ESTUDO DA ADERNCIA DOS

PROCESSOS DE GESTO DE
PROJETOS EM EMPRESAS DE
ENGENHARIA CONSULTIVA DE BELO
HORIZONTE
By pimenta-luiz | Studymode.com

ESTUDO DA ADERNCIA DOS PROCESSOS DE GESTO

DE PROJETOS EM EMPRESAS DE ENGENHARIA
CONSULTIVA DE BELO HORIZONTE
Luiz Claudio de Faria Pimenta*
RESUMO
Este artigo uma resenha da dissertao ESTUDO DA ADERNCIA DOS
PROCESSOS DE GESTO DE PROJETOS EM EMPRESAS DE ENGENHARIA
CONSULTIVA DE BELO HORIZONTE apresentada ao Curso de Mestrado em
Administrao, da Faculdade de Cincias Empresariais da Universidade FUMEC,
como parte dos requisitos para a obteno do titulo de Mestre em Administrao,
pelo autor Mestre talo de Azeredo Coutinho, em Belo Horizonte no ano de 2009,
apresentando as principais idias do autor.
Tem por finalidade avaliar e contra argumentar a anlise do nvel de maturidade das
organizaes, apontando como resultado melhorias em suas mudanas de
pensamento e tornando possvel alinhar as suas estratgias de acordo com o
objetivo do projeto desenvolvido.
Palavras-chave: Gerenciamento de projetos. Aderncia de processos de gesto de
projetos. Empresas de engenharia consultiva. Administrao.
* Engenheiro Eletricista com nfas e em Sistemas Eletrnicos, pelo PUC-MG,
Proficincia em Lngua
Inglesa - Universidade de Mic higan USA, tcnico em eletrnica pelo COLTE CUFMG. Atualment e
Professor da disciplina Noes de Automao Industrial no Cent ro Educ acional
Genoma B etim
MG - piment a-luiz @ig.com.br

2
1 INTRODUO
A dissertao apresentada pelo Mestre talo Azeredo Coutinho continua atual e de
suma importncia, no apenas pela crescente demanda de empresas deengenharia
consultiva em nosso pas e consequentemente Belo Horizonte, mas obviamente pelo
noticiado na imprensa em geral das dificuldades e da crescente dvida em relao
se estaremos realmente preparados e aptos a receber milhares de pessoas que
viro nossa cidade na ocasio da copa do mundo de 2014, ano vindouro.
Para o Sindicato Nacional das Empresas de Arquitetura e Engenharia Consultiva,
SINAENCO (2013), a realizao da Copa do Mundo de 2014 no Brasil configura-se
como uma oportunidade nica para o avano do planejamento em nosso pas e para
a renovao da infraestrutura de nossas cidades. Mais do que construir ou
modernizar arenas, os requisitos da FIFA exigem que o pas sede possua uma
eficiente rede de transportes - o que inclui aeroportos, metrs, sistemas rodovirio e
porturio -, estrutura hoteleira adequada e excelente rede de telecomunicaes,
alm de hospitais, sistemas de segurana e energia em boas condies.
Tambm o SINAENCO (2013) destaca que todas essas exigncias podem se
traduzir em grandes oportunidades se o Brasil insistir em um planejamento rigoroso
e contar com o apoio das empresas brasileiras de arquitetura e engenharia, que
detm conhecimento, tecnologia e experincia suficientes para desenvolver projetos
e gerenciar os empreendimentos em todos os setores da infraestrutura, de forma
que a Copa deixe um legado sem precedentes ao pas.
COUTINHO (2009) na dissertao objeto deste artigo considera que: As grandes
corporaes ao estabelecerem suas cadeias de suprimentos em todoo mundo, com
o objetivo de aperfeioar a lucratividade, criaram filiais e novos negcios em pontos
diversificados do globo, buscando garantir sua sustentabilidade. As empresas
nacionais, para atenderem suas cadeias produtivas ou para atenderem o mercado
consumidor interno, tambm tem buscado diversificar seus negcios, expandindo a
sua capacidade fabril e reformando seu parque industrial.

