Desarrollo Potencial de Solucin de Problemas

Temario
1. Solucin de problemas
2. Ruta Crtica
3. Pert
4. Medicin de riesgos (mtodos matemticos)
5. Elaboracin y control de presupuestos
6. Administracin de proyectos.
Objetivo
Los participantes trabajaran con algunas de las herramientas para la solucin
potencial de problemas, su uso en la medicin del riesgo y la elaboracin de los
presupuestos; elementos importantes de la administracin para aplicarlos en su
trabajo y en la vida cotidiana optimizando sus resultados y esfuerzos al logro de
los objetivos estratgicos.

Solucin de problemas
Los problemas constituyen el primer insumo del proceso de planificacin. Se
planifica a fin de que la presencia de estos problemas sea controlada, minimizada
o prevista por los actores que gobiernan los procesos organizacionales.
Al planificar basndose en problemas se procura la concentracin del esfuerzo
institucional en los asuntos que obstaculizan los procesos organizacionales y que
afectan negativamente los productos que como respuesta se provee al entorno.
El anlisis de la realidad que se pretende intervenir a travs de un proceso
planificado de acciones se descompone en varias etapas secuenciales:
identificacin de los problemas, descripcin del mismo, de sus causas y efectos, la
jerarquizacin de causas, la diagramacin y la seleccin de nudos crticos.
Qu es un problema?
Un problema es igual a la desviacin de un estndar cuya causa es desconocida o
dudosa. Un problema implica una situacin de tipo inestable o de desequilibrio en
la que hay fuerzas que causan el problema y fuerzas que impiden su espontnea
solucin, si las cosas se dejan a una evolucin natural.
El trmino problema se usa para indicar una situacin que preocupa y que,
probablemente requiere medidas correctivas.
Problema es que se produzca o venda menos de lo programado, que haya ms
errores de lo tolerable, que la inversin en capital no sea recuperada, que no se
logren sistemticamente objetivos alcanzables, etc.
Es una "Desviacin entre lo que es y lo que debera ser".
La solucin de un problema es cerrar la brecha de la desviacin!
1. Todo problema es relativo a un actor especfico. En un sentido ms prctico lo
que constituye un problema para un decisor puede no serlo para otro decisor.
2. Todo problema representa una situacin inaceptable para el actor que lo
percibe, en ese sentido, el problema se convierte en un elemento propulsor de
la accin para resolverlo, modificarlo o atenuarlo.

3. Todo problema es por definicin solucionable, por el contrario si la situacin no

tiene solucin entonces deja de ser problema y se convierte en una restriccin
para el decisor o en dato.
En la planificacin, la definicin de problemas resulta de un inters especial, sobre
todo en los casos de planificacin institucional donde se trata de dar una
respuesta a las necesidades internas y a las demandas del entorno.
En estos casos, las organizaciones pblicas o privadas deben identificar los
problemas para posteriormente definir las acciones y los mtodos para alcanzar
los objetivos.
El proceso mediante la cual un actor define, inicialmente, un problema sigue la
siguiente secuencia general:
1. Identificacin de incidentes especficos que suscitan los sentimientos.
2. Percepcin de sentimientos de frustracin y/o tensin.
3. Anlisis de incidentes.
4. Generalizacin, basada en los incidentes, de la naturaleza del problema.
5. Definicin del problema.
Reflexiones
Un problema bien planteado es medio resuelto

Un buen diagnstico es la mitad de la cura.

"El planteamiento de un problema es mucho ms esencial que su propia

solucin, sta puede ser producto de una habilidad matemtica o experimental.
(A. Einstein).

Un problema puede resolverse correctamente si se siguen los siguientes pasos:

Comprender el problema.

Concebir un plan para llegar a la solucin.

Ejecutar el plan.

Verificar el procedimiento.

Comprobar los resultados.

Las actividades de resolucin de problemas abarcan los siguientes pasos:

Anlisis, Exploracin y Comprobacin de la solucin.
Anlisis
1. Trazar un diagrama, si es posible.
2. Examinar casos particulares
3. Probar a simplificar el problema
Exploracin
1. Examinar problemas esencialmente equivalentes: sustituir las condiciones por
otras equivalentes, recombinar los elementos del problema de modo diferente,
replantear el problema.
2. Examinar problemas ligeramente modificados: establecer
descomponer el problema en casos y analizar caso por caso.

submetas,

3. Examinar problemas ampliamente modificados: construir problemas anlogos

con menos variables, mantener fijas todas las variables menos una para
determinar qu efectos tiene esa variable, tratar de sacar partido de problemas
afines que tengan parecido en su forma, en sus datos o en sus conclusiones.

