Apostila Administracao

APOSTILA ADMINISTRAO CORREIOS 2007
por
Adilson Rocha
Resumo de Administrao
Assunto:
ADMINISTRAO: PLANEJAMENTO,
ORGANIZAO, DIREO E
CONTROLE
Autor:
ADILSON ROCHA

por
Adilson Rocha
ADMINISTRAO: PLANEJAMENTO, ORGANIZAO, DIREO

E CONTROLE
EMPRESA: um organismo econmico destinado produo de mercadorias
e/ou servios, com o objetivo de lucro para o empresrio.
ponto de vista econmico: a empresa possui 2 fatores de produo: trabalho e
capital.
produo = fenmeno econmico que cria ou gera mercadorias e/ou servios para
troca ou permuta. Somente existem 2 tipos de produo: mercadorias (alimentos,
remdios, etc.) e servios (transportes, mdicos hospitalares, etc.).
trabalho = todo esforo humano destinado produo.
O homem agente e o seu trabalho o 1 fator de produo. Os recursos da terra e
da natureza, representam o 2 fator de produo, isto , o capital (mquinas e
animais).
capital = representa os recursos disponveis e aplicados.
capital financeiro = dinheiro ou crdito (financiamento).
capital econmico = equipamentos, produo, mquinas, ferramentas, etc.
(investimento).
nos sistemas econmicos capitalistas, as empresas so constitudas para obteno
de lucro (diferena entre o menor custo de produo e maior preo das vendas das
mercadorias e/ou servios), caso contrrio ter prejuzo.
o lucro tem 2 destinos:
ser distribudo entre os scios (Ltda) ou acionistas (S/A).
permanecer no giro dos negcios, figurando como reserva e acrscimo de
capital.
de acordo com a teoria organicista : as empresas comerciais , industriais,
agrcolas, hoteleiras, etc., so consideradas organismos econmicos que produzem
mercadorias e/ou servios com o objetivo de lucro.

por
Adilson Rocha
ENTIDADES: organismos econmicos destinados a produo de mercadorias

e/ou servios, sem fins lucrativo. Por exemplo: ONGs, clubes esportivos,
fundaes educacionais, associaes religiosas, etc.
os resultados alcanados nas entidades so chamados de supervits (excesso de
receitas sobre as despesas), incorporando ao patrimnio, sem distribuio entre
diretores ou membros. dficits (excesso de despesas sobre as receitas), o seu total
permanece em suspenso para ser amortizado com supervits futuros.
a Administrao uma das vias que nos conduzem ao objetivo das empresas ou
entidades.
os administradores so pessoas encarregadas de fazer planos, organizar, dirigir e
controlar as operaes, por meio do esforo conjunto dos empregados (tcnica
administrativa).
conceito de Harold Koontz: Administrao a arte de realizar coisas com e por
meio de pessoas em grupos, formalmente organizados. Grupos formalmente
organizados, quer dizer que no basta a reunio de pessoas para que se verifique a
presena da ao administrativa. O grupo de pessoas deve ser constitudo de forma
deliberada e legalmente organizada, como acontece numa empresa ou entidade.
conceito de William H. Newman: Administrao consiste em orientar, dirigir e
controlar os esforos de um grupo de indivduos para um objetivo comum. A
necessidade de orientao, direo e controle dos esforos do grupo de indivduos
e que esse papel cabe ao administrador, ou seja, pode existir um nmero de pessoas
- em um cinema, dentro de um nibus ou uma praa pblica - mas, na falta de
orientao, direo e controle da atividade grupal, no haver, evidentemente,
Administrao.
PROCESSOS ADMINISTRATIVOS:
PLANEJAMENTO decidir antecipadamente o que deve ser feito para
alcanar determinado objetivo ou meta.
Podemos destacar 2 tipos principais de planejamento administrativo:
a) planejamento especial - o que, atingindo seu objetivo, deixa de ser utilizado.
b) planejamento geral - usado, muitas vezes, de forma permanente.

por
Adilson Rocha
Projeto: um instrumento que possibilita avaliar as vantagens e desvantagens de

reunir ou combinar todos os recursos num investimento empresarial, bem como
aferir a capacidade dos empresrios.
os projetos visam a montagem ou expanso das empresas, em bases racionais, os
projetos devem justificar o interesse em se manter um programa de produo, e
tambm reduzir os riscos que todo empresrio enfrenta ao tomar a deciso de
investir.
Podemos dizer que o valor dos projetos so:
do ponto de vista social (macroeconomia - estudo agregativo da atividade
econmica como um todo).
acelera o desenvolvimento econmico do pas;
proporciona maior nmero de empregos aos trabalhadores.
do ponto de vista empresarial (microeconomia - cuida individualmente do
comportamento dos consumidores e produtores).
justifica um programa de produo e a reunio dos fatores de
produo;
permite reduzir os riscos do investimento;
avalia a capacidade tcnico-administrativa dos administradores.
podemos distinguir um projeto em quatro fases distintas:
1) Anteprojeto: procura-se, em linhas gerais, estabelecer um confronto entre as
vantagens e as desvantagens de levar avante a constituio de uma empresa, ou seja,
realizar um investimento empresarial.
2) Projeto Final: como a prpria denominao esclarece, deve conter todos os dados
(econmicos, tcnicos, financeiros, administrativos e legais) para instalao ou
expanso da empresa na regio escolhida.
3) Implantao do Projeto: significa construir e instalar a empresa de acordo com as
especificaes constantes do projeto final, devidamente aprovado.
4) Funcionamento Operacional do Projeto: consiste em entrar em pleno
desenvolvimento das operaes, ou seja, produzir mercadorias ou servios de
consumo para atender ao mercado consumidor.

por
Adilson Rocha
ORGANIZAO o processo administrativo que visa estruturao da

empresa, reunindo pessoas e os equipamentos, de acordo com o planejamento
efetuado.
Referente a estrutura organizacional, pode-se entend-la recorrendo a duas teorias
de organizao:
1) teoria organicista: as empresas so comparadas ao organismo animal. Trata-se de
um estudo pelo processo analgico, por meio do qual observa-se a semelhana entre
coisas diferentes. Podemos dizer que o conceito de rgo envolve a palavra funo,
que significa a ao de cada rgo, ou no caso da empresa, os servios executados em
cada departamento ou seo. Por exemplo, no organismo humano a digesto a
funo dos rgos digestivos;
nos organismos econmicos (empresa) os
recebimentos e pagamentos so funes (ou servios) da seo de caixa.
2) teoria comportamentista: as empresas constituem uma reunio de pessoas que
trabalham para a produo de mercadorias e/ou servios. As relaes que se
estabelecem entre as pessoas que trabalham numa empresa constituem o que se
chama de estrutura organizacional.
A estrutura organizacional determina quais os cargos ou postos que devem ser
ocupados pelas pessoas, bem como as funes (ou servios) a serem
desempenhadas por elas.
Quando a empresa organizada chama-se: Estrutura de Organizao Formal,
estabelecimento da linha de autoridade (quem tem autoridade sobre os
subordinados) e a linha de responsabilidade (quem tem de prestar obedincia a
determinada autoridade).
Tipo ou Modelo Organizacional Clssico:
disciplina em primeiro lugar;
autoridade vai em linha vertical (piramidal);
2 vantagens: unidade de comando (executor recebe ordens de um nico
supervisor) e simplicidade de estruturao (fcil esquema da empresa).
desvantagem: o modelo em forma de pirmide muito rgido e que, por isso,
cria dificuldades nas transmisses de informaes (deve-se informatizar a
empresa).
recomendaes: reduzir ou achatar a organizao vertical ou piramidal e
reduzir os nveis hierrquicos.

por
Adilson Rocha
Tipo Organizacionais para Grandes Empresas:

- unidades de negcios: consiste em criar reas ou setores independentes, com
vida prpria (previso oramentria, apurao de custos e resultado operacional
positivo - lucro). No se deve confundir as unidades de negcios em referncia com
as clulas de produo .
- horizontais: com o surgimento da tcnica administrativa, a partir de 1990,
denominada de Reengenharia de Negcios, a qual recomenda a busca do tamanho
certo da empresa (rightsizing), bem como a reduo dos nveis hierrquicos
(downsizing) e ao praticar esses dois atos administrativos, a empresa estar se
horizontalizando.
vantagem: rapidez na tomada de deciso
desvantagem: desemprego generalizado.
- redes: costuma ser adotado por empresas que no tm caractersticas das
grandes, como instalaes volumosas e muitos funcionrios, mas o movimento
econmico-financeiro bem elevado. H a interligao entre as empresas, ligando os
funcionrios espalhados por todos os lugares (Alguns autores preferem chamar esse
tipo de organizao de virtual; outros denominam de modular). diferente de rede
comercial.
Nos tipos ou modelos em rede, cumpre saber que a colaborao de terceiros
feita por meio de contratos de empreitadas. Isso nos leva a concluir que,
com raras excees, pois a empresa contratante s vezes faz uma parte do
projeto, a maioria dos empreendimentos sero terceirizados (outsourcing).
As empresas prestadoras de servios especializados, ou seja, as

executantes do que se convencionou chamar de pacote de servios, no se
subordinam empresa contratante, cujos
diretores
se
renem
esporadicamente para tratar exclusivamente sobre o andamento do (s)
projeto (s).
Estrutura de Organizao Informal: no visvel nas empresas, mas ningum

pode negar sua existncia. Existem muitas razes para justificar as mais variadas
alteraes ou desvios daquilo que foi planejado e organizado. Esse fenmeno
comum em toda a organizao humana, pois sempre aparece algum procurando
modificar ou alterar o que existe, o que, s vezes, um bem, desde que beneficie a
todos os interessados na organizao. Isso no deve ser como o uso de outras duas
tcnicas administrativas: a administrao participativa (todos os que esto ligados

por
Adilson Rocha
empresa participam das decises) e a autogesto empresarial (toda a empresa est sob
o controle dos trabalhadores ou dos empregados). No confundir com co-gesto.
A organizao ou estruturao da empresa deve levar em conta trs questes:
Autoridade: direito de mandar e o poder de se fazer obedecer.
Responsabilidade: a obrigao de fazer e prestar contas do que foi feito.
Diviso do Trabalho: considerada como princpio fundamental da organizao,
isto , a organizao existe porque o trabalho do homem dividido, uma vez que
ele no pode fazer tudo. A diviso do trabalho decorre da distribuio da
autoridade e das responsabilidades nas empresas. Ao dividir o trabalho estamos
Departamentalizando, ou seja, criando diversas sees que executam as funes
(ou servios) especficos ou prprios.
O trabalho de departamentalizar uma empresa costuma ser desdobrado em duas
fases:
- a anlise: o trabalho de decompor um todo, com a finalidade de conhecer
suas partes. No caso da organizao, a anlise consiste em conhecer cada uma das
funes (ou servios), de acordo com sua natureza;
- a sntese: o trabalho de compor o todo, reunindo todas as partes conhecidas.
No caso da organizao, a sntese compreende o agrupamento das funes (ou
servios) em departamentos especficos.
Os grficos da organizao apresentam a estrutura organizacional da empresa, ou
ento, o movimento ou fluxo de suas atividades, da sua classificao em dois
tipos ou modelos:
a) organogramas: a estrutura organizacional de uma empresa pode ser representada
graficamente por meio de pequenos retngulos - tambm conhecidos por "caixas" e linhas indicativas das ligaes hierrquicas.
b) fluxogramas (flowcharts): serve para designar at um simples rascunho, no qual se
faz, por exemplo, uns crculos ou retngulos ligados por linhas em forma de flechas,
com a finalidade de mostrar como que a coisa funciona ou se movimenta. O
fluxograma serve tambm para acusar os defeitos, os erros, as falhas, os retrabalhos,
as demoras ou atrasos e assim por diante. Esses fatos ou eventos acabam
representando um custo desnecessrio ao que se produz ou que se faz (denominado

por
Adilson Rocha
custo agregado). Por causa desses retrabalhos foram criadas organizaes para defesa
dos consumidores, como por exemplo, o PROCON.
DIREO o processo administrativo que conduz e coordena o pessoal na

execuo das tarefas antecipadamente planejadas.
Dirigir uma empresa significa conseguir que os empregados executem as tarefas
(ou servios) pelas quais respondem.
Tarefa um trabalho que se h de concluir em determinado tempo; servio o
exerccio de funes obrigatrias, ou, ento, o desempenho de qualquer
trabalho.
Principais meios de direo empresarial:
a) Ordens ou Instrues (transmitir decises aos subordinados): so dadas ou
emitidas pelos encarregados da direo, enquanto ao empregado cumpre obedecer,

executando o que lhe foi determinado.
Dois aspectos principais devem ser mencionados a respeito das ordens de
servios:
quanto amplitude
ordens gerais = obrigao de todos os empregados da empresa.
ordens especficas = competncia de um ou de poucos empregados da
empresa.
quanto forma
ordens orais (verbais) = ordens dadas de viva voz aos executores.
ordens escritas = ordens dadas por escrito aos executores.
b) Motivao: O administrador ou dirigente no pode ignorar a existncia desse
problema na ao de seus subordinados, pois certo que a pessoa que trabalha numa
empresa deve ter motivos para assim proceder. Podemos dizer que, motivo qualquer
coisa que leva a pessoa a praticar uma ao e motivao proporcionar um motivo a
uma pessoa, estimulando-a a agir de maneira desejada. A melhor maneira de abordar
o assunto fazer um resumo ou classificao dos motivos em quatro categorias:
sobrevivncia (continuar a viver);
segurana (manter-se protegido);

por
Adilson Rocha
satisfao (sentir-se saciado, contente, realizado, etc.);

estimulao (buscar novos estmulos).
Do ponto de vista do administrador, a motivao compreende a criao de
condies que proporcionem satisfao pessoal a quem trabalha sob suas ordens.
No tarefa simples, pois o comportamento humano complexo.
Podemos citar cinco motivaes do trabalho das dez apontadas pelo professor
norte-americano, William H. Newman:
1) melhor remunerao (bons salrios): de modo geral, podemos dizer que o

pagamento de bons salrios ou altos salrios constitui boa motivao para o
trabalhador, pois com o dinheiro ganho que satisfaz as suas necessidades e de sua
famlia. Essa melhor remunerao pode ser feita de duas maneiras:
aumentos progressivos no desempenho da mesma funo;
aumento de salrio no caso de promoo de cargo e desempenho de novas
funes.
2) projeo e prestgio social: todos ns gostamos de ser algum no meio de
pessoas que nos cercam. Por isso, procuramos alcanar certa projeo no meio em
que vivemos (competncia, dedicao, o trabalho honesto aliado personalidade
do funcionrio).
3) oportunidade de progredir: todos os empregados desejam progredir e a empresa
oferece a oportunidade de progredir, lgico que ficam constantemente motivados
para o melhor desempenho de suas funes.
4) trabalho interessante: ningum gosta de fazer o que no lhe agrada. Se for
obrigado a fazer, provavelmente o far mal. Cabe ao administrador, com uma boa
dose de competncia, o papel de tornar agradveis e interessantes as tarefas de seus
subordinados.
5) tratamento humano: o empregado no deve ser confundido com os equipamentos
de produo. O administrador deve criar motivaes para o trabalhador
desempenhar a contento suas obrigaes. As relaes familiares e sociais, as
condies de vida e de sade, passatempos favoritos, vida religiosa, etc., so
importantes para o trabalhador e o administrador deve observar esses fatores e

por
Adilson Rocha
procurar dentro das possibilidades da empresa, proporcionar ao colaborador (no

mais funcionrio) a satisfao de seus desejos e interesses.
c) Comunicao: pode ser considerada como o processo de transmisso de
informaes ou mensagens. A conceituao apresentada revela que o processo de

comunicao envolve a informao (baseada em dados) transmitida, por exemplo,
pelo dirigente A (chamado emissor) para o funcionrio B (chamado receptor)
que recebe a mensagem (entender o verdadeiro sentido da informao transmitida
pelo emissor).
O emissor deve codificar a mensagem, transformando-a numa forma especial para
a transmisso, e o receptor precisa decodificar a mensagem, ou seja, decifrar a
mensagem transmitida, para poder entender a informao que o cdigo contm.
Esse processo ser completo, quando tiver o retorno da informao, o chamado
feedback.
Os meios de comunicao utilizados para a transmisso de informaes ou
mensagens so os mais diversos. Por exemplo: telefones, interfones, intranet,
correio eletrnico, ordens de servio, comunicados, avisos, cartas, memorandos,
etc.
As linhas de comunicaes entre indivduos para a transmisso de informaes
relacionadas com as tarefas administrativas so chamadas canais.
Ao conjunto de canais existentes (ou possveis) num grupo de pessoas ou
departamento d-se o nome de rede (ou sistema) de comunicao.
Os rudos nas comunicaes so as interferncias que prejudicam as transmisses
de informaes. Muitas vezes, o rudo, alm de causar incmodo ou
aborrecimento, tambm d origem a erros, exigindo a repetio de parte ou de toda
a mensagem. A repetio da informao contida na mensagem denominada
redundncia.
Quadro dos Canais de Comunicao em uma empresa:
Descendente = Comunicaes do
superior para o subordinado.
CANAIS VERTICAIS
Ascendente= Comunicaes do
subordinado para o superior
1. INTERNOS (decorrentes
de relaes internas)
CANAL HORIZONTAL = Comunicaes entre os diversos

10

por
Adilson Rocha
departamentos (ou sees)

da empresa, no mesmo nvel.
2. EXTERNOS (decorrentes --- CANAL EXTRA-ORGANIZACIONAL = Comunicaes para
de relaes externas)
diversos grupos externos
(e vice-versa) :
reparties pblicas,
clientes, fornecedores,
bancos, etc.
d) Coordenao: Segundo Henri Fayol, a coordenao tem por fim ligar, unir e
harmonizar todos os atos e esforos. A coordenao deve estar presente em todas

as fases da administrao, isto , quando se planeja, organiza, dirige e controla uma
empresa.
e) Liderana: faz parte da personalidade de um administrador. Ele precisa ser um
condutor ou guia de seus subordinados. Embora o administrador tenha o poder de

admitir, promover, demitir e exigir dos funcionrios a prestao de servios (por
fora de sua autoridade), ele ter maior sucesso nos resultados de cada um se
souber conduzi-los como um lder.
A liderana est baseada no prestgio pessoal do administrador e na aceitao
pelos dirigidos ou subordinados.
3 fatores, pelo menos, influem no poder de liderana de um administrador:
posio hierrquica (status) - decorrente de sua funo de autoridade (direito
de mandar e de se fazer obedecer);
competncia funcional - resultante de seus conhecimentos gerais e
especializados (cultura geral e tcnica).
personalidade dinmica - produto de suas caractersticas e qualidades
pessoais (aspecto fsico, temperamento, carter, etc.).
f ) Tomada de Decises: a escolha que fazemos quando nos defrontamos com vrias
alternativas ou diversas opes num curso de ao, escolhemos o caminho a seguir,
decidimos o que fazer.
Na Administrao de Empresas, em que o fluxo de informao muito grande,
devemos observar que somente isso no resolve os problemas internos e externos
da organizao, nesse momento que entra o ser humano (a deciso).
11

por
Adilson Rocha
Conforme Lee Thayer, a informao uma propriedade das pessoas e no das

mensagens recebidas e expedidas por elas. Essa propriedade decorre de nossa
faculdade perceptiva, ou ainda, da existncia da capacidade que possumos de
conhecer as coisas, tanto pelos sentidos (audio, olfato, paladar, viso e tato)
como pela conscincia (parte clara e lcida do homem).
Isto exposto, podemos dizer que, uma vez conhecido e identificado o problema,
resta-nos tomar uma deciso para resolv-lo. O problema identificado enviado
para o nosso poder de deciso, no qual deve ter, uma espcie de banco de
solues. Esse banco j deve ter dados e solues para problemas semelhantes
ao que foi para l encaminhado.
O estudo da teoria da tomada de decises bastante complexo e, muitas vezes, a
soluo que julgamos mais acertada fracassa completamente. Dessa forma, saber
ou ter conhecimentos das informaes um grande passo para tomar decises
administrativas.
CONTROLE o processo administrativo que consiste em verificar se tudo est
sendo feito de acordo com o que foi planejado e as ordens dadas, bem como
assinalar as faltas e os erros, a fim de repar-los e evitar sua repetio.
As caractersticas do controle administrativo so:
maleabilidade: possibilitar a introduo de mudanas decorrentes de
alteraes nos planos e nas ordens;
instantaneidade: acusar o mais depressa possvel as faltas e os erros
verificados;
correo: permitir a reparao das faltas e dos erros, evitando-se a sua
repetio.
Alm dessas caractersticas de um controle eficiente, no podemos ignorar
algumas classificaes do controle, principalmente as mais importantes.
a) Primeira fase do controle de um servio administrativo:
quando do planejamento;
quando da execuo;
quando da apurao dos resultados.
b) Classificao do controle quanto ao tempo:
controle antecedente (antes do servio);
12

por
Adilson Rocha
controle concomitante (durante o servio);

controle subseqente (depois do servio).
c) Classificao do controle quanto durao do controle:
controle permanente (execuo constante);
controle temporrio (execuo varivel).
d) Classificao do controle quanto ao processo:
estabelecimento de padres (critrios ou normas de servios);
avaliao de desempenho (comparar, medir ou verificar os

resultados com o padro);
correo dos desvios (corrigir os planos, modificar objetivos e

mudar o pessoal).
No primeiro processo de controle o estabelecimento de padres (entendemos
por padres os critrios ou normas estabelecidos, mediante os quais os resultantes
podem ser medidos ou avaliados).
Os padres podem ser:
fsicos - exemplos: quantidade de produtos ou mercadorias a produzir, unidades de
servios a executar, homens-hora de trabalho, quantidade de vendas, etc.;
expressos em dinheiro: exemplos: totais dos custos de produo, valor dos
investimentos, custo de um servio, valor das receitas, etc.;
de ordem pessoal: exemplos: atuao dos empregados, reao dos clientes, opinio
do pblico, etc.
No segundo processo do controle, a avaliao do desempenho, significa
comparar, medir ou verificar os resultados obtidos em relao ao padro
estabelecido. Contudo, nem sempre podemos estabelecer padres e tambm temos
dificuldades em avaliar o desempenho dos executantes. Todavia, sempre que
possvel, devemos fazer tentativas de um controle eficiente (ou razovel) para
garantia de uma boa administrao.
No terceiro processo do controle, a correo dos desvios, tem por fim modificar
os planos (ou padres) ou servios, alterar os objetivos, ou ento, se for o caso,
designar novos empregados para a execuo, selecionar ou treinar outros
trabalhadores, ou, ainda, em ltima instncia, contratar novos empregados em
13

por
Adilson Rocha
substituio aos antigos, que se revelaram incapazes de satisfazer os padres de