3
O SINAENCO (2013) informa que a realizao da Copa do Mundo e da Olimpada
no Brasil vem impactando diretamente a movimentao do setor e oferece a
perspectiva de um cenrio positivo para os anos posteriores, devido aos
investimentos em infraestrutura e ao legado que estes eventos podem deixar. No
ano de 2010, os investimentos em infraestrutura voltados ao setor de energia
tiveram grande importncia para o mercado da engenharia. Dos dez maiores
projetos de infraestrutura em andamento no pas, sete envolviam a construo de
usinas hidreltricas.
Para Prado (2004) as empresas devem possuir um mecanismo de resposta rpida
as mudanas, semelhante capacidade do corpo humano em reagir de maneira
automtica aos estmulos do meio exterior.
Porm, para COUTINHO (2009) apenas responder de forma rpida a um estmulo
no atende mais a todas as necessidades dos mercados; preciso ser proativo. O
plano diretor dessas mudanas e novas estratgias empresariais o Planejamento
Estratgico. Esse planejamento, aliado as modernas tcnicas de Gerenciamento de
Projetos, que ir estimular e traar o crescimento de negciosem todo o mundo.
Confirmando a posio acima RABECHINI JR. et CARVALHO (2009) afirmam que a
implementao de gerenciamento de projetos nas organizaes, assim, deve
enfatizar no s questes de ordem ttica, mas essencialmente estratgicas. Ou
seja, as mudanas organizacionais implicam, certamente, em alterar o fluxo de
informao, o modelo gerencial e as regras de poder interno. Isso tudo leva a
organizao a uma espcie de revoluo no que diz respeito organizao das
atividades no rotineiras. As resistncias decorrentes dessa revoluo so muitas
e, portanto, precisam ser trabalhadas. Neste aspecto, alguns cuidados devem ser
tomados e aes devem ser empreendidas no intuito de evitar inibir ou mesmo evitar
fluxos contrrios de atuao que impedem o adequado desenvolvimento de aes
rumo ao gerenciamento de projetos. Os trabalhos nesta rea levam em conta desde
a atuao na integrao de pessoas envolvidas, at a comunicao e marketing na
direo das aes de implementao e institucionalizao de gerenciamento de
projetos.

4
Segundo o PMBOK (2008) um projeto um esforo temporrio empreendido para
criar um produto, servio ou resultado exclusivo. A sua natureza temporria indicam
um incio e um trmino definidos.
Para COUTINHO (2009) em funo da grande complexidade envolvida nos projetos
das empresas de engenharia consultiva, essas vm desenvolvendo suas prprias
metodologias de gerenciamento e conforme vo se aperfeioando na forma de
estabelecer o mais perfeito controle da produodos seus projetos, alcanam nveis
de maturidade determinantes para o cumprimento de escopo, prazo e oramento;
tudo
isso
embasado
nas
melhores
prticas
de
mercado
e
histrico
de
empreendimentos anteriores.
Na argumentao acima pode sugerir que o aperfeioamento das empresas de
engenharia consultiva uma caracterstica natural das mesmas, ou seja, com a
adoo de metodologias prprias, e histricos anteriores as empresas vm
buscando a prpria evoluo e ao olharem para o prprio umbigo so capazes de
dizerem que executam as melhores prticas.
O que norteia sem sombra de dvida a necessidade de aprimoramento a livre
concorrncia do mercado ao aparecerem empresas mais competentes e com

melhores prticas e profissionais mais bem qualificados em gesto de projetos,

fazendo com que as metodologias prprias e uma gesto improvisada vo perdendo
espao, e por necessidade de sobrevivncia as empresas so obrigadas a se
aprimorar.
A falta de assimilao (ou aderncia) dos processos de gesto de projetos pode
acarretar em problemas de cunho estratgico, circunstancial, organizacional e
cultural, sendo ento imperativo para as organizaes a adoo da gesto de
projetos com o intuito de concretizarem o seu planejamento estratgico e romper os
obstculos para alcanar nveis maiores de maturidade (ROCHA NETO et al., 2009).
COUTINHO (2009) considera que, embora a Gesto de Projetos seja analisada em
vrias empresas, poucos so os resultados acumulados sobre empresas de

5engenharia consultiva e sua realidade diferenciada de pequenas equipes, estrutura

horizontal e projetos cooperados.
Atualmente, existem no Brasil, segundo o Project Management Institute (PMI), 13
captulos (ou filiais) desse renomado instituto (ou associao) que congrega as
melhores praticas de gesto de projetos, obstantemente na poca em que
COUTINHO (2009) escreveu sua dissertao existiam 10 captulos (ou filiais) do
PMI.
O PMBOK (Project Management Body of Knowledge) um guia de referncia que
descreve o conjunto de conhecimento dentro da rea de gesto de projetos. Esse
guia publicado pelo PMI (Project Management Institute), uma organizao sem fins
lucrativos, fundada nos Estados Unidos em 1969, cujo objetivo fomentar a
atividade de gesto de projetos no mundo.
Foi adotado como referencial por COUTINHO (2009) em sua pesquisa o guia
PMBOK (2004), pois segundo o mesmo o processo de gesto do PMBOK (terceira
edio de 2004) se encontrava consolidado nas organizaes h 5 anos , tomandose
por base o ano de 2009.
Mas porque no foi adotado o guia PMBOK (2008) que j se encontrava em sua
quarta edio? Sendo que COUTINHO (2009) esclareceu que as maiorias das
empresas se utilizavam de metodologia prpria?
Ao que me parece no so to significativas s diferenas entre a terceira e a quarta
edies do guia PMBOK listadas a seguir conforme descritas no prprio guia:
a) Todos os nomes de processos esto no formato verbo-substantivo;
b) Foi empregada uma abordagem padro discusso defatores ambientais da
empresa e de ativos de processos organizacionais;
c) Foi empregada uma abordagem padro discusso de mudanas, aes
preventivas e corretivas e reparos de defeitos;

