Controle de Gestion

Pilotage de la performance
par les processus

Concepts et Pratiques
Activity-Based Management (ABM)
et Costing (ABC)
Michel Baldellon
michel@baldellon.com
Pour : IAE Lyon III

Master contrle de gestion et audit en FC
Voici les thmes qui seront abords durant ce cours

Dfinir la performance (rappel)
Comprendre les limites des modlisations traditionnelles
Lapproche processus : ABM et ABC
Dcliner la stratgie sur les processus
Quest ce que piloter un processus ? Comment construire les tableaux
de bord et dfinir des indicateurs de performance des processus
Un exemple : les approches ABM appliqus aux activits
administratives
Quelle volution pour le contrle de gestion ?
Michel Baldellon 2013
Page 2
Ressources disponibles sur www.michel.baldellon.com

Choisir Universit Lyon III,
puis IAE Master Contrle de
Gestion
Mot de passe : alexandra
Les complments
dinformations seront mis
jour lissue du cours
Page 3
Dfinir la performance
tre performant, cest tre efficace et efficient !
Etre EFFICACE :
Atteindre l'objectif fix
Pour en savoir plus :

Alazard, Claude ; Separi, Sabine. DCG 11
Contrle de gestion 2e dition
Manuel et applications. Dunod Paris. 2010
tre EFFICIENT :
Le faire au moindre effort
Page 4
Saffirmer performant na de sens que si lon est dj efficace !

Tuer une mouche avec un marteau pilon , cest tre efficace
(si lobjectif est de tuer la mouche) Ex : afin de mieux grer les hpitaux, nous avons
recrut 30% de personnel administratif supplmentaire
Parler defficacit na de sens que par rapport un objectif fix.
Ex : notre poste Achat a baiss de 12% depuis la cration de notre Centrale dAchat peut tre un rat
complet si lobjectif tait de gagner 25%
Consquence : toute indicateur doit possder en regard lobjectif atteindre
Ex de formulation : nos frais gnraux ont baiss de 12% versus les 10% attendus
Il existe une mthode de qualit appele SMART qui vide aider dfinir ce quest un
objectif :
Spcifi (est-il bien dfini ?)
Mesurable (y a-t-il un indicateur li ?)
Acceptable (dun point de vue lgal, moral, scurit, ...)
Raliste
Situ dans le Temps
Une fois lobjectif fix, il faut se poser la question
des ressources mettre en uvre pour latteindre
Exemple dobjectif pas

SMART : nous devons
baisser nos cots dachat
des mdicaments
Exemple dobjectif SMART :
nous devons baisser de 18%
les cots dachat de nos
mdicaments dici 6 mois
Page 5
tre efficient, cest utiliser le moins de ressources possibles

pour atteindre lobjectif
Si ne rien dpenser, cest tre efficient, alors htons-nous de fermer lhpital
Comment sassurer quon est efficient ?
Ex : comment savoir que 3 personnes pour lentre des malades, cest bien ?
Par comparaison avec une norme temporelle
Ex : lan dernier (pour le mme temps dattente client), on tait 5 !
Par comparaison avec une norme extrieure ( benchmarking )
Ex : lhpital de Merteuil, similaire au notre, ils sont 8 (pour le mme temps dattente client)
Par comparaison des standards de temps mesurs et dfinis par un bureau des
mthodes administratives (quivalent aux bureaux des mthodes industrielles )
Lefficience nest pas loppos de lefficacit
Efficacit et Efficience ne sont pas sur le mme axe
vitons le recours simpliste au choix cornlien entre services et cots
Ce qui nest pas acte de performance :
Plus de service et plus de cots (en gale proportion)
Moins de ressources et dgradation proportionnelle du service
Page 6
Se donner les moyens de sa stratgie

ou avoir la stratgie de ses moyens ?
Objectif
vis
Niveau de
ressource
engag ()
Page 7
Les missions du contrle de gestion peuvent se positionner par rapport au

triptyque : objectifs / rsultats / ressources
OBJECTIFS
(qualit de la)
Efficacit
Planification
RESSOURCES
RSULTATS
Efficience
Page 8
Une autre dfinition de la performance fait appel la notion de valeur perue

par le client (et pour laquelle il accepte de payer)
Est performance dans l'entreprise tout ce qui, et seulement

ce qui, contribue amliorer le couple valeur-cot ! (*)
Valeur
Ressources consommes
(*) d'aprs P. LORINO : Mthodes et pratiques de la performance

