1.

AUTOESTIMA
Autoestima implica conocerse a s mismo .L a v i d a s i e m p r e n o s p r e s e n t a
p r o b l e m a s y s i t u a c i o n e s e n l a s q u e d e b e m o s t o m a r decisiones.
Si estamos despiertos y nos conocemos profundamente, tendremos
lacapacidad de decidir lo mejor para nosotros.
1.1Autoestima la Base del Liderazgo
La nica forma de hacer bien las cosas es obedeciendo a un lder. Segn
Branden, la autoestima tiene dos ejes: la capacidad de sentirse
competente y seguro, y la capacidad de valorarse y respetarse a s mismo .A
travs de comportamientos subconscientes, terminan comprobando que en
realidad no son personas capaces.

1.2 Somos Creadores de Profecas

La p rof e c a q u e se cu mpl e a s mi sm a ocu rre cu an d o te ne mo s
un a c re e n ci a tan p rof u n d a q ue actu a mos c omo si sta fu e ra
v e r d a d . C o m o c o n s e c u e n c i a , n u e s t r o s comportamientos terminan
haciendo realidad la profeca.Las profecas que se cumplen a s mismas
estn muy presentes en la economa y la empresa.En Estados Unidos, uno
de los indicadores ms importantes para predecir el futuro dela economa es
una encuesta de expectativa de los ejecutivos.Si pensamos que. no somos
capaces, seremos los profetas de nuestro propio fracaso. Nuestros
pensamientos son escultores de la obra de nuestra vida
1.3 Hay que Sacarse las Vendas para Competir
Cuando trabajamos sin ser conscientes de nuestras conductas y sus
consecuencias,estamos
actuando
desde
la
parte
sumergida,
el
subconsciente.E s t a r d e s p i e r t o s s i g n i fi c a m i r a r p o r n u e s t r o s o j o s y
p o r u n t e r c e r o j o f u e r a d e nosotros y observar todo lo que
ocurre.Ayudemos a despertar a nuestro jefe, colegas y familia. No slo
mejoraremos nuestrasrelaciones con ellos; tambin los haremos crecer como
personas.
1.4Desactivando los Botones de la Mente
El se r h u man o ti en e b oton e s cr ti cos qu e al se r p re si on ad os
generan
c o n d u c t a s explosivas
que
destruyen
la
comunicacin.E l e s t r s e n
el
trabajo:
a
medida
que
t e n e m o s m s p r o b l e m a s e l t r a b a j o , l a s frustraciones, tensiones
y miedos se acumulan hasta que cualquier situacin aprieta unbotn y
explotamos con fuerza .
La Inteligencia Emocional
, Goleman presenta un estudio que determina queel principal disparador de
la ira con situaciones en las que nos sentimos en peligro fsico, pero

sobre todo cuando las afectadas pueden se nuestro autoestima y

nuestradignidad fsico.Un antdoto para desactivar los botones es pensar
ms en los dems. No permanecera la defensiva
.
1.5La Cultura de la Excusa
Los xitos en la vida nos vengan de pura suerte o damos excusas para encubrir
nuestrafalta de responsabilidad y perseverancia.La excusa es la distancia mas
corta entre la responsabilidad y la irresponsabilidad. Lasexcusas son muy
tiles: reducen el trabajo y no cuesta nada. Las excusas tienen el
costoe s c o n d i d o
de
mermar
nuestra
re sp on sab i li d ad ,
e n c u b r i e n d o n u e s t r a d e j a d e z y generando un clima de desconfianza e
hipocresa en la organizacin.Un error es slo negativo cuando no aprendemos
de l.Las empresas que penalizan el error tambin penalizan el riesgo. Hoy, si
las empresasn o c o r r e n r i e s g o s , t o m a r a n a u t o m t i c a m e n t e e l
r i e s g o d e s e r d e s p l a z a d o s p o r s u competencia.
1.5Pequeas Metas, Grandes Logros
Al buscar gratificaciones inmediatas y no encontrarlas, empezamos a
desmotivarnos, asabotear nuestras metas, o simplemente abandonamos los
proyectos.Postergar la gratificacin es la base de la disciplina en la vida.La
perseverancia requiere que confiemos en nosotros mismos, que seamos
capaces desalir adelante por nuestro propio esfuerzo.
2. VISION
Recuerde que el liderazgo no es un destino sino un viaje, y la visin
slo nos traza ladireccin.Cuando la visin se convierte en una meta a
alcanzar para elevar nuestro ego, para demostrarnos que somos capaces y
que valemos, pierde su razn de ser.Debemos encaminar nuestras acciones
hacia nuestra visin en le futuro disfrutando elcamino y viviendo el presente
con desapego, sirviendo a un propsito ms grande quenosotros mismos.