6
d) O nmero de processos foi reduzido de 44 para 42. Dois processos foram
excludos, dois foram adicionados e seis foram reconfigurados em quatro
processos na rea de conhecimento em gerenciamento de aquisies do
projeto;
e) A fim de proporcionar clareza, uma distino foi feita entre o plano de
gerenciamento de projeto e os documentos de projeto usados para gerencilo;
f) A distino entre as informaes no Termo de abertura do projeto e na
Declarao de escopo do projeto foi esclarecida;
g) Os diagramas do fluxo do processo no incio dos Captulos 4 a 12 foram
excludos;
h) Um diagrama de fluxo de dados foi criado para cada processo para mostrar
os processos relacionados s suas entradas e sadas;
i) Um novo apndice foi adicionado para abordar as principais habilidades
interpessoais usadas por um gerente de projetos durante o gerenciamento.
Com base no exposto acima verdade que as diferenas apontadas entre a terceira
e a quarta edio do PMBOK no invalidam ou tornam defasada a pesquisa de
COUTINHO (2009).
2 DESENVOLVIMENTO
2.1 Objetivos propostos
Abordamos os objetivos propostos por COUTINHO (2009):

7
2.1.1 Objetivo geral
Identificar e analisar os problemas relacionados aderncia de processos de gesto
de projetos, realizados nas empresas de engenharia consultiva, na cidade deBelo
Horizonte.
2.1.2 Objetivos especficos
a) Identificar os elementos geradores de problemas na aderncia de processos
de Gesto de Projetos;
b) Avaliar a aderncia dos processos de Gesto de Projetos pela tica dos
coordenadores de projeto;
c) Propor solues para resolver os problemas causados pela baixa aderncia
dos processos de gesto de projetos, tendo como principal referencial o
modelo de maturidade Prado-MMGP.
2.2 Modelo PRADO-MMGP Setorial
O modelo PRADO-MMGP Setorial adotado por COUTINHO (2009) continua
atualizado mesmo em 2013? Uma consulta ao site do modelo PRADO-MMGP
responde como verdadeira a argumentao e fornece informaes atualizadas em
2012 da maturidade das empresas no Brasil.
O modelo PRADO-MMGP Setorial permite avaliar o grau de maturidade de um setor
(ou departamento) de uma organizao. Suas caractersticas so:
a) Contempla processos, pessoas, tecnologias e estratgias;

8
b) aderente a terminologia utilizada no PMBOK (PMI) e no RBC (IPMA).
Possui cinco nveis:
a) Nvel 1 Inicial;
b) Nvel 2 Processos conhecidos;
c) Nvel 3 Processos padronizados;
d) Nvel 4 Processos gerenciados;
e) Nvel 5 Processos otimizados.
Contempla seis dimenses:
1. Competncia tcnica;
2. Uso de metodologia;
3. Uso de informatizao;
4. Uso de adequada estrutura organizacional;
5. Alinhamento com os negcios da organizao;
6. Competncia comportamental (relacionamentos humanos harmoniosos) e
contextual.
2.3 Projetos de engenhariaconsultiva
2.3.1 Caractersticas de projetos de engenharia consultiva

