Comunicacin

Captulo

Objetivos de aprendizaje
Despus de estudiar el captulo deber ser capaz de:
1.

Describir el propsito de la comunicacin y el proceso de comunicacin bsico.

2.

Explicar el flujo de la comunicacin en una organizacin.

3.

Describir las caractersticas de la comunicacin escrita, oral y no verbal.

4.

Identificar barreras e interrupciones en la comunicacin y sugerir enfoques para

mejorarla.

5.

Comprender el rol de los medios electrnicos en la comunicacin.

Comunicacin
La transferencia de informacin
de un emisor a un receptor,
siendo la informacin
comprendida

por el receptor.

486

Parte 5

Direccin

An cuando la comunicacin se aplica a todas las fases de la administracin, es muy

importante en la funcin de liderazgo. La comunicacin es la transferencia de informacin de un emisor a un receptor, siendo la informacin comprendida por el receptor.
Esta definicin forma la base del modelo del proceso de comunicacin analizado en
este captulo. El modelo se enfoca en el emisor, la transmisin y el receptor del mensaje. Tambin lleva la atencin al "ruido" que interfiere con la buena comunicacin y la
re alimentacin, que facilita la comunicacin. El captulo tambin aborda el efecto de los
medios electrnicos en la comunicacin .

Propsito de la comunicacin
En su ms amplio sentido, el propsito de la comunicacin en una empresa es tener
informacin disponible para actuar o facilitar procesos de cambio, influir la accin
hacia el bienestar de la empresa. La comunicacin es esencial para el funcionamiento interno de las empresas porque integra las funciones gerenciales. Especialmente, la
comunicacin es necesaria: 1) para establecer y diseminar las metas de una empresa;
2) desarrollar planes para su logro; 3) organizar los recursos humanos y otros de la manera ms eficiente y efectiva; 4) seleccionar, desarrollar y evaluar a los miembros de la
organizacin; 5) liderar, dirigir, motivar y crear un clima en el que las personas quieran
contribuir, y 6) controlar el desempeo.
La figura 17.1 ilustra de manera grfica no slo que la comunicacin facilita las
funciones gerenciales, sino adems relaciona a una empresa con su ambiente externo. Es
a travs del intercambio de informacin que los gerentes se hacen conscientes de las necesidades de los clientes, la disponibilidad de proveedores, las reclamaciones de los accionistas, los reglamentos de los gobiernos y las preocupaciones de la comunidad. Es a
partir de la comunicacin que cualquier organizacin se vuelve un sistema abierto que
interacta con su ambiente, hecho cuya importancia es resaltada a lo largo del libro.

El proceso administrativo

Planeacin

Organizacin

Integracin
de personal

Direccin

Ambiente externo
Clientes
Proveedores
Accionistas
Gobiernos
Comunidad
Otros

FIGURA 17.1 El propsito y funcin de la comunicacin

Control

Comunicacin

Captulo 17

____

487

Proceso de comunicacin
En trminos simples, el proceso de comunicacin, diagramado en la figura 17.2,incluye
al emisor, la transmisin de un mensaje a travs de un canal seleccionado y el receptor.
Examinemos de cerca los pasos especficos del proceso.

1
Idea

Re'llmenta'ln, __~

Transmisin

Codificacin

del mensaje

Emisor
L

__

u.

I
I
I
I

:..

Recepcin

---..,

Decodificacin

---...

Compresin

Receptor

L
_

1_: ~r
Ruido

FIGURA 17.2 Modelo del proceso de comunicacin

El emisor del mensaje

La comunicacin empieza con el emisor, que tiene un pensamiento o una idea, que luego
se codifica de manera que pueda ser comprendido por el emisor y el receptor. Si bien
es usual pensar en la codificacin de un mensaje dn un lenguaje hablado, hay muchas
formas ms para codificar, como traducir el pensamiento a un lenguaje de cmputo.

Uso de un canal para transmitir el

.
mensaje
La informacin es luego transmitida por un canal que enlaza al
emisor con el receptor. El mensaje puede ser oral o escrito, y su
transmisin a travs de un memorando, una computadora, el telfono, un telegrama, correo electrnico (e-mail) (virtuales), televisin
u otros medios digitales (como pginas o espacios colaborativos).
La televisin, por supuesto, tambin facilita la transmisin de gestos y otras pistas visuales. En ocasiones, se utilizan dos o ms canales. En una conversacin telefnica, por ejemplo, dos personas
pueden llegar a un acuerdo bsico que ms tarde confirman por
carta. Dado que se dispone de muchas opciones, cada una con ventajas y desventajas, la seleccin apropiada del canal es vital para
una comunicacin efectiva.

La televisin es un vehculo de comunicacin de

informacin entre el emisor y el receptor.

,---

488

Parte5

Direccin

El receptor del mensaje

El receptor debe estar dispuesto a la recepcin del mensaje para poderlo decodificar en
pensamientos. Una persona que piensa en un emocionante partido de ftbol, por ejemplo, puede no prestar atencin suficiente a lo que se dice de un reporte de inventario,
incrementando as la probabilidad de una interrupcin en la comunicacin o en la correcta recepcin del mensaje. El paso siguiente del proceso es la decodificacin, en la que
el receptor convierte el mensaje en pensamientos. La comunicacin precisa slo puede
ocurrir cuando el emisor y el receptor asignan el mismo significado, o al menos similar,
a los smbolos que componen el mensaje. As, es obvio que un mensaje codificado en
francs requiere de un receptor que entienda el francs. Menos obvio y con frecuencia
ignorado, es el hecho de que un mensaje en lenguaje tcnico o profesional requiere un
receptor que entienda ese lenguaje. As, la comunicacin no es completa, a menos que
sea comprendida. Comprender est en la mente del emisor y el receptor. Las personas de
mente cerrada normalmente no comprendern los mensajes por completo, en especial
si la informacin es contraria a su sistema de valores.

Ruido que entorpece la comunicacin

Ruido es cualquier cosa,
trtese del emisor, la
transmisin

o el receptor, que

entorpece la comunicacin.

Desafortunadamente, la comunicacin es afectada por "ruido", esto es cualquier cosa,

trtese del emisor, la transmisin o el receptor, que entorpece la comunicacin. He aqu
algunos ejemplos del "ruido":
Un ruido o un ambiente confinado entorpece el desarrollo de un pensamiento
claro.
La codificacin puede tener fallas por el uso de smbolos ambiguos.
La transmisin puede ser interrumpida por esttica en el canal, como la que se
experimenta en una mala comunicacin telefnica.
La falta de atencin puede provocar una recepcin imprecisa.
La decodificacin tiene fallas al asignarse un significado equivocado a palabras y
otros smbolos.
La comprensin es obstaculizada por prejuicios.

Perspectiva internacional
Barreras entre culturas
Los malentendidos se incrementan cuando la comunicacin se hace en diferentes idiomas. El idioma alemn, por ejemplo, es muy distinto en su formalidad y la manera como las personas se dirigen entre ellas. El formal Sie es pocas veces
reemplazado por Ou. Slo despus de que las personas se conocen bien se usa el informal Ou. De igual forma, los
adultos usualmente se dirigen entre ellos como herr (seor) o frau (seora). El uso del nombre de pila slo es comn
entre parientes, amigos muy cercanos, o nios y adolescentes. Una persona no alemana a la que se dirigen con el formal
sie, frau o herr, puede interpretar ese uso como que no agrada a la persona, o que quiere mantener una distancia social.
Esto puede no ser cierto; el uso es dictado simplemente por las normas culturales. Por otra parte, si un conocido casual
alemn es llamado por su nombre de pila en alemn, la persona puede darse por ofendida. Si bien tales distinciones
en un idioma no tienen importancia para alguien que no sea alemn, no slo crean barreras de comunicacin, sino que
pueden resultar en relaciones daadas y posiblemente en la prdida de un negocio.

Comunicacin

Captulo17

489

___

Perspectiva empresarial
Aceptar realimentacin
Los empresarios

son optimistas

negativa

por naturaleza. Creen en ellos mismos y la visin de sus compaas.

embargo, recibirn y deben recibir realimentacin

acepta y utiliza esta realimentacin

es fundamental

En su ruta, sin

cruda acerca de la visin de su nuevo proyecto. Cmo el empresario

para la supervivencia

del proyecto. Los capitalistas de inversin y

otros tratarn de encontrar huecos o problemas en el plan de negocios de un empresario. El empresario debe tomar esta
realimentacin

respetuosamente

y hacer lo mejor que pueda para responderla. El empresario nunca debe ponerse a la

defensiva o combativo ante la realimentacin

Ms bien, el empresario

negativa, ya que esto pone fin al trato con la mayora de los inversionistas.

debe admitir las crticas, proporcionar

una respuesta racional, si la tiene, o aceptar explorar y

corregir la deficiencia sealada.

Un cambio deseado que es comunicado no ocurre debido al temor a las posibles

consecuencias del cambio.
En la comunicacin entre culturas, no slo la expresin verbal, sino los gestos y
postura, pueden ocasionar una mala comunicacin.

Realimentacin

en la comunicacin

Para verificar la efectividad de la comunicacin, la persona debe tener realimentacin.

Nunca podemos estar seguros si un mensaje ha sido bien codificado, transmitido, decodificado y entendido o no, hasta que es confirmado mediante realimentacin. De igual
modo, la realimentacin indica si el cambio individual u organizacional se ha dado
como consecuencia de la comunicacin.

Factores situacionales y organizacionales

en la comunicacin
Muchos factores situacionales y organizacionales afectan el proceso de comunicacin.
Esos factores en el ambiente externo pueden ser educacionales, sociolgicos, polticolegales y econmicos. Por ejemplo, un ambiente poltico represivo inhibir el libre flujo
de la comunicacin. Otro factor situacional es la distancia geogrfica. Una comunicacin directa frente a frente es distinta a una conversacin telefnica con una persona al
otro extremo del mundo y diferente a un intercambio de correos electrnicos. El tiempo tambin debe ser considerado en la comunicacin. El ejecutivo ocupado no tiene
tiempo suficiente para recibir y enviar informacin con precisin. Otros factores situacionales que afectan la comunicacin dentro de una empresa incluyen la estructura de
la organizacin, procesos gerenciales y no gerenciales, y la tecnologa. Un ejemplo de la
ltima es el fuerte efecto de la tecnologa de la computacin en el manejo de enormes
cantidades de datos.
En resumen, el modelo de comunicacin presenta una panormica del proceso de
comunicacin, identifica las variables crticas y muestra sus relaciones. Esto a su vez,
ayuda a los gerentes a precisar problemas de comunicacin para que puedan tomar
medidas para resolverlos, o, an mejor, prevenir las dificultades antes de que ocurran
en primer trmino.

El proceso de comunicacin

es

afectado por muchos factores

situacionales y organizacionales.

El modelo de comunicacin
presenta una panormica del
proceso de comunicacin,
identifica las variables crticas y
muestra sus relaciones.

490

Parte 5

Direccin

Perspectiva internacional
Comunicacin tambin es entender la cultura
Olivier Soumah-Mis es un especialista en administracin intercultural y es experto en capacitar a ejecutivos que tienen
que negociar con pares de otros pases. Entre una de sus tantas ancdotas cuenta la siguiente:
Cuando la compaa inglesa Cadbury S~hweppes compr a la dulcera Adams, propiedad de Pfizer, sus administradores que llegaron en 2003 a las oficinas de Adams en Mxico tuvieron un verdadero choque cultural. .. y es que sus
contrapartes mexicanos eran "desordenados" a sus ojos: no seguan la agenda establecida en una junta, no esperaban
su turno para hablar y siempre interrumpan a quien estuviera hablando.
Fue un problema de adaptacin de culturas: mientras que los ingleses no tenan tiempo para socializar, los mexicanos privilegiaban la relacin social, tomar un caf en tanto hablaban de futbol era importante. Gracias a la asesora y
entrenamiento de Soumah-Mis a los ejecutivos mexicanos sobre la importancia que tiene para los ingleses la puntualidad, el rigor y el enfoque en calidad y resultados, se pudo concretar la integracin de estas dos compaas. No obstante,
Soumah-Mis afirma que ha visto a otras que fracasan por no poderse adaptar.
Fuente: Con informacin de Vernica Carda de Len, "Adaptarse o morir", Expansin, Mxico, nm. 947, 23 de agosto de 2006, pp. 172-176 .

Comunicacin
en la organizacin

Un medio de comunicacin muy importante en las

empresas es la comunicacin informal que
entablan los ejecutivos de manera ocasional.

En las empresas de hoy, la informacin debe fluir ms rpido

que nunca antes. Hasta un paro breve en una lnea de produccin de rpido movimiento puede ser muy costoso en trminos
de produccin perdida. Por tanto, es esencial que los problemas de
produccin se comuniquen rpidamente para tomar una accin
correctiva. Otro elemento importante es la cantidad de informacin que se ha incrementado enormemente con los aos, ocasionando con frecuencia una sobrecarga de informacin. Lo que a

Perspectiva internacional
Administrar por recorrido
Elliderazgo demanda informacin acerca de lo que en realidad sucede en la organizacin. Los gerentes que nunca dejan
su oficina y dependen de los canales de comunicacin formales, pueden recibir slo la informacin que coloca a los
subordinados bajo una luz favorable. Para superar su aislamiento, los gerentes necesitan complementar los canales de
comunicacin formales con los informales.
En su bsqueda de compaas excelentes, Thomas Peters y Robert Waterman notaron que los gerentes de United
Airlines practican lo que se ha llamado "administracin por recorrido".' Una prctica similar es llamada "administrar al
caminar por ah" en Hewlett-Packard. La creencia es que los gerentes mejorarn los canales de comunicacin informal
al recorrer la planta.
vvww.ual.com
vvww.hp.com

Peters, Thomas]. y Robert H. Waterman, J r., In Search 01Excellence, Nueva York: Harper & Row, 1982, cap.
5. Para un anlisis del libro, vanse los diversos artculos en la edicin de febrero, 2002 de la Academy 01
Management Executive.

Comunicacin . Captulo 17

491

menudo es necesario no es ms informacin, sino informacin relevante. Es preciso

determinar qu tipo de informacin necesita un gerente para una toma de decisiones
efectiva. Obtener esta informacin con frecuencia requiere conseguir informacin de
los superiores y subordinados de los gerentes y tambin de departamentos y personas
de otras partes de la organizacin.

