AUTORES QUE HABLAN SOBRE CALIDAD

Philip Crosby es uno de los pensadores sobre calidad ms destacados de los

Estados Unidos. Su teora de calidad se denomina Cero defectos. Crosby dice
que hacer las cosas bien a la primera vez no aade costo al producto o servicio;
pero, si se hacen las cosas mal hay que corregirlas posteriormente, y esto si
representa costos extra para el productor y el cliente.
La calidad se define como cumplimiento de requisitos, el sistema de calidad es
prevencin, la medida de la calidad es la medida del incumplimiento.
La filosofa y los tres mitos sobre calidad:
1. La calidad es intangible, la calidad es bondad, por ello se habla de alta calidad,
calidad de exportacin y producto bueno o malo.
2. La calidad es costosa, creemos que evitamos costos al tolerar defectos.
3. Los defectos y errores son evitables, tolerar lo malo
El Dr. Joseph Juran, fue un consultor de gestin del siglo XX, es principalmente
recordado como un evangelista de la calidad y la gestin de la calidad y la
escritura de varios libros influyentes sobre esos temas.
Uno de los temas que ms desarroll fue el del Control de la Calidad el que se
entiende como un proceso que debe seguir toda empresa para asegurarse que
sus productos o servicios mantengan un nivel mnimo de Calidad, el cual es
definido por la propia empresa, de acuerdo a las caractersticas de lo que genera,
de las caractersticas de sus clientes y de los objetivos de eficiencia que se hayan
planteado y que deban alcanzar con regularidad.
La teora de Juran surge cuando se empieza por ver cmo los directivos
gestionan las finanzas, se encuentra con que la gestin financiera se lleva a cabo
por tres procesos gerenciales: planificacin financiera, control financiero y mejora
financiera. De ah la gestin de la calidad se realiza por medio de los tres mismos
procesos adaptando las herramientas y procedimientos por Joseph Juran y
denominados Triloga de Juran.
1) Planeacin .Existe una serie universal de pasos de entrada-salida llamado
mapa de planeacin de la calidad. La planeacin de la calidad es la actividad
para desarrollar los productos y procesos requeridos para satisfacer las
necesidades del cliente.
2) Control. El control de calidad consiste en un proceso regulador por medio del
cual se mide el comportamiento real, con el fin de hacer comparaciones y actuar
en base a las diferencias.
3) Mejora de la calidad. La mejora de la calidad se entiende como la creacin

organizada de un cambio que traer beneficios elevar el comportamiento de la

calidad hasta unos niveles sin precedentes.
Dr. Joseph M. Juran
La calidad la define como la ausencia de deficiencias. Y su teora tiene las
siguientes caractersticas:
-La ausencia de facturas incorrectas.
-La ausencia de fallos durante los servicios.
-Ausencia de cancelacin de contratos de ventas.
-Calidad con adecuacin al uso.
-El producto o el servicio rene las caractersticas que beneficiaran al usuario.
-La calidad del diseo, implica satisfacer las necesidades y el uso que se le va a
dar a dicho producto o servicio.
-La calidad de conformacin, es cuando el producto se apega a las caractersticas
planeadas.
-El servicio tcnico, tiene que ver con el factor humano y con la sensacin de estar
en buenas manos.
Edward Deming
En 1950 Japn buscaba reactivar su economa ya que esta qued muy daada
luego de la segunda guerra mundial, por lo tanto estaban abiertos a varias
opiniones para lograrlo. Es en esta poca cuando Deming llega a Japn y les
instruye sobre la importancia de la calidad y desarrolla el concepto de calidad total
(TQM). Con el paso del tiempo los Estados Unidos se dio cuenta de los efectos de
incluir la calidad en su produccin, convirtiendo a Deming en el asesor y
conferencista ms buscado por grandes empresas americanas. Fue tan grande su
influencia que se cre el premio Deming, el cual es reconocido internacionalmente
como premio a la calidad empresarial.
La vida de Deming no fue fcil. Naci el 14 de Octubre de 1900, en Sioux City,
Iowa. Deming empez a trabajar cuando tenia ocho en un pequeo hotel. A la
edad de 17, ingres a la Universidad de Wyoming donde estudio ingeniera,
carrera que el mismo pag. Obtuvo un doctorado en Fsicas Matemticas en la
Universidad de Yale donde fue empleado como profesor. Su primer empleo
profesional fue en el Departamento de Agricultura en Washington, D.C. Aqu
conoci a Walter Shewhart, un estadstico para Laboratorios Bell y sus escritos
impactaron su vida y se convirtieron en la base de sus enseanzas.
Durante la Segunda Guerra Mundial, Deming enseo a los tcnicos e ingenieros
americanos estadsticas que pudieran mejorar la calidad de los materiales de
guerra. Fue este trabajo el que atrajo la atencin de los Japoneses. Despus de la
guerra, la Unin Japonesa de Cientficos e Ingenieros busc a Deming. En Julio
de 1950, Deming se reuni con la Unin quien lo present con los administradores
principales de las compaas japonesas. Durante los prximos treinta aos,
Deming dedicara su tiempo y esfuerzo a la enseanza de los Japoneses y se
convirti en un pais con gran poder econmico.
Los americanos se dieron cuenta que sus soluciones fciles y rpidas no

