El marketing estratgico

El marketing estratgico parte del anlisis de las necesidades de los individuos y de las
organizaciones. Al comprar un producto el consumidor busca la solucin a un problema
o el beneficio que puede proporcionarle, y no el producto como tal Igualmente, el
conocimiento de los recursos y capacidades de la empresa constituye un aspecto
fundamental de la metodologa para alcanzar ventajas competitivas sostenibles a largo
plazo. Define Lambin (1990, pg.8) la funcin del marketing estratgico como: Seguir
la evolucin del mercado de referencia e identificar los diferentes productos-mercados y
segmentos actuales o potenciales, sobre la base de un anlisis de la diversidad de las
necesidades a encontrar. Los diferentes productos-mercados representan
oportunidades que la empresa analiza y cuyo atractivo es preciso evaluar. Para una
empresa determinada, el atractivo de un producto-mercado depende de su capacidad
para atraer mejor que sus competidores la demanda de los compradores. Esta
competitividad existir en la medida que la empresa posea una ventaja competitiva por
la presencia de una diferenciacin valorada por los consumidores o por ventaja en
costes. En el mismo sentido define el marketing estratgico Luque (1997, pg. 10) ,
como: Cables, orientados hacia grupos de consumidores determinados, teniendo en
cuenta la competencia y procurando alcanzar una ventaja competitiva defendible a largo
plazo. Parte del anlisis de las necesidades de los individuos y las organizaciones y de
la investigacin de los mercados. La funcin de marketing estratgico orienta la
empresa hacia oportunidades econmicas atractivas en funcin de sus capacidades,
recursos y el entorno competitivo y que ofrecen un potencial de crecimiento y
rentabilidad. La gestin del marketing estratgico se sita en el medio y largo plazo,
definiendo los objetivos, elaborando una estrategia de desarrollo y manteniendo una
estructura equilibrada de la cartera de productos. El marketing estratgico interviene
activamente en la orientacin y formulacin de la estrategia de la empresa. Facilita
informacin sobre la evolucin de la demanda, la segmentacin del mercado, las
posiciones competitivas y la existencia de oportunidades y amenazas. Igualmente,
analiza las capacidades y recursos para adaptar la empresa al entorno y situarla en una
posicin de ventaja competitiva sostenible. Analizamos a continuacin las distintas
funciones del marketing estratgico:
Delimitar el mercado relevante
La formulacin de una estrategia parte de la definicin de la propia
empresa, el producto que vende o el servicio que presta y el mercado al que
sirve. La puesta en marcha de una estrategia supone desde el principio la
definicin de la misin de la empresa que describe su papel y su funcin en
una orientacin al mercado. Las contestaciones a tres preguntas permiten
definir la misin de la empresa: Cul es nuestro mbito de actividad?,En
qu mbitos de actividad deberamos estar? y En qu mbitos de actividad
no deberamos estar?. El mbito de actividad debe ser definido en relacin a
una necesidad genrica, en trminos de solucin aportada al consumidor y
no en trminos tcnicos, para evitar el riesgo de centrarse en el producto.
La definicin del mercado de referencia no debe efectuarse en trminos

