HERRAMIENTASYESTRATEGIASDEMARKETING

KolaReal*
ALVAREZC.,AnglicaESPINOZAS.,MiguelKOOU.,DorisySOMOCURCIO
D.,Patricia(2004)

1. ReseahistricadeindustriasAaos

En ladcadadelos 80,cuando elterrorismoseencontrabaensu apogeo, la

hacienda de Don Eduardo Aaos ubicada en el pueblo ayacuchano de San
Miguel, fue uno de los blancos de la violencia terrorista que sufra el pas,
obligndolosaemigrarhaciaHuamanga.
IndustriasAaosesunaempresafamiliarfundadael23dejuniode1988,en
el departamento de Ayacucho Per, con el objetivo de dedicarse a la
elaboracin y distribucin de bebidas gaseosas y aguas de mesa. Luego de
expandirse exitosamente por el interior del pas, en 1997 la empresa decidi
entrar a competir al mercado limeo empleando una exitosa estrategia de
calidadabajosprecios.
La empresa cuenta con plantas ubicadas estratgicamente en Lima, Huaura,
Sullana, Trujillo y Arequipa (7 plantas en total) para abastecer el mercado
*

Este material se ha preparado de manera exclusiva para los participantes del EdEx Virtual y en
concordanciaconlodispuestoporlalegislacinsobrederechosdeautor.
D.Leg.822Artculo44

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peruano y tres en el extranjero en ciudad de Valencia (Venezuela), Puebla

(Mxico)yMachalaenEcuador.
LasmarcasquemanejalaempresasonKOLAREAL,SabordeOro,PlusCola
para gaseosas, la marca Cielo para agua de mesa, la marca Sporade para
bebida rehidratante y las gaseosas Bells y Metro Cola para supermercados.
Las gaseosas KOLA REAL son tipo fantasa Sabor deOro es una bebida de
coloramarilloyPlusColaesunagaseosacolorcaramelo.
Enelao1999,laempresalogrventasporUS$31millones,creciendo24%
respecto al ao anterior, esto como resultado de la mayor penetracin en el
mercado limeo y venezolano. Las utilidades para ese periodo lograron un
crecimiento de 92%, llegando a los US$ 3.4 millones. Para el ao 2001 los
ingresos de la compaa llegaron a los US$ 38.5 producto de la incursin en
otrosmercadosinternacionales.
Los logros alcanzados nacional e internacionalmente, los ha hecho
merecedoresdediversasdistincionescomoelpremioalaExcelencia2001de
la Revista Amrica Economa, el premio ConfeCamaras 2001 y el Top de
Marketing1999,entreotros.

2. Anlisisdelentorno
a. Entornoeconmico:
Afinalesdeladcadadelos80,elPerseencontrabaenunaprofunda
crisiseconmica,socialypoltica.ElGobiernodeAlanGarcanoshaba
dejadoen lapeor de las condiciones posibles: Retraso en el pagode la
deuda externa, expulsados de la comunidad econmica internacional,
hiperinflacin de ms de 2 mil porciento anual y dos grupos terroristas,
SenderoLuminosoyelMRTA,destrozandoalpas.

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Durante los primeros aos de gobierno de Alan Garca, se pone en

funcionamientounaespiralinflacionariaayudadaporlaconstanteemisin
dedineroporelBCRP.
Losprincipalesindicadoresfinancierosmuestrandramticamentecmoel
pas se fue sumiendo en un caos: miles de horas hombre perdidas por
huelgas, terrorismo, muertos y desaparecidos, cada del PBI per cpita,
prdidadelpoderadquisitivodelostrabajadores,desempleo,etc.

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Financierointernacionalypacif

Para lograr el primer objetivo, el gobierno implement algunas reformas

estructuralesbsicasdelcomercioexterior,delEstado,delapropiedady
financiera,comopasoprevioparalograrelsegundoobjetivo.
Per:principalesindicadoresmacroeconmicos

Ao

Saldobalanza
comercial(%del
PBI)

PBI(variacin
porcentual)

Tasadeinflacin

1972
1973
1974
1975
1976
1977
1978
1979
1980
1981
1982
1983
1984
1985

1.7
0.9
3.5
8.1
5.5
3.6
3.1
12.3
4.7
2.7
2.1
1.5
4.7
7.3

2.9
5.4
9.3
3.4
2.0
0.4
0.3
5.8
5.2
5.1
0.6
11.8
5.2
2.8

4.3
7.8
19.2
24.0
44.7
32.4
73.7
66.7
60.8
72.7
72.9
125.1
111.5
158.3

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Per:principalesindicadoresmacroeconmicos