2.1Como Lograr Pasin en Accin

Todos tenemos algo que nos apasiona, muchas veces escondido, y que
generalmenteno tiene nada que ver con el trabajo.La mano que levantamos
representa nuestra visin, y la otra nos representa a nosotrosmismos. La visin
debe ser una imagen del futuro inspiradora pero alcanzable.Una vez que uno
sepa lo que quiere y le apasiona, examine la visin de su
empresa.Busque puntos de unin entre las dos, los valores y objetivos
comunes. Una empresa escomo una embarcacin en la que el personal hace
las veces de motores.
2.2Paciencia y Perseverancia con el Agua Caliente
Hoy en da la paciencia es una cualidad olvidada. Los cambios y la tecnologa
nosacostumbran a esperar resultados inmediatos. La competencia y la
globalizacinpermiten que el servicio mejore en cualquier negocio,

acostumbrndonos a esperarresultados inmediatos.En el mundo empresarial

existen muchas demoras cuando empezamos un procesode cambio y
reestructuracin; cuando contratamos nuevo personal; cuando implementamos
un proceso de calidad o estrategias competitivas. Los beneficios tomantiempo
en materializarse.
2.3Por un Puado de Garbanzos
Tener metas es importante; el problema es cuando las metas nos tienen a
nosotros, esdecir, cuando estamos apegados a los resultados.No est mas
buscar la excelencia en lo que hacemos; el problema est cuando creemosque
el logro de la meta que buscamos define nuestra paz y tranquilidad.La visin
slo debe darnos la direccin de un camino que tenemos que recorrer
cond e s a p e g o .
El
camino
a
la
visin
p re se n ta
muchos
obstculos, razn por la cual d e b e m o s t o m a r u n a p o s i c i n
de
observador
que
nos
permita
ampliar
n u e s t r a perspectiva.En el camino a la misin habr muchos regalos o, mejor
dicho, obstculos. Slo usteddecide si los acepta, comprometiendo su
salud, bienestar y tranquilidad, o toma una actitud de desapego que le
permita mantener el balance en la vida.
3. CREATIVIDAD
En el mundo empresarial no podemos caminar encima de
l a s h u e l l a s d e l o s competidores; tenemos que tomar riesgos calculados y
encontrar nuevos caminos quenos permitan alcanzar la cima ms rpido que la
competencia.Si queremos avanzar en el camino del lder tenemos que
estar dispuestos a rompernuestros hbitos y estar abiertos a nuevas
posibilidades
que
nos
permitan
alcanzar nuestra
visin
.
3.1Creatividad: El Primer Paso del Liderazgo
Segn Kouzes y Posner, el primer paso para ser un lder es romper lo
establecido,cambiar e innovar la forma en que hacemos las cosas.Romper lo
establecido no es fcil; no slo por los hbitos, sino tambin por
nuestrap e r c e p c i n . L a p e r c e p c i n h u m a n a b a r r e e l m u n d o y
t r a t a d e u b i c a r l o q u e v e e n esquemas previamente conocidos. La
percepcin nos ancla a esquemas conocidos en lamente y nos dificulta ser
flexible para crear. Q u h a c e r p a r a e m p e z a r a r o m p e r e s q u e m a s ?
E m p i e c e a c u e s t i o n a r s u s p r o p i o s hbitos. Cuestione sus funciones,
forme el hbito de. cambiar hbitos. Recuerde que siusted no crea el cambio, el
cambio terminar crendolo a usted.

