Kanban, Supermercado Lean y

proyecto 5S

viernes, 04 de abril de 2014

ndice

1. Introduccin
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

Material No Conforme : Situacin

10.Control de Mat. Prima: Objetivos
Material No Conforme : Objetivos
11.Control de Mat. Prima: Supermercado
Visin Lean
12.Control de Mat. Prima: Kanban
Como desplegar el 5S
13.Control de Mat. Prima: Resultados
Material No Conforme : Resultados
14.Dificultades encontradas
Primero y Segundos S
15.Lean para cambiar la cultura
Dificultades encontradas 16.Futuro
Factores de xito clave

SEDECAL cumple sus 20 Aos

167.000
163.000
139.300
134.152
133.000
125.850

76.700

83.184

57.700
42.91742.700
37.664
18.457
8.555 8.285 11.001
2.279 2.928 3.919

22.786

1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

Crecimiento exponencial, faltan procesos de control

2.Material No Conforme : Situacin

Mas de 850 No conformidades pendientes

Valor capital parado enorme

3.Material No Conforme : Objetivos

Objetivos :

Bajar de mas de 70% el material No Conforme

=> Medir el stock parado en
Reducir de mas de 70% el tiempo de tratamiento
=> Medir el tiempo entre la apertura de una No
Conformidad y la devolucin del material al proveedor
=> Fortalecer el trabajo en equipo y el compromiso en
talleres

Como ?

5S :

Suprimir innecesarios
Situar
Suprimir fuentes suciedad
Sealizar anomalas-estandardizacion
Seguir mejorando

4.Visin Lean

Primeros pasos : herramientas sencillas en teora / potentes por su

alcances: 5S y gestin visual del entorno trabajo
Creacin de una dinmica participativa : trabajo en grupo, definicin de
reglas, inicio de grupo de mejora continua, disciplina
Base para pasar de un management directivo a un modelo participativo
Potenciar el Management del cambio
Ampliar la autonoma de los equipos

5.Como desplegar el 5S
Carta del CEO a cada empleado
Por cada seccin:
Sensibilizacin (video de 20mn, destacar la metodologa adaptada a
SEDECAL, los beneficios esperados)
Equipos de 5 personas (Lean Facilitador, Encargado, IdF, 2 operarios
voluntarios)

Definir criterios de material (productivo o no) innecesario

Por cada problema encontrado : Anlisis de las fuente de
suciedad/ desorden/ obsoleto para que se evite / acciones preventivas
Auditorias semanales con el director de Fabrica/ director de Produccin
Paneles indicadores de las mejoras

6.Material No Conforme : Resultados

Simplificacin de procesos, creacin de una hot line calidad
Definicin de una zona de ubicacin nica de las NCOs antiguas
Anlisis de los recursos de diferentes departamentos para equilibrar
recursos vs carga de trabajo

Menos de 50 No Conformidades pendientes

Mejor pro actividad con proveedores
problemas detectados antes => mejor calidad
Control : * medida mensual
* auditoria de las lneas mensual

7.Primero y Segundos S
Material sin uso

Herramientas

227 kg de material achatarrado

por ser innecesario

232 Herramientas sin uso

7.Primero y Segundos S

Supresin de un puesto sin usar

7.Primero y Segundos S

7.Primero y Segundos S

Acciones pendientes y realizadas e instrucciones de funcionamiento

7.Primero y Segundos S

Antes

Proceso

Final

=> 80 kg de material electrnico y 550 kg de papel

=> 19 armarios vaciados de 25 armarios disponibles
Quitar toda la suciedad, material / doc sin utilizar, duplicados

7.Primero y Segundos S

250 kg de material achatarrado

8.Dificultades encontradas

La produccin importante es a veces la excusa para no dedicar tiempo

al 5S
El Jefe de lnea le cuesta estar en estos grupos de mejora uno mas que
los dems. Miedo a perder poder / autoridad
No se toman decisiones completas (p. ej se quita un material
innecesario de una zona, y despus se encontra en los patios exteriores
de la empresa, en el sotano)
La gente le cuesta desprenderse del espacio, de estanteras innecesarias
Lentitud en la realizacin de las acciones identificadas
Justificar los fallos en lugar de buscar las soluciones