trabalho que foram estabelecidos.
Conforme, Harold Koontz e Cyril ODonnell, so cinco os tipos de padro
freqentemente usados na prtica:
Padres Fsicos - no so expressos em termos monetrios (ou dinheiro). Eles
esto ligados produo das empresas e podem ser quantitativos (homens-hora por
unidade de produo, unidades de produo por mquinas-hora, etc.) ou
qualitativos (firmeza de cor em tecidos, sabor em certos produtos ou mercadorias,
durabilidade de determinados artigos de consumo, etc.).
Padres de Custo - so expressos em termos monetrios (ou dinheiro) e esto
diretamente ligados produo. Trata-se, em ltima anlise, do custo da produo,
principalmente da matria-prima e da mo-de-obra empregadas no processo de
produo. Os padres de custo podem ser estabelecidos antecipadamente
(calculando-se quanto vai custar o consumo de matria-prima e de mo-de-obra)
para se alcanar determinada produo de mercadorias (o total produzido).
Padres de Capital - como a prpria denominao esclarece, referem-se ao capital
social da empresa, ou mais precisamente ao lucro lquido (ou os resultados globais
do exerccio - um ano) que proporciona o capital investido numa empresa.
Padres de Receita - so os que resultam da atribuio de valores monetrios s
vendas realizadas por uma empresa. Por exemplo, uma empresa pode estabelecer
um padro de suas vendas para determinado ano. Posteriormente, avalia o
desempenho do Departamento de Vendas em relao s estimativas feitas.
Padres imponderveis - tambm chamados de no avaliveis ou intangveis, so
os mais difceis de estabelecer. De fato, como eles no so expressos em termos
monetrios (ou em dinheiro), tampouco fsicos, tornando-se praticamente
impossveis de serem elaborados e, por isso, a avaliao de desempenho tambm
tarefa complexa.
Existem outros meios pelos quais a administrao de uma empresa procura
controlar seu desenvolvimento operacional, tais como:
o oramento: formulao de planos ou programas, em termos numricos, para um
exerccio futuro;
demonstraes e tabelas estatsticas: movimento de vendas, demonstraes de
recebimentos e pagamentos, movimento bancrio, etc.);
relatrios: exposio escrita sobre diversos aspectos das operaes da empresa,
acompanhada s vezes de anexos ilustrativos;
14

por
Adilson Rocha
auditoria interna: executada por contadores designados para tal fim e empregados
da empresa;
auditoria externa: executada por contadores de fora da empresa e contratados pela
administrao;
observao pessoal: presena do administrador, visando acompanhar o trabalho

de seus subordinados.
I - EVOLUO DAS TEORIAS ADMINISTRATIVAS

Administrao = aplicao de gerir.
Gesto = ato de conduzir, dirigir ou governar.
1. TEORIA CLSSICA E TEORIA CIENTFICA
Incio da Revoluo Industrial (mquinas e diviso do trabalho).
A economia deixou de ter uma base artesanal e manufatureira para se
produo industrial mecanizada - transformao em toda a sociedade.
firmar na
Nascimento das fbricas: primeiro paradigma da administrao, defendendo

racionalizao da produo, diviso das tarefas em mltiplas etapas, superviso
cerrada e obedincia hierrquica.
Frederick Taylor - tcnicas de racionalizao do trabalho do operrio, buscou uma
organizao cientfica do trabalho, enfatizando tempos e mtodos e por isso visto
como precursor da Teoria da Administrao Cientfica.
15

por
Adilson Rocha
Taylor visto como um cientista insensvel e desumano, porm deve-se ressaltar

que a preocupao de Taylor com o aumento da eficincia da produo, buscando
reduo dos custos no apenas para elevar os lucros, mas tambm para elevar a
produtividade dos trabalhadores, aumentando seus salrios. No podemos esquecer
da poca: incio do sculo XIX, reflexos do regime feudal e escravocrata, essas idias
representavam um avano na forma de encarar a participao do trabalhador no
processo produtivo.
Princpios da Teoria de Taylor:
Seleo Cientfica do Trabalhador - O trabalhador deve desempenhar a tarefa mais
compatvel com suas aptides. A maestria da tarefa, resultado de muito treino,
importante para o funcionrio (que valorizado) e para a empresa (que aumenta
sua produtividade).
Tempo-padro - O trabalhador deve atingir no mnimo a produo-padro
estabelecida pela gerncia. muito importante contar com parmetros de controle
da produtividade, porque o ser humano naturalmente preguioso. Se o seu salrio
estiver garantido, ele certamente produzir o menos possvel.
Plano de Incentivo Salarial - A remunerao dos funcionrios deve ser
proporcional ao nmero de unidades produzidas. Essa determinao se baseia no
conceito de Homo economicus, que considera as recompensas e sanes
financeiras as mais significativas para o trabalhador.
Trabalho em Conjunto - Os interesses dos funcionrios (altos salrios) e da
administrao (baixo custo de produo) podem ser conciliados, atravs da busca
do maior grau de eficincia e produtividade. Quando o trabalhador produz muito,
sua remunerao aumenta e a produtividade da empresa tambm.
Gerentes Planejam, Operrios Executam - O planejamento deve ser de
responsabilidade exclusiva da gerncia, enquanto a execuo cabe aos operrios e
seus supervisores.
Diviso do Trabalho - Uma tarefa deve ser dividida no maior nmero possvel de
subtarefas. Quanto menor e mais simples a tarefa, maior ser a habilidade do
operrio em desempenh-la. Ao realizar um movimento simples repetidas vezes, o
funcionrio ganha velocidade na sua atividade, aumentando o nmero de unidades
produzidas e elevando seu salrio de forma proporcional ao seu esforo.
Superviso - Tambm deve ser funcional, ou seja, especializada por reas. A
funo bsica do supervisor, como o prprio nome indica, controlar o trabalho
dos funcionrios, verificando o nmero de unidades produzidas e o cumprimento
da produo-padro mnima.
nfase na Eficincia - Existe uma nica maneira certa de executar uma tarefa (the
best way). Para descobri-la, a administrao deve empreender um estudo de tempos
16

por
Adilson Rocha
e mtodos, decompondo os movimentos das tarefas executadas pelos

trabalhadores.
Consideraes acerca da Administrao Cientfica de Taylor
Enfoque mecanicista do ser humano - A viso da organizao como uma mquina,
que pode e deve seguir um projeto definido, recebe crticas ferozes de estudiosos
da administrao. A partir dessa concepo, cada funcionrio considerado uma
mera engrenagem no corpo da empresa, tendo desrespeitada sua condio de ser
humano.
Homo economicus - O incentivo monetrio, apesar de importante, no se revela
suficiente para promover a satisfao dos trabalhadores. O reconhecimento do
trabalho, os incentivos morais e a auto-realizao so aspectos fundamentais, que a
administrao cientfica desconsidera.
Abordagem fechada - A administrao cientfica no faz referncia ao ambiente da
empresa. A organizao vista de forma fechada, desvinculada de seu mercado,
tendo negligenciadas as influncias que recebe e impe ao que cerca.
Superespecializao do operrio - Com a fragmentao das tarefas, a qualificao
do funcionrio passa a ser suprflua. Ele passa a desenvolver tarefas cada vez mais
repetitivas, montonas e desarticuladas do processo como um todo. A
superespecializao leva a alienao do trabalhador, no melhor estilo retratado por
Chaplin em Tempos Modernos.
Explorao dos empregados - Como decorrncia do estmulo alienao do
funcionrio, da falta de considerao de seu aspecto humano e precariedade das
condies sociais existentes poca (falta de legislao trabalhista digna,
proibio de movimentos sindicais), a Administrao Cientfica legitima a
explorao dos operrios, em prol dos interesses patronais.
Um dos seguidores das idias de Taylor
Henry Ford visto como um dos grandes responsveis pelo grande salto qualitativo
no desenvolvimento da atual organizao empresarial. Ciente da importncia do
consumo de massa, lanou alguns princpios que buscavam agilizar a produo,
diminuindo seus custos e tempo de fabricao:
Integrao Vertical e Horizontal - produo integrada, da matria-prima ao produto
final acabado (integrao vertical) e instalao de uma enorme rede de distribuio
(integrao horizontal).
17

por
Adilson Rocha
Padronizao - ao instaurar a linha de montagem e a padronizao do equipamento

utilizado, Ford obtinha agilidade e reduo de custos, em detrimento da
flexibilizao do produto. anedota comum atribuir a Ford a idia de que o
consumidor podia escolher qualquer carro Ford, desde que fosse de bigode preto.
Economicidade - reduo dos estoques e agilizao da produo. O minrio sai da
mina sbado e entregue sob a forma de um carro, ao consumidor, na tera-feira
tarde.
Paralelamente aos estudos de Taylor, o engenheiro francs Henri Fayol defendia
princpios semelhantes na Europa, baseado em sua experincia na alta
administrao.
Princpios da Teoria de Fayol:
1-) Diviso do Trabalho - a especializao dos funcionrios, dos executivos da
administrao aos operrios da fbrica, favorece a eficincia na produo,
aumentando a produtividade.
2-) Autoridade e Responsabilidade - autoridade o direito dos superiores
hierrquicos de dar ordens que sero supostamente obedecidas; responsabilidade a
contrapartida da autoridade.
3-) Unidade de Comando - um empregado deve receber ordens apenas um superior,
evitando contra-ordens.
4-) Unidade de Direo - o controle nico possibilitado com a aplicao de um
plano para grupos de atividades com os mesmos objetivos.
5-) Disciplina - necessidade de se estabelecer normas de conduta e de trabalho,
vlidas para todos os funcionrios. A ausncia de disciplina joga a organizao no
caos.
6-) Prevalncia dos Interesses Gerais - os interesses gerais da corporao devem
prevalecer sobre os interesses individuais.
7-) Remunerao - deve ser suficiente para garantir a satisfao dos funcionrios e da
organizao.
8-) Centralizao - as atividades cruciais da organizao e a autoridade para a sua
adoo devem ser centralizadas.
9-) Hierarquia (Cadeia Escalar) - defesa incondicional da estrutura hierrquica,
respeitando risca uma linha de autoridade fixa.
18

por
Adilson Rocha
10-) Ordem - deve ser mantida em toda organizao, preservando um lugar para a
cada coisa (pessoa) e cada coisa (pessoa) em seu lugar.
11-) Eqidade - a justia deve prevalecer tambm no ambiente de trabalho,
justificando a lealdade e a devoo dos funcionrios empresa.
12-) Estabilidade dos Funcionrios - a alta rotatividade do pessoal tem
conseqncias negativas sobre o desempenho da organizao e o moral dos
trabalhadores.
13-) Iniciativa - deve ser entendida como a capacidade de estabelecer um plano e
cumpri-lo.
14-) Esprito de Corpo (Sprit de corps) - o trabalho deve ser conjunto, facilitado
pela comunicao dentro das equipes. Os componentes de um mesmo grupo precisam
ter conscincia de classe, para com isso defenderem seus propsitos.
Ao lado dos princpios gerais, Fayol enunciou as funes precpuas da gerncia
administrativa - o processo administrativo: PLANEJAR, ORGANIZAR,
COMANDAR, CONTROLAR e COORDENAR
Consideraes da Teoria Clssica:
Obsesso pelo comando - tendo como tica a viso da organizao a partir da
gerncia administrativa, Fayol centrou seus estudos na unidade do comando, na
autoridade e na responsabilidade. Em funo disso, normalmente visto como
obcecado pelo comando gerencial.
A empresa como sistema fechado - outra crtica freqentemente endereada
administrao clssica que considerava a empresa como um sistema fechado.
Ora, a partir do momento em que o planejamento defendido como sendo a pedra
angular da gesto empresarial, difcil imaginar que a organizao seja vista como
uma parte isolada do ambiente.
Manipulao dos trabalhadores - assim como a administrao cientfica, a
administrao clssica foi tachada de tendenciosa, desenvolvendo princpios que
buscavam, em ltima instncia, explorar os trabalhadores. Entretanto, cabe
diferenciar a elaborao e o estudo dos princpios e funes defendidos por Fayol
da aplicao, muitas vezes deturpada, que alguns empresrios fizeram (e fazem)
dos mesmos.
19

por
Adilson Rocha
Contrapondo as funes gerenciais de Fayol (estudava da administrao para

baixo - privilegiando as tarefas da organizao) e Taylor (estudava a empresa do
ponto de vista do cho de fbrica para cima privilegiando as tarefas da produo),
ADMINISTRAO
CIENTFICA
Precursor
Frederick Taylor
Origem
Cho de fbrica
nfase
Enfoque
ADMINISTRAO
CLSSICA
Henri Fayol
Gerncia administrativa
Adoo de mtodos racionais

e padronizados; mxima diviso
de tarefas.
Produo
Estrutura formal da empresa;

adoo de princpios administrativos
pelos altos escales.
Gerncia
2. ESCOLA DE RELAES HUMANAS

A busca de uma maior eficincia nas empresas exigiu a reconsiderao das
relaes e aspiraes dos elementos humanos na organizao. A humanizao dos
conceitos administrativos se apresentou como mais adequada s novas exigncias.
Paralelamente, desenvolveram-se vrios campos das cincias humanas, que
permitiam compreender melhor o funcionamento da psicologia do trabalhador.
Assim, os pesquisadores e estudiosos da psicologia do trabalho e industrial
ressaltavam a importncia da considerao conjunta dos fatores humano e material
para a avaliao da produtividade no trabalho.
Os pressupostos da abordagem de Relaes Humanas
As pesquisas de Elton Mayo propiciaram um cenrio favorvel introduo de uma
nova abordagem na soluo dos problemas de administrao, focalizada no processo
de motivar os indivduos para o atingimento das metas organizacionais. Para tanto
alguns pressupostos sobre o comportamento humano precisavam ser aceitos e
considerados pelos administradores:
20

por
Adilson Rocha
Integrao e comportamento sociais - embora dotado de excelentes condies

fsicas para o trabalho, o trabalhador socialmente desajustado ter baixa eficincia.
Isso porque os aspectos sociolgicos, psicolgicos e emocionais so mais
importantes do que os tcnicos. O papel da integrao grupal primordial para o
bem-estar psicoemocional dos trabalhadores. Eles no agem individualmente mas
como membros de grupos. Desviando-se das normas grupais, sofrem punies
sociais ou morais dos colegas mais severas do que as impostas pela organizao,
porque os marginalizam do relacionamento com o grupo. A administrao que
busca a eficincia e o aumento da produtividade deve ento atentar conciliao
dos objetivos empresariais com os interesses subjetivos dos trabalhadores, para
obter os resultados desejados.
Participao nas decises - a participao de cada um no processo decisrio
fundamental, embora condicionada situao e ao padro de liderana adotado. O
trabalhador um ser pensante; ele deve estar sujeito a um controle de resultados
mas no a uma superviso estrita principalmente no que se refere ao modo de
realizar sua tarefa. A participao nas decises, favorecida atravs de uma
comunicao de baixo para cima, estimula a iniciativa dos funcionrios e aumenta
a produtividade empresarial.
Homem social - o comportamento dos trabalhadores est condicionado no
somente a aspectos biolgicos mas tambm a normas e padres sociais. Dada a
importncia atribuda aos fatores psicoemocionais, a motivao econmica passa a
ser secundria na determinao do rendimento do trabalhador; so prioritrias a
necessidade de reconhecimento, aprovao social e participao.
Contedo do trabalho - trabalhos simples e repetitivos so montonos e negativos
para a motivao do trabalhador e, conseqentemente, para o nvel da produo. As
tarefas devem ser estimulantes, incentivando o trabalhador a se interessar pela
produtividade e qualidade do que desenvolve.
3. BUROCRACIA
Max Weber foi um dos fundadores da sociologia moderna. Contemporneo das
teorias cientfica e clssica, estudou a organizao como parte de um contexto
social, influenciada pelas mudanas sociais, econmicas e religiosas da poca. O
modelo burocrtico surgiu ento como uma proposta de estrutura administrativa
para organizaes complexas, dotada de caractersticas prprias, eficiente na
sociedade industrial emergente. A teoria burocrtica surgiu como paradigma de
gesto, regulada pelas normas e inflexibilidade hierrquica.
21

por
Adilson Rocha
As caractersticas da Burocracia
O modelo burocrtico segue preceitos rgidos e disciplinadores para o
desempenho eficaz do indivduo e da organizao = A RAZO ACIMA DA
EMOO.
tica protestante - Como princpios bsicos, o protestantismo defende a vida
dedicada ao trabalho duro, poupana e ao ascetismo. Os que realmente se
dedicam a essa conduta espartana (e, portanto, seguem a vontade de Deus)
alcanam a prosperidade e ficam em paz com o destino de sua alma. Com isso,
quo mais rico, mais o indivduo prova ser fiel e recompensado por Deus. A
riqueza no vista como um meio mas como o resultado de uma conduta.
Homem Organizacional - O tipo de personalidade adequada sociedade moderna
a do homem flexvel ao desempenho de vrios papis simultneos, dentro da
organizao. Resistente s frustraes, dedicado de forma irrestrita ao
cumprimento de suas tarefas, o funcionrio da organizao burocrtica deve ser
capaz de adiar as recompensas e o desejo de auto-realizao.
Racionalidade - Os objetivos devem ser atingidos da maneira mais racional e,
portanto, poupadora de esforos. Assim como na Administrao Cientfica, a
Burocracia defende a existncia da melhor forma de se realizar uma tarefa.
Diviso de Trabalho e Hierarquia - A diviso do trabalho deve ser sistemtica,
coerente com os objetivos visados pela organizao. Cada pessoa deve ter uma
tarefa especfica e uma autoridade condizente com ela. Forma-se assim uma
hierarquia de atividades legtima, construda de acordo com as funes dos
trabalhadores dentro da empresa. A legitimidade da cadeia hierrquica faz com que
deva ser respeitada e aceita a qualquer custo.
Autoridade, Poder, Dominao e Administrao - Autoridade a probabilidade de
quem um comando ou ordem especfica seja obedecida, podendo se dar por
hbito, afeio ou interesse em determinada situao. Poder a probabilidade de
impor a prpria vontade conduta dos outros, contra qualquer resistncia. Na
dominao o governante tem o direito de impor seu poder e o governado o dever
de obedecer-lhe. Ao se exercer sobre muitas pessoas, a dominao necessita de um
aparato administrativo que una governantes e governados.
Promoo e Seleo - A considerao da competncia tnica evita favoritismos e o
incentivo promoo da incompetncia. Seguindo a lgica da racionalidade, o
22

por
Adilson Rocha
processo de seleo e promoo de um indivduo deve ser resultado de sua

dedicao e competncia no cumprimento das metas organizacionais.
Separao entre Propriedade e Administrao - Os administradores devem ser
profissionais, especialistas, assalariados, fiis ao cargo e aos objetivos da empresa.
O trabalho que desempenham deve ser sua principal atividade. Com isso, o
trabalhador passa a ser encarado no como um ser humano, dotado de
personalidade e emoes mas como o ocupante de um cargo, que tem sob sua
responsabilidade um conjunto de atribuies.
Organizao Informal - Sendo imprevista, no racional. No sendo racional, no
desejada nas organizaes burocrticas.
Embora a expresso organizao burocrtica seja utilizada de modo depreciativo,
para designar empresas complicadas no seu processo de trabalho e lentas no
processo de deciso, a burocracia, de acordo com os princpios apresentados,
mostrou-se uma forma adequada e muito aplicada s organizaes de todo o tipo. A
rigor o modelo burocrtico facilita a atividade de superviso do trabalhador, que de
antemo j possui todas as informaes necessrias sobre a sua tarefa e o
comportamento desejado pela administrao.
Provavelmente nada revoltaria mais os defensores da verdadeira burocracia, do
que prever que seus pressupostos seriam to amplamente deturpados. Afinal, a
defesa do desempenho das tarefas da forma mais poupadora possvel de esforos
no muito compatvel com a viso que se faz hoje de uma organizao
burocratizada. Afinal, os princpios da burocracia defendem o cumprimento dos
objetivos organizacionais de forma no apenas eficaz, mas eficiente.
Da mesma forma, a promoo por mrito e competncia no pode ser mais
distante do que o esteretipo de cabide de empregos e poo de incompetncia, que
se atribui modernamente ao termo burocracia.
O movimento burocrtico alvo de crticas severas, principalmente daqueles que
defendem a maior liberdade e autonomia do indivduo para o melhor desempenho
organizacional:
Limitao da espontaneidade
As caractersticas da organizao burocrtica limitam a liberdade pessoal, tornando o
trabalhador incapaz de compreender a organizao como um todo. Sua viso
fragmentada, o que prejudicial para a sua auto-realizao e para o desempenho da
empresa. A prpria colocao dos objetivos da empresa como prioritrios aos seus
23

por
Adilson Rocha
objetivos enquanto pessoa denota a relao impessoal e degradante de um ser

humano condenado a abdicar de seus sentimentos e aspiraes.
Despersonalizao do relacionamento
O funcionrio no tem colegas de trabalho. Assim como ele prprio, as pessoas com
quem se relaciona profissionalmente so meros ocupantes de cargos hierarquizados.
Os relacionamentos intergrupais e interpessoais no so racionais; portanto, no
podem ser benquistos na organizao burocrtica.
Substituio dos objetivos pelas normas
As normas passam a ser gradativamente mais importantes do que os objetivos da
organizao. O trabalhador deixa de ser um especialista em normas.
Conseqentemente, o prprio princpio poupador de esforos passa a ser invivel.
Conflito entre pblico e funcionrios
Como todos os clientes so atendidos conforme normas preestabelecidas, as
especificidades de cada caso so desconsideradas. A inflexibilidade do tratamento
dispensado acarreta conflitos entre clientes e funcionrios.
4. BEHAVIORISMO
O movimento behaviorista surgiu como evoluo de uma dissidncia da escola de
Relaes Humanas, que recusava a concepo de que a satisfao do trabalhador
gerava de forma intrnseca a eficincia do trabalho. A percepo de que nem
sempre os funcionrios seguem comportamentos exclusivamente racionais ou
essencialmente baseados em sua satisfao exigia a elaborao de uma nova teoria
administrativa.
O Behaviorismo ou Teoria Comportamental defendia a valorizao do trabalhador
em qualquer empreendimento baseado na cooperao, buscando um novo padro
de teoria e pesquisa administrativas. Foi bastante influenciado pelo
desenvolvimento de estudos comportamentais em vrios campos da cincia, como
a antropologia, a psicologia e a sociologia. Adotando e adaptando para a
administrao conceitos originalmente elaborados dentro dessas cincias,
propunha-se a fornecer uma viso mais ampla do que motiva as pessoas para
agirem ou se comportarem do modo que o fazem, particularizando as situaes
especficas do indivduo no trabalho.
24