(Ed. d'organisation)
Page 9
Exemple Distributeur 1 (documents confidentiels)
Page 10
Exercice lmentaire : tracer une courbe des cots cumuls

On obtient du contrle de gestion les lments de cots suivants :
Tracer avec loutil de votre
choix une reprsentation
graphique :
Page 11

Lapproche processus : ABM et ABC
administratives
Page 12
Comprendre les limites des modlisations traditionnelles > Organisation
L'analyse amricaine : Michael Porter

L'importance des liens
1980 : 2 STRATEGIES
Cot
Diffrenciation
1982 : LES 5 FORCES CONCURRENTIELLES

Mise en vidence du rle majeur des LIAISONS avec les clients et les
fournisseurs
1986 : LA CHAINE DE VALEUR ET L'IMPORTANCE DES LIENS

Liens interfonctionnels
Entreprise tendue
Page 13
Comprendre les limites des modlisations traditionnelles > Organisation
L'Entreprise : les meilleurs professionnels ne font pas

ncessairement la meilleure quipe
Fonctionnels
vs Oprationnels
Qualit Totale
Systme d'information
...
Ventes
Finance
Production
Marketing
Les systmes de management , les objectifs sont VERTICAUX, mais

les PROBLEMES sont HORIZONTAUX, inter-fonctionnels
Page 14
Comprendre les limites des modlisations traditionnelles > Finance / Gestion
Une illustration :
la justification conomique des projets en 1985 chez IBM
Proposition des Fonctions sur la base des Objectifs Usine
Cost
1985
...
1988
Reduction
Cost
1985
...
1988
Reduction
Projet 1
+100 K$
-60
-60
Projet...1
+100 K$
-60
-60
Dpt TEST
Objectifs
Usine
Dpt ASSEMBLAGE
"Tester"
Assembler
Total
Total
...
+1500 K$
-800
-800
+1500 K$
-800
-800
Slection : Pay-Back < 2 ans; Taux interne de rentabilit > 35%

T.I.R.
35%
Pay-Back
2 ans
Une forte implication des Fonctions

Justification conomique systmatique
Contrle a posteriori systmatique
Appropriation de la dmarche et des techniques par les Fonctions
Page 15
Comprendre les limites des modlisations traditionnelles > Finance /Gestion
Une illustration (suite)

Des motifs d'insatisfaction apparaissent !
Peu de projets inter-fonctions

Dpt ACHAT
Dpt
"STRESS"
Dpt ASSEMBLAGE
Acheter
Dpt TEST
"Stresser"
Assembler
Tester
Une vision trop axe sur la "rduction des cots en Production"

valeur
Ractivit ?
Produit
Produit
Matire
Premire
Service client ?
En
EnCours Intermdiaire Cours
Fini
temps
Vitesse d'coulement des flux
Et pas de traduction dans le Compte de Rsultat !

Cost
Reduction
Projet 1
1985
...
1988
+100 K$
-60
-60
+1500 K$
-800
-800
...
Total
Compte de
rsultat
...
Personnel
...
Rsultat
d'exploitation
1986
Page 16
La mthode des cots complets est ne dans un environnement

avec peu de frais gnraux, la demande excdant largement l'offre
Matire
M.O.D "charge"
Amort.
machine
M.O.I. Prod.
M.O.D.
Matire
Frais gnraux
Analyse
march
Frais gnraux
Autres
supports
% C.A.
Gammes Fabrication
Nomenclatures
REF xx
REF yy
REF zz
R&D
Vente
Cot
complet
Produit =
A B
OP 1
OP 1
OP 2
OP 2
+
+
Cot de revient =
[(Cots Matire x Nomenclature) + (Taux MOD "charg" x Gamme) ] + (Frais gnraux x %CA)
Page 17
Pousse aux limites, la mthode des cots complets, conduit