Ao

Saldobalanza
comercial(%del
PBI)

PBI(variacin
porcentual)

Tasadeinflacin

1986
1987
1988
1989
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998

0.2
1.4
0.3
4.0
1.1
0.4
0.8
1.5
2.0
3.7
3.3
2.6
3.9

10.0
8.0
8.7
11.7
3.7
2.9
1.7
6.4
13.1
7.3
2.4
6.9
0.7

62.9
114.5
1722.3
2775.3
7649.7
139.2
56.7
39.5
15.4
10.2
11.8
6.5
6.0

En el plano comercial, el gobierno liberaliz el comercio exterior y

desregulariz el mercado interno. La reforma del comercio exterior
conllev, entreotras medidas, a la reduccin drstica delos aranceles a
las importaciones, la eliminacin de las prohibiciones y restricciones
cuantitativas a las importaciones, la simplificacin administrativa tanto
para las importaciones como para las exportaciones y la eliminacin de
losimpuestosalasexportaciones.Aqutambinmerecemencionarqueel
gobierno dispuso que el tipo de cambio lo determine libremente el
mercadocambiarioynoelBCRP.
En sntesis, diramos que a partir de agosto de 1990, luego del shock
econmico, el Per reorienta su estrategia de desarrollo, dejando la
estrategiahaciadentrodelastresdcadasanterioresporunaestrategia
liberal, basada en la economa de mercado, la propiedad privada de los
medios de produccin y poca injerencia del Estado en los asuntos
econmicos.
Con relacin a la reinsercin del Per en el sistema financiero mundial,
luego de varias negociaciones con la Banca Internacional, el Club de
Pars y los proveedores extranjeros, a fines de 1993, el Per queda
plenamentereinsertadoenelmundofinanciero.
Lomismoocurriconlapacificacinnacional,puesconlacapturadelos
principales cabecillas terroristas en los aos 1992 y 1993, el Per
paulatinamentehaidorecobrandolacalmainternay,posteriormente,con
lafirmadelTratadodePazconEcuadoren1998,tambinselogrlapaz
externa.

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b. Entornopoltico:
Al final del gobierno de Don Fernando Belande Terry, el Per se
encontrabaenmediodeunacrisiseconmicaycongruposlevantadosen
armas.
En1985llegaalpoderAlanGarcaPrez,perodoenelcualseagudiza
ms la crisis econmica as como la subversin, caracterizndose su
perodoporunaislamientoeconmicofinancierointernacionalallimitarel
pagodeladeudaexternaascendienteacatorcemilmillonesdedlares.
El aislamiento internacional, el incremento del ndice inflacionario, el
avance terrorista, el descontento social producto de la prdida de poder
adquisitivo, conduce a huelgas y a movimientos sociales que producen
gran movimiento en el campo poltico. En julio de 1987, Alan Garca
propone al Congreso el proyecto para Estatizar la Banca con lo cual el
panorama poltico se torna ms turbio. El escritor Mario Vargas Llosa
toma partido en contra de este proyecto, y se convierte en el candidato
msfuerteatentarlapresidenciadelPerenlaseleccionesde1990.
Sinembargo,llegaalescenariopolticoundesconocidoingeniero,Alberto
Fujimori, del Movimiento Independiente Cambio 90, quien luego de
obtener la segunda votacin (en primera vuelta) logra vencer a Mario
VargasLlosa.El28dejulio1990asumelapresidenciadelaRepblicay
sugobiernosecaracterizporlaluchacontraelterrorismo,lareinsercin
delPerenelFondoMonetarioInternacional,elmejoramientodelnivelde
vidadelapoblacinyelaumentodelaproduccinylasexportaciones.
Sin embargo, en abril de 1992, luego de haber pasado casi 2 aos
intentandogobernarconunaoposicin queno le dabatregua, decide la
disolucin del Congreso de la Repblica y llama a elecciones para un
CongresoConstituyenteDemocrticoquedictaraunanuevaConstitucin
Poltica. Las fuerzas polticas se unen contra Fujimori, sin embargo, no
logranvencerlo.En1995ganaporampliomargenaundbilJavierPrez
deCuellar,por64%contra21%conlocualselegitimizasugobierno,que
habasidoobservadoconciertoreceloporlacomunidadinternacional.

3. Anlisisdelsector
Laindustria de bebidas y enparticular elde bebidas gaseosassecaracteriza
por ser muy dinmico. Por un lado se tienen diferentes marcas, sabores y
presentacionesyporotrounacontinuaguerradepreciosypublicitaria.