9.Factores de xito clave

Repartir los
roles de la
auditoria
semanal para
involucrar a
todos

Involucracin
del Responsable
de la seccin
No admitir
excusas,
justificaciones

Reglas de
funcionamiento del
Ser
grupo :
perseverante
Puntualidad, No
Mvil
Enfoque a la accin
PDCA

Prximas etapas : los 3 ltimos S

Mantener la disciplina

10.Control de la Materia Prima : Problema y Objetivos

Situacin
-

Poca visibilidad del material de alto

coste disponible
Inventario muy alto

Objetivos
Segregacin del material de Alto Coste
Bajar el Inventario

Scope
Se descarta:

Medios:
Apartar fsicamente /
informticamente el
material de Alto Coste
Uso de un sistema de
pedido de material
basado en la demanda
del cliente
Regularizar/ tensar
los flujos (fsicos y
informativos) : ej.
Kanban

Recursos adicional para

la gestin de Alto Coste
Cambio de proveedores
Negociaciones

Indicadores
Inventario en

Fiabilidad del inventario de

material de Alto Coste en %

11.Control de la Mat. Prima : Supermercado

Abril 2012

Marzo 2012

Limpieza inicial

11.Control de la Mat. Prima : Supermercado

+130 referencias gestionadas en Min Max o contra Pedido

Controladas con movimientos ORACLE
Inventario justo a :
* 75% en 2011
* 97,3% en 2012
* 99,8% en 2013
Ventaja : se conoce siempre el material disponible, as
se compra lo necesario

Dificultad encontrada : demostrar que esta nueva gestin no

necesita mas recursos. Crear el espacio.

12.Control de la Mat. Prima : Kanban

Frecuencia de suministro segn consumo en taller y volumen prefijado

Cantidades basadas en los consumos histricos

12.Control de la Mat. Prima : Kanban

Ubicaciones Poka-Yoke

13.Control de la Mat. Prima : Resultados

2010 - 2011
-Vueltas : 2,8

Vuelta =

Compras anuales
Inventario medio anual

2012
-Vueltas : 3,3
2013
-Vueltas : 3,7

25% de bajada del stock de materia prima

Cash flow mejorado de algunos Millones de

14.Dificultades encontradas
Cambio cultural que provoca el rechazo inicial. Con el uso, la gente lo
apoya.
Disciplina de coger de una nica ubicacin cuando no hay sistema
Poka-Yoke (=> primordial el diseo de las ubicaciones)
Sistema Kanban mas adaptado a consumo regulares (se debe prever
una margen cuando los consumos son mas errticos)
Dificultad a implantar un lote de producto terminado en nuestros
proveedores (=> auditoria en proveedores)
Inters encontrados entre los departamentos de Compras e de
Ingeniera de Fabricacin (=> negociacin razonada)
Suministro de lotes incompletos del proveedor (=> rechazar los
incompletos salvo emergencia justificada)

15. Lean para cambiar la cultura

Empresas que usan KANBAN

Empresas que no usan KANBAN

Centradas en las satisfaccin del consumidor

Centradas en los beneficios

Del mercado hacia adentro (satisfacer la

demanda)

Del producto hacia fuera (crear demanda)

Paciencia

Impaciencia

Mayor trabajo en equipo

Poco trabajo en equipo

Homogeneidad

Diversidad

Los problemas son tesoros

Los problemas son signos de debilidad

Tcnicas de comunicacin visual (ms rpida)

Tcnicas de comunicacin verbal (toma ms

tiempo)

La estandarizacin es esencial

La estandarizacin es una limitacin

El enfoque es claro para todos

Todo es importante

Impacto herramientas Lean / Cultura

16.Futuro

Soportar el Lean con herramientas de digitalizacin

Uso de una base de datos alimentada con datos recogidos por

equipamientos mviles
Facilitacin de las alertas visuales (gestin Andn)