Comprobacin de la solucin obtenida

Verificar la solucin obtenida siguiendo criterios especficos: utilizacin de todos
los datos pertinentes, uso de estimaciones o predicciones.
Los pasos, fases o etapas a cumplir para poder resolver problemas con xito,
permiten planificar los pasos a seguir en la solucin de un problema, ejecutar esos
pasos y, posteriormente, supervisar el proceso de resolucin y comprobar la
solucin o resultado.
En el anlisis de los procesos involucrados en la resolucin de problemas, es la
aritmtica mental (anlisis cronomtrico) la tcnica que mejor informacin ha
generado.

Ruta Crtica (CPM).

El mtodo CPM (Critical Path Method) o Ruta
Crtica, es un mtodo que se emplea
para calcular los tiempos en la planificacin de
un proyecto.
Un algoritmo que busca optimizar los costos a
partir de la programacin de las acciones.
Es una secuencia de elementos relacionados entre s que indica cul es el plazo
en el cual se puede desarrollar un proyecto, en el caso de que se produzca una
demora en algunos de los elementos, la totalidad de la ruta crtica (y, por lo tanto,
la concrecin del proyecto), se ver demorada.
Para desarrollar una ruta crtica, primero es imprescindible identificar la totalidad
de las acciones que forman parte del proyecto y establecer vnculos de
precedencia.
A partir de esta identificacin, se puede establecer el tiempo de cada actividad.
Luego se debe desarrollar una red que incluya todas estas actividades. Tras
analizar la informacin con distintos clculos, finalmente se puede identificar la
ruta crtica, que ser un camino hacia la concrecin del proyecto.
El mtodo CPM (Critical Path Method) o Ruta Crtica se utiliza en el desarrollo y
control de proyectos.
El objetivo principal es determinar la duracin de un proyecto, entendiendo ste
como una secuencia de actividades relacionadas entre s, donde cada una de las
actividades tiene una duracin estimada.
El principal supuesto de CPM es que las actividades y sus tiempos de duracin
son conocidos, es decir, no existe incertidumbre.
Este supuesto simplificador hace que esta metodologa sea fcil de utilizar.
Si queremos ver el impacto de la incertidumbre en la duracin de un proyecto,
entonces utilizamos el mtodo PERT como mtodo complementario.
Una ruta es una trayectoria desde el inicio hasta el final de un proyecto. En este
sentido, la longitud de la ruta crtica es igual a la trayectoria ms grande del
proyecto. Cabe destacar que la duracin de un proyecto es igual a la ruta crtica.

Etapas de CPM
Para utilizar el mtodo CPM de Ruta Crtica se requiere:
1. Definir el proyecto con todas sus actividades o partes principales.
2. Establecer relaciones entre las actividades. Decidir cul debe comenzar antes
y cul debe seguir despus.
3. Dibujar un diagrama conectando las diferentes actividades en base a sus
relaciones de precedencia.
4. Definir costos y tiempo estimado para cada actividad.
5. Identificar la trayectoria ms larga del proyecto, siendo sta la que determinar
la duracin del proyecto (Ruta Crtica).
6. Utilizar el diagrama como ayuda para planear, supervisar y controlar el
proyecto.
Por simplicidad y para facilitar la representacin de cada actividad, frecuentemente
se utiliza la siguiente notacin:

Dnde:
IC: Inicio ms cercano, es decir, lo ms pronto que puede comenzar la actividad.
TC: Trmino ms cercano, es decir, lo ms pronto que puede terminar la
actividad.
IL: Inicio ms lejano, es decir, lo ms tarde que puede comenzar la actividad sin
retrasar el trmino del proyecto.
TL: Trmino ms lejano, es decir, lo ms tarde que puede terminar la actividad sin
retrasar el trmino del proyecto.
Adicionalmente se define el trmino Holgura para cada actividad que consiste en
el tiempo mximo que se puede retrasar el comienzo de una actividad sin que esto
retrase la finalizacin del proyecto.
La holgura de una actividad se puede obtener con la siguiente frmula:
Holgura = IL - IC = TL TC

EJEMPLO: A continuacin se presenta un resumen de las actividades que

requiere un proyecto para completarse. El tiempo de duracin de cada actividad
en semanas es fijo. Se solicita que estime la duracin total del proyecto a travs
del mtodo CPM.
Actividad
A
B
C
D
E
F
G
H

Duracin (sem)
6
8
12
4
6
15
12
8

Actividad Predecesora
A,B
C
C
D,E
E
F,G

En consideracin a las etapas del mtodo CPM definidas anteriormente, en este

caso se debe desarrollar el paso 3 y 5.
En este sentido es necesario construir el diagrama identificando las relaciones
entre las actividades y con el objetivo de resumir la metodologa se incorporar
inmediatamente el clculo de la Holgura, IC, TC, IL, TL para cada actividad, junto
con la identificacin de la ruta crtica.