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a. Anlisis de la Evolucin del Mercado de Bebidas

Gaseosas:

En mercado de bebidas en Amrica Latina debera presentar un

crecimiento acelerado en los prximos diez aos debido a quese estn
consolidando economas de mercado libre en entornos polticos
democrticos cada vez ms estables y con ingresos per capita en
crecimiento.
El Latinoamrica se encuentran dos de los mercados de bebidas ms
grandesdelmundo:MxicoyBrasil.DespusdeEstadosUnidos,Mxico
eselpasconmayorconsumopercapitaalao,con122litros.Seestima
que para el 2012 el mercado Latinoamericano ser de ms de 500
millones de personascon una distribucin por edades en la que el50%
estarentrelos18y30aosdeedad.
Estosignificaquelasventasdebebidasdeberanserde150milmillones
delitrosconvalordeUS$120milmillonesenel2012,uncrecimientodel
50%enambosrubrosrespectoal2000.
Existe un cambio en el estilo devidaen Latinoamrica que presenta un
potencial a los productores de bebidas. Por una parte, la presin de
tiempo en la regin, sobretodoen las grandes reas metropolitanas, se

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est asemejando a la de otros pases como Estados Unidos, con ello,

vienen tiempos de comida ms breves y la necesidad de productos
prcticos de adquirir, llevar, consumir y descartar. Adems, hay un
notable cambio de influencia cultural desde la tradicional influencia
europea, predominantemente Espaola, hacia la Norteamericana que
estimulalapracticidadyelconsumismo.
Entre 1997 y el 2002, el mercado Peruano de bebidas gaseosas se
duplic hasta alcanzar su tamao actual de US$ 500 millones. El
crecimientosedebialaincursinenelmercadoLimeo,querepresenta
el 70% del total, de marcas regionales orientadas a los sectores de
poblacincon menor poderadquisitivo enuncontextorecesivodonde el
factor precio tena mayor importancia. Dichas marcas lanzaron
presentaciones de mayor litraje (3.1 litros) que presentan mejor
rendimiento que las presentaciones tradicionales. KOLA REAL caus un
cambio de gran magnitud entre 1997, cuando su participacin del
mercadoeradel2%,el2001de17%,yel2004conunaparticipacinde
mercadode20%.
Los mercados consumidores de bebidas gaseosas en Per presentan
expectativas de crecimiento debido a que se trata de un mercado con
reducidoconsumopercpita,slo51litrosfrentealpromediode69litros
enlaregin.
El Fenmeno del Nio en el ao 1998 favoreci el crecimiento del
consumo, particularmente en el norte del pas, por la elevacin de la
temperaturayelacortamientodelatemporadadeinvierno.

b. Modelodelas5FuerzasCompetitivas
SedesarrollaelmodelodelascincofuerzascompetitivasdePorterpara
establecerloslmitesyevaluarlaatractividaddelaIndustria.

Rivalidadinternaentrecompetidores
El mercado de US$ 350 millones de bebidas gaseosas del Per est
lideradoporELSAconunaparticipacindemercadode31%,seguidade
JRLindley(29%),EmbotelladoraRivera(19%),IndustriasAaos(13%)y
otras empresas (8%). Las principales embotelladoras y sus marcas se
muestranenelcuadrodeabajo.

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Embotelladora
ELSA

Marca

CocaCola
CocaColaLight
Fanta
FantaPia
Sprite
KolaInglesa
SanLuis
SanAntonio
Schweppes
Corporacin J.R. IncaKola
Lindley
InkaKolaDiet
Crush
BimboBreak

Embotelladora

Marca

Embotelladora
Rivera

Concordia
TripleKola
SanCarlos
Pepsi
Evervess
KOLAREAL
SabordeOro
PlusCola
Cielo
DonIsaac
FiestaCola
AguaLuna
PerCola

Industrias
Aaos

Embotelladora
Latina

En trminos de marcas, Inca Kola lidera el mercado con una cuota de

26%,seguidaporCocaCola(25%),KOLAREAL(8%),Pepsi(7%)yotras
marcas(34%).
Participacindelmercadoperuanoporempresaembotelladora

