princpios, materiais e mecnica de todo o
processo produtivo.
Segundo Martins e Laugeni (2001), com a descoberta da mquina de vapor por
James Watt, em 1764, surgiram as primeiras fbricas e, com estas, surgiu tambm a
necessidade de padronizar tarefas para atender demanda cada vez mais crescente. Ao
final do Sculo XIX, Frederick Taylor inseriu os estudos de Tempos e Mtodos, os quais
foram base para que, no incio do Sculo XX, Henry Ford desenvolvesse a famosa linha
de montagem do Ford T, criando assim os conceitos de Produo em Massa
(ANACLETO, 2011). No Sistema de Produo em Massa a transferncia de material
ocorre em grandes lotes, fazendo com que os produtos sejam empurrados fluxo abaixo,
tambm h necessidade de equipamentos grandiosos, de alto investimento, dedicao
exclusiva e necessidade de operadores altamente especializados.
Em oposio ao Sistema de Produo em massa, ao estilo norte-americano, o
conceito de Produo Enxuta surgiu em meados da dcada de 1960, no Japo. Kiichiro
Toyoda e Taiichi Ohno foram os percursores da Produo Enxuta, ambos iniciaram o
desenvolvimento de um sistema produtivo que permitia o fluxo contnuo, no utilizava
grandes lotes de produo, tampouco necessitava de equipamentos de alto investimento, e
51

ainda permitia aumentar o mix de produtos ofertados, este sistema ficou como conhecido
como Sistema Toyota de Produo (Toyota Production System, TPS), base dos conceitos
de Produo Enxuta. Outros termos tambm definem a Produo Enxuta, como:
Manufatura Enxuta, Lean Manufacturing, Lean Production, Lean ou at mesmo Toyota
Production System (ANACLETO, 2011).
Como representado na Figura 3.2.1, o Sistema Toyota de Produo, tem como
pilares o Just In Time (JIT) e o Jidoka. O primeiro pilar, JIT, est relacionado produo
de itens somente quando de fato h demanda para os mesmos, e somente na quantidade
necessria, evitando superproduo e estoques excessivos. Como consequncia desta
reduo dos estoques, as operaes se tornam mais geis e flexveis com relao ao
tempo de resposta demanda. O segundo pilar do TPS, o Jidoka, tambm conhecido
como autonomao, o pilar responsvel por garantir a qualidade das operaes, pois
prega a necessidade de interromper imediatamente uma operao quando esta apresentar
uma falha (MARCHWINSKI e SHOOK, 2007; ANACLETON, 2011).

Figura 3.2.1 Sistema Toyota de Produo (TPS)

Fonte: adaptado de Liker (2004)

52

Com este sistema produtivo, a Toyota tornou-se referncia mundial em

organizao por ter superado a escassez de recursos, as baixas demandas, os custos de
produo elevados e as presses competitivas aps a Segunda Guerra Mundial. Os
conceitos de Produo Enxuta, desenvolvidos inicialmente na Toyota, foram amplamente
difundidos no Ocidente somente a partir de 1991, com o lanamento do livro The
Machine that Changed the World (A Mquina que Mudou o Mundo), de Womack e
Jones. Desde ento, significativa a quantidade de pesquisas, a nvel internacional,
comprovando os ganhos com a implementao da Produo Enxuta em organizaes do
mundo todo.
A partir do processo de globalizao dos Mercados, o qual provocou o aumento
de competitividade em diversos setores da economia, para que os negcios continuassem
rentveis, foi necessria a diversificao de produtos e melhoria constante dos processos
produtivos em organizaes do mundo todo. Paralelamente ao processo de globalizao,
o surgimento de novas tecnologias fez com que a tomada de deciso nas organizaes
exigisse uma viso sistmica das empresas e seus contextos de insero. Como
consequncia, tornou-se primordial a existncia de uma administrao integrada das
organizaes, com a finalidade de antecipar eventos, ter planejamento de longo prazo,
obter flexibilidade interna e melhoria contnua das mesmas (DRUCKER, 1981).
Neste

cenrio,

dinmico

turbulento,

mudanas

ou

transformaes

organizacionais auxiliaram empresas a se adaptarem s frequentes modificaes de

condies em seus ambientes, de tal maneira a obter maior competitividade, melhor
posicionamento no Mercado e futuro rentvel (RENTES, 2000). Estas adaptaes
frequentes podem ser atingidas atravs de uma melhoria contnua das organizaes, com
o objetivo de melhorar o desempenho organizacional (aumento de eficincia,
produtividade e rentabilidade), responder s presses competitivas do Mercado (reduzir
custos, melhorar a utilizao de recursos, responder mais rpido s variaes do Mercado,
melhorar a confiabilidade de entrega), criar um esprito de equipe com foco na melhoria
contnua da organizao e, tambm, aprender com as experincias de outras empresas
(Benchmarking).
Dentro destas necessidades de adaptao, a Mentalidade Enxuta (Lean Thinking),
desde o seu desenvolvimento na Toyota em 1950, cresceu e ganhou projeo mundial
53

considervel, de tal maneira a ocupar posio de destaque dentre os diversos programas

de melhoria contnua, e evoluir para os setores administrativos e de negcios,
extrapolando os limites da manufatura (SILVA, 2007).

3.3 PRINCIPAIS CONCEITOS DA PRODUO ENXUTA

No livro Lean Thinking, Womack e Jones (1996) revelam os cinco princpios da
Produo Enxuta:

Primeiro Princpio: definir o que valor sob o ponto de vista do cliente

Valor pode ser representado como: reduo do prazo de entrega,
confiabilidade de entrega, reduo de custos, qualidade do produto ou
qualidade do processo, dentre outros valores, respeitando as especificidades de
cada tipo de cliente e seu respectivo nicho de atuao.

Figura 3.3.1 Os Cinco Princpios da Produo Enxuta

Fonte: adaptado de Womack e Jones (1996)

Segundo Princpio: identificar o Fluxo de Valor

Identificar o Fluxo de Valor de tal maneira a representar toda a sequncia de

atividades, ou operaes, no processo produtivo, separando-as em: atividades
que agregam valor, atividades que no agregam valor porm so necessrias, e

54

atividades que no agregam valor e so desnecessrias ao final desta pgina,

estas atividades so detalhadas.

Terceiro Princpio: Fluxo Contnuo

Atravs da anlise da cadeia de valor, implementar o Fluxo Contnuo onde for

possvel de tal maneira a reduzir a maioria dos desperdcios;

Quarto Princpio: Lgica da Produo Puxada

Na cadeia de valor, onde no for possvel implementar o fluxo contnuo,

estabelecer a lgica da Produo Puxada. Ou seja, as atividades ou operaes
que no forem capazes de operarem em fluxo contnuo, devem ento ser
puxadas pelo Mercado, de tal maneira a produzir somente a quantidade
necessria e no momento necessrio;

Quinto Princpio: Melhoria Contnua

Retornar ao primeiro princpio, e continuar a jornada de melhoria contnua.

Atravs da melhoria contnua, buscar a perfeio: a melhoria contnua deve
ser um dos objetivos da organizao e, mesmo que o nvel satisfatrio seja
alcanado, a empresa deve evoluir em busca de novas melhorias;

3.4 ATIVIDADES QUE AGREGAM OU NO VALOR

Em conformidade com os cinco princpios da Produo Enxuta, Hines e Taylor
(2000) definem os trs tipos de atividades citados no segundo princpio da Produo
Enxuta:

Atividades que agregam valor (AV)

So todas as atividades ou operaes que, sob a tica do cliente final, agregam
valor ao produto ou servio. Isto , so as atividades pelas quais o cliente final
est interessado em pagar, como por exemplo: processos de soldagem e
usinagem.

55

Atividades que no agregam valor e so desnecessrias (NAV)

So todas as atividades ou operaes que, para o cliente final, no agregam
valor ao produto ou servio e no so necessrias no processo. Ou seja, so as
atividades as quais o cliente final no possui interesse em pagar por estas e se
quer so necessrias na cadeia de valor. Estas atividades caracterizam-se como
desperdcios no processo produtivo, e, portanto, devem ser eliminadas no
curto prazo. Exemplos de atividades que no agregam valor e so
desnecessrias: retrabalho na usinagem, movimentao de operadores na
montagem, transporte de peas e/ou matria prima no cho de fbrica.

Atividades que no agregam valor, porm so necessrias.

So as atividades que, para o cliente final, no agregam valor ao produto ou
servio e, no entanto, so necessrias no processo produtivo. Embora o cliente
final no tenha interesse em pagar por estas atividades, estas so primordiais
no processo e, portanto, no podem ser eliminadas no curto prazo. Estas
atividades podem ser caracterizadas como desperdcio os quais necessitam ser
reduzidos ao mximo no curto prazo e, se possvel, eliminadas no longo prazo.
Exemplos de atividades que no agregam valor, porm so necessrias: setup
ou troca de ferramentas na usinagem e tempo de secagem de pintura.

O principal enfoque de melhoria da Produo Enxuta est na eliminao ou

reduo das atividades que no agregam valor, e no nas atividades que agregam valor.
Como ilustrado pela Figura 3.5.2, nas pginas seguintes, os tempos de agregao de valor
so muito pequenos, quando comparados aos tempos de no agregao de valor.

3.5 OS DESPERDCIOS DA PRODUO ENXUTA

Na literatura sobre Produo Enxuta, estas atividades que no agregam valor
tambm so conhecidas como desperdcios. De acordo com Bresciani (2009), o
Sistema Toyota de Produo tem como finalidade reduzir o custo elevado relativo a tais
desperdcios - caractersticos do tradicional Sistema de Produo em Massa. Portanto,
estes desperdcios, ou atividades que no agregam valor, devem ser eliminados e, caso
56

no seja possvel, devem ser reduzidos ao mximo. A classificao destes desperdcios

mais difundida, e aceita dentro da literatura sobre Produo Enxuta, a classificao de
Ohno (1997), o qual determina sete categorias de desperdcios, ilustrados na figura:

Figura 3.5.1 Os Sete desperdcios da Produo Enxuta, com acrscimo do desperdcio

de Talentos (oitavo desperdcio).

Fonte: adaptado de Ohno (1997)

Desperdcio 01 - Superproduo
Comumente encontrado nos processos produtivos, este pode ser a causa dos
demais desperdcios e, por isto, tido como um dos mais preocupantes
desperdcios. caracterizado pela produo superior demanda. Produzir
mais do que os clientes so capazes de absorver gera excesso de produtos
estagnados, os quais se transformam em custos de produo.

Desperdcio 02 - Estoque
Este desperdcio gerado pela superproduo e, consequentemente, resulta no
aumento do Lead Time (L/T). Segundo Rother e Shook (2003), Lead Time o
tempo que uma pea leva para mover-se ao longo de todo um processo ou um
fluxo de valor, desde o comeo at o fim. Em razo de o Lead Time estar
57

intimamente relacionado com o giro de estoques de uma organizao, quanto

maior for o Lead Time, maior ser a quantia de dinheiro estagnada nos
estoques e, como resultado, a organizao ter menos recursos para
investimento.

Desperdcio 03 - Transporte
Resultado da movimentao de peas, componentes, matria-prima ou
produtos dentro de uma fbrica ou no transporte entre fbricas, este pode ser
tanto promovido quanto amplificar-se em funo do desperdcio da
superproduo.

Desperdcio 04 - Movimentao
Em contraste com o desperdcio de Transporte, a Movimentao no est
relacionada com peas, componentes, matria-prima ou produtos, e sim ligada
movimentao de operadores quando estes realizam atividades que no
agregam valor para o cliente. Em outras palavras, este desperdcio est
relacionado movimentao do operador quando, por exemplo, a matriaprima no est sendo transformada em produto com valor agregado.

Desperdcio 05 - Defeitos
Defeitos no produto so responsveis por gerar perda de uma pea ou
retrabalho e, em ambos os casos, este desperdcio gera custos que no
agregam valor ao cliente. Como consequncia, em um processo produtivo, o
pensamento enxuto busca realizar as operaes corretas em uma pea j na
primeira vez, por exemplo.

Desperdcio 06 - Processos desnecessrios

Este desperdcio pode ser caracterizado por todos os processos que no
agregam valor para o cliente e, por utilizarem recursos da empresa que
posteriormente no so revertidos em ganhos adicionais, devem ser
eliminados todos os processos desnecessrios na cadeia do fluxo de valor.

58

Desperdcio 07 - Espera
A mentalidade enxuta entende que, o operador, deve utilizar todo seu tempo
operacional disponvel realizando atividades que agregam valor. Por
conseguinte, todo tempo de espera considerado um desperdcio de produo
e deve ser eliminado do fluxo de valor.

Alm destas sete categorias de desperdcio, mais recentemente surgiu uma oitava
categoria, defendida por alguns autores, que o desperdcio de potencial humano. Como
exemplo dessa categoria, pode-se ter o no aproveitamento de sugestes de melhoria
vindas dos colaboradores ou a no considerao da vasta experincia que eles tm no
cho de fbrica.

Figura 3.5.2 Enfoque das melhorias na Produo Enxuta e composio das atividades
que agregam valor (AV), no agregam valor mas so necessrias (NAV.N.) e atividades
que no agregam valor e no so necessrias (NAV).