por
Adilson Rocha
Aspectos organizacionais enfatizados pelo Behaviorismo

Processo decisrio - Diante de uma srie de alternativas, os decisores selecionam
(conscientemente ou no) a que representa a melhor opo. Seguindo a hierarquia
organizacional, as decises particulares so reflexos de decises globais. Os
processos administrativos so, por isso, basicamente processos decisrios.
Liderana - A capacidade de fazer a melhor escolha caracterstica dos lderes,
que flexibilizam a deciso, apoiando-se na colaborao de todos. A liderana
depende do indivduo, de seus seguidores e das condies em que ocorre. Portanto,
um bom lder deve entender a organizao, os indivduos que a compem e suas
inter-relaes.
Autoridade e consentimento - Autoridade a caracterstica de uma comunicao
(ordem) numa organizao formal, em virtude da qual ela aceita por um
contribuinte ou membro da organizao, como governando a ao com que ele
contribui; isto , dirigindo ou determinando o que ele faz ou o que ele no deve
fazer, no que tange organizao.
Homem administrativo - Os homens so racionais diante de uma situao com
vrios dados: eventos futuros e distribuio de probabilidades desses eventos,
alternativas de ao disponveis e suas conseqncias, princpios prprios de
ordem de preferncia. Baseando-se em tomada de decises, o homem
administrativo tem um comportamento apenas satisfatrio e no otimizante.
Conflito de objetivos - O conflito entre os objetivos dos indivduos e da
organizao inevitvel. Para Argyris, com o tempo o trabalhador passa por vrios
estgios, at atingir a maturidade.
As teorias X e Y de McGregor
Teoria X
Concepo tradicional de direo
e controle
Teoria Y
Integrao entre objetivos individuais
e organizacionais
O ser humano tem averso natural ao

trabalho.
O ser humano v o esforo fsico e mental

no trabalho de forma to natural quanto
querer descansar.
A maioria das pessoas precisa ser controlada, dirigida, coagida e punida, para que
finalmente trabalhe.
A maioria das pessoas busca naturalmente

se auto corrigir, para atingir os objetivos
que se propuseram alcanar.
O homem um ser carente, que se esfor-
O compromisso com um objetivo depende
25

por
Adilson Rocha
a para satisfazer uma hierarquia de

necessidades.
das recompensas que se espera receber com

sua consecuo.
O ser humano no consegue assumir

responsabilidades.
O ser humano no s depende a aceitar as

responsabilidades, como passa a procur-las.
A participao dos funcionrios um

instrumento de manipulao dos mesmos.
A participao dos funcionrios uma forma

de valorizar suas potencialidades intelectuais,
como: imaginao, criatividade e engenhosidade.
O lder adota um estilo autocrtico.
O lder adota um estilo participativo.
5. ESTRUTURALISMO
A Teoria Estruturalista surgiu como um desdobramento da Burocracia, buscando
resolver os conflitos existentes entre a Teoria Clssica (com sua abordagem
mecanicista do homem econmico), a teoria das Relaes Humanas (com sua viso
ingnua do homem social) e a prpria Teoria Burocrtica (que propunha aplicao
de um modelo organizacional ideal e universal, invivel na prtica).
Independentemente das crticas especficas a cada uma dessas teorias, as trs
forneciam um enfoque somente parcial e fragmentado da organizao.
A idia bsica do Estruturalismo considerar a organizao em todos os seus
aspectos como uma s estrutura, fornecendo uma viso integrada da mesma:
analisar as influncias de aspectos externos sobre a organizao, o impacto de seus
prprios aspectos internos, as mltiplas relaes que se estabelecem entre eles.
Caractersticas do Estruturalismo
Submisso do indivduo socializao - O desejo de obter recompensas materiais
e sociais (como prestgio, reconhecimento de seus pares etc.) faz com que o
indivduo aceite desempenhar vrios papis sociais em seu trabalho. Isso possvel
graas existncia de diversos grupos dentro da mesma organizao.
Conflitos inevitveis - Os conflitos entre os interesses dos funcionrios e os
objetivos da empresa so inevitveis. Ao considerar os aspectos racionais e
irracionais das necessidades empresariais e individuais, os conflitos podem ser
reduzidos, mas no eliminados. Sua minimizao pode tornar o trabalho mais
suportvel, apesar de no satisfatrio. Por outro lado, se forem disfarados, os
conflitos se expressaro de outras formas, como abandono do emprego ou aumento
do nmero de acidentes.
26

por
Adilson Rocha
Hierarquia e comunicaes - A hierarquia vista como perniciosa comunicao

dentro da empresa. Mas, seguindo-se a suposio de que a hierarquia um prrequisito funcional para a coordenao em uma organizao formal, suas
disfunes so consideradas um custo inevitvel, custo esse que poder ser
reduzido mas no eliminado.
Incentivos mistos - Os estruturalistas consideram que, tambm na questo dos
incentivos, tanto os clssicos (incentivo monetrio) quanto os humanistas
(incentivos sociais) tinham uma viso parcial. Os indivduos, sendo seres
complexos, precisam se realizar em diversos aspectos.
Thompson atribui rigidez do modelo burocrtico a responsabilidade pela falta de
compreenso da organizao como um todo. A estratgia seguida pelas
organizaes para se ajustar a seu ambiente pode seguir vrios modelos, conforme
a atuao das mesmas quanto a objetivos comuns:
Concorrencial - ocorre quando organizaes que compartilham dos mesmos
objetivos procuram atingi-los em separados.
Cooperativa - as relaes cooperativas entre organizaes podem atingir
diversos nveis, conforme o grau de trabalho conjunto implantado para a
consecuo de objetivos comuns. Assim, existem trs tipos bsicos de
cooperao:
Negociao - compreende as relaes estabelecidas entre duas ou mais
organizaes, para a troca de bens ou servios entre si.
Co-opo - envolve uma parcela muito mais significativa de penetrao de
uma empresa no processo decisrio da outra. Como por exemplo, teramos a
participao de representantes de instituies financeiras nas reunies de
cpula de empresas que pretendem ampliar seus recursos financeiros.
Coalizo - a combinao de duas ou mais organizaes, para a consecuo
dos objetivos comuns. Requer um compromisso entre seus participantes, no
sentido de adotarem decises conjuntas para aes futuras. Por exemplo,
empresas de setores especficos que se unem para desenvolver pesquisas.
As crticas feitas ao Estruturalismo, normalmente, so respostas s crticas
formuladas pelos prprios estruturalistas, em especial Escola de Relaes
Humanas. Assim, alguns defensores dessa escola discordam da considerao geral
de que ela nega a existncia de conflitos e alegam que seus crticos confundem
relaes humanas com ser amvel com as pessoas.
27

por
Adilson Rocha
6. TEORIA DOS SISTEMAS

A Teoria do sistemas surgiu de uma percepo dos cientistas, de que certos
princpios e concluses eram vlidos e aplicveis a diferentes ramos da cincia.
Imbudo dessa filosofia, o bilogo alemo Ludwig Von Bertalanffy, lanou em
1937 as bases da Teoria Geral dos Sistemas. Bertalanffy defendia a idia de que
no somente os aspectos gerais das diferentes cincias so iguais, como as prprias
leis especficas de cada uma delas podem ser utilizadas de forma sinrgica pelas
outras.
A teoria foi amplamente reconhecida na administrao, durante os anos 60. Sua
difuso se deveu a uma necessidade de sntese e integrao das teorias precedentes.
De forma concomitante, possibilitou a operacionalizao e a aplicao de conceitos
da Teoria dos Sistemas administrao.
No sentido de buscar uma melhor compreenso do paralelismo existente entre os
organismos vivos e as organizaes, Zaccarelli prope um esquema comparativo,
envolvendo alguns aspectos relacionados origem, ao ciclo de vida, ao conceito e
s disfunes de ambos:
Organismos
Organizaes
Herdam seus traos.
Adquirem estrutura em estgios.
Morrem.
Tm um ciclo de vida predeterminado.
Podem ser reorganizadas.

No tm um ciclo de vida definido.
So seres concretos.
So seres abstratos.
So seres completos (no precisam

praticar parasitismo ou simbiose).
So seres incompletos.
A doena um distrbio no
processo vital.
O problema um desvio nos

procedimentos adotados pela
organizao.
28

por
Adilson Rocha
Assim, organismos e organizaes apresentam uma srie de aspectos especficos

que os diferenciam. Uma das caractersticas mais particulares das empresas a sua
capacidade de ampliar seu ciclo de vida, atravs de reorganizaes contnuas.
Percebe-se com isso a necessidade vital de as empresas se modernizarem
constantemente, sob o risco de acelerarem o fim de seu ciclo de vida.
Um sistema pode ser visto como um todo organizado ou complexo; uma
combinao de coisas ou partes, formando um todo complexo ou unitrio. As
idias centrais da teoria de sistemas aplicada administrao podem ser explicadas
a partir dos seguintes aspectos:
Homem Funcional - os papis so mais enfatizados do que as pessoas em si. Nas
organizaes, as pessoas se relacionam atravs de um conjunto de papis.
Diferentes variveis interferem nesses papis: variveis organizacionais, de
personalidade e interpessoais. A interao de todas elas fundamental para que a
organizao alcance maior produtividade.
Conflitos de papis - as pessoas no agem em funo do que so mas em funo
dos papis que representam. Cada papel estabelece um certo tipo de
comportamento: transmite uma certa imagem, define o que uma pessoa
supostamente deve fazer, o que no pega bem, no de bom tom, no condiz
com o comportamento que se espera dela.
Incentivos mistos - conforme a integrao especfica de seus grupos ou
subsistemas, a empresa deve encontrar o melhor equilbrio entre incentivos
monetrios e no monetrios. A obteno desse equilbrio ir se refletir no melhor
desempenho de seus funcionrios.
Equilbrio integrado - O sistema aberto define-se como um sistema em troca de
matria com seu ambiente, apresentando importao e exportao, construo e
demolio dos materiais que o compem. Dada a complexidade da interao dos
diversos subgrupos na formao do sistema empresarial, qualquer ao sobre uma
unidade da empresa atingir todas as outras unidades. A necessidade de adaptao
ou reao obriga o sistema a responder de forma una a qualquer estmulo externo.
Estado estvel - Para impedir a entropia (tendncia ao desgaste, desintegrao e
ao aumento da aleatoriedade), a empresa procura manter uma relao constante na
troca de energia com o ambiente. O estado estvel pode ser atingido a partir de
29

por
Adilson Rocha
condies iniciais e atravs de meios diferentes. A organizao se diferencia dos

demais sistemas sociais pelo seu alto nvel de planejamento.
7-) DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL

O perodo de transformaes sociais que caracterizou a dcada de 60 e provocou
mudanas significativas no comportamento das pessoas, principalmente nos
segmentos mais jovens da sociedade, tambm foi sentido no ambiente empresarial
e na administrao da organizaes. Os mercados se internacionalizavam; as
atividades de marketing adquiriam importncia crescente e inovaes tecnolgicas
faziam surgir novos produtos, provocando a rpida obsolescncia dos produtos
tradicionais e criando novos hbitos de consumo na populao.
As presses ambientais afetavam as organizaes da poca em todos os aspectos
da sua gesto e os reflexos dessas foras eram notados nas suas operaes de
mercado. A concorrncia em mercados at ento estveis e dominados por grupos
empresariais tradicionais se acirrava com o ingresso de corporaes menores,
porm com tecnologia de ponta na sua atividade. Os novos produtos lanados
permitiam ao consumidor escolher dentre um nmero maior de alternativas.
A crescente valorizao e especializao de profissionais no ramo de
administrao de negcios e reconhecimento, de que o homem organizacional no
buscava to somente a remunerao para a satisfao das suas necessidades,
estimulou pesquisadores de diferentes reas de conhecimento a desenvolver
estudos e a propor um novo modelo de gesto que permitisse aos indivduos a
consecuo dos seus objetivos pessoais e ao mesmo tempo contribusse
significativamente para que os objetivos organizacionais fossem alcanados.
Surge uma nova abordagem gesto dos negcios de uma empresa e que seus
iniciadores denominaram Desenvolvimento Organizacional - DO.
Voltado para o reconhecimento e anlise das foras de mudana que pressionam as
atividades e os negcios de uma empresa no ambiente em que atua, o movimento
de DO tomou corpo e suas propostas se integraram efetivamente teoria e prtica
de administrao de empresas.
30

por
Adilson Rocha
A palavra-chave no Desenvolvimento Organizacional mudana. Se o ambiente

cientfico-tecnolgico e mercadolgico fosse estvel e previsvel, no haveria
presses para mudanas. Se os objetivos organizacionais e individuais fossem
integrados, as necessidades de mudanas tambm seriam minimizadas.
Cada funcionrio comeou a ser considerado como um ser dotado de ambies
complexas e mutveis, com competncias e capacidades especficas.
Quando a empresa administrada de forma rgida, sem muita flexibilidade para se
adaptar s mudanas que esto ocorrendo no meio ambiente em que opera, as
foras internas de desenvolvimento e de deteriorao geram ciclos destrutivos,
resultando em problemas internos (baixa produtividade e qualidade dos produtos e
servios, crises), sistema organizacional ineficaz (controles incuos, objetivos
indefinidos, retrabalho) e comportamento disfuncional (absentesmo, apatia, alta
rotatividade). Indica para situaes de transformao, um programa de DO facilita
o contorno desses problemas.
Qualquer projeto de desenvolvimento da organizao deve se concentrar no
comportamento dos indivduos, mesmo que as mudanas necessrias se situem na
rea tecnolgica, nos sistemas administrativos e operacionais adotados ou na
estrutura organizacional da empresa.
Toda organizao pode ser entendida e analisada sob trs aspectos que configuram
a sua atividade empresarial:
estrutura: envolve hierarquia administrativa, os sistemas e processos de
trabalho interno, o fluxo de comunicao e a definio da misso, objetivos
e polticas organizacionais;
tecnologia: se refere aos sistemas operacionais adotados, equipamentos,
engenharia do processo e do produto, desenvolvimento de pesquisa, mtodos
de trabalho etc.
comportamento: est relacionado aos procedimentos da organizao, aos
conhecimentos, habilidades e atitudes das pessoas que dela participam e ao
seu relacionamento interpessoal.
31

por
Adilson Rocha
Kurt Lewin, cujos estudos sobre dinmica de grupos contriburam para justificar
algumas das propostas da abordagem de Relaes Humanas desenvolveu a Teoria
do Campo de Fora em Cincias Sociais, na qual discute o processo de se obter
uma mudana efetiva no comportamento das pessoas. Posteriormente, Edgard
Schein elaborou um modelo baseado nessa teoria, que pode ser aplicado a pessoas,
grupos e organizaes. O processo de mudana resultante do trabalho de Lewin &
Schein compreende uma seqncia de trs etapas:
O descongelamento do padro de comportamento atual significa tornar a
necessidade de mudana to aparente, que o indivduo no consiga encontrar
argumentos para evit-la. Isto pode ser obtido introduzindo-se novas informaes,
para identificar exatamente onde esto as discrepncias entre os objetivos e o
desempenho atual, diminuindo-se a fora dos valores antigos e inadequados ou
demonstrando sua falta de eficcia.
A introduo das mudanas desejadas no comportamento, mediante a
demonstrao de situaes em que novos valores e atitudes so mais adequados e
apresentam melhores resultados. Segundo Lewin, estes valores e atitudes sero
aprendidos e internalizados pelo indivduo, quando so apresentadas situaes em
que dele se exige um desempenho eficaz.
O recongelamento, que visa a consolidar um novo padro de comportamento,
atravs de mecanismos de reforo e apoiados nos resultados e benefcios obtidos
com a mudana efetivada. O reconhecimento da participao das pessoas no
processo de implantao , portanto, fator decisivo para a incorporao do novo
padro de comportamento do indivduo.
A insegurana e a ameaa so dois fatores que provocam resistncia no indivduo
que no se sente apto a aprender novas tarefas ou que percebe que a mudana pode
prejudicar a sua posio, o cargo que ocupa ou benefcios j adquiridos na
organizao.
A predisposio natural um fator comum a todas as pessoas, genericamente,
idependente da sua condio de homem social ou homem organizacional.
considerado normal o comportamento do indivduo que se ope, em maior ou
menor grau de resistncia, aceitao das novidades ou inovaes que lhe so
propostas, porque toda mudana provoca resistncia. Isso ocorre porque o
indivduo ter que deixar uma situao inercial ( confortvel ou no, porm
32

por
Adilson Rocha
conhecida) e encarar uma nova situao a princpio desconhecida e que certamente

ir exigir um esforo maior de adaptao.
A conscincia de que existem pontos falhos na proposta de mudana pode ser uma
forma de resistncia bastante til para a organizao, uma vez que diferentes
avaliaes da situao representam um tipo de conflito desejvel, que deve ser
reconhecido e explorado pelos administradores, para tornar mais eficaz o projeto
de mudana.
A falta de comunicao com os envolvidos no processo favorece um clima de
intranqilidade e incertezas dentro da organizao, promovendo o surgimento de
informaes e interpretaes diversas das pretendidas pelos agentes da mudana.
Isso permite que os indivduos levantem barreiras s mudanas, antes mesmo de
tomarem conhecimento de seus objetivos.
Do mesmo modo, a forma como desenvolvido o processo, sem maiores
preocupaes com a conscientizao e participao dos elementos envolvidos no
planejamento e implantao das mudanas necessrias, pode significar prejuzos,
atrasos, sabotagens e insatisfao generalizada entre todos os membros da
organizao.
No h dvida de que o treinamento, participao, envolvimento, orientao,
apoio, negociao, comunicao etc. so atividades preparatrias, que certamente
iro facilitar o desenvolvimento do processo de mudana e podero eliminar as
eventuais resistncias s propostas de mudana, antes mesmo que se tornem
aparentes.
O modelo usualmente adotado para representar o processo de DO nas
organizaes pode ser compreendido em quatro etapas:
DIAGNSTICO
(identificao do problema)
PLANO DE AO
(estratgia de implantao)
33

por
Adilson Rocha
INTERVENO
(implantao das mudanas)
AVALIAO E CONTROLE
A premissa bsica, subjacente teoria e ao processo de DO, a de que o

desenvolvimento da organizao deve ocorrer na medida em que se d o
desenvolvimento dos indivduos que dela participam.
Independente do grau de mudana pretendido, o plano de ao deve
obrigatoriamente considerar os seguintes pontos:
metas e prazos estabelecidos;
tcnicas de interveno que sero utilizadas;
grupos-alvo em cada etapa do processo;
caracterizao do resultado final desejado.
A estratgia deve considerar a participao de todos os membros da organizao,
isto , a definio do grau de envolvimento das pessoas no processo de mudana,
sem qualquer vinculao ao seu nvel hierrquico, funo ou tempo na empresa.
A etapa de avaliao no processo de DO a comparao entre os indicadores de
desempenho da organizao no momento em que foi desencadeado o processo e a
situao observada aps as primeiras intervenes realizadas.
Os estgios iniciais na evoluo de DO so caracterizados pela introduo na
prtica corrente da administrao de empresas, dos valores pessoais daqueles que
conceberam, estruturaram e definiram a abrangncia dessa nova teoria. Bennis,
Argyris, Schein, os principais articuladores do movimento, enfatizavam os
seguintes aspectos para a implantao de uma proposta de desenvolvimento da
organizao:
orientao para o longo prazo na administrao da mudana e
envolvimento de toda a organizao num processo participativo, onde todas
as pessoas deveriam ser ouvidas para a resoluo dos problemas.
34

por
Adilson Rocha
nfase nas cincias do comportamento aplicadas para o xito do processo,

implicando que os coordenadores do projeto tenham competncia nas reas
de comunicao e relacionamento interpessoal, resoluo de problemas e
tomada de deciso, alm da capacidade de obter cooperao intergrupal para
a efetiva implantao das mudanas.
consultor externo para exercer o papel de agente de mudana especializado
na anlise, diagnstico e interpretao do comportamento dos indivduos e
dos grupos dentro da organizao, alm de facilitar para o desenvolvimento
do processo.
esforo de mudana dirigido pela alta direo da empresa, visando a
demonstrar o compromisso dos lderes da organizao com o projeto de
mudana e procurando reforar o necessrio envolvimento e apoio de toda a
organizao com as propostas de mudanas apresentadas.
nfase na pesquisa-ao, compreendem a coleta de informaes, o diagnstico, a
elaborao de um plano de ao e a sua implementao, no podem ser
desenvolvidas em laboratrio e requerem que todo o trabalho seja realizado no
prprio sistema em que as mudanas devero ser introduzidas.
As crticas surgidas depois que as propostas de desenvolvimento organizacional se
consolidaram numa rea de conhecimento no propiciaram argumentos suficientes
para evitar que os princpios, a metodologia e as tcnicas de diagnstico e
interveno de DO fossem definitivamente incorporados teoria e prtica da
administrao de empresas. Todavia, ainda persistem algumas crticas ao trabalho
de DO, as quais se sustentam basicamente na atribuio de uma excessiva nfase
comportamental na anlise dos problemas organizacionais, o que pode conduzir a
diferentes interpretaes dos fatos, em funo do vis perceptual do analista ou
ento, numa situao extrema, podem ser manipulados de acordo com o interesse
do dirigente. Mais especificamente, essas crticas focalizam:
A impreciso, visto que a base de DO apontada por alguns autores como sendo
excessivamente heterognea e pouco precisa, servindo-se de algumas poucas
descobertas da teoria do comportamento organizacional.
A nfase no treinamento de habilidades no relacionamento interpessoal, que fora
o indivduo a se adaptar ao ambiente da organizao, fazendo com que acredite ser
feliz num jogo de submisso.
35

por
Adilson Rocha
As aplicaes distorcidas, quando o programa de DO usado por alguns

dirigentes como meio de promoo pessoal, sendo a efetiva mudana
organizacional um objetivo secundrio; esse tipo de comportamento desvirtua a
proposta da teoria, dando margem sua m compreenso e aceitao.
A falta de novidade, porque segundo esses autores, o mtodo utilizado no processo
de DO se limitou a reformular alguns princpios da escola de Relaes Humanas e
da Teoria Comportamental.
II - TEORIAS MODERNAS DE GESTO