9
Segundo COUTINHO (2009) devido a sua complexidade e dimenso, os projetos de
engenharia vm sendo gerenciados por empresas que desenvolveram metodologias
prprias para o cumprimento de escopo, prazo e oramento, com base nas melhores
prticas de mercado e no histrico de projetos anteriores. No Brasil, a maioria dos
empreendimentos de engenharia que utilizam o gerenciamento de projetos, tende a
ser dirigida por empresas de engenharia de projeto ou companhias especializadas
em servios de gerenciamento. Nesses projetos de engenharia, em que a
multidisciplinaridade dos empreendimentos grande, um eficiente gerenciamento de
projetos pode garantir o sucesso e reduzir os impactos de atrasos e mudanas.
O SINAENCO (2013) destaca que o setor de Arquitetura e Engenharia Consultiva
(A&EC) envolve as empresas dedicadas ao desenvolvimento de projeto, de
consultoria e de gerenciamento de obras. Em sntese, estas empresas planejam,
determinam a viabilidade, projetam, gerenciam e acompanham o "start up" de
empreendimentos fsicos nas mais diversas reas. Cabe a elas viabilizar a
implantao de obras rodovirias, ferrovirias, porturias, pontes, tneis, viadutos,
oleodutos, gasodutos, obras de saneamento, metrs, aeroportos, barragens, usinas
hidreltricas, usinas nucleares, linhas de transmisso, instalaes petrolferas,
plataforma off-shore, redes e sistemas de telecomunicaes, siderrgicas e as mais
diversificadas instalaes industriais eedificaes - dentre as quais shopping
centers, conjuntos habitacionais, hotis, escolas e hospitais - bem como desenvolver
planejamento urbano, local e regional, e projetos de paisagismo e urbanismo.
verdade que tambm o SINAENCO (2013) considera que o planejamento
adequado de um investimento, a soluo bem estudada e projetada e o rigoroso
gerenciamento do empreendimento so, portanto, responsabilidades das empresas
de A&EC e garantem economia de recursos financeiros e materiais, racionalizao
de processos e melhor qualidade de atendimento ao usurio final. Este setor, por
fim, integra parte significativa da formao do patrimnio cientfico-tecnolgico
nacional, pois contribui para a execuo dos objetivos nacionais e a otimizao dos
pr-investimentos do pas, estando presente nos importantes momentos de
desenvolvimento da nao.

10
2.4. Metodologia da pesquisa
COUTINHO (2009) esclarece que se trata de uma pesquisa aplicada, com
abordagem exclusivamente qualitativa, sendo dividida em trs partes, conforme
citado a seguir:
a) Na parte 1, as questes foram respondidas na forma de mltipla escolha,
sendo discursivas somente as opes outros, onde as mesmas foram
especificadas. Nesta etapa da pesquisa foi caracterizado o pblico alvo;
b) Na parte 2 as questes foram respondidas segundo critrios de baixa e alta
frequncia e tambm com relao aos critrios de expectativa, nas quais os
entrevistados (pblico alvo) avaliaram se os projetos durante a sua execuo
fazem o uso efetivo dosprocessos de gesto, ou seja, se os processos esto
sendo assimilados e/ou disseminados dentro da organizao. Isto nada mais
que o escopo da dissertao de COUTINHO (2009), que foi o de verificar a
aderncia nos processos de Gesto de Projetos nas empresas de engenharia
consultiva na cidade de Belo Horizonte. Quanto mais o resultado se aproxima
de 1, menor e a intensidade do item pesquisado, por sua vez, quanto mais
prximo a 7, maior a importncia ou frequncia do item pesquisado.
Resultados prximos a 4, se entende que a importncia ou frequncia no
relevante ou no se aplica;
c) Na parte 3, as questes foram discursivas, e discorreram sobre os problemas
enfrentados para que os processos de gesto sejam realizados. Tambm
foram elencados os problemas, suas causas e quais as aes realizadas para
que os processos de gesto fossem realmente utilizados nos projetos da
organizao. Por fim, se verifica o nvel de maturidade nos processos de
gesto de projeto e quais os fatores favorveis e desfavorveis para se atingir
um nvel de excelncia ideal.

11
2.4.1 Estratgias da pesquisa e pblico alvo
O universo da pesquisa de COUTINHO (2009) se resumiu entrevista com 37
coordenadores de projetos de engenharia consultiva, previamente selecionados, por
se tratarem de pessoas que conheciam a estratgia a ser estudada e, por isso
mesmo, se utilizou todo cuidado para que a entrevista no gerasse situaes de
constrangimento para nenhum dos envolvidos, seja pesquisador ou pesquisado. O
ambiente escolhidopara pesquisa foram as empresas de engenharia consultiva,
sediadas em Belo Horizonte, e a amostra, que se trata no probabilstica e
intencional, sendo selecionada mediante critrio de acessibilidade. Quanto ao
perodo de pesquisa, este se desenvolveu no decorrer do segundo trimestre do ano
de 2009.
2.4.2 Tratamento e anlise dos dados
Segundo COUTINHO (2009) os dados foram tratados de forma qualitativa. A anlise
de contedo foi empregada para analisar o material coletado, considerando sua
adequao ao tipo de problema proposto, ao objetivo geral e especfico.
COUTINHO (2009) esclarece que a anlise teve como ponto de partida a
mensagem, sendo que, baseando-se nela, se estabeleceu categorias a priori e no
decorrer da pesquisa possibilitando produzir inferncias sobre:
a) Os elementos geradores de problemas na aderncia de processos de gesto
de projetos;
b) A relao entre maturidade de empresas e aderncia de processos;
c) A aderncia de processos pela tica dos coordenadores de projeto.