Fonte: adaptado de Hominiss Consulting (2012) e Hines e Taylor (2000)

Na primeira linha da Figura 3.5.2 consta a distribuio das atividades, em funo
do tempo dispendido, em uma empresa tradicional. A parte em vermelho representa as

59

atividades que agregam valor (aproximadamente 5%) e a parte em azul a soma das
atividades que no agregam valor, tanto as necessrias quanto as no necessrias
(aproximadamente 95%). A segunda linha demonstra o tamanho das oportunidades de
ganho a partir do enfoque tradicional de melhorias, o de melhorar as atividades que
agregam valor. Por exemplo, usinar uma pea mais rapidamente. Nela, est representado
um ganho nas atividades que agregam valor, segundo o enfoque tradicional, de, digamos,
50%. J a terceira linha, representa as oportunidades de ganho a partir do enfoque da
Produo Enxuta, o de eliminar ou reduzir ao mximo as atividades que no agregam
valor. Por exemplo, produtos em processo aguardando para serem processados. Nela est
representado um ganho advindo da eliminao/reduo dessas atividades, segundo o
enfoque da Produo Enxuta, de, digamos, 50%.
Agora, feitas as suposies de ganho, iguais em porcentagem para os dois casos, o
que bastante plausvel, basta compar-las para concluir qual das duas abordagens ser
mais efetiva. A Figura 3.5.2 j destaca bem essa comparao, mas, alm disso, vale a
pena simul-la matematicamente: o ganho de 50% nas atividades que agregam valor, 5%,
representa um ganho global de aproximadamente 2,5%. J um ganho de 50% nas
atividades que no agregam valor, 95%, representa um ganho global de aproximadamente
47,5%. Mesmo que seja considerado que h possibilidades de ganho apenas nas
atividades que no agregam valor e no so necessrias, 60% do total, tm-se como
ganho global aproximadamente 30%.
Alm da diferena gritante de impacto a partir do foco de atuao das melhorias,
interessante destacar a diferena entre os custos. Para otimizar um processo de fabricao
vigente j h anos, necessrio investimento em Pesquisa e Desenvolvimento, compra de
tecnologias, novas mquinas, etc. J para eliminar uma atividade que no agrega valor,
muitas vezes, basta apenas executar a mesma tarefa de forma um pouco mais organizada
e bem planejada. Para se ter um exemplo mais concreto, basta imaginar um pedao de um
processo rotineiro, em uma empresa qualquer, que abranja tanto atividades que agregam
valor quanto atividades que no agregam. Para exemplificar, peguemos a seguinte
situao:

60

Certa pea processada por uma mquina durante um perodo de 10 minutos. Em

seguida, ela retirada da mquina e aguarda ao seu lado, em um pallet, at que as outras
47 peas do lote sejam processadas tambm. S ento que todo o lote de peas
movido para o prximo processo. Considerando um dia de trabalho com 8 horas, a
quantia de 48 peas vezes o tempo de 10 minutos por pea ocuparia todo o dia, assim, se
este lote comeasse a ser cortado na manh de hoje, ele seria transferido para o prximo
processo apenas no final do dia de hoje, ou inicio do dia de amanh. A fim de reduzir
esse longo tempo de espera, duas abordagens so apresentadas e comparadas:
Abordagem Tradicional: enfoque nas atividades que agregam valor, sugeriria
que fosse melhorado o processo de usinagem para que este passasse a ser realizado de
forma mais rpida.
Abordagem da Produo Enxuta: ao invs de investir na melhoria de processo
de usinagem, fosse adotada a prtica de trabalhar e transportar lotes menores, de, por
exemplo, metade do tamanho original. Isso resultaria que a cada 4 horas, 24 peas
trabalhadas fossem transportadas para o processo seguinte.

3.6 O MAPA DO FLUXO DE VALOR (MFV)

O mapa do fluxo de valor (MFV), ou Value Stream Map (VSM), uma das bases
para o desenvolvimento e implementao de melhorias da Produo Enxuta, ser
utilizado para colocar em prticas os cinco princpios da produo enxuta, eliminar as
atividades que no agregam valor e tambm reduzir os sete desperdcios da produo
enxuta.
Rother e Shook (2003) consideram essa ferramenta como umas das mais valiosas
dentro do leque de ferramentas comumente utilizadas por adeptos do pensamento enxuto.
Os principais motivos para isso so: (1) utiliza uma linguagem comum e unificada para
representar processos produtivos, fluxos de informao, materiais, consumo, etc.; (2) foca
a relao entre os diversos processos e no cada processo individualmente; (3) ajuda a
enxergar alm dos desperdcios, evidenciando as fontes que os causam; (4) fornece a

61

viso da relao entre o fluxo de material e o fluxo de informao; (5); facilita a

abordagem sistmica para melhorias.
O MFV representa visualmente cada processo no fluxo de material e de
informao, desde a chegada dos insumos do fornecedor, passando por todo o processo
produtivo onde a matria prima, ou prestao de servio, so transformados at a
expedio para o cliente na forma de produto acabado ou servio prestado. Ainda, de
acordo com Rother e Shook (2003), o MFV permite visualizar o fluxo de informao,
deste o pedido do cliente, passando pelos sistemas, estruturas e procedimentos da
organizao para tratamento de pedidos e programao da produo, at a sada da
informao na forma de pedido de compra de matria prima.
A partir da construo do fluxo de valor, e sua respectiva representao visual
possvel identificar os desperdcios do fluxo, gargalos, estoques em excesso, excessos de
movimentao, dentre vrios outros aspectos.
Rother e Shook (2003) recomentam que cada mapa represente uma famlia de
produtos, uma famlia de produtos pode ser caracterizada por itens ou produtos que so
transformados em processos semelhantes.
A metodologia proposta por Rother e Shook (2003), consiste na elaborao de um
MFV que represente a situao atual, chamado de MFV da Situao Atual e, a partir
deste mapa, sejam definidos todos os problemas e/ou desperdcios do fluxo que devem
ser devidamente eliminados. A partir desta identificao, um MFV da Situao Futura
deve ser construdo, este mapa, por sua vez, fundamental para que todos da organizao
estejam alinhados com relao s melhorias que sero implementadas no fluxo, e possam
contribuir com sugestes de melhoria.
Na Figura 3.6.1 segue um exemplo de MFV. Nesse exemplo de mapa de fluxo de
valor da situao atual, podemos ver os fluxos de informaes e de materiais. Por
exemplo, possvel observar todo o fluxo de informao: inicialmente, os clientes fazem
uma previso de trs meses, e confirmam mensalmente os pedidos, por este motivo, a
produo consegue repassar uma previso mensal aos fornecedores com confirmao
semanal. Com relao ao fluxo de informao deste mapa didtico, o MRP
62

(Manufacturing Resource Planning) roda a programao da produo, e distribu uma

programao aos processos de Corte, Usinagem, Montagem e Expedio, contendo a lista
de itens a serem transformados no dia. Com relao ao processo de Chanfro, por
exemplo, os lderes de produo necessitam olhar como est o andamento do processo,
por isto o smbolo de programao v ver. Na caixa dos Clientes possvel obter a
informao com relao ao Takt time necessrio para atender demanda: uma produo
de 3.600 unidades dia, para um tempo disponvel de 7 horas dia, necessita produzir uma
unidade a cada 7 segundos para atender as necessidades dos clientes.
Com relao ao fluxo do material, possvel analisar a capacidade dos mesmos:
no exemplo didtico, por exemplo, a Usinagem o processo gargalo do fluxo e, portanto,
deve ser o foco de melhorias. Ainda, possvel analisar os estoques excessivos entre os
processos, como tambm o excesso de movimentao de empilhadeiras. Estes
desperdcios, por exemplo, fazem com que o tempo de no agregao de valor seja de 30
dias, enquanto o tempo de agregao no ultrapassa 210 segundos.

3.7 METODOLOGIAS DE GESTO DE MELHORIA E MUDANA

Tendo como objetivo a reduo dos defeitos em seus produtos, e aumento da
competitividade em um setor com forte expanso, a Motorola desenvolveu nos anos 1980
o Six Sigma, uma estratgia de gesto de negcios (ANACLETO, 2011). Para dar
alicerce implementao desta estratgia, surgiram duas metodologias de gerenciamento
de mudanas: o PDCA e o DMAIC.
Werkema (2012) define as fases do ciclo PDCA:
P PLAN: Identificao do problema, anlise das causas do mesmo e formulao
do estado futuro desejado.
D DO: Um plano para implementar o estado futuro desejado elaborado, este
plano divulgado aos colaboradores da organizao e executado.
C CHECK: Aps a implantao das melhorias, estas devem ser monitoradas, e
os resultados destas avaliados nesta fase.
63

A ACT: (a) Em caso de sucesso, as mudanas e melhorias implantadas devem

ser padronizadas de tal maneira a impedir a recorrncia do problema. (b) Em caso de
insucesso, deve ser iniciado um novo ciclo PDCA no intuito de solucionar o problema.
Em caso de sucesso parcial, deve-se realizar (a) e (b).
A partir de programas de Lean Six Sigma, a Hominiss Consulting, consultoria
especializada em Produo Enxuta no Brasil, utiliza a metodologia DMAIC para a
conduo de projetos de melhoria continua baseada na Produo Enxuta (ANACLETO,
2011). Desta maneira, algumas das atividades importantes de um projeto de melhoria e
mudana organizacional, com foco na implantao da Produo Enxuta, passam ento a
fazer parte de cada uma das fases do DMAIC. De acordo com a Hominiss Consulting
(2012), a definio das fases do DMAIC, como foco em projetos de melhoria de
implementao da Produo Enxuta, so:
D DEFINE: Nessa etapa acontece a definio do problema, do escopo do
projeto, assim como objetivos, calendrio e outras diretrizes, levando-se em conta a
demanda do cliente e o que valor para ele.
M MEASURE: Nessa etapa realizada toda a coleta de dados da situao atual,
como o processo a ser melhorado funciona, quais variveis devem ser consideradas para
anlise, o que h de insatisfatrio atualmente, enfim, levantado um panorama geral da
situao atual com dados relevantes para o projeto da situao futura.
A ANALYSE: Nessa etapa devem-se analisar a fundo todos os dados
levantados na etapa anterior, identificando as relaes de causa e efeito e sempre se
tentando chegar (s) causa(s) raiz do(s) problema(s). No caso da Produo Enxuta, a
ferramenta utilizada, tanto para mapear o estado atual quanto para projetar o estado
futuro, o Mapeamento do Fluxo de Valor (MFV).
I IMPROVE: Esta fase onde ocorrem as implementaes projetadas para a
melhoria do processo em questo, a partir do MFV do estado futuro desenvolvido na fase
anterior. importante tambm, nesta fase, depois de realizadas as melhorias, se certificar
de que o novo processo seja padronizado e se torne o novo padro de trabalho. Vale
ressaltar aqui que no se deve entender padro como algo que engesse o processo,
64

dificultando o processo de melhoria. Mas sim, como a base para futuras melhorias. No
possvel melhorar um processo a menos que ele esteja padronizado. O padro a base de
comparao para se desenvolver a melhoria. ele tambm que serve de base para
avaliao quanto ao modo como o processo executado. Deve-se entender como padro
o estado da arte daquele processo, ou seja, a melhor forma de execut-lo que pode ser
replicada naquele momento.
C CONTROL: Esta fase muito importante para a sustentabilidade da
melhoria implantada. Aqui, deve-se fazer o uso de ferramentas de controle para garantir
que o que foi projetado esteja sendo realizado e que as consequncias estejam dentro do
esperado. Nesta fase, uma boa prtica o uso de ferramentas como grficos de controle,
apontamento de produo, levantamento e registro de problemas ocorridos e suas causas,
elaborao de grficos de Pareto para identificao de problemas recorrentes e que
merecem ateno, Checklist, entre outras ferramentas.
nesta fase tambm, que a nova forma de trabalho, originada pela melhoria
implementada, deve ser registrada e transformada no novo padro de trabalho, servindo
como nova base de comparao para replicar o modo de trabalho, controlar o processo e
servir de base para futuras melhorias.
De acordo com Hominiss Consulting (2012), o Evento Kaizen fundamental pra
implementar melhorias seguindo as diretrizes da Toyota. A palavra Kaizen tem origem
japonesa, pode ser traduzida como mudana para melhor, mudana boa ou melhoria
contnua. O Evento Kaizen recebe esse nome, pois justamente quando as melhorias
planejadas so rapidamente implementadas.
Em geral, o evento ocorre em uma semana, tendo incio na segunda-feira logo
pela amanh, assim que for iniciado o primeiro turno, e geralmente se estende at a sextafeira, quando acaba j pela manh. Aps o encerramento do Kaizen, na sexta-feira, h
uma comemorao dos resultados obtidos que varia de organizao para organizao.

65

Figura 3.6.1 Exemplo didtico de um Mapa do Fluxo de Valor (MFV)

Na abertura do Evento Kaizen, so apresentados os problemas encontrados na

situao atual e os objetivos do evento.
Segunda-feira, pela tarde: so apresentados, detalhadamente, os problemas a
serem resolvidos. Um rpido treinamento nos conceitos bsicos da Produo Enxuta
oferecido aos membros da equipe Kaizen. De acordo com as tcnicas e ferramentas que
devero ser implementadas no Kaizen para a soluo dos problemas, novos conceitos
podem ser acrescentados neste treinamento.
Tera e quarta-feira: so desenvolvidas todas as atividades operacionais
planejadas, atravs do consenso em equipe, desde o projeto da situao futura com o
auxilio dos colaboradores at a implementao das mudanas e melhorias.
Quinta-feira: realizado o teste das novas condies e padres de trabalho, para
verificar a nova padronizao de trabalho, e tambm promover o treinamento prtico de
todos os envolvidos nesse novo padro.
Sexta-feira, pela manh: fechamento do evento, novamente com a presena dos
membros da equipe e dos apoiadores do projeto. No fechamento so apresentados os
resultados conseguidos, os novos padres adotados, os problemas solucionados e, por
fim, feita uma ronda na fbrica, contemplando os locais que sofreram alguma mudana.
Sexta-feira, pela tarde: aps o encerramento do evento, realizada a
comemorao dos resultados obtidos ao longo da semana. Aps esta semana de dedicao
e trabalho duro, deve ocorrer a comemorao dos resultados e, posteriormente, os
envolvidos na equipe Kaizen tiram a tarde de descanso.
Alguns pontos so destacados com relao formao da equipe Kaizen:
aconselhvel reunir uma equipe multidisciplinar de 5 a 10 pessoas, contendo pessoas que
trabalham na rea que as melhorias sero implementadas, e pessoas que trabalham em
reas diferentes para que novos conhecimentos sejam gerados; os membros da equipe
Kaizen devem ter impreterivelmente dedicao exclusiva ao longo da semana Kaizen; a
Equipe Kaizen deve ter prioridade no uso de recursos e na obteno de informaes da
organizao.

4. CULTURA LEAN

4.1 INTRODUO AOS ELEMENTOS DA CULTURA LEAN

Os cinco princpios da Produo Enxuta, revelados por Womack e Jones (1996),
juntamente com a classificao dos oito desperdcios por Ohno (1997), do alicerce para
a implementao de melhorias e desenvolvimento de sistemas de produo enxuto. No
entanto, h consenso entre autores renomados (BHASIN, 2012; BHASIN, 2011-a;
BHASIN, 2011-b; GATTORNA, 2009; CAMERON e QUIIN, 2006; LIKER, 2004) de
que, para que haja sucesso e sustentabilidade das melhorias e/ou mudanas
implementadas, necessrio ir alm dos sistemas, das estruturas e dos equipamentos,
preciso modificar os ativos imateriais, intangveis do comportamento e do conhecimento
humano para que haja, de fato, melhorias no desempenho organizacional: so as pessoas
o alicerce de todo um sistema produtivo, so as pessoas que do vida ao sistema:
trabalham, dialogam, solucionam problemas diariamente e crescem juntas.
De acordo com Liker (2004), sistema produtivo enxuto muito mais do que um
fluxo contnuo, um Just in Time ou uma produo puxada atravs de um sistema kanban,
no Modelo Toyota, se no fossem as pessoas que compreendem a cultura por trs deste
sistema, no haveria a excelncia operacional e o desempenho organizacional existentes
na Toyota. Para Gary Convis, presidente da Toyota Motor Manufacturing de Kentucky,
USA, todas as questes tcnicas por detrs do TPS (estabilidade, Just in Time,
Autonomao, Kaizen, Nivelamento de Produo), somente sero eficazes se as pessoas

68

tiverem uma administrao e filosofia corretas, ou seja, novamente, a base de todo o

sistema produtivo so as pessoas e sua respectiva cultura organizacional (LIKER, 2004).
So as pessoas que administram o TPS, so elas que definem o norte verdadeiro,
utilizam as ferramentas, verificam e solucionam problemas, apresentam questes e
conceitos aos demais funcionrios, gerenciam projetos e formam a cultura de apoio ao
cho de fbrica, tambm so as pessoas que sustentam o aspecto filosfico do sistema:
so elas que colocam o cliente em primeiro lugar, verificam as questes a serem
resolvidas, so as pessoas que fazem o Gemba Walk, e so elas que pensam na eficincia
e excelncia operacional. Portanto, como ilustrado na Figura 4.1.1, as pessoas so de fato
o centro do STP.