1-) ABORDAGEM CONTINGENCIAL
resultado de uma srie de pesquisas que estudaram a relao da empresa com e
dentro de seu ambiente.
seu objetivo bsico era aplicar os conceitos das principais escolas em situaes
gerenciais concretas.
36

por
Adilson Rocha
o nome contingencial baseado no conceito da incerteza de que algo pode ou no

ocorrer ( Qual o mtodo a ser aplicado, para obter os melhores resultados?).
a abordagem contingencial mostra uma variedade de opes disposio do
administrador e a este cabe diagnosticar a situao e escolher a abordagem mais
indicada a ser aplicada.
Caractersticas Gerais
O papel do ambiente - No que se refere questo do ambiente, a abordagem
contingencial foi alm dos pressupostos da teoria dos sistemas, j que
desenvolveu uma srie de estudos relacionando empresas e ambiente, com
novo enfoque.
A supremacia do transitrio - Derivando suas caractersticas de um ambiente
em constante mutao, a empresa no pode ser estanque no tempo. Ela tem
de reagir prontamente no s aos novos desafios, como s novas
possibilidades que se apresentam.
O fim do modelo ideal - A melhor forma de gerir uma empresa depende de
uma srie de variveis conjunturais, derivadas das presses que recebe de
seu ambiente.
Tecnologia - A tecnologia adotada pela organizao apresenta uma relao
ntima com sua estrutura social e com tendncia ao sucesso empresarial. Os
diferentes ambientes tcnicos adotados pelas empresas impem diversos
graus de tenso aos funcionrios. Ao mesmo tempo em que influencia a
forma de administrar, a tecnologia condicionada aos objetivos da
organizao, em termos de produo: o que e para quem produzir.
Tom Burns - As empresas seguem dois tipos bsicos de procedimentos
organizacionais, resultando em:
Sistema mecnico - aquele no qual as especialidades funcionais tm
uma classificao rgida, assim como as obrigaes, as diversas
responsabilidades e o poder. A hierarquia de comando bem definida,
sustentando um fluxo de comunicao que transmite informaes de
baixo para cima e ordens de cima para baixo.
Sistema orgnico apresenta maior flexibilidade, sendo as atribuies
de obrigaes, responsabilidades e poder mais adaptveis. A
comunicao tende a ser um fluxo de mo dupla, transmitindo
consultas de cima para baixo e de baixo para cima.
37

por
Adilson Rocha
Lawrence & Lorsch - compara dez empresas de trs diferentes setores industriais,
em busca de uma resposta para a seguinte pergunta: Quais as caractersticas que
uma empresa deve ter para enfrentar com eficincia as diferentes condies
externas, tecnolgicas e de mercado? Os autores concluram que os problemas
bsicos dos administradores so a diferenciao e a integrao, processos
essencialmente antagnicos, que sero determinados de acordo com as exigncias
de seu respectivo ambiente. Para os autores, na medida em que os sistemas
crescem de tamanho, diferenciam-se partes e o funcionamento dessas partes
separadas tem de ser integrado para que o sistema inteiro seja vivel. Segundo esta
pesquisa, as indstrias com elevado desempenho apresentam melhor ajustamento
s necessidades do ambiente, que por sua vez definir o grau requerido de
diferenciao nos departamentos e de integrao interdepartamental.
Baseados nesses resultados da pesquisa, os autores criaram a teoria da
contingncia na empresa, que em lugar de propor um nico e melhor modo de
organizar-se em qualquer condies, prope que a empresa deve se concentrar na
anlise sistmica dos requisitos do ambiente e relacion-los com as caractersticas
exigidas da organizao. Com isso, os administradores tero maior probabilidade
de manter a viabilidade de suas empresas, frente constante transformao da
tecnologia e do mercado.
2-) ADMINISTRAO POR OBJETIVOS

Aps a Segunda Guerra Mundial (1939-1945), as pessoas passaram a ver no
consumo sua possibilidade de auto-realizao.
A filosofia materialista da poca estimulava a produo em massa e o
desenvolvimento de novas formas de comunicao. A difuso da televiso acirrava
a competio entre os produtos e incentivava a cultura do consumismo.
38

por
Adilson Rocha
Peter Drucker lanou em 1954 um livro denominado A Prtica da Administrao

de Empresas. O modelo defende, basicamente, que a empresa deve se preocupar
menos com os fins e mais com as atividades que so desenvolvidas para atingi-los.
Mudanas ambientais - As mudanas ambientais impem novos requisitos no s
s organizaes mas tambm aos gestores.
Definio dos objetivos - A identificao clara dos objetivos estabelecidos para
todos os envolvidos no processo a tarefa prioritria do processo. Uma vez
definidos os objetivos, so estabelecidos mtodos e distribudas as
responsabilidades para a sua consecuo. Para o bom resultado contnuo da
empresa, os objetivos devem ser continuamente revistos e reajustados s novas
exigncias e aspiraes organizacionais.
Criao de oportunidades - A gesto de uma empresa deve ser uma tarefa criativa
e no adaptativa, j que cria as condies econmicas, ao invs de passivamente
adaptar-se a elas.
A empresa deve estabelecer objetivos que expressem o que desejvel atingir, ao
invs de simplesmente se acomodar ao que possvel.
O negcio de uma empresa no definido pelo produtor mas pelo consumidor. A
partir disso devem ser estabelecidos objetivos, contornando obstculos.
Desenvolvimento pessoal - A empresa deve ser capaz de produzir mais e melhor
do que os recursos que a compe, sendo maior do que a soma das suas partes. Para
transformar recursos em empresa, preciso ampli-los. Os nicos passveis de
ampliao so os humanos. Considerar o ser humano passivo, sem
responsabilidade ou participao, significa consider-lo mais um tipo de recurso
material.
Descentralizao administrativa - atravs da descentralizao administrativa, leva
a um melhor desempenho, considerando: pontos fortes e fracos da empresa,
objetivos de longo prazo, formao de equipes capazes de assumir as tarefas
especificadas, criao de formas de controle dos resultados e correta distribuio
de responsabilidades.
Multiplicidade de objetivos - A maior dificuldade no est no estabelecimento dos
objetivos mas na determinao de como sero medidos e avaliados.
Autocontrole - Uma das grandes vantagens da administrao por objetivos
permitir ao administrador controlar seu prprio desempenho. Os objetivos devem
39

por
Adilson Rocha
ser a base do controle mas no seu fundamento. O controle a capacidade de

dirigir seu prprio trabalho.
Autoridade e Liderana - A gerncia deve ser um, entre vrios grupos de
liderana. Se procurar ser o nico, ou mais poderoso dos grupos, ser rejeitada,
perdendo parte da legitimao de sua autoridade. Complementarmente, favorecer
a emergncia de grupos ditatoriais.
A gesto por objetivos tem como proposta a reformulao dos princpios
gerenciais seguidos pela alta administrao, no atribuindo a devida importncia ao
comprometimento dos demais trabalhadores para o atingimento dos objetivos
organizacionais.
A gesto por objetivos no desconsidera a questo do envolvimento dos
trabalhadores por negligncia ou por julg-la irrelevante. Mais do que isso,
considera-se neutra frente ao problema. Seus defensores afirmam que o modelo
produz bons resultados, seja com a atuao participativa dos funcionrios, seja
quando imposta de forma autocrtica.
3-) ADMINISTRAO ESTRATGICA

A estratgia passou a ocupar espao no mundo empresarial em meados dos anos
60, em resposta obsolescncia dos tradicionais planejamentos a mdio e longo
prazos e dificuldade de esses instrumentos se adaptarem a um ambiente
turbulento, em constante mutao. A partir da dcada de 80 o enfoque do
planejamento estratgico ganhou amplitude, profundidade e complexidade dando
origem administrao estratgica.
A viso estratgica de um negcio pode ser alcanada atravs de um processo
sistemtico de anlise e sntese, o planejamento empresarial.
Denominamos planejamento empresarial ao conjunto das atividades de
planejamento que se estendem a todos os nveis da empresa.
A evoluo mais recente do planejamento empresarial se deu nos anos 80,
caracterizando a administrao estratgica.
A administrao estratgica vai alm de um processo sistemtico de anlise de
informaes, pois procura capacitar as pessoas a pensar estratgicamente,
alcanando uma mudana de comportamento dos decisores.
40

por
Adilson Rocha
O planejamento estratgico o processo que ocorre no nvel estratgico da

estrutura da organizao (geralmente a cpula diretiva ou comit reunindo a alta
gerncia) e dever nortear as atividades de planejamento nos demais nveis
hierrquicos.
Conforme William R. Dill, a empresa que pretende implantar a Administrao
Estratgica dever sobrepujar trs desafios:
1. Convencer a gerncia a pensar em termos estratgicos, fazendo com que
no apenas questione o que deve persistir na organizao mas tambm o que

deve ser alterado.
2. Garantir a resposta organizacional, ou seja, desenvolver formas de
acompanhamento e controle do estabelecimento e implantao das etapas

envolvidas no processo de administrao estratgica.
3. Enfrentar o ambiente. Alm dos desafios e oportunidades que a empresa
encontra no ambiente, deve tambm considerar a multiplicidade de agentes

que o compem: consumidores, clientes em geral, polticos, organizaes
sem fins lucrativos, rgos representativos do governo etc.
Para Ansoff e Hayes, o planejamento estratgico tem eficcia limitada na
resoluo de problemas iguais. Isso porque, centrando sua anlise no ambiente
externo, o planejamento estratgico pressupe que as condies internas da
empresa no sofrero alteraes. A Administrao Estratgica surge ento como
uma evoluo das idias iniciais do planejamento empresarial, buscando
considerar a variabilidade de todos os elementos envolvidos no processo: a
configurao interna da empresa, as condies ambientais e as relaes que se
estabelecem entre a empresa e o ambiente, em seus diversos campos (econmico,
social, poltico, cultural etc.).
A crtica mais comum administrao estratgica refere-se dificuldade de prever
a melhor estratgia de longo prazo em um ambiente com alto nvel de turbulncia
ambiental.
O planejamento estratgico surgiu como uma ferramenta para se enfrentar os
desafios de um ambiente em turbulncia tanto poltica como social ou econmico e
que a administrao estratgica no to somente um novo mtodo para pensar
sobre o problema, mas requer tambm novas competncias e culturas sobre
gerenciais capazes de traduzir o pensamento em ao estratgica.
41

por
Adilson Rocha
4-) ADMINISTRAO PARTICIPATIVA

A democratizao das relaes sociais, o desenvolvimento de uma conscincia de
classe trabalhista, a elevao do nvel educacional, a complexidade das empresas
modernas, a velocidade vertiginosa de mudanas e a intensificao das
comunicaes so algumas das razes que justificam a adoo de um maior grau
de envolvimento dos funcionrios na gesto das empresas.
Destaque deve ser conferido turbulncia ambiental, onde sobressai o acirramento
da concorrncia. Para garantir sua expanso ou ao menos sua sobrevivncia, as
empresas atentas procuram se dinamizar a partir de suas relaes internas,
descobrindo, incentivando e utilizando as potencialidades de seu corpo de
funcionrios.
O interesse pela administrao participativa foi reforado no mundo ocidental,
principalmente a partir do declnio da hegemonia econmica dos Estados Unidos.
Tal decadncia foi caracterizada pelo crescimento lento da produtividade das suas
empresas.
Apesar do desenvolvimento tecnolgico norte-americano, seu ndice de
produtividade no acompanhou o de outros pases - Alemanha Ocidental, Frana,
Japo e Itlia - durante a dcada de 70, gerando perda de competitividade dos seus
produtos em quase todos os mercados do mundo, inclusive em suas prprias
fronteiras.
A administrao participativa despontou e se consolidou como um dos fatores
diferenciadores de produtividade e contribuiu para o extraordinrio avano
tecnolgico dos produtos fabricados em pases orientais.
A participao consiste basicamente na criao de oportunidades para que as
pessoas influenciem decises que as afetaro.
O propsito da administrao participativa assegurar que decises efetivas sejam
feitas pelas pessoas certas.
A administrao participativa uma filosofia ou poltica de administrao de
pessoas, que valoriza sua capacidade de tomar decises, resolver problemas,
aprimora a satisfao e a motivao no trabalho.
42

por
Adilson Rocha
A administrao participativa ou a idia de participao existe desde a Antigidade

e foi inventada pelos gregos, com o nome de democracia; no se trata, portanto, de
uma inveno japonesa.
Embora a idia seja antiga, passou a tomar corpo no mundo moderno somente a
partir da Segunda Guerra Mundial, assumindo forma concreta e despertando o
interesse das organizaes.
A palavra autogesto a traduo literal do francs autogestion, podendo ser
definida como um mtodo que torna o conjunto do corpo social capaz de exercer
sua liberdade, a cada instante.
A concepo de que patres e assalariados devam ser considerados como
associados atravs da participao dos trabalhadores nos lucros uma delas. Fayol
vislumbrou que a participao nos lucros poderia representar o acordo entre o
capital e o trabalho.
Rousseau, Stuart Mill e Tocqueville so considerados patronos da corrente
democrtica que postula a participao nas empresas como uma extenso da
democracia poltica da sociedade civil, incorporando valores democrticos no
mbito da empresa.
Embora alguns autores vejam na participao dos lucros um pretexto para levar o
assalariado a trabalhar com maior intensidade sem aumento correspondente em sua
remunerao real e com isso intensificando sua explorao, a idia permaneceu e
passou a constar da pauta de negcios e discusses legais.
Concepo de participao
Viso Socialista - Baseada nas idias de Fourier, Marx e Proudhon, aspira a
construo de uma sociedade participacionista e autogestionria, em todas em
todas as esferas nas quais o homem se desenvolve.
Teoria Democrtica - Tem Rousseau, Stuart Mill e Tocqueville como patronos,
postulando a incorporao de valores democrticos no mbito das empresas.
Relaes e Desenvolvimento Humanos - Esta perspectiva emerge do ambiente
gerencial, ignora o conflito de poder ou de classes e assume que tudo pode ser
resolvido atravs de boas relaes, isto , por meio de autntica e confiante
maneira de relacionar-se.
43

por
Adilson Rocha
Produtividade e Eficincia - A participao instrumentalizada como uma

tecnologia social disposio da gerncia e destinada a assegurar maior
produtividade e eficincia. O foco deslocado da participao para o contedo do
trabalho, atravs de diferentes estratgias, a exemplo de enriquecimento das
funes e do cargo. Postula uma maior participao na tarefa.
Objetivos genricos que pretende alcanar com a administrao participativa:
responsabilidades sociais da empresa;

equilbrio dos interesses dos vrios envolvidos;
cultura democrtica;
reduo da alienao;
utilizao de todo o potencial das pessoas;
diminuio de conflitos atravs da cooperao; satisfao das pessoas;
maior competitividade.
A participao direta dirigida pessoa, considerada individualmente. A

participao indireta destinada aos trabalhadores, considerados coletivamente. A
participao indireta a participao dos diferentes membros da organizao nas
funes diretivas, atravs de representantes escolhidos por eles para esse fim.
Segundo Paulo Roberto Motta, existem quatro formas possveis de participao
indireta. Cada uma delas influencia diretamente o processo decisrio:
Comits de empresa - com funo basicamente consultiva ou cooperativa, possuem
baixo poder de deciso, normalmente relacionados rea de administrao de
pessoal.
Negociaes coletivas - buscam estabelecer as condies gerais de emprego e
trabalho, atravs de negociaes entre dirigentes e sindicalistas.
Co-gesto - institucionaliza a representao dos funcionrios na direo efetiva da
empresa, em rgos e proporo variveis. Visa a estabelecer bases de cooperao
e harmonia entre sindicatos e empresas.
Autogesto - consiste no exerccio coletivo do poder, atravs da autonomia dos
grupos de membros da empresa para decidir acerca dos destinos, processos e
resultados do trabalho. Assim, a autogesto gere o produto do exerccio da gesto
participativa.
44

por
Adilson Rocha
Para a implementao da administrao participativa, existem alguns pontos

comuns e nos quais a organizao deve investir necessariamente: informao,
treinamento e comunicao, onde pretende-se promover as mudanas culturais
necessrias, que envolvem uma mudana de atitude e uma mudana de valores.
A Autogesto e a Co-gesto no Brasil
No Brasil a autogesto e a co-gesto tornaram-se alternativas contra a falncia do
empreendimento e contra o desemprego. Ainda recentes no Brasil, esses modelos
costumam ser adotados por empresas em situao pr-falimentar, embora haja
empresas em situao normal que tambm esto aderindo autogesto.
Para gerir esse tipo de processo de mudana foi criada em 1992 a ANTEAG Associao dos Trabalhadores em Empresas de Autogesto e Participao
Acionria. A filosofia implcita na atuao da associao a de que a autogesto
pode representar uma salvaguarda efetiva do emprego.
As empresas afiliadas na ANTEAG se classificam como:

Empresas de autogesto - Os trabalhadores tm de 51% das aes, com pleno
controle da tomada de decises e da gesto empresarial, planejamento estratgico,
poltica de investimentos e de inovao tecnolgica, educao de mo-de-obra etc.
Empresas de co-gesto participativa - Os trabalhadores tm entre 20% e 51% das
aes, alm de um controle concreto na tomada de decises no cho de fbrica.
Cooperativas de autogesto - Tm no mximo 5% de empregados contratados,
sendo os restantes cooperados formais que controlam a cooperativa.
Exemplo da recuperao empresarial atravs da adoo da administrao
participativa, podemos citar:
Ricardo Semler - recuperou a empresa de sua famlia com base na
diversificao da produo e atravs de dez mandamentos para os casos em
que a sobrevivncia da empresa a longo prazo dependa de atrair e manter
pessoas:
I)
Salrios e benefcios adequados.
II)
Respeito pelo indivduo.
III)
Produto que seja capaz de gerar orgulho.

45

por
Adilson Rocha
IV)
Sensao de envolvimento e esprito de equipe.
V)
Espao para opinar.
VI)
Preocupao com treinamento e aperfeioamento.
VII)
Seriedade incontestvel da empresa.
VIII) Relativa segurana no emprego.

IX)
Profissionalismo, com ausncia de favorecidos e protegidos.
A administrao participativa deve ser continuamente acompanhada e atualizada.

Caso contrrio, os funcionrios cairo nas garras da mesma acomodao que existe
em empresas rgidas e desestimulantes. Com o passar do tempo, a repartio dos
resultados, por exemplo, corre o risco de ser vista como uma espcie de dcimo
quarto salrio, uma obrigao a mais da empresa, sem qualquer referncia
contrapartida por parte dos funcionrios.
A resistncia adoo da administrao participativa tambm pode partir dos
prprios sindicatos, que por vezes vem na gesto interesses de manobra da massa
trabalhadora, servindo de paliativo s reivindicaes dos funcionrios. Por outro
lado, os acionistas tambm podem se opor aos pressupostos da administrao
participativa, em especial distribuio dos lucros, vendo nela at mesmo a
violao de direitos constitucionais de garantia da propriedade privada.
A crtica mais contumaz se faz administrao participativa no Brasil diz respeito
estrutura de pagamento dos encargos. A antiga legislao brasileira fazia com que
os encargos sociais recassem tambm sobre a parcela do lucro repartido entre os
funcionrios. Entretanto, a Constituio de 1988 se props a eliminar esse
problema, desvinculando participao nos lucros e salrios. Alm disso, ao prever
a diviso dos lucros em seus estatutos, este descaracterizado como salrio e no
se exige o pagamento dos encargos sociais. A partir de 1994, atravs da Medida
Provisria n 794 (posteriormente reeditada atravs de outras medidas provisrias),
o governo federal instituiu a obrigatoriedade da diviso de lucros, como ocorre na
Frana e na Sucia. Essa medida parece ter colaborado para o direcionamento das
empresas a uma filosofia de administrao participativa, valorizando toda
potencialidade de seus funcionrios no cumprimento das metas da organizao.
5-) ADMINISTRAO JAPONESA
Os Keiretsu
46

por
Adilson Rocha
Aps a derrota na Segunda Guerra Mundial, encontramos um povo decidido a

apagar as lembranas do perodo anterior e uma nao em busca de prosperidade.
Uma nova viso de poder se instala: no mais expanso atravs do poderio militar,
mas atravs do poder econmico.
Apesar dos rigores da interveno, particularmente nos aspectos econmicos, o
Japo acaba se beneficiando da guerra fria entre EUA e a ex-URSS. A fim de
manter um forte aliado no Oriente, algumas exigncias da interveno americana
so afrouxadas, permitindo a ascenso dos keiretsu (trustes industriais japoneses,
que nos EUA no seriam permitidos pela legislao).
Este perodo ps-guerra caracteriza-se por uma crise generalizada, que cede com a
consolidao do que se considera os trs pilares da recuperao do pas em pouco
mais de duas dcadas: um partido poltico forte consolidado no poder, paz
trabalhista e unificao do povo. Some-se a isso o compromisso do governo com a
educao, alm da valorizao cultural da instruo; uma alta taxa de poupana
interna; a ampla utilizao dos servios de consultoria para o desenvolvimento
empresarial; a compra de tecnologia e a manuteno da essncia de valores
culturais seculares, apesar do processo de ocidentalizao do estilo de vida
ocorrido a partir do incio da restaurao.
O sistema de produo japons, tal como estruturado atualmente, surgiu nos
vinte e cinco anos seguintes Segunda Guerra Mundial, na Toyota Motor Co. Seu
maior idealizador foi o engenheiro Taiichi Ohno. Da decorrem as duas
denominaes do mtodo: Sistema Toyota de Produo ou Ohnosmo.
So caractersticas bsicas do Ohnosmo:
Just-in-Time - sincronizao do fluxo de produo, dos fornecedores aos clientes.
Kanban - sistema de informao visual, que aciona e controla a produo.
Muda - busca da eliminao total de qualquer tipo de desperdcio.
Kaizen - busca do melhoramento contnuo em todos os aspectos, portanto se
refletindo na produtividade e na qualidade, sendo os crculos de controle da
qualidade apenas um dos seus aspectos.
Caractersticas da administrao Japonesa
Administrao participativa - A administrao japonesa se baseia na forma
participativa de gesto, envolvendo os aspectos citados no captulo anterior:
participao dos funcionrios no processo decisrio, negociao de metas, trabalho
47

por
Adilson Rocha
em grupo, controle exercido atravs de liderana, comunicao bilateral,

participao nos resultados.
Prevalncia do Planejamento Estratgico - A falta de planejamento desperdia
mo-de-obra, recursos materiais e tempo, elevando os custos de produo, gerando
perdas de mercado e desemprego. Atravs do estabelecimento de um planejamento
estratgico a empresa ganha flexibilidade, utilizando seus pontos fortes para
atender s necessidades de seus clientes e conquistar os clientes da concorrncia.
Viso Sistmica - A empresa um sistema, pressupondo o conhecimento das interrelaes de seus diversos componentes. O trabalhador tem conscincia de que se a
empresa alcanar lucros maiores, ele ter benefcios diretos (melhorando seu nvel
de vida) e indiretos (participando dos resultados).
Supremacia do Coletivo - O coletivo prevalece sobre o individual. O ser humano,
visto como o bem mais valioso das organizaes, deve ser estimulado a direcionar
seu trabalho para as metas compartilhadas da empresa, preenchendo suas
necessidades humanas e se auto-realizando atravs do trabalho. Satisfao e
responsabilidades tambm passam a ser valores coletivos.
Busca da Qualidade Total - A Qualidade Total assegurada pelo Controle de
Qualidade Total - CQT (Total Quality Control), baseado em um sistema de
mtodos estatsticos, centralizado no melhoramento do desempenho
administrativo. Seus resultados so garantia da qualidade, reduo de custos,
cumprimento dos programas de entrega, desenvolvimento de novos produtos e
administrao do fornecedor. A forma mais usual de se por em prtica o CQT
atravs dos Crculos de Controle de Qualidade, grupos pequenos, que executam
voluntariamente as atividades de controle de qualidade.
Produtividade - O aumento da produtividade um dos objetivos de qualquer
organizao. A administrao japonesa prope que, para atingi-lo, seja adotada
uma viso cooperativa dos funcionrios, incentivando o envolvimento de todos na
consecuo das metas da empresa. Apesar de calcar sua filosofia nos valores de
realizao pessoal dos funcionrios, a empresa japonesa reconhece que o incentivo
monetrio uma poderosa ferramenta na busca do comprometimento de seus
membros com os objetivos empresariais.
Flexibilidade - Para responder rapidamente s flutuaes de mercado, a
flexibilidade refletida em vrios aspectos: racionalizao dos espao,
equipamentos de utilidade geral e versteis, lay out celular, nivelamento e
48