aujourd'hui des actions contraires l'objectif recherch
Matire
M.O.D "charge"
Amort.
machine
M.O.I. Prod.
M.O.D.
Frais gnraux
R&D
Analyse
&&
DD
Analyse
MarketingR R
march
march
Admin.
Frais
Frais gnraux
Approvisionnement
Autres
gnraux
Autres Vente
Vente
supports
supports
Expdition
Matire
% C.A.
Gammes Fabrication
Nomenclatures
REF xx
REF yy
REF zz
Ventes
Supports
Cot
complet
Produit =
A B
OP 1
OP 1
Pertinence
dune
OP 2
OP 2
telle cl de
rpartition ?
+
+
Cot de revient =
[(Cots Matire x Nomenclature) + (Taux MOD "charg" x Gamme) ] + (Frais gnraux x %CA)
Page 18
Le changement d'environnement ncessite la remise en cause du

pilotage financier
Stabilit des
fabrications
Organisation taylorienne
Ateliers par machines
et/ou technologie
Main d'oeuvre
spcialise
Cots directs = 80%
Activit prdominante :
la fabrication
Marketing
Amont
Analyse
march
Conception
R&D
FABRICATION Commercialisation
Matire
M.O.D. Amort.
M.O.I.
machine Prod.
Autres
supports
S.A.V.
Vente
Produits diversifis courte dure de vie

Organisation de travail polyvalente
Cots essentiellement indirects
Beaucoup d'activits gnrent de la valeur
MARKETING
AMONT
CONCEPTION FABRICATION COMMERCIA- S.A.V.

-LISATION
Page 19

Lapproche processus : ABM et ABC, re-engineering
administratives
Page 20
Lapproche Processus > ABM
Le meilleur modle de pilotage est bas sur une dcomposition en

processus et en activit. Mais qu'est ce qu'un processus ?
La notion de processus est assez rcente (90's), mais
maintenant universellement utilise.
Elle complte la
reprsentation
"classique" de
l'entreprise en
Fonctions...
...Et modlise l'entreprise en

succession d'activits visant
dlivrer un produit ou un service un
client final = processus
DG
Finance
Achats
Industriel
Commercial
Industriels
Fabrication
Marketing
Gnraux
Logistique
Ventes
Concevoir
Commercialiser
Produire
Page 21
Il existe de multiples reprsentations possibles de lentreprise en

processus
Time to market
chiffre d'affaires
Demande du
march
laborer lOffre
Catalogue
T. & C
Dfinir les produits et procds

Dfinir des caractristiques contractuelles
Part de march adress
Taux de russite
Produits au
catalogue
Gnrer la
demande
Bon de
commande
Cibler / Prospecter / Proposer / Conclure

Taux de Service
Bon de
Commande
Satisfaire la
demande
Supply Chain
Planifier / Approvisionner / Fabriquer / Stocker / Livrer
Facturer / Recouvrer
Maintenir
Livraison
Recouvrement
Cots cumuls
Stocks
Page 22
Du processus aux activits : o sarrter ?

Il n'existe pas une seule reprsentation possible, mme si des modles
gnriques sont disponibles dans la littrature .
Une reprsentation sommaire en trois processus oprationnels ("concevoir",
"produire", "commercialiser") est trop synthtique pour pouvoir tre utile
dans notre dmarche. Mais une dcomposition trop dtaille ("visser") ne
serait gure plus utile. Une dcomposition en 25 30 sous-processus
(activits) semble un bon compromis.
Exemple :
Une
dcomposition
de la Supply
Chain en
activits
Page 23
Lapproche Processus > ABC
La mthode traditionnelle affecte de manire indiffrencie

les cots rputs indirects
FABRICATION COMMERCIA-LISATION
MATIERE
3000
4000
3000
Commercialisation
Nomenclature
Taux de marge = 43%

du cot de revient
industriel
REF xx
REF yy
REF zz
Matire
1800
1200
Matire
Fabrication
1800
(3 u.o.)
1500
1200
(5 u.o.)
2500
C.R.I.
3300
3700
Commerciali
sation
1410
1590
4710
5290
COUT DE
REVIENT
Gammes Fabrication
OP 1 B
OP 1
OP 2
OP 2
Unit d'oeuvre = heure de

fabrication
Cot de l'U.O = 4000 / 8 h =
500
A
Fabrication
3 u.o.
B
5 u.o.
Page 24
LABC affecte les cots de manire diffrencie quand cest pertinent
MATIERE
Mthode traditionnelle
COUT DE
REVIENT
3000
4000
5290
3000
Nomenclature
Nouvelle comptabilit base d'activit
REF xx
REF yy
4710
REF zz
Matire
1800
1200
"Gamme administrative"
A
OP 1 B
OP 1
OP 2
OP 2
Act.2