Participacindelmercadoperuanopormarcadegaseosa

10

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LosestudiosdedeclaracindeltimoconsumoubicanaIncaKolacomo
primerlugarcon37%seguidodeCocaColacon25%.Entercerlugarse
ubicaKOLAREAL,con16%,quehavenidodesplazandoaPepsipesea
sulimitadapublicidadydistribucin.
La cada de la demanda interna entre los aos 1998 y 2002 y la
introduccin a gran escala de las llamadas bbrands (marcas de
presupuesto),comoKOLAREAL,exacerblacompetenciaalinteriordel
sector de bebidas gaseosas, lo que incentiv una guerra de precios y
afect seriamente los mrgenes de utilidad, lo que a la larga hizo que
algunasempresassalierandelmercado.
El 60% del mercado de gaseosas lo conforman las colas negras y las
amarillas.El40%restanteloconformanlascolasblancasydefantasa,
la participacin de mercado de estas ltimas se encuentra enconstante
crecimientoendetrimentodelascolasnegras.
EmbotelladoraLatinoamericanaS.A.(ELSA)esunasubsidiariadeCoca
Cola Embonor S.A. de Chile, a travs de su subsidiaria en el Per:
Sociedad de Cartera del Pacfico S.A. (SOCAP). Est organizada en
cuatrodivisionesque,enconjunto,abastecenamsdel90%delPer.En
1999 Coca Cola Company suscribi una alianza comercial con
Corporacin J.R. Lindley por la que se hizo propietaria del 50% de la
marcaIncaKolaydel20%deCorporacinJ.R.Lindley.Comoresultado
del acuerdo, ELSA embotella y distribuye la Inca Kola en algunos
territorios del pas e Inca Cola utiliza los canales internacionales de la
multinacionalparapotenciarsusexportaciones.
LasbebidasbajolamarcaKOLAREALdeIndustriaAaoscasiduplic
susventasenPerdurante1998,mientrasdeCocaColaeIncaKolano
mostraroncrecimientoeneseperodo.
Lasmarcasdegaseosasbuscanposicionarseatravsdelascampaas
publicitarias.VaseelmapadeposicionamientoparaelmercadoPeruano
(siguientepgina)

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Mapadeposicionamientodebebidasgaseosasenelmercado
peruano

LaempresadeinvestigacindemercadoDatumInternacionalhatrazado
unmapa deposicionamiento basndose enlos atributos de las bebidas.
Estesemuestraabajo.

12

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Mapadeposicionamientodebebidasgaseosasenelmercado
peruano(DatumInternacional,S.A.)

Del mapa es evidente quecompiten ms de cerca con KOLA REAL las

marcasTripleCola,ConcordiayDonIsaac.
Estafuerzacompetitivaesdeintensidadmuyelevada.

Amenazadecompetidorespotenciales

13

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El acceso de nuevos competidores al mercado peruano tiene diversas

barreras como el posicionamiento de marcas, las economas de escala,
lospreciosbajosyeltamaodelmercado.
Empresas con marcas propias y estrategias de distribucin por
tercerizacin, como Industrias Aaos, han sabido superar la barrera de
las economas de escala y rpidamente ganar buena participacin de
mercado.
Los bajos preciosquemantienenlas empresas ensusproductos limitan
tambin el ingreso de gaseosas importadas o de empresas extrajeras.
Las marcas que han ingresado en los ltimos aos al mercado tienen
bajosmrgenesderentabilidadloqueponeenpeligrosusubsistenciaen
el mercado. La grfica muestra la tendencia de los precios promedio de
bebidasgaseosas.

Fuente:BancoWieseSudameris
En cuanto a la amenaza de productos importados, entre enero y
septiembre del 2002, las importaciones provenientes de Chile crecieron
msdel800%debidoalaadquisicindebebidasdelamarcaCarnavaly
bebidasdefantasadedistintossabores.Sinembargo,lainfluenciadelos
volmenes importados sobre la produccin es mnima debido a la
preferencia por productos nacionales, los cuales son de menor precio y
buenacalidadcomparadosconlosimportados.
Elmismotamaodelmercadoperuanoencomparacinconotrospases
de la regin, resulta poco atractivo para el ingreso de nuevos
competidores extranjeros. Se estima, adems, que los productores
nacionalestienenun35%decapacidadociosa.
Seconsideraqueestaamenaza,enelcortoplazo,esbaja.

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Poderdelcliente

Debidoaladiversidaddeclientesyelcrecientetamaodelmercado,es
poco probable que estos puedan ejercer un gran poder de negociacin
sobre la industria. Sin embargo, puesto que los clientes no muestran
fidelidadaunamarca, laestandarizacin de laoferta, la importanciadel
factorprecioalmomentodedefinirlacomprayelhechoqueelcostode
transferencia es nulo, esta fuerza competitiva se ve como de mediana
intensidad.