por
Adilson Rocha
seqenciamento da produo em pequenos lotes, reduo de estoques, quadro de

trabalhadores qualificados e flexveis.
Recursos Humanos - A nfase no trabalho em grupo, na cooperao, no
aproveitamento da potencialidade humana. Nas grandes empresas existe
estabilidade no emprego, distribuio de bnus e outros benefcios. A ascenso na
carreira lenta. O treinamento intenso e a estrutura de cargos estremamente
vaga.
Tecnologia e Padronizao - Busca-se a harmonia entre o homem, a mquina e o
processo. O trabalho padronizado tido como fundamental para garantir um fluxo
contnuo de produo. Primeiro ocorre a racionalizao do processo; depois, se
conveniente, a automao.
Manuteno - Os operadores so responsveis pela manuteno bsica, dispondo
de enorme autonomia para interromper um processo errado. A manuteno
preventiva tambm privilegiada.
Limpeza e Arrumao - So responsabilidades de todos, visando a manuteno do
ambiente e a facilitao da administrao dos recursos.
Relao com Fornecedores e Distribuidores - A subcontratao externa, prtica
antiga no Japo, mantm-se e reforada pela formao dos Keiretsu. Com o
desenvolvimento no ps-guerra, ela evolui para uma relao de apoio tcnico e
financeiro, cooperao e confiana.
Cultura Organizacional - Procura-se estabelecer um clima de confiana e
responsabilidade, baseado no respeito hierarquia, na participao das pessoas no
envolvimento da tarefa, nas decises consensuais e na harmonia das relaes.
O sistema de produo japons no um sistema perfeito, como alguns de seus
defensores querem fazer crer. Dois pontos frgeis so bastante visveis: depende
da cooperao irrestrita das pessoas e um sistema praticamente sem folgas.
Sendo assim, qualquer erro gera graves repercusses em todo o processo. Ele
depende basicamente das pessoas, da sua competncia, exigindo portanto
qualificao, treinamento e reciclagem constantes.
A busca de consenso e o emprego vitalcio, por exemplo, podem favorecer a
burocracia e a morosidade no processo decisrio. A estabilidade no emprego
49

por
Adilson Rocha
implica no rigoroso planejamento das necessidades de pessoal, seu plano de

carreira e critrios de avaliao, mas depende principalmente da relativa
estabilidade do faturamento da empresa, que cada vez mais influenciado pelas
tendncias e preferncias de um mercado globalizado.
O crescimento excessivo do nmeros de produtos, a diminuio do seu ciclo de
vida, o desenvolvimento de um consumismo ambientalmente irresponsvel e a
concorrncia predatria tambm podem ser ressaltados como pontos vulnerveis
do modelo.
William E. Deming - Pioneiro no estudo da administrao japonesa, e teve ativa
participao na reconstruo do Japo, no incio do ps-guerra.
Preconizando um melhor desempenho de processos e um aprimoramento contnuo
da qualidade dos produtos, Deming relacionou quatorze passos para que a
organizao logre xito. So elas:
1. Aprimorar continuamente o produto e o servio, desenvolvendo planos e
mtodos para problemas presentes e futuros.

2. Adotar a qualidade como filosofia.
3. Acabar com a independncia da inspeo em massa.
4. No negociar apenas com base no preo.
5. Melhorar constantemente o sistema de produo e servio.
6. Instituir treinamento e retreinamento.
7. Instituir a liderana.
8. Afastar o medo.
9. Eliminar as barreiras entre as reas de apoio, promovendo uma integrao
horizontal entre os departamentos.
10.
Eliminar slogans e metas que provoquem frustraes e ressentimentos.
11.
Substituir cotas numricas por definio de qualidade.
12.
Remover as barreiras ao orgulho da execuo.
13.
Instituir um slido programa de educao e retreinamento.
14.
Agir no sentido de concretizar as transformaes.
Alvin Tofler afirma que a decadncia do poder norte-americano resultado da
diluio das informaes. Como contra-partida, o Japo consegue cada vez mais
poder, atravs da informao, do conhecimento e da tecnologia. Tofler faz uma
analogia com um ritual japons, segundo o qual as realizaes so conseguidas
atravs de uma espada, de uma jia e de um espelho.
50

por
Adilson Rocha
Na trade espada (arma), jia (dinheiro) e espelho (mente), mente e dinheiro

so smbolos do poder empresarial japons: uma arma pode lhe conseguir
dinheiro ou pode arrancar uma informao secreta dos lbios de uma vtima; o
dinheiro pode lhe comprar informaes ou uma arma; porm a informao pode
ser usada para aumentar o dinheiro de que voc dispe ou para multiplicar a fora
sob seu comando. Do conhecimento, portanto advm a fora e a riqueza
japonesas.
6-) BENCHMARKING
Alguns autores defendem que a origem do benchmarking est no princpio japons
do dantotsu, processo de busca e superao dos pontos fortes dos concorrentes.
Sua primeira aplicao enquanto tcnica, ocorreu na Xerox Corporation, nos
Estados Unidos, em 1979.
O benchmarking defende o preceito de que ningum melhor em tudo. Sendo
assim, detectar e copiar o que cada empresa tem de melhor significa economizar
tempo, dinheiro e trabalho.
Na medida em que as empresas copiam umas das outras e aprimoram o que foi
copiado, passam a ser melhores do que as originais. A partir de ento so cada vez
mais copiadas e superadas, em um processo cumulativo.
O benchmarking possui um diferencial frente ao planejamento estratgico, por
procurar, alm de suas prprias operaes ou indstrias, fatores-chave que
influenciem produtividade e resultados. Para tanto, deve:
Avaliar os pontos fortes e fracos de cada uma de suas atividades.
Perceber quais so os lderes nas mais diferentes atividades.
Adotar os pontos fortes dos lderes, no simplesmente copiando-os mas
entendendo porque so pontos fortes e ento super-los.
Algumas crticas so apontadas pelos prprios defensores do benchmarking, como
o fato de que a cpia de prticas concorrenciais pode encobrir pontos que no so
dignos de emulao.
O benchmarking competitivo pode ajudar a empresa a alcanar o desempenho dos
concorrentes, sem que revele prticas para super-las.
51

por
Adilson Rocha
Nem todas as empresas do mesmo segmento se acham dispostas a abrir

voluntariamente suas portas para que seus concorrentes possam examin-las.
III - ESTRATGIAS EMERGENTES DE GESTO

1-) ADMINISTRAO EMPREENDEDORA
O termo entrepreneur foi cunhado por volta de 1800 pelo economista francs
Jean-Baptiste Say, para identificar o indivduo que transfere recursos econmicos
de um setor de produtividade mais baixa para um setor de produtividade mais
elevada e de maior rendimento (empreendedor perturba e desorganiza.
Para Schumpeter a tarefa do empreendedor a destruio criativa. Ele postulava
que o desequilbrio dinmico provocado pelo empreendedor inovador, em vez de
equilbrio e otimizao, a norma de uma economia sadia e a realidade central
para a teoria econmica e a prtica econmica.
Segundo Drucker, o empreendedor sempre est buscando a mudana, reage a ela e
a explora como sendo uma oportunidade. Ele cria algo novo, algo diferente, ele
muda ou transforma valores, no restringindo o seu empreendimento a instituies
exclusivamente econmicas. Ele capaz de conviver com os riscos e incertezas
envolvidos nas decises. Ele inova. Contudo, seu esprito empreendedor no uma
caracterstica de personalidade. Qualquer indivduo que tenha frente uma deciso
a tomar pode aprender e se comportar de forma empreendedora.
A inovao o ato que contempla os recursos com a nova capacidade de criar
riqueza, de fato podendo at criar um recurso na medida em que dote de valor
econmico alguma coisa da natureza, no utilizada anteriormente para esse fim. A
inovao no precisa ser tcnica, no precisa ser uma coisa, no se restringe a uma
inveno. Pode ser social tambm. Essencialmente ela consiste na concretizao de
idias.
A inovao atribui ao empreendedor a habilidade de edificar negcios que geram
empregos e a habilidade de manter naturalmente a inovao sistemtica no seu
negcio diferenciando-o e mantendo-o competitivo no mercado.
O esprito empreendedor seria ento o grande responsvel pela criao e
prosperidade de negcios de sucesso.
52

por
Adilson Rocha
Empreendedores no nascem feitos, no so fabricados e nem so pequenos

gnios. Eles acontecem em funo das circunstncias. Seu objetivo final no
tornar-se milionrio, as realizaes so suas metas.
Empreendedores no possuem um carter indefinido, no esto prontos a passar
por cima da lei, nem esto espreita de um trouxa para tirar vantagem. Sua anlise
de risco relativa; eles consideram mais arriscado deixar seu futuro nas mos de
outras pessoas. Ser empreendedor no significa abrir um negcio mas se tornar
competitivo.
Adotar doutrinas sempre uma atitude que tende a amarrar o funcionamento das
empresas. Mas existem alguns princpios bsicos, que contribuem para estimular a
criao ou a manuteno de um esprito inovador.
Programar a inovao sem que haja necessidade premente certeza de fracasso.
Algum deve ser pessoalmente responsvel, embora todos devam sentir o calor
ardente da necessidade.
So fundamentais o sentimento de urgncia e a criao de crises. O truque, na
verdade, administrar a crise em pequenas doses, regulares, criando pequenos
tremores e no terremotos gigantescos.
de bom senso adotar um mtodo e experiment-lo. No caso de falha, admitir
francamente e experimentar outro. A nica maneira de inovar entar algo, sempre.
Inovao sem ao pode render um prmio Nobel, mas no render clientes. Por
isso, estimular a inovao no suficiente; preciso liberdade para agir. Os
empreendedores movem-se com agilidade porque no tm de pedir permisso
movem-se com agilidade porque no tm de pedir permisso para seis nveis para
poder agir.
O gnio criativo do trabalhador comum deve ser libertado, ningum conhece a
empresa melhor do que ele.
Focalize a inovao naquilo que pode mant-lo competitivo. A nica forma de
assegurar que nada d errado focalizando a inovao nos produtos e nas relaes
com os clientes. Coloque-se em mangas de camisa e saia a campo. Inovaes nos
processos internos no podem perder de vista os resultados a serem obtidos em
ambos os focos: produtos e cliente.
53

por
Adilson Rocha
S quem manda pode livrar a empresa da burocracia. No a parte mais fcil do

trabalho, mas os resultados so brilhantes. A companhia no explode; pelo
contrrio, as coisas ficam mais fceis.
Intrapreneuring um mtodo para aplicar o esprito empreendedor, onde muitas
das melhores pessoas esto nas grandes organizaes. Nestas empresas no h falta
de boas idias, mas dificuldade de implement-las, resultando num estado de
estagnao generalizado. Esse quadro resulta na falta de inovaes e perda de
competitividade em relao, principalmente, a concorrentes mais geis, que ou so
pequenos, ou esto organizados como pequenos.
Conforme Gifford Pinchot III , os dez mandamentos do intrapreneur so:
1. V para o trabalho a cada dia disposto a ser demitido.
2. Evite quaisquer ordens que visem interromper seu sonho.
3. Execute qualquer tarefa necessria a fazer seu projeto funcionar, a despeito de sua
descrio de cargo.
4. Encontre pessoas para ajud-lo.
5. Siga sua intuio a respeito das pessoas que escolher e trabalhe somente com as
melhores.
6. Trabalhe de forma clandestina o mximo que puder; a publicidade aciona o
mecanismo de imunidade da corporao.

7. Nunca aposte numa corrida, a menos que esteja correndo nela.
8. Lembre-se de que mais fcil pedir perdo do que pedir permisso.
9. Seja leal s suas metas, mas realista quanto s maneiras de atingi-las.
10.
Honre seus patrocinadores.
54

por
Adilson Rocha
2-) O FIM DO EMPREGO

O desemprego no um fenmeno novo na histria da civilizao. No incio do
sculo Taylor foi acusado de provocar desemprego com seus princpios de
administrao cientfica. Durante a revoluo industrial massas de trabalhadores do
campo foram deslocados e posteriormente absorvidos pelas indstrias nascentes. A
quebra da bolsa de Nova York, em 1929, repercutiu na maioria dos pases
industrializados, causando depresso econmica e nveis de desemprego
alarmantes.
Os nveis de emprego so um fato econmico considerado normalmente no
planejamento institucional.
A preocupao com a falta de trabalho remunerado est sendo amplamente
discutida, da mesma forma que em perodos anteriores crise. Por isso, se de um
lado o tema no pode ser ignorado, pois impactar em todos os cidados da aldeia
global, por outro lado deve ser tratado com realismo, j que se trata de um
problema inserido num amplo contexto e condicionado a muitas variveis.
As filas de desempregados e subempregados crescem diariamente na Amrica do
Norte, na Europa e no Japo. Mesmo as naes em desenvolvimento esto
enfrentando o desemprego tecnolgico, na medida em que as empresas
multinacionais constroem instalaes de produo com tecnologia de ponta em
todo o mundo, acarretando a substituio de milhes de trabalhadores de baixa
remunerao, sem qualificao ou semiqualificados, tanto administrativos quanto
operacionais.
Vrios fenmenos econmicos relacionados so resultados do equilbrio dinmico
instvel de cinco grandes foras da economia mundial atual:
O fim do comunismo;
Um deslocamento tecnolgico no sentido das indstrias de alto contedo de
massa cinzenta;
Um crescimento demogrfico sem paralelo na histria;
Uma economia globalizada; e
Uma era sem potncias econmicas, polticas e militares dominantes.
55

por
Adilson Rocha
O desemprego tecnolgico um dos problemas que emergem do choque dessas

foras. Junte-se a ele o enfraquecimento das vantagens comparativas clssicas Mo-de-Obra, Terra e Capital - com a emergncia do setor do conhecimento que
no reconhece fronteiras. Acrescente-se globalizao econmica e financeira,
apesar da formao dos blocos econmicos de desenvolvimento, sem que os
governos possam estabelecer controles efetivos. E junte-se o envelhecimento da
populao, que compromete os sistemas de seguridade social. Enfim, a precria
integrao poltica internacional.
A guerra fria acabou, mas o confronto apenas deixou de ser militar para se tornar
econmico.
O desemprego deve ser compreendido como uma das conseqncias do
desenvolvimento tecnolgico, que permeia direta ou indiretamente a maior parte
dos problemas emergentes.
O desenvolvimento tecnolgico no pode ser detido, pois trata-se da prpria
capacidade de criao do intelecto humano. Em que pesem todos os seus
desdobramentos nefastos, o desenvolvimento tecnolgico tambm trouxe riqueza
para as naes que nele investiram. Por isso ele no deve ser detido, mas
direcionado para o bem estar de toda a humanidade.
As empresas, individualmente, esto fazendo o que consideram necessrio para
sobreviver no mercado, mas a sua ao coletiva est criando um impacto mais
amplo, que poder significar uma ameaa poltica ao capitalismo liberal.
Os trabalhadores ficam inseguros e sensveis a polticos nacionalistas, que
prometem proteger e preservar seus empregos.
O desafio para este sculo ser criar o capitalismo sustentvel, um sistema que,
embora baseado em princpios de mercado encorajadores da competio, leva em
considerao o respeito pelo meio ambiente e dever evitar que se crie uma
situao na qual apenas uma pequena elite altamente educada tenha bons empregos
e todos os demais vivam inseguros em relao ao trabalho.
Ainda que seja impactante, no causa surpresa que o principal executivo de uma
empresa anuncie a demisso de centenas de pessoas. Trata-se de uma questo de
sobrevivncia: ou a empresa se mantm competitiva, ou no poder servir aos
interesses de seus empregados e da sociedade.
56

por
Adilson Rocha
Tambm no significa que o desemprego seja um problema a ser enfrentado

unicamente pelos governantes. Ele envolve todas as pessoas enquanto cidados,
pois alm da discusso do trabalho em si, vrios outros aspectos relacionados ao
convvio em sociedade esto em jogo, como por exemplo os nveis de violncia e
criminalidade, em correlao direta com o desemprego.
No obstante as divergncias entre os economistas, parece que todos concordam
com um pressuposto bsico da teoria econmica: sem renda no h demanda.
partindo desse pressuposto que novas propostas esto sendo formuladas.
Uma proposta para minimizar o desemprego foi formulada por Jeremy Rifkin,
considerando basicamente uma combinao entre reduo da jornada de trabalho e
investimento no terceiro setor, o social. Esta proposta assume implicitamente que a
manuteno do trabalho remunerado essencial para sustentar a demanda.
Como os seres humanos no so capazes de produzir todos os bens e servios que
desejam para satisfazer suas necessidades, uma parte das atividades por eles
desempenhadas dever se classificar como trabalho remunerado. Ainda sob um
ponto de vista psicossocial, Rifkin pressupe a necessidade intrnseca de os seres
humanos se manterem ativos.
Segundo Rifkin, a reduo da jornada de trabalho seria uma forma de participao
no aumento generalizado de produtividade, resultante da revoluo da informao.
Por outro lado, representaria um investimento direto e significativo na promoo
da qualidade de vida das pessoas, uma vez que, o autor aponta uma tendncia de as
pessoas no estarem mais dispostas a fazer sacrifcios pelo trabalho remunerado,
preferindo dedicar mais tempo s suas vidas pessoais.
A reduo da jornada de trabalho exigiria medidas institucionais, no
necessariamente restritas s fronteiras nacionais, para o desenvolvimento de um
sistema de tarifas internacionais que promovesse avanos mundiais nos padres de
trabalho.
O segundo aspecto na formulao de Rifkin se refere reformulao do contrato
social. Anteriormente media-se o valor humano quase exclusivamente em termos
comerciais. Com a reformulao dos padres de referncia, o valor humano passa a
ser medido pelas relaes comunitrias, nas quais doar o prprio tempo a outros
toma o lugar de relaes de mercado.
57

por
Adilson Rocha
Esse setor independente seria a fora aglutinante de uma economia social,

atendendo aos vrios interesses do povo, s necessidades e aspiraes de milhes
de pessoas que de alguma forma foram excludas ou no foram adequadamente
atendidas pela esfera comercial.
De certa forma, toda a proposta de Rifkin repousa na necessidade de definio de
um novo papel para o governo, o poder institudo. Com o recuo do governo de seu
papel tradicional de provedor de ltima instncia, apenas um esforo organizado
encabeado pelo terceiro setor e adequadamente apoiado pelo setor pblico ser
capaz de prestar os servios sociais bsicos - alimentao, meio ambiente - e
comear o processo de revitalizao da economia social e da vida cvica de cada
pas.
No faz sentido discutir desemprego considerando-se as organizaes de forma
individual. Embora o desemprego global deve ser enfrentado, ao nvel de um
negcio o trabalho continua existindo. O que muda so suas caractersticas
intrnsecas.
Conforme Drucker, devemos nos tornar uma sociedade de organizaes baseadas
nas informaes em tempo real e no conhecimento. Com a complexidade e
sofisticao crescentes das operaes, estes dois elementos conduziro aos
requisitos bsicos que devero caracterizar o trabalho nas organizaes:
responsabilidade e confiana mtuas. O que no significa, entretanto, diminuio
do controle.
Segundo Ivan Martins, o trabalho tende a tornar-se mais rigoroso, pois na verdade
caminhamos para o controle on line, internamente organizao atravs de redes
corporativas, as intranets, que j comeam a se desenvolver nas corporaes e que
bem podero incluir a rede de clientes e fornecedores.
Embora as pessoas sejam proprietrias do principal fator de produo, o
conhecimento, elas continuaro dependendo do acesso s organizaes para
sobreviver e fazer sua contribuio.
Na verdade responsabilidade e confiana mtuas no so privilgio da era da
informao; sua exigncia passa apenas a ser enfatizada. O que est realmente se
transformando so as condies em que o trabalho oferecido.
58

por
Adilson Rocha
O novo enfoque : o trabalho que precisa ser feito. As pessoas no devero ser
contratadas para um determinado cargo ou funo, elas sero contratadas para
desempenhar determinado trabalho condicionado a determinados resultados.
Terminado o trabalho, apresentados os resultados e no havendo
momentaneamente outra tarefa a ser executada, fim do contrato.
Ao nvel das operaes de um negcio, pessoas continuaro sendo necessrias,
embora cada vez em menor nmero devido automao. Essa uma forma de
tornar-se mais gil e flexvel, reforando o fim do emprego caracterizado por
cargos e funes distribudos nas estruturas funcionais.
Isso posto, ficam aparentes trs desafios a serem enfrentados.
O primeiro desafio se refere existncia ou no de oportunidades de trabalho
suficientes para manter os nveis de emprego padres dignamente aceitveis.
Entretanto, isto praticamente impossvel dadas as atuais tendncias. por isso
que se prope como alternativa para este desafio investimento no terceiro setor, o
setor social.
O segundo desafio est relacionado s pessoas que esto formalmente empregadas
e que tendem a constituir duas classes de trabalhadores: os trabalhadores do
conhecimento e os trabalhadores de servios, pois subentende-se a automao dos
processos industriais. Drucker defende a necessidade de se buscar o aumento da
produtividade dos trabalhadores de servios para evitar o perigo de um conflito de
classes entre os dois grupos, devido ao reflexo das diferenas de produtividade na
remunerao e nos benefcios recebidos pelo trabalhador. A este conflito esperamos
que no se acrescente uma terceira classe, a dos desempregados.
O terceiro desafio encontra-se ao nvel das organizaes: como estabelecer um
elevado nvel de colaborao com pessoas que sero just-in-time(?)
Para as organizaes tudo indica que a alternativa repousa sobre um valor bsico
da cultura das empresas modernas, desde a ascenso do modelo participativo de
gesto transparncia nas relaes do trabalho. A empresa no pode oferecer mais
do que est ao seu alcance. Todos devem se sentir como clientes e fornecedores, na
medida em que existe trabalho a ser realizado.
59

