GERENCIAMENTO DE PROJETO D2 MBA/UAITEC-MG

01 - A equipe de desenvolvimento de projetos do Grupo Mahle resolveu

buscar formas de separar os projetos em tipos diferentes, com objetivo de
dar o devido foco queles mais importantes. De acordo com o que foi visto
na aula 1 responda, no espao apropriado, a maneira como vocs fariam a
diviso dos projetos da Mahle por tipos, melhorando assim o desempenho
da organizao. Orientaes: Dividir em 3 ou 4 pargrafos - Primeiro: parte
terica; segundo e terceiro: apresentar a forma como voc resolveria o
problema da empresa; quarto: consideraes finais.

Resposta:
A literatura sugere a necessidade de dar foco diferentes para diferentes
projetos. A percepo dos tipos, origem e objetivos diferenciados dos
projetos levou empresa a percepo da necessidade de optar por uma
abordagem voltada para seguintes aspectos do problema em questo: (1)
Primeiro a gerenciamento de ideias (selecionar as ideias em potencial para
desenvolvimento de novos projetos), isso permitiria empresa tomar decises
antes de iniciar o projeto, (2) Funil tecnolgico com vista diviso dos
projetos por caractersticas; rea tcnica e foco dentre outras, (3) Gesto de
portfolios de projetos (diviso dos projetos por tipos de produtos). Dessa
forma a empresa conseguiria destinar recursos por projetos e suas
diferentes perspectivas de mercado, conduzindo assim a gesto mais
balanceada e com mais foco. Conclui-se que devido a o grau de incerteza ao
qual a empresa estava sujeito, mas diante da perspectiva de implementar a
inovao tecnolgica e processo de gerao de novo produtos. A empresa
adotou a gesto de projetos por incubao e isso demostrar que a mesma
se inseriu no processo de evoluo no que tange ao gerenciamento de
projetos e recursos financeiros da empresa.

2 - Os gestores da SMAR se depararam com a necessidade de definir a

melhor maneira de montar uma estrutura organizacional para fazer a gesto
do projeto de inovao social junto ao SESI. Dentre os tipos de estruturas
organizacionais analisados na aula 2, qual voc escolheria para o Projeto
Calculando para Crescer? Justifique a sua escolha. Orientaes: Dividir em 3
ou 4 pargrafos - Primeiro: Parte terica; Segundo e terceiro: Apresentar a
forma como voc resolveria o problema da empresa; Quarto: Consideraes
finais.

Resposta:

Conforme sugerido na explanao da aula, a estrutura organizacional das

empresas envolvidas exige uma certa complexidade, ento temos vrias
partes envolvidas (stekeholdrs). Portanto e pertinente a definio e gesto
de tarefas/aes, estratgias e processo de comunicao e necessrio
definir estratgias de engajamento dos envolvidos. Melhor opo para
gerenciar projeto seria a estruturas matriciais ou estruturas organizacionais.
Essa estrutura permite aborda melhor a complexidade inerente s aes,
favorece ao uso mais eficiente dos recursos (tecnolgicos e
comunicacionais), equipes bem definidas e autnomas. As estruturas
matriciais (leve ou pesada) mesclam bem e resulta em aes otimizadas de
estruturas projetizadas e funcionais. Conforme explanao em aula no
existe uma estrutura ideal. Tendo em vista essa abordagem a opo que
melhor que atenderia ao projeto em questo. Conforme objetivo de crescer
com risco calculados, uma vez que temos duas entidades envolvidas (SMAR
e SESI), e neste tipo de estrutura o gerente de projetos e os demais
gerentes dirigem e tomam decises conjuntamente. O uso das
competncias e em sntese converte em aes/resultado/desempenho,
entregar valor. E necessrio replicar essa sinergia juntamente com a outras
empresas envolvidas nesse projeto.

3 - Com base nas aulas at agora assistidas e nas leituras realizadas,

responda: 1) Qual instrumento voc utilizaria para convencer o comit? 2)
Quais informaes voc colocaria nesse instrumento para convencer o
comit diretor a escolher seu projeto de desenvolvimento de novo
componente de motor? 3) Como seriam apresentadas essas informaes?
Orientaes: Dividir em 3 ou 4 pargrafos - Primeiro: Parte terica; Segundo
e terceiro: Apresentar a forma como voc resolveria o problema da
empresa; Quarto: Consideraes finais.