La necesidad de saber de los gerentes

Para ser efectivo, un gerente requiere de la informacin necesaria para desempear
funciones y actividades gerenciales. No obstante, hasta una mirada casual a los sistemas
de comunicacin muestra que los gerentes a menudo carecen de informacin vital para
la toma de decisiones, o pueden recibir demasiada informacin, con resultado en una
sobrecarga. Es evidente que los gerentes deben ser selectivos al seleccionar informacin.
Una forma sencilla para que un gerente empiece es preguntarse: "qu es lo que en
verdad necesito saber para mi trabajo?", o "qu sucedera si no recibo esta informacin
con regularidad?". No es el mximo de informacin lo que un gerente necesita, sino informacin pertinente. Es cierto que no hay un sistema de comunicacin universalmente
aplicable; ms bien, un sistema de comunicacin debe ser adaptado a las necesidades
del administrador,

El flujo de la comunicacin
en la organizacin
En una organizacin efectiva, la comunicacin fluye en varias direcciones: hacia abajo, hacia arriba y cruzada. Por tradicin, la comunicacin descendente era resaltada,
pero hay amplia evidencia de que los problemas se presentarn si la comunicacin
slo fluye hacia abajo. De hecho, podramos argumentar que la comunicacin efectiva
tiene que empezar en el subordinado y esto significa primordialmente comunicacin
ascendente. La comunicacin tambin fluye horizontal y diagonalmente. Los diferentes tipos de flujos de informacin estn diagrama dos en la figura 17.3y se comentan a
continuacin.

Horizontal*
------------+
;'

Ascendente
Descendente
"'-1

tI

Diagonal* ;';';';'

;';'r------+------~
;'

----T-t ---,

;'
;'
;'

~;'

*Dato que los flujos de la comunicacin horizontal y diagonal tienen ciertas caractersticas en comn, los hemos
denominado "comunicacin cruzada" y los expondremos juntos en una seccin posterior de este captulo.
FIGURA 17.3 Flujo de la informacin en una organizacin

___

La comunicacin
descendente fluye de
personas en los ms altos
niveles a los inferiores en la
jerarqua organizacional.

492

Parte5

Direccin

Comunicacin descendente
La comunicacin descendente fluye de personas de los ms altos niveles a los inferiores en la jerarqua organizacional. Este tipo de comunicacin existe especialmente en
organizaciones con una atmsfera autoritaria. Los medios utilizados para la comunicacin oral descendente incluyen instrucciones, discursos, reuniones, el telfono, altavoces y hasta la comunicacin informal. Ejemplos de comunicacin descendente escrita
son memorndum, cartas, manuales, folletos, informes de poltica, procedimientos y
desplegados de noticias electrnicos.
Lamentablemente, la informacin a menudo se pierde o se distorsiona al descender
por la cadena de mando. La emisin de polticas y procedimientos de la alta gerencia no
garantiza la comunicacin. De hecho, muchas directivas no son comprendidas, o siquiera ledas. En consecuencia, un sistema de realimentacin es esencial para determinar si
la informacin fue percibida como el emisor se propona.
El flujo de informacin descendente por los diferentes niveles de la organizacin
requiere tiempo. En verdad, las demoras pueden ser tan frustrantes que algunos altos
gerentes insisten en que la informacin sea enviada directamente a la persona o grupo
que la requiere.

Comunicacin ascendente
La comunicacin
ascendente viaja de los
subordinados a los superiores
y sube por la jerarqua
organizacional.

Ombudsman
Persona que investiga las
preocupaciones de los
empleados, proporciona un
valioso enlace de comunicacin
ascendente.

La comunicacin ascendente viaja de los subordinados a los superiores y sube por la

jerarqua organizacional. Desafortunadamente, este flujo es entorpecido a menudo por
los gerentes en la cadena de comunicacin, quienes filtran los mensajes y no transmiten la informacin, en especial las noticias desfavorables a sus jefes. No obstante, la
transmisin objetiva de la informacin es esencial para propsitos de control. La alta
gerencia necesita saber de manera especfica hechos del desempeo de la produccin,
informacin de marketing, datos financieros, lo que piensan los empleados de menor
nivel, etctera.
La comunicacin ascendente es primordialmente no directiva y, por lo comn, se
encuentra en ambientes organizacionales participativos y democrticos. Los medios
de comunicacin ascendentes tpicos, adems de la cadena de mando, son sistemas de
sugerencias, procedimientos de solicitudes y agravios, sistemas de quejas, sesiones
de asesoramiento, establecimiento conjunto de objetivos, la vid, reuniones de grupo,
la prctica de una poltica de puertas abiertas, cuestionarios de moral, entrevistas de
salida y el ombudsman.
El concepto del ombudsman casi no se utilizaba en Estados Unidos hasta hace
poco. Se origin en Suecia, donde un servidor pblico poda ser consultado por un
ciudadano para solicitar la investigacin de quejas contra la burocracia gubernamental. Ahora, algunas compaas estadounidenses han establecido un puesto para una
persona que investiga las preocupaciones de los empleados. Las compaas han encontrado que el ombudsman puede proporcionar un valioso enlace de comunicacin
ascendente. La comunicacin ascendente efectiva requiere un ambiente donde los
subordinados se sientan libres para comunicarse. Ya que el clima organizacional se
ve muy influido por la alta gerencia, la responsabilidad para crear un libre flujo de
comunicacin ascendente descansa, en mayor grado, aunque no exclusivamente, en
los superiores.

Comunicacin

Captulo 17

493

_____

Perspectiva internacional
Ser un buen ombudsman
Esta figura que slo se conceba como mediador entre la sociedad y el gobierno, ya ha entrado en el terreno de las
empresas. El ombudsman corporativo busca promover un sistema de administracin ms humano, en que que se oiga
a quienes tengan algo que decir de una manera imparcial. Asesora los trabajadores para que manejen losfroblemas de
una manera efectiva. La idea es que sean intermediarios en las situaciones difciles que se presentan entre empresa y
empleado, en las que es posible incurrir en injusticias y abusos de autoridad; aunque, en ocasiones, tambin pueden ser
la voz del cliente, como lo afirma Beatriz Dale, ombudsperson de American Expressen Latinoamrica: "Proporcionamos
un canal confidencial para que empleados, contratistas o vendedores puedan plantear sus inquietudes o problemas sin
miedo a las represalias".
Las caractersticas que debe poseer un buen ombudsman, segn Thomas Zgambo, ombudsman corporativo de
Coca-Cola Enterprises Inc., son:
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Debe tener un amplio criterio y un gran sentido de la imparcialidad.

Debe saber escuchar a todas las partes involucradas sin sacar conclusiones adelantadas.
Debe ser muy discreto y no tener necesidad de reconocimiento.
Debe estar bien informado sobre los valores y tica de la organizacin, as como sobre temas interculturales.
Debe conocer las polticas, procedimientos y reglamentaciones de la organizacin.
Debe tener una capacidad de anlisis para identificar los problemas.

Fuente: Con informacin de "Por una oficina en paz", SHL Psiclogos Empresariales, 21 de marzo de 2006, en http://www.shlconfidentia.com.ar/noticias_amp.asp?id=307,

consultado el 14 de octubre de 2007.

Perspectiva internacional
La falta de comunicacin ascendente puede ser desastrosa
En el desastre del trasbordador espacial de 1986, aparentemente, informacin vital no lleg a la alta gerencia de la
National Aeronautics and Space Administration (NASA). Altos funcionarios del Bank of America se sorprendieron por
la baja calidad de su portafolio de hipotecas, que result en prdidas sustanciales para el banco. Los ejecutivos de la
casa de corretaje E. F. Hutton aparentemente no estaban enterados del fraude con cheques de sus gerentes de ms
bajo nivel.
En algunas organizaciones, la comunicacin ascendente es entorpecida por la cultura y clima de una organizacin
que "castiga" a los gerentes que comunican malas noticias o informacin con la que la alta gerencia no est de acuerdo.
En verdad, la tendencia de slo reportar buenas noticias hacia arriba es bastante comn. No obstante, la informacin
correcta es absolutamente necesaria para manejar una empresa.
Entonces, zqu pueden hacer los gerentes para facilitar el libre flujo de informacin? Primero, crear un clima informal que aliente la comunicacin ascendente. Una poltica de puertas abiertas slo es til cuando se practica. Segundo,
la estructura formal del flujo de la informacin debe ser clara. Tercero, los gerentes pueden aprender mucho con slo
recorrer 105 pasillos. Hewlett-Packard se menciona a menudo como un ejemplo de la comunicacin abierta gracias a la
prctica de administrar al caminar por ah.
\N\I\MI.nasa.gov
\N\I\MI.bofa.com
http://en.wikipedia.org/wiki/

E.F._Hutton_&_Co

494

Parte5

Direccin

Comunicacin cruzada
La comunicacin cruzada combina el flujo horizontal de la informacin, entre personas al mismo nivel organizacional o a uno similar, y el flujo diagonal, entre personas
al mismo nivel organizacional o
de diferentes niveles que no tienen relaciones de reporte directas entre ellas. Este tipo
uno similar.
de comunicacin es utilizado para acelerar el flujo de la informacin, para mejorar la
comprensin
y para coordinar esfuerzos para el logro de los objetivos organizacionales.
El flujo diagonal de la
Mucha comunicacin no sigue la jerarqua organizacional, sino que cruza la cadena de
informacin es entre personas
de diferentes niveles que no
mando.
tienen relaciones de reporte
El ambiente de la empresa presenta muchas posibilidades de comunicacin oral.
directas entre ellas.
Van de reuniones informales del equipo de futbol de la compaa y la hora del almuerzo
que los empleados pasan juntos, a conferencias ms formales y reuniones de comits y
del consejo. Este tipo de comunicacin tambin ocurre cuando miembros de diferentes
departamentos forman equipos de tareas o grupos de proyectos. Por ltimo, la comunicacin cruza las fronteras organizacionales cuando, por ejemplo, miembros asesores
con autoridad funcional o asesoramiento interactan con gerentes de lnea en diferentes
departamentos.
Adems, las formas de comunicacin escrita mantienen informadas a las personas acerca de la empresa. Estas formas escritas
incluyen la publicacin de la compaa y avisos en el tablero de
noticias. Las empresas modernas utilizan muchos tipos de patrones
de comunicacin cruzada oral y escrita para complementar el flujo
vertical de la informacin.
Dado que el flujo de la informacin puede no seguir la cadena
de mando, deben implantarse salvaguardas para impedir problemas potenciales. Especficamente, la comunicacin cruzada debe
comprender que las relaciones cruzadas sern alentadas donde
sean apropiadas, que los subordinados se abstendrn de adquirir
compromisos ms all de su autoridad y que mantendrn informados a los superiores sobre actividades interdepartamentales imporTanimportantees lainformacin
que laaltageren- tantes. En suma, la comunicacin cruzada puede crear dificultades,
ciatieneque comunicarcomolaque lossubordi- pero es una necesidad en muchas empresas para responder a las
nadoscomparten.
necesidades del ambiente organizacional complejo y dinmico.
El flujo horizontal de la

informacin

es entre personas

Comunicacin escrita, oral y no verbal2

Los medios de comunicacin escrita y oral tienen caractersticas favorables y desfavorables; en consecuencia, a menudo se utilizan juntos para que las cualidades favorables de
cada uno puedan complementar las limitaciones del otro. Adems, se pueden emplear
ayudas visuales para complementar las comunicaciones oral y escrita. Una conferencia
en una sesin de capacitacin administrativa se puede hacer ms efectiva mediante el
uso de documentos escritos, transparencias, videocintas y pelculas. La evidencia ha
demostrado que un mensaje repetido por varios medios ser entendido y recordado por
el receptor con mayor precisin.

Vase tambin, Tannen, Deborah, "The Power ofTalk: Who Gets Heard and Why", Harvard Business Review,
septiembre-octubre, 1995, pp. 138-148. Para la comunicacin escrita, vase Bell, Arthur H., NTC's Business
Writer's Handbook, Lincolnwood, 11: NTC, 1996; Jov Clayton, "The Ten Principies of Good Business Writing",
Harvard Management Communication Letter, septiembre, 2000; o el libro clsico del estilo de Strunk, Ir.,
William y E. B. White, The Elements 01 Style, 4a ed., Nueva York: Longman, 1999.

Comunicacin

Captulo 17

495

____

Al seleccionar el medio, debemos considerar al comunicador, la audiencia y la situacin. Un ejecutivo que se siente incmodo frente a una audiencia grande puede
escoger la comunicacin escrita ms que un discurso. Por otra parte, a ciertas audiencias que pueden no leer un memo se les llega a motivar mediante la comunicacin oral
directa.

Comunicacin escrita
Los gerentes franceses estn casi obsesionados con el uso de la comunicacin escrita, no
slo para mensajes formales, sino para notas informales. Un gerente francs declar que
algo no tiene realidad a menos que est por escrito.
La comunicacin escrita tiene la ventaja de proporcionar registros, referencias y
defensas legales. Un mensaje puede ser preparado con cuidado y luego dirigido a
una audiencia grande mediante el correo masivo. La comunicacin escrita tambin
puede promover uniformidad en poltica y procedimiento y en algunos casos, reducir
costos.
Las desventajas son que los mensajes escritos pueden crear montaas de papel
o perderse en la bandeja de entrada del correo electrnico, estar mal expresados por
redactores ineficaces y no brindar realimentacin inmediata. En consecuencia, puede
tomar largo tiempo saber si un mensaje ha sido recibido y entendido de manera apropiada.

Comunicacin oral
Mucha informacin es comunicada de manera oral. La comunicacin oral puede ocurrir
en la reunin frente a frente de dos personas, o en la presentacin de un gerente ante
una audiencia grande. Puede ser formal o informal y planeada o accidental.
La principal ventaja de la comunicacin oral es que hace posible el rpido intercambio con realimentacin inmediata. Las personas pueden hacer preguntas y aclarar
puntos. En una interaccin frente a frente, el efecto puede ser notado. Ms an, una

Perspectiva internacional
Puede una persona temerosa de hablar en pblico convertirse en la
cabeza de la corporacin de propiedad pblica ms grande?3
Considere a Lee Scott, el director ejecutivo de Wal-Mart, quien odiaba hablar ante grupos grandes de personas. Recordaba que tema hablar en las reuniones y declar: "Me pona a temblar y la voz se me quebraba". Sin embargo, en febrero
de 2005 se dirigi a 500 directores de negocios en Los ngeles, en slo uno de muchos discursos pblicos en los que
tuvo que defender las crticas a Wal-Mart. Incluan el no proporcionar suficientes beneficios de salud para los empleados,
sueldos por abajo del promedio, requerir que los empleados trabajasen ms all de sus turnos, comprar en el extranjero,
perjudicando as a las compaas estadounidenses y sacar a negocios locales del mercado.
En ocasiones los estudiantes tambin enfrentan el temor de hablar ante la clase como parte de los requisitos del
curso. Podra el ejemplo del seor Scott servir como modelo para superar el temor de hablar en pblico?

www.walmart.com
3

''Wal-Mart Boss's Unlikely Role: Corporate Defender-in-Chief', The Wall Street [ournal, 26 de julio, 2005.