12
2.4.3 Resultados e discusso
COUTINHO (2009) destaca que no sentido de atender aos objetivos propostos para
seu trabalho, se buscou estruturar os resultados de forma a identificar os problemas
relacionados aderncia de gesto de projetos de engenharia consultiva, as suas
causas geradoras e a relao atribuda pelos profissionais envolvidos com
gerenciamento de projetos entre importncia e frequncia de uso, no dia a dia dos
empreendimentos.
Assim sendo argumentarei ao final de cada anlise paracontrapor ou concordar com
anlise dos resultados apresentados.
2.4.4 Perfil dos participantes
COUTINHO (2009) esclarece que as empresas de
engenharia consultiva
respondentes se encontravam localizadas na cidade de Belo Horizonte, em Minas
Gerais, sendo consultadas ao todo 12 empresas que se encontravam no mercado
h mais de 5 anos. A grande maioria fazia uso (direto o indireto) dos processos de
gesto de projetos advindos do PMBOK, verso 2004. Na pesquisa foram aplicados
89 questionrios, sendo que 37 se apresentaram teis para o escopo do trabalho.
COUTINHO (2009) ressalta que o pblico alvo das entrevistas consistiu de gerentes
de projetos, lderes de planejamentos e controle, planejadores de projeto e lderes
de disciplina de engenharia. Quanto faixa etria dos entrevistados, os
respondentes se concentraram em mais de 31 anos. Isso mostrou que o pblico-alvo
se encontrava em uma faixa etria amadurecida profissionalmente, o que
proporcionou maior consistncia e assertividade nas questes respondidas. Quanto
ao gnero dos entrevistados, se observou que a maior parte era do sexo masculino
(84%).

13
As empresas que utilizam o PMBOK (PMI) como modelo de gerenciamento,
representaram 22% dos pesquisados. Cerca de 8% dos entrevistados no souberam
definir qual padro era utilizado e o restante, 3%, declarou que fazia uso de outros
modelos de gerenciamento de projetos. Assim, 89% dos entrevistados utiliza vam
processos de gesto de projetos advindos do PMBOK ou adaptados a partir
dele.Finalmente, tambm foi identificado o nmero de horas gerenciadas nos projetos
de
engenharia consultiva, sendo que a maioria dos projetos tinha durao maior que
5.000 horas (59%), sendo que a maior concentrao foi de projetos com durao
entre 5.000 e 15.000 horas. O que permitiu tambm vivenciar e testar nessas
empresas os processos de gesto de projetos.
2.5 Avaliao da maturidade e aderncia dos processos em gesto de projetos
De acordo com o PMBOK (2004) utilizado na pesquisa de COUTINHO (2009) as
nove reas que fazem parte da gerncia de projetos se subdividem em processos
(iniciao, planejamento, execuo, controle e encerramento), igualmente vlido
para o PMBOK (2008).
COUTINHO (2009) apresentou os resultados de cada processo analisado na forma
de estatsticas descritivas bsicas (mdia com variao entre 0 e 7 e desvio
padro) das escalas aps o tratamento efetuado. Tambm considerou a correlao
de Spearman (1863-1945) (no paramtrica) entre as variveis de importncia e
avaliao das expectativas em relao a utilizao do processo. Por se tratar de
correlao estes valores variaram entre -1 e 1, sendo que, quanto maior o valor
positivo maior a associao entre os resultados.
Desse modo, por meio da correlao se pode avaliar quanto uma maior percepo
da importncia ou frequncia de uso de determinada ferramenta-etapa do processo
estava associada percepo de maior utilizao do instrumento de gesto
analisado, destaca COUTINHO (2009).