Poderdelproveedor
Como se mencion anteriormente, aproximadamente el 60% de los
costosdeproduccinseconcentraentresinsumos:azcar,materiaprima
yesencia.
Enelcasodelosenvases,existendiversosproveedores,locualdificulta
queestospuedantenerunpoderdenegociacinsobrelaindustria.
En el caso del azcar, el abastecimiento es mixto, algunas empresas la
compran localmente mientras que otras la importan. En el caso de las
empresasqueimportanelazcar,elpoderdenegociacinqueposeenes
nulodebidoaqueelazcaresuncommoditycuyopreciosedeterminaen
mercados internacionales. Por otro lado, las empresas que compran el
azcar localmente tienen un mayor poder de negociacin, debido a los
15

HERRAMIENTASYESTRATEGIASDEMARKETING

grandes volmenes que demandan, sin embargo, con el incremento al

aranceldeimportacin,losproductoreslocalesdeazcarestnenmejor
posicinparanegociarcondicionesfavorables.Elabastecimientolocalde
azcarporpartedealgunasembotelladorashapermitidoquesuscostos
deadquisicinsereduzcanenun15%aproximadamente.
Seconsideraqueestafuerzaesdeintensidadmedia.

Amenazadesustitutos
Existe unatendencia de la demandade desplazarse hacia las gaseosas
sin dulce (light) y una fuertepenetracindesustitutoscomo nctares y
jugos de fruta, agua mineral, agua, bebidas isotnicas y bebidas
energticas.
El incremento en la demanda de bebidas dietticas tendra efecto
moderado sobre las gaseosas de bajo precio pues las primeras estn
dirigidasaciertossegmentosdemercadodemayorpoderadquisitivo.
Estafuerzaesdeintensidadalta.

c. AnlisisdelaCompetencia:
GrupoConcordia

Planean montar una operacin propia en Lima, para reubicar parte

delaoperacindeSullanayahorrarencostosdetransporteaLima.
Sin embargo han puesto en operacin una lnea de embotellado
alquilada a CEPSA, con la cual ya empezaron a reorientar su
produccinenLima
Enel2001crecieronenventas11%,mientrasqueelmercadocreci
slo 3%, lo que significa que han mejorado su participacin de
mercado
En parte se debi al crecimiento deventas de Triple Kola en Lima
(38%).Estamarcayaeraconocidaenelnorte
Marcas:

50%desusmarcassonpropias
50%sondePepsico
50%sedistribuyenenLima
50%sedistribuyenenprovincias

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EmbotelladoraLatina

Dueadela marcaDonIsaac,sigueenelmercadoytrabajacomo
embotelladoraindependiente,produciendomarcaspropias.
Produce500,000cajasmensuales(capacidadmxima).
InicisuingresoapartirdetercerosaLima,Arequipa,Tacna,Arica,
AyacuchoynortechicoenAgostodelaopasado.
PlaneanabrirunaplantaenLimadesimilarcapacidadqueladeIca.

EmbotelladoresUnidos

Empresatacnea.
Exporta20%desuproduccin.
CuentanconunafbricaenArica.
Expectativadeobtenerel20%delmercadoentreAricaeIquique.
Produccinbordealas350milcajasmensuales.
Gozandebeneficiostributarios.

CorporacinJosR.Lindley

Produccinestimadaparael2001:40millonesdecajas.
Tuvieronprdidasenel2000.Redujeronencapitalsocialyaplicaron
prdidas acumuladas. Han iniciado un proceso de reestructuracin
quepermitirreducirpasivosa65%entresaos.
ElnuevosistemadedistribucinpermitiahorrarUS$5millones.
Sehaniniciadoprogramashacedosaosdereduccindecostosen
produccin,recursoshumanos,sistemas,contabilidadyfinanzas.
SehanadquiridoembotelladorasJauja,AyacuchoyTarapoto.
Desasociaron embotelladoras de Pucallpa,Cuzco, Juliaca, Tacnae
Ica.
Mantiene presencia en Ica, Huancavelica, Ayacucho, Junn, Pasco,
Hunuco, Ancash, Lambayeque, La Libertad, Cajamarca, San
Martn,Amazonas,Loreto,Piura,TumbesyLima.
Enelperodojulio septiembredelaopasado,laestacionalidad y
lapolticadepromocionesdireccionadasadiferentespresentaciones
afectaronlaliquidez.
IncaKolaeslamarcaconmayorparticipacinenLima.