3.2Cambiar o Morir
Se debe desarrollar en las personas una actitud de toma de riesgos y
de ruptura deesquemas, empezando por los directivos ms altos en la
organizacin.La percepcin humana: nos permite ver al mundo desconocido y
asociarlo a esquemasconocidos por nuestra mente.Una tcnica muy fcil que

ayuda a romper esquemas es la de reversin de supuestos.E l m u n d o

c o m p e t i t i v o d e h o y e x i g e p e r s o n a s fl e x i b l e s , q u e t o m e n
r i e s g o s y q u e rompan esquemas. Estas personas sern las creadoras del
caos en la industria, en vezd e l o s s e g u n d o n e s q u e r e a c c i o n a n c o n
d e s v e n t a j a a n t e e l c a o s c r e a d o p o r s u s competidores
3.3 Rompiendo los Candados de la
Mente
Nosotros no vemos la realidad como es, sino como creemos que es. Los
lentes estncompuestos de memorias, experiencias y ciencias.
Nuestra mente tiene un sistema de casilleros de vidrio con candado.Nadie
puede juzgar o tachar a una persona slo por lo que percibe de sus
actos.Seamos lo suficientemente flexibles para cuestionar y destruir los
candados mentales.Slo de esta forma tendremos los lentes claros para
aprovechar las oportunidades quenos ofrece la vida.
4. EQUILIBRIO
La guerra empresarial es de todos contra todos. En la guerra empresarial
nuestro nicoarmamento es nuestro cuerpo.E n e l t r a b a j o c u a n d o n o
estamos
equilibrados:
chocamos
con
personas
y
l e s derramamos nuestras cleras y rabias hasta embarrarlas por
completo. Equilibriotambin significa estar en paz con uno mismo, entender
y aceptar nuestras emociones.
4.1Saliendo del Ojo del Huracn
Nosotros buscamos la paz y la felicidad fuera, en vez de mirar a nuestro
interior.Tenemos que calmar los vientos de nuestros pensamientos para
poder acceder a untesoro que yace dentro de nosotros.Los pensamientos
son los guardianes de una inmensa bveda de alegra y tranquilidadque
tenemos todos en nuestro interior.
4.2El Hbito de Golpearse la Cabeza Contra la Pared
Es cierto que la preocupacin tiene el objetivo de cuidarnos como
especie.Gracias a la preocupacin nos hemos salvado de ser devorados por
bestias salvajes.S i l a s p r e o c u p a c i o n e s y a n g u s t i a s n o s
hacen
dao,
entonces
por
qu
n o s p re ocu p a mos ?
Quizs por que nos gusta tener la razn. Cuando terminamos
d e preocuparnos veremos que cualquier circunstancia se puede
superar con esfuerzo y persistencia.Slo de usted depende romper la
preocupacin y sintonizar pensamientos melodiososque refuercen su salud y
bienestar
.
4.3Reaccin o Creacin
En la reaccin no existe control sobre lo que hacemos. Perdemos el
poder; no somosresponsables por nuestros actos y buscamos un
culpable. En la creacin en cambio,somos libres de responder ante un
estmulo, tenemos poder sobre nuestros actos y enfrentarnos con
creatividad y positivismo las circunstancias.H o y m s q u e n u n c a s e r

requiere que el lder sea positivo, que est despierto

y consciente en la toma de decisiones y en la comunicacin con su personal
.
5.aprendizaje
Hoy da la velocidad de aparicin y distribucin de los conocimientos
es ms rpidaque la velocidad con que el ser humano puede aprenderlos.L a s
entidades educativas debern orientarse cada vez ms hacia
la
formacin
d e habilidades
que
nunca
venzan
que
sean
independientes del tiempo. Para desarrollarhabilidades tendrn que
cambiar sus sistemas tradicionales de exposiciones tericas por
metodologas activas donde la gente aprenda haciendo.
5.1 El Liderazgo no se Ensea, se Aprende
La enseanza tradicional de liderazgo es de estilo bancario. Slo los
conocimientos delliderazgo se pueden ensear de una forma terica,
pero las habilidades y actitudes necesarias para la formacin de lderes
requieren otro tipo de metodologas.E l l i d e r a z g o r e q u i e r e r e e m p l a z a r
h b i t o s a n t i c u a d o s d e d i r e c c i n p o r c o n d u c t a s modernas, y no es
fcil de lograr.L a c a p a c i t a c i n f o r m a l e s t i l y c o l a b o r a e n l a
f orma ci n d e l d e re s, p e ro l a mej o rman e ra d e ap re n de r
li de r az g o e s con el ej e mpl o. Si se q ui e re f orm ar l de re s e n
l a empresa, se debe dejar la enseanza tradicional del liderazgo y concentrarse
n que lasp e r s o n a s l o a p r e n d a n v i v i n d o l o . L o s g e r e n t e s c o n
s u e j e m p l o , e l l o s s e r n l o s verdaderos formadores de los futuros
lderes de la organizacin.
5.2Represando Conocimientos
Si
queremos
lograr
organizaciones
aprehendientes,
t e n e m o s q u e p e r c i b i r e l conocimiento como un activo tan importante
como los equipos y crear un sistema paraalmacenarlo, cuidarlo y difundirlo.Hoy
el conocimiento es una disciplina se renueva cada dos o tres aos. La
destrezams importante que debe tener un ejecutivo es aprender a
aprender. Slo al estudiar,aplicar y ensear se logra el mejor
aprendizaje.O t r o a s p e c t o q u e a u m e n t a o d i s m i n u y e l a
retencin
es
la
metodologa
d e l entrenamiento.Como el
maestro, haga que su personal estudie, aplique y ensee a sus compaeros;
aslograr represar los conocimientos e irrigarlos por toda la organizacin.
5.4El Verdadero Tesoro
Los hbitos son conductas subconscientes que determinan nuestro
comportamiento.Los hbitos simplifican la vida.El primer paso para
cambiar un hbito, segn
La escalera de conocimiento
de WilliamHowell, es subir el escaln de la inconciencia de la incompetencia
a la concienciade la incompetencia.Todos tenemos la fortaleza interna
para cambiar, pero con frecuencia lo olvidamos. L o s i n c e n t i v o s s l o