14
Nos resultados, tambm segundoCOUTINHO (2009), se encontrou s correlaes
entre cada ferramenta do processo de gesto e sua respectiva importncia e
frequncia de uso. Esta correlao indicou o grau de consistncia que existe entre o
uso da ferramenta e sua percepo de importncia.
TABELA 1 Importncia e frequncia em todas as etapas
Fonte: Dados da pesquisa, 2009.
Nota: *C IF a correlao entre import ncia e frequncia.
A anlise de COUTINHO (2009) da tabela acima:
a) De acordo com dados da TAB. 1, em mdia, as atividades da fase de
iniciao so consideradas as mais importantes e as mais utilizadas do ponto
de vista dos coordenadores de projeto;
b) De um modo geral, tanto na execuo como no processo de finalizao do
projeto, as atividades so, relativamente, avaliadas como menos importantes
do que as atividades dos outros processos. J em termos de frequncia de
uso, as atividades do processo de planejamento so, em mdia, menos
utilizadas que nas demais fases;
c) Nas demais etapas, de modo geral, foi possvel associar processos com
tcnicas de gesto, com destaque para a fase de controle. Assim, percebe-se
que a maior dificuldade dos responsveis pela gesto de projeto, no que se
refere ao uso do modelo escolhido pelas organizaes, est na primeira
etapa, no inicio do projeto.

15
Quero observar que o analisado por COUTINHO (2009) no item b acima comprova o
senso comum da facilidade que tem o profissional brasileiro de ir direto para a
execuo sem pouco ou nenhum planejamento, sendo o planejar consideradopor
muitos uma perda de tempo. Nos demais itens no tenho o que discordar.
2.5.1 Avaliao dos coordenadores sobre a aderncia dos processos de gesto
de projetos
Nesta subseo COUTINHO (2009) esclarece que sero apresentados os dados da
pesquisa referentes avaliao dos coordenadores, ou responsveis pelo projeto,
em relao ao uso adequado das ferramentas nos processos de gesto de projetos
ao responderem a ltima pergunta do questionrio de anlise quantitativa, intitulada
os projetos nos quais voc trabalha esto fazendo uso dos processos de gesto?.
Nesse sentido, foi verificado se existe, do ponto de vista dos entrevistados,
aderncia nos processos de gesto nas empresas em que eles trabalham.
Os dados apresentados na TAB. 2 correspondem a uma escala de 1 a 7 e mostram
a avaliao dos coordenadores quanto aderncia nos processos de gesto de
projetos. A mdia considerada foi de 4,6 uma nota na escala que supe aderncia
mdia dos processos de gesto.
TABELA 2 Avaliao dos coordenadores quanto aderncia nos processos de
gesto de projetos e sua classificao
Fonte: Dados da pesquisa, 2009.
A anlise de COUTINHO (2009) da tabela acima:

16
a) Observa-se que a maioria dos entrevistados (67%), acredita que os projetos
em que eles esto envolvidos fazem uso dos processos de gesto. Essa
avaliao demonstra que os coordenadores praticavam os processos de
gesto executado pelas empresas;
b) Tambm foi identificado que 16% dos coordenadores entendem que a forma
com que elesutilizam os processos de gesto no est de acordo com o que
esperavam. Apenas 17% dos pesquisados consideraram que as suas
tcnicas so totalmente compatveis com os processos existentes nos guias
de gesto de projeto, inclusive e xcedendo as expectativas.
Neste caso da avaliao dos prprios coordenadores acima se observa que a
maioria se encontrava na mdia. Pode-se objetar aqui: Ser que a maioria dos
coordenadores no quis mesmo ser mais sincero com relao maneira de
execuo de sua atividade profissional? fato que todos temos dificuldade em nos
avaliarmos negativamente ou abaixo da mdia, o que torna o resultado apresentado
subjetivo apesar de vlido.
2.6 Anlise qualitativa
COUTINHO (2009) apresentou os problemas para a aderncia na gesto de projetos
das empresas de engenharia consultiva de Belo Horizonte, identificou as principais
causas dessas ocorrncias e atribuiu a cada problema selecionado trs causas e
dessas causas, tambm foram obtidas as incidncias, ou seja, qual o peso dessas
para cada problema descrito.
2.6.1 Problemas para a aderncia de processos de gesto de projetos
COUTINHO (2009) identificou nove diferentes problemas durante a sua pesquisa.

17
Na TAB. 3 so apresentados os problemas identificados na pesquisa e a frequncia
em que foram citados pelos coordenadores dos projetos.
TABELA 3 Relao entre problemas de aderncia na gesto de projetos e suas
ocorrncias
Fonte: Dados da pesquisa, 2009.
COUTINHO (2009) observou da tabela acima que a falta deplanejamento para a
implantao da gesto de projetos e a averso s mudanas, por parte dos
colaboradores, foram as maiores dificuldades, identificadas pela pesquisa, para
aderncia de processo de gesto de projetos nas empresas de engenharia
consultiva, em Belo Horizonte. Cada uma dessas variveis foi citada dez vezes,
representado um total de 33,2% da amostra estudada.
O GRF. 1 idealizado por COUTINHO (2009) apresenta a frequncia em que os
problemas para a aderncia dos processos de gesto, so citados na pesquisa.
possvel visualizar os percentuais dos cinco principais obstculos e o conjunto dos
demais, representados por outros problemas.