fabrication
Cot de l'U.O = 4000 / 8 h =
500
A
Fabrication
3 u.o.
B
5 u.o.
Activit
Fabrication
Act.2
Unit d'oeuvre =
heure de commercial
Cot de l'U.O = 3000 / 8 h
= 375
A
Commercial
Matire
Act.1B
Act.1
Gammes Fabrication
6 u.o.
Activit
Commercial.
COUT DE
REVIENT
1800
1200
(3 u.o.)
1500
(5 u.o.)
2500
(6u.o.)
2250
(2 u.o.)
750
5550
4450
2 u.o.
Page 25
ABC ou la pertinence (des cots) retrouve
MATIERE
3000
4000
3000
Nomenclature
REF xx
REF yy
REF zz
Matire
1800
1200
Gammes Fabrication
A
OP 1 B
OP 1
OP 2
OP 2

fabrication
Cot de l'U.O = 4000 / 8 h =
500
A
Fabrication
3 u.o.
B
5 u.o.
Page 26
LActivity-Based Costing : la mtrologie financire des processus
Principes
Activits
La manire d'laborer un produit consomme des activits.

Les activits utilisent des ressources.
Les ressources gnrent des cots.
MARKETING CONCEPTION FABRICATION COMMERCIA- S.A.V.

-LISATION
AMONT
Activits
Activits
Activits
administratives
administratives
A B
A B
Fabrication
A
Act.1
Act.2
Act.1
Act.2
OP 1OP 1
OP 2OP 2
Act.1
Act.2
Act.1
Act.2
Accumulation
des cots par
produits
Temps
Page 27
Un exercice bas sur un cas rel
Page 28
Lapproche Processus : ABM et ABC
LActivity-Based Costing : volution ou rvolution
C'est gnial, a vient de sortir,

c'est rvolutionnaire (1)
(1) Un consultant - 1998
Quatre ides "neuves" :

1. C'est la manire de concevoir, de produire et de commercialiser un produit
qui dtermine son cot de revient.
2. 80% des cots sont prdtermins par le processus retenu.
3. Le seul cot de revient rduire est le cot de revient final.
4. Mesurer les cots... ou les rduire ?
Page 29
Lapproche Processus : exemple ECR
Une formulation du r-engineering de processus

...From page 1 of the January 1993 Original ECR Publication
The ultimate goal of ECR is a responsive, consumer-driven system in
which distributors and suppliers work together as business
allies to maximize consumer satisfaction and minimize cost.
Accurate information and high-quality products flow through a
paperless system between manufacturing line and check-out
counter with minimum degradation or interruption both within and
between trading partners.
...companies are working together to relentlessly strip time and cost
from the total supply chain... questioning every activity in their
organizations asking themselves whether it adds to consumer value
or, if not, how it can be eliminated or made less costly.
Page 30

Lapproche processus
administratives
Page 31
Dcliner la stratgie en plans daction
Faute de terminologie standard, nous prciserons le vocabulaire que

nous allons utiliser
L'objectif est le rsultat que l'on doit atteindre pour un indicateur donn
Page 32
Vision = Comment sera ma clinique dans 3 ans ?

Exemple de vision (partielle)
Un CA de M, un EBITDA de M, un ROA de ..%, un ROE de %
Le CA est ralis au travers dune offre de soins comprenant telles et telles
spcialits
Une qualit de soins reconnue comme exceptionnelle :
Par les experts
Par les patients
Un taux de maladies nosocomiales trs infrieur la moyenne nationale des
hpitaux MCO
Une satisfaction client (patient) trs leve
Une satisfaction personnel trs leve
Une vision est un tat , une situation

Elle peut tre chiffre (cest mieux !)
Page 33
La stratgie est le plan daction pour passer de la situation actuelle

celle dcrite dans la vision
laborer une stratgie ncessite en pralable de connatre prcisment 2
choses :
La situation vise
(cest quoi un taux de maladies nosocomiales national moyen ? )
Ltat actuel (mon taux actuel est de ..%)
La formulation de la stratgie doit tre celle dune action (verbe +
complment) :
Ex : Passer de 72% 90% de taux de satisfaction client en 3 ans (horizon
de la vision)
Elle doit contenir des chances temporelles :

Ex : Passer de 72% 85% de taux de satisfaction client la premire
anne
Chaque stratgie doit ensuite se
dcliner sur les grandes activits
de ltablissement de soins
Page 34
Une stratgie se dcline en plans daction lancer pour passer de

ltat actuel la vision fixe
La vision
fixe
1
3
-1
La situation
lan dernier
0
La situation
actuelle
La situation
dans 3 ans si
on ne fait
rien de
particulier
Page 35
Cest trs bien dit !!!
Vision without action is merely a dream.