Figura 4.1.1 O Sistema Toyota de Produo segundo a viso Gary Convis,

presidente da Toyota de Kentuchy

Fonte: adaptado de Liker (2004)

Drew, McCallum e Roggenhofer (2004) definem a mentalidade, ou suposies

bsicas, por detrs dos comportamentos de uma Cultura Lean. Para os autores, possvel
analisar os comportamentos desta cultura a partir destas suposies bsicas, muito
69

embora algumas suposio no sejam facilmente intuitivas, elas esto alinhadas com as
necessidades especficas do Sistema de Produo Enxuto.
O pensamento enxuto comea com a definio do que valor para o cliente, e
ento, todas as atividades que no agregam este valor, so consideradas como
desperdcio para o cliente, portanto, o objetivo de uma organizao enxuta de
constantemente entregar o mximo de valor agregado ao cliente e eliminar todas as
atividades que sejam desperdcio, apresentem excessiva variabilidade ou no permitam a
flexibilidade

necessria

do

sistema

produtivo

(DREW,

MCCALLUM

ROGGENHOFER, 2004).
Com base nesta linha de raciocnio, Drew, McCallum & Roggenhofer (2004)
definem as suposies bsicas do comportamento das pessoas dentro de uma organizao
Enxuta, como ilustrado na Figura 4.1.2:
Para Drew, McCallum e Roggenhofer (2004), as suposies bsicas so:

Flexibilidade mais importante que escala pense somente na quantidade

necessria, nada, alm disto, para ganhar flexibilidade interna. Esta suposio
ser a chave para a reduo do Lead Time.

O valor para o cliente agregado na linha de frente operacional.

Portanto, a imensa maioria das atividades no relacionadas linha de frente,
no agregam valor. Por exemplo, em um supermercado, o cliente quer os
produtos nas prateleiras dispostos de maneira organizada, o cliente no d
valor para quantas movimentaes de produto foram realizadas.

Todos na organizao devem compreender como suas atividades

contribuem para o desempenho organizacional. Por exemplo, em um
perodo de crise, os gestores precisam ser transparentes, no apenas para
demonstrar a necessidade de mudana, mas tambm para ganhar a confiana
dos colaboradores.

Deve ser atacada a causa raiz dos problemas, e no definir os sintomas de

um problema. Geralmente, as organizaes possuem uma postura reativa
70

soluo de problemas, na Toyota, isto no ocorre, os problemas so trazidos

ao conhecimento de todos assim que surgem, os funcionrios so obrigados a
parar suas atividades quando encontram um defeito na linha de produo.

Um problema uma oportunidade de melhoria, e no uma oportunidade

de culpar outras pessoas. Um regime baseado em punies rapidamente se
torna opressivo, de tal maneira a obrigar que as pessoas no corrijam ou at
mesmo escondam os problemas quando encontrarem estes. Um dos maiores
desafios de um Sistema de Produo Enxuto solucionar os problemas assim
que estes aparecem.

Figura 4.1.2 Como as suposies bsicas esto relacionadas com os comportamentos

das pessoas em Sistemas Produtivos Enxutos

Fonte: adaptado de Drew, McCallum e Roggenhofer (2004)

A partir destas suposies bsicas do Sistema de Produo Enxuto, Drew,
McCallum e Roggenhofer (2004) definem os comportamentos de uma organizao que
implementou os princpios da produo enxuta, como ilustrado na figura 4.10.2 anterior.
De acordo com os autores, estes comportamentos so:

71

As decises so baseadas em decises de longo prazo. Pessoas que visitam

plantas industriais no Japo se surpreendem ao ver que a maioria dos
equipamentos so antigos e pequenos, isto ocorre, pois os equipamentos
sofrem manuteno preventiva, e tambm porque os gerentes de planta no
efetuam investimentos desnecessrios em mquinas e equipamentos, os
famosos monumentos industriais muitas vezes tornam as operaes menos
flexveis e mais engessadas. Em organizaes enxutas, os gestores se
preocupam em criar fluxo contnuo ao longo prazo, e apreciam os benefcios
de flexibilidade em detrimento escala.

Gestores se preocupam com as atividades dirias da linha de frente. Em

um sistema de produo enxuto, fundamental verificar se as atividades do
dia esto conforme o planejado. Na prtica, gestores de uma organizao
Enxuta visitam o cho de fbrica para verificar se existem necessidades de
melhoria, como tambm visitam clientes com a equipe de vendas para
verificar suas necessidades. Para melhorar a qualidade e eficincia das
operaes, necessrio ir ao Gemba.

Operadores da linha de frente devem estar focados nas oportunidades de

melhoria do sistema produtivo. Em organizaes no enxutas, os operadores
passam o dia todo fazendo as mesmas tarefas, tendo as mesmas frustaes e
obtendo os mesmos resultados, dia aps dia. Em organizaes enxutas, estes
operadores que possuem frustaes, no so vistos somente como
responsveis pelas atividades do dia a dia, mas tambm como responsveis
pela melhoria contnua das operaes, os operadores contribuem com ideias
para soluo de problemas quando estes surgem. A melhoria contnua no
apenas uma atividade de gestores. Todos na organizao enxuta possuem duas
atividades: fazer o seu trabalho do dia a dia e melhorar continuamente seu
ambiente de trabalho. Esta a chave para a excelncia operacional.

Gestores trabalharam para resolver problemas do sistema produtivo. Os

gestores no devem apenas entender os problemas enfrentados pelos
72

colaboradores do cho de fbrica, mas tambm devem assumir a

responsabilidade para solucionar estes problemas no nvel do sistema
produtivo. Sem que isto ocorra, os colaboradores da linha de frente ficam sem
suporte do sistema, ficam enfrentando diariamente problemas que, sozinhos,
no conseguiro solucionar. A soluo destes problemas do sistema, por parte
dos gestores, ir auxiliar na gerao de valor para o cliente.

Deve haver um dilogo aberto entre todos os nveis da organizao. Em

organizaes com regime baseado em punies, os operadores apenas dizem o
que os gestores esperam que eles devam dizer, por medo de receber punies.
Os efeitos so vrios: erros e problemas podem ser negligenciados ou at
mesmo escondidos. Em uma organizao enxuta, as pessoas de diferentes
nveis da hierarquia podem, abertamente, dialogar sobre os problemas que
enfrentam no dia a dia, e tambm podem contribuir com solues para tais
problemas pois assumem e reconhecem sua responsabilidade na melhoria
contnua do sistema produtivo como um todo.

Segundo Drew, McCallum e Roggenhofer (2004), estas suposies bsicas e estes

comportamentos so comuns a todo organizao enxuta. O mais importante, que ambos
estejam alinhados com o sistema produtivo. Para Liker (2004), autor do livro The Toyota
Way, um dos livros mais bem aceitos na comunidade acadmica quando se tratando de
Produo Enxuta e Sistema Toyota de Produo, benchmarking em Produo, um
resumo executivo da Cultura por trs do Sistema Toyota de Produo so os 14
Princpios do Modelo Toyota, como ilustrados na figura 6.2.2 do captulo 6.
De acordo com Fullerton e Wempe (2009), um plano de compensao
equilibrado, com foco nas medidas de melhoria contnua, na eficincia operacional, no
trabalho em equipe e, em resultados de curto prazo, auxilia na promoo de uma cultura
organizacional na qual as iniciativas enxutas podem ser duradouras e permanentes, de tal
maneira a promover a implementao e desenvolvimento dos 14 Princpios do Modelo
Toyota. Assim, uma organizao pode prosperar na Lean Journey produzindo resultados
permanentes.

73

5. TRABALHO DE CAMPO

5.1 QUESTES DA PESQUISA

Hines et al (2008), Sim e Rodgers (2009) e Bhasin (2012) afirmam que menos de
dez por cento das organizaes do Reino Unido realizaram uma implantao da Produo
Enxuta bem sucedida. Segundo Bhasin (2012), tanto a Gesto da Mudana quanto a
Cultura Organizacional tm contribudo para este baixo ndice de sucesso no
desenvolvimento e implantao de Sistemas Produtivos Enxutos nas organizaes do
Reino Unido. Tendo em vista a importncia da aplicao da Produo Enxuta nas
organizaes, definida as seguinte questo de pesquisa:

1) Segundo o Competing Values Framework, qual o perfil dominante de uma

Cultura Organizacional Lean?

Assim, os resultados obtidos na aplicao da Survey podem tanto apoiar ou

contradizer teorias j existentes.

5.2 CLASSIFICAO E DEFINIO DA PESQUISA

Segundo Silva e Menezes (2000), esta pesquisa pode ser classificada como:

Natureza: aplicada;

Abordagem do problema: quantitativa;

74

Objetivos: exploratria

Procedimento tcnico: Aplicao de questionrios Survey;

A pesquisa classificada como aplicada por gerar conhecimentos objetivando a

gerao de conhecimento e soluo de problemas prticos. A pesquisa tambm pode ser
classificada como exploratria, por buscar maior proximidade com a situao problema,
objetivando tornar o problema de pesquisa mais explcito, ou construir hipteses a partir
da reviso bibliogrfica e dos questionrios Survey aplicados a especialistas que possuem
experincia na questo estudada (SILVA; MENEZES, 2000).

A abordagem do problema pode ser considerada como quantitativa, pois a

aplicao de questionrios Survey, como procedimento tcnico, objetiva de forma
quantitativa a traduo de informaes e opinies em nmeros, de tal maneira a tornar
possvel sua classificao e anlise.

5.3 VARIVEIS DA PESQUISA

De acordo com os objetivos propostos, as variveis desta pesquisa podem ser
representadas por:

Conceitos, tcnicas e ferramentas da Produo Enxuta;

Definio, valores e dimenses da Cultura Lean;

Os perfis de Cultura de acordo com Competing Values Framework;

A relao entre Cultura Organizacional e a implementao dos conceitos,

tcnicas e ferramentas da Produo Enxuta;

5.4 HIPTESE DO TRABALHO

Este trabalho possui as seguintes hipteses de pesquisa:
De acordo a reviso bibliogrfica deste trabalho, o perfil dominante desta
Cultura Lean da Cultura de Controle (Hierarchy Culture).

75

Ao existir o perfil dominante de cultura organizacional favorvel implementao

deste Sistema Produtivo Enxuto, o projeto deste sistema deve ento contemplar o
alinhamento do mesmo com a Cultura Organizacional. Em outras palavras, necessrio
que sejam feitas mudanas no projeto de acordo com a cultura da organizao, como
tambm necessrio que a cultura desta organizao esteja alinhada com as suposies
bsicas do projeto.

Figura 5.4.1 Modelo do Trabalho

Na Figura 5.4.1, esta lgica representada pela necessidade de mudana, ou

alinhamento, entre Cultura Organizacional e o Projeto de um Sistema Produtivo, no caso
em estudo, um Sistema Produtivo Enxuto. Ainda, nesta mesma figura, possvel notar a
existncia de interseces entre os fatores: Sistema Produtivo Enxuto, Gesto da
Mudana (Change Management) e Cultura Organizacional (Organizational Culture),
como tambm possvel compreender o fato dos elementos que, compreendem estes trs
fatores, possuem caractersticas visveis e no visveis. Sendo as caractersticas
visveis passveis de serem visualizadas e controladas fisicamente, e as no visveis no
sendo passveis de serem visualizadas ou controladas fisicamente portanto, estas
ltimas esto no subconsciente dos colaboradores da organizao.

76

A Figura 5.4.1 no apenas ilustra a Hiptese deste trabalho, como tambm revela
um possvel modelo proposto de Gesto da Mudana, tendo como foco a implantao de
projetos de mudana e melhoria neste caso em estudo, com foco na implantao de um
Sistema Produtivo Enxuto.

5.5 METODOLOGIA DE PESQUISA

Tendo em vista a finalidade deste trabalho determinar uma cultura favorvel (ou
ideal) implementao e desenvolvimento da Produo Enxuta -, foi utilizada como
metodologia de pesquisa, o Competing Values Framework de Cameron e Quinn (2006),
tendo como instrumento de coleta de dados o OCAI (The Organizational Culture
Assessment Instrument).
Originalmente, a metodologia do Competing Values Framework consiste dos
seguintes passos:
1) Primeiro, para cada um dos seis itens, so distribudos 100 pontos entre as
questes (cada questo representando um tipo de Cultura Adocracia,
Mercado, Controle e Cl -, existem quatro questes para cada uma das seis
dimenses do Competing Values Framework), esta pontuao assinalada na
coluna da cultura atual da organizao. Por exemplo, para cada questo
dado 50 pontos quando esta assimilar-se Cultura atual da organizao, 20
pontos para as questes que forem pouco similares a esta cultura, e 10 pontos
a questo que no for similar. importante que a somatria dos pontos, por
item, seja igual a cem pontos.
2) Ao final, quando todos os seis itens da cultura atual forem preenchidos, so
somados os pontos de cada questo A, B, C e D, respectivamente, e
posteriormente esta somatria dividida por seis, obtendo desta maneira o
resultado final da cultura atual da organizao.

77

3) Depois de determinada a cultura atual da organizao, o prximo passo

pontuar a cultura desejada (ou ideal) da organizao, da mesma maneira
como feito no passo 01.
4) Ao final, quando todos os seis itens da cultura ideal forem preenchidos, so
somados os pontos de cada questo A, B, C e D, respectivamente, e
posteriormente esta somatria dividida por seis, obtendo desta maneira o
resultado final da cultura desejada da organizao.
5) Agora, os resultados finais so plotados em um grfico, de tal maneira a
permitir a visualizao da cultura atual e uma comparao com a cultura
desejada para a organizao.
Com relao ao OCAI original, a nica adaptao realizada na aplicao da
metodologia de pesquisa deste trabalho foi o fato de que, os consultores entrevistados,
pontuaram somente a cultura preferida (desejada ou ideal) para implementao e
desenvolvimento de um Sistema Produtivo Enxuto. Ou seja, no foi necessrio analisar a
cultura atual de uma possvel organizao cliente. Em outras palavras, os consultores
entrevistados diagnosticaram a cultura organizacional ideal, da empresa cliente, para
iniciarem um novo projeto de desenvolvimento e implementao de Sistemas Produtivos
Enxutos. Assim, foiutilizado o OCAI de seis itens, de acordo com as proposies de
Cameron e Quinn (2006). O questionrio Survey adaptado do OCAI est no Anexo 01.
Foi aconselhado que os consultores entrevistados identificassem uma suposta Cultura
Lean. Exemplo mundial de benchmarking em Produo Enxuta, esta cultura
organizacional deveria ser semelhante Cultura da Toyota. Todas as respostas dos
consultores entrevistados esto no Anexo 02 enquanto que compilao dos resultados
gerais pode ser visualizada no Anexo 03 e tambm no Anexo 04. A diferena entre os
Anexos 03 e 04 o fato do Anexo 04 fazer associao direta com as questes da
pesquisa, enquanto que o Anexo apresenta a mdia por questo e respectivo desvio
padro.