Primero se construye el diagrama identificando cada actividad en un nodo (crculo)

con su nombre respectivo y entre parntesis el tiempo estimado.
Las flechas entre actividades sealan las relaciones de precedencia, por ejemplo,
la actividad F slo puede comenzar una vez terminadas las actividades D y E.
Luego, se identifica para cada actividad los indicadores IC y TC.
Por ejemplo, para la actividad C el inicio ms cercano es 8 (esto porque C slo
puede comenzar una vez terminada A y B, siendo B la que ms se demora y
termina en 8) y el trmino ms cercano es 20 (dado que la actividad C demora 12
semanas).

Posteriormente se obtiene el IL y TL para cada actividad. Con esta informacin el

clculo de la holgura de cada actividad es simple.
Para obtener el IL y TL de cada actividad nos "movemos" desde el final hasta el
inicio. En este caso la actividad que termina ms tarde es H (49 sem) y por tanto
nos preguntamos cundo es lo ms tarde que podra terminar H sin retrasar el
proyecto (TL), esto claramente es 49. Por tanto si lo ms tarde que puede terminar
H es 49, lo ms tarde que puede comenzar H para cumplir este tiempo es 41
(dado que H dura 8 sem). Luego, la holgura de H es cero. Notar que las
actividades con holgura igual a cero corresponden a las actividades de la
ruta crtica. Adicionalmente, un proyecto puede tener ms de una ruta crtica.
En nuestro ejemplo la ruta crtica (nica) est conformada por las actividades B-CE-F-H con una duracin total de 49 semanas.
Buscas ms informacin de Proyectos? Ingresa a

EXTENSIONES: Muchas veces es necesario reducir la duracin del proyecto para

lo cual se deben asignar ms recursos (personas, dinero, etc) a las respectivas
actividades. Este concepto se conoce como Crashing el cual se revisa en este
sitio. Adicionalmente, la metodologa PERT nos permite asumir distintos
escenarios de ocurrencia para los tiempos de duracin de cada actividad. De esta
forma podemos estimar, por ejemplo, la probabilidad de que el proyecto se
complete al cabo de un cierto tiempo.

El Mtodo CPM (Critical Path Method) de ruta crtica, se utiliza para lograr el
control y la optimizacin los costos mediante la planeacin y programacin
adecuadas de las actividades componentes del proyecto.
Utiliza el control de los tiempos de ejecucin y los costos de operacin, para
buscar que el proyecto total sea ejecutado en el menor tiempo y al menor costo
posible.
El mtodo de ruta crtica se apoya con el proceso administrativo (planeacin,
organizacin, direccin y control) en todas y cada una de las actividades
componentes de un proyecto que debe desarrollarse durante un tiempo crtico y al
costo ptimo.
La aplicacin potencial del mtodo de la ruta crtica, debido a su gran flexibilidad y
adaptacin, abarca desde los estudios iniciales para un proyecto determinado,
hasta la planeacin y operacin de sus instalaciones.
A esto se puede aadir una lista indeterminable de posibles aplicaciones de tipo
especfico.
As, podemos afirmar que el mtodo de la ruta crtica es aplicable y til en
cualquier situacin en la que se tenga que llevar a cabo una serie de actividades
relacionadas entre s para alcanzar un objetivo determinado.