son necesarios hasta que el

l o s beneficios de los nuevos hbitos.

personal

tome

conciencia

de

6.COMUNICACIN EFECTIVA
La
comunicacin
se
logra
cuando
el
lder
sabe
e s c u c h a r y s a b e e x p r e s a r s e asertivamente. Sin embargo, la
comunicacin, como toda herramienta, puede ser muytil pero tambin muy
peligrosa.
Un lder no debe tener miedo a comunicarse pblicamente, pues sta es la
nica formaen que podr transmitir su visin de manera adecuada.
6.1Sabemos Escuchar?
Existen varios niveles de escucha. En la escucha desconectada
nuestro cuerpo estpresente, pero nuestra mente no.El siguiente nivel es
la escucha escondida. Mientras escucha a medias, la persona
vaideando respuestas lo ms rpido posible.En el tercer nivel, la escucha
verbal, la persona presta atencin solamente al contenidodel discurso, mas
deja de lado los mensajes no verbales.
En el ltimo nivel es la escucha emptica, esto es, cuando escuchamos la parte
verbal ypercibimos la no verbal y las emociones. En este nivel dejamos nuestro
ego, tomamosuna actitud de servicio y nos ponemos en el lugar de la otra
persona.
6.2 El Respeto de la Comunicacin
Las personas con un estilo agresivo explotan ante los problemas. Suelen
menospreciarel trabajo de los dems, piensan que ellos siempre tienen
la razn, son dominantes, invaden el espacio de las personas y les gusta ser
el centro de atencin.Las personas que tienen el estilo pasivo, en cambio, no
explotan: agraden de una formams sutil pero quiz ms daina. Suelen
ser sujetos inseguros y temerosos de tomar riesgos; esconden sus
verdaderas emociones e intenciones.Tanto el pasivo como el agresivo son
estilos de comunicacin en los que se presenta undficit de respeto.
6.3El Poder de la Palabra
Cuando el raje se asienta en la cultura empresarial, se pierde la coordinacin
y cadauno jala para un lado diferente; resultado: gana el adversario.
Hoy da tenemos queluchar con nuestros competidores y no contra nuestros
compaeros.Usemos en la empresa el poder de nuestras palabras para
construir y no para destruir.
6.4Hablando del Miedo de Hablar
Cuando nos paramos frente a un pblico para pedir
a p r o b a c i n , a d m i r a c i n y ace p ta ci n , nu e st ro eg o ti e ne
m u c h o q u e p e r d e r. A s , a l e x p o n e r s e a u n a p o s i b l e tragedia
consistente en sentirse poco querido o aceptado, entra en pnico. En
cambio,cuando nos paramos frente al pblico con una actitud de servicio, el
miedo disminuye.Como dijo Franklin D. Roosevelt: No tenemos nada
que temer, excepto al temor enuno mismo.