78

5.6 COLETA DE DADOS

A coleta de dados ser realizada atravs da aplicao de um questionrio Survey
OCAI baseado no Competing Values Framework de Cameron e Quinn (2006), a
consultores especializados no desenvolvimento e implementao de Sistemas Produtivos
Enxutos.
Segundo Freitas et. al (1998), a enquete Survey pode ser realizada de diversas
formas: pela observao direta, face a face, por telefone, por correio, por internet ou at
mesmo por meio de postos multimdia. No entanto, na aplicao dos questionrios, deve
ser levado em considerao alguns fatores (GIL, 1991; PERRIEN, CHRON; ZINS,
1984; FREITAS et. al. 1998):

As alternativas da enquete devem cobrir todas as respostas possveis;

Devem ser includas somente questes relacionadas ao tema;

A anlise dos dados deve ser levada em considerao na formulao das

questes, as quais devem ser claras e precisas de acordo com o nvel dos
entrevistados;

As questes no podem conter mais de uma interpretao ou ideia;

As perguntas no devem induzir respostas;

O nmero de questes deve ser limitado;

O questionrio preferencialmente deve iniciar com perguntas simples e

terminar com as mais complexas;

Antes da aplicao do questionrio, devem haver informaes sobre os

objetivos da pesquisa e a importncia das respostas, e tambm instrues
sobre o preenchimento correto do questionrio;

aconselhvel realizar um pr-teste do instrumento de coleta de dados;

Neste trabalho, antes da aplicao da enquete survey com os

consultores entrevistados, foi realizado um pr-teste do instrumento
com estagirios trabalhando com o desenvolvimento e implementao
de sistemas de produo enxuta.

Para validar os dados obtidos no questionrio, preciso fazer a medio da

confiabilidade

das

respostas

utilizando-se

de

testes

estatsticos

de

confiabilidade;
79

Para analisar os dados preciso determinar o tipo de varivel a ser analisada:

Para manter a base do Competing Values Framework os dados sero analisados

com base em variveis nominais. Neste trabalho ser utilizado o OCAI com seis itens,
por ser considerado um mtodo eficiente e prtico no diagnstico de Cultura
Organizacional. Cameron e Quinn (2006) testaram tanto a confiabilidade quanto a
validade do Competing Values Framework para que este fosse til s organizaes.
Segundo Cameron e Quinn (2006), um dos estudos que comprovou a confiabilidade do
Competing Values Framework foi o estudo de Yeung, Brockbank e Ulrich (1991),
aplicado a 10.300 gestores de 1.064 organizaes, os resultados demonstraram
coeficientes de confiana acima de 0.76, portanto, nvel satisfatrio de confiabilidade. Em
termos de validade, Quinn e Spreitzer (1991), dentre vrios outros autores, comprovaram
a validade do Competing Values Framework em termos de convergncia e divergncia
dos resultados em anlises multidimensionais.
De acordo com Cameron e Quinn (2006), o objetivo do instrumento avaliar seis
itens de uma Cultura Organizacional, de tal maneira a prover uma representao das
suposies fundamentais de uma organizao e dos valores que a caracterizam. No
existem respostas corretas ou erradas, da mesma maneira como no existe Cultura correta
ou errada (Cameron e Quinn, 2006).
O OCAI que ser utilizado nesta pesquisa consiste de seis itens (Caractersticas
Dominantes, Liderana Organizacional, Gesto de Pessoas e Equipe, Unio
Organizacional, nfase Estratgica e Critrios de Sucesso), cada qual possuindo quatro
alternativas: uma cultura predominantemente de Adocracia, Mercado, Controle e Cl. A
pessoa a responder o OCAI deve distribuir 100 pontos entre estas quatro alternativas,
para cada dimenso, de tal maneira a dar mais pontos alternativa mais semelhante
Organizao.
Por exemplo, se a alternativa A mais semelhante ao perfil organizacional, devem
ser dados 55 pontos a esta alternativa, se as alternativas B e C so pouco similares, devem
receber 20 pontos cada e, se a alternativa D no est relacionada ao perfil organizacional,
deve receber 05 pontos. preciso garantir que o total de pontos para cada dimenso (ou

80

item) seja 100. As questes do Competing Values Framework podem ser encontradas no
ANEXO 01.
Originalmente, cada questo do OCAI possui duas respostas, uma sendo
representada pela cultura atual da organizao, e outro pela cultura desejada da
organizao. Como o objetivo deste trabalho diagnosticar uma Cultura Organizacional
favorvel implementao e desenvolvimento da Produo Enxuta haver uma nica
resposta: qual a cultura desejada, pelos consultores entrevistados, para que haja
extraordinrio sucesso na implementao de Sistemas Produtivos Enxutos em empresas
clientes. Cada consultor recebeu o OCAI (Anexo 01), possuindo apenas a coluna de
cultura ideal para resposta e, depois de compiladas as respostas dos consultores, o
resultado final ser representado pela mdia destas respostas. Desta maneira, espera-se
determinar um perfil de Cultura Organizacional favorvel implementao da Produo
Enxuta, como tambm analisar as caractersticas desta Cultura Organizacional com
relao s seis dimenses propostas pelo Competing Values Framework.
Ao abrir o arquivo em Excel, o entrevistado tem uma breve explicao do objetivo
da aplicao da Survey, uma explicao do OCAI, como tambm um exemplo de
resposta. O exemplo de resposta, fornecido, segue no Quadro 5.1.1 da pgina a seguir.
Atravs deste exemplo de resposta, espera-se transmitir aos entrevistados a
mensagem de que as respostas relativas ao OCAI devem estar associadas ao diagnstico
de uma cultura considerada ideal pelos consultores para o desenvolvimento e
implantao da Produo Enxuta, em outras palavras, os consultores devero diagnosticar
uma cultura capaz de permitir extraordinrio sucesso no desenvolvimento e
sustentabilidade dos Cinco Princpios da Produo Enxuta propostos por Womack e
Jones (1996), como tambm a eliminao sistemtica dos Sete Desperdcios de Ohno
(1997). A Survey completa, adaptada de Cameron e Quinn (2006), com base no
Competing Values Framework, est disponvel no ANEXO 01.
A coleta de dados ocorreu em um perodo de trs semanas. Cada entrevistado
relatou levar, em mdia, de 10 a 20 minutos para responder survey. Cada um dos
consultores respondeu a 24 questes, sendo estas 24 questes divididas em seis itens
(Caractersticas Organizacionais, Liderana Organizacional, Gesto de Pessoas e Equipe,
Unio Organizacional, nfase Estratgica e Critrios de Sucesso).
81

Desta maneira, cada um dos seis itens possuindo quatro questes, sendo cada uma
destas questes associada a um dos perfis de Cultura propostos por Cameron e Quinn
(2006): Adocracia, Mercado, Controle e Cl. Desta maneira, todas as respostas foram
compiladas, e o resultado das respostas por entrevistado esto disponveis no ANEXO 02.
Depois de compiladas todas as respostas, foi calculada a mdia para cada uma das
24 questes em anlise (sendo que cada quatro questes, a, b, c e d, esto
relacionadas a um determinado item do OCAI, e cada questo a est relacionada a
Cultura de Adocracia, b a Cultura de Mercado, c a Cultura de Estruturao e d a
Cultura de Cl. Tais resultados esto disponveis no Anexo 03.

Quadro 5.1.1 Exemplo de resposta fornecida aos entrevistados

Pontuao

a)

Esta alternativa permite com extraordinrio sucesso o desenvolvimento

e sustentabilidade dos Cinco Princpios da Produo Enxuta propostos
por Womack e Jones (1996), como tambm a eliminao sistemtica
dos Sete Desperdcios de Ohno (1997).

60

b)

Esta alternativa permite o desenvolvimento e sustentabilidade dos

Cinco Princpios da Produo Enxuta propostos por Womack e Jones
(1996), como tambm a eliminao sistemtica dos Sete Desperdcios
de Ohno (1997).

30

c)

Esta alternativa permite o desenvolvimento, mas no a sustentabilidade

ao longo dos anos dos Cinco Princpios da Produo Enxuta propostos
por Womack e Jones (1996), como tambm a eliminao sistemtica
dos Sete Desperdcios de Ohno (1997).

10

d)

Esta alternativa no permite o desenvolvimento dos Cinco Princpios da

Produo Enxuta propostos por Womack e Jones (1996), como tambm
a eliminao sistemtica dos Sete Desperdcios de Ohno (1997).

Total

100

A partir destes dados, possvel obter um Resultado Geral da Survey, o qual ir

refletir a cultura predominante da anlise, e tambm um resultado para cada um dos itens,
82

ou dimenses, em estudo. O resultado geral obtido, a partir da mdia por questo, est
disponvel no ANEXO 04.
No Captulo 6 a seguir, Resultados e Discusso, est o Resultado Geral do perfil
de Cultura predominante obtido atravs da resposta mdia dos consultores entrevistados,
como tambm o resultado detalhado por cada um dos seis itens do OCAI.

5.7 CARACTERIZAO E DESCRIO DOS ENTREVISTADOS

A Survey OCAI (ANEXO 01), adaptada de Cameron e Quinn (2006), foi enviada
a 25 consultores de uma consultoria de So Carlos/SP, especializada na implantao e
desenvolvimento de sistemas de Produo Enxuta, tendo, esta consultoria, realizado mais
de 180 projetos em diversos setores, ou seja, os entrevistados possuem experincia na
aplicao da Produo Enxuta no apenas em ambientes de manufatura, mas tambm em
Servios (Lean Service), no Desenvolvimento de Produtos (Lean Product Development),
em Hospitais (Lean Healthcare) e tambm no projeto de diversas fbricas enxutas (Lean
Plant Design). Dos 25 consultores que tiveram contato com o pesquisador, 22
responderam survey.
Os entrevistados neste trabalho so engenheiros e consultores especializados no
desenvolvimento e implementao de projetos com foco na Produo Enxuta. Cada
entrevistado tem experincia mnima de pelo menos 02 projetos, de pelo menos seis
meses cada, envolvendo tcnicas, ferramentas ou conceitos de Produo Enxuta.
Os projetos de aplicao da Produo Enxuta podem ser realizados nos mais
diversos setores e segmentos, como por exemplo: setor de servios, automotivo,
mquinas agrcolas, hotelaria, metalurgia, leo e gs, petrleo, mquinas industriais,
indstria de bebidas, nutrio, manufatura, engenharia, metalurgia, farmacutico, dentre
vrios outros. Foram entrevistados consultores com formao acadmica de engenheiros,
especializao em Engenharia de Produo, MBA em Gesto de Empresas, Mestrado ou
Doutorado em reas relacionadas Engenharia de Produo.
Ao todo, 22 consultores, especializados na implementao e desenvolvimento da
Produo Enxuta em organizaes de diversos setores e segmentos, responderam
83

Survey. Destes consultores entrevistados, 19 so formados em Engenharia de Produo,

02 em Engenharia Mecatrnica, e 01 em Engenharia Mecnica; 17 so formados na
Universidade de So Paulo (USP), 04 so formados na Universidade Federal de So
Carlos (UFSCar), e 01 formado na Universidade Estadual Paulista Jlio de Mesquita
Filho (Unesp).
Ainda, dentre os 22 consultores entrevistados, 03 possuem Especializao em Engenharia
de Produo, 06 possuem MBA, 10 possuem Mestrado e 03 possuem Doutorado em
Engenharia de Produo; seis consultores possuem dois anos de experincia em projetos
de Produo Enxuta, trs possuem trs anos, cinco consultores possuem quatro anos, trs
possuem cinco anos, dois possuem seis anos e outros trs possuem mais de dez anos em
projetos de produo enxuta; dos 22 consultores entrevistados, sete consultores
realizaram at cinco projetos de Produo Enxuta, seis realizaram de seis a dez projetos,
sete realizaram de dez a trinta projetos, e outros dois consultores realizaram mais de 30
projetos de Produo Enxuta.Todas estas informaes podem ser visualizadas nos
Grficos 5.7.1, 5.7.2, 5.7.3, 5.7.4 e 5.7.5, das pginas a seguir:

Quantidade de consultores
entrevistados

Grfico 5.7.1 Formao Acadmica dos consultores entrevistados

20
18
16
14
12
10
8
6
4
2
0
Engenharia de
Produo

Engenharia
Mecatrnica

Engenharia Mecnica

Formao Acadmica dos consultores entrevistados

84

Grfico 5.7.2 Universidade de formao (graduao) dos consultores entrevistados

Quantidade de consultores
entrevistados

18
16
14
12
10
8
6
4
2
0
USP

UFSCar

Unesp

Universidade de graduo dos consultores entrevistados

Quantidade de consultores
entrevistados

Grfico 5.7.3 Ps-graduao dos consultores entrevistados

12
10
8
6
4
2
0
Especializao MBA em Gesto
em Eng. de
Produo

Mestrado em
Eng. de
Produo

Doutorado em
Eng. de
Produo

Ps-graduao dos consultores entrevistados

85

Grfico 5.7.4 Anos de experincia, na realizao de projetos

de Produo Enxuta, dos consultores entrevistados.

Quantidade de consultores
entrevistados

8
6
4
2
0
2 anos

3 anos

4 anos

5 anos

6 anos

10 anos

Anos de experincia, na realizao de projetos de Produo

Enxuta, dos consultores entrevistados

Grfico 5.7.5 Quantidade de Projetos realizados de desenvolvimento

e implementao da Produo Enxuta pelos consultores entrevistados.