496

Parte5

Direccin

reunin con el superior puede dar al subordinado una sensacin de importancia. Es

evidente que reuniones informales o planeadas contribuyen a la comprensin de los
problemas.
Sin embargo, la comunicacin oral tambin tiene desventajas. No siempre ahorra
tiempo, como lo sabe cualquier gerente que haya asistido a reuniones en las que no se
logra ningn resultado o acuerdo. Estas reuniones pueden ser costosas en trminos de
tiempo y dinero.

Comunicacin no verbal
Las personas se comunican de maneras muy distintas. Lo que una persona dice puede
ser reforzado (o contradicho) por la comunicacin no verbal, como expresiones faciales
y gestos corporales. Se espera que la comunicacin no verbal apoye la verbal, pero no
siempre es as. Un gerente autocrtico puede golpear la mesa con el puo al anunciar
que se aplicar la administracin participativa; tales comunicaciones contradictorias
ciertamente crearn una brecha de credibilidad. De igual modo, los gerentes pueden
declarar que tienen una poltica de puertas abiertas, pero luego hacen que su secretaria
filtre con cuidado a las personas que quieren verlos; esto crea incongruencia entre lo
que dicen y lo que hacen. sta es una ilustracin del "ruido" en el modelo del proceso
de la comunicacin (figura 17.2).Es evidente que la comunicacin no verbal puede apoyar o contradecir la comunicacin verbal, dando lugar al adagio de que las acciones a
menudo hablan ms fuerte que las palabras.

Lacomunicacin no verbal
incluye expresiones faciales y
gestos corporales.

Mtodos de comunicacin
Hay diferentes mtodos y canales de la comunicacin: algunos son orales, otros son escritos y varios
utilizan tecnologa de la informacin. Van de la coEstimados todos:
municacin frente a frente, reuniones de grupo y los
Adjunto la minuta de Ia junta de innovacin llevada a cabo hoy a las 9 de la maana;
ello,
diversos tipos de comunicacin escrita antes menencontrarn los acuerdos para implementar el sistema de control r quines son las personas de
cada rea responsables para llevarlo a cabo. Asimismo, encontrarn el diagrama de flujo con las
cionados. La tecnologa es utilizada para ciertos tifechas estimadas para realizar cada proceso. Les pido 1J participacin. de todos con el fiu de
cumplir en tiempo r forma.
pos de comunicacin, como el telfono almbrico e
Mando copia de este correo a la gerue de IBM Corp, quienes sou nuestros contactos ah.
inalmbrico, fax, correo de voz, correo electrnico,
as como la teleconferencia y la videoconferencia.
Atentamente,
Antes resaltamos algunas de ventajas y desventajas
de diversos tipos de comunicacin, entre las que esMarisol Rentera Marcherti
taban rapidez de la realimentacin, facilidad de uso,
Gerente de Sistemas .'\L
Sj-stemtec Corporntiou
costo y tiempo, as como formalidad e informalidad.
Te!. (S.j) II 3Sl .JS 26 3.j
Tal vez no quiera invitar a un personaje distinguido por correo electrnico. Por otra parte, para una
comunicacin informal y si el tiempo es esencial, y
El correo electrnico puede servir para asentar los detalles de una
junta personal y enviar ms informacin.
si se dispone de la tecnologa, tal vez quiera utilizar
un mensaje de correo electrnico ms que el "correo
caracol" (correo regular).
Ms temas de la comunicacin se tratan en otras partes del libro. Por ejemplo, la
vid, el canal de comunicacin informal y no oficial, se discuti en el captulo 10. El efecto de la tecnologa en la comunicacin se analizar en el captulo 19.
!.

'f"

.::Jl:)C!prot$.

..

..tp.........

Texto __

aeyrttt.er:,..

qp,g............,.,qe

ll!Pnxm....,..

e11

Comunicacin Captulo 17

497

Barreras e interrupciones
en la comunicacin"
Tal vez no sorprenda que los gerentes citen con frecuencia las interrupciones en la comunicacin como uno de sus problemas ms importantes. Sin embargo, los problemas
de comunicacin a menudo son sntomas de problemas ms enraizados. Por ejemplo,
una mala planeacin ser la causa de la incertidumbre acerca de la direccin de la empresa. De igual modo, una estructura de organizacin mal diseada no comunica con
claridad las relaciones organizacionales. Estndares de desempeo vagos pueden dejar
inseguros a los gerentes en cuanto a lo que se espera de ellos. As, el gerente perceptivo buscar las causas de los problemas de comunicacin en lugar de slo tratar los
sntomas. Las barreras pueden estar en el emisor, en la transmisin del mensaje, en el
receptor, o en la realimentacin. Barreras especficas a la comunicacin se discuten a
continuacin.

Falta de planeacin
La buena comunicacin pocas veces ocurre por casualidad. Con demasiada frecuencia, las personas empiezan a hablar y escribir sin primero pensar, planear y establecer
el propsito del mensaje. No obstante, dar los motivos de una directiva, seleccionar el
canal ms apropiado y escoger el momento indicado puede mejorar en mayor grado la
comprensin y reducir la resistencia al cambio.

Suposiciones no aclaradas
A menudo ignoradas, pero muy importantes son las suposiciones no comunicadas que
subyacen en los mensajes. Una clienta enva una nota anunciando que visitar la planta
de un vendedor. Luego, asume que el vendedor la recibir en el aeropuerto, le reservar un cuarto de hotel, dispondr la transportacin y organizar una revisin a toda
escala del programa en la planta. Pero el vendedor asume que la clienta va a la ciudad
principalmente para asistir a una boda y que la visita a la planta es slo una cuestin de
rutina. Estas suposiciones no aclaradas en ambos.casos pueden resultar en confusin y
la prdida de buena voluntad.

Distorsin semntica
Otra barrera a la comunicacin efectiva es la distorsin semntica, que puede ser deliberada o accidental. Un anuncio que reza "vendemos por menos" es deliberadamente
ambiguo, generando la pregunta de menos que qu? Las palabras pueden evocar
diferentes respuestas. Para algunas personas, la palabra gobierno puede significar interferencia o gasto deficitario; para otros, la misma palabra puede significar ayuda,
igualacin y justicia.

Vase tambin, Robbins, Stever, "Cornmunication Breakdown: Nine Mistakes Managers Make", Harvard
Management Communication Letter, septiembre, 2000, pp. 3-5.

____

,----

498

Parte 5

Direccin

Mensajes mal expresados

No importa cun clara est la idea en la mente del emisor de la comunicacin, el mensaje puede estar marcado por palabras mal escogidas, omisiones, falta de coherencia,
mala organizacin, estructura extraa de la frase, perogrulladas, verborrea innecesaria
y dejar de aclarar sus implicaciones. Esta falta de claridad y precisin, que puede ser
costosa, se evita al tener mayor cuidado al codificar el mensaje.

Barreras a la comunicacin
en el ambiente internacional>
La comunicacin en el ambiente internacional se vuelve ms difcil por idiomas, culturas y etiqueta distintos." Traducir los lemas publicitarios es muy arriesgado. El eslogan
"Put a Tiger in Your Tank" ("Ponga un tigre en su tanque") de Exxon fue muy efectivo
en Estados Unidos, pero puede ser un insulto para las personas de Tailandia. Los colores tienen diferentes significados en distintas culturas. El negro se asocia a menudo con
la muerte en muchos pases occidentales, en tanto que en el Lejano Oriente, el blanco
es el color del duelo. En tratos de negocios, en Estados Unidos es normal comunicarse
con el nombre de pila. Sin embargo, en la mayora de las otras culturas, en especial
aquellas con una pronunciada estructura jerrquica, en general las personas se dirigen
entre ellas por su apellido.
En la cultura china, las palabras pueden no transmitir lo que las personas en verdad
quieren decir porque tal vez quieran parecer humildes. Por ejemplo, cuando se ofrece
una promocin, la persona puede decir que no est calificada para asumir una gran
responsabilidad. Pero la expectativa es que el superior urgir al subordinado a aceptar
la promocin y mencionar todas las virtudes y fortalezas del candidato, as como lo
adecuado que es para la nueva posicin.

\M'\IVV.exxon .com

Perspectiva internacional
Diferencias en la comunicacin explcita e implcita entre pases
Los patrones de comunicacin

difieren entre pases con respecto al grado al que son explcitos o implcitos. En pases

como Alemania y Estados Unidos, esperamos que las personas digan lo que sienten. La necesidad de precisin se ilustra
en la popularidad

de la administracin

vos y conmensurables

por objetivos, donde las metas se establecen con precisin en trminos cuantitati-

hasta donde sea posible. En contraste, la comunicacin

japonesa es implcita; el significado debe

ser inferido. Por ejemplo, a los japoneses les desagrada decir "no" en las comunicaciones;
negativa se presenta en trminos ambivalentes.

Esto ha sido demostrado

en vez de ello, una respuesta

muchas veces en acuerdos comerciales entre

Japn y Estados Unidos, as como entre Japn y Europa.

Si bien estas observaciones

hasta cierto grado pudieran ser consideradas una generalizacin

que estn conscientes de los diferentes patrones de comunicacin

se beneficiarn

exagerada, los gerentes

de este conocimiento.

Vase tambin Adler, Nancy]., Intemational Dimensions of Organizationai Behavior, 3a ed., Bastan: PWSKent,1997.
Vase, por ejemplo, Phatak, Arvind v., International Managemeni, Cincinnati, OH: South-Western, 1997, cap. 6.

Comunicacin

Captulo 17

499

Para superar las barreras de la comunicacin en el ambiente internacional, las grandes corporaciones han adoptado una variedad de medidas. Volkswagen, por ejemplo,
ofrece extensa capacitacin en idiomas. Ms an, cuenta con un gran nmero de traductores. Con frecuencia contratan para altos puestos a nacionales de la localidad que
conocen bien el idioma y cultura del pas anfitrin. En Estados Unidos, las empresas extranjeras consideran ventajoso contratar a estudiantes de su pas de origen que asisten
a universidades estadounidenses.

VWJVV.vvv.com

Prdidas por transmisin y mala retencin

En una serie de transmisiones de una persona a otra, el mensaje se vuelve menos y
menos preciso. La mala retencin de la informacin es otro problema serio. As, la necesidad de repetir el mensaje y utilizar varios canales es bastante obvia. En consecuencia,
las compaas a menudo usan ms de un canal para comunicar el mismo mensaje.

Escucha deficiente y evaluacin prematura

Son muchos los que hablan, pero son pocos los que escuchan. Tal vez todos han observado a personas entrar en una anlisis con comentarios que no tienen relacin con el
tema que se trata. Un motivo puede ser que estas personas estn ponderando sus propios problemas -como preservar sus propios egos, o causar una buena impresin en
los otros miembros del grupo- en lugar de escuchar la conversacin. Escuchar exige
una atencin completa y autodisciplina. Tambin requiere que el que escucha evite la
evaluacin prematura de lo que la otra persona tiene que decir. Una tendencia comn
es juzgar, aprobar o desaprobar lo que se dice, ms que tratar de comprender el marco
de referencia de quien habla. Sin embargo, escuchar sin hacer juicios precipitados puede hacer toda la empresa mucho ms efectiva y eficiente. Por ejemplo, escuchar con
amabilidad resulta en mejores relaciones laborales y un mejor entendimiento entre administradores. Especficamente, el personal de ventas comprende mejor los problemas
de la gente de produccin y el gerente de crdito entiende que una poltica de crdito

Perspectiva internacional
El director ejecutivo rnultilinge?
Cmo pasan sus bien ganadas vacaciones

105

ejecutivos? Algunos juegan golf, otros aprenden a velear y unos ms

aprenden sobre la tica de Aristteles. Josef Ackermann, el director ejecutivo del Deutsche Bank, utiliz una semana de
vacaciones para estudiar espaol seis horas diarias con un instructor privado. Ya sabe ingls, italiano, francs y su nativo
alemn. Teniendo al Deutsche Bank operando en muchos pases del mundo, el seor Ackermann considera que sus
habilidades multilinges lo ayudan a comunicarse con empleados, clientes y lderes del gobierno en todo el mundo.
Muchos ejecutivos estadounidenses dependen de su dominio del ingls para hacer negocios en todo el mundo. Y
en verdad, mucha de la comunicacin de negocios es en ingls, pero el conocimiento de otros idiomas promueve los
negocios y las relaciones personales. El tiempo es uno de los recursos personales ms importante y algunos ejecutivos
estresados combinan el descanso con la continua educacin que nunca termina.

Hymowitz, Carol, "Executives Who Make Their Leisure Time Inspiring and Useful", The Wall Street journal,
14 de agosto, 2006.

VWJVV.db.com/index_e.htm

500

Parte5

Direccin

demasiado restrictiva puede llevar a una prdida desproporcionada en las ventas. En suma, escuchar con empata reduce algunas frustraciones diarias en la
vida organizada y resulta en una mejor comunicacin.

Comunicacin impersonal8

Escuchar bien no slo implica hacerlo con atencin,

sino tambin evitar hacer
juicios prematuros.

La comunicacin efectiva es ms que el simple transmitir informacin a los empleados. Requiere contacto frente a frente en un ambiente de apertura y confianza. Mejorar la comunicacin a menudo no requiere medios de comunicacin
costosos y sofisticados (e impersonales), sino la disposicin de los superiores de
enfrentar una comunicacin cara a cara. Esas reuniones informales, sin trampas
de estatus o una base de autoridad formal, pueden ser amenazadoras para un alto
ejecutivo, pero los riesgos involucrados son superados por los beneficios que una
mejor comunicacin produce.

Desconfianza, amenaza y temor

La desconfianza, la amenaza y el temor minan la comunicacin. En un clima que contiene estas fuerzas, cualquier mensaje ser visto con escepticismo. La desconfianza puede
ser el resultado de un comportamiento inconsistente del superior, o deberse a experiencias pasadas en las que el subordinado fue castigado por reportar honestamente
al jefe informacin desfavorable, pero cierta. De igual modo, a la luz de amenazas, ya
sean reales o imaginadas, las personas tienden a cerrarse, ponerse a la defensiva y distorsionar la informacin. Lo que se necesita es un clima de confianza, que facilite una
comunicacin abierta y sincera.

Periodo insuficiente para ajustarse al cambio

El propsito de la comunicacin es efectuar un cambio que les puede importar seriamente a los empleados: cambios en el tiempo, lugar, tipo y orden del trabajo o cambios
en los arreglos de grupos o habilidades a utilizar. Algunas comunicaciones sealan la
necesidad de capacitacin adicional, ajustes en la carrera, o arreglos de estatus. Los cambios afectan a las personas de diferentes maneras y puede tomar tiempo pensar todo el
significado de un mensaje. En consecuencia, para una mxima eficiencia, es importante
no forzar el cambio antes de que las personas puedan ajustarse a sus implicaciones.

