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INGENIERA INDUSTRIAL.
MANUFACTURA ESBELTA
1.1
1.2
1.2.1
1.2.2
1.3
1.4
SECUENCIA: 3IM61
ALUMNO:
DELGADO CABRERA ROLANDO CESAR
FECHA: 09-MARZO-2015
PRODUCCIN CONTINUA
Este sistema es el empleado por las empresas que producen un determinado
producto, sin cambies, por un largo perodo. El ritmo de produccin es
acelerado y las operaciones se ejecutan sin interrupcin. Como el producto es
el mismo, el proceso de produccin no sufre cambios seguidos y puede ser
perfeccionado continuamente.
Este tipo de produccin es aquel donde el contenido de trabajo del producto
aumenta en forma continua. Es aquella donde el procesamiento de material es
continuo y progresivo.
Entonces la operacin continua significa que al terminar el trabajo determinado
en cada operacin, la unidad se pasa a la siguiente etapa de trabajo sin
esperar todo el trabajo en el lote. Para que el trabajo fluya libremente los
Todas las operaciones tienen que ser definidas. Para que la lnea
mantenga su equilibrio, todas las operaciones deben ser constantes.
El trabajo tiene que confinarse a normas de calidad.
Cada etapa requiere de maquinaria y equipo correctos. La falta de
aparatos apropiados ocasiona el desequilibrio de la lnea, lo cual
ocasiona ineficiencia en la secuencia entera. Esto puede traducirse en
una gran infrautilizacin de la planta.
El mantenimiento tiene que prevenir y no corregir las fallas. Si el equipo
falla en cualquier etapa la lnea se detiene completamente. Para evitar
eso se tiene que aplicar un programa en vigencia de mantenimiento
preventivo.
La inspeccin se efecta `en lnea' con la produccin. Deber estar
balanceada como una operacin ms dentro de la lnea para evitar una
dislocacin del flujo en la lnea.
2. Tiempo de espera
3. Tiempo de transporte
4. Procesos de produccin innecesarios
5. Exceso de inventario
6. Movimientos innecesarios
7. Fabricacin de productos defectuosos
El SPT busca reducir el tiempo que transcurre entre el pedido del cliente y el
cobro por la entrega del producto o servicio identificando y eliminando todos
los desperdicios, lo cual permite dedicar los recursos de la organizacin
exclusivamente a las actividades que generan valor para el cliente. Esto
grficamente se puede ilustrar de la siguiente manera:
Incrementar la productividad
Prevenir la sobreproduccin
2. Jidoka
La idea central de Jidoka es que la calidad debe estar integrada dentro del
proceso de manufactura (Toyota, 2010). Para lograr esto se otorga a las
mquinas de produccin la capacidad de detenerse cuando ha terminado su
trabajo (por ejemplo al terminar de procesar un lote de materia prima) o bien
cuando existe un problema. Jidoka es tambin conocido como autonomation o
automatizacin con un toque humano.
Un complemento operativo de Jidoka son las seales Andon o alarmas. Cuando
un equipo se detiene o un operario encuentra un problema se dispara una
alarma que seala el lugar del problema y la lnea de produccin se detiene,
permitiendo a los operarios y supervisores acudir inmediatamente para atender
la anomala.
Otra herramienta de Jidoka son los conocidos como Poka-yokes o sistemas a
prueba de errores. La esencia de Poka-yoke es disear los productos y procesos
de tal manera que sea muy difcil o imposible equivocarse. A continuacin 2
ejemplos clsicos de Poka-yoke en nuestra vida diaria: el lavabo y las clavijas
elctricas.
El diseo de la clavija y la
toma de corriente evitan
que el usuario los ensamble
mal.
Crculos de Calidad
Kanban
Justo a Tiempo
Cero defectos
4. Flujo
Cuando hablamos de flujo en SPT nos referimos principalmente a dos tipos de
flujo: El flujo del producto a lo largo del proceso productivo y el orden en el que
se elaboran los productos. El flujo del producto siendo manufacturado debe ser:
Continuo
Evitando los tiempos de espera
A travs de las rutas ms cortas posibles
En una planta que maneja SPT, todo se encuentra organizado para procesar
pequeos lotes o incluso una pieza a la vez. Debido a esto resulta imprctico
programar la produccin en grandes corridas como en el mtodo tradicional.