Quantidade de consultores
entrevistados

10
8
6
4
2
0
1a5

6 a 10

10 a 30

Mais de 30

Projetos realizados de desenvolvimento e implementao

da Produo Enxuta

86

6. RESULTADOS E DISCUSSO

6.1 ASSOCIAO DOS 14 PRINCPIOS DO MODELO TOYOTA COM

OS PERFIS DE CULTURA PROPOSTOS PELO COMPETING VALUES
FRAMEWORK
Nesta seo realizada uma associao dos 14 Princpios Toyota, propostos por
Liker (2004), com os perfis de cultura organizacional, propostos por Cameron e Quinn
(2006), segundo o Competing Values Framework. Esta associao tem como finalidade
explorar o perfil dominante de uma Cultura Lean, a partir do referencial terico da
Cultura Toyota. Para diversos autores, os 14 Princpios do modelo Toyota, ilustrados na
Figura 3.10.3, so a melhor referncia para definio da Cultura Toyota. Portanto, logo a
seguir, h uma breve descrio destes 14 Princpios, como tambm a associao de cada
um destes princpios, proposta por este pesquisador, com relao aos perfis de Cultura
propostos pelo Competing Values Framework. O Quadro 6.10.1 apresenta o resumo desta
associao.
1. Basear decises em uma filosofia de longo prazo, mesmo em detrimento
de metas financeiras de curto prazo;
Ter um senso filosfico de propsito que sobreponha a qualquer deciso de
curto prazo. Trabalhar, crescer e alinhar toda a organizao rumo a um
objetivo comum mais importante que ganhar dinheiro. Compreender seu
lugar na histria da empresa e trabalhar para leva-la ao prximo nvel. Sua
misso filosfica a base para todos os outros princpios (LIKER, 2004).
Associao com o Competing Values Framework: foco interno em
87

estabilidade e controle, portanto mais associado a uma Cultura de Controle.

No

associado

Cultura

de

Mercado

em

virtude

do

possvel

comprometimento de metas financeiras de curto prazo em detrimento a uma

filosofia de longo prazo.

Figura 6.1.1 Os Quatorze Princpios da Cultura Toyota

Fonte: adaptado de Liker (2004)

2. Criar um fluxo de processo contnuo para trazer problemas tona;

Recriar processos de trabalho para atingir agregao de valor e o fluxo
contnuo... tornar o fluxo aparente em toda a cultura organizacional, essa a
chave para um verdadeiro processo de melhoria contnua e para o
desenvolvimento das pessoas (LIKER, 2004). Associao com o Competing
Values Framework: foco interno em estabilidade (resoluo de problemas) e
flexibilidade (melhoria contnua), portanto mais associado a uma Cultura de
Controle ou Cultura de Cl (desenvolvimento de pessoas). No associado a
Cultura de Mercado ou de Adocracia pelo foco interno.
88

3. Utilizar sistemas de puxados para evitar a superproduo;

Oferecer aos clientes o que eles desejam, quando o desejam e nas
quantidades que necessitam... minimizar o estoque em processo e o
armazenamento, estocando pequenas quantidades de cada produto e
frequentemente reabastecendo no que o cliente realmente utiliza
(LIKER, 2004). Associao com o Competing Values Framework: foco
interno (estocando pequenas quantidades de cada produto) ou externo
(oferecer aos clientes), com objetivo de obter estabilidade e controle, portanto
mais associado a uma Cultura de Controle ou Cultura de Mercado.

4. Nivelar a carga de trabalho (Heijunka), trabalhar como a tartaruga

e no como a lebre;
A eliminao das perdas somente um tero da equao para o sucesso da
produo enxuta, a eliminao da sobrecarga das pessoas e do equipamento,
como tambm da instabilidade no programa de produo so importantes
(LIKER, 2004). Associao com o Competing Values Framework: foco
interno (eliminao de perdas do processo) com objetivo de obter estabilidade
e controle (eliminao da instabilidade), portanto mais associado a uma
Cultura de Controle.
5. Construir uma Cultura de parar e resolver problemas, obtendo qualidade
logo na primeira tentativa;
A qualidade para o consumidor impulsiona sua proposta de valor... usar
mtodos modernos disponveis para assegurar a qualidade... introduzir na
organizao sistemas de apoio para soluo rpida de problemas e imediato
estabelecimento de solues... introduzir uma cultura de parar ou desacelerar
para obter qualidade j na primeira tentativa com o intuito de aumentar a
produtividade ao longo prazo (LIKER, 2004). Associao com o Competing
89

Values Framework: foco interno (sistemas de apoio, qualidade do processo)

com objetivo de obter estabilidade e controle (assegurar a qualidade dos
processos, aumentar a produtividade ao longo prazo) e flexibilidade (soluo
rpida de problemas e imediato estabelecimento de solues), portanto mais
associado a uma Cultura de Controle e Cultura de Cl.
6. Tarefas padronizadas so a base para a melhoria contnua e a
capacitao dos funcionrios;
Usar mtodos estveis que podem ser repetidos em toda parte para manter a
previsibilidade, a regularidade do tempo e dos processos. a base para o
fluxo e o sistema de puxar (LIKER, 2004). Associao com o Competing
Values Framework: foco interno (processos) com objetivo de obter
estabilidade e controle (previsibilidade e regularidade dos processos), portanto
mais associado a uma Cultura de Controle.
7. Usar controle visual para que os problemas no fiquem ocultos
Criar sistemas visuais simples no local onde o trabalho executado para
sustentar o fluxo e o sistema de puxar... reduzir seus relatrios a uma folha de
papel sempre que possvel, mesmo em suas mais importantes decises
financeiras (LIKER, 2004). Associao com o Competing Values
Framework:: foco interno (local de trabalho) com objetivo de obter
estabilidade e controle (sustentar o fluxo e o sistema de puxar), portanto mais
associado a uma Cultura de Controle.

90

Quadro 6.1.1 Exerccio de associao dos 14 Princpios da Toyota publicados

por Liker (2004), com os perfis de Cultura de Cameron e Quinn (2006)
Princpios do Modelo Toyota
(LIKER, 2004)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12

13

14

Basear decises administrativas em

uma filosofia de longo prazo,
mesmo em detrimento de metas
financeiras de curto prazo
Criar um fluxo de processo para
trazer problemas tona
Utilizar sistemas de puxar para
evitar a superproduo
Nivelar a carga de trabalho
(produo nivelada)
Construir uma cultura de parar e
resolver problemas, obtendo a
qualidade logo na primeira tentativa
Padronizar tarefas para melhoria
contnua
Usar controle visual para que os
problemas no fiquem ocultos
Usar somente tecnologia confivel
totalmente testada
Desenvolver lderes que vivenciam
a filosofia
Desenvolver pessoas e equipes
excepcionais que sigam a filosofia
da empresa
Respeitar, desafiar e auxiliar os
fornecedores
Ver por si mesmo para compreender
a situao
Tomar decises lentamente, atravs
de consenso, considerando
completamente todas as opes:
implement-las com rapidez
(Nemawashi)
Aprendizagem organizacional
contnua atravs do Kaizen
Total de associaes
Total / Total de associaes (%)

Perfil de Cultura
(CAMERON; QUINN, 2006)
Adocracia

Mercado

Controle

Cl

01
01
01

01

01
01
01

01

01
01
01

01

01

01

01

01

01
01

01

01

01

01

01

01

03

13

06

04%

13%

57%

26%

91

8. Usar somente apenas tecnologia confivel e completamente testada que

atenda aos funcionrios e processos
Usar tecnologia para auxiliar as pessoas, e no para substitu-las.
Frequentemente, melhor trabalhar manualmente em um processo antes de
utilizar a tecnologia para execut-lo... Rejeitar ou modificar tecnologias que
entram em conflito com sua cultura ou que podem romper a estabilidade,
confiabilidade e previsibilidade... Implementar rapidamente uma nova
tecnologia quando j completamente avaliada se tiver sido aprovada em
testes e se puder melhorar o fluxo dos processos (LIKER, 2004). Associao
com o Competing Values Framework: foco interno (atender aos funcionrios e
processos) com objetivo de obter estabilidade e controle (estabilidade,
confiabilidade e previsibilidade), portanto mais associado a uma Cultura de
Controle.
9. Desenvolver lderes que compreendam completamente o trabalho, vivam
a filosofia e a ensinem aos outros
Desenvolver lderes dentro da empresa, ao invs de busca-los fora da
organizao... no ver o trabalho dos lderes como uma simples realizao de
tarefas e boas habilidades em lidar com pessoas, os lderes devem ser
modelos de da filosofia da empresa e de seu modo de fazer negcios. Um bom
lder deve entender detalhadamente o trabalho dirio, de modo que possa ser
o melhor professor da filosofia de sua empresa (LIKER, 2004). Associao
com o Competing Values Framework: foco interno (desenvolver lderes de
dentro da empresa) com objetivo de obter controle (trabalho dirio) e
flexibilidade (promoo de trabalho em equipe e participao), portanto mais
associado a uma Cultura de Controle e Cultura de Cl.

92

10. Desenvolver pessoas e equipes excepcionais que sigam a filosofia da

empresa
Criar uma cultura forte e estvel em que os valores e crenas da empresa
sejam amplamente compartilhados e vivenciados por um perodo de vrios
anos... usar equipes interfuncionais para melhorar a qualidade e a
produtividade e aumentar o fluxo, resolvendo problemas tcnicos complexos.
A capacitao ocorre quando as pessoas usam as ferramentas da empresa
para melhor-la. O trabalho de equipe algo que deve ser aprendido
(LIKER, 2004). Associao com o Competing Values Framework: foco
interno (desenvolver pessoas e equipe excepcionais) com objetivo de obter
controle (resolvendo problemas tcnicos, melhorar qualidade e produtividade)
e flexibilidade (o trabalho em equipe algo que deve ser aprendido), portanto
mais associado a uma Cultura de Controle e Cultura de Cl.

11. Respeitar a rede de parceiros e de fornecedores, desafiando-os e

ajudando-os a melhorar;
Tratar os fornecedores como uma extenso da empresa... desafiar seus
parceiros externos a crescer e a se desenvolver. Isso mostra que a
organizao os valoriza. Estabelecer alvos desafiadores e auxiliar seus
parceiros a atingi-los (LIKER, 2004). Associao com o Competing Values
Framework: foco externo (tratar fornecedores como uma extenso da
empresa) com objetivo de obter controle (auxili-los) e flexibilidade
(desenvolve-los), portanto mais associado a uma Cultura de Mercado e
Cultura de Adocracia.
12. Ver por si mesmo para compreender completamente a situao (genchi
genbutsu)
Resolver problemas e processos indo sua origem, observando-os
pessoalmente e verificando dados, em vez de teorizar com base no que outras
pessoas ou computador lhe dizem. Pensar e falar com base em dados
93

pessoalmente verificados (LIKER, 2004). Associao com o Competing

Values Framework: foco interno ou externo com objetivo de obter controle
(resolver problemas sem teorizar no que outras pessoas ou computador
dizem), portanto mais associado a uma Cultura de Controle e Cultura de
Mercado.
13. Tomar decises lentamente por consenso, considerando complemente
todas as suas opes: implement-las com rapidez
Nemawashi o processo de discusso de problemas e de solues potenciais
com todos os afetados para coletar suas ideias e obter de acordo quanto ao
caminho a seguir. Esse processo de consenso, embora demorado, auxilia a
busca por solues e, uma vez que uma deciso tomada, tem rpida
implementao (LIKER, 2004). Associao com o Competing Values
Framework: foco interno (buscar consenso) com objetivo de obter controle e
flexibilidade (discusso de problemas e solues), portanto mais associado a
uma Cultura de Controle e Cultura de Cl.
14. Tornar-se uma organizao de aprendizagem atravs de reflexo
incansvel (Hansei) e da melhoria contnua (Kaizen)
Assim que um processo estvel for estabelecido, usar ferramentas de
melhoria contnua para determinar sua causa de uma ineficincia e aplicar
solues eficazes. Criar processos que no exijam estoque. Isso tornar
aparentes o tempo e os recursos desperdiados, assim que a perda ficar
evidente, fazer com que os funcionrios utilizem um processo de melhoria
contnua (Kaizen) para elimin-la (LIKER, 2004). Associao com o
Competing Values Framework: foco interno (criar processos que no exijam
estoque) com objetivo de obter controle (processo estvel) e flexibilidade
(ferramentas de melhoria contnua), portanto mais associado a uma Cultura de
Controle e Cultura de Cl.

94

Com base no modelo mais aceito, na comunidade acadmica, da Cultura Toyota,

os 14 Princpios do Modelo Toyota, propostos por Liker (2004), foi realizado um
exerccio de associao destes Princpios com relao aos perfis de Cultura propostos
pelo Competing Values Framework Cameron e Quinn (2006). A partir deste de exerccio
de associao dos 14 Princpios do Modelo Toyota com os perfis de Cultura do
Competing Values Framework, possvel obter um perfil terico da Cultura Toyota.
Exemplo mundial de benchmarking em Produo Enxuta, possvel que este perfil de
Cultura tambm seja o perfil de cultura dominante de uma cultura ideal ao
desenvolvimento e implementao da Produo Enxuta.
Na Figura 6.1.2, est ilustrado o exerccio de comparao dos 14 Princpios da
Toyota, com os perfis de cultura propostos por Cameron e Quinn (2006).Com base nesta
associao, possvel determinar, de acordo com uma adaptao do OCAI proposto por
Cameron e Quinn (2006), como seria de fato este perfil terico de Cultura da Toyota,
possivelmente modelo de cultura base para uma Cultura de Produo Enxuta. Este perfil
de Cultura, calculado atravs da associao do Quadro 6.10.1.

Figura 6.1.2 Perfil da Cultura da Toyota de acordo com exerccio realizado pelo
pesquisador: adaptado dos 14 Princpios da Toyota, publicados por LIKER (2004) com
base no Competing Values Framework de CAMERON e QUINN (2006).

Perfil dominante da Cultura Toyota (Terica)

75
Cl

50

Adocracia

25
0

Controle

Mercado

Cultura Toyota
(Terica), adaptada a
partir dos 14 Princpios
do Modelo Toyota de
Liker (2004)

95

Desta maneira, de acordo com Cameron e Quinn (2006), esta cultura tem como
perfil dominante uma Cultura de Controle, sendo desta maneira associada ao
estabelecimento de regras, procedimentos e padres de trabalho, com diretrizes
organizacionais a serem seguidas pelos colaboradores, com foco na gesto de operaes
(micro management). Portanto, o foco desta cultura est no estabelecimento de uma
estrutura lgica, de tal maneira a manter a estabilidade e controle das operaes internas.
Esta cultura de Controle est detalhada no item 2.3.3.

6.2 RESULTADOS E DISCUSSO DA APLICAO DA SURVEY

Os resultados e a discusso desta seo so referentes aplicao da Survey
OCAI, baseada no Competing Values Framework a consultores especializados no
desenvolvimento e implantao de sistemas produtivos enxutos.
As respostas dos consultores entrevistados foram compiladas e, a partir desta
compilao, foi calculado o resultado mdio para cada uma das 24 questes em anlise
sendo que estas questes esto divididas em seis itens de anlise. Desta maneira, o
resultado mdio final obtido, relativo s 24 questes em anlise, est representado no
Grfico 6.2.1 a seguir. Neste grfico, possvel constatar a predominncia da Cultura de
Controle, a qual recebeu uma pontuao mdia geral de 42 pontos, enquanto a cultura de
Adocracia (culturas que competem entre si, de acordo com o Competing Values
Framework), recebeu apenas 11 pontos. As culturas de Cl e Mercado, receberam, no
resultado final mdio, 30 e 17 pontos, respectivamente.
Nesta organizao, com cultura de Controle como perfil dominante, no espera-se
flexibilidade e dinamismo organizacional, mas sim seja capaz de obter uma excelncia
operacional e desempenho organizacional sem erros, a custo baixo, com excepcional
produtividade e reduzido lead time. Portanto, a preocupao ao longo prazo destas
organizaes com relao estabilidade dos processos, performance e eficincia das
operaes.