Sobrecarga de informacin
Podramos pensar que un flujo mayor e irrestricto ayudara a las personas a superar los
problemas de comunicacin. Pero un flujo irrestricto puede resultar en demasiada informacin. Las personas responden a la sobrecarga de informacin de diversas formas."

Williams, Dean, "Ethics: Are You up for the Challenge?", International Association 01 Business Communication, www.iabc.com/help/ethicsresourcelist.htm.
consultado el2 de octubre, 2006.
Para un anlisis detallado de este tema, vase el anlisis de]. D. Miller de la sobrecarga de la informacin en
Katz, Daniel y Robert L. Kahn, The Social Psychology of Organizations, Nueva York: Wiley, 1978, pp. 451-455.

Comunicacin

Captulo17

501

Primero, pueden ignorar cierta informacin. Una persona que recibe demasiado correo
ignora ciertas cartas que deberan ser contestadas. Segundo, abrumada con demasiada
informacin, la gente puede cometer errores al procesarla. Por ejemplo, dejar fuera la
palabra "no" en un mensaje, que invierte el significado de intencin. Tercero, las personas pueden demorar el proceso de la informacin, ya sea permanentemente, o con
la intencin de ponerse al da ms adelante. Cuarto, pueden filtrar la informacin. La
filtracin ser til cuando la informacin ms urgente e importante es procesada primero y los mensajes menos importantes reciben una prioridad ms baja. Sin embargo, es
probable que se d atencin primero a los asuntos que sean fciles de manejar, en tanto
que los ms difciles, pero crticos, sean ignorados. Por ltimo, las personas responden
a la sobrecarga de informacin simplemente al escapar de la tarea de comunicacin. En
otras palabras, ignoran la informacin,o no la comunican.
Algunas respuestas a la sobrecarga de informacin pueden ser tcticas de adaptacin que en ocasiones sern funcionales. Por ejemplo, demorar el procesamiento de
la informacin hasta que la cantidad se reduzca puede ser efectivo. Por otra parte, retraerse de la tarea de comunicar por lo comn no es una respuesta til. Otra forma de
acercarse al problema de sobrecarga es reducir la demanda de informacin. Dentro de
una empresa, esto se puede lograr al insistir en que slo los datos esenciales sean procesados, como informacin que muestre desviaciones crticas de los planes. Reducir la
demanda externa de informacin por lo comn es ms difcil pues es menos controlable
por los gerentes. Un ejemplo sera la demanda del gobierno de documentacin detallada para contratos gubernamentales. Las compaas que hacen negocios con el gobierno
simplemente tienen que cumplir esos requisitos.

Otras barreras a la comunicacin

Hay muchas barreras ms a la comunicacin efectiva. En la percepcin selectiva, las personas tienden a percibir lo que esperan percibir. En la comunicacin, esto significa que
escuchan lo que quieren escuchar e ignoran otra informacin relevante.
Estrechamente relacionada con la percepcin est la influencia de la actitud, que es
la predisposicin a actuar o no de una cierta manera; es una posicin mental relativa
a un hecho o estado. Claramente, si las personas han tomado una decisin, no pueden
escuchar lo que se dice con objetividad.
Otras barreras ms a la comunicacin son diferencias de estatus y poder entre el emisor y el receptor de la informacin. Tambin, cuando la informacin tiene que pasar por
varios niveles organizacionales, tiende a distorsionarse .

Hacia la comunicacin efectiva 10

El modelo del proceso de la comunicacin antes presentado (figura 17.2)ayuda a identificar los elementos importantes en el proceso de comunicacin. Pueden ocurrir interrupciones en cada etapa: en la codificacin del mensaje por el emisor, en la transmisin
del mensaje y en la decodificacin y comprensin del mensaje por el receptor. En verdad, el "ruido" interfiere con la comunicacin efectiva en cada etapa del proceso.
10

Vase tambin, Zorn, Theodore E., "Converging within Divergence: Overcoming the Disciplinary Fragrnentation in Business Communication, Organizational Communication, and Public Relations", Business Communication Quarterly, marzo, 2002, pp. 44-53.

___

502

Parte5

Direccin

Guas para mejorar la comunicacin

La comunicacin efectiva es la responsabilidad de todas las personas de la organizacin, gerentes y no gerentes, de trabajar hacia una meta comn. Determinar si la comunicacin es efectiva puede ser evaluado por los resultados propuestos. Las siguientes
guas ayudan a superar las barreras a la comunicacin.
1. Aclarar el propsito del mensaje
Los emisores de mensajes deben aclarar en sus mentes qu es lo que quieren comunicar.
Esto significa que uno de los primeros pasos al comunicar es aclarar el propsito del
mensaje y hacer un plan para lograr el fin deseado.
2. Utilizar codificacin inteligible
La comunicacin efectiva requiere que la codificacin y la decodificacin se hagan con
smbolos que sean familiares para el emisor y el receptor del mensaje. As, el gerente (y
en especial el especialista asesor) deben evitar palabras tcnicas innecesarias, que slo
son inteligibles para expertos en su campo particular. Uno de los problemas que enfrentan gerentes de reas tcnicas es que usan cdigos de comunicacin que funcionan
bien con personas que manejan la parte tcnica, pero generan una barrera con otras .
personas.
3. Consultar los puntos de vista de otros
La planeacin de la comunicacin no debe hacerse en un vaco. Ms bien, debe consultarse a otras personas y alentarlas a participar: para recolectar datos, analizar el mensaje
y seleccionar los medios apropiados. Por ejemplo, un gerente le pide a un colega que lea
un memo importante antes de distribuirlo en la organizacin. El contenido del mensaje
debe ajustarse al nivel de conocimientos de los receptores y el clima organizacional.
4. Considere las necesidades de los receptores
Es importante considerar las necesidades de los receptores de la informacin. Cuando
sea apropiado, debemos comunicar algo que sea de valor para ellos, a corto plazo y el
ms distante futuro. En ocasiones, acciones impopulares a corto plazo pueden ser aceptadas con mayor facilidad si son benficas para ellos a largo plazo. Por ejemplo, recortar
la semana de trabajo ser ms aceptable si se establece con claridad que esta accin fortalecer la posicin competitiva de la compaa a: largo plazo y evitar despidos.
5. Utilice el tono y lenguaje apropiados para asegurar la credibilidad
Hay un dicho que dice: el tono hace la msica. De igual modo, en la comunicacin, el
tono de voz, la eleccin del lenguaje y la congruencia entre lo que se dice y cmo se dice
tienen influencia en la reaccin del receptor del mensaje. Un gerente autocrtico que
ordene a los supervisores subordinados que practiquen la administracin participativa
crear una brecha de credibilidad que ser difcil de superar.
6. Obtenga realimentacin
Con demasiada frecuencia, la informacin se transmite sin comunicar. La comunicacin
slo es completa cuando el mensaje es comprendido por el receptor. Y el emisor nunca
sabe si el mensaje es comprendido a menos que reciba realimentacin. Esto se logra al
hacer preguntas, solicitar respuesta a una carta y alentar a los receptores a presentar sus
reacciones al mensaje.

Comunicacin

Captulo17

503

____

7. Considere las emociones y motivaciones de los receptores

La funcin de la comunicacin es algo ms que transmitir informacin. Tambin trata
con emociones, que son muy importantes en las relaciones interpersonales entre superiores, subordinados y colegas en una organizacin. Ms an, la comunicacin es vital
para crear un ambiente donde las personas son motivadas a trabajar hacia las metas
de la empresa mientras logran sus metas personales. Otra funcin de la comunicacin
es control. Como se explic en el anlisis de la administracin por objetivos (APO), el
control no necesariamente significa un control de arriba a abajo. Ms bien, la filosofa
APO resalta el auto control, el cual demanda una comunicacin clara que comprende los
criterios contra los cuales se mide el desempeo.
8. Escuche
La comunicacin efectiva es responsabilidad no slo del emisor, sino del receptor de la
informacin. AS,escuchar es un aspecto que necesita un comentario adicional.
Escuchar: una clave para comprender
El gerente apresurado que nunca escucha, pocas veces tendr una visin objetiva del
funcionamiento de la organizacin. Tiempo, empata y concentracin en el mensaje del
comunicador son prerrequisitos para entender. Las personas quieren ser escuchadas,
tomadas en serio, comprendidas. As, los gerentes deben evitar interrumpir a los subordinados y ponerlos a la defensiva. Tambin es prudente dar y pedir realimentacin,
ya que sin ella nunca podemos estar seguros de si el mensaje fue comprendido. Para
provocar realimentacin sincera, los gerentes deben desarrollar una atmsfera de confianza y un estilo de liderazgo que apoye, quitando la importancia al estatus (como
colocarse detrs de la barricada de un escritorio extra ancho).
Escuchar es una habilidad que se puede desarrollar. [ohn W. Newstrom y Keith
Davis proponen diez tcnicas para mejorar el arte de escuchar: 1) deje de hablar, 2) ponga cmodo al que habla, 3) demuestre al que habla que quiere escucharlo, 4) retire las
distracciones, 5) cree empata con el que habla, 6) sea paciente, 7) contngase, 8) vaya
suave en sus argumentos y crticas, 9) haga preguntas y 10) deje de hablar! El primero y
el ltimo de los puntos son los ms importantes: las personas tienen que dejar de hablar
antes de poder escuchar.u

Sugerencias para mejorar

la comunicacin escrita
La escritura efectiva puede ser ms la excepcin que la regla; tampoco la educacin y la
inteligencia garantizan buena escritura. Muchas personas caen en el hbito de utilizar
un lenguaje tcnico que slo se puede entender por expertos en ese campo. Problemas
comunes en la comunicacin escrita es cuando los autores omiten la conclusin, o la
entierran en el reporte, utilizan demasiadas palabras y mala gramtica, palabras inapropiadas, estructura de frases ineficaces y mala ortografa. No obstante, algunas guas
hacen mucho para mejorar la comunicacin escrita.l-

11 Newstrom,

Iohn W. y Keith Davis, Organizational Behavior: Human Behavior at Work, 9a ed., Nueva York:

McGrawHill,
12 Davis, Keith

1993, p. 109.

y Iohn W. Newstrom,

Hill, 1985, p. 438.

Human Behavior at Work: Organizational Behavior, Nueva York: McGraw-

Escuchar es una habilidad que

se puede desarrollar mediante
tcnicas apropiadas.

504

Parte5

Direccin

Utilice palabras y frases sencillas.

Utilice palabras cortas y familiares.
Utilice pronombres personales (como "usted") cuando sea apropiado.
Presente ilustraciones y ejemplos; grficas.
Utilice oraciones y prrafos cortos.
Utilice verbos activos, como "El gerente proyecta ..."
Evite palabras innecesarias.

[ohn Fielden sugiere que el estilo de escritura debe ajustarse a la situacin y el efecto que el escritor quiere lograr.P Especficamente, recomienda un estilo fuerte cuando
el escritor tiene poder, utilizar un tono corts, pero firme. El estilo pasivo es apropiado
cuando el escritor est en una posicin inferior a la del receptor del mensaje. El estilo
personal es recomendado para comunicar buenas noticias y hacer solicitudes de accin
persuasivas. El estilo impersonal es generalmente correcto para transmitir informacin
negativa. El estilo animado ofestivo es para buenas noticias, anuncios y cartas de ventas.
Por otra parte, un estilo menos festivo, que combina el impersonal con el pasivo, puede
ser apropiado para escritos de negocios comunes.

Sugerencias para mejorar

la comunicacin oral
Para algunas personas, incluso ejecutivos, la idea de pronunciar un discurso puede provocarles pesadillas. No obstante, pronunciar discursos y divertirse al hacerlo puede

Perspectiva internacional
Aprender de los comentaristas de noticias!"
Algunos de los comunicadores ms efectivos son los conductores de noticiarios de televisin estadounidenses como
Tom Brokaw, de NB(, Peter Jennings de ABC y el retirado Dan Rather de CBS.Cmo mantienen la atencin de la audiencia de televisin a pesar de los muchos programas importantes de otros canales? He aqu algunas sugerencias que
podra utilizar:

Comunquese con una audiencia grande como lo hara en una conversacin de uno a uno.
Cuente una historia, una ancdota y presente ejemplos.
Haga pausas, no se apresure. En una anlisis, una pausa muestra que est escuchando.
Utilice ayudas visuales como diagramas, cuadros, diapositivas de retroproyector y presentaciones grficas de computadora.
Comunique seguridad y establezca confianza. Esto puede hacerse con una voz fuerte y clara, buena postura y una
sonrisa.
Utilice un lenguaje florido y especfico y a travs de su lenguaje muestre que est confiado y al mando de la situacin.
t

La prxima vez que vea la televisin, piense en lo que puede aprender de los muy bien pagados conductores, que
en ocasiones llegan a mill6nes de personas.

13

14

Fielden, John S., "What Do You Mean You Don't Like My Style?" Harvard Business Review, mayo-junio, 1982,
pp. 128-138.
Hennefrund, William, "Learning from Anchors", The Toastmaster, junio, 2002, pp. 17-19.

Comunicacin

Captulo

17

505

___

ser aprendido.
Un ejemplo clsico de cmo podemos aprender la comunicacin
oral
es Demstenes,
el estadista griego, quien muy descorazonado
despus de su primer
mal discurso en pblico, se convirti en uno de los ms grandes oradores con prctica,
prctica y ms prctica.
Los gerentes necesitan inspirar, liderar, comunicar una visin. Una idea clara del
propsito organizacional
es esencial, pero insuficiente para dirigir. Esta visin debe
ser articulada. Significa no slo establecer los hechos, sino entregados
de una manera que inspire a las personas al atender sus valores, su orgullo y sus objetivos personales.
La mayora de las sugerencias para la comunicacin escrita tambin aplican para la
comunicacin oral. La siguiente perspectiva presenta sugerencias valiosas para mejorar
la comunicacin oral.

Medios electrnicos
en la comunicacin
Las organizaciones
adoptan cada vez ms varios dispositivos electrnicos que mejoran
la comunicacin.
El equipo electrnico incluye computadoras
centrales (mainframes),
minicomputadoras,
computadoras
personales y sistemas de correo electrnico (e-mail),
as como telfonos celulares para hacer llamadas mientras se est en movimiento y 10calizadores para mantenerse en contacto con la oficina. El efecto de las computadoras
en todas las fases del proceso administrativo
se analizar en el captulo 19 en relacin
con los sistemas de informacin de gestin; por tanto, slo los mencionaremos
aqu de
manera breve. Veamos primero las telecomunicaciones
en general y el creciente uso de
las teleconferencias
en particular.