7.ENTREGA PODER
Cuando ms distribuyamos el poder y la toma de decisiones en la
organizacin, msvelocidad tendremos para responder a las demandas de
nuestros clientes. No slo serms motivador y saludable para nuestros
empleados, sino que adems aumentaremos
c o n fi a n z a
en
la
institucin,
porque
en
la
institucin
les
muestra
con
a c c i o n e s concretas que confa en ellos.
7.1Consideraciones Para Entender el Empowerment
Empowerment
no es ceder poder a los empleados. Poder ya lo tienen los
empleados,pero para hacer menos y servir mal a sus clientes.
Empowerment
es liberar el poderpositivo de los empleados para mejorar la calidad.Para
conseguir los resultados del empowerment se debe primero defi nir
para luegoampliar los lmites de la autoridad y del poder de las
personas en la organizacin. Estos lmites estn determinados por:Conocer
la misin de la empresa,Autonoma para utilizar recursos,Flexibilizar normas y
polticas,Informacin conocida,Desarrollo del subordinado yAutonoma en la
toma
de
decisiones.
7.2 Los Tornillos no se Ponen con Martillos
S e g n Ke n B l a n c h a r d , e x p e r t o e n l i d e r a z g o y g e r e n c i a , e l
e stil o d e l li de raz g o yge re n ci a, e l e sti l o d el l id e raz g o n o ti e ne
p o r q u s e r fi j o , s i n o q u e d e b e v a r i a r d e acuerdo con el desarrollo del
subordinado.L o s p a s o s p a r a m o d i fi c a r e l e s t i l o d e l l i d e r a z g o
d e a c u e r d o c o n l a s i t u a c i n s e describen en lo que sigue:Medir el
nivel del desarrollo del subordinado,Compartir la informacin,Trazar un plan de
entrenamiento yModificar su estilo de acuerdo con el crecimiento de su
personal
7.3 Los Autos Alquilados no se Lavan
El autoliderazgo es la capacidad de liderarse a s mismo.L o s p a s o s p a r a
promover el autoliderazgo en los subordinados son los
q u e s e describen a continuacin:Evaluar las competencias crticas del
puesto,Hacer un plan de entrenamiento yRetroalimentar al subordinado de
acuerdo con su desarrollo
7.4Para Dictadores y Subordinados s seor
El lder autoritario y dictador se engancha neurticamente con el
subordinado sseor. Este tipo de lder tiene un problema de
autoestima: en el fondo, no se siente competente, no siente que vale.La
educacin tradicional tambin contribuye a formar s seores.
8.TRABAJO EN EQUIPO
Para nuestra sociedad, trabajar en equipo es un signo de debilidad. Pero si
queremosentra en la modernidad, estos valores tienen que empezar a
cambiar.S i n o c a m b i a m o s p o r n o s o t r o s m i s m o s , l a g l o b a l i z a c i n
d e l a e c o n o m a n o s h a r cambiar.Tr a b a j a r e n e q u i p o i m p l i c a