96

Este resultado geral pode ser detalhado de acordo com os seis itens que compem
as 24 questes em anlise. Ou seja, outros seis grficos podem ser gerados, sendo que a
consolidao destes grficos ir ocasionar no resultado geral obtido. Cada um destes seis
grficos representa o perfil de cultura predominante, de acordo com cada um dos seis
itens do Competing Values Framework: Caracterstica Organizacional, Liderana
Organizacional, Gesto de Pessoas e Equipe, Unio Organizacional, nfase Estratgica e
Critrios de Sucesso. Estes resultados detalhados esto ilustrados nos Grficos 6.2.2,
6.2.3, 6.2.4, 6.2.5, 6.2.6 e 6.2.7, logo a seguir, sendo que cada grfico acompanha uma
tabela de resultados do grfico.

Grfico 6.2.1 Resultado final mdio do perfil da Cultura Lean

Perfil da cultura dominante

Cl

Adocracia

30

11

25

42
Controle

11

9
17

17

Cultura
Lean

Mercado

Tabela de Dados do Grfico

Perfil da Cultura
Lean

Adocracia

Mercado

Controle

Cl

11

17

42

30

O Grfico 6.2.2 apresenta o resultado do perfil de Cultura predominante de acordo

com o item 1 - Caracterstica Organizacional. Neste grfico, possvel constatar a
dominncia do perfil da Cultura de Controle, o qual recebe, de acordo com os consultores
entrevistados, a pontuao final mdia de 50 pontos. Ainda com relao a este item, o
97

segundo perfil de cultura mais forte, trata-se da Cultura de Mercado, a qual recebe a
pontuao final mdia de 23 pontos. Ainda, neste item, as duas culturas de menor
pontuao mdia foram as culturas de Adocracia e Cl, cada qual com 14 e 13 pontos, em
mdia, respectivamente.
Item 01: Com relao ao item Caracterstica Organizacional, do Competing
Values Framework, no Grfico 6.2.3 a seguir, possvel constatar uma nica
desarmonia existente neste item. Em todos os outros itens, o perfil de Cl mais forte
quando comparado ao perfil de Mercado e, somente neste item os perfis de Cl e
Mercado conflitam, sendo o perfil de Mercado mais forte neste item. Ao analisar as
questes do questionrio, referentes ao Item 01 do Competing Values Framework,
Caractersticas Organizacionais, a maioria dos entrevistados considera que a organizao
deva predominantemente um lugar bem controlado e estruturado (Cultura de Controle),
com procedimentos formais governando as pessoas e, ao invs da organizao ser um
lugar muito pessoal, como uma famlia (Cultura de Cl), as caractersticas
organizacionais em segundo plano devem ser de uma organizao orientada para
resultados, tendo como maior preocupao a concluso do trabalho e competio em
busca da realizao profissional (Cultura de Mercado). Uma organizao detentora da
Cultura Lean deve ter como caracterstica organizacional predominante a existncia de
processos e uma estrutura organizacional muito bem controlados e estruturados, com a
existncia de procedimentos formais e padres de trabalho a serem seguidos por todos.
possvel observar que o perfil de cultura obtido no Item 1 (Caracterstica
Organizacional), est alinhado com os 14 Princpios do Modelo Toyota, propostos por
Liker (2004), como por exemplo: basear decises administrativas em uma filosofia de
longo prazo, mesmo em detrimento de metas financeiras de curto prazo; padronizar
tarefas para a melhoria contnua dos processos; usar controle visual para que os
problemas no fiquem ocultos; ver por si mesmo para compreender a situao; utilizar
sistemas de puxar para evitar a superproduo.
Com relao aos Itens 02, 03 e 04, do Competing Values Framework, os
consultores entrevistados no definem um nico perfil de cultura dominante, possuindo
uma competio entre os perfis Cultura de Controle e Cultura de Cl. De acordo com a
98

Literatura, esta competio totalmente passvel, pois ambos os perfis no esto em

diagonal, ou seja, em outras palavras, no um resultado absurdo pois estes perfis
representam uma cultura organizacional de foco interno, sendo a nica diferena com
relao competio entre Estabilidade (ou Controle) e Flexibilidade (ou Dinamismo).
Portanto, analisando estes trs itens possvel constatar que a Cultura Lean
possivelmente deva ter predominantemente para cada um dos itens:

Grfico 6.2.2 Resultado Geral do perfil de Cultura obtido com os dados em anlise,
referente ao Item 1 Caracterstica Organizacional.

Item 1 - Caracterstica Organizacional

Cl

Adocracia

13 10 14
15

Controle

50

12

22

23

Cultura
Lean

Mercado

Tabela de Dados do Grfico

Perfil da Cultura
Lean

Adocracia

Mercado

Controle

Cl

14

23

50

13

O Grfico 6.2.3 apresenta o resultado do perfil de Cultura predominante de acordo

com o item 2 - Liderana Organizacional. Neste item, possvel constatar a competio
entre o perfil da Cultura de Controle com da Cultura de Cl, sendo que o primeiro recebe
uma pontuao mdia de 33 pontos, e o segundo 34 pontos, de acordo com as respostas
dos consultores entrevistados. Ainda, neste item, as duas culturas de menor pontuao
99

mdia foram as culturas de Adocracia e Mercado, cada qual com 13 e 19 pontos, em

mdia, respectivamente.
Item 02: Lderes que sejam tcnicos eficientes e estimuladores ao mesmo tempo,
sendo, portanto, considerados mentores, facilitadores, coordenadores e/ou organizadores,
e no indivduos considerados empreendedores, que aceitam desafios e inovaes a
qualquer risco, e que tambm no estejam cem por cento do tempo focados na ambio
de atingir metas com orientao para resultados. Assim, o foco da liderana
organizacional em uma Cultura Lean deve ser o desenvolvimento de pessoas, como
tambm a organizao, previsibilidade e estabilidade do processos produtivos.

Grfico 6.2.3 Resultado Geral do perfil de Cultura obtido com os dados em anlise,
referente ao item 2 Liderana Organizacional.

Item 2 - Liderana Organizacional

Cl

Adocracia

34

13

24
33
Controle

13
11

17

19

Cultura
Lean

Mercado

Tabela de Dados do Grfico

Perfil da Cultura
Lean

Adocracia

Mercado

Controle

Cl

13

19

33

34

100

O Grfico 6.2.4 apresenta o resultado do perfil de Cultura predominante de acordo

com o item 3 - Gesto de Pessoas e Equipe. possvel constatar a competio entre o
perfil da Cultura de Controle com da Cultura de Cl, sendo que o primeiro recebe uma
pontuao mdia de 39 pontos, e o segundo 38 pontos, de acordo com as respostas dos
consultores entrevistados. Ainda, neste item, as duas culturas de menor pontuao mdia
foram as culturas de Adocracia e Mercado, cada qual com 10 e 13 pontos, em mdia,
respectivamente.

Grfico 6.2.4 Resultado Geral do perfil de Cultura obtido com os dados em anlise,
referente ao item 3 Gesto de Pessoas e Equipe

Item 3 - Gesto de Pessoas e Equipe

Cl

Adocracia

38

11

27
39
Controle

14

10
8
13
Cultura
Lean

Mercado

Tabela de Dados do Grfico

Perfil da Cultura
Lean

Adocracia

Mercado

Controle

Cl

10

13

39

38

Item 03: Em conformidade com o Item 02, a Gesto de Pessoas e Equipe, em

uma organizao com perfil da Cultura Lean, deve ter como foco predominantemente a
estabilidade no emprego das pessoas, a conformidade e previsibilidade tanto dos
processos quanto das relaes entre pessoas, e ainda estimular o trabalho em equipe, o
101

consenso e participao de todos os envolvidos. A gesto de pessoas no deve ter como

foco principal a aceitao de riscos individuais, como tampouco passar a maior parte do
tempo motivando uma competio entre as pessoas, atravs de exigncias e necessidades
de realizao de objetivos e cumprimento de metas agressivas. Desta maneira, a gesto de
pessoas, em uma organizao com uma Cultura Lean deve ter como foco principal da
gesto de pessoas e equipe o trabalho em equipe e a estabilidade das relaes e processos.
O Grfico 6.2.5 apresenta o resultado do perfil de Cultura predominante de acordo
com o item 4 Unio Organizacional. possvel constatar a competio entre o perfil da
Cultura de Controle com da Cultura de Cl, sendo que o primeiro recebe uma pontuao
mdia de 38 pontos, e o segundo 37 pontos, de acordo com as respostas dos consultores
entrevistados. Ainda, neste item, as duas culturas de menor pontuao mdia foram as
culturas de Adocracia e Mercado, cada qual com 10 e 15 pontos, em mdia,
respectivamente.
Item 04: Concomitantemente aos itens 02 e 03, com relao ao item 04, Unio
Organizacional, para que uma organizao com uma Cultura Lean tenha como foco
principal a estabilidade das relaes e processos, a unio organizacional deve ser com
base na definio de regras formais e polticas estabelecidas, sem que haja conflitos entre
as pessoas e, ainda, para que haja foco no trabalho em equipe, a unio entre as pessoas
tambm deve ser realizada com base na lealdade e confiana mtua entre as pessoas,
possuindo elevado grau de comprometimento das pessoas para com a organizao, seus
procedimentos e regras. Assim, a unio organizacional no deve ter como foco principal
o comprometimento em liderar as inovaes tecnolgicas do mercado, no sendo
necessrio que todos estejam comprometidos com inovao e desenvolvimento, como
tambm no vital para a unio organizacional, em uma Cultura Lean, que as pessoas
passem a maior parte do tempo enfatizando agressividade e necessidade de conquistas na
realizao de metas e resultados. Ou seja, a unio organizacional em uma Cultura Lean
feita atravs dos padres de trabalho, regras e polticas formais, como tambm atravs do
comprometimento dos colaboradores com a organizao e suas prticas estabelecidas, e
da lealdade e confiana entre as pessoas.

102

Vale a pena ressaltar que os itens 02, 03 e 04 esto alinhados com os 14 Princpios
do Modelo Toyota, propostos por Liker (2004). Como por exemplo, os princpios:
construir uma cultura de parar e resolver problemas, obtendo qualidade logo na primeira
tentativa; aprendizagem organizacional contnua atravs do Kaizen; desenvolver lderes
que vivenciam a filosofia; criar um fluxo de processo capaz de trazer os problemas
tona; desenvolver pessoas e equipes excepcionais que sigam a filosofia da empresa.
Com relao aos itens 05 e 06, do Competing Values Framework, nfase
Estratgica e Critrios de Sucesso, respectivamente, as respostas dos consultores revelam
um perfil predominante de Cultura de Controle, tendo o perfil de Cultura de Cl em
segundo plano.

Grfico 6.2.5 Resultado Geral do perfil de Cultura obtido com os dados em anlise,
referente ao item 4 Unio Organizacional.

Item 4 - Unio Organizacional

Cl

Adocracia

37

11

27
38
Controle

15

10
8
15
Cultura
Lean

Mercado

Tabela de Dados do Grfico

Perfil da Cultura
Lean

Adocracia

Mercado

Controle

Cl

10

15

38

37

103

O Grfico 6.2.6 apresenta o resultado do perfil de Cultura predominante de acordo

com o item 5 nfase Estratgica. possvel constatar a dominncia do perfil da Cultura
de Controle, o qual recebe, de acordo com os consultores entrevistados, a pontuao
mdia de 43 pontos. Ainda com relao a este item, o segundo perfil de cultura mais
forte, trata-se da Cultura de Mercado, a qual recebe a pontuao final mdia de 31 pontos.
Ainda, neste item, as duas culturas de menor pontuao mdia foram as culturas de
Adocracia e Cl, cada qual com 10 e 16 pontos, em mdia, respectivamente.

Grfico 6.2.6 Resultado Geral do perfil de Cultura obtido com os dados em anlise,
referente ao item 5 nfase Estratgica.

Item 5 - nfase Estratgica

Cl

Adocracia

31

10

25
43
Controle

17

10
9
16

Cultura
Lean

Mercado

Tabela de Dados do Grfico

Perfil da Cultura
Lean

Adocracia

Mercado

Controle

Cl

10

16

43

31

Item 05: A nfase Estratgica da organizao, em uma Cultura Lean,

predominantemente deve ser dada estabilidade e previsibilidade dos processos,
permitindo assim a eficincia e controle das operaes, sem que haja transtornos nestas.

104

Em um segundo plano, com um foco menor, esta organizao tambm deve enfatizar o
desenvolvimento humano, para que a alta confiana entre as pessoas, a transparncia e
participao de todos persistam no dia-a-dia. O foco principal desta organizao no deve
ser com relao a aes competitivas, atingimento de metas e resultados difceis, ou seja,
satisfazer as necessidades do mercado no deve ser o objetivo dominante desta
organizao isto, no entanto, no quer dizer que a organizao deva satisfazer as
necessidades do mercado e de seus clientes, muito pelo contrrio, isto apenas no deve
ser o foco principal da organizao. Esta organizao tambm no deve ter foco
demasiado na criao de desafios e busca de novos recursos sem que estes recursos sejam
devidamente testados, para que a estabilidade dos processos no seja comprometida.
Portanto, a nfase estratgica de uma organizao com uma Cultura Lean, deve enfatizar
a eficincia e estabilidade das operaes.
O Grfico 6.2.7 apresenta o resultado do perfil de Cultura predominante de acordo
com o item 6 Critrios de Sucesso. possvel constatar a dominncia do perfil da
Cultura de Controle, o qual recebe, de acordo com os consultores entrevistados, a
pontuao final mdia de 50 pontos. Ainda com relao a este item, o segundo perfil de
cultura mais forte, trata-se da Cultura de Mercado, a qual recebe a pontuao final mdia
de 29 pontos. Ainda, neste item, as duas culturas de menor pontuao mdia foram as
culturas de Adocracia e Cl, cada qual com 7 e 14 pontos, em mdia, respectivamente.
Item 06: Semelhantemente ao Item 05, o Item 06, Critrios de Sucesso, revela
que esta organizao detentora de uma Cultura Lean defina sucesso com base na
eficincia operacional, no cumprimento de prazos, no cumprimento do ritmo programado,
na qualidade do processo ou produto e, na produo a baixo custo. Em segundo plano,
porm no menos importante, esta organizao define como sucesso o desenvolvimento
humano, o trabalho em equipe, o comprometimento com o emprego e a preocupao com
as pessoas. Ainda, esta organizao no tem como foco principal o lanamento de
produtos mais recentes e/ou diferenciados do mercado, no tem a liderana em inovao
como conceito chave, como tambm no define sucesso com base no ganho e liderana
de mercado no que estes conceitos no sejam praticados pela organizao, pelo
contrrio, eles apenas no so o critrio de sucesso principal desta organizao. Desta
maneira, esta organizao detentora da Cultura Lean define sucesso com base em sua
excelncia operacional, como tambm no desenvolvimento de pessoas.
105

Portanto, possvel observar que perfil, obtido nos Itens 05 e 06, nfase
Estratgica e Critrios de Sucesso, respectivamente, esto alinhados com os 14 Princpios
do Modelo Toyota, propostos por Liker (2004), como por exemplo: basear decises
administrativas em uma filosofia de longo prazo, mesmo em detrimento de metas
financeiras de curto prazo; nivelar a carga de trabalho (produo nivelada); padronizar
tarefas para melhoria contnua; usar controle visual para que os problemas no fiquem
ocultos; usar somente tecnologia confivel, totalmente testada; tomar decises
lentamente, atravs de consenso, considerando completamente todas as opes.
Grfico 6.2.7 Resultado Geral do perfil de Cultura obtido com os dados em anlise,
referente ao item 6 Critrios de Sucesso.