por
Adilson Rocha
Tanto as empresas devem atrair as pessoas, quanto as pessoas devem ser atraentes
para as empresas e para responder a esse tipo de necessidade que define-se o
conceito de empregabilidade.
Do lado da organizao, o sistema deve permitir a aprendizagem contnua, criando
oportunidades para o crescimento pessoal dos seus colaboradores. Do lado das
pessoas, deve haver a conscincia da necessidade de desenvolver algumas
caractersticas que as tornaro atraentes para uma organizao, transformando a
prpria pessoa em um negcio.
Segundo Bridges, todos so trabalhadores contingenciais. Eles precisam se
considerar pessoas cujo valor deve ser demonstrado em cada situao. As pessoas
tm de administrar suas prprias carreiras, sentindo-se no seu prprio negcio,
vendendo seu conhecimento e suas habilidades. As pessoas devem agir como se
estivessem no seu prprio negcio e manter um plano de autodesenvolvimento,
inclusive assumindo a responsabilidade de investir em seguro-sade,
aposentadoria, treinamento etc.
Na realidade do mundo anterior ao sculo XIX, as pessoas no tinham empregos
no sentido fixo e unitrio; elas faziam servios na forma de uma corrente
constantemente mutante de tarefas. No mundo pr-industrial, os empregos eram
essencialmente atividades, no cargos. A primeira grande mudana dos empregos
ocorreu gradualmente com a revoluo industrial. No mundo de hoje vivemos a
segunda grande mudana dos empregos. A estruturao das organizaes em
cargos est ruindo. Ela no se sustenta no mercado globalizado, pois dificulta a
agilidade de resposta no mercado e no mais se justifica diante da tecnologia da
informao disponvel. Conforme Bridges, os empregados devem transformar-se
em pessoas de negcios, rompendo com a mentalidade de emprego criada pela
revoluo industrial.
Drucker aponta cinco dimenses, no mnimo, consideradas na anlise da relao
entre o indivduo e o trabalho: fisiologia, psicologia, comunidade, economia e
poder.
A dimenso fisiolgica est relacionada s condies de conforto para a realizao
do trabalho.
60

por
Adilson Rocha
Na dimenso psicolgica o trabalho uma extenso de personalidade ,

realizao, uma das maneiras pelas quais uma pessoa conceitua-se a si mesma e
mede seu valor.
Na dimenso comunitria o trabalho torna-se o principal acesso sociedade e

comunidade, representa o determinante do status da pessoa, o meio de satisfazer
a necessidade do homem de pertencer a um grupo e manter um relacionamento
significativo com os outros.
Na dimenso econmica o trabalho um meio de vida a partir do momento em
que a sociedade adota mesmo a mais rudimentar diviso de trabalho. As pessoas,
deixando de ser auto-suficientes e passando a trocar os frutos de seu trabalho,
criam um vnculo econmico e produzem o capital para a economia.
A dimenso do poder do trabalho est relacionada ao fato de que num grupo
pouco relevante o que a pessoa gostaria de fazer, diante do que precisa ser feito. A
autoridade surge como uma dimenso essencial do trabalho. Ela precisa ser
exercida por algo, ou algum.
Na dimenso econmica o trabalho trocado por uma receita que caracteriza a
demanda e gera o capital para a manuteno da oferta.
Uma organizao individualmente considerada se utiliza do trabalho de seus
funcionrios como um recurso seu; porm, todos os outros recursos utilizados para
produzir bens ou servios tambm so resultados de trabalho. Assim, todos os
recursos utilizados por uma organizao podem ser entendidos com trabalho, j
que de alguma forma qualquer recurso trabalho de algum.
A organizao vende seu produto por um valor maior do que a soma dos custos
dos diversos trabalhos envolvidos gerando um lucro que o resultado da soma das
energias individuais despendidas na execuo do trabalho e no contabilizadas
pelos mtodos tradicionais. Ou seja, economicamente, o trabalho que suporta a
lei bsica de mercado, a lei da oferta e da procura.
Sem trabalho no h receita, sem receita no h demanda, sem demanda no h
lucro, sem lucro no h capital, sem capital no h oferta.
61

por
Adilson Rocha
Das cincias bsicas sabe-se que trabalho essencialmente uma forma de energia
e que metabolismo a atividade interna integrada de todo o ser. Adaptando estes
conceitos para os seres vivos, sem ferir as leis da natureza, podemos dizer que
trabalho a energia despendida na execuo de qualquer atividade, de forma a
manter o metabolismo do ser em funcionamento.
Sem trabalho no h atividade, sem atividade no h metabolismo. Sem
metabolismo no h ser vivo. E quanto mais complexo for o ser, mais complexo
ser seu metabolismo, mais complexas as atividades para manter a integridade do
ser.
Conforme Drucker, que consistente a anlise das atividades dos complexos seres
humanos atravs de vrias dimenses. Apesar de dimenses distintas que
apresentam diferentes exigncias e podem ser analisadas independentemente, elas
precisam ser administradas juntas, pois de sua harmonia depender a integridade
do metabolismo do ser.
As necessidade e os ritmos do metabolismo humano, em todas as suas dimenses,
no funcionam just-in-time, de acordo com o mercado. Mesmo na dimenso
puramente econmica, o mercado uma criao do homem para atender suas
prprias necessidade, da mesma forma que a tecnologia - e no o contrrio.
A criao de um terceiro setor poderia significar investimento de vulto em
atividades tratadas de forma relativamente marginal pelos setores de bens e
servios, muito alm de atividades de caridade e assistncia social. De certa forma,
aps uma anlise isenta, podemos concluir que este setor j existe. O que falta o
investimento para explorar suas oportunidades; falta o eficaz direcionamento
governamental; falta a globalizao da solidariedade, visto que a economia, os
problemas transacionais, o mercado financeiro e as informaes j esto
globalizadas.
Um outro aspecto que no pode ser ignorado quando se trata do tema trabalho a
taxa de natalidade. Com simplicidade a dvida pode ser expressa na seguinte
pergunta: falta trabalho ou est sobrando gente? Talvez a perspectiva da
superpopulao seja um mito, se considerarmos a vastido de terras do planeta.
Mas, de qualquer maneira, quando enfocamos a economia global permanece a
dvida.
Trabalho, desenvolvimento sustentvel e taxas de natalidade, entre outros, so
assuntos intrinsecamente relacionados, que devem ser tratados dentro de seu
62

por
Adilson Rocha
contexto. Esse contexto no se restringe mais fronteiras nacionais. No adianta

implantar medidas eficazes num pas e ignorar a misria em outro, comprometendo
o meio ambiente compartilhado. O isolamento das fronteiras de um pas ou de um
bloco econmico pode deter correntes migratrias regionais, mas no detm a
deteriorao e as catstrofes ambientais globais que podem ser provocados pela
misria decorrente da falta de trabalho.
No basta o investimento num amplo terceiro setor, se o crescimento populacional
superar a taxa de gerao de oportunidades para proporcionar uma vida digna ao
indivduo. A marginalizao e a pobreza decorrente acontecero da mesma forma.
A pobreza pode ser gerada pela falta de trabalho ou pela sobra de gente em relao
s oportunidades de trabalho que o mercado comporta.
No obstante a dificuldade do estabelecimento da relao de dependncia entre
estas variveis, pobreza e crescimento populacional so classificados como
indicadores de insustentabilidade, juntamente com poluio intermitente, ameaas
biodiversidade, escasseamento nas fontes de recursos e deteriorao persistente.
Todos esses fatores poderiam resultar em declnio econmico, ruptura poltica,
desintegrao social e deteriorao ambiental. Eles devem ser considerados de
forma relacionada e entendidos numa amplitude global, merecendo um tratamento
adequado num foro internacional com poder efetivo de deciso e ao, muito alm
de medidas isoladas nas fronteiras nacionais.
A discusso de alternativas para minimizar o grau de desemprego crescente deve
ocorrer em todos os nveis de organizao da sociedade, haja vista que os impactos
relacionados se faro sentir no destino de todos os indivduos, sem qualquer
distino.
A tentativa de buscar solues para o problema, de modo que no exista
preocupao com o fantasma do desemprego, pelo menos na prxima dcada, no
encontrada to-somente na gerao de empregos atravs da expanso industrial e
do desenvolvimento econmico de um pas ou regio.
Aquilo que os economistas denominam de desemprego estrutural um fenmeno
macroeconmico, provocado pelo avano tecnolgico da era da informao cujo
processo de inovao no estabelece ou aceita limites que venham a ser impostos.
Nas empresas o trabalho continua existindo e dependendo de quem o saiba fazer.
Mudam porm as caractersticas do relacionamento entre empregado e
63

por
Adilson Rocha
empregador. A tendncia no mais existir um cargo ou funo, mas sim a

contratao para executar uma tarefa condicionada a determinados resultados.
Embora no faa sentido discutir o desemprego em nvel das empresas
individualmente consideradas, visto que elas esto fazendo o que necessrio para
sua sobrevivncia e mesmo o trabalho em si continua existindo.
Espera-se que as organizaes participem ativamente da discusso do problema de
desemprego em todos os nveis institucionais, inclusive se fazendo representar
num foro internacional de discusso. Afinal, das organizaes que fluiro os
investimentos para alavancagem do setor social.
De fato, o futuro das organizaes, o que tambm significa assumir a
responsabilidade de construir o futuro e no apenas explor-lo.
3-) GESTO EMPRESARIAL: A GESTO DA MUDANA

Com o passar dos anos, vrias teorias e modelos de gesto foram idealizadas,
transformando o dia-a-dia das empresas e, conseqentemente, das pessoas.
Independente do grau de transformaes envolvidas, na forma de administrar, dos
elementos so constantes nesses modelos e teorias.
O primeiro deles a contextualizao. Desde os primrdios da civilizao
humana, qualquer empreendimento espelha o grau de desenvolvimento e os
anseios da sociedade em que se insere: suas limitaes tecnolgicas, o nvel de
abertura cultural de seu povo, o grau de ingerncia do Estado na vida econmica, a
autoridade e austeridade de seus polticos, sua riqueza e a qualificao de seus
recursos. Todas essas esferas interagem em um dinamismo que nas ltimas dcadas
vem se acelerando a taxas vertiginosas.
Um modelo de administrao no pode ser analisado de forma estanque,
desvinculado de seu contexto. Rever propostas antigas obriga o espectador a
colocar os culos da histria, a exemplo do que hoje fazemos ao estudar as teorias
do incio do sculo.
64

por
Adilson Rocha
O segundo fator que est sempre presente no surgimento de teorias e modelos de

gesto a necessidade de mudanas. Seja utilizando elementos tecnolgicos para
revolucionar a sociedade da poca, seja respondendo s transformaes impostas
por essa sociedade, a comunidade empresarial foco e alvo de mudanas.
A nica coisa que diferencia nossa poca das anteriores a velocidade das
mudanas que se tornam cada vez maiores.
Diante das presses provocadas por mudanas, as empresas podem reagir de
forma construtiva, norteando suas aes pelos princpios de flexibilidade e
desprendimento na anlise de situaes, ou ento resistir s mudanas que uma
caracterstica das empresas onde a rigidez permeia as aes; forar a evoluo do
ambiente.
Na verdade, nem to flexvel nem to rgido, o importante a viso clara e lcida
no direcionamento e acompanhamento do processo de mudana, visto que at a
resistncia ao novo parte integrante do esprito questionador e tem o papel
importante desfavorecer a preservao de um paradigma at que se comprove que
outro mais adequado e melhor fundamentado.
Na situao ideal, a resistncia deixa de existir nesse momento. Na prtica isso
nem sempre acontece. Para resolver essa situao, o primeiro passo encontrar
meios de motivar uma mudana radical na atitude das pessoas. Convenc-las a
encarar a mudana como um desafio, incentiv-las a considerar um desafio pessoal
e superar o que antes parecia inatingvel e mostrar-lhes os seus benefcios.
A mudana por si no o aspecto principal da questo. Da mesma forma que um
ambiente flexvel no garantia de sucesso absoluto na evoluo de uma empresa,
no se pode afirmar que uma crise possa gerar oportunidades fantsticas de
crescimento.
Apesar da flexibilidade, uma empresa poder no contar com recursos suficientes
para enfrentar mudanas de certa amplitude.
65

por
Adilson Rocha
J uma empresa em crise, sendo proprietria de vastos recursos, ou pelo menos de

recursos suficientes, poder encontrar solues para superar o caos. Geralmente, o
primeiro passo nesse caso ser uma mudana radical da atitude de pessoas, que
passam a encarar a crise como um desafio e movendo-se pela mais pura motivao
pessoal, so capazes de exceder seus prprios limites, superando o que antes
parecia inatingvel.
O fato realmente relevante a forma como a mudana se opera. Ativa ou reativa,
qualquer transformao gera maior ou menor grau de resistncia, especialmente
interna.
Cabe aos gestores de uma organizao fazer com que essa resistncia seja vencida
de maneira construtiva, no impondo o novo modelo mas gerando
comprometimento para que seja adotado e cuidado. Nessas empresas a
probabilidade de inovar, de se destacar do lugar-comum, certamente muito
grande.
Uma das grandes tarefas do administrador de nosso tempo , conseqentemente,
prever e se antecipar s mudanas. Outra delas liderar, formar pessoas que o
acompanhem nessa empreitada. Preparar espritos igualmente abertos a
transformaes, eliminar resistncias destrutivas, expulsar a cultura da
acomodao, to presente em setores monopolsticos.
Na falta de concorrncia, a empresa tem sua sobrevivncia garantida. Quando seu
ambiente muda, as transformaes internas necessrias vo muito alm da
atualizao tecnolgica, da implantao de um novo modelo de gesto e da
requalificao do conhecimento de seus funcionrios.
Na verdade, o que se exige uma mudana cultural eliminar a resistncia
transformao do status quo e sinalizar o rumo que a nova organizao deve
seguir.
Estar preparada para reagir prontamente a mudanas o que leva algumas
empresas de hoje a desenvolver uma cultura de desafio constante. O grande
66

por
Adilson Rocha
patrimnio das organizaes contemporneas seu corpo de talentos, so seus

recursos humanos.
Estimular no ser humano a capacidade de criar e de se superar, fazendo-o sentir-se
autogratificado e realizado, gera um crculo virtuoso de motivao. essa a
habilidade de liderana dos gestores, aliada sua perspiccia no fornecimento de
treinamento e reciclagem adequados, que determinar as empresas que iro se
destacar nos prximos anos.
Empresas que investem em pessoas, tecnologia e informaes, valorizando uma
cultura receptiva ao novo, dificilmente se vero em dificuldades. Ao contrrio,
podero se aproveitar de sua liderana nas mudanas para promover aes
focalizadas onde todos os fatores envolvidos podem ser melhor controlados e os
resultados avaliados em um curto perodo de tempo, permitindo os ajustes
necessrios, exigindo menores recursos e funcionando como a semente das
mudanas necessrias que se propagaro para toda a organizao.
Empresas assim ultrapassam a percepo de que a mudana uma constante. Elas
tm conscincia de que o sucesso transitrio, deve ser permanentemente
conquistado e bem administrado, evitando que se desenvolva na organizao o
esprito de acomodao, cuja ausncia foi justamente o que permitiu empresa ser
bem-sucedida.
H que se conscientizar que uma organizao, ou qualquer sistema produtivo,
analisa em seus aspectos bsicos, nada mais do que uma parte discreta do
ambiente composta por trs elementos completamente integrados entre si e com o
meio ambiente:
a estrutura, onde se define o papel da organizao no ambiente, do
indivduo na organizao e dos relacionamentos entre elementos.
a tecnologia onde as pessoas encontraro os recursos de que necessitam para
cumprir o seu papel e as especificidades das suas atribuies.
o comportamento das pessoas que possuem conhecimento e competncia
para realizar um trabalho.
67

por
Adilson Rocha
Mais uma vez, o fundamental considerar organizao como um todo, composta

de vrias partes componentes, interligadas e interagentes.
Tomada em seus aspectos bsicos, toda organizao deve analisar seus recursos
humanos, materiais/financeiros e tecnolgicos que, fluindo atravs da organizao,
so responsveis pela manuteno do funcionamento do sistema, no sentido de
cumprir sus misso.
Consideradas nesses trs aspectos bsicos, no vislumbramos uma mudana de
paradigma para a organizao, ou seja, as empresas continuaro a ser constitudas
por pessoas, estrutura e tecnologia.
Apesar disso, um ponto essencial deve ser destacado e sua compreenso faz toda a
diferena quando nos deparamos com novas teorias e prticas de gesto. Cada um
dos aspectos bsicos que suportam e constituem uma organizao tem como
caracterstica intrnseca sua natureza mutante; portanto, todos os componentes de
uma organizao tambm so de interesse transitrio, contextual.
Nesse sentido, o fator humano possa ser dominante na concepo e na
operacionalizao dos outros recursos. Compreende-se da o motivo pelo qual os
modelos de gesto participativa vm se firmando como uma tendncia irreversvel.
So pessoas planejando, organizando, controlando e dirigindo. Ou procurando a
melhor forma para fazer. So pessoas inovando. Pessoas empreendedoras fazendo
os negcios acontecerem. Pessoas criando novas tcnicas e modelos de
administrao em busca de resultados, enriquecendo o cabedal de ferramentas
disponveis aos gestores, a quem caber escolher e adaptar em funo do contexto
e suas necessidades especficas.
Gestores, lderes, pessoas que devem ter conscincia de que tcnicas e modelos
no ficam ultrapassados enquanto no desaparecerem as necessidades para as quais
eles foram criados.
Devem ter conscincia de que tcnicas e modelos tm vantagens, desvantagens e
tambm mudam, atualizando-se, s vezes assumindo at uma nova denominao,
ampliando a termologia necessria. Mudana, esta a idia central. A nica
constante. Por isso, essencial a conscincia da transitoriedade.
essencial a conscincia de que estamos tratando com ou integrando uma
entidade tambm de natureza mutante. E essa conscincia que deve permear todo
o propsito da gesto das organizaes do futuro, a partir agora.
68

por
Adilson Rocha
IV - ISO 9000
1 - INTRODUO
ISO o nome usual com o qual conhecida a International Organization for
Standardization ( Organizao Internacional de Padronizao). uma entidade
fundada em 1947, sediada na Sua que congrega organismos de normalizao
nacionais, cuja principal atividade a de elaborar padres para especificaes e
mtodos de trabalho nas mais diversas reas da sociedade exceto no setor eletroeletrnico onde a responsabilidade fica a cargo da International Electrotechical
Comission.
O Brasil representado na International Organization for Standardization atravs
da ABTN - Associao Brasileira de Normas Tcnicas.
Apesar da entidade ser denominada International Organization for

Standardization as normas so codificadas com ISO e no como IOS. Algumas
revistas especializadas, sem um carter oficial, definem a origem da codificao
ISO, ao invs de IOS, como sendo uma referncia ao prefixo iso que denota
homogeneidade ou seja o papel da normalizao.
O certificado ISO tem como finalidade mostrar ao mercado que a empresa em

questo mantm um Sistema de Garantia de Qualidade, o que significa que seus
produtos (bens ou servios) carregam consigo um nvel muito baixo de risco
associado com a no-qualidade. O certificado ajuda na tomada de deciso, por
parte do cliente, no processo de escolha de seus fornecedores, principalmente
quando o custo da eventual no-qualidade, dos produtos adquiridos, muito alto.
2 CONCEITOS
69

por
Adilson Rocha
O nome genrico ISO 9000 representa todo o conjunto de documentos

relacionados com a sistematizao de atividades para garantia da qualidade.
Este conjunto formado pelos seguintes documentos.
ISO 9000 - partes 1, 2, 3 e 4
ISO 9001
ISO 9002
ISO 9003
ISO 9004 - partes 1, 2, 3, 4, 5, 6 e 7
ISO 10011 - partes 1, 2, e 3
ISO 10012 - partes 1 e 2
ISO 10013
3 - ALGUNS TIPOS DE DOCUMENTOS
a) ISO 9001
uma norma para Sistema de Garantia da Qualidade. Estabelece o conjunto de

aes preventivas necessrias para garantir a qualidade de um produto aps as fases
de projeto, desenvolvimento, produo, instalao e servios associados.
b) ISO 9002

de produo, instalao e servios associados.
No prev atividades que assegurem a qualidade de um produto durante o projeto.
c) ISO 9003

de inspeo de ensaios finais.
No prev atividades que assegurem a qualidade de um produto durante as fases de
projeto e manufatura.
70

por
Adilson Rocha
4 - CRITRIOS DE EXCELNCIA DA QUALIDADE

LIDERANA
o acionamento, monitorao e controle de todos os processos desencadeados
para capacitao contnua e progressiva de todas as pessoas envolvidas em um
servio de uma empresa.
Os lderes devem aprender a gerir as coisas menos por regras administrativas e
procedimentos e, mais por direo pormenorizada e suporte aos empregados que
precisam manipular vrios tipos de situaes. Ele deve, tambm, ajudar as pessoas
a entender a viso da organizao e a se comprometer com ela.
No adianta ter qualidade somente nos produtos e servios, o aspecto humano
tambm muito importante.
As dez regras de ouro de um bom lder da Qualidade so:
1a.) Mantenha a Auto-Estima
2a.) Oua com Empatia
3a.) Responda com Empatia
4a.)Estimule a Colaborao
5a.) Atribua Responsabilidade
6a.) Focalize os Objetivos
7a.) Direcione
8a.) Prestigie e Cultue a Qualidade
9a.) Desenvolva a Equipe
10a.) Motive a sua Equipe
71

por
Adilson Rocha
PLANEJAMENTO ESTRATGICO
Sem um planejamento definido, fica difcil se obter sucesso naquilo que
almejamos. Numa empresa, isto muito mais que uma filosofia, uma regra que
deve ser cumprida por aqueles que desejam crescer e vencer os desafios de um
mercado competitivo.
medida que uma empresa cresce em tamanho e complexidade, cresce tambm o
nmero de decises e aes, obrigatoriamente executadas no dia-a-dia, que tem
relevncia estratgica e de longo prazo. A definio de uma estratgia requer o
constante acompanhamento dos fatores que influenciam a vida da empresa e, alm
de estabelecer decises, deve mostrar o rumo a tomar perante as constantes
mudanas do mercado.
No basta preparar, pura e simplesmente, belos planos estratgicos, necessria
uma viso estratgica clara que determine qual ser o destino da empresa.
Segundo Peter Drucker, devemos formular trs perguntas bsicas:
1. Onde estamos? O que somos?
2. Onde queremos chegar? O que desejamos vir a ser?
3. O que preciso para chegar l?
1 FASE - Conhea o panorama atual

Devemos saber qual a nossa realidade atual e quais so os nossos objetivos. A
partir da possvel definir, com mais clareza, qual ser o nosso rumo. Para isto
podemos usar algumas ferramentas da qualidade: uma delas o Brains-torming
(tempestade de idias). Ela permite identificarmos quais so os nossos pontos
fortes e em quais necessitamos de melhoria. Outros levantamentos so essenciais
para esta fase:
72

por
Adilson Rocha
Qual a opinio do Cliente (interno e externo)?