Action without vision just passes the time.
Vision with action can change the world!
Joel Arthur Baker
Page 36
La vision et les stratgies doivent se dcliner sur les processus (et

pas seulement sur les fonctions comme dans un approche classique)
laborer lOffre
Gnrer la
demande
Satisfaire la
demande
Supply Chain
Page 37
La question qui est responsable de lindicateur ? amorce

la question du management par les processus
Management
hirarchique
fonction
Responsable
de fonction
Responsable
de fonction
Responsable
de fonction
laborer lOffre
Gnrer la
demande
Satisfaire la
demande
Supply Chain
Responsable
de processus
Responsable
de processus
Management
Horizontal
processus
Responsable
de processus
Page 38

Lapproche processus
administratives
Page 39
Construire les tableaux de bord et dfinir des indicateurs de performance
La structuration verticale permet la dclinaison des objectifs et la

consolidation des rsultats
Page 40
La structuration horizontale permet le dploiement des objectifs au

travers des processus de l'entreprise
Le dploiement suivant les processus permet
d'impliquer toutes les organisations qui contribuent
la ralisation du produit ou du service et pas
seulement les fonctions de production.
Taux de
service
Fournisseur
Taux de
service
Production
Qualit
rception
entrept
Qualit
Prparation
picking
Taux de
service
la Poste
Taux de
service
client
domicile
Page 41
Quest ce que piloter un processus ?
Il est important de faire la diffrence entre le pilotage et le reporting

Reporting : communication d'indicateurs un niveau hirarchique suprieur
pour permettre un contrle a posteriori.
Pilotage : indicateurs utiliss par le responsable de l'activit pour sa propre
gouverne et pour l'aider raliser ses objectifs.
Leviers d'action
dois-je
continuer
aller tout
droit ?
Prix /
concurrence
Ruptures
magasin
Ruptures
Fournisseur
Chef, je
suis
tomb !
Largeur de
gamme
Indicateur
de rsultat
Chiffre
d'Affaires
Frquentation
diagramme d'Ishikawa
ou arbre des causes, diagramme causes - effet,
Page 42
diagramme en arte de poisson
Ex : ce nest quune fois connu les indicateurs de rsultat de la Supply

Chain quon peut pousser le raisonnement sur chaque activit
1. Ces activits sont-elles correctement excutes ?
par march, gographie, produits & services
Taux de service
Mettre en stock la demande prvisionnelle
Prvoir les
ventes
Approvisionner
Fabriquer
Stocker
Satisfaire la demande relle
Prparer
Livrer
Facturer
Recouvrer
Cots cumuls
Stocks
2. Combien dpensons-nous pour les effectuer ?
par march, gographie, produits & services
Est-ce en ligne avec nos objectifs et nos concurrents ?
Un principe :
du global au dtail !
Page 43
On fait ainsi apparatre un tableau de bord structur en efficacit /

efficience et indicateurs de rsultat / leviers daction
Leviers daction
Taux de service
Prvoir les
ventes
Approvisionner
Fabriquer
Stocker
Satisfaire la demande relle
Prparer
Livrer
Facturer
Recouvrer
Cots cumuls
Efficience
Mettre en stock la demande prvisionnelle
Efficacit
Indicateurs
de rsultat
Stocks
Page 44
Un exemple d'application au processus "Gnrer la demande"

s
t e
o
s c atur
e
D rn
pa
ac
s
De
locaux
personnel
flotte
informatique
s
t
i
v
ti
Suspecter
Prospecter
800
6500
1000
450
K
K
K
K
Btir la
proposition
Conclure
ts r
o pa
c
s
s
De mul
cu tivit
ac
tis
ar
p
r
et des de
r
su jets
ob ts
co
par pays
par segment de march
par canal de commercialisation
...
Page 45
Cette approche conduit des plans d'action trs diffrents de ceux