Item 6 - Critrios de Sucesso

Cl

Adocracia

29

26

7
16

Controle

7
14

50

Cultura
Lean

Mercado

Tabela de Dados do Grfico

Perfil da Cultura
Lean

Adocracia

Mercado

Controle

Cl

14

50

29

O Grfico 6.2.8 a seguir ilustra o perfil de Cultura dominante da Cultura Lean, de

acordo com os consultores entrevistados, e tambm ilustrada a variao de tais
resultados para um desvio padro.

106

Grfico 6.2.8 Resultado obtido da Cultura Lean, com variao de um desvio padro

Perfil da cultura dominante

75
Cl

50

Adocracia

25
0
Cultura Lean
Mdia +
Controle

Mercado

Mdia -

Tabela de Dados do Grfico

Perfil da Cultura

Adocracia

Mercado

Controle

Cl

Mdia - Desvio

29

21

Cultura Lean (Mdia)

11

17

42

30

Mdia + Desvio

18

25

55

39

6.3 RESPOSTA QUESTO DA PESQUISA

Como ilustrado no Grfico 6.3.1, possvel constatar que a grande maioria dos
entrevistados (64%) considera a Cultura de Controle como dominante de uma cultura
favorvel implementao da Produo Enxuta, e apenas 27% consideram a Cultura de
Cl e outros 09% consideram a Cultura de Mercado. Nenhum dos entrevistados considera
a Cultura de Adocracia como sendo o perfil de cultura dominante em uma cultura
favorvel implementao da Produo Enxuta, o que de acordo com a metodologia do
Competing Values Framework, proposta por Cameron e Quinn (2006), evidencia a fora
da Cultura de Controle tendo em vista que estes dois perfis so conflitantes (diagonais do
Competing Values Framework so conflitantes: foco interno versos foco externo;
estabilidade e controle versus flexibilidade e dinamismo).
107

Portanto, com base nas respostas dos consultores entrevistados, constatado que
h, de fato, uma Cultura Organizacional favorvel implementao e desenvolvimento
da Produo Enxuta. Em outras palavras, esta cultura seria a cultura organizacional ideal,
na viso dos consultores, para o incio de um Projeto de melhoria organizacional cujo
escopo seja o desenvolvimento e implementao da Produo Enxuta, sendo tal cultura
capaz de permitir extraordinrio sucesso e sustentabilidade ao longo prazo das melhorias
e mudanas deste projeto.

Grfico 6.3.1 Perfis de cultura versus consultores que consideram determinado perfil
dominante, com relao Cultura Lean em anlise

Consultores entrevistados (%)

Perfil de Cultura dominante, da Cultura Lean, de acordo com

as respostas dos consultores entrevistados
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
%

Adocracia

Mercado

Controle

Cl

0%

9%

64%

27%

Perfil de Cultura Dominante

Nenhum dos entrevistados considera a Cultura de Adocracia como perfil de

cultura dominante desta suposta Cultura Lean, sendo portanto, de acordo com a evidncia
1), uma validao terica do Competing Values Framework por no haver harmonia entre
perfis de cultura conflitantes como proposto pela literatura. Em outras palavras, este
fato evidencia a fora da cultura de Controle dominante.

108

Grfico 6.3.2 Perfil de Cultura dominante de acordo com os entrevistados comparado

ao perfil dominante da Cultura Toyota Terica - adaptada dos 14 Princpios do Modelo
Toyota propostos por Liker (2004)

Perfil dominante da cultura

75
Cl

50

Adocracia

Cultura Toyota
(Terica), adaptada a
partir dos 14 Princpios
do Modelo Toyota de
Liker (2004)

25
0

Cultura Lean
Controle

Mercado

Tabela de Dados do Grfico

Perfil da Cultura

Adocracia

Mercado

Controle

Cl

Toyota (Terica)

17

57

22

Lean

11

17

42

30

A partir dos 14 Princpios do Modelo Toyota, propostos por Liker (2004), foi
realizada uma associao de cada um dos princpios da Toyota com um perfil de cultura
proposto pelo Competing Values Framework, de Cameron e Quinn (2006). Esta
associao resultou em um perfil terico de cultura dominante da Toyota. Esta associao
constatou que, segundo os perfis de Cultura do Competing Values Framework, a Cultura
Toyota terica, baseada nos 14 Princpios do Modelo Toyota propostos por Liker (2004),
provavelmente est mais associada a um perfil de Cultura dominante de Controle. Como
ilustrado no Grfico 6.3.2, possvel constatar que, o perfil de cultura dominante obtido,
para esta Cultura Lean, a partir dos resultados obtidos atravs dos consultores
entrevistados, semelhante ao modelo terico obtido na Reviso Bibliogrfica para os 14
Princpios da Cultura Toyota exemplo de benchmarking em Lean.
109

Grfico 6.3.3 Harmonia do perfil da Cultura Lean, de acordo com as respostas

dos consultores entrevistados

Harmonia do perfil da Cultura Lean

Item 1 Caracterstica
Organizacional

75

Item 6 -Critrios de
Sucesso

50

Item 2 - Liderana
Organizacional

25
0

Item 5 -nfase
Estratgica

Adocracia

Item 3 - Gesto de
Pessoas e Equipe

Mercado
Controle
Cl

Item 4 -Unio
Organizacional

Tabela de Dados do Grfico

Item \ Perfil de Cultura

Adocracia

Mercado

Controle

Cl

Item 1 - Caracterstica Org.

14

23

50

13

Item 2 - Liderana Org.

13

19

33

34

Item 3 - Gesto de P.e Equipe

10

13

39

38

Item 4 - Unio Org.

10

15

38

37

Item 5 - nfase Estratgica

10

16

43

31

Item 6 - Critrios de Sucesso

14

50

29

Finalmente, como ilustrado no Grfico 6.3.3, a partir dos resultados obtidos,

possvel verificar as caractersticas deste perfil de Cultura Lean, de acordo com o
Competing Values Framework. Neste grfico, possvel observar novamente a fora do
perfil da Cultura de Controle, superior a todos os outros perfis em trs itens do
Competing Values Framework (Caracterstica Organizacional, nfase Estratgica e
Critrios de Sucesso), e competindo com o perfil da Cultura de Cl apenas em outros trs
110

itens (Liderana Organizacional, Gesto de Pessoas e Equipe, e Unio Organizacional).

possvel analisar todos os itens do Competing Values Framework no Grfico 6.3.3.

6.4 DISCUSSO DA HIPTESE DA PESQUISA

A partir da resposta questo de pesquisa, realizada na seo 6.3, possvel

validar a hiptese desta pesquisa: sim, o perfil de cultura organizacional dominante de
uma Cultura Lean, de acordo com o Competing Values Framework, o perfil da Cultura
de Controle. Ainda, em segundo plano, em termos de Liderana, Gesto de Pessoas e
Unio Organizacional, o perfil da Cultura de Cl tambm, evidencia-se como perfil
dominante. Porm, embora haja esta fora significante do perfil da Cultura de Cl, como
ilustrado pelo Grfico 6.3.2, tanto a Cultura Toyota terica a partir dos 14 Princpios do
Modelo Toyota, quanto a Cultura Lean avaliada pelos consultores entrevistados, revelam
que o perfil dominante desta Cultura Lean, de acordo com o Competing Values
Framework, de fato o perfil da Cultura de Controle, apresentando desta maneira os
resultados expostos na seo 6.2.

111

7. CONSIDERAES FINAIS

Conforme descrito nos captulos anteriores, possvel diagnosticar uma Cultura

Lean atravs do Competing Values Framework, proposto por Cameron e Quinn (2006).
Esta Cultura Lean pode ser interpretada como o perfil de uma cultura organizacional
capaz de permitir o sucesso e sustentabilidade, ao longo prazo, dos conceitos, tcnicas e
ferramentas de Produo Enxuta (Lean Production).
Neste trabalho, foram coletados dados de vinte e trs consultores especializados
na implementao e desenvolvimento de Sistemas de Produtivos Enxutos, com base em
suas respostas, foi constatado que, esta Cultura Lean, de acordo com o Competing Values
Framework, possui um perfil dominante de uma Cultura de Controle (Hierarchy Culture)
e, em um segundo plano, um perfil de uma Cultura de Cl em termos de liderana, unio
organizacional e gesto de pessoas. Portanto, esta Cultura Lean diagnosticada pode ser
interpretada como a cultura organizacional tida como ideal, pelos consultores
entrevistados, para a implementao e desenvolvimento do Sistema de Produo Enxuto
em uma empresa cliente.
Ainda, este trabalho constatou que o perfil obtido desta Cultura Lean est de
acordo com a base terica do Competing Values Framework de Cameron e Quinn (2006),
pois apresenta harmonia dentre os seis itens do instrumento e, tambm, no h
competio entre perfis de cultura conflitantes (Controle versus Adocracia, e Mercado
versus Cl). Em virtude da maioria destes consultores entrevistados serem de uma nica
empresa de consultoria, pode ser que esta amostra em estudo reflita apenas a Cultura
Lean tida como ideal para este grupo especfico de consultores, ou seja, esta Cultura Lean
pode vir a sofrer modificaes caso um grupo amostral diferente, maior ou com mais
112

experincia, seja analisado. Portanto, futuros estudos poderiam validar ou no esta

Cultura Lean.
Outra considerao deste trabalho, que os resultados obtidos foram de acordo
com a reviso bibliogrfica quando o perfil desta Cultura Lean comparado ao perfil de
cultura dominante da Toyota, terico, a partir dos 14 Princpios do Modelo Toyota
propostos por Liker (2004). Todavia, importante que estudos futuros possam considerar
a validade e confiabilidade da suposta Cultura Lean obtida neste trabalho.
Com relao ao segundo perfil de cultura dominante, nesta Cultura Lean obtida,
h uma pequena dominncia da Cultura de Cl comparada Cultura de Mercado. Talvez,
este fato esteja relacionado a caractersticas especficas das empresas clientes dos
consultores entrevistados. Para comprovar o segundo perfil de cultura dominante, talvez,
seja necessrio um estudo mais amplo, envolvendo um grupo amostral maior, ou at
mesmo realizar futuras reunies promovendo uma discusso com os consultores
entrevistados sobre o perfil desta Cultura Lean.
Conforme citado por Cameron e Quinn (2006), importante ressaltar que no h
um perfil de cultura melhor que o outro, portanto, esta Cultura Lean obtida apenas o
diagnstico de uma cultura organizacional que ir permitir a obteno de um desempenho
excepcional dos conceitos, tcnicas e ferramentas da Produo Enxuta. De acordo com
Bhasin (2012), os projetos de Sistemas Produtivos Enxutos no atingem o sucesso
planejado em virtude de fatores como Cultura Organizacional no alinhada com as
prticas implementadas, ou em virtude do processo de Gesto da Mudana inadequado.
Desta maneira, por envolver o processo de Gesto da Mudana, esta Cultura Lean
diagnosticada no ir, por si s, garantir o sucesso no desenvolvimento e implementao
de projetos de Produo Enxuta, todavia, espera-se que, esta cultura organizacional
diagnosticada no seja obstculo ao desenvolvimento destes projetos de Sistemas de
Produo Enxutos, permitindo, desta maneira, sucesso e sustentabilidade, ao longo prazo,
dos mesmos.
Para comprovar estas consideraes finais, citadas no ltimo pargrafo, seria
interessante que, estudos futuros, contemplassem diferentes diagnsticos de cultura
organizacional relacionada implementao da Produo Enxuta, como tambm analisar
diagnsticos de cultura organizacional com o processo de mudana cultural propriamente
113

dito, pois, assim, tais estudos poderiam validar ou refutar tais concluses. Vale ressaltar o
fato de no ser apenas a Cultura Organizacional que deva sofrer mudanas, de acordo
com um determinado projeto ou nfase estratgica da organizao, mas tambm o oposto
deve ocorrer, ou seja, de acordo com a situao, um determinado projeto ou estratgia
devem sofrer alteraes para estejam alinhados a determinada Cultura Organizacional.
Este trabalho sugere, para futuros estudos, algumas questes e desafios que
merecem anlise: quais so as adaptaes dos conceitos, tcnicas e ferramentas de um
Sistema Produtivo Enxuto para que estes sejam desenvolvidos nos mais diversos tipos de
empresa? Caso seja necessrio, como realizado o processo de adaptao de projetos ou
estratgias organizacionais aos diferentes perfis de Cultura Organizacional existentes?
Existe um modelo para tal? At que ponto, um projeto ou estratgia organizacional, deve
ser modificado para estar alinhado a determinada Cultura Organizacional (onze size fits
all)? At que ponto, uma Cultura Organizacional deve ser modificada para estar alinhada
com um determinado projeto ou estratgia organizacional? Como realizado o processo
de Gesto da Mudana de uma Cultura Organizacional, para que esta esteja alinhada ao
projeto ou estratgia organizacional em desenvolvimento?

114

8. REFERNCIA BIBLIOGRFICA

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119

ANEXO 01 - SURVEY OCAI,

ADAPTADO DE CAMERON E QUINN (2006)

Observao: a Survey OCAI, baseada no Competing Values Framework (CVF),

dividida em seis itens, sendo que cada item relativo a uma dimenso (Caracterstica
Organizacional, Liderana Organizacional, Gesto de Pessoas e Equipe, Unio
Organizacional, nfase Estratgica e Critrios de Sucesso). Cada item possu quatro
alternativas, sendo cada alternativa relativa a um determinado perfil de cultura: a
Cultura de Adocracia, b- Cultura de Mercado, c- Cultura de Controle, d- Cultura de Cl.

120

1. Caractersticas organizacionais
a)

A organizao um lugar dinmico e empreendedor.