Resposta:
Conforme explanao do contedo em aula assistidas nas leituras
subsidiadas. O instrumento utilizado para convencer o comit seria a
criao de um documento (plano de projeto) com um escopo do produto,
especificao tcnica que venha a descrever o conjunto de aes/tarefas e o
desempenho desejado do produto final. As informaes disponibilizadas
nessa etapa de construo do instrumento, seria de cunho tcnico e
especificas, pois assim poderemos manter alta as expectativas referentes
ao resultado final. As informaes seriam apresentadas atravs de descrio
do produto em si, objetivo e leitura tcnica que seja.

4- Em 2006, foi aplicada uma sistemtica para auxiliar a gesto de projetos

de desenvolvimento de novos produtos na Mahle. O Objetivo era que os
projetos tivessem uma estrutura bsica semelhante para ajudar os

stakeholders a entenderem em que estgio de desenvolvimento estavam os

projetos e quais os momentos necessrios de tomada de deciso.Sendo
assim, como voc proporia a diviso das etapas macro de um
desenvolvimento de um novo produto? Orientaes: Dividir em 3 ou 4
pargrafos - Primeiro: Parte terica; Segundo e terceiro: Apresentar a forma
como voc resolveria o problema da empresa; Quarto: Consideraes finais.

Resposta:
A Estrutura Analtica de Projeto - EAP ou termo em ingls Work Breakdown
structure - WBS, que refere-se a uma ferramenta de estruturao e
visualizao das etapas de um projeto. Essas ferramentas permitem a
decomposio do escopo do projeto, descrio das tarefas, atividades ou
aes para uma melhor execuo pela equipe o que tambm auxilia os
gerente de projeto na delegao das aes. A EAP/WBS concebida logo
aps a elaborao e aprovao do termo de abertura do projeto, isso ocorre
na fase de planejamento. Tendo em vista o desenvolvimento de novos
produtos interessante empresa Mahle adota a seguintes
posicionamentos na diviso das etapas desse projeto:

5 - A TAM identificou que precisava ser mais eficiente com o seu consumo
de combustvel sem comprometer a segurana operacional. Tendo em vista
o contexto apresentado e o problema vivenciado naquele momento, como
voc atuaria? Opo A: Destacaria mais tempo para as pessoas atuais
continuarem implementando o projeto? Opo B: Contrataria um time
especifico para centralizar as aes? Alm disso, como definir quantas
pessoas para resolver esse problema? Dados da quantidade de horas
necessrias para cada frente: Operaes - 8.000 horas; Manuteno - 6.000
horas; GSE - 8.000 horas.

Resposta:
Para resolver o problema apresentado destacaria mais tempo para as
pessoas atuais continuarem implementando o projeto. preciso saber quais
so os recursos disponveis (homem/hora) e durao da atividade ,
dominando a atribuio de horas e a classificao dos tipos de atividades.

6 - Tendo em vista o contexto apresentado e o problema vivenciado pela

TAM naquele momento, como voc atuaria para a definio dos nveis de
complexidade das entregas? Lembrando que o nvel de complexidade
fundamental para o trabalho de estimativas. Opes: Utilizar dados
histricos; Reunies com especialistas dos diversos setores da companhia;

Buscar o conhecimento com especialistas de outras empresas do mercado;

Planning poker; No utilizar nenhum mtodo de estimativa. Orientaes:
Dividir em 3 ou 4 pargrafos - Primeiro: Parte terica; Segundo e terceiro:
Apresentar a forma como voc resolveria o problema da empresa; Quarto:
Consideraes finais.

Resposta:
Recomenda-se a utilizao da tcnica de estimativa anloga, que usa as
informao histrica e a opinio especializada.

7 -A partir do contexto e da WBS do projeto da indstria qumica

apresentados por Marisa Padovani, identifique e detalhe as relaes de
dependncia entre as atividades de implantao de projeto, identificando
tambm os principais marcos. Orientaes: Dividir em 3 ou 4 pargrafos primeiro: parte terica; segundo e terceiro: apresentar a forma como voc
resolveria o problema da empresa; quarto: consideraes finais.