18
GRFICO 1 Problemas para a aderncia do processo de gesto
Fonte: Dados da pesquisa, 2009.
Na TAB. 4 possvel visualizar as causas, suas ocorrncias e pesos citados pelos
coordenadores dos projetos.
TABELA 4 Relao entre as causas e suas ocorrncias
Fonte: Dados da pesquisa, 2009.
A anlise de COUTINHO (2009) da tabela 4 acima:

19
a) O principal motivo, atribudo s falhas no processo de gesto, a pouca
importncia dada ao assunto, ou seja, muitas empresas no consideram
importante a implementao de processos de gesto. Essa ocorrncia foi
citada 14 vezes durante a pesquisa e representa 24,2% do total das causas
identificadas;
b) Em segundo lugar est a cultura da organizao, isto , no h o costume em
implementar tcnicas de gesto de projetos nas empresas, criando assim
obstculos para o sucesso dos projetos, quando estestm aderncia dos
processos de gesto. Nove respondentes citaram essa como causa para seus
problemas de gesto, resultando em 15,2% do total;
c) Em seguida, aparecem as variveis: restries financeiras, presso dos
clientes e restrio de tempo (representando ao todo 41,4% do total). Para
muitos
respondentes,
essas
causas
ocorrem,
quase
sempre,
simultaneamente, ou seja, a restrio financeira e a presso exercida pelo
mercado pouco tempo para execuo do projeto e muita cobrana dos
clientes para a entrega restringem, em conjunto, a adoo de instrumento
de gesto de projetos;
d) A ausncia de um profissional preparado para gerenciar os projetos, tambm
foi relacionada como um dos problemas para a aderncia dos processos.
Essa situao foi declarada quatro vezes durante a pesquisa, representado
6,9% de todas as causas;
e) O tamanho do projeto e a infraestrutura utilizada para o desenvolvimento
desses projetos somam 10,4% das causas citadas. A explicao para a
presena destes fatores que, em projetos pequenos ou sem ferramentas

adequadas para sua concepo, assimilao dos envolvidos menor;

f) E por ltimo, apenas um respondente entendeu que a centralizao das
funes foi causa dos problemas de aderncia de processos em sua
empresa.

20
2.7 Nvel de maturidade das empresas de engenharia consultiva de Belo
Horizonte
COUTINHO (2009) observou que:
a) A maioria das empresas (69,7%) se concentrou no nvel mdio de
maturidade. Desse modo, utilizando-se comobase o modelo Prado- MMGP
se pode observar que a grande parte das empresas de engenharia consultiva,
de Belo Horizonte, estavam agrupadas entre os nveis dois e quatro do
modelo;
b) Em relao s empresas que estavam no nvel mdio de maturidade, se
observou que a gesto de projetos considerada importante. Apesar disso,
essas empresas ainda enfrentavam dificuldades para implementa-la, o que
gerava problemas para a aderncia (assimilao) dos processos de gesto de
projetos;
c) As empresas que se situavam no nvel alto de maturidade apresentaram
caractersticas como: envolvimento de profissionais experientes na gesto de
projetos, investimentos em capacitao dos funcionrios, utilizao das lies
aprendidas em projetos passados e uso dos modelos (ou ferramentas) na
gesto;
d) Os resultados das empresas que apresentaram baixa maturidade mostraram
que a falta de conhecimentos especficos em gesto de projetos, foi
considerado o principal problema enfrentado por 38,6% das empresas desse
grupo. Alm disso, identificou- se que 23,1% das empresas no utiliza vam os
modelos (ou ferramentas) no gerenciamento de seus projetos, enquanto
outras 23,1% faziam pouco uso dos processos de gesto;