funcionaban. Al contrario de esto Deming estableci que utilizando tcnicas

estadsticas una compaa poda graficar como estaba funcionando un sistema
para poder identificar con facilidad los errores y encontrar maneras para mejorar
dicho proceso.
Los Catorce Puntos y Siete Pecados Mortales de Deming son los siguientes:
Los 14 puntos de Deming fueron la base para la modificacin de la industria
americana. La adopcin y actuacin sobre los 14 puntos es una seal de que la
direccin tiene la intencin de permanecer en el negocio y apunta a proteger a los
inversores y los puestos de trabajo. Sirven en cualquier parte, tanto en las
pequeas compaas como en las ms grandes, en las empresas de servicios y
en las dedicadas a la fabricacin.
Los puntos se presentaron por primera vez en su libro Out of the Crisis (Salir de la
Crisis).
1. Crear constancia en la mejora de productos y servicios, con el objetivo de
ser competitivo y mantenerse en el negocio, adems proporcionar puestos
de trabajo.
2. Adoptar una nueva filosofa de cooperacin en la cual todos se benefician, y
ponerla en prctica ensendola a los empleados, clientes y proveedores.
3. Desistir de la dependencia en la inspeccin en masa para lograr calidad. En
lugar de esto, mejorar el proceso e incluir calidad en el producto desde el
comienzo.
4. Terminar con la prctica de comprar a los ms bajos precios. En lugar de
esto, minimizar el costo total en el largo plazo. Buscar tener un solo
proveedor para cada tem, basndose en una relacin de largo plazo de
lealtad y confianza.
5. Mejorar constantemente y por siempre los sistemas de produccin, servicio
y planeamiento de cualquier actividad. Esto va a mejorar la calidad y la
productividad, bajando los costos constantemente.
6. Establecer entrenamiento dentro del trabajo (capacitacin).
7. Establecer lderes, reconociendo sus diferentes habilidades, capacidades y
aspiraciones. El objetivo de la supervisin debera ser ayudar a la gente,
mquinas y dispositivos a realizar su trabajo.
8. Eliminar el miedo y construir confianza, de esta manera todos podrn
trabajar ms eficientemente.