CocaCola

ElaopasadoinvirtieronS/.70millonesendesarrollodesusmarcas
yesteaoplaneaninvertir75paraafianzarelposicionamiento
Las colas amarillas (Inka Cola) alcanzaron 39% del mercado
mientrasquelasnegras(CocaCola)alcanzaronel36%

17

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PlaneanincursionarenlamarcaFrugos
Lasventasalcanzaronlos75millonesdecajas.
Lautilizacindeplantaesdel70%

4. AnlisisdelaindustriaAaos
a. LaFilosofa:
El factor clave del xito de la familia Aaos ha sido el sentido casi
msticodesuvisinempresarial.Laspalabrasdesusdirectivostienenun
contenido muy espiritual, de mucha conciencia tica resaltando su
percepcindelgrupohumanocomoelverdaderopotencialdelaempresa.
La perspectiva familiar es de mucho arraigo ms que tcnica es una
cuestinemotiva.
RecordamosentoncesalgunaspalabrasdelpropiongelAaos:
Lostrabajadorescumplenunpapelmuyimportanteeneldesarrollo
delaempresa.Muchossehandesarrolladoconnosotros,
asumiendoresponsabilidadescadavezmayoresycolaborandocon
elcrecimientodeKOLAREALdentroyfueradelPer.
En el trabajo diario y en las reglas no escritas de la empresa destaca
tambinlaimportanciadeacostumbrarseacoordinar,teniendoencuenta
quesiempresedebellegararesultados.Existemucharigurosidadhacia
losplanesdeactividadesytodoseevalaenfuncinaratiospreviamente
seleccionados. En todos sus documentos, se pueden ver escritos las
siguientes3frases:

Nobuscamosculpables,buscamossoluciones
Estpermitidoequivocarse.Estprohibidonohacernada.
Mejoraremostodoslosdasloquehacemos

b. Misin
Contribuiralcrecimientosignificativodelmercadototaldebebidas,
conunproductodecalidad,asequiblealamayoradepersonas.
Promoveryfortalecereldesarrollodetodoslosintegrantesdela
cadenadevalorenlaorganizacin.

18

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c. Visin
Serlamarcaperuanademayorpreferenciaporelconsumidoratravsde
unaorganizacinligera,eficienteyproductiva.

d. AnlisisFODA:
Fortalezas

1.

2.

3.
4.

5.

Precioscompetitivos.Situacinquesehalogradoprincipalmentepor
noincurrirenlosaltoscostosquesignificaelpagodeunRoyaltyala
propietariadeunamarca.
Elsistemadedistribucinenalianzaapequeoscomercializadores
regionalesyelusodeenvasesdesechableslepermitealasbebidas
de Industrias Aaos estar en puntos en los que sus principales
competidoresnoestn.
Productos bien posicionados en los segmentos C, D y E que
representanel85%delmercadoperuano.
Laestructuradecostosdelaempresalepermitetenermrgenespor
arribadelpromediodelaindustriaapesardevendersusproductos
apreciospordebajodelpromedio.
Internacionalizacin,locuallehareducidosudependenciaaunsolo
mercado y en el futuro le reducir tambin sus problemas de
estacionalidad.

19

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Oportunidades

1.
2.
3.

4.

5.
6.

Aceptacin de las presentaciones de gran litraje que tienen mayor

rendimiento para el consumidor y menores costos de produccin y
distribucin.
BajoconsumopercpitadebebidasgaseosasenelPer.
DesarrollodelFenmenodelNio,situacinqueacortarlaestacin
de invierno en el Per, con lo que perodo de mayores ventas se
alarga.
Expansin hacia mercados externos. La aceptacin que ha tenido
KOLA REAL en mercados como los de Venezuela, Ecuador y
Mxico son indicios del xito que la empresa tendra en
emprendimientos internacionales a travs de exportacin del
producto o la instalacin de plantas. Las oportunidades de
crecimientoenelextranjerocolocaranaIndustriasAaoscomoun
serio competidor para las grandes empresas de bebidas gaseosas
en Latinoamrica. Dentro de los pases que KOLA REAL viene
observandoseencuentranColombia,Boliviaylosprincipalespases
deCentroAmrica.
Elevacin de mrgenes tras el sinceramiento de precios de las
gaseosas.
La empresa podra incrementar el valor agregado de su producto
con nuevas presentaciones o con otros tipos de bebidas que no
produceactualmente,comobebidaslight.

20

HERRAMIENTASYESTRATEGIASDEMARKETING

Debilidades

1.

2.

3.

4.

ElniveldepreferenciadelconsumidorporKOLAREALesmenora
su participacin de mercado, siendo este su principal problema en
cuantoapercepcindelamarcadentrodesupblicoobjetivo.
Estrecha correlacin de la marca con nivel de ingreso familiar, lo
cual ledificultarasus intenciones deexpansinhacia mercadosde
nivelesAyB.
Actualmente cuenta con cierta estacionalidad en sus ingresos,
situacin que se espera se vea reducida una vez que alcance su
madurez dentro del mercado mexicano que cuenta con picos de
ventasenlosmesesquetradicionalmentesereducenlasventasde
bebidasgaseosasenSudamrica.
Facilidaddeimitacindesabores.