El mtodo es aplicable en tareas tales como: construccin, estudios econmicos,

planeacin de inversin, censos de poblacin, estudios tcnicos, etc.
Los beneficios derivados de la aplicacin del mtodo de la ruta crtica se
presentarn en relacin directa a la habilidad con que se haya aplicado.
El camino crtico no es una panacea que resuelva problemas administrativos de un
proyecto ya que cualquier aplicacin incorrecta producir resultados adversos.
No obstante, si el mtodo es utilizado correctamente, determinar un proyecto
ms ordenado y mejor balanceado que podr ser ejecutado de manera ms
eficiente y normalmente, en menor tiempo.
Un beneficio primordial que nos brinda el mtodo de la ruta crtica es que resume
en un slo documento la imagen general de todo el proyecto, lo que nos ayuda a
evitar omisiones, identificar rpidamente contradicciones en la planeacin de
actividades, facilitando abastecimientos ordenados y oportunos; en general,
logrando que el proyecto sea llevado a cabo con un mnimo de tropiezos.
En la prctica el error que se comete ms a menudo es que la tcnica se utiliza
nicamente al principio del proyecto, es decir, al desarrollar un plan y su
programacin y despus se cuelga en la pared el diagrama resultante,
olvidndose durante el resto de la vida del proyecto.
El verdadero valor de la tcnica resulta ms cuando se aplica en forma dinmica.
A medida que se presentan hechos o circunstancias imprevistas, el mtodo de la
ruta crtica proporciona el medio ideal para identificar y analizar la necesidad de
replantear o reprogramar el proyecto, reduciendo al mnimo el resultado adverso
de dichas contingencias.
Del mismo modo, cuando se presenta una oportunidad para mejorar la
programacin del proyecto, la tcnica permite determinar fcilmente que
actividades deben ser aceleradas para que se logre dicha mejora.
El mtodo de la ruta crtica consta bsicamente de dos ciclos:
1. Planeacin y programacin
2. Ejecucin y Control
El primer ciclo termina hasta que todas las personas directoras o responsables de
los diversos procesos que intervienen en el proyecto estn plenamente de acuerdo
con el desarrollo, tiempos, costos, elementos utilizados, coordinacin, etc.,
tomando como base la red de camino crtico diseada al efecto.
Al terminar la primera red, generalmente hay cambios en las actividades
componentes, en las secuencias, en los tiempos y algunas veces en los costos,
por lo que hay necesidad de disear nuevas redes hasta que exista un completo
acuerdo de las personas que integran el grupo de ejecucin.

Mtodo PERT
La Tcnica PERT (Program Evaluation and Review Technique) es un instrumento
diseado para planificar, programar y controlar los recursos de que se
disponen, con el fin de obtener los resultados deseados, permite dirigir la
programacin del proyecto.
Consiste en la representacin grfica de una red de tareas, que, cuando se
colocan en una cadena, permiten alcanzar los objetivos de un proyecto.

El mtodo PERT incluye lo siguiente:

Desglose preciso del proyecto en tareas,

Clculo de la duracin de cada tarea,
La designacin de un director del proyecto que se haga cargo de asegurar la
supervisin de dicho proyecto, de informar, en caso de ser necesario, y de tomar
decisiones en caso de que existan variaciones de las proyecciones.

informacin sobre los problemas reales y potenciales que pueden presentarse

en la terminacin de un proyecto,
la condicin corriente de un proyecto en relacin con el logro de sus objetivos,
la fecha esperada de terminacin del proyecto,
las posibilidades de lograrlo, y en donde se encuentran las actividades ms
crticas y menos crticas en el proyecto total.

PERT es un sistema probabilstico, ya que considera la posibilidad estadstica de

tres tiempos: optimista, probable y pesimista.
Existen ciertas consideraciones que obligan a utilizar esta tcnica:
1. Necesidad de prever hechos futuros para tomar medidas preventivas.
2. Necesidad de mejorar la eficacia de trabajo mediante mtodos de controles
rpidos e integrables.
3. Necesidad de mtodos que permitan reducir en tiempo y costo el desarrollo de
proyectos de trabajo.
4. Necesidad de mtodos que ayuden a tomar decisiones ms precisas.
El PERT garantiza una acuciosa planeacin, programacin y control de proyectos
aplicados, pues proporcionan:
* Una base disciplinaria de planeacin.
* Un cuadro claro y fcil de entender del alcance del proyecto.
* Un mtodo para evaluar planes y objetivos alternativos.
* Un programa realista para todas las operaciones.
* Una comunicacin eficaz entre las distintas personas.
* Una indicacin de actividades crticas.
* Evaluacin precisa del tiempo y costo contra el programa.
* Una estructura para una mejor planeacin de los recursos.
* Encauzamiento de la atencin directa de las reas crticas.
La planeacin de redes comprende la elaboracin de una grfica de los elementos
y las actividades que constituyen un proyecto complejo, mostrando las secuencias
e interrelaciones necesarias y determinando la ruta crtica o secuencia de eventos
ms larga que realmente determina cuando puede completarse un proyecto.
La tcnica de planeacin de redes PERT (Tcnica de Evaluacin y Revisin de
Proyectos), es un refinamiento del mtodo de la ruta crtica, en la cual se elaboran
estimados de los tiempos optimistas, ms probables y pesimistas para la
terminacin de cada elemento en el proyecto.
La red se representa grficamente de la siguiente forma.
Cada actividad se representa por una flecha.
Cada suceso o situacin se representar por un crculo, elipse, o cuadrado, en
cuyo interior se consignar un nmero.
En consecuencia cada actividad estar limitada por 2 nmeros, de los cuales el
2 siempre ser mayor que el 1.
Entre dos sucesos o nudos solo puede haber una actividad.