9. Borrar las barreras entre los departamentos. Abolir la competicin y

construir un sistema de cooperacin basado en el mutuo beneficio que
abarque toda la organizacin.
10. Eliminar eslganes, exhortaciones y metas pidiendo cero defectos o nuevos
niveles de productividad. Estas exhortaciones solo crean relaciones de
rivalidad, la principal causa de la baja calidad y la baja productividad reside
en el sistema y este va ms all del poder de la fuerza de trabajo.
11. Eliminar cuotas numricas y la gestin por objetivos.
12. Remover barreras para apreciar la mano de obra y los elementos que
privan a la gente de la alegra en su trabajo. Esto incluye eliminar las
evaluaciones anuales o el sistema de mritos que da rangos a la gente y
crean competicin y conflictos.
13. Instituir un programa vigoroso de educacin y auto mejora.
14. Poner a todos en la compaa a trabajar para llevar a cabo la
transformacin. La transformacin es trabajo de todos.
Los 14 puntos de Deming suponen una transformacin en las organizaciones, sin
embargo, junto con esta transformacin aparecen las llamadas 7 enfermedades
mortales de la gerencia que se oponen al cambio. Existen enfermedades y
obstculos, la diferencia entre ambos se debe a la dificultad de erradicacin, y la
gravedad del dao infringido.
1. Falta de constancia en los propsitos. Las empresas se suelen centrar en
los dividendos trimestrales en lugar de la mejora continua de los procesos,
productos y servicios.
2. nfasis en las ganancias a corto plazo y los dividendos inmediatos. Cuando
se centran en los beneficios a corto plazo se lleva al fracaso de la
constancia en el logro del propsito y crecimiento a largo plazo.
3. Evaluacin por rendimiento, clasificacin de mritos o revisin anual de
resultados. La evaluacin del comportamiento a travs de la calificacin por
mritos est centrada en el producto final y no sobre el liderazgo para
ayudar a la gente. Se destruye el trabajo en equipo y aumenta la rivalidad.
4. Movilidad de los ejecutivos. El cambio de la direccin hacia otras
compaas hace que los directivos no se comprometan con la calidad y
productividad. Esta movilidad lleva a crear una mala supervisin y gestin.

5. Gerencia de la compaa basndose solamente en las cifras visibles.

Compaas que se centran nicamente en las cifras o datos numricos,
dejando de lado otros aspectos importantes a tener en cuenta.
6. Costos mdicos excesivos. Costes adicionales que ha de enfrentar las
compaas por aspectos relacionados con la salud y atencin, como los
das de baja. El incremento de enfermedades y accidentes pueden
desembocar en mayores gastos para las organizaciones.
7. Costo excesivo de garantas. Costes excesivos de responsabilidad,
hinchados por los abogados que trabajan por minuta.
Adems de estas enfermedades, encontramos una categora menor de
obstculos que incluye:
1. Descuidar la planificacin a largo plazo. Buscar resultados inmediatos, es
decir, considerar que la mejora de la calidad y la productividad se logra
instantneamente por medio de un acto de fe.
2. Confiar solamente en la tecnologa para resolver problemas. La suposicin
de que resolviendo los problemas, la automatizacin y nueva maquinaria,
transformar la industria.
3. Buscar ejemplos que seguir en lugar de desarrollar soluciones. La mejora
de la calidad se puede trasladar a diferentes problemas y circunstancias,
sin embargo ningn ejemplo con buenos o malos resultados en relacin con
la calidad y productividad podr asegurar el xito en su compaa.
4. Excusas tal como nuestros problemas son diferentes. La direccin de la
empresa se excusa indicando que sus propios problemas son diferentes a
los de otras compaas.
5. Una escuela obsoleta que crea que la habilidad de gestin se puede
ensear en la clase1 Considerar que los estudiantes que recin salen de
escuelas empresariales estn preparados para ocupar puestos de
responsabilidad, que pueden ser ya gestores de una organizacin.
6. Confianza en el departamento de control de calidad en lugar de en los
gestores, supervisores, gerentes de compras y trabajadores. Considerar
que el departamento de control de calidad es quin debe hacerse cargo de
todos los problemas de la calidad sin tener en cuenta la importancia que
supone la participacin de los directores, supervisores, jefes de compra y
trabajadores.
7. Culpar a los trabajadores que solamente son responsables del 15% de los
errores, mientras el sistema deseado por los gerentes es responsable del

85% de las consecuencias indeseadas. Creer que no existiran problemas

en la produccin si los trabajadores nicamente se centraran en hacer su
trabajo de la manera en que se les especific que deban hacerla.
8. Confiar en la inspeccin de calidad en lugar de mejorar la calidad del
producto. Centrarse nicamente en la mejora de los procesos e inspeccin
de la calidad en lugar de mejorar tambin constantemente el diseo y
calidad de los productos.
Los logros de Deming son reconocidos mundialmente. Se ha logrado establecer
que al utilizar los principios de Deming la calidad aumenta y por lo tanto bajan los
costos y los ahorros se le pueden pasar al consumidor. Cuando los clientes
obtienen productos de calidad las compaas logran aumentar sus ingresos y al
lograr esto la economa crece.