adquirir una serie de habilidades, la globalizacin de la

e c o n o m a n o s h a r cambiar.Tr a b a j a r e n e q u i p o i m p l i c a a d q u i r i r
una serie de habilidades, la globalizacin de la economa nos
h a r cambiar.Tr a b a j a r e n e q u i p o i m p l i c a a d q u i r i r u n a s e r i e d e
habilidades,
8.1Trabaja Usted en grupo o en Equipo?
El aumento de la competencia y la velocidad del cambio
estn
cuestionando
e l individualismo.En equipo el nivel de
confi anza es elevado y la comunicacin fl uida e ntima, lo
quea u m e n t a e l g r a d o d e c o m p r o m i s o y l a v e l o c i d a d d e
r e s p u e s t a . E n e q u i p o s l a productividad y la velocidad para lograr
resultados se incrementa sustancialmente.Pero trabajar en equipo no es fcil:
requiere dejar datos individualistas aprendidos en e l
colegio,
la
universidad y el trabajo. Los equipos no se forman de la noche
a l ama an a, si n o q ue se re q u i e re n d os a o s d e p aci e n te
t r a b a j o y t o l e r a n c i a e n t r e l o s miembros.Trabajar en equipo es cooperar.
Es eliminar las barreras individualistas y deshacer losterritorios.
8.2Mejorando las Reuniones
Nadie dirige el trfico de las conversaciones no se avanza nada y el tiempo
vuela.Con el aumento del trabajo en equipo, las personas estn trabajando
cada vez ms enreuniones. Cmo se logra tener reuniones efectivas?A
continuacin se detallan algunas sugerencias: Justifique la reunin,Planifique la
reunin,Maneje el proceso yEvalu.
8.3Valorando las Diferencias
Existen clasificaciones cientficas, como la de Myers Briggs. Este instrumento
se basaen la teora de tipos de temperamento de Carl Jung. Lea cada categora
y decida cul lodescribe mejor:Extroversin/Introversin: El extrovertido
obtiene su energa de quienes lo rodean; necesita gente a su alrededor. Le
encanta el trabajo en equipo. El introvertido obtienesu energa estando consigo
mismo; disfruta trabajando individualmente y muestra unp e r fi l b a j o . E s
ms
r e fl e x i v o y a n a l t i c o . E l e x t r o v e r t i d o p i e n s a m i e n t r a s h a b l a ;
e l introvertido piensa y despus habla.Sensorial/Intuitivo: El sensorial se
interesa por los detalles, por los datos especficos;tiene un razonamiento
concreto y se centra en el presente. Al intuitivo le interesa eltodo; se
gua por corazonadas, tiene un razonamiento abstracto y se concentra
en elfuturo.Racional/Emotivo: El racional es objetivo, impersonal;
piensa con la cabeza, tomadecisiones complejas y valora la lgica. El
emotivo es subjetivo, personal; piensa con elcorazn, toma decisiones
considerando a las personas, valora la armona y la ayuda.Perceptor/Juzgador:
Al perceptor le gusta tener varias alternativas abiertas para tomarpara tomar
decisiones. El juzgador las toma rpidamente, y una vez decidido no
haymarcha atrs. El perceptor se sale del tema en las reuniones y divaga;
rompe horarios yp l a n e s ; e m p i e z a v a r i o s p r o y e c t o s a l a v e z . A l
j u z g a d o r l e e n c a n t a n l a s a g e n d a s establecidas, cierra punto sin salirse

del tema.Para trabajar en equipo exitosamente debemos conocernos, valorar

nuestras diferenciasy moderar nuestros estilos
9.SERVICIO
En el servicio, el ego al contrario de lo que ocurre en el deporte, se reduce. Al hacer cosa
por lo dems y no por nosotros mismos disminuimos el deseo de ser nosotros
los protagonistas. El servicio puede ser muy amplio.
El servicio tambin existe en la empresa: ayudando y apoyando a colegas en el
trabajo,d e s a r r o l l a n d o
y
haciendo
c re ce r
a
subordinados,
p r e o c u p n d o s e d e e l l o s c o m o personas.
9.1Liderazgo: una Forma de Servir
Cuando el lder slo quiere ascender, pone sus intereses por encima
de los de sussubordinados y empieza la carrera egosta.
Tenemos que olvidar los viejos paradigmas soberbios y autoritarios
del liderazgo yreemplazarlos por otros al servicio del personal.
Tengamos coraje para dejar nuestroego y liberar el humilde servidor que
todos llevamos dentro.
9.2 Es Recomendable Ejercer un Liderazgo sin Ego
Los lderes que tienen un ego fuerte causan muchos problemas
interpersonales en lao r g a n i z a c i n . U n l d e r q u e b u s c a e r r o r e s e n
s u p e r s o n a l p a r a s e n t i r s e s u p e r i o r , competente y valorado, lo
desmotiva, porque slo ve los aspectos negativos. Un jefe que siempre
tiene la razn obstaculiza el aporte de ideas creativas de su personal.El ego
est disuelto en nuestra personalidad, razn por la cual es difcil
extraerlo. Lopeor de todo es que creemos que somos el ego, pero en realidad
somos mucho ms.
9.3 La Verdadera Evolucin
En el mundo empresarial tratamos de sobrevivir a las
g u e r r a s y m i e d o s d e l a globalizacin.Se puede hablar de una gran
evolucin en un mundo de guerras y matanzas, en unmundo en el que
una gran parte de la poblacin muere de hambre? En un
mundodonde reina el miedo y el egosmo? En un mundo en el que la
mayora slo ve subeneficio personal?La evolucin del hombre no radica en
la tecnologa, sino en le nivel de su conciencia.El servicio es una fuente de
salud pero, sobre todo, es una fuente inagotable de paz yfelicidad.