Resposta:
Para obter um resultado satisfatrio na implantao do projeto foi
necessrio inicialmente, a construo de um organograma da equipe
detalhando as funes de cada indivduo. Logo depois, o prximo processo
temos as especificaes arbitrrias e mandatrias, do qual temos que
especificar e identificar as precedncias em cada um dos casos. As
precedncias arbitrrias so aquelas menos rgidas no que se refere ao
sequenciamento. possvel escolher entre qual realizar primeiro; a relao
de precedncia no to rgida. J nas precedncias mandatrias isso no
possvel, obrigatoriamente uma atividade B dever ser desenvolvida aps
a concluso de uma atividade B. Deve-se ressaltar que todo processo na
construo do projeto se basear na relao de dependncia finish-tostart onde a atividade A deve terminar antes que a atividade B possa
comear.

8A empresa SMAR trabalha com linhas de produtos distintas que

envolvem tecnologias de ponta e inovao. Nessas categorias existem
dificuldades de estimativa dos prazos das atividades e tambm as
diferentes linhas de produtos exigem metodologias diferentes de trabalho,
dificultando a gesto dos projetos. No contexto apresentado, qual seria a
melhor forma de manter uma metodologia uniforme de planejamento para
facilitar a gesto de desenvolvimento de produtos? Orientaes: Dividir em
3 ou 4 pargrafos - Primeiro: Parte terica; Segundo e terceiro: Apresentar a

forma como voc resolveria o problema da empresa; Quarto: Consideraes

finais.

Resposta:
SMAR desenvolve Equipamentos Industriais para automao, muitos deles
equipamentos eletrnicose equipamentos de alta preciso, onde so
envolvidos mais de 130 funcionrios dentre eles Engenheiros e Cientistas da
Computao, dividas em trs grandes reas Mecnica, Eletrnica e
Computao. Diante de tal situao so encontradas linhas de produo
diferentes e por consequncia uma s metodologia de Gesto de Projetos
no atende as necessidades da SMAR. Algumas das produes so possveis
estimar prazos, porm outras que envolvem tecnologias de ponta e
desenvolvimentos cientficos, nestes casos no so possveis estimar
prazos. Diante do cenrio a juno de mtodos para gerencia dos projetos
envolvidos na SMAR o melhor caminho. Para melhor comunicao e
melhor entendimento dos interessados e envolvidos nos projetos o Mtodo
GANTT atende a expectativa, uma vez, que a estrutura do projeto
claramente definida e melhor entendimento, porm para os projetos mais
complexos e sem estimativa de tempo, a melhor alternativa o PERT, uma
vez que possibilita trabalhar com estimativas. Ento utilizando o Mtodo de
GANTT e o Mtodo de PERT, atendemos aos Stakeholders e aos Gerentes de
Projetos.

9 - Dado o contexto apresentado da empresa InterCement, de que forma

voc levantaria os riscos do projeto, considerando que os recursos esto
espalhados por quatro pases? Escolha uma das opes abaixo e justifique:
Opo A: reunir todo mundo em um nico local fsico por 1 semana; Opo
B: conduzir a anlise de riscos a distncia, com reunies virtuais e troca de
informaes atravs de meios eletrnicos. Orientaes: Dividir em 3 ou 4
pargrafos - Primeiro: parte terica; segundo e terceiro: apresentar a forma
como voc resolveria o problema da empresa; quarto: consideraes finais.

Resposta:
Os Riscos de projeto so um conjunto de eventos que podem ocorrer soba
forma de ameaas ou de oportunidades que, caso se concretizem,
influenciam o objetivo do projeto, negativamente ou positivamente. Os
principais processos de Gesto de Riscos a serem executados so:
planejamento de gerncia de riscos, identificao de riscos, anlise
qualitativa e quantitativa de riscos, planejamento de resposta de risco,
plano de monitoramento e plano de controle de risco. A soluo escolhida
para levantar os riscos do projeto da empresa InterCement a opo B. O
gerente de projeto seria responsvel por agendar uma reunio virtual entre