As pessoas esto dispostas a ousar e correr riscos.

b)

A organizao orientada para resultados. A maior

preocupao em concluir o trabalho a ser realizado.
As pessoas so competitivas e buscam realizao
profissional.

c)

A organizao um lugar muito bem controlado e

estruturado. Procedimentos formais geralmente
governam o que as pessoas fazem.

d)

A organizao um lugar muito pessoal, como uma

famlia. As pessoas repartem suas experincias tanto
pessoais como de trabalho.

Total

2. Liderana Organizacional
a)

Os lderes da organizao so geralmente

considerados empreendedores, inovadores ou
indivduos que aceitam desafios.

b)

Os lderes da organizao so geralmente

considerados exemplos de seriedade, ambio ou
orientao para resultados.

c)

Os lderes da organizao so geralmente

considerados coordenadores, organizadores ou
tcnicos eficientes.

d)

Os lderes da organizao so geralmente

considerados mentores, facilitadores ou
estimuladores.

Total

Atual

Ideal

100

100

Atual

Ideal

100

100

121

3. Gesto de Pessoas e Equipe

a)

O estilo gerencial na organizao caracterizado por

aceitar riscos individualmente, inovao, liberdade e
singularidade.

b)

O estilo gerencial na organizao caracterizado por

uma competitividade energtica, exigncias e
realizao.

c)

O estilo gerencial na organizao caracterizado por

Controle no emprego, conformidade, previsibilidade e
Controle nas relaes.

d)

O estilo gerencial da organizao caracterizado por

trabalho em equipe, consenso e participao.

Total

4. Unio Organizacional

a)

O que mantm a organizao unida o

comprometimento com a inovao e
desenvolvimento. H uma nfase em liderar as
inovaes no Mercado;

b)

O que mantm a organizao unida a nfase em

resultados e realizao de metas. Agressividade e
conquistas so temas comuns.

c)

O que mantm a organizao unida so regras

formais e polticas estabelecidas. Manter a
organizao funcionando sem conflitos importante.

d)

O que mantm a organizao unida a lealdade e a

confiana mtua. O comprometimento com a
organizao alto.

Total

Atual

Ideal

100

100

Atual

Ideal

100

100

122

5. nfase estratgica
a)

A organizao enfatiza a obteno de novos recursos

e a criao de novos desafios. Experimentar coisas
novas e buscar oportunidades so aes valorizadas.

b)

A organizao enfatiza a ao competitiva e o alcance

dos resultados. Atingir metas difceis e satisfazer o
Mercado so objetivos dominantes.

c)

A organizao enfatiza a continuidade e a Controle.

Eficincia, controle e operaes em funcionamento,
sem transtornos, so importantes.

d)

A organizao enfatiza o desenvolvimento humano.

Alta confiana, transparncia e participao
persistem.

Total

6. Critrios de Sucesso

a)

A organizao define sucesso com base em ter os

lanamentos mais recentes ou diferenciados do
Mercado. A liderana em inovao um conceito
chave.

b)

A organizao define sucesso com base no ganho e na

liderana de Mercado. A liderana no Mercado
competitivo conceito chave.

c)

A organizao define sucesso com base na eficincia.

Cumprir prazos, seguir o planejado em um ritmo
programado e produzir a baixos custos so fatores
chave.

d)

A organizao define sucesso com base no

desenvolvimento de recursos humanos, no trabalho
em equipe, no comprometimento com o emprego e
na preocupao com as pessoas.

Total

Atual

Ideal

100

100

Atual

Ideal

100

100

123

ANEXO 02 RESPOSTAS DOS

CONSULTORES ENTREVISTADOS

Observao: a Survey OCAI, baseada no Competing Values Framework (CVF),

dividida em seis itens, sendo que cada item relativo a uma dimenso (Caracterstica
Organizacional, Liderana Organizacional, Gesto de Pessoas e Equipe, Unio
Organizacional, nfase Estratgica e Critrios de Sucesso). Cada item possu quatro
alternativas, sendo cada alternativa relativa a um determinado perfil de cultura: a
Cultura de Adocracia, b- Cultura de Mercado, c- Cultura de Controle, d- Cultura de Cl.

124

Respostas do Item 1 - Caractersticas Dominantes

Survey / Questo

1a

1b

1c

1d

Soma

S1

30

60

10

100

S2

40

60

100

S3

10

20

50

20

100

S4

10

30

60

100

S5

90

10

100

S6

10

40

50

100

S7

40

40

10

10

100

S8

30

55

10

100

S9

30

60

10

100

S10

10

30

50

10

100

S11

15

45

15

25

100

S12

10

30

50

10

100

S13

30

20

40

10

100

S14

20

70

10

100

S15

50

20

20

10

100

S16

20

20

50

10

100

S17

50

30

15

100

S18

20

10

30

40

100

S19

30

10

60

100

S20

10

10

60

20

100

S21

30

60

10

100

S22

15

15

70

100

Soma

315

505

1090

290

2200

Mdia

14,32

22,95

49,55

13,18

100

Desvio

11,01

11,40

14,71

8,26

45

125

Respostas do Item 2 - Liderana Organizacional

Survey / Questo

2a

2b

2c

2d

Soma

S1

10

30

60

100

S2

40

60

100

S3

25

35

40

100

S4

30

60

10

100

S5

60

40

100

S6

20

10

20

50

100

S7

40

15

15

30

100

S8

20

10

30

40

100

S9

20

60

20

100

S10

15

25

10

50

100

S11

20

30

20

30

100

S12

10

10

50

30

100

S13

10

10

20

60

100

S14

10

20

40

30

100

S15

30

60

10

100

S16

20

30

10

40

100

S17

35

15

25

25

100

S18

15

15

40

30

100

S19

10

10

40

40

100

S20

10

10

50

30

100

S21

20

50

30

100

S22

20

10

10

60

100

Soma

285

425

735

755

2200

Mdia

12,95

19,32

33,41

34,32

100

Desvio

9,59

9,71

16,14

12,44

48

126

Respostas do Item 3 - Gesto de Pessoas e Equipe

Survey / Questo

3a

3b

3c

3d

Soma

S1

10

60

30

100

S2

20

60

20

100

S3

50

45

100

S4

10

60

30

100

S5

60

40

100

S6

20

20

60

100

S7

40

10

10

40

100

S8

20

50

30

100

S9

20

60

20

100

S10

20

20

55

100

S11

45

35

15

100

S12

10

10

40

40

100

S13

20

10

30

40

100

S14

10

50

40

100

S15

10

30

60

100

S16

10

10

30

50

100

S17

30

30

40

100

S18

10

10

40

40

100

S19

10

30

60

100

S20

20

60

20

100

S21

10

15

45

30

100

S22

10

60

30

100

Soma

225

285

855

835

2200

Mdia

10,23

12,95

38,86

37,95

100

Desvio

8,06

8,76

17,25

10,60

45

127

Respostas do Item 4 - Unio Organizacional

Survey / Questo

4a

4b

4c

4d

Soma

S1

10

30

60

100

S2

40

60

100

S3

10

50

40

100

S4

10

30

60

100

S5

70

30

100

S6

20

40

40

100

S7

20

20

60

100

S8

20

50

30

100

S9

30

50

20

100

S10

15

25

10

50

100

S11

10

30

30

30

100

S12

20

60

20

100

S13

20

10

30

40

100

S14

10

50

40

100

S15

30

10

60

100

S16

30

10

20

40

100

S17

10

30

45

15

100

S18

10

10

35

45

100

S19

20

70

100

S20

10

10

60

20

100

S21

30

60

10

100

S22

100

100

Soma

220

330

830

820

2200

Mdia

10,00

15,00

37,73

37,27

100

Desvio

6,82

11,36

18,39

17,98

55

128

Respostas do Item 5 - nfase Estratgica

Survey / Questo

5a

5b

5c

5d

Soma

S1

10

50

40

100

S2

40

60

100

S3

20

40

40

100

S4

30

60

10

100

S5

60

40

100

S6

10

10

20

60

100

S7

10

10

30

50

100

S8

10

60

30

100

S9

20

60

20

100

S10

20

10

30

40

100

S11

20

30

30

20

100

S12

10

20

60

10

100

S13

20

10

30

40

100

S14

10

50

40

100

S15

10

30

60

100

S16

15

40

40

100

S17

20

50

15

15

100

S18

10

30

40

20

100

S19

80

20

100

S20

10

60

30

100

S21

20

50

30

100

S22

50

30

20

100

Soma

215

355

955

675

2200

Mdia

9,77

16,14

43,41

30,68

100

Desvio

8,00

11,69

15,68

13,02

48

129

Respostas do Item 6 - Critrio de Sucesso

Survey / Questo

6a

6b

6c

6d

Soma

S1

50

25

25

100

S2

30

60

10

100

S3

20

50

30

100

S4

10

60

30

100

S5

10

50

40

100

S6

10

60

30

100

S7

10

30

30

30

100

S8

15

50

30

100

S9

30

50

20

100

S10

10

20

40

30

100

S11

15

30

40

15

100

S12

10

60

30

100

S13

10

10

40

40

100

S14

10

10

50

30

100

S15

10

30

60

100

S16

10

10

40

40

100

S17

20

15

50

15

100

S18

30

45

25

100

S19

50

50

100

S20

20

60

20

100

S21

15

70

15

100

S22

80

20

100

Soma

160

315

1090

635

2200

Mdia

7,27

14,32

49,55

28,86

100

Desvio

6,61

11,01

9,67

8,62

36

130

ANEXO 03 RESPOSTA MDIA

POR PERFIL DE CULTURA

Observao: a Survey OCAI, baseada no Competing Values Framework (CVF),

dividida em seis itens, sendo que cada item relativo a uma dimenso (Caracterstica
Organizacional, Liderana Organizacional, Gesto de Pessoas e Equipe, Unio
Organizacional, nfase Estratgica e Critrios de Sucesso). Cada item possu quatro
alternativas, sendo cada alternativa relativa a um determinado perfil de cultura: a
Cultura de Adocracia, b- Cultura de Mercado, c- Cultura de Controle, d- Cultura de Cl.

131

Resultado Geral mdio por Survey

Survey / Questo

Soma

S1

18

43

38

100

S2

35

60

100

S3

12

46

36

100

S4

23

60

13

100

S5

65

33

100

S6

10

33

48

100

S7

27

21

16

37

100

S8

19

49

28

100

S9

25

57

18

100

S10

15

22

24

39

100

S11

14

35

28

23

100

S12

15

53

23

100

S13

18

12

32

38

100

S14

52

32

100

S15

23

25

43

100

S16

18

14

32

37

100

S17

20

32

28

21

100

S18

11

18

38

33

100

S19

47

40

100

S20

10

58

23

100

S21

22

56

21

100

S22

14

42

38

100

Soma

237

369

926

668

2200

Mdia

10,76

16,78

42,08

30,38

100

Desvio

6,51

8,22

12,73

8,87

36

132

ANEXO 04 RESPOSTAS FINAIS

DA SURVEY OCAI

Observao: a Survey OCAI, baseada no Competing Values Framework (CVF),

dividida em seis itens, sendo que cada item relativo a uma dimenso (Caracterstica
Organizacional, Liderana Organizacional, Gesto de Pessoas e Equipe, Unio
Organizacional, nfase Estratgica e Critrios de Sucesso). Cada item possu quatro
alternativas, sendo cada alternativa relativa a um determinado perfil de cultura: a
Cultura de Adocracia, b- Cultura de Mercado, c- Cultura de Controle, d- Cultura de Cl.

133

1. Caracterstica organizacional
a)

A organizao um lugar dinmico e empreendedor.

As pessoas esto dispostas a ousar e correr riscos.

14

b)

A organizao orientada para resultados. A maior

preocupao em concluir o trabalho a ser realizado.
As pessoas so competitivas e buscam realizao
profissional.

23

c)

A organizao um lugar muito bem controlado e

estruturado. Procedimentos formais geralmente
governam o que as pessoas fazem.

50

d)

A organizao um lugar muito pessoal, como uma

famlia. As pessoas repartem suas experincias tanto
pessoais como de trabalho.

13

Total

100

2. Liderana Organizacional
a)

Os lderes da organizao so geralmente

considerados empreendedores, inovadores ou
indivduos que aceitam desafios.

13

b)

Os lderes da organizao so geralmente

considerados exemplos de seriedade, ambio ou
orientao para resultados.

19

c)

Os lderes da organizao so geralmente

considerados coordenadores, organizadores ou
tcnicos eficientes.

33

d)

Os lderes da organizao so geralmente

considerados mentores, facilitadores ou
estimuladores.

34
Total

100

134

3. Gesto de Pessoas e Equipe

a)

O estilo gerencial na organizao caracterizado por

aceitar riscos individualmente, inovao, liberdade e
singularidade.

10

b)

O estilo gerencial na organizao caracterizado por

uma competitividade energtica, exigncias e
realizao.

13

c)

O estilo gerencial na organizao caracterizado por

Controle no emprego, conformidade, previsibilidade e
Controle nas relaes.

39

d)

O estilo gerencial da organizao caracterizado por

trabalho em equipe, consenso e participao.

38

Total

100

4. Unio Organizacional

a)

O que mantm a organizao unida o

comprometimento com a inovao e
desenvolvimento. H uma nfase em liderar as
inovaes no Mercado.

10

b)

O que mantm a organizao unida a nfase em

resultados e realizao de metas. Agressividade e
conquistas so temas comuns.

15

c)

O que mantm a organizao unida so regras

formais e polticas estabelecidas. Manter a
organizao funcionando sem conflitos importante.

38

d)

O que mantm a organizao unida a lealdade e a

confiana mtua. O comprometimento com a
organizao alto.

37

Total

100

135

5. nfase estratgica
a)

A organizao enfatiza a obteno de novos recursos

e a criao de novos desafios. Experimentar coisas
novas e buscar oportunidades so aes valorizadas.

10

b)

A organizao enfatiza a ao competitiva e o alcance

dos resultados. Atingir metas difceis e satisfazer o
Mercado so objetivos dominantes.

16

c)

A organizao enfatiza a continuidade e a Controle.

Eficincia, controle e operaes em funcionamento,
sem transtornos, so importantes.

43

d)

A organizao enfatiza o desenvolvimento humano.

Alta confiana, transparncia e participao
persistem.

31

Total

100%

6. Critrios de Sucesso

a)

A organizao define sucesso com base em ter os

lanamentos mais recentes ou diferenciados do
Mercado. A liderana em inovao um conceito
chave.

b)

A organizao define sucesso com base no ganho e na

liderana de Mercado. A liderana no Mercado
competitivo conceito chave.

14

c)

A organizao define sucesso com base na eficincia.

Cumprir prazos, seguir o planejado em um ritmo
programado e produzir a baixos custos so fatores
chave.

50

d)

A organizao define sucesso com base no

desenvolvimento de recursos humanos, no trabalho
em equipe, no comprometimento com o emprego e
na preocupao com as pessoas.

29

Total

100

136