Perspectiva internacional
El mensajero no deseado por las empresas
En muchas empresas de Amrica Latina hay una gran desaprobacin porque sus empleados utilicen los servicios de
chat instantneos de Hotmail,Yahoo! o Google. Entre los argumentos en contra estn que este tipo de comunicacin no
tiene ningn tipo de filtro o seguro en la red, no est encriptada y puede ocasionar fuga de informacin que perjudique
a la empresa; y otro es la prdida de productividad que ocasionan, lo cual no carece de fundamento: de acuerdo con
un estudio de Websense realizado a empresas de Chile, Colombia, Mxico y Brasil,68% de los empleados usa algn
mensajero (el ms comn es MSNde Hotmail), la productividad baja de 10% a 40% y la inmunidad a virus informticos
por esa va aument 1 700%. No obstante, tampoco se pueden negar las grandes ventajas de los chats: la comunicacin
instantnea, el intercambio de archivos y es ms gil que el correo.
Tal parece que el nico recurso es reglamentar el uso del mensajero en las empresas, con polticas explcitas de
buenas prcticas.
Fuente: Con informacin de Juan Pablo Dalmasso, "El regreso del mensajero", Amrica Economa,

pp. 65-67.

nm. 333, 24 de noviembre a 7 de diciembre de 2007,

506

Parte5

Direccin

Te Ieco m u n iea ci o n es
Las telecomunicaciones ahora tienen un amplio uso. Muchas organizaciones ya han
utilizado de manera efectiva la nueva tecnologa de una variedad de formas, como se
muestra en los siguientes ejemplos:
Algunos bancos proporcionan hardware y software a sus clientes corporativos para
que puedan transferir fondos a sus proveedores con facilidad.
Varios bancos ahora ofrecen servicios bancarios por telfono hasta para los individuos.
La informacin puede ser transmitida en segundos o minutos a pases al lado
opuesto del mundo por fax o correo electrnico.
Los fabricantes de autos se mantienen en estrecho contacto con sus proveedores
a travs de los medios de telecomunicacin para informarlos de sus necesidades,
permitiendo as la entrega justo a tiempo y reducir los costos de inventarios.
Los sistemas de reservaciones computarizados de las aerolneas facilitan la programacin de vuelos.
Muchas empresas ahora cuentan con bancos de datos con informacin del personal
detallada, que incluye evaluaciones de desempeo y planes para el desarrollo en la
carrera.
Como podr ver, hay muchas aplicaciones de las telecomunicaciones. Pero para
hacerla s efectivas, los expertos tcnicos deben hacer su mejor esfuerzo para identificar
las verdaderas necesidades de las organizaciones y sus clientes para disear sistemas
que sean tiles y amables con el usuario. Veamos ahora una aplicacin especfica de la
nueva tecnologa: las teleconferencias.

Teleconferencias
Dada la amplia variedad de sistemas, incluso los de audio, audiosistemas con fotografas mostradas en un monitor de video y sistemas de video en vivo, el trmino teleconferencia es difcil de definir.
En general, la mayora de la gente piensa de una teleconferencia
como un grupo de personas que interactan entre ellas mediante
medios de audio y video con imgenes fijas o en movimiento.
El video con movimiento pleno es utilizado con frecuencia para
celebrar reuniones entre gerentes. No slo se escuchan, sino que
pueden ver sus expresiones y presentaciones visuales. Este tipo de
comunicacin es, por supuesto, un tanto costoso y en lugar de l
Enel ambienteglobalde losnegocios,lastelecon- . se puede usar el audio con video sin movimiento. Este mtodo de
ferenciasse han convertidoen prcticacomn.
comunicacin es til para mostrar grficas o ilustraciones durante
un anlisis tcnico.
Teleconferencia
Algunas de las ventajas potenciales de las teleconferencias incluyen ahorros en gasUn grupo de personas
tos y tiempo de viaje. Tambin, las conferencias se pueden celebrar cuando sea necesario,
que interadan entre ellas
ya que no se necesitan planes de viaje con mucha antelacin. Puesto que las reuniones
mediante medios de audio y
pueden celebrarse con mayor frecuencia, la comunicacin se mejora, por ejemplo, entre
video con imgenes fijas o en
las oficinas principales y las divisiones dispersas geogrficamente.
movimiento.

Comunicacin Captulo 17

_T

507

Tambin hay desventajas para las teleconferencias. Dada la facilidad para tener reuniones de esta manera, pueden celebrarse con mayor frecuencia que la necesaria. Ms
an, ya que.este enfoque utiliza tecnologa relativamente nueva, el equipo es ms dado
a interrupciones. Ms importante, quiz, la teleconferencia es un mal sustituto de las
reuniones frente a frente. A pesar de estas limitaciones, es probable el uso creciente de
las teleconferencias en el futuro.

El uso de computadoras para el manejo

de la informacin y el trabajo en redes
El procesamiento de datos electrnicos ahora hace posible manejar grandes cantidades
de datos y poner la informacin al alcance de un gran nmero de personas. As, podemos obtener, analizar y organizar datos oportunos de manera bastante econmica.
Pero nunca debemos olvidar que los datos no son informacin necesariamente, la informacin debe informar a alguien. Nuevas grficas de computadora pueden informar
visualmente, mostrar importante informacin de la compaa en cuestin de segundos.
En PepsiCo, Inc., los gerentes solan hurgar entre resmas de impresiones de computadora en busca de informacin; ahora pueden mostrar con rapidez un mapa a colores que
seala su panorama competitivo.
La nueva tecnologa de la informacin cambia la comunicacin de manera fundamental.l'' Fax, e-mail y mensajes instantneos reemplazan los canales de comunicacin
tradicionales como el correo postal. Los mensajes instantneos muestran si un amigo
o colega estn conectados a internet; si lo estn, los mensajes pueden intercambiarse
al instante. Proveedores de acceso a internet como America Online, AT&T,Earthlink
y MSN proporcionan sistemas a travs de los cuales el correo puede ser enviado por
medios electrnicos con rapidez y a un bajo costo. La tecnologa de la informacin hace
posible la organizacin mundial y permite a las compaas responder con mayor rapidez a los cambios mundiales.
Durante la temprana aplicacin de las computadoras, especialistas, profesionales
y gerentes eran los usuarios dominantes de la infraestructura de cmputo; ahora, los
empleados en posiciones no gerenciales tienen acceso a la misma informacin que la
alta gerencia. Tambin hay un cambio del trabajo de cmputo personal al de grupo y
del cmputo interno al interorganizacional al conectarse con personas y organizaciones
fuera de la compaa, como bancos, gobiernos, distribuidores, clientes y proveedores.
Por ejemplo, la contratacin externa (outsourcing) es facilitada por una comunicacin
ms rpida y mejor, lo que tambin ayuda a la coordinacin y cooperacin.
La computadora extiende su rol del simple administrar la informacin a la comunicacin. El trabajo en redes (networking) puede abrir canales de comunicacin que nunca
existieron antes y convertirse en una herramienta para la organizacin que aprende.
Internet, por ejemplo, facilita el trabajo en redes de la inteligencia humana. Pero la nueva
era de la tecnologa trae consigo un cmulo de nuevos problemas, como la invasin de
la privaca.l" quebrantamientos de la seguridad y hasta amenazas a la libertad. Se ver
ms del efecto de la computadora y el trabajo en redes en el captulo 19.

15

16

Tapscott, Don y Art Caston, Paradigm Shift: The New Promise of Inforrnation Technology, Nueva York:
McGraw-Hill, 1993; Tapscott, The Digital Economy: Promise and Peril in the Age of Networked Intelligence,
Nueva York: McGraw-Hill, 1996.
Vase Behar, Richard, ''Who Is Reading Your E-Mail?", Fortune, 3 de febrero, 1997, pp. 56-58; Brown, Eryn,
''The Myth of E-Mail Privacy ..ibid. p. 66.

\I\NVW,pepsi.com

Los mensajes instantneos

muestran si un amigo o colega
estn conectados

a internet; si

lo estn, los mensajes pueden

intercambiarse
\I\NVW.aol.com
\I\NVW.attbi.com
wwwearthlinkcorn
\I\NVW.msn.com

al instante.

Parte 5

508

Direccin

Resumen
La comunicacin

es importante

externo. Comunicacin

en el funcionamiento

es la transferencia

interno de la organizacin y en la interaccin con el ambiente

de informacin

por el receptor. El proceso de la informacin

de un emisor a un receptor, siendo sta comprendida

empieza con el emisor, quien codifica una idea que es enviada de ma-

nera oral, escrita, visual o de alguna otra forma al receptor. ste decodifica el mensaje y obtiene la comprensin

de

lo que el emisor quiere comunicar, lo cual, a su vez, puede resultar en algn cambio o una accin. Pero el proceso
de la comunicacin

puede ser interrumpido

En una organizacin,
informacin

por "ruido", que es cualquier cosa que entorpezca la comunicacin.

los gerentes deben tener la informacin

necesaria para hacer un buen trabajo. La

puede fluir no slo hacia abajo o hacia arriba en la estructura de la organizacin,

diagonalmente.

La comunicacin

personas se comunican
de comunicacin.

puede ser escrita, pero ms informacin

sino horizontal o

se comunica de forma oral. Adems las

por medio de gestos y expresiones faciales. Se dispone de una gran variedad de mtodos

Por ejemplo, la tecnologa se utiliza para el telfono almbrico e inalmbrico, fax, correo de voz

y electrnico, as como teleconferencias

La comunicacin

se entorpece

y videoconferencias.

por barreras e interrupciones

en el proceso de comunicacin.

Identificar estas

barreras y escuchar facilita no slo comprender,

sino administrar. Se presentan sugerencias para mejorar la comu-

nicacin oral y escrita. Los medios electrnicos

pueden mejorar la comunicacin,

rencias y la aplicacin de las computadoras,

informacin

en las organizaciones

dos de los muchos enfoques

como lo ilustran las teleconfe-

para manejar la creciente cantidad de

y hacer frente a la tendencia de la mundializacin.

Ideas
y conceptos bsicos
Comunicacin

Comunicacin

oral: ventajas y desventajas

Modelo del proceso de la comunicacin

Comunicacin

no verbal

"Ruido" en la comunicacin

Barreras e interrupciones

descendente

Respuestas a la sobrecarga de informacin

Comunicacin

ascendente

Guas para mejorar la comunicacin

Comunicacin

cruzada

Teleconferencias

Comunicacin

escrita: ventajas y desventajas

Mensajes instantneos

Ombudsman

Para analizar

en la comunicacin

Comunicacin

1.

Describa brevemente
municacin

2.

Escuchar como clave para la comprensin

el modelo del proceso de la comunicacin.

Seleccione un problema

de co-

y determine la causa (o causas) al aplicar el modelo en su anlisis.

Liste diferentes canales para transmitir un mensaje. Discuta las ventajas y desventajas de los diversos canales.

3.

Cules son algunos tipos de comunicacin

4.

Cules son algunos problemas

descendente?

Discuta los utilizados con mayor frecuen-

cia en una empresa que conozca. (Qu tan efectivos son los diversos tipos?
de la comunicacin

ascendente? Qu sugerira para superar las

dificultades?
5.

Cules son las ventajas

desventajas de la comunicacin

oral y escrita? Cul prefiere, la oral o la

escrita? Bajo qu circunstancias?

6.

(Qu es una sobrecarga de informacin?

7.

(Qu tan bien escucha? Cmo mejorara sus habilidades

LAlguna vez la ha experimentado?

8.

Analice el rol de los medios electrnicos

para escuchar?

en la comunicacin.

Cmo la enfrenta?

Comunicacin Captulo 17

Ejercicios
y actividades

l.

509

Recuerde una situacin que ocurri en casa o en el trabajo e identifique los

problemas de comunicacin que observ o experiment. Analice cmo el
modelo de comunicacin del captulo puede ayudarlo a ubicar los problemas.

2.

Vaya a la biblioteca y haga una investigacin sobre una figura pblica que se
comunique bien. Discuta las caractersticas de la persona en lo que se refiere

a la comunicacin.

Investigacin
en internet
l.

Busque en internet el trmino "procesamiento electrnico de datos", o "EDP", por

sus siglas en ingls. Encuentre la definicin del trmino y vea cmo ha evolucionado
a lo largo de la historia de la comunicacin de negocios.

2.

Utilice un mecanismo de bsqueda para averiguar varias formas de comunicaciones

inalmbricas o mviles. Cmo puede cada tipo de dispositivo inalmbrico fortalecer
su capacidad de comunicacin de negocios?

Caso internacionaI1?1
Se pudo haber evitado el accidente del Challengerj"?
El accidente del transbordador espacial Challenger el 28 de enero de 1986, afect a Estados Unidos ms que cualquier
otro suceso en los ltimos diez o doce aos. Fue un accidente trgico en el que murieron siete personas. Ahora hay evidencia de que los astronautas pudieron haber sobrevivido a la explosin inicial y haber muerto cuando el transbordador
espacial cay en el agua. El propsito de recontar el accidente del Challenger es para explicar brevemente lo que ocurri,
las razones posibles de por qu ocurri, cmo pudo evitarse y qu podemos aprender de l.
La misin del Challenger consista de dos sistemas complejos: el sistema tcnico y el sistema gerencial. El problema
tcnico estaba en los problemticos empaques, que bajo presin y baja temperatura se volvieron ineficaces y no proporcionaron el sellado necesario. Ingenieros y gerentes estaban conscientes del problema. Entonces, zpor qu se aprob el
lanzamiento de la nave espacial? Puede explicarse por la forma como funcionaba el sistema gerencial?
Los ingenieros de Morton Thiokol, el contratista del impulsor del cohete se opusieron al lanzamiento, citando problemas anteriores a bajas temperaturas. La administracin, por otra parte, pudo haber sentido presin de la NASA para
proceder con el lanzamiento. Roger Boisjoly, uno de los ingenieros que se opusieron al lanzamiento con firmeza, declar
que recibi miradas que parecan decirle, "mrchate y no nos molestes con los hechos". Dice que se sinti impotente.
A otro ingeniero se le indic que se quitara el casco de ingeniero y se pusiera el sombrero de administrador.
Eventualmente, la luz verde fue dada por los gerentes. Los ingenieros fueron excluidos de la decisin final. Cules
entonces, fueron algunos de los motivos posibles del desastre? Algunos argumentan que fue una falta de comunicacin entre ingenieros y gerentes. Tenan metas distintas: seguridad

17

versus

lanzamiento a tiempo. Otros sugirieron que

La informacin para este caso fue tomada de una variedad de fuentes, que incluyen audiencias del Congreso
y una presentacin de Roger Boisjoly. Vase Allinson, Robert Elliott, "A Cal! for Ethically-centered Managernent", Academy 01Management Executive, febrero, 1995, pp. 73-76; Mulvey,Paul W., Iohn E Veiga y Priscilla
M. Elsass, "When Teammates Raise a White Flag", Academy 01 Management Executive, febrero, 1996, pp.
40-48; NASA, www.nasa.gov, consultado el2 de octubre, 2006.