Qual o ndice de satisfao do Cliente?
Quais as necessidades atuais e futuras dos Clientes?
Quais os aspectos fundamentais para o xito das estratgias?
Quais os ndices de erros?
Qual o nvel de capacitao e envolvimento da equipe?
Quais os riscos financeiros, mercadolgicos, tecnolgicos, polticos e sociais?
2 FASE - Defina Objetos

No famoso livro Alice no Pas das Maravilhas, h uma passagem que ilustra
bem a importncia desta fase:
Quando Alice entrou no buraco atrs do coelho, encontrou uma sala com vrias
portas. Indecisa, perguntou ao gato que l estava: Qual devo seguir? O gato
respondeu: Para onde est indo? E ela disse: No sei. Ento, retrucou o gato:
Qualquer uma! Voc no sabe mesmo para onde quer ir?
Moral da histria: para alcanar seus objetivos necessrio definir aonde voc
quer chegar! Portanto, o objetivo a ser perseguido ser mais bem definido se
estipularmos meta e perodo para alcan-lo.
Nesta fase tambm muito importante sabermos com clareza:
Qual a nossa misso, ou seja, a nossa filosofia e o nosso posicionamento
estratgico. Tendo em vista, que a misso deve refletir, clara e especificamente, a
direo e os caminhos, de fato escolhidos pela cpula empresarial.
Qual a nossa viso? O que enxergamos como necessidades futuras para
aperfeioarmos, contnua e progressivamente, a quantidade de nossos servios e
produtos. Atravs desta orientao vamos alcanar a maximizao da satisfao
dos clientes e poder assegurar, de forma permanente, a satisfao dos acionistas e
colaboradores.
73

por
Adilson Rocha
Qual a nossa linha de conduta?, ou seja, os nossos valores ticos e

comportamentais.
Podemos definir que:
Objetivos so resultados a serem alcanados.
Metas so os objetivos quantificados.
3 FASE - Mobilize os Recursos para o Desenvolvimento da Aes

Uma vez definidas as metas, precisamos alocar os recursos para alcan-las. Neste
momento, fundamental avaliarmos as nossas condies de preparo para isto.
Avaliar quais so os nossos recursos financeiros, materiais e humanos e como
iremos disponibiliz-los e organiz-los para suportarem as aes que
desenvolveremos.
Uma preocupao bsica do Planejamento Financeiro estimar as receitas, os
custos e fixar limites para cada item de despesas.
No caso dos Recursos Materiais, devemos quantific-los para que fiquem
disponveis quando requisitados.
Os Recursos Humanos envolvem vrios aspectos da administrao e suas aes
podem ser conseguidas normalmente pela interao entre departamentos, ou por
outra forma de alocao de pessoal. O foco desta fase deve ser a integrao dos
recursos para aumentar o nvel da organizao do trabalho, trocas de
conhecimento, flexibilizao, inovao para melhoria do desempenho global e da
fora de trabalho, sempre visando obter a mxima produtividade e a melhor
qualidade possvel.
Qualquer estratgia que tentarmos empregar, por melhor que seja nosso
planejamento, no funcionar se no estivermos trabalhando em equipe. Cabe aos
lderes que esto conduzindo as aes estratgicas, estimular a equipe e sempre
informar as metas a serem alcanadas.
Outro princpio importante o marketing interno. Para no perder o
comprometimento da equipe, deve haver uma comunicao sempre clara, objetiva
e constante, informando sobre todas as fases do planejamento.
74

por
Adilson Rocha
O segredo para manter a equipe sempre envolvida e motivada a informao,

Informadas, elas se sentem responsveis, valorizadas e incentivadas a trabalhar
pelo sucesso do plano.
importante que cada profissional tenha uma viso clara de todas as fases do
processo e qual o objetivo final a que se pretende chegar, estimulando sempre a
sua equipe.
Para atingir um comprometimento da equipe preciso que todos os colaboradores:
a) entendam o objetivo e a necessidade de alcan-los;
b) acreditem no plano e sintam que ele importante;
c) acreditem que tem possibilidade de sucesso;
d) sintam que ser valioso para eles pessoalmente e profissionalmente.
Regras de Ouro:
1) ao definir as fases do planejamento, faa de forma clara, simples e objetiva.
2) depois de discutidas as etapas, coloque seu planejamento no papel.
3) ao inscrev-lo, lembre-se de que ele ser um plano vivo e no mais um simples
documento administrativo. Procure escrever de forma clara e objetiva.

4) sempre que reunir a equipe, procure atualiz-la sobre como anda a evoluo do
planejamento.
5) nessas reunies, apresente vdeos e literaturas que aprimorem o conhecimento da
equipe.
6) no transforme essas reunies em um processo formal e criminoso. O tom
coloquial agiliza as aes.

7) tenha certeza de que cada um est tendo a oportunidade de expor suas idias e
pontos de vista.
8) coloque lembretes e frases reforando qual o Planejamento e as metas que
desejam alcanar.
9) faa revises de progresso com seu pessoal.
75

por
10)
Adilson Rocha
Enfim, mobilize suas melhores idias e capitalize a criatividade de sua equipe.
FOCO NO CLIENTE E NO MERCADO

Uma empresa que se diferencie pela Qualidade deve identificar, entender e se
antecipar s necessidades do Clientes e do seu Mercado Alvo (target).
Um dos seus elementos bsicos o aumento da qualidade percebida pelo Cliente
nos produtos ou servios entregues pela empresa. So considerados, portanto: a
Satisfao do Cliente, a Satisfao do Cliente x Concorrncia, a Reteno de
Clientes e a Conquista de Participao no Mercado. Examinando, tambm, as
formas como a empresa estreita seu relacionamento com os Clientes e aumenta a
sua satisfao.
O primeiro passo para saber quem so os Clientes identificar qual o segmento de
mercado em que se pretende atuar, considerando: os Clientes existentes e os
potenciais, os chamados Nicho de Mercado.
Ao estabelecermos este caminho, passamos para uma nova fase, que define a
estratgia de atuao para atrair e manter os Clientes, levando em conta as
caractersticas j identificadas do nicho que esto trabalhando.
Nesse sentido, fundamental conhecer as expectativas dos Clientes, bem como a
importncia que o mesmo d para certas caractersticas dos produtos e dos servios
que vamos oferecer.
Para isso, devemos adotar um mecanismo para ouvi-los, constantemente. Mas, no
basta ouvi-los. preciso tambm contar com um processo contnuo e slido de
anlise e aproveitamento da opinio do Cliente, na concepo ou desenvolvimento
dos produtos ou servios.
Por fim, temos que ter indicadores seguros e quantificveis da aceitao dos nossos
produtos e servios pelos clientes, considerando, inclusive, a nossa participao no
mercado.
Nos prprios mecanismos de relacionamento e de avaliao do Cliente devem ser
constantemente aprimorados.
76

por
Adilson Rocha
ALGUMAS RECOMENDAES
A Palavra Certa na Hora Certa
Uma boa atitude de Qualidade cultivar o hbito de ouvir os nossos clientes e
usurios. E para ser um bom ouvinte, necessrio seguir as seguintes regras:
1) para ouvir, preciso estar calado! Primeiro deixe o cliente falar e expor suas
necessidades expectativas.
2) coloque-se no lugar do cliente e sinta onde ele est querendo chegar. Na maioria
das vezes, o cliente no consegue exprimir seus anseios e necessrio um esforo

para entender o seu propsito.
3) quando necessitar de esclarecimentos, pergunte. Incentive o dilogo e compreenda
o mximo possvel o que o cliente est dizendo.

4) espere o cliente concluir seus pensamento. Controle suas emoes e idias pr-
concebidas. No faa julgamentos precipitados.

5) no se disperse. Concentre-se no que est sendo dito. No procure argumentos para
discordar.
6) se for o caso, reaja contra a mensagem, mas no contra pessoa que fala. No h
necessidade de se mencionar qualquer ato falho ou postura inadequada do cliente

em sua vida pessoal. Basta restringir-se ao assunto que est sendo discutido.
7) mantenha sempre a tica e o respeito pelo cliente, independentemente de seu
histrico ou conduta.
MANEIRAS PARA LIDAR COM PESSOAS DIFCEIS
1) no reagir s grosserias - uma das melhores maneiras de revidar a uma grosseria
ser educado. Uma resposta branda, sbria e serena desarma o esprito da pessoa
exaltada.
2) deixar claras as atribuies - existem pessoas que querem transferir seus deveres
para outros e, se voc aceitar, fica sobrecarregado e ela acomodada. bom deixar
claro o que voc espera dela.
77

por
Adilson Rocha
3) digerir as crticas - certas pessoas vivem procurando e difundindo apenas as coisas
ruins, inclusive do seu trabalho ou das suas propostas. No deixe que essa carga
negativa destrua o seu nimo, mas oua-as sem entrar em atrito com quem fala.
4) neutralizar os criadores de casos - outras pessoas gostam de difundir boatos ou
fomentar oposio. Chame essas pessoas, se as identificar, oua-as, faa as devidas

correes e faa-as compreender a verdade.
5) interagir com implicantes - uma boa estratgia afastar os implicantes mas, ao
contrrio, agradecer-lhes pelas observaes que ajudaram a melhorar o seu

trabalho ou ento abrir-lhe um espao para participar sempre com sua observaes.
Se o objetivo dele destruir sua auto-confiana ou auto-estima, mesmo que
inconscientemente, ele perceber que no ser por esse caminho.
V - ISO 14000
1 - INTRODUO
Os administradores das empresas, mais cedo ou mais tarde se deparam com uma
situao de confronto entre os interesses ambientais, legais e comerciais.
Por exemplo, o departamento de compras decide mudar de fornecedor e o produto
comprado, apesar de ser o mesmo, agora passa a ser fornecido por preo mais
baixo, s que o seu fabricante no tm um certificado ambiental. A gerncia j
havia estabelecido uma poltica de proteo ao meio ambiente, mas no
acompanhou a sua implantao e no efetivou um processo de verificao dos
materiais e das pessoas envolvidas. A vizinhana est preocupada com a qualidade
de vida e a degradao do ambiente por emisses de efluentes e resduos nos rios.
A empresa no tem programa de informao e apoio comunidade. A gerncia
encarregada do assunto no encontra tempo para agir estrategicamente, com olhos
no futuro j que se ocupa da soluo de problemas correntes.
Para resolver estes problemas, existe um conjunto de normas especialmente
criadas, a ISO 14000. Esta norma vai modificar radicalmente o comportamento
das empresas quanto ao meio ambiente. Isto inclui todas as responsabilidades
ambientais, a auditoria ambiental, a mensurao do impacto causado, a embalagem
e os dizeres do rtulo, o processo produtivo e a informao enviada ao pblico
externo e aos empregados.
78

por
Adilson Rocha
Em suma, a ISO 14000 tem por objetivo guiar as aes da empresa no sentido de
melhorar o seu desempenho quanto ao meio ambiente. Estas normas esto sendo
desenvolvidas pela Comisso Tcnica 207 da International Standardization
Organization, da mesma maneira que a srie ISO 9000 foi feita anteriormente.
SISTEMA DE ADMINISTRAO AMBIENTAL

Entende-se o Sistema de Administrao Ambiental (SAA) um sistema na medida
que inclui diversos elementos como uma poltica ambiental, objetivos a serem
alcanados, acompanhamento da implantao e ps implantao, verificao dos
efeitos positivos ou negativo obtidos e mensurao dos resultados em termos
quantitativos e qualitativos. Um SAA pode favorecer a eficincia da empresa e
permite alcanar os padres ambientais, sejam eles oficiais ou internos.
A lgica que orienta a implantao da ISO 14000 simples: uma eficiente
administrao ambiental desemboca em mais respeito ao meio ambiente, promove
a eficincia geral e portanto melhor retorno sobre o investimento.
FERRAMENTAL ADMINISTRATIVO APLICVEL
As normas esto focalizadas em algumas reas especficas:
Sistema de Administrao Ambiental (SAA)
Auditoria Ambiental (AA)
Avaliao do Desempenho Ambiental (ADA)
Avaliao do Ciclo de Vida e da Rotulao do Produto (ACVRP)
Padres de Produtos e Aspectos Ambientais (PPAA)
Termos e Definies
Estas reas podem ser agrupadas em dois grupos, os trs primeiros a serem
utilizados para avaliar a empresa e os trs ltimos destinados a permitir a
implantao do programa na empresa.
UM SISTEMA QUE NO PADRO DE DESEMPENHO
O entendimento da ISO 14000 deve ter como ponto de partida o fato desta ser um
processo e no um conjunto de padres a serem alcanados.
79

por
Adilson Rocha
A ISO 14000 no estabelece o que deve ser obtido em termos de meio ambiente,
ela apenas determina como uma empresa deve proceder para atingir os seus
objetivos, os quais foram definidos pela prpria empresa no incio do projeto.
Assim, os nveis de efluentes, poluio e os resultados a serem alcanados devem
ser determinados pela empresa propriamente dita.
O RITMO DA MUDANA
A maioria dos pases industrializados possui escritrios especializados na
divulgao das normas e o Brasil conta com a ABNT com sede no Rio de Janeiro.
PRODUTOS VERDES
Os consumidores esto cada vez mais ativos em relao ao meio ambiente.
A demanda por produtos que no agridem o ambiente est crescendo e em
resposta, os produtos mais agressivos esto modificando suas linhas desde o
projeto at a embalagem final no esquecendo do descarte final do produto ao fim
de sua vida til.
O resultado que investidores esto comeando a ficar preocupado com esses
aspectos e esto incluindo nas variveis para anlise, o meio ambiente.
Mesmo tendo um carter voluntrio, as ISO 14000 tendem a ter um impacto no
mercado financeiro. H at quem arrisque dizer que estas Normas sero uma
espcie de passaporte para a realizao de negcios internacionais.
GANHOS DE EFICINCIA E PADRONIZAO
A adoo de uma s norma mundial evita a duplicidade de esforos e facilita o
entendimento, especialmente quando esto envolvidos setores muito diferentes e
interesses diversos como os de acionistas, consumidores, agncias governamentais
e ONGs ambientais.
REGISTRO EFETIVO
O registro efetivo deve ser feito por intermdio de agncias especializadas em cada
pas.
A presso para que tal registro seja feito de carter privado, no sendo
obrigatrio, mas decorre de exigncias por parte das prprias empresas
compradoras de componentes e partes de produtos finais.
80

por
Adilson Rocha
A simples obteno de registro serve como atestado para a empresa quanto s suas
intenes, sua filosofia de trabalho e procedimentos internos.
O GOVERNO
Os governos tm um papel importante neste aspecto. Atravs de suas compras e
procedimentos, podem ser reforadas as necessidades de respeito ao meio
ambiente. As medidas do governo para proteger o meio ambiente podem ser
simplificadas se a adoo da ISO 14000 for incentivada.
Em alguns pases, especialmente os emergentes, as leis so pouco adequadas ou,
quando o so, tm a sua aplicao prejudicada por muitos fatores.
Nestes casos, a ISO 14000 uma alternativa possvel de ser implantada e que tem
efeitos para o meio ambiente e para negcios internacionais.
Nos Estados Unidos, a Environmental Protection Agency (EPA) e o Departamento
de Justia tendem a ajudar no processo de verificao quando da candidatura
obteno do registro.
Os prmios de seguros tendem a ser mais baixos para as empresas que adotam a
ISO 14000, dado que o cuidado necessrio obteno do registro tem como efeito
secundrio a melhoria dos processos e conseqente diminuio dos riscos.
BENEFCIOS INTERNOS
H uma tendncia a se acreditar e a falta de respeito ao meio ambiente anda em
paralelo com o pouco respeito s exigncias de uma boa administrao e
existncia de deficincia nos sistemas internos da empresa.
A implantao da Normas, via da regra, traz uma reduo na sucata, promove a
substituio de materiais, reduz o volume de insumos, promove a reciclagem e
incentiva a doao de programas de reduo de custos.
A empresa, ao adotar este caminho, pode aproveitar para integrar os procedimentos
fragmentados e ao mesmo tempo treinar os empregados quanto s necessidades de
proteger o meio ambiente.
81

por
Adilson Rocha
H uma enorme vantagem quando a empresa j est engajada na ISO 9000, j que
o esforo de implantao bem menor e a maioria das solues podem ser
executadas pelos mesmos mecanismos internos. H uma sinergia positiva.
O respeito ao meio ambiente fica fazendo parte do planejamento estratgico da
empresa e destarte a quantidade de emergncias e situaes difceis tende a
diminuir.
A empresa passa a resolver os problemas ambientais durante o processo e no no
final das operaes, decorrem economias inerentes preveno que sempre mais
barata do que medidas de correo e ajuste final.
PROBLEMAS E PONTOS NEGATIVOS

A implantao de um programa desta magnitude acompanhada de alguns pontos
negativos e causa problemas. Dentre eles:
a)
Custos maiores - como a maioria das empresas que implantaram a Qualidade

Total pode comprovar, a adoo de normas deste tipo, dispendiosa. Estes custos
so crticos para empresas pequenas e mdias no esquecendo que entre 75% e
90% das empresas no mundo so deste tamanho. Isto pode se agravar nos pases
em desenvolvimento.
b)Cinismo - A implantao de um programa de controle deste tipo, quando no

produz resultados efetivos, desacredita o prprio programa e cria um clima de
cinismo para os prximos programas.
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS E FERRAMENTAL ADEQUADO
O trabalho da administrao , neste caso, focalizado na elaborao e implantao
de um sistema integrado para direcionar o processo produtivo no sentido de
proteger o meio ambiente.
A auditoria ambiental deve, como conseqncia, acompanhar os procedimentos e
verificar se estes esto de acordo com os objetivos e metas traados, apontando
eventuais desvios.
O papel da auditoria ambiental transcende o da simples auditoria contbil, pois
cabe a ela tambm apontar como devem ser medidos os efeitos das diversas
polticas ambientais internas e externas.
82

por
Adilson Rocha
O trabalho da rotulao dos produtos como sendo verdes s ser possvel depois
de cumpridos todos os passos necessrios para a implantao da ISO 14000 e
provado, por uma organizao independente e autorizada, que o produto est em
harmonia com os requisitos ambientais. Isto inclui o ciclo de vida do bem, desde
sua origem at o seu descarte.
A principal idia por trs da ISO 14000 adequao de processos e no regras
rgidas a serem seguidas como receita de processos.
O BRASIL E A ISO
Desde setembro de 1994, o Brasil, atravs do Grupo de Apoio Normalizao
Ambiental (Gana) da Associao Brasileira de Normas Tcnicas (ABNT), vem
acompanhando os trabalhos e representando o Brasil nas discusses do TC 207,
seus Subcomits e Grupos de Trabalho.
Atualmente, por deciso da ABNT, o Gana foi transformado no Comit Brasileiro
de Gesto Ambiental CB-38, que passou a representar o pas junto ao ISO-TC-207.
Tm participado das atividades do CB-38 diversas empresas e entidades de apoio,
como rgos pblicos, associaes empresariais e universidades.
Em outubro de 1996, a ISO publicou as cinco primeiras normas da srie ISO

14000 que, em dezembro do mesmo ano, foram divulgadas pela ABNT em
portugus: as normas ISO 14001 e ISO 14004 - Sobre Sistemas de Gesto
Ambiental - e as normas ISO 14010, ISO 14011, sobre Auditorias Ambientais.
A Petrobras negociou com a ABNT a edio de uma coletnea dessas cinco normas
j aprovadas pela ISO e editadas em portugus. Adicionalmente, cerca de 14
documentos normativos encontram-se em discusso no ISO/TC 207. Estes
documentos so projetos de normas e guias em diversos estgios de elaborao.
Com relao certificao ambiental no Brasil, o Instituto Nacional de Metrologia,
Normalizao e Qualidade Industrial (INMETRO) por delegao do Conselho
Nacional de Metrologia (CONMETRO), criou, em setembro de1995, a Comisso
de Certificao Ambiental (CCA), no mbito do Sistema Brasileiro de Certificao
(SBC).
83

por
Adilson Rocha
VI - CIPA - ACIDENTES DO TRABALHO

1 - HISTRICO DO ACIDENTE DO TRABALHO
A origem do acidente do trabalho remonta histria do prprio homem que, na
luta pela sobrevivncia, evolui desde a atividade de caa e pesca, ao cultivo da
terra, extrao de minrios e produo em grande escala nas indstrias.
O mundo modificou-se em seus costumes, formas de vida e, com isso, houve
tambm mudanas nas relaes de trabalho, provocadas, em sua base, pela
Revoluo Industrial.
Toda mudana traz em si aspectos peculiares da nova situao que se apresenta.
Com a Revoluo Industrial, os acidentes do trabalho tomam dimenses
significativas, devido peculiaridade da atividade desenvolvida: produo de bens
em srie e em grande quantidade.
Para conseguir esse intento, o homem necessitou da mquina. Esta ao mesmo
tempo promoveu o progresso e fez surgir de forma assustadora os acidentes do
trabalho, oriundos dessa nova realidade.
Tomemos como base o Brasil, onde a industrializao deu passos importantes a
partir de 1930. E, aps a Segunda guerra Mundial, tomou impulso decisivo,
favorecida pelo controle relativo das importaes.
O ritmo da industrializao nacional acelerou-se entre 1955 e 1960, perodo no
qual a situao dos acidentes do trabalho se agravou.
Vrios aspectos contriburam para esse agravamento:
nossa origem essencialmente agrcola que difere em suas bases do processo
industrial;
o processo de desenvolvimento industrial acelerado h poucas dcadas (maquinrio
e know-how importados, dispreparo da mo-de-obra etc.);
inexistncia de uma cultura prevencionista;
84

por
Adilson Rocha
a expectativa do lucro imediato relegando a segurana do trabalho a um plano

secundrio;
ineficincia na fiscalizao das condies de trabalho e orientao ao trabalhador.
Esse quadro vem sendo alterado gradativamente desde 1975, atravs de:
amplo programa de formao de profissionais nas reas de segurana e medicina
do trabalho;
desenvolvimento de programas de orientao preveno de acidentes e de
formao aos cipeiros;
presena mais recentemente de uma viso de vida e sade do trabalhador.
Essas mudanas vm alterando o percentual de acidentes no Brasil; no entanto, as
estatsticas ainda no so satisfatrias, pois nosso ndice de letalidade (mortes
decorrentes de acidentes do trabalho) um dos mais altos do mundo.
A mudana nesse quadro requer uma atuao conjunta do governo, dos
empresrios e dos trabalhadores.
2 - CONCEITO E OBJETIVOS DA CIPA
A CIPA surgiu de uma recomendao da OIT (Organizao Internacional do
Trabalho) em 1921 e transformou-se em determinao legal no Brasil em 1944,
vinte e trs anos depois.
O texto original foi o seguinte:
Os empregadores, cujo nmero de empregados seja superior a 100, devero
providenciar a organizao em seus estabelecimentos de comisses internas, com
representantes dos empregados, para o fim de estimular o interesse pelas questes de
preveno de acidentes, apresentar sugestes quanto orientao e fiscalizao das
medidas de proteo ao trabalhador, realizar palestras instrutivas, propor a
instituio de concursos e prmios e tomar outras providncias tendentes a educar o
empregado na prtica de prevenir acidentes. (Decreto-Lei n 7.036, artigo 82)
a) CONCEITO
Partindo do significado da sigla CIPA - Comisso Interna de Preveno de