induits par une lecture en lignes comptables
Non
suspect
Autogestion
Suspect / V
Proposition
faire
Suspect hors V
Pas de
proposition
Suspecter
Prospecter
cot de
l'activit
Suspecter
Taux de
russite
Btir la
proposition
cot de
l'activit
Prospecter
cot de l'activit
Btir la
proposition
Proposition Concurrents
signe
Taux de
russite global
(CA captur /
CA mis sur le
march)
EFFICACIT
s
de r le
e
lum is su
Vo
m
=
V
res
i
a
aff ch
r
ma
INDICATEURS DE
RSULTAT
Cot de
l'organisation
commerciale
EFFICIENCE
LEVIERS DACTION
ENTREPRISE
Conclure
cot de
l'activit
Conclure
Cot du processus
gnrer la
demande
Page 46
Indicateur de performance : dmarche globale de construction

Recherche des processus (ou
des activits) de l'entreprise dont
on doit amliorer la
performance dans le cadre des
objectifs globaux
Recensement des facteurs qui
influent sur la performance du
processus ou de l'activit
(inducteurs de performance
ou variables d'actions)
Dfinition d'un plan d'action ou
des moyens d'actions
Dfinition des IP avec un libell,
un mode de calcul, une unit
de mesure, une priodicit de
suivi, une base de rfrence et
un objectif
Ex de dmarche :
la satisfaction client
Processus Supply Chain
Niveau de service
Taux de service au client
ge des retards
Fiabilit fournisseur
Diviser par 2 les ruptures
IP 1 : taux de service client
nombre de produits servis sous 48 h

/ nombre de produits commands
Unit : %
priodicit : hebdomadaire
base : 94%
objectif : 97%
Page 47
On peut dcliner un indicateur suivant plusieurs dimensions

(que l'on appelle aussi axes d'analyse )
On appelle axe d'analyse une hirarchie suivant laquelle on veut exprimer un
indicateur.
Verbalement on dit je veux cet indicateur par ... et par ...
Les 4 dimensions incontournables sont :
Le temps
L'organisation
Anne
Semestre
Trimestre
Groupe
Tous produits
Filiale
Continent
Secteur
Pays
Rayon
Rgion
Famille
Dpartement
Sous-Famille
Ville
Produit
Dpartement
Mois
(Semaine)
Jour
Les
produits
La
gographie
Monde
Service
Personne
Bien d'autres
dimensions sont
possibles :
fournisseurs,
clients, phases
de gestion...
La multiplicit
des rapports
possibles rend
indispensables
l'utilisation de
technologies
"hyper cube"
Page 48
Illustration : analyse shipping cost (indicateur) sous les dimensions

Temps, Gographie et Produits
Page 49
Quest ce que piloter ?
La dmarche de pilotage est simple, systmatique et terriblement

efficace... (mais provoque parfois un choc des cultures !)
1. Slectionner un processus (et non des organisations)
2. Dcomposer le processus en activits
3. Dfinir les indicateurs d'efficacit et d'efficience des activits
4. Analyser les leviers d'action pour amliorer ces indicateurs
5. Pondrer les leviers d'action
6. Mettre en oeuvre des plans d'action
7. ....Et les suivre
Et toujours communiquer, communiquer, communiquer
Page 50

Lapproche processus
administratives
Page 51
Exemple : le Lean Office (quelques diapos confidentielles)
Page 52
Un exemple
Une approche mthodique est indispensable pour obtenir des

rsultats rapides et durables
1 Dployer
Agir
en dfinissant et en
mettant en oeuvre
des plans d'action
corrrecteurs
la stratgie au travers
d'indicateurs
Dtecter
cas qui posent
2 les
problme
Synthtiser
et toujours
Mesurer et
documenter
et hirarchiser les causes

par nature
Analyser
les causes et les causes des
causes sur chacune des
rfrences rencontres
Page 53
Un exemple
Piloter la performance est une dmarche d'amlioration continue
Un tableau de bord est un outil de mesure. C'est le

thermomtre. Or jamais un thermomtre n'a fait baisser la
fivre...
Piloter la performance est une dmarche d'amlioration
continue.
Gestion par exception