Amenazas

21

HERRAMIENTASYESTRATEGIASDEMARKETING

1.

2.

3.

4.

La elevada competencia al interior de la industria y el bajo valor

agregado de los productos hacen que los mrgenes de utilidad de
lasempresas delsectorsean muy reducidos.La principalamenaza
paralaempresaesquecontinelaguerradeprecios.
Ingreso de nuevas bebidas gaseosas econmicas al mercado
peruano. Dado el xito que ha tenido la marca KOLA REAL, se ha
dado una imitacin de su estrategia. Existen a lo largo del pas
diversos embotelladores regionales que estn empezando a
embotellarbebidasgaseosasbajosupropiamarcaydistribuyndola
enmercadosminoristas.
Aumentodelainformalidadenelmercadodefabricacindebebidas
gaseosas. Ante la gran aceptacin que tuvo KOLA REAL existen
empresas informales de fabricacin de bebidas gaseosas que
pretenden emular su xito presentndose como una amenaza
latentedentrodelmercado.
Incremento en los costos de produccin y comercializacin por
aranceles a la importacin de insumos o la imposicin de
gravmenesalproducto.

5. EstrategiasdeMarketing

a. MercadoObjetivo
Sectores socioeconmico B, principalmente el C y D, donde se busca
precioycalidadsiendoelpreciounfactordeterminanteenlacompra.

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HERRAMIENTASYESTRATEGIASDEMARKETING

b. Posicionamiento
Se busc apuntar hacia un segmento de la poblacin que est siempre
preocupado por generar algn ahorro. Por eso el slogan utilizado es la
delpreciojusto.

c. MarketingMix
Realizaronestrategiadesegmentacincentrndoseenlossegmentosde
mercado conmenor adquisitivo C, D y E, evitandoel choque frontalcon
lasgrandesembotelladoras,yaqueellosnoloconsiderancomomercado
meta.
En estos segmentos la eleccin de compra se fundamenta en el precio
por lo quees fundamental queseconservela imagen de bajo precio de
susproductosylaestructuraempresarialquehaceposibleofrecerprecios
bajos.Demaneraqueloscomponentesdelaestrategiasonlareduccin
del riesgo de dependencia i) de pocos mercados por medio de la
internacionalizacin y ii) de un tipo de producto (bebidas gaseosas) de
fcilimitacinypocodiferenciadorespectoaotrasbbrandspormediode
ladiversificacindelaofertadelaempresaalossegmentosenquegoza
defuerteposicionamiento.

Producto

Variedaddesabores
Principalmente ofrecen presentaciones familiares en envases
desechables
Se ha logrado una estandarizacin de la frmula de sus productos
paraevitardiferentessaboresenlosdiferentespuntosdelpasodel
extranjero.

Precio

El xito del slogan de KOLA REAL radica en haber colocado su

productonocomoelmsbaratosinocomo:ladelpreciojusto,de
estamaneralacalidadnoescuestionadayasimismoaludequelas
demsgaseosassoncaras.

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HERRAMIENTASYESTRATEGIASDEMARKETING

Plaza

Sistema de distribucin simple: En las plantas embotelladoras

cargan camiones de 30 a 50 toneladas que llevan los productos a
algunos de los centros de distribucin. All, las cajas son
transportadas en vehculos de menor capacidad que van
directamente a los miles de puntos de venta. Los camiones que
salendelaplantacomolosquesalendelcentrodedistribucinson
de transportistas independientes que venden, distribuyen y cobran,
conlocualtransformaronuncostofijoenvariable.
KOLAREALactualmentetieneunidadesdetransporteparaclientes
especiales, por ejemplo Santa Isabel, muy bien equipados y con el
logotipodelaempresa,afindedarciertaimagen.
Cuentanconnueveplantasenelpaslosquelespermiteoptimizar
sus costos de distribucin, adems de tener presencia en todo el
territorionacional.
Cuenta con diferentes canales de distribucin tales como
autoservicio,distribuidores,minoristas,
Expansin internacional: Venezuela, Ecuador, Mxico y
recientementeenCostaRica.

Promocin

Tuvounainversinpublicitariamoderadaqueseestimaalcanzlos
200milsolesen1998.
Inicialmenteelequipopublicitarioseresumiadospersonasquese
dedicabana pintar murallascon el logo deKOLA REAL. Y cuando
entr en televisin, los anuncios preparados por free lancers
destacaban por su mala calidad y por ocupar horarios poco
demandados por los auspiciadores. Para sus campaas de
lanzamiento de sus marcas enVenezuela y Mxico, el grupo gast
entreUS$100.000yUS$200.000.
Estrategia de comunicacin destinada a reforzar la imagen de
ProductoPeruano.
Uso de estereotipos como a Margarito en una de sus
presentacionescomolamsgrandedelPer.
Contribuye con la sociedad a travs de la Fundacin Aaos,
auspiciosdeeventos,charlasdeformagratuita,sponsor,apoyoala
delegacinperuanodejuegosbolivarianos,etc.