Acidentes - podemos assim conceitu-la:
85

por
Adilson Rocha
Comisso: grupo de pessoas conjuntamente encarregadas de tratar de um

determinado assunto. A Comisso enseja a participao do empregador e dos
empregados na preveno de acidentes.
Interna: seu campo de atuao est restrito prpria empresa.
Preveno: o que define claramente o papel da Comisso Interna de Preveno
de Acidentes. sua meta principal. Preveno significa caminhar antes do
acidente. a atuao do cipeiro quando se depara com alguma situao de risco
capaz de provocar um acidente, inerente atividade laboral desenvolvida.
Acidente: qualquer ocorrncia imprevista e sem inteno que possa causar danos
ou prejuzos propriedade ou pessoa.
b) OBJETIVOS DA CIPA
O objetivo fundamental da CIPA a preveno de acidentes. Porm, visando

maior esclarecimento, devemos socorrer-nos da Norma Regulamentadora (NR) 5,
da Portaria n 33 de 27/10/83, baixada pelo Ministrio do Trabalho.
observar e relatar condies de risco nos ambientes de trabalho;
solicitar medidas para reduzir at eliminar ou neutralizar os riscos existentes;
discutir os acidentes ocorridos, encaminhando relatrio ao SESMT (Servio
Especializado em Engenharia de Segurana e Medicina do Trabalho) e ao
empregador;
solicitar medidas que previnam acidentes semelhantes;
orientar os demais trabalhadores quanto preveno de acidentes.
Esses objetivos sero atingidas na medida em que a CIPA tiver uma atuao
positiva, no interesse em resguardar a integridade fsica dos trabalhadores da
empresa.
c) O PAPAEL DO CIPEIRO
86

por
Adilson Rocha
CIPEIRO o funcionrio de um estabelecimento regularmente eleito por

escrutnio secreto para representar os empregados, em uma gesto de um ano,
perante a Comisso Interna de Preveno de Acidentes.
cipeiro tambm o funcionrio de um estabelecimento escolhido pelo
empregador para represent-lo na Comisso Interna de Preveno de Acidentes,
com representantes do empregador e dos empregados.
O primeiro passo acreditar que algo pode ser feito para a preveno de acidentes
em sua empresa, que a CIPA no abstrata, mas que pode desenvolver um trabalho
concreto, real.
Dificuldades podero existir, visto que voc nunca ir trabalhar sozinho. O cipeiro
faz parte de uma Comisso que, por sua vez, poder esbarrar em outras reas da
empresa. Isto porque a CIPA depende:
do apoio constante do empregador;
do assessoramento do SESMT (Servio Especializado em Segurana e Medicina
do Trabalho);
da receptividade e conscientizao dos empregados.
necessrio, pois, que o cipeiro esteja consciente dessa situao, de sua
responsabilidade e que se proponha a ser um agente de mudana, no sentido de ser
o elemento de articulao para resolver os problemas.
Para tanto, indispensvel que o objetivo da CIPA - PREVENO DE
ACIDENTES - norteie todas as suas aes. O grupo ganhar maior coeso se todos
os seus membros reconhecerem a importncia deste objetivo.
Deve o cipeiro, portanto:
ter uma atitude receptiva com tudo quanto diz respeito preveno de acidentes;
estar predisposto a participar do treinamento para membros da CIPA, para adquirir
conhecimentos especficos, sua atuao;
buscar e propor solues para os problemas que porventura surjam, como se isto
dependesse especialmente dele.
A preveno de acidentes no se faz da noite para o dia. preciso trabalhar tendo
em mente as dificuldades, mas com a convico de que pode ser concretizada, se
houver boa vontade, por parte de todas as pessoas envolvidas, e persistncia nos
objetivos.
87

por
Adilson Rocha
3 - ACIDENTE DO TRABALHO
a) CONCEITO LEGAL
O artigo 19 da Lei n 8.213, de 24/07/91, estabelece:

Acidente do Trabalho o que ocorre pelo exerccio do trabalho a servio da
empresa ou pelo exerccio do trabalho dos segurados referidos no incio VII do
artigo 11 desta Lei, provocando leso corporal ou perturbao funcional que cause a
morte ou a perda ou reduo, permanente ou temporria, da capacidade para o
trabalho.
Exerccio do trabalho a servio da empresa
Para que uma leso ou molstia seja considerada acidente do trabalho necessrio
que haja entre o resultado e o trabalho uma ligao, ou seja, que o resultado danoso
tenha origem no trabalho desempenhado e em funo do servio.
Assim, por exemplo, se um empregado for assistir a um jogo de futebol e cair a
arquibancada onde se sentou, no se tratar de acidente do trabalho. Todavia, se
com ele cai o empregado do clube que estava a efetuar a limpeza da arquibancada,
a legislao referida proteger o funcionrio do clube.
Leso corporal
Por leso corporal deve ser entendido qualquer dano anatmico; por exemplo: uma
fratura, um machucado, a perda de um membro.
Perturbao funcional
Por perturbao funcional deve ser entendido o prejuzo ao funcionamento de
qualquer rgo ou sentido, como uma perturbao mental devida a uma pancada, o
prejuzo ao funcionamento de um rgo (pulmes etc.), pela aspirao ou ingesto
de elemento nocivo usado no trabalho.
Acidente do trabalho - caracterizao
O acidente tpico do trabalho ocorre no local e durante o trabalho, considerando
como um acontecimento sbito, violento e ocasional que provoca no trabalhador
uma incapacidade para a prestao de servio.
A legislao (art.21 da Lei 8.213/91) enquadra como acidentes aqueles que
ocorrem nas seguintes situaes:
88

por
Adilson Rocha
Acidente de trajeto
Cada dia mais correm-se riscos quando algum se prope a sair de casa para
qualquer fim. Quando esse fim a prestao de servio, entende-se que justo
ficar o trabalhador protegido pela legislao de acidente.
Assim, no percurso da residncia para o trabalho ou deste para aquela, est o
trabalhador protegido pela legislao acidentria. Fica caracterizado como
acidente do trabalho tambm aquele que ocorra na ida ou na volta do trabalho,
ou o ocorrido no mesmo trajeto quando o trabalhador efetua suas refeies em
sua casa.
Deixa de caracterizar-se o acidente quando o empregado tenha, por interesse
prprio, interrompido ou alterado o percurso normal.
Entende-se por percurso normal o caminho ordinariamente seguido,
locomovendo-se a p ou usando transporte fornecido pela empresa, conduo
prpria interrupo, tambm por interesse prprio, deixa de caracterizar-se o
acidente do trabalho nos perodos destinados a refeies ou descansos, bem
como em intervalos destinados satisfao de necessidades fisiolgicas, no
local de trabalho ou durante este, o empregado considerado a servio da
empresa para fins de acidente do trabalho.
Ato de terceiro
Quando se fala em acidente do trabalho, nunca nos ocorre a possibilidade de
que um ato de outra pessoa possa caracterizar-se como acidente.
Esse ato de terceiro pode ser culposo ou doloso. Ser considerado culposo
quando a pessoa que deu ensejo ao mesmo no tinha a inteno de que o fato
acontecesse. Foi um ato de imprudncia, negligncia, impercia que resultou
num dano a outrem . J o ato doloso consciente, e a pessoa que o pratica age
de m-f com a vontade dirigida para a obteno de um resultado criminoso.
Assim, o legislador (pessoa que elabora as leis) estendeu o conceito de
acidente aos atos dolosos que atingem o trabalhador proveniente da relao de
emprego, tais como os casos de sabotagem, ofensa fsica levada a cabo por
companheiro de servio ou terceiro, resultante de disputa originada na
prestao de servio.
89

por
Adilson Rocha
A excluso que se manifesta a referente ato doloso contra o empregado,

oriundo de terceiro ou de companheiro de servio, no originado de disputa
relativa ao trabalho. Assim, o ferimento sofrido por um empregado no local e
horrio de trabalho, por parte de outro colega de servio, com origem em
questo de cime ou mesmo discusso sobre futebol, no se caracteriza como
acidente do trabalho.
Fora maior
A caracterizao de acidente do trabalho vai to longe que atinge as leses
oriundas de inundaes, incndios ou qualquer outro motivo de fora maior,
desde que ocorrido o fato no local e horrio de trabalho.
Acidente fora do local e horrio de trabalho
A Legislao considera como acidente de trabalho o sofrido pelo trabalhador
mesmo fora do local e horrio de trabalho, quando ocorra no cumprimento de
ordem ou na realizao de servio sob a autoridade da empresa. Ou, ainda,
quando seja espontaneamente prestado o servio para evitar o prejuzo ao
propiciar o proveito. Quando o empregado acidentar-se realizando viagem a
servio da empresa, estaremos diante de um acidente de trabalho, qualquer que
seja o meio de conduo utilizado ainda que seja de propriedade do
empregado.
Causas de incapacidade associadas ao acidente do trabalho

O acidente do trabalho, portanto, em sentido amplo, aquele que causa leso
corporal, perturbao funcional ou doena que provoque a morte, perda ou
reduo, permanente ou temporria, da capacidade para o trabalho, ocorrido
nas condies acima enunciadas.
Pode acontecer que o empregado j tivesse condies pessoais que facilitassem
o acontecimento ou resultado.
Se um indivduo tem uma certa fraqueza ssea e sofre uma pancada que para
outro traria como conseqncia apenas uma zona dolorida, mas para ele resulta
numa fratura, suas condies pessoais no afastam a aplicao da legislao
acidentria pela totalidade do acontecimento.
90

por
Adilson Rocha
Se uma leso com ferimento atinge um diabtico, que em face de suas

condies de sade vem a sofrer a amputao de uma perna ou de um brao, a
legislao acidentria cobre a conseqncia total.
Por isso, a Lei (artigo 21, inciso I, da Lei n 8.213/91) tambm considera com
acidente de trabalho: o acidente ligado ao trabalho que, embora no tenha
sido a causa nica, haja contribudo diretamente para a morte do segurado,
para reduo ou perda de sua capacidade para o trabalho ou produzido leso
que exija ateno mdica para sua recuperao.
Doenas profissionais do trabalho
O legislador equiparou ao acidente do trabalho as doenas que, oriundas do
trabalho, acarretem incapacidade laboral. Para tanto, vem estabelecido no artigo 20
da Lei 8.213/91:
Doenas profissional
Doena profissional, assim entendida a produzida ou desencadeada pelo exerccio
do trabalho peculiar a determinada atividade e constante da respectiva relao
elaborada pelo Ministrio do Trabalho e da Previdncia Social.
Assim, o saturnismo (intoxicao provocada em que trabalha com chumbo), e a
silicose (pneumoconiose provocada em trabalha com slica) so doenas
tipicamente profissionais.
Doena do Trabalho
Doena do trabalho, assim entendida a adquirida ou desencadeada em funo de
condies especiais em que o trabalho realizado e com ele se relacione
diretamente, constante da relao mencionada no inciso I.
Como exemplo, poderia ser citada a surdez como doena do trabalho tendo em
conta o servio executado em local extremamente ruidoso.
De outra parte, no so consideradas como doena profissional ou do trabalho
as doenas degenerativas, as inerentes a grupo etrio e as que no acarretam
incapacidade para o trabalho.
91

por
Adilson Rocha
b) CONCEITO PREVENCIONISTA
O acidente do trabalho no conceito legal s caracterizado quando dele decorre

uma leso fsica, perturbao funcional ou doena, levando morte, perda total ou
parcial, permanente ou temporria da capacidade para o trabalho.
Os prevencionistas, em especial o cipeiro, no devem se ater somente ao conceito
legal, mas procurar conhecer o acidente do trabalho em toda a sua extenso e
principalmente em suas possibilidades de preveno.
Os acidentes que no causam ferimentos pessoais devem ser considerados
acidentes do trabalho do ponto de vista tcnico-prevencionista, visando evitar os
danos fsicos que possam por eles serem provocados.
O conceito prevencionista caracteriza o acidente de trabalho como toda
ocorrncia no programada, estranha ao andamento normal do trabalho, da qual
possa resultar danos fsicos e/ou funcionais, ou morte do trabalhador e/ou danos
materiais e econmicos empresa.
Nessa definio, o acidente no fica condicionado leso fsica. Sob o aspecto
prevencionista, todo acidente deve ser considerado importante, pois no possvel
prever se ele provocar ou no leses no trabalhador.
Esta conceituao ampla leva ao registro de todos os acidentes do trabalho
ocorridos, permitindo a explorao de suas causas e conseqente preveno, que
caracteriza a verdadeira atuao da CIPA.
Um exemplo seria o caso de uma ferramenta que ca do alto de um andaime. Fica
caracterizado o acidente sob o enfoque prevencionista, mesmo que esta no atinja
ningum.
VII - REGULAMENTAO DA SEGURANA E MEDICINA DO TRABALHO

(NR7)
NR7 - PROGRAMA DE CONTROLE MDICO DE SADE OCUPACIONAL.
7.1
- Do Objeto
92

por
Adilson Rocha
7.1.1 - Esta Norma Regulamentadora - NR estabelece a obrigatoriedade da
elaborao e implementao, por parte de todos os empregadores e Instituies que

admitam trabalhadores como empregados, do Programa de Controle Mdico de
Sade Ocupacional - PCMSO, com o objetivo de promoo e preservao da sade
do conjunto dos seus trabalhadores.
7.1.2 - Esta NR estabelece os parmetros mnimos e diretrizes gerais a serem
observados na execuo do PCMSO, podendo os mesmos ser ampliados mediante

negociao coletiva de trabalho.
7.1.3 - Caber empresa contratante de mo-de-obra prestadora de servios,
informar empresa contratada, os riscos existentes e auxiliar na elaborao e

implementao do PCMSO nos locais de trabalho onde os servios esto sendo
prestados.
7.2
- Das Diretrizes
7.2.1 - O PCMSO parte integrante do conjunto mais amplo de iniciativas da
empresa no campo da sade dos trabalhadores, devendo estar articulado com o

disposto nas demais NR.
7.2.2 - O PCMSO dever considerar as questes incidentes sobre o indivduo e a
coletividade de trabalhadores, privilegiando o instrumental clnico epidemiolgico na abordagem da relao entre sua sade e o trabalho.
7.2.3 - O PCMSO dever ter carter de preveno, rastreamento e diagnstico
precoce dos agravos sade relacionados ao trabalho, inclusive de natureza
subclnica, alm da constatao da existncia de casos de doenas profissionais ou
danos irreversveis sade dos trabalhadores.
7.2.4 - O PCMSO dever ser planejado e implantado com base nos riscos sade
dos trabalhadores, especialmente os identificados nas avaliaes previstas nas

demais NR.
7.3
- Das Responsabilidades.
7.3.1 - Compete ao empregador:
a) garantir a elaborao e efetiva complementao do PCMSO, bem como
zelar pela sua eficcia;

b) custear, sem nus para o empregado, todos os procedimentos relacionados
ao PCMSO;
c) indicar, dentre os mdicos dos Servios Especializados em Engenharia de
Segurana e Medicina do Trabalho - SESMT, da empresa, um coordenador
responsvel pela execuo do PCMSO;
93

por
Adilson Rocha
d) no caso de a empresa estar desobrigada de manter mdico do trabalho, de
acordo com a NR4, dever o empregador indicar mdico do trabalho,

empregado ou no da empresa para coordenar o PCMSO;
e) inexistindo o mdico do trabalho na localidade, o empregador poder
contratar mdico de outra especialidade para coordenar o PCMSO.
7.3.2 - compete ao mdico-coordenador, realizar os exames mdicos previstos no
item 7.4.1, o encarregar os mesmos a profissional mdico familiarizado com os

princpios da patologia ocupacional e suas causas, bem como o ambiente, as
condies de trabalho e os riscos a que est ou ser exposto cada trabalhador da
empresa a ser examinado.
7.4
- Do Desenvolvimento do PCMSO
7.4.1 - o PCMSO o deve incluir, entre outros, a realizao obrigatria dos exames
mdicos:
a) admissional;
b) peridico;
c) de retorno ao trabalho;
d) de mudana de funo;
e) demissional.
7.4.2 - os exames que trata o item 7.4.1 compreendem:
a) avaliao clnica, abrangendo anamnese ocupacional e exame fsico e
mental;
b) exames complementares, realizados de acordo com os termos especficos
desta NR e seus anexos.
7.4.3 - A avaliao clnica referida no item 7.4.2, alnea a, como parte integrante
dos exames mdicos constantes no item 7.4.1, dever obedecer os prazos e

periodicidade conforme previstos no subitens abaixo relacionados:
- No exame mdico admissional, dever ser realizado antes que o
trabalhador assuma suas atividades;
7.4.3.1
- No exame mdico peridico, de acordo com os intervalos mnimos de

tempo abaixo discriminados:
7.4.3.2
a) para trabalhadores expostos a riscos ou situaes de trabalho que impliquem
no desencadeamento ou agravamento de doena ocupacional, ou, ainda, para
94

por
Adilson Rocha
aqueles que sejam portadores de doenas crnicas, os exames devero ser

repetidos:
a.1) a cada ano ou a intervalos menores, a critrio do mdico
encarregado, ou se notificando pelo mdico agente da inspeo do
trabalho, ou, ainda, como resultado de negociao coletiva de trabalho.
b) para os demais trabalhadores:
b.1) anual, quando menores de 18 anos e maiores de 45 anos de idade;

b.2) a cada dois anos, para os trabalhadores entre 18 anos e 45 anos de
idade;
- No exame mdico de retorno ao trabalho, dever ser realizada
obrigatoriamente no primeiro dia da volta ao trabalho do trabalhador ausente por
perodo igual ou superior a 30 dias por motivo de doena ou acidente, de natureza
ocupacional ou no, ou parto.
7.4.3.3
- No exame mdico de mudana de funo, ser obrigatoriamente

realizado antes da data de mudana.
7.4.3.4
- No exame mdico demissional, ser obrigatoriamente realizado at a

data homologao.
7.4.3.5
7.4.4 - Para cada exame mdico realizado previsto no item 7.4.1, o mdico emitir o
Atestado de Sade Ocupacional - ASO, em duas vias.

7.4.5 - Os dados obtidos nos exames mdicos, incluindo avaliao clnica e exames
complementares, as concluses e as medidas aplicadas devero ser registrados em

pronturio clnico individual, que ficar sob a responsabilidade do mdico
coordenador do PCMSO.
7.4.6 - O PCMSO dever obedecer a um planejamento em que estejam previstas as
aes de sade a serem executadas durante o ano, devendo estas ser objeto de
relatrio anual.
7.5
- Dos Primeiros Socorros
Todo estabelecimento dever estar equipado com material necessrio prestao de

primeiros socorros, considerando-se as caractersticas da atividade desenvolvida;
95

por
Adilson Rocha
manter esse material guardado em local adequado, e aos cuidados de uma pessoa
treinada para esse fim.
96

Apostila Administracao

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Apostila Administracao

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

APOSTILA ADMINISTRAO CORREIOS 2007

APOSTILA ADMINISTRAO CORREIOS 2007

ADMINISTRAO: PLANEJAMENTO, ORGANIZAO, DIREO

APOSTILA ADMINISTRAO CORREIOS 2007

ENTIDADES: organismos econmicos destinados a produo de mercadorias

APOSTILA ADMINISTRAO CORREIOS 2007

Projeto: um instrumento que possibilita avaliar as vantagens e desvantagens de

APOSTILA ADMINISTRAO CORREIOS 2007

ORGANIZAO o processo administrativo que visa estruturao da

APOSTILA ADMINISTRAO CORREIOS 2007

Tipo Organizacionais para Grandes Empresas:

As empresas prestadoras de servios especializados, ou seja, as

Estrutura de Organizao Informal: no visvel nas empresas, mas ningum

APOSTILA ADMINISTRAO CORREIOS 2007

APOSTILA ADMINISTRAO CORREIOS 2007

DIREO o processo administrativo que conduz e coordena o pessoal na

emitidas pelos encarregados da direo, enquanto ao empregado cumpre obedecer,

APOSTILA ADMINISTRAO CORREIOS 2007

satisfao (sentir-se saciado, contente, realizado, etc.);

1) melhor remunerao (bons salrios): de modo geral, podemos dizer que o

APOSTILA ADMINISTRAO CORREIOS 2007

procurar dentro das possibilidades da empresa, proporcionar ao colaborador (no

informaes ou mensagens. A conceituao apresentada revela que o processo de

CANAL HORIZONTAL = Comunicaes entre os diversos

APOSTILA ADMINISTRAO CORREIOS 2007

departamentos (ou sees)

harmonizar todos os atos e esforos. A coordenao deve estar presente em todas

condutor ou guia de seus subordinados. Embora o administrador tenha o poder de

APOSTILA ADMINISTRAO CORREIOS 2007

Conforme Lee Thayer, a informao uma propriedade das pessoas e no das

APOSTILA ADMINISTRAO CORREIOS 2007

controle concomitante (durante o servio);

estabelecimento de padres (critrios ou normas de servios);

avaliao de desempenho (comparar, medir ou verificar os

correo dos desvios (corrigir os planos, modificar objetivos e

APOSTILA ADMINISTRAO CORREIOS 2007

substituio aos antigos, que se revelaram incapazes de satisfazer os padres de

APOSTILA ADMINISTRAO CORREIOS 2007

observao pessoal: presena do administrador, visando acompanhar o trabalho

I - EVOLUO DAS TEORIAS ADMINISTRATIVAS

Nascimento das fbricas: primeiro paradigma da administrao, defendendo

APOSTILA ADMINISTRAO CORREIOS 2007

Taylor visto como um cientista insensvel e desumano, porm deve-se ressaltar

APOSTILA ADMINISTRAO CORREIOS 2007

e mtodos, decompondo os movimentos das tarefas executadas pelos

APOSTILA ADMINISTRAO CORREIOS 2007

Padronizao - ao instaurar a linha de montagem e a padronizao do equipamento

APOSTILA ADMINISTRAO CORREIOS 2007

APOSTILA ADMINISTRAO CORREIOS 2007

Contrapondo as funes gerenciais de Fayol (estudava da administrao para

Adoo de mtodos racionais

Estrutura formal da empresa;

2. ESCOLA DE RELAES HUMANAS

APOSTILA ADMINISTRAO CORREIOS 2007

Integrao e comportamento sociais - embora dotado de excelentes condies

APOSTILA ADMINISTRAO CORREIOS 2007

APOSTILA ADMINISTRAO CORREIOS 2007

processo de seleo e promoo de um indivduo deve ser resultado de sua

APOSTILA ADMINISTRAO CORREIOS 2007

objetivos enquanto pessoa denota a relao impessoal e degradante de um ser

APOSTILA ADMINISTRAO CORREIOS 2007

Aspectos organizacionais enfatizados pelo Behaviorismo

O ser humano tem averso natural ao