tecnolgicos, puesto que las necesidades genricas permanecen mientras

que las tecnologas estn cambiando rpidamente. La delimitacin del
mercado relevante pretende definir el grupo de consumidores atendidos o
interesados por un producto, en qu se les satisface y cmo se les satisface.
La orientacin al mercado precisa analizar los productos-mercado que la
empresa puede atender. Cada producto-mercado se define por un grupo
poblacional, una funcin del producto y una tecnologa. Las empresas deben
comenzar definiendo un conjunto de funciones que puede ofertar a distintos
grupos de consumidores En segundo lugar, deber decidir el alcance de sus
actividades, la extensin con que se van a cubrir una o varias funciones del
producto y la tecnologa a emplear. Por ltimo, es necesario decidir si se
realiza una oferta diferenciada para cada grupo de consumidores.
La Segmentacin del mercado
La evolucin de los mercados y el incremento de la competencia por el
ncleo del mercado requiere de las empresas un detallado anlisis de los
diferentes grupos poblacionales, sus caractersticas distintivas y sus deseos
especficos. Los consumidores, al incrementarse sus posibilidades
econmicas, buscan ofertas diferenciadas y adaptadas a sus requerimientos
concretos. La segmentacin trata de agrupar a los consumidores en
conjuntos lo ms homogneos posibles en cuanto a su respuesta a una
oferta comercial, y diferenciados con relacin a otros grupos de
consumidores. El proceso de segmentacin es un elemento clave en la
formulacin de estrategias y en las posibilidades competitivas de las
empresas. La segmentacin de mercados utiliza mltiples variables
demogrficas, psicolgicas, socioeconmicas y mercadolgicas. Siguiendo a
Kotler (1995) , para que la segmentacin del mercado sea efectiva son
precisos unas serie de requisitos: I. Identificables. El grupo poblacional tiene
que ser identificable y su potencial de compra medible. II. Accesible. Los
segmentos poblacionales seleccionados han de poder ser efectivamente
alcanzados y servidos. III. Sustanciales. El segmento tiene que poseer un
tamao que lo haga rentable para la empresa. Debe ser un grupo de
consumidores homogneo que merezca la pena tratar con un programa
especfico. IV. Diferentes. Los segmentos han de presentar diferencias en
sus comportamientos de compra o uso del producto, y su respuesta a la
oferta debe ser distinta para justificar una estrategia diferenciada. V.
Posible. La empresa en funcin de sus recursos y capacidades tiene que
considerar si puede desarrollar una oferta diferenciada para los distintos
segmentos. VI. Defendibles. La estrategia rentable a largo plazo tiene que
permitir defender los segmentos rentables de los competidores. La
estrategia competitiva sostenible a largo plazo descansa en ventajas
competitivas y en la posibilidad de defender los segmentos ms rentables
del mercado.
Anlisis de la competencia.
En el entorno competitivo actual adquiere gran relevancia la informacin
sobre los competidores y el anlisis de las distintas fuerzas competitivas. El
anlisis de la competencia supone: I. La identificacin de los competidores

actuales y potenciales, sus caractersticas, estructura y evolucin. II.

Estudiar los objetivos de los competidores. III. Los puntos fuertes y dbiles
de los competidores. El anlisis de la competencia implica tambin el
anlisis del sector. El profesor Porter (1982) plantea un esquema de anlisis
del sector ms amplio que los competidores inmediatos. La nocin de
rivalidad ampliada parte de la idea de que la capacidad de una empresa
para explotar una ventaja competitiva en su mercado de referencia depende
no solamente de la competencia directa, sino tambin de los competidores
potenciales, los productos sustitutivos, los clientes y los proveedores. I.
Competencia interna. El nmero de competidores, su tamao relativo y su
agresividad. II. La amenaza de nuevos competidores. Los competidores
potenciales constituyen una amenaza, y contra la cual la empresa debe
protegerse creando barreras de entrada. Posibles barreras de entrada son:
las economas de escala, las diferencias de productos protegidas por
patentes, la imagen de marca, las necesidades de capital para acceder al
mercado, el coste de cambio de proveedor, el acceso a los canales de
distribucin y las ventajas de experiencia y costes. La fuerza disuasiva
depende de la reputacin de la empresa de agresividad respecto a los
nuevos consumidores, el grado de compromiso con el producto-mercado, la
disponibilidad de recursos financieros y la capacidad de represalias. III. La
amenaza de productos sustitutivos. Productos que desempean la misma
funcin para el mismo grupo de consumidores, pero que se basan en una
tecnologa diferente. Los precios de los productos sustitutivos imponen un
techo a precio que las empresas del producto-mercado pueden emplear. La
empresa debe mantenerse alerta investigando los productos que responden
a la misma necesidad genrica o desempean la misma funcin. Es
necesario un sistema de vigilancia de las evoluciones tecnolgicas. IV. El
poder de negociacin de los clientes. El poder de negociacin de los clientes
afecta de modo significativo a la rentabilidad de las empresas. La
importancia de este poder de negociacin depende de la diferenciacin de
los productos, los costes de cambio de proveedor, la amenaza que los
clientes representan de integrarse hacia el origen, si el cliente dispone de
informacin completa de los costes y del grado de concentracin de los
clientes. V. El poder de negociacin de los proveedores. Los proveedores
poderosos pueden afectar la rentabilidad de sus clientes si estos no tienen
posibilidad de repercutir en sus propios precios las subidas de costes. El
poder de negociacin elevado de los proveedores depende de si el grupo de
proveedores est ms concentrado que el grupo de clientes, la empresa no
es un cliente importante del proveedor, los proveedores tienen
diferenciados sus productos y los proveedores constituyen una amenaza
real de integracin hacia el consumidor.