Por ste motivo las plantas que manejan SPT procuran nivelar la carga
repartiendo la cantidad de productos a fabricar como en el siguiente ejemplo:
Digamos que es necesario fabricar 800 piezas del producto A y 480 del
producto B cada mes, trabajando 20 das al mes en 8 horas por turno.
Esto quiere decir que cada da debo elaborar 40 piezas de A y 24 piezas
de B. As mismo, cada hora debo elaborar 5 piezas de A y 3 de B.
Esto permite a cada proceso ir reponiendo la materia prima que los
procesos siguientes requerirn sin desequilibrarlos o dejarlos
completamente sin inventario.
En el enfoque tradicional de procesamiento por lotes, esperaramos ver
Nivelacin de la produccin
5. Estandarizacin
La estandarizacin es el cimiento sobre el cul se erige el SPT y es aplicada
tanto a las formas de trabajo como los estndares de calidad aceptada de
productos y componentes, otorgando as, uniformidad y predictibilidad a los
procesos.
Un importante beneficio de la estandarizacin de los mtodos de trabajo es
que los operarios pueden ser capacitados ms rpidamente y en un mayor
nmero de actividades, desarrollando as una capacidad de produccin ms
flexible.
Posiblemente los beneficios ms importantes de la estandarizacin son los que
relacionados con las mejoras, pues el contar con estandarizacin permite:
Comunicar rpida y efectivamente al resto de la organizacin como ejecutar el
trabajo usando un nuevo mtodo ms productivo que el anterior.
Coloca una cua en la forma de hacer las cosas, evitando recaer en formas
menos efectivas de hacer el trabajo.
Otorga una base documentada de cada proceso, lo que hace ms sencillo
analizarlos para buscar mejoras.
Visto de esta manera la estandarizacin no significa documentar los procesos
para dejarlos fijos sino que se convierte en la plataforma sobre la cual se
plasma y enriquece el aprendizaje de la organizacin.
Mura o irregularidad
Cada vez que se interrumpe el flujo normal del trabajo en la tarea de un
operador, el flujo de partes y mquinas o el programa de produccin, se dice
que existe mura. El mura est muy relacionado con los cuellos de botella, razn
por la que eliminar estas lleva a una mayor fluidez y productividad en los
procesos.
Muri o trabajo tensionante
Muri implica condiciones estresantes para los trabajadores y mquinas, lo
mismo que para los procesos de trabajo. Si a un trabajador recientemente
contratado se le asigna la tarea de un trabajador veterano, sin drsele antes el
entrenamiento suficiente, el trabajo ser estresante para l, y es posible que
esta persona sea ms lenta en sus labores, e incluso puede cometer mayor
nmero de errores, lo cual conducir a un mayor muda (desperdicio).
Tanto el mura como el muri dan lugar a mayor nivel de muda, producto ello de
las irregularidades y tensiones existentes. Identificarlas y contribuir a su
disminucin y / o eliminacin permitir importantes ahorros de recursos al
bajar los niveles de muda.
Los 7 desperdicios
Qu es desperdicio?
Cualquier cosa que toma tiempo, recursos o espacios pero que no agrega valor
al producto o servicio entregado al cliente.
1. Desperdicio de Sobreproduccin. Es el peor desperdicio ya que es
producir ms de los requerimientos del cliente, producir materiales/productos
innecesarios. Por ejemplo:
Producir partes en Lunes que no sern embarcadas al cliente hasta el
viernes.
Producir partes que no son requeridas solo porque las mquinas y el personal
estn disponibles.
2. Desperdicio de Inventario. Mantener o comprar materias primas
innecesarias, inventario en procesos, productos terminados. Por ejemplo:
10 das de inventario de materias primas.
Una caja de 100 partes esperando a ser ensambladas despus de haber sido
maquinadas.
El Desperdicio en el exceso de inventario requiere costos extras para manejo y
manutencin, cubre los problemas de la operacin y conlleva a la No mejora
continua.
El verdadero costo del exceso de inventario:
1.3
PRODUCCION TRADICIONAL
Largos tiempos de entrega "lead
times" y largos tiempos de ciclo.
Vueltas de inventario bajos y altos
costos de inventario.
El enfoque departamental es en la
auto-optimizacin.
MANUFACTUTA ESBELTA
Lead time rpido.