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d. Factoresclavesdexito
El xito de la compaa se basa en haber sabido combinar la mejor
calidad y el buen sabor con el precio justo lo cual les ha permitido
alcanzaraltosnivelesdecompetitividadyconquistarloshogaresdelPer
ydeotraspartesdelmundo.

QuentiendeKOLAREALporCalidad?Satisfacerunanecesidad:

Enelmomentooportuno
Enellugaroportuno
Alprecioqueelclientepuedapagar.

EncontramoslossiguientesfactoresclavesdelxitodeKOLAREAL:

Supo aprovechar las oportunidades que se le presentaron

(Terrorismo y delincuenciamermaban lallegada decamiones dela
capital,trayendobebidasgaseosas)
ElFenmenodelNiode1998hizoqueelveranofueramuchoms
largo y fuerte y se utiliz al mximo la capacidad instalada, lo que
permitigenerarmsrecursosyreinvertir.
Orientacinaunsegmentonoatendido(CyD)
A diferencia de otras empresas, KOLA REAL no tiene que pagar
derechodemarca,loquelepermiteunahorroimportante.

6. Situacinactual
Talcomosehasealado,msalldelxitoenelPer,laexpansindeKOLA
REALanivelinternacionalhasidoimpresionante.En1999elgrupoingresa
Venezuela,atradoporeltamaodeesemercado(tresvecesmsgrandeque
elperuano),laexistenciadehbitosdeconsumosimilaresalosdelPer,y(un
dato clave) el hecho de que slo el 3% del mercado se comercializaba en
envases PET (plstico). Esto les dio seales de que haba una gran
oportunidadyquevalalapenaexplotarVenezuela.Levantaronunaplantaen
lalocalidaddeValencia,porunadecisindecostosdelterreno,yahoratienen
19centros dedistribuciny cuentanconcobertura anivelnacional. Tienen el
17%delaparticipacindelmercadototal.
Los formatos que actualmente maneja la planta de Venezuela son los
siguientes:KOLAREALSabores(pia,naranjaylimn,enformatosde600ml
y1700ml),BigCola(formatosde355ml,600ml,1,700mly3,100ml),yAgua
Cielo(formatosde355ml,600mlyprximamente2,600ml).
El ingresoa Ecuadorsedio en 2001. Inicialmente se trat deuna proyeccin
de la planta de Sullana. All la marca KOLA REAL tiene ms del 12% de
participacindel mercado, incluyendolosproductos Sabor deOroy BigCola.
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LaprimeraplantaseconstruyenMachala,haciaelsurdelpas,perohoyya
estenfuncionamientounasegundaplanta,ubicadaenGuayaquil.
El grupo peruano de bebestibles Kola Real decidi establecer domicilio en
Mxico, causando gran revuelo, traslad sus oficinas centrales a Ciudad de
Mxico, desde dondecontinuar atacando al mercado nacional que consume
msgaseosaspercpitaquecualquierotromercado.
La decisin de establecerse en Mxico se origina en la importancia del
mercadomexicanoparaKolaRealylanecesidaddelaempresadecentralizar
lasoperacionesenunsololugar.
DespusdepocomsdedosaosenMxico,haganadounaparticipacinde
mercadodemsdel7%yharemecidoatodalaindustria.Pocasotrasmarcas
de gaseosas de baja importancia han tenido xito en Mxico, que es el
mercado internacional ms importante tanto para PepsiCo Inc. (PEP) como
CocaColaCo.(KO).
Han invertido US$50millones en sus operaciones mexicanas, que empleana
3.500personas.Laempresaahoratiene34centrosdedistribucinyalrededor
de180.000puntosdeventaenelpas.
El 05de Agostose inaugur unamodernaplanta enlaciudad deCartago en
Costa Rica, con una inversin inicial de ms de 4 millones de dlares, se
estima que en el corto plazo generar alrededor de 700 puestos de trabajo
directoseindirectosentodoelpas.

7. Conclusin
ApesardelxitodeKOLAREALyconsiderandoqueelsegmentoalcualellos
se dirigen no es fiel (buscadores de precio), se recomienda desarrollar
estrategias de marketing mix orientadas a fortalecer la marca sin variar su
posicionamientoactual,reforzandolosatributosdecalidad.

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