510

Parte 5

Direccin

personas con responsabilidades no queran escuchar las malas noticias. As, nadie escuch. Otros ms sugirieron que
hubo disposicin insuficiente para la comunicacin ascendente fuera de la cadena de mando. Tambin se sugiri que
las diferencias de estatus entre ingenieros y gerentes y entre gerentes de alto y bajo nivel pueden haber desempeado un rol importante para inhibir la comunicacin ascendente. Quizs tambin hubo una falsa confianza en la misin
debido a la suerte anterior. Gerentes e ingenieros conocan el problema, pero nadie muri antes. Ms an, nadie en la
unidad organizacional quera ser el "chico malo" que detuvo el lanzamiento. Morton Thiokol tambin pudo haber estado
preocupado por un contrato pendiente.
El resultado de la serie de sucesos fue la muerte de siete estadounidenses: Jarvis, McAuliffe, McNair, Onizuka, Resnik, Scobee y Smith. La pregunta en nuestra mente es: Se pudo haber prevenido este accidente?

Preguntas
l.

(Qu puede aprender de este desastre que sea relevante para su organizacin o alguna que conozca?

2.

Culo cules fueron la(s) causa(s) del desastre del Challenger?

Caso 17.2
La nueva tendencia comunicacional
Elaborado por Carolina Cornejo Orellana, profesora de la Universidad Andrs Bello

En Chile, en el decenio de 1980, comenz toda una reestructuracin econmica producto de grandes crisis sociales y
financieras acontecidas a nivel nacional. Como contraparte a esta situacin, en las calles de uoa, comenzaba a nacer
una pequea empresa.
Hasta ese entonces el negocio de las comunicaciones era principalmente de los medios tradicionales, es decir,
radio, televisin y prensa escrita. LitoralPress aflor como una de las primeras empresas en la seleccin y elaboracin
de las noticias como producto final.
Lo que comenz como un negocio familiar tom forma hasta transformarse en una empresa chilena con proyecciones internacionales. En principio el anlisis de prensa se bas en los peridicos capitalinos, clasificando las noticias
segn los requisitos del cliente. Con el paso del tiempo, esta empresa creci, lo cual hizo que atrajera el inters de
inversionistas Israelitas, stos, finalmente, invirtieron y potenciaron a la empresa en trminos internacionales, debido a
que ya contaban con una sede en Argentina.
De esta forma, se posicion en el mercado como una de las empresas pioneras en el negocio de seleccin y
clasificacin de informacin periodstica, innovando con modernos softwares computacionales que le permitieron optimizar el tiempo, y sobre todo, la calidad del producto. Fue entonces cuando comenz la seleccin de noticias radiales
y televisivas en formato digital.
A nivel organizacional, se inici con una planta de diez trabajadores y para el primer decenio ya contaba con cerca
de 30 empleados, actualmente da trabajo a cerca de 120 personas. En su mayora la mano de obra es profesional
(gran parte de stos son periodistas),

los cuales se dividen en 3 turnos, produciendo as las 24 horas del da. El nivel de

produccin es de ms de mil noticias ingresadas en su base de datos diariamente.

En el ao 2000 comenzaron a formar parte de la FIBEP (Federation

Internationale

des Bureaux D'Extraits de Pres-

se), que abarca las agencias de monitoreo integral de prensa a nivel mundial, agrupa cerca de 100 compaas en 40
pases. De esta forma LitoralPress se transforma en la primera empresa en Latinoamrica en ser aceptada.
Junto con el crecimiento de la empresa, crecieron tambin los estamentos de mando, crendose as los mandos
medios, encargados de supervisar y optimizar la produccin del nivel operacional. Dichos puestos, han sido ocupados
por trabajadores que en su mayora fueron ascendiendo en la empresa por su temporalidad, lo que es un mrito, pues
la rotacin laboral es comn, debido a la gran cantidad de especialistas en el rea y al ritmo laboral que termina por
agotar a un porcentaje importante de los trabajadores.

Comunicacin

Captulo 17

511

____

La capacitacin del personal ha sido una variable ausente en esta empresa, pero a pesar de esto, la inversin en
nuevas tecnologas no ha cesado, lo cual, ha dado resultado hasta el momento, ubicndolos dentro de los lderes en el
mercado.
Con esto, la empresa genera ganancias de manera constante, y a su vez, provoca su expansin en el mercado,
actualmente monitorea noticias en gran parte de Latinoamrica y abarca casi en su totalidad el mercado de las comunicaciones en Chile, incluido internet; siendo la mayora de sus clientes empresas u organismos estatales (como museos
y organismos de beneficencia entre otros).
Si bien el crecimiento ha sido constante, a lo largo de su historia, tambin ha presentado problemas organizacionales, sobre todo a nivel de supervisores, quienes con frecuencia no transmiten de la mejor forma las decisiones de la
gerencia a la plana ejecutante, lo que provoca una mala comunicacin y coordinacin entre las diversas unidades organizacionales, esto podra ser motivo de conflicto entre los diferentes departamentos si son sometidos a excesivas presiones
(como lo requiere una empresa de este tipo), tpico de empresas que tienen estructuras basadas en procesos. _

Preguntas
l.

We qu manera la empresa puede optimizar su productividad sin necesidad de contratar o cambiar personal?

2.

Qu rol juegan los canales de comunicacin entre los distintos estamentos de una empresa en el buen funcionamiento de sta?
d.a inversin y el soporte tecnolgico son suficientes para aprovechar todas las fortalezas y potencialidades que presenta la empresa?
Webera esta empresa cambiar su estructura organizacional?

3.
4.

512

Parte 5

Direccin

CONCLUSIONES DE LA QUINTA PARTE

Liderazgo global y empresarial
Esta parte de cierre es sobre el liderazgo global y empresarial. Primeramente veremos cmo la direccin se practica de
diferente manera en cada pas. Aqu haremos una comparacin entre Japn, Estados Unidos, China, Mxico y Japn. Luego, el enfoque internacional est en aspectos selectos delliderazgo, especficamente, la influencia de diferentes culturas.

, Esto es seguido

por el anlisis de los posibles rasgos de lderes empresariales y comunicacin con el "lanzamiento en

el ascensor". Por ltimo, un caso global de la industria del automvil sobre los directores ejecutivos de Ford se presenta
para ilustrar los estilos de direccin y liderazgo gerencial.

Prcticas de direccin en Japn, Estados Unidos,

China, Mxico y Colombia 1
La direccin

es el proceso

de los propsitos
Las prcticas

por medio

organizacionales,

administrativas

bla que acompaa

del cual se incluye

esta relacionada

correspondientes

en las personas

con la motivacin,

a Japn, Estados Unidos

para que contribuyan

elliderazgo
y China

en favor

y la comunicacin.
se resumen

en la ta-

a este apartado.

Administracin
jap'onesa
l. El lder funge como
facilitador social
y miembro del
grupo.

3. La comunidad de
valores facilita la
cooperacin.

* Las fuentes

de informacin

l. El lder
funge como
responsable
de la toma de
decisiones y
dirigente del
grupo.

1. El lder funge
como dirigente
del grupo
(comit).

l. El dirigente acta
como la persona
encargada de
tomar decisiones
y coordinar al
grupo directivo.

l. El dirigente acta
como la cabeza
del grupo.

2. Estilo directivo
(enrgico, firme,
resuelto)

2. Estilo directivo
(relaciones
padres-hijo, en
trminos del
anlisis
transaccional)

2. Estilo directivo enrgico,

conciliador en el
proceso de toma
de decisiones.

2. Estilo directivo
autocrtico.

3. Es frecuente
la divergencia de
valores,
el individualismo
tiende a
obstaculizar la
cooperacin.

3. Valores comunes,
nfasis en la
armona.

3. Existen valores
comunes pero
tambin una
gran dosis de
individualismo
por lo que en
ocasiones la
cooperacin
requiere de un
mayor esfuerzo.

3. Ausencia de
valores comunes.

se encuentran

en las referencias

de la conclusin

de la parte 2.

Las fuentes de informacin se encuentran en las referencias de la conclusin de la parte 2.

(contina)

liderazgo global y empresarial

Administracin
ja~onesa

Administracin
estadounidense

4. Evitalas

4. Escomn la

confrontacin
directa,nfasis
en la claridad.

confrontaciones,lo
que a veces genera
ambigedades;
nfasisen la
armona.

5. Comunicacin
importante
descendiente y
ascendente,
comunicacinno
importantepor lo
general
ascendente.

~I

5. Comunicacin
principalmente
descendente.

Conclusiones

513

Administracin
china
4.

Evitala
confrontacin.

5. Comunicacin
descendente.

4. Evitala

confrontacin;
insisteen la
claridadpara
evitarambigedades y promover
el trabajoen
equipo.
5. Lacomunicacin

es multidireccional.

Direccin en Japn2
Los administradores japoneses son concebidos como integradores sociales que forman
parte de un equipo de trabajo. Por medio de la adopcin de un estilo paternalista de liderazgo, los administradores muestran gran preocupacin por el bienestar de sus subordinados. La comunidad de valores y el espritu de equipo facilitan la cooperacin. El papel
de los administradores es crear las condiciones necesarias para el esprit de corps, de modo
que estn dispuestos a colaborar realizando las mismas actividades que sus subordinados. En un intento por mantener la armona a casi cualquier costo, los administradores
evitan la confrontacin directa. Esto significa que, quizs en forma deliberada, se procura la ambigedad. Los lderes necesitan seguidores, y a los administradores les ayuda
el hecho de que se espere de los individuos que subordinen sus intereses personales a
los grupo y la organizacin. Aunque por lo general los administradores no den muchas
rdenes directas, se ejerce influencia a travs de la presin de los pares. En realidad, prosperan las estrechas relaciones personales no slo porque los empleados trabajen juntos
en tareas comunes, tambin porque se renen y asocian fuera del mbito estrictamente
laboral. El resultado de ello es la confluencia de la vida organizacional y la privada.
Los patrones de comunicacin siguen en forma paralela a los propios de la toma
de decisiones. La comunicacin ms importante es descendente y ascendente, mientras
que la comunicacin menos importante suele ser ascendente. Este patrn de comunicacin es promovido por los administradores japoneses, quienes dedican mucho tiempo
a comunicarse con sus subordinados, para lo cual prefieren el contacto personal a los
memorandos.

____

Para una exposicin de la direccin y de todas las funciones administrativas, vase la historia de Sony en la
entrevista de Paul W. Beamish, "Sony's Yoshihide Nakamura on Structure and Decision Making", en Academy 01Management Executive, noviembre de 1999, pp. 12-16.

4.

Evitalas
confrontaciones.

5. Lacomunicacines
fundamentalmente
de arribahacia
abajo.

514

Parte5

Direccin

Direccin en Estados Unidos

En las compaas estadounidenses la funcin administrativa de direccin se ejerce en
forma muy diferente. Los lderes son vistos como responsables de la toma de decisiones
y cabezas del grupo; se espera de ellos que den rdenes, que sean fuertes, firmes y resueltos. Su tarea es integrar los diversos valores, pero es probable que el nfasis en el individualismo tanto en la sociedad en general como en las organizaciones en particular
, obstaculice la cooperacin. De los administradores se espera que emprendan acciones
decisivas y aclaren la direccin del grupo o la compaa, aun si esto implica confrontacin directa con quienes estn en desacuerdo. Aunque los administradores trabajan
intensamente, valoran su vida privada, que distancian de su vida laboral. El patrn de
comunicacin dentro de las organizaciones es en gran medida descendente a lo largo de
la jerarqua, con especial acento en la comunicacin escrita.

Direccin en China?
La funcin administrativa de direccin en China posee caractersticas tanto de la prctica japonesa como de la estadounidense. El lder es el jefe del grupo (en los comits,
por ejemplo), y por lo general el estilo de liderazgo es muy directo a las personas a las
que entrevistamos al respecto describi la relacin entre seguidores como una relacin
padre-hijo, en trminos del anlisis transaccin otras palabras, se espera que las rdenes de los lderes sean obedecidas a su vez son responsables ante las autoridades del
desempeo y las metas de la satisfaccin de las necesidades y demandas de los clientes
(lo que, sin embargo, ya ha comenzado a cambiar lentamente). A semejanza de la direccin y la direccin en China se ve favorecida por la comunidad de valores y el nfasis
y armona ms que en la confrontacin. Por otra parte, la comunicacin es totalmente
descendente, como en muchas compaas estadounidenses.

Direccin en Mxico
La direccin en Mxico se ejerce de manera abierta y firme, ya que sta es la depositaria
de la mxima autoridad formal de la organizacin y de ella a principios rectores a los
que deben apegarse todos los niveles como estructura orgnica.
El directivo como responsable de dictar las estrategias y establecer de actuacin es
quien encabeza el proceso de toma de decisiones y como refuerzo para imprimir cohesin al logro de resultados, promoviendo la integracin franca de los grupos de trabajo
en trminos cuantitativos y cualitativos.
La prctica de esta funcin est cimentada en la delegacin de autoridades e instancias que participan en los procesos centrales de la organizacin y complementa a travs
de una red de comunicaciones va computadora, documentos y en forma oral.
La atencin a clientes representa una de las prioridades ms importantes que la
supervisin de las acciones en todas sus fases est encaminadf a dar la preservacin y
fortalecimiento de la imagen de la empresa.

Como mencionamos en la seccin final sobre planeacin, las prcticas en China ataen a las empresas paraestatales. Para un anlisis de estas empresas, vase por ejemplo Zhong-Ming Wang, "Econornic Reform
Foundation's Presidente Shangquan Gao on Organizational Reform and Sustainable Business Development",
en Academy 01Management Executive, febrero de 2000, pp. 8-11.

Liderazgo global

yempresarial

Conclusiones

515

En la direccin recae la responsabilidad de fomentar no slo la calidad y productos y /

o servicios de la organizacin sino la de acrecentar una cultura administrativa positiva.

Direccin en Colombia
Entre las condiciones administrativas dentro de las cuales se realiza la direccin que
determinan en alguna medida el estilo de liderazgo merecen mencionarse.
La estrategia para influir sbre el comportamiento del trabajador; que en el premio y la
sancin, pero que en muchos casos carece de un sistema de calificacinde mritos suficientemente objetivos, y donde son ms frecuentes las sanciones que los premios; las relaciones
entre las empresas y el trabajador muestran la tendencia a ser cada vez ms transitorias.
Las estructuras organizacionales que centralizan numerosas funciones y cultura organizacional. que exagere los smbolos exteriores del estatus de las que induce a los trabajadores a ser sumisos y conformistas, que estimula el individual y la competencia. En
unas condiciones como las enunciadas los seres tienen la conviccin que se les paga para
dar rdenes, lo cual es la esencia de su cargo, y que deben supervisar estrechamente las
operaciones de sus subordinados para corregir errores y, eventualmente, sancionados.
Por su parte, los empleados se adaptan consultando a su jefe las decisiones propias
de la funcin que ejecutan, no porque impere un clima de participacin sino por temor
a ser desautorizados o castigados si las cosas salen mal. Ese cuadro refleja con suficiente
fidelidad el estilo de direccin tpico de las organizaciones colombianas, estilo que se
mantiene a pesar de las frecuentes manifestaciones de la gerencia acerca de las bondades delliderazgo participativo y la autonoma del trabajador. Mientras la intensificacin de la competencia que resulta de la globalizacin de la economa no se manifieste
de manera amenazante, los jefes prefieren continuar disfrutando de las ventajas del
poder, evitando adentrarse en el territorio todava desconocido de la participacin indiscutiblemente ms complejo que la cmoda autocracia.