todos os stakeholders. Durante essa reunio eles seriam informados sobre

os objetivos do projeto bem como solicitado umlevantamento dos riscos por
parte de todos os envolvidos. O gerente de projeto analisaria o
levantamento de risco de todos os stakeholders e encaminharia os
aprovados para que fosse realizada uma anlise qualitativa e quantitativa
tambm por parte dos mesmos stakeholders. Encerrando, recolhendo e
analisando a anlise qualitativa e quantitativa de todos os integrantes do
projeto, o gerente de projeto apresentaria os resultados para todos
stakeholders. Ao optar pela reunio virtual e contato por mensagens a
empresa evitou que outros projetos tivessem atrasos com o deslocamento
alm da reduo de custos com deslocamento porm o ponto negativo foi
que prprio projeto teve um atraso maior pois as reunies no poderiam
durar muito tempo.

10- Considerando que, em geral, a literatura recomenda uma avaliao mais

qualitativa do portflio, a partir do que foi apresentado pelo Gerente de
Inovao da empresa MAHLE, que tipo de critrios qualitativos voc proporia
para a avaliao valorativa de projetos de desenvolvimento de novo
produto? Orientaes: Dividir em 3 ou 4 pargrafos - Primeiro: Parte terica;
Segundo e terceiro: Apresentar a forma como voc resolveria o problema da
empresa; Quarto: Consideraes finais.

Resposta:
Considerando que, em geral, a literatura recomenda uma avaliao mais
qualitativa do portflio, a partir do que foi apresentado pelo Gerente de
Inovao da empresa MAHLE, que tipo de critrios qualitativos voc proporia
para a avaliao valorativa de projetos de desenvolvimento de novo
produto? O critrio para avaliao de um projeto no pode ser subjetivo e
por isso importante que se criem padres para avaliao do mesmo.
Vrios critrios so utilizados pelas empresas para analisar o valor agregado
ao produto em determinada fase do projeto, que podem ser a medio do
valor agregado, o percentual completo, a avaliao contnua e os marcos
importantes. No caso da empresa Mahle, optou-se por um mix de critrios
que pudessem medir o valor agregado a um projeto em comparao aos
outros. Utilizou-se o alinhamento estratgico, a viabilidade tcnica do novo
conceito que mediria o grau de dificuldade em implementar este novo
conceito, a viabilidade comercial, para entender seu potencial de entrada no
mercado, a atratividade tecnolgica que mediria quanto desta tecnologia
pode ser aplicada a novos componentes, possibilidades de patenteamento,
que daria exclusividade de uso por parte da companhia, a atratividade
comercial frente ao mercado que a companhia j atua e o potencial
benefcio para o cliente que aponta o quanto o novo produto pode resolver
do problema do cliente. muito importante que se estabeleam
mecanismos de controle sobre os projetos para que se possa corrigir

eventuais desvios que venham a ocorrer e desta forma minimizar riscos e

custos para a empresa.

11- Dado o case apresentado pelo Prof. Guilherme da empresa Smar, o que
vocs escolheriam? Tecnologia j dominada: SDCD ou Tecnologia indita:
Foundation Fieldbus. O que levaram em considerao para fazer essa
escolha? Qual(is) ferramenta(s) vocs utilizariam para fazer gesto deste
novo projeto? Orientaes: Dividir em 3 ou 4 pargrafos - Primeiro: Parte
terica; Segundo e terceiro: Apresentar a forma como voc resolveria o
problema da empresa; Quarto: Consideraes finais.

Resposta:
Para o caso apresentado a tecnologia escolhida para a empresa Smar seria
a Foundation Fields. Para essa tecnologia ser levado em considerao
alguns fatores como: criao de uma classe de processo de fabricao e
novas especificaes para a implementao da mesma. Um bom
planejamento ser adotado e a criao de novas estratgias para que o
projeto seja concludo com xito. Uma equipe ser disponibilizada para
avaliar os riscos e aplicar os conhecimentos adquiridos em outros projetos.
Nesse processo, ser adotado um ambiente dinmico, orientado pela viso
e valor do escopo inicial, de custo, tempo do projeto. Com esses princpios,
vamos agregar ao projeto velocidade, flexibilidade e desempenho alm de
agregar valor ao cliente. Foi possvel concluir ao final do projeto que as
perspectivas foram atendidas e a organizao conseguiu alcanar os
objetivos.