Analyse des causes (pourquoi?)
Proposition de plan d'action
Mise en uvre du plan d'action
Suivi des rsultats
Action
Plan
Check
Do
la roue de Deming
ou le cercle vertueux
Page 54

Lapproche processus
administratives
Page 55
Le rle du management est de faire voluer l'entreprise vers moins

de correctif et plus de prventif
Management :
Vision,
Synthse et Projets
Oprationnels :
correction et
analyse
Page 56
Exemple : Service Aprs Vente (informatique)
Page 57
Du contrle des cots au pilotage de la performance :

vers un nouveau contrle de gestion
Pratiques les plus
souvent rencontres
Meilleures pratiques
Centr sur la fabrication

(ou sur le cot d'achat)
Rpartition quitable entre

toutes les activits valeur
ajoute
Logique "fonction"
Logique "processus / activit"
80% du temps pass en

collecte, calcul,
explication des carts

recherche des causes et des
causes des causes
80% du temps pass sur

les processus actuels
(cots a posteriori)

lancement et suivi de projets
d'amlioration
Page 58
La mission du contrle de gestion s'en trouve fortement renforce
Le Contrleur de
Gestion renforce son
rle d'expert en
mthodes de pilotage
de la performance
Page 59

Controle de Gestion

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Pilotage de la performance

par les processus

Pour : IAE Lyon III

Voici les thmes qui seront abords durant ce cours

Michel Baldellon 2013

Ressources disponibles sur www.michel.baldellon.com

Michel Baldellon 2013

tre performant, cest tre efficace et efficient !

Pour en savoir plus :

Saffirmer performant na de sens que si lon est dj efficace !

Parler defficacit na de sens que par rapport un objectif fix.

Consquence : toute indicateur doit possder en regard lobjectif atteindre

Michel Baldellon 2013

Exemple dobjectif pas

tre efficient, cest utiliser le moins de ressources possibles

Par comparaison avec une norme temporelle

Ex : lan dernier (pour le mme temps dattente client), on tait 5 !

Par comparaison avec une norme extrieure ( benchmarking )

Michel Baldellon 2013

Se donner les moyens de sa stratgie

Michel Baldellon 2013

Les missions du contrle de gestion peuvent se positionner par rapport au

Michel Baldellon 2013

Une autre dfinition de la performance fait appel la notion de valeur perue

Est performance dans l'entreprise tout ce qui, et seulement

(*) d'aprs P. LORINO : Mthodes et pratiques de la performance

Michel Baldellon 2013

Exemple Distributeur 1 (documents confidentiels)

Michel Baldellon 2013

Exercice lmentaire : tracer une courbe des cots cumuls

Michel Baldellon 2013

Voici les thmes qui seront abords durant ce cours

Michel Baldellon 2013

Comprendre les limites des modlisations traditionnelles > Organisation

L'analyse amricaine : Michael Porter

1982 : LES 5 FORCES CONCURRENTIELLES

1986 : LA CHAINE DE VALEUR ET L'IMPORTANCE DES LIENS

Michel Baldellon 2013

Comprendre les limites des modlisations traditionnelles > Organisation

L'Entreprise : les meilleurs professionnels ne font pas

Les systmes de management , les objectifs sont VERTICAUX, mais

Comprendre les limites des modlisations traditionnelles > Finance / Gestion

Slection : Pay-Back < 2 ans; Taux interne de rentabilit > 35%

Une forte implication des Fonctions

Comprendre les limites des modlisations traditionnelles > Finance /Gestion

Une illustration (suite)

Peu de projets inter-fonctions

Une vision trop axe sur la "rduction des cots en Production"

Vitesse d'coulement des flux

Et pas de traduction dans le Compte de Rsultat !

Michel Baldellon 2013

Comprendre les limites des modlisations traditionnelles > Finance / Gestion

La mthode des cots complets est ne dans un environnement

Comprendre les limites des modlisations traditionnelles > Finance / Gestion

Pousse aux limites, la mthode des cots complets, conduit

Comprendre les limites des modlisations traditionnelles

Le changement d'environnement ncessite la remise en cause du

Produits diversifis courte dure de vie

CONCEPTION FABRICATION COMMERCIA- S.A.V.

Voici les thmes qui seront abords durant ce cours

Michel Baldellon 2013

Lapproche Processus > ABM

Le meilleur modle de pilotage est bas sur une dcomposition en

...Et modlise l'entreprise en