Enfoque internacional
Dirigir en culturas distintas4
La funcin gerencial de dirigir se enfoca en interacciones humanas entre personas. Los
gerentes que operan en el ambiente mundial necesitan entender al menos algunos de los

Para lectura adicional, vase Adler, Nancy]. International Dimensions of Organizational Behavior, 4a ed.,
Boston: PWS-Kent, 2002; Ronen, Sirncha, Comparatiue and Multinational Management, Nueva York: Wiley,
1986; Harris, Philip R Y Robert T. Moran, Managing Cultural Differences, 2a ed., Houston, TX: Gulf Publishing, 1987; Brannen, Christalyn, Going to japan on Business, Berkeley, CA Stone Bridge Press and BLC
Intercultural, 1991; Condon, John c., With Respect to the [apanese, Yarmouth, ME: Intercultural Press, 1984;
Lu, David J., Inside Corporate [apan: The Art 01Fumble-Free Management, Tokio: Charles E. Tuttle, 1987;
Neff, Robert, Ted Holden, Karen Lowry Miller y Ioyce Barnathan, "Hidden Japan: The Scandals Start to
Reveal How the System Really Works", BusinessWeek, 26 de agosto, 1991, pp. 34-38; Neff, Robert, "Iapan's
Small Smoke-filled Room", ibid., pp. 42-44;Whiting, Robert, You Gotta Have Wa, Nueva York: Vintage Books,
1990; Zimmerman, Mark, How to Do Business with the japanese, Nueva York: Random House, 1985. Para un
anlisis sobre la administracin en varios pases, vanse artculos sobre pases concretos en varias ediciones
de la Academy of Management Executive: Canad, mayo, 1999; Mxico, agosto, 1999;Japn, noviembre, 1999;
China, febrero, 2000; India, mayo, 2001; Rusia, noviembre, 2001; Alemania, febrero, 2002.

_~_T

516

Parte 5

Direccin

aspectos culturales del pas en el que piensan trabajar. La influencia de la cultura de la

nacin en la cultura de la organizacin puede no ser reconocida de inmediato, pero se
refleja en el comportamiento
organizacional
y en las prcticas gerenciales.

La cultura y el comportamiento

gerencial

La cultura no es fcil de definir. Una forma de describir la cultura es como un patrn de

comportamiento
relacionado con valores y creencias que se desarrollaron en un periodo
de tiempo. Los smbolos, por ejemplo, pueden indicar qu es lo que los miembros de
una sociedad u organizacin
valoran. En verdad, podemos distinguir entre la cultura
de una nacin y la de una organizacin. El ambiente externo tiene influencia en la forma
como las pe~as
interactan dentro de una organizacin. Tambin debe identificarse
que dentro de un pas, la cultura puede diferir de manera amplia, no slo en pases tan
grandes y diversos como Estados Unidos, sino en pases geogrficamente
pequeos y
relativamente
homogneos
como Alemania. Los alemanes del Norte se comportan de
manera diferente a los del Sur del pas. Es con esta precaucin que debe verse la cultura
y su efecto en las organizaciones.
Los gerentes de hoy necesitan desarrollar una perspectiva mundial; una visin parroquial es inapropiada.
En el pasado, muchas corporaciones
estadounidenses
(excepto
las multinacionales)
vean pocos motivos para desarrollar una panormica mundial. El
inmenso mercado de Estados Unidos a menudo era suficiente para las empresas chicas
y medianas. Estas compaas no vean la necesidad de extenderse ms all de las fronteras nacionales y aventurarse en pases extranjeros, con diferentes culturas, diferentes
idiomas y riesgos incrementados.
Pero ahora, casi ninguna compaa puede ignorar el
ambiente mundial, aun si la empresa no tiene planes de operar en el extranjero. Cada
vez ms, las empresas extranjeras estn entrando al mercado de Estados Unidos. Ms
an, muchas empresas estadounidenses
contratan a personas de diferentes naciones
con culturas distintas.
Las diferencias culturales afectan el comportamiento
y las prcticas gerenciales
como planear (por ejemplo, una orientacin a corto frente a una a largo plazo), organizar (el tipo de estructura de la organizacin o la actitud hacia la delegacin), asignacin
de personal (seleccin con base en relaciones familiares frente a calificaciones profesionales), dirigir (estilo de liderazgo participativo
frente al directivo) y controlar (control
firme y estrecho frente al control amplio).
La cultura tambin afecta las relaciones interpersonales,
como las encontradas
en
las negociaciones. En Rusia, por ejemplo, las personas en los negocios quiz no buscan
relaciones a largo plazo con sus socios de negociacin.f Tampoco debe sorprendemos
ver que muy pocos rusos sonren en pblico. En los tratos de negocios rusos, los brindis
son muy comunes, as que los gerentes extranjeros deben estar conscientes de no mantenerse a la par en la forma como los rusos ingieren bebidas alcohlicas.
Es probable que los estadounidenses
encuentren relativamente
fcil hacer negocios
con los britnicos. Estadounidenses
y britnicos no slo comparten muchos aspectos
culturales, sino que se comunican en el mismo idioma nativo, lo que facilita las relaciones interpersonales.
Sin embargo, a los britnicos no les gusta hablar de negocios
durante la cena.

Para un anlisis excelente delliderazgo empresarial en Rusia, vase Puffer, Sheila M. y Daniel]. McCarthy,
"Navigating the Hostile Maze: A Framework for Russian Entrepreneurship", Academy 01Management Executive, noviembre, 2001, pp. 24-36.

liderazgo global y empresarial

Conclusiones

517

En Francia, el conflicto es parte comn de la vida diaria. Los franceses intentan buscar la verdad en leyes universales. Tambin basan su confianza personal en el carcter
del individuo, ms que en el logro profesional. Ms an, el impulso competitivo no es
tan pronunciado en Francia como lo es en Estados Unidos. La estructura de clases sociales y el estatus relacionado a esta estructura son muy importantes para las interacciones
sociales dentro y fuera de la organizacin.
Ya que las relaciones con las empresas japonesas se vuelven ms frecuentes y dado
que los gerentes extranjeros, en particular los occidentales, a menudo no estn conscientes o estn inseguros de ciertos aspectos culturales japoneses de las interacciones
sociales, proporcionamos algunas guas.

Comprender la cultura
de negocios en Japn
Las personas de los pases occidentales pueden sentirse incmodas al hacer negocios en
Japn. Puede ser en extremo difcil comprender las sutilezas de la cultura japonesa, as
que una buena preparacin es vitalmente importante para unas relaciones de negocios
armoniosas.

Establecer relaciones de negocios

Es virtualmente imposible conocer nuevos socios de negocios japoneses sin establecer
contacto mucho antes del viaje a Japn. Las citas deben ir precedidas por conexiones y
cartas planeando las reuniones. Si bien puede ser difcil aprender el idioma japons, al
menos debemos aprender los saludos y algunas frases comunes. En una sociedad dominada por los hombres como la de Japn, las mujeres occidentales se pueden sentir
incmodas al principio. Sin embargo, son ayudadas por el hecho de que los japoneses son
muy corteses con los extranjeros en general. Ms an, hasta las mujeres japonesas han
hecho algunos avances en la carrera en aos recientes en las empresas japonesas.
Para los japoneses, la comunicacin frente a frente es muy importante. Quieren conocer muy bien a sus socios extranjeros antes de hacer negocios con ellos. Ms an,
debe recordarse que los gerentes japoneses tratan de llegar a un consenso entre ellos
antes de contestar preguntas o hacer informes. Uno de los autores tuvo la oportunidad
de visitar a un importante fabricante de autos japons. Las preguntas dirigidas al anfitrin japons eran discutidas primero por los gerentes (en japons) antes de que uno de
ellos diera respuesta.

Identificar lo que los japoneses pueden pensar de los

occidentales
Los japoneses admiran el carcter innovador de los occidentales, as como su energa
para que las cosas se hagan. Por otra parte, a menudo los extranjeros son vistos como
impacientes, haciendo contactos rpidos, pero amistades poco profundas. Ms an, con
frecuencia los japoneses consideran que la privacin, como la experimentada despus
de la Segunda Guerra Mundial, los hizo esforzarse en el-trabajo. Algunos lderes polticos y de negocios japoneses consideran que Japn ahora debera estar asumiendo
liderazgo econmico en el mundo. Estos mismos lderes comprenden que la prosperi-

____

518

Parte5

Direccin

dad econmica de sus ms de 120 millones de personas depende de las exportaciones

y la operacin de las corporaciones multinacionales de Japn en el extranjero. Ms an,
Japn slo tiene limitados recursos naturales, entre ellos el petrleo, el cual debe importarlo todo del exterior.

Comprender el arte de dar regalos

Podemos distinguir entre dos tipos de regalos: personales y corporativos. Los regalos
personales pueden incluir libros para fotos, o artculos tpicos del pas de origen. Otros,
pelotas de golf, cachuchas, sujetadores de corbata o joyera nativa del pas de origen.
Si el socio japons tiene nios, entonces camisetas, libros infantiles, o plumas o lpices
pueden ser regalos apropiados. Los regalos corporativos pueden incluir plumas, camisetas, marcadores de libros u otros artculos con el logotipo de la compaa. Estos
artculos deben ser hechos en el pas de origen, no en Japn.
La forma como se presentan los obsequios tambin es importante. Los regalos deben estar envueltos en colores apropiados para la ocasin, como azul, marrn, gris o
verde. Colores llamativos como rosa o rojo y papel floreado no son apropiados. Ms
an, negro y blanco, conocidos como colores funerarios, se deben evitar. Dar y recibir
regalos se hace con ambas manos. En general, los paquetes con los regalos no se abren
frente al donante, en el caso de que pudieran avergonzarlo. Si un obsequio consiste de
varios artculos similares, evite dar cuatro o nueve artculos iguales, ya que esto puede
implicar muerte o ahorcamiento, respectivamente.

Reunin con los japoneses

Por lo comn, las reuniones de negocios en Japn son ms formales que en Estados
Unidos. Los aspectos preliminares requieren mucho tiempo; no obstante, son esenciales para una reunin exitosa. A menos que seamos presentados, nosotros mismos nos
presentamos primero con la persona japonesa de mayor jerarqua. En este momento se
hace el intercambio de tarjetas de negocios. Si la persona de mayor posicin no es conocida, usualmente se hace evidente del comportamiento de los subordinados, quienes
muestran un gran respeto por esta persona. Ms an, es comn que la persona de ms
alta jerarqua sea quien entra primero a la sala. Durante la reunin, la persona de mayor
posicin acostumbra sentarse en el lugar central de la mesa, o al centro entre sus asesores. (Tomenota que hay muy pocas mujeres en altos puestos directivos en las compaas
japonesas.)
La presentacin de tarjetas de negocios es un ritual esencial. Nunca salga de casa sin
su tarjeta de negocios cuando viaje a Japn. Idealmente, la tarjeta debe estar en ingls
y japons. Personas ms jvenes, o los de menor nivel, presentan su tarjeta primero al
socio de negocios japons. Sin embargo, los gerentes extranjeros de menor nivel slo entregan su tarjeta cuando el CEO japons ha ofrecido la suya. La tarjeta se debe presentar
con ambas manos, a menos que las tarjetas se intercambien con un saludo de manos.
Tambin, el lado impreso (la cara impresa en ingls, si la otra est en japons) debe
presentarse hacia arriba, de tal manera que el receptor pueda leerla sin darle vuelta. Si
bien los japoneses tienen la costumbre de hacer reverencias, un asentimiento de cabeza
amistoso del extranjero ser suficiente.
Las reuniones no slo sirven para "cerrar tratos", sino para establecer relaciones.
Los japoneses quieren saber si se sienten cmodos para tratar con la contraparte. Esto
significa saber si la persona es digna de confianza, que tiene un conocimiento profundo

liderazgo global y empresarial

Conclusiones

519

del producto o servicio ofrecido y si escucha y es receptivo a sus necesidades. A menudo, a los estadounidenses se les percibe como personas que hablan demasiado, o que
presionan mucho para obtener una decisin.
Los gerentes modernos necesitan desarrollar una perspectiva con una orientacin
mundial, geogrfica y multicultural. Estar conscientes de las diferencias culturales es
un prerrequisito para el xito personal y organizacional.

Enfoque empresarial
Rasgos de lderes empresariales y
comunicarse con el lanzamiento en el ascensor
Nacen o se hacen los lderes empresariales? Esta pregunta ha sido el foco de importante investigacin y debate. Est la habilidad empresarial inherente en todos nosotros?
Requiere una sacudida externa para despertarla en nuestro interior? Podemos identificar las caractersticas o rasgos de los grandes lderes empresariales y ensearse esos
rasgos?"
Cuando pensamos en grandes empresarios, quin acude a la mente y qu caractersticas resaltan entre ellos? Son visionarios y decididos? Son creativos y persuasivos? Cmo podemos definir qu hace a las personas grandes empresarios? Una de las
primeras definiciones de un empresario puede trazarse a Richard Cantillion en 1734.
Cantillion, economista, defini el espritu empresarial como autoempleo con un retorno
incierto? Joseph A. Schumpeter estableci que los empresarios son una fuerza para el
cambio y vuelven obsoletos los productos exstentes.f
Aun cuando los estudios han demostrado que los rasgos de personalidad no son
muy buenos indicadores del comportamiento futuro.Ylos investigadores continan examinando el efecto de las caractersticas personales del empresario. Por ejemplo, Singh y
DeNoble (2003)encontraron que la caracterstica de personalidad de 'apertura' est relacionada con el espritu empresarial, ya que "promueve la creatividad, la originalidad
y la receptividad a la nueva experiencia" .10
Otros rasgos comnmente asociados con los empresarios incluyen: un impulso a
la excelencia, a tomar riesgos (aunque casi siempre riesgos calculados), confianza en
s mismos y ser persuasivos.ll Art Ciocca, presidente del Wine Group, una de las ms

Vase, por favor, "How do you teach entrepreneurship",

para un anlisis de mesa redonda

USF Entrepreneur

sobre cmo varios profesores

ensean

E-newsletter,

septiembre,

el espritu empresarial.