A veces es necesaria la utilizacin de actividades ficticias, es decir, actividades

que suponen una pausa, una espera, etc., y que no exigen un trabajo.
Todo nudo describe la relacin completa entre las actividades que en l terminan,
y las que parten de l.

Introduccin al diagrama de GANTT

El diagrama de GANTT es una herramienta que le permite al usuario modelar la planificacin de
las tareas necesarias para la realizacin de un proyecto. Esta herramienta fue inventada por Henry
L. Gantt en 1917.
Debido a la relativa facilidad de lectura de los diagramas de GANTT, esta herramienta es utilizada
por casi todos los directores de proyecto en todos los sectores. El diagrama de GANTT es una
herramienta para el director del proyecto que le permite realizar una representacin grfica del
progreso del proyecto, pero tambin es un buen medio de comunicacin entre las diversas
personas involucradas en el proyecto.
Este tipo de modelo es particularmente fcil de implementar con una simple hoja de clculo, pero
tambin existen herramientas especializadas, la ms conocida es Microsoft Project. Tambin
existen equivalentes de este tipo de software que son gratis.

Cmo crear un diagrama de GANTT

En un diagrama de GANTT, cada tarea es representada por una lnea, mientras que las columnas
representan los das, semanas, o meses del programa, dependiendo de la duracin del proyecto.
El tiempo estimado para cada tarea se muestra a travs de una barra horizontal cuyo extremo
izquierdo determina la fecha de inicio prevista y el extremo derecho determina la fecha de
finalizacin estimada. Las tareas se pueden colocar en cadenas secuenciales o se pueden realizar
simultneamente.

Si las tareas son secuenciales, las prioridades se pueden confeccionar utilizando una flecha qu
desciende de las tareas ms importantes hacia las tareas menos importantes. La tarea menos
importante no puede llevarse a cabo hasta que no se haya completado la ms importante.

A medida que progresa una tarea, se completa proporcionalmente la barra que la representa hasta
llegar al grado de finalizacin. As, es posible obtener una visin general del progreso del proyecto
rastreando una lnea vertical a travs de las tareas en el nivel de la fecha actual. Las tareas ya
finalizadas se colocan a la izquierda de esta lnea; las tareas que an no se han iniciado se colocan
a la derecha, mientras que las tareas que se estn llevando a cabo atraviesan la lnea. Si la lnea
est cubierta en la parte izquierda, la tarea est demorada respecto de la planificacin del
proyecto!
Idealmente, un diagrama como este no debe incluir ms de 15 20 tareas para que pueda caber
en una sola hoja con formato A4. Si el nmero de tareas es mayor, es posible crear diagramas
adicionales en los que se detallan las planificaciones de las tareas principales.

Acontecimientos
Adicionalmente, es posible que los eventos ms importantes, que no sean las tareas mismas, se
muestren en la planificacin como puntos de conexin del proyecto: estos se
denominan acontecimientos.
Los acontecimientos permiten que el proyecto se realice en fases claramente indentificables,
evitando que se prolongue la finalizacin del mismo. Un acontecimiento podra ser la produccin de
un documento, la realizacin de una reunin o el producto final de un proyecto. Los
acontecimientos son tareas de duracin cero, representadas en el diagrama por un smbolo
especfico, frecuentemente un tringulo invertido o un diamante.

Recursos

Generalmente es posible (y til) mostrar referencias en el diagrama, humanas o materiales, para

permitir calcular el tiempo restante y tener una idea del costo global.
Para ser ms concisos, por lo general slo sern necesarios las iniciales o los nombres de los
responsables.

http://www.ganttproject.biz/
GanttProject/project scheduling and management app for Windows, OSX and
Linux.
Gantt-Project
Download
http://www.ganttproject.biz/download