21
e) Finalmente, foi possvel identificar que entre essas empresas, 15,4%
possuam equipes que demonstravam baixa aceitao dos modelos de
gesto de projetos;
f) Desse modo, se entendeu que as empresas de engenharia consultiva, de
Belo Horizonte, que se encontavam nos nveis mais baixos de
maturidade,apresentavam problemas para aderncia de seu processo de gesto e,
como
indicado por Prado (2008), se encontravam mais suscetveis a atrasos dos
prazos, mudanas do escopo durante o projeto, baixo desempenho e
produtividade e, consequentemente, a entregarem um produto que no iria
satisfazer aos seus clientes.
3 CONCLUSES
As principais concluses apontadas por COUTINHO (2009) foram:
a) O nvel de aderncia entre os instrumentos utilizados pelas empresas de
engenharia consultiva e o modelo de gesto de projetos adotado por estas,
cresce gradualmente medida que se avana de um processo para o outro;
b) A maioria dos coordenadores dos projetos (61,1%) percebeu que as
ferramentas aplicadas na gesto de seus projetos so usadas em um nvel
maior ao
esperado, entretanto, ao
comparar estes
resultados
aos
identificados anteriormente, pode-se concluir que ainda existem falhas na
adequao dos processos utilizados pelas empresas aos modelos de gesto
que essas fazem uso;
c) Os elementos geradores de problemas na aderncia de processos de gesto
e as suas principais causas. Com isso, pode-se inferir que a falta de
planejamento na implantao dos processos de gesto causada, quase
sempre, por restries financeiras e de custos. Alm disso, observou-se que

22
algumas empresas so avessas a mudanas em funo de questes culturais
internas a instituio;
d) Identificada ausncia de conhecimentos especficos, que pode ser
relacionado falta de treinamento dos profissionais envolvidos como projeto.
A principal causa atribuda a estes problemas , novamente, a restrio
financeira das empresas;
e) Algumas empresas de engenharia consultiva, de Belo Horizonte, atriburam
pouca importncia aos processos de gesto de projetos e, que esse tipo de
comportamento, est estritamente relacionado a problemas como a falta de
interesse da diretoria da organizao, em relao ao gerenciamento de seus
projetos;
f) As organizaes que executam projetos menores, no so favorveis a
adoo de todas as ferramentas de gesto de projetos, por entenderem que
estes podem atrasar a entrega de seus produtos;
g) As empresas de engenharia consultiva, de Belo Horizonte, ainda no
conseguiram adequar todas as suas atividades aos seus modelos de gesto.
Esta constatao tambm refora a ideia de que, algumas dessas empresas
ainda no esto preparadas para atingir nveis de maturidade mais
avanados, superiores a trs (PRADO, 2008).
Sabemos que atualmente a gesto de projetos uma tcnica que se torna cada vez
mais comum para se administrar determinado empreendimento a fim de se alcanar
os melhores resultados possveis, em termos de escopo, tempo e custo. Os casos
de no adoo das melhores prticas como o guia PMBOK torna qualquer empresa
de projetos defasada com impactos diretos na produtividade e qualidade dos
resultados a serem alcanados.
Concluo que, a bem da verdade, se argumentarmos que esta anlise de COUTINHO
(2009) no a melhor, temos sem duvida alguma de concordar que se trata de uma

23excelente e ainda atual abordagem da realidade das empresas de engenharia

consultiva em Belo Horizonte.
REFERNCIAS
COUTINHO, TALO AZEREDO. Estudo da Aderncia dos Processos de Gesto de
Projetos em Empresas de Engenharia Consultiva de Belo Horizonte. Belo Horizonte
2009.
PMBOK. A guide to project management. PMI. Pennsylvania: Newton Square,
2004.
PMBOK. A guide to project management. PMI. Pennsylvania: Newton Square,
2008.
PMI - Project Management Institute. Captulos Brasileiros do PMI. Disponvel em:
. Acesso em: 7
janeiro 2013.
PRADO, D. Planejamento e controle de projetos. Belo Horizonte: INDG Tec. e
Serv. Ltda., 2004.
PRADO, Darci. Maturidade em gerenciamento de projetos. Nova Lima: INDG Tec.
e Serv. Ltda., 2008.
PRADO, Darci. O Modelo Prado-MMGP Setorial. Disponvel em:
. Acesso em: 16 janeiro
2013.
RABECHINI, JR., Roque; CARVALHO, Marly Monteiro de. Gerenciamento de
projetos na prtica casos brasileiros 2. So Paulo: Atlas, 2009.
ROCHA NETO, Carlos Ferreira da; JAMIL, George Leal; VASCONCELOS, Maria
Celeste Reis Lobos de. Influncias culturais na adoo de gesto de projetos: um
estudo qualitativo em empresas de consultoria e desenvolvimento em TI. In:
CONTECSI CONGRESSO INTERNACIONAL DE GESTAO DE TECNOLOGIA E
SISTEMAS DE INFORMACAO, 6., 2009, So Paulo. Anais... So Paulo: USP, 03 05
jun. 2009.

24
SINAENCO SINDICATO NACIONAL DAS EMPRESAS DE ARQUITETURA E
ENGENHARIA CONSULTIVA. Informativos. Disponvel em:
. Acesso em: 13 janeiro 2013.