2003,

http://www.

usfca.edu/sobam/nvc/newsletter/2003/9/3.htrnl.
7

Sharma,

Pramodita

y Iames

Chriman,

'Toward

a Reconciliation

of the Definitional

Theory and Practice, primavera

Boyd, Nancy G. y George

10 .Singh, Gangaram

An Input-Output

11 Por favor, vase

S. Vozikis, "The Influence

Entrepreneurship,

tambin,

"Views on Self-Employment
diciembre,

"How do students

on the Development

of the Entrepre-

and Personality:

An Exploratory

Study",]our-

2003.

learn entrepreneurship",

2003, para un anlisis de mesa redonda

diantes empresarios.

of Self-Efficacy

Theory and Practice, verano de 1994.

y Alex DeNoble,

01Deoelopment

viembre,

Entrepreneurship:

Advanced Management [ournal, invierno de 1994, p. 21.

neur", Entrepreneurship

nal

Issue in the Field of

de 1999, pp. 11-27.

Morris, Michael, Pamela S. Lewis y Donald L. Sexton, "Reconceptualizing

Perspective",

I,

Entrepreneurship

Entrepreneurship",

sobre caractersticas

USF Entrepreneur
empresariales

http://www.usfca.edu/sobam/nvc/newsletter/2003/11/2.htrnl.

E-newsletter,

y motivaciones

no-

de estu-

_____

520

Parte5

Direccin

grandes compaas vinateras de Estados Unidos, coment que "casi cada empresario
que he conocido ha estado apasionado con su proyecto y muy impulsado al xito. La
mayora tienen excelentes habilidades intra e interpersonales y de otra forma tienen
una orientacin a la parte derecha del cerebro con excelente sentido e intuicin. Saben
cmo meterse en el camino de la suerte!" Al reflexionar sobre sus experiencias, Brett
Bonthron, gerente de ventas de Microsoft y empresario serial, declar al reflexionar sobre sus experiencias: "Todos citan que los empresarios son optimistas y creo que eso es
cierto, pero los mejores empresarios nunca son tan optimistas que ignoran los verdaderos problemas centrales que su negocio enfrenta. Los empresarios exitosos son flexibles
y pueden cambiar, s que esto es un tanto un clich, pero he conocido a muchos empresarios tan apasionados en cuanto a lograr su visin, que no han sido flexibles; incapaces de cambiar ante la presencia de evidencia abrumadora". En su texto New Venture
Creation, Timmons y Spinelli establecen: "Los gerentes de compaas empresariales necesitan identificar y hacer frente a la innovacin, tomando riesgos y respondiendo con
rapidez, as como absorber importantes retrocesos. Los gerentes ms efectivos parecen
deleitarse con el ritmo alocado y a veces catico y lo encuentran desafiante y estimulante, ms que frustrante o abrumador" .12
Sin embargo, no est claro si los rasgos anteriores son preexistentes en los empresarios exitosos, o si la experiencia empresarial desarrolla estos riesgos en los empresarios.
Las circunstancias parecen afectar el comportamiento empresarial. Por ejemplo, hay
una alta coincidencia de espritu empresarial entre las poblaciones de inmigrantes, quiz debido a que otras oportunidades de negocios profesionales no estn tan disponibles
para ellos como para los residentes nativos de un pas. La prdida de un trabajo o la declinacin de una industria tambin pueden necesitar un comportamiento empresarial.
As, la pregunta persiste, qu aspectos de los empresarios son dignos de emular? Si
bien, ciertos rasgos de la personalidad (como la confianza en s mismos) tal vez hagan
ms posible un espritu empresarial exitoso, sabemos que la habilidad de comunicar
y persuadir es vital. El empresario debe ser capaz de comunicarse con efectividad con
inversionistas, clientes, socios, empleados potenciales y varios grupos interesados en la
empresa potencial. Un aspecto esencial de esta habilidad comunicativa en ocasiones se
demuestra por el 'lanzamiento en el ascensor'.
La nocin del lanzamiento en el ascensor se basa en un escenario donde una empresaria joven entra por casualidad a un ascensor en el que viaja un inversionista potencial.
La empresaria reconoce esta oportunidad afortunada, pero tambin comprende que
slo tiene un minuto o dos para presentarse y 'lanzar' su idea de negocios al inversionista potencial. La meta de la empresaria no es la de describir en detalle cada aspecto
del negocio, sino ms bien, presentar lo suficiente acerca del negocio para espolear el
inters del inversionista y acordar una reunin ms formal. Por consiguiente, la empresaria debe ser Un tanto asertiva, muy clara y precisa en su descripcin del negocio y la
oportunidad y ser breve. La importancia de la habilidad de comunicarse con claridad
y eficiencia se magnifica en el ambiente de negocios cada vez ms rpido de hoy. La
brevedad tiende a ser ms apreciada por los inversionistas de capital cuyo tiempo es
limitado, ya que constantemente son asediados por empresarios vidos.
Esta habilidad de "lanzar" con efectividad una idea de negocios de manera eficiente y clara tambin es cada vez ms reconocida por las escuelas de negocios en su
currculo y en los importantes concursos estudiantiles empresariales que organizan con
regularidad. Las 'Competencias de lanzamiento en el ascensor' celebradas cada ao

12

Tirnrnons, ]effry A. y Stephen Spinelli, New Venture Creation: Entrepreneurship for the 21st Century, 7a. edicin (2007), McGraw-Hill, Irwin, p. 266.

Liderazgo global y empresarial

Conclusiones

521

en la Universidad de San Francisco, la Universidad Wake Forest y otras universidades

empresariales fuertes se han vuelto famosas por su intensidad, la oportunidad empresarial que ofrecen y su valor de aprendizaje, tanto para los presentadores, como para
los espectadores.l '
Pero, qu cubre en realidad un lanzamiento en el ascensor? En esencia, cubre mucho del mismo material de un plan de negocios, pero en un formato mucho ms abreviado. Por ejemplo, despus de una presentacin personal breve, un lanzamiento en el
ascensor debe incluir como mnimo, lo siguiente:
Nombre de la compaa y una descripcin breve.
Una fresca y clara descripcin de la compaa es esencial. Si la descripcin de la
compaa no est clara, el resto de la presentacin disminuye, ya que la audiencia
an est enfocada en construir el negocio de la empresa, mientras el empresario ya
describe otros temas.
La oportunidad o problema que la compaa ataca.
Un nuevo proyecto se debe orientar a las oportunidades, ya que se es el motivo
de su existencia. Qu problema est resolviendo el empresario? Es un problema
enfrentado por muchas personas o negocios?
Cmo resuelve este problema el producto o servicio de la compana si aprovecha
esta oportunidad?
Debe quedar claro cmo resuelve el problema el producto del empresario de manera perfecta o casi perfecta enfrentado por los consumidores, o crea un nuevo valor
para ellos.
Cul es la competencia de la empresa y cul es la ventaja competitiva de la compaa?
En otras palabras, si el empresario ha demostrado que hay una necesidad de mercado y que su producto puede satisfacer esa necesidad, el inversionista potencial
quiere saber quin ms est tratando de resolver este problema de mercado y por
qu es la empresa de este empresario la mejor para hacerlo y ganar dlares de financiamiento.
Un estimado del tamao del mercado y la estrategia de marketing para llegar a este
mercado.
Es importante especificar cmo llegar el empresario al primer cliente.
Describir el modelo de negocios de la compaa.
Un modelo de negocios ilustra cmo funciona la compaa de la provisin, a la produccin, a la distribucin, marketing y recepciones. Si el tiempo es corto, describa
el modelo de ingresos (cmo se paga a la empresa a partir de la venta del producto,
publicidad, comisiones, etctera).
Si queda tiempo, resalte la experiencia del equipo administrativo, la cantidad de
financiamiento que se necesita y a qu se aplicar el financiamiento.

13

Por favor, vase, http://www.usfca.edu/sobam/nvc/pub/bpc05mus.html

2005 USF Elevator Pitch Competition.

para una grabacin de audio de la

_____

,---

522

Parte 5

Direccin

Esto puede ser mucho para cubrirlo en 90 segundos o menos (el tiempo aproximado
de un viaje promedio en ascensor). Lo es. Pero es una habilidad de comunicacin esencial de un empresario exitoso. Puede hacerse hasta para productos y servicios tcnicos
(como dispositivos mdicos o software). No hay necesidad de describir exactamente
cmo funciona el producto; ms bien, enfquese en el problema que el producto resuelve. Trate de inspirar al escucha con la importancia del problema y la promesa del
producto para resolverlo. Por ejemplo, el empresario de una compaa de dispositivos
mdicos puede describir una enfermedad especfica que afecta a un gran nmero de
personas cada ao. Sin embargo, la enfermedad es tratable con una deteccin temprana
y el producto del empresario permitir esa deteccin temprana de manera econmica
y con precisin y, por consiguiente, salvar muchas vidas. Si un inversionista en ciencias
de la vida quisiera or ms, el lanzamiento en el ascensor habr tenido xito.
La comunicacin se refiere a claridad, pero tambin puede inspirar. Los empresarios deben ser capaces de inspirar con su comunicacin para convencer a propios y
extraos a unirse en la bsqueda para el desarrollo de un proyecto nuevo y potencialmente arriesgado. Practique su propio lanzamiento en el ascensor una y otra vez. Est
preparado para lanzarlo en cualquier momento, ya sea que suba en el ascensor o por
las escaleras.

Caso global de la industria automotriz

Elliderazgo en Ford: Con Bill Ford al volante, chacia dnde conduciri!"
En el ao 2000, Ford Motor Company era considerada la empresa mejor administrada de los tres grandes fabricantes
de autos de Estados Unidos: Ford, General Motors y Chrysler (la antigua DaimlerChrysler). Sin embargo, desde entonces
varios problemas emergieron. Por una parte, los trabajadores asalariados de Ford estaban descontentos con elliderazgo
de su CEO, Jacques A. Nasser, rechazado por su estilo autocrtico que permita poca delegacin. Tambin era duro para
tratar con proveedores y distribuidores y consideraba reducir el tamao de la compaa por la sobreproduccin de autos
en la industria. Ms an, la calidad de los coches empez a decaer y haba pocos planes para autos nuevos yexcitantes
para un futuro cercano. El costoso retorno a la fbrica de los neumticos Firestone y la decreciente popularidad del exitoso vehculo deportivo utilitario Explorer (SUV, por sus siglas en ingls) y de la camioneta pickup F-150 contribuyeron a
la mala situacin de rentabilidad y la cada en los precios de las acciones.
sta era la situacin cuando William C. (Bill) Ford, el bisnieto de Henry Ford, tom el timn como CEO en octubre
de 2001. La gran pregunta es si puede dirigir la compaa hacia la rentabilidad. No slo tiene la ventaja de llevar el
nombre Ford, sino que es apreciado por los empleados, en parte porque est menos inclinado a reducir el tamao de
la compaa que su predecesor. Su preocupacin por el efecto de los autos en el ambiente le trajo alabanzas de los
ambientalistas y su meta es hacer los vehculos Ford 25% ms eficientes en combustibles. Bill Ford tambin tiene la
reputacin de ser socialmente responsable.
Los retos son grandes. Bill Ford parece ms inclinado a delegar tareas a los ms altos integrantes de su equipo de
administracin, que incluye al funcionario de operaciones en jefe, Nick Scheele y el experimentado vicepresidente Carl E.
Reichardt, quien tiene la responsabilidad de enderezar los problemas financieros ocasionados en parte por los enormes
descuentos de fbrica de los vehculos Ford. Scheele tiene un buen rcord de pista por mejorar la calidad de la divisin
Jaguar de Ford, en tanto que Reichardt, el retirado presidente del consejo de la Wells Fargo & Company, tiene la reputacin de tomar decisiones financieras decisivas. Adems, James Padilla, con su experiencia en manufactura, se enfocar

14

Kerwin, Kathleen y Ioann Muller, "Bill Takes the Wheel", BusinessWeek, 12 de noviembre, 2001, pp. 50-52;
Taylor III, Alex, ''What's behind Ford's Fall?", Fortune, 29 de octubre, 2001, pp. 104-108; "The Shake-up at
Ford: Iacques Knifed", The Economist, 3 de noviembre, 2001, pp. 65-66;Taylor III, Alex, "The Fiasco at Ford",
Fortune,4 de febrero, 2002, pp. 111-112;www.ford.com/serv/let/ecmcs/ford/index.jsp.
consultado el 18 de
junio, 2002.

Liderazgo global y empresarial

Conclusiones

523

___

en mejorar la calidad de los vehculos Ford. Con el equipo de alta gerencia instalado, Bil! Ford enfrenta el problema

1
de

reducir el exceso de capacidad, lo cual ser difcil, porque el contrato con el sindicato establece que durante cierto periodo, Ford no cerrar o vender ninguna planta. No obstante, para reducir costos, se puede tener que hacer. Elliderazgo de
Bill Ford ser puesto a prueba sobre cmo puede tratar con el lder sindical Stephen P. Yokich, quien, sin embargo, est
prximo a retirarse.
Adems de tratar con los diversos grupos de interesados, Ford tambin tiene que tomar varias decisiones estratgicas, como llevar al mercado nuevos productos atractivos para el consumidor
fue muy exitosa, varios competidores
modo, la rentable camioneta
prueba severamente,

F- 150 puede necesitar mejoras, o ser reemplazada.

en especial despus del ataque del 11 de septiembre

ter de Nueva York que tanto afectaron la economa

como la declinante participacin

estadounidense.

Elliderazgo

De igual

de Bil! Ford ser puesto a

de 2001 a las torres del World Trade Cen-

En verdad, los crticos sealan varias debilidades,

de mercado a principios de 2002 y la eliminacin

incluyen el Mercury Cougar y el Lincoln Continental.

debilidades.

con mejor calidad. Aun cuando la Explorer

ahora ofrecen SUV ms pequeos, muy atractivos para los consumidores.

de ciertas lneas de autos, las cuales

Hasta los populares modelos Taurus y Explorer de Ford muestran

Pero hay esperanzas para el Premier Automotive

Group, que incluye a Volvo y Jaguar.

Preguntas
1.

Cmo debe tratar Bil! Ford con los miembros del sindicato, quienes muestran aprecio por l, pero que tambin estn

2.

Qu modelo de estrategia debera seguir Ford?

3.

Sern las maneras de liderazgo suave de Bill Ford ms adecuadas para la compaa que el estilo duro y autocrtico

preocupados

por el cierre de plantas y la necesidad de recortar costos?

de Jacques Nasser, su predecesor?

4.

Cambiara el estilo de liderazgo suave de Bil! Ford si las utilidades estuvieran en declinacin?