Vueltas de inventario muy alto, costos
de inventario bajos.
Enfoque en crear material y flujo de
informacin.
nfasis en eliminar desperdicios en
todo el proceso.
Esfuerzo de equipo (la direccin
promueve y es responsable del
crecimiento del Sistema).
Layout de PRODUCTO
Tamao de lote de una pieza
Produccin pull o de jaln del
Cliente
Kamban
Tamao de lotes pequeos
Mdulos Flexibles y Celdas de
Manufactura
Cambios de SET UP frecuentes
Incrementan la productividad.
Implementacin de SFM
Gracias a las ventajas que proporcionan los SFM muchas empresas
manufactureras han considerado durante mucho tiempo la implementacin de
grandes sistemas dentro de sus empresas. Pero despus de un anlisis
concienzudo se ha encontrado que los empresarios han optado por sistemas
ms pequeos, menos caros por consiguiente y por ende mas efectivo en
costos. Estos sistemas incluyen celdas de manufactura y hasta centros de
maquinado y tornos solos que son mucho ms fciles de utilizar que un solo
torno.
Un ejemplo de cmo Toyota sigue esta filosofa es que, la primera reaccin ante
una cada de las ventas no es reducir la plantilla si no aprovechar la
oportunidad para mejorar mirando al futuro; igualmente, tampoco despide a
personas cuyo trabajo ya no sea necesario como consecuencia de las acciones
de mejora implementadas. Es de sentido comn, y por eso todos los autores
coinciden en que este ltimo punto es la clave para mantener una mejora
continuada en el tiempo.
De este modo, Toyota consigue aprovechar, muy por encima de otras
organizaciones, el enorme potencial que supone una organizacin alineada,
que se siente responsable de su futuro y que toma decisiones dentro del
marco "haz lo correcto para la compaa, sus empleados, el cliente y para la
sociedad, tratndolo como un conjunto".
Si nos detenemos a pensar en esta frase, veremos la gran implicacin tica
que supone para la empresa, pero tambin para cada uno de los empleados de
la misma. Algunos pueden pensar que seguir esta filosofa es imposible, otros
que muy difcil; pero pensamos que la gran mayora coincidiremos que la
empresa que lo logre conseguir una clara ventaja competitiva.
SECCIN II - El proceso correcto producir los resultados correctos
Toyota realmente cree que los procesos correctos producirn los resultados
correctos, por eso busca la excelencia operacional como arma estratgica.
Principio 2. Cree procesos en flujo continuo para hacer que los
problemas salgan a la superficie
El ideal de flujo es el flujo pieza a pieza, con inventarios cero y fabricados al
ritmo que marca el cliente (takt time, definido como el tiempo disponible
dividido entre la demanda del cliente), porque obliga a eliminar todos los
despilfarros y reta a la gente a pensar y mejorar para lograrlo. Pero obviamente
es slo un ideal, que se tiene que tener como referente para guiarnos en la
continua eliminacin de los despilfarros.
Para mejorar el flujo hay que tener en cuenta el flujo global a lo largo de toda la
empresa e, incluso, a lo largo de todas las empresas de la cadena de valor.
Como comenta el autor, " los inventarios puestos en el lugar correcto pueden
realmente permitir un mejor flujo global a lo largo de la empresa". Una
herramienta que puede ayudarnos a dibujar el flujo de valor es el Value Stream
Mapping (Mapa del flujo de valor)
Consideramos que ejemplos de un incorrecto acercamiento al flujo son:
CONCLUSIONES:
Es muy importante conocer todos estos tipos de sistemas de produccin para
saber cmo aplicarlos a una industria, como sabemos la Manufactura Esbelta
es mucho ms flexible que la Manufactura Tradicional ya que permite realizar
mejor los trabajos de produccin aplicando las tcnicas como KAIZEN, KANBAN,
POKA JOKE, entre otras que facilitan el flujo de los materiales y un Justo a
Tiempo establecido y estandarizado. La Manufactura Esbelta trata de reducir
los desperdicios ms no los elimina por completo ya que para eso est una
mejora continua o en su caso una reingeniera y esta manufactura flexible es
ms consciente de mantener en capacitacin y actualizacin al personal
porque ste es uno de los principales factores dentro de una organizacin.
BIBLIOGRAFIA: