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Yo s escucho

Cmo reparar fallas de comunicacin, negociar


satisfactoriamente y construir consensos en
tres sencillos pasos
(I Hear You:Repair Communication Breakdowns, Negotiate
Successfully, and Build Consensus...in Three Simple Steps)
Donny Ebenstein
Copyright 2014 AMACOM, una divisin de American Management Association
288 pginas
[@] getab.li/22927
Libro:

Rating

8 Aplicabilidad
7 Innovacin
6 Estilo

Enfoque
Liderazgo y Gestin
Estrategia
Ventas y Marketing
Finanzas
Recursos Humanos
TI, Produccin y Logstica
Desarrollo Profesional
PYME
Economa y Poltica
Industrias
Negocio Global

Ideas fundamentales
En algn momento, casi toda la gente se ha sentido incapaz de cambiar una relacin
difcil o una falla de comunicacin en el trabajo.

Se empieza con uno mismo. Usted tiene el poder de cambiar la mayora de sus
situaciones de bloqueo.

No puede cambiar a los dems, solo puede cambiarse a usted mismo.


Aprenda a ver la perspectiva o el punto de vista de la otra persona.
Entender una perspectiva diferente no significa renunciar a su punto de vista.
La cultura, la edad, el gnero, el estilo, la personalidad y otros factores influyen en
cmo se comunica la gente.

La percepcin no es la realidad. Pocas personas pueden mirarse desde afuera para


entender su verdadera naturaleza o comportamiento.

Algunas personas son demasiado empticas y anteponen excesivamente las necesidades


de los dems a las propias.

El juego de rol puede ayudarlo a identificar problemas, a ver diferentes perspectivas y a


practicar sus habilidades de comunicacin.

Sepa cundo alejarse. Algunas malas situaciones no pueden arreglarse.

Conceptos y Tendencias

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Este resumen slo puede ser ledo por FELIX ALFREDO ORBEGOSO SEVILLANO (FORBEGOSO@bancofalabella.com.pe)

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Relevancia

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Qu aprender?
En este resumen usted aprender:r1) Cmo enfrentar y resolver fallas de comunicacin; 2) Cmo ver y entender
diferentes perspectivas y 3) Cmo el juego de rol ayuda a resolver conflictos.
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Resea
Las fallas de comunicacin en el trabajo ocurren si un jefe, un subordinado, un cliente o compaero se rehsa a
cambiar su punto de vista. El orientador y mediador Donny Ebenstein da soluciones prcticas para superar conflictos
comunes en el trabajo. Le muestra cmo identificarse con diferentes perspectivas, incluso cuando est en desacuerdo
con ellas; cmo lidiar con un jefe autoritario, dividir ms equitativamente la carga de trabajo, equilibrar el trabajo
y su vida personal, desarrollar mejores relaciones con los clientes y ms. Es positivo y negativo, que ofrezca
pginas y pginas de dilogos de muestra para ilustrar cmo las situaciones difciles pueden escalar o solucionarse.
Los ejemplos son tiles, pero su repeticin es tediosa. Aun as, da consejos valiosos para entender el punto de vista
de otra persona: indispensable para un trabajo ms pacfico y productivo. getAbstract recomienda sus mtodos a
supervisores, subordinados y colegas que estn luchando por entenderse unos a otros.
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Resumen

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Para empezar,
reconozca que el otro
tiene un punto de
vista nico que es tan
convincente para su
contraparte como su
propio punto de vista lo
es para usted.
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Demostrar
comprensin y
sensibilidad ante
la situacin y los
sentimientos de otra
persona es algo
poderoso.
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La falta de palabras
Muchas personas saben lo que quieren decir, pero se frustran cuando creen que la persona
con quien hablan parece no escucharlos. Cuando hay un bloqueo, la respuesta instintiva es
renunciar a los intentos de mejorar. La gente frustrada suele enojarse, retirarse, o ambos.
Cambie la dinmica si:

Est insatisfecho con su situacin actual.


Nota un patrn de repeticin poco sano.
Se siente incapaz de mejorar o cambiar la situacin.
Los pasos que ha dado para tratar de mejorar la situacin no estn funcionado.
Es infeliz.
Cree que la otra persona es la peor persona del mundo.

Se empieza por uno mismo


Wendy siente que su colega, Kevin, elude responsabilidades, le pasa a ella las asignaciones
difciles y se va temprano de la oficina. Wendy lo confront; l aleg que terminaba su
trabajo antes de irse. La conversacin con Kevin result poco constructiva porque cuando
ella lo desafi, l se puso a la defensiva. Wendy se enojaba ante cualquier insinuacin de
que ella podra tener la culpa del conflicto.
Soy la nica que se mata trabajando todo el fin de semana. Kevin es un aprovechado que
se va a casa a las cinco de la tarde, dice, echando humo. El orientador que est tratando
de resolver el problema quera que Wendy se diera cuenta de que ella poda cambiar su
comportamiento para ser ms productiva. Wendy no poda considerar el punto de vista de
Kevin. Acaso saba ella por qu l se iba temprano? Saba que l se quera ir temprano a
casa por su nuevo beb, pero ella se senta frustrada de tener que soportar su negligencia.
El orientador sugiri discutir el equilibrio trabajo-vida con Kevin, hablar con su gerente o
aminorar el ritmo y rehusarse a trabajar ms de lo que poda manejar.

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Antes de que podamos
empezar a contar
la historia del otro,
debemos dejar de tratar
de tener la razn.
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Pero lo que importa
no es qu hechos
existen realmente en el
mundo, sino a cules
les ponemos atencin
y cules recordamos.
Esos son los nicos
hechos que existen para
nosotros; el resto se
filtran como ruido y
no influyen en nuestro
pensamiento.
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Cuanto ms amplia
sea la brecha en las
perspectivas, mayor
ser la resistencia.
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Distanciarse
del conflicto y
despersonalizarlo
ayudan a enfriarlo
emocionalmente para
que pueda pensar con
mayor claridad.
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Cuando la gente deja de sentirse vctima, hace cambios positivos. Las personas suelen
reproducir las emociones que usted les presenta. Si aborda a alguien con enojo, quiz esa
persona ser hostil. Si muestra usted empata, es ms probable que su contraparte colabore.
Muchos bloqueos se vuelven intratables porque ninguna de las partes quiere compartir sus
emociones por miedo a parecer dbil.
Muchas personas acusan a jefes, subordinados, compaeros o clientes de comportamientos
extremos. Las personalidades genuinamente extremas son en realidad una fraccin muy
pequea de la mayora de la gente con la que hay que tratar. Para apaciguar las situaciones
tensas, cambie lo que dice, o bien, cmo lo dice. Concretar lo especfico de la situacin
ayuda. Las fallas de comunicacin ocurren cuando los roles y las responsabilidades no estn
claros. Para mejorar las relaciones en el trabajo, trate de modificar el volumen de su voz o
de alternar los momentos de accin con los de pausa.
Cambiar la perspectiva
Kent era un excelente abogado litigante, pero no era bueno al relacionarse con los clientes.
Uno de sus socios le sugiri que buscara ayuda. Kent le dijo a su orientador: Soy su
abogado, no su terapeuta. Mi trabajo es ganar su caso, no tratar con sus emociones. Durante
una sesin de orientacin, Kent recibi de su mdico una llamada que puso en movimiento
una nueva consciencia, otra perspectiva. El mdico inform a Kent los resultados de unas
pruebas y colg tras dar solo la informacin bsica. No entiendo a este cirujano, dijo
Kent. Es totalmente indiferente a mis sentimientos. El orientador dijo que el doctor quiz
era conciso porque tena que llamar a otras personas y no consideraba que la ansiedad de sus
pacientes fuera su responsabilidad. Kent se percat de que ese comportamiento era similar
al modo en que trataba a sus propios clientes. Admiti: Nunca lo consider as.
La perspectiva es la manera como ve usted el mundo. Analizar objetivamente su visin
del mundo es difcil, porque su perspectiva no se percibe como una perspectiva; se percibe
como una realidad objetiva. Las situaciones impersonales involucran varias perspectivas
simultneas. Una perspectiva no es superior a otra, solo son distintas. Puede entender ambas
perspectivas, aunque est en desacuerdo.
Es deseable que la gente con la que trabaja sepa que considera legtimas las perspectivas
de ellos. Sin parecer condescendiente. Cuanto ms ancha sea la brecha entre las creencias,
ms difcil ser para usted entender la perspectiva de los dems. Evite la actitud paternalista
de entender lo que piensan, pero seguir creyendo que estn equivocados. Para resolver este
problema, cuntese a s mismo la historia de ellos, narrndola desde el punto de vista de
ellos. Se requiere prctica, sobre todo si la visin de ellos contradice la suya. Si no logra
hacerlo, intente estas sugerencias:
Haga que la otra persona sea el narrador Qu es lo que su contraparte considera
lo ms importante?
Haga que la otra persona sea el hroe Suponga que tiene la mejor de las intenciones.
Convirtase en el villano Al actuar como el antagonista del hroe, se convierte en el
villano que frustra todos los movimientos del hroe. Cmo se siente eso?
La Escalera de influencia
Chris Argyris, de la Escuela de Negocios de Harvard, desarroll la Escalera de influencia
para cuantificar cmo se experimentan las interacciones. Los datos, el primer escaln
de la escalera, es todo lo que absorbe: lo que ve, escucha, prueba y dems. Su cerebro
determina qu datos importan y almacena inconscientemente la informacin que considera

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Cuando usted hace a
un lado a las personas,
se sienten ignoradas
y devaluadas, y
la relacin se ve
afectada.
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Al igual que sucede
con muchas defensas
psicolgicas que
adopta la gente, cuanto
ms la confronte,
ms fuertemente se
resistir.
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Cuando la gente se
siente ms frustrada,
suele o bien atacar,
o bien desistir. En
ocasiones hacen
ambas cosas, primero
atacan y luego
desisten, se retiran y
finalmente abandonan
la situacin.
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Hay veces en que
puede provocar
cambios importantes
en la respuesta de su
contraparte, no al
cambiar lo que dice,
sino simplemente
modificando cmo lo
dice.
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relevante. La interpretacin es el segundo escaln. Si alguien le sonre en el tren, la sonrisa


constituye los datos; la decisin de cmo responder es la interpretacin. El tercer escaln es
la conclusin sobre la interaccin. El sesgo de confirmacin innato causa que usted busque
y almacene informacin que confirme lo que ya cree.
Diferencias culturales y de otro tipo
La cultura afecta la comunicacin, pero no es la nica fuente de diversidad. El estilo, la
personalidad, la edad, el gnero y el papel organizacional contribuyen. Digamos que usted
monitorea la conformidad entre los departamentos de una compaa global con sede en
Estados Unidos; enva un correo electrnico a Mina del departamento de TI en India para
pedir una actualizacin. Ella contesta que se la enviar. Tras varios das sin respuesta,
le enva otra vez un correo electrnico con copia al gerente de Mina. Se siente frustrado
porque ella aparentemente se niega a contestar. Lo que usted no sabe es que Mina busc la
informacin con sus gerentes, pero ellos no haban seguido los protocolos. Mina no desea
dejar mal parados a sus superiores (un enorme error en India) as que ella retrasa la respuesta
con la esperanza de que usted capte el mensaje sutil. Si usted viviera all, sabra qu asumir.
Mirarse desde afuera
La gente se resiste a verse a s misma desde afuera. Es amenazador porque deben cambiar
su perspectiva y su percepcin de s mismos. La percepcin a menudo difiere de la realidad,
as que la realimentacin proveniente de un orientador de comunicaciones puede resultar
una gran sorpresa.
Stan era el administrador de un hospital, y todo el personal alababa su talento. Mas tambin
crean dada su experiencia que Stan era la persona ms difcil con la cual trabajar. l
deca que no agradaba porque presionaba a la gente para superarse y buscaba eliminar la
corrupcin y el derroche. No poda verse como lo vean los dems. Stan deca que inverta
en capacitacin, pero que el personal se quejaba cuando los obligaba a estndares altos. Con
la seguridad de los pacientes en riesgo, el hospital no poda ser laxo. Stan justificaba sus
palabras duras como el nico modo de conseguir que se hicieran las cosas. La gente difcil a
menudo usa esta defensa. Stan cambi su conducta hasta que aprendi a verse desde afuera.
Tuvo que aprender a ser emptico y a no culpar a los dems. La gente necesita desarrollar
una mejor conciencia de s; solo entonces corregir su propio comportamiento.
Para verse como lo ven los dems, pregntese Cmo podra interpretarme? o Qu
hago para empeorar estas circunstancias o para impedir que mejoren? Si est atascado en
ciclos repetitivos, note los patrones. Observe las reacciones emocionales intensas a cierto
tipo de situaciones. Esos sentimientos podran indicar que tiene usted un punto ciego. Pida
realimentacin constructiva de alguien en quien confe. Es ms probable que escuche y
acte con realimentacin constructiva de un amigo o colega de confianza.
El otro lado
La mayora de la gente tiene dificultad para ver la perspectiva del otro. Pocas personas
tienen el problema opuesto. Cuando enfrentan una situacin de bloqueo, sienten demasiada
empata por el otro lado y van demasiado lejos al contar la historia de la otra persona. Lynn
era la gerente del departamento de TI de una empresa de diseo de pginas web. El personal
tena que cubrir turnos de fin de semana y ella planificaba sus programas de trabajo con
semanas de anticipacin. Cuando una empleada quiso cambiar su fin de semana, Lynn dijo
que lo aprobara si otro empleado estaba dispuesto a cambiar con ella. Nadie quiso hacer el
intercambio, as que la empleada le pidi a Lynn que lo hiciera ella. Lynn estuvo de acuerdo,
pero secretamente se senta como una tonta. Lynn poda haber expresado simpata por la

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situacin de la empleada y mantenerse firme. Usted podra ser emptico. Podra anteponer
las necesidades de otros a las suyas si responde s a estas preguntas:

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Hay una diferencia
sustancial entre ver la
perspectiva de otro y
estar de acuerdo con la
perspectiva de otro.
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Renunciar es
resignarse a una
situacin que no acepta
realmente, pero que
le provoca sentirse
incapaz de cambiarla...
Hacer las paces es una
decisin activa para
aceptar la situacin
actual y abandonar
sinceramente el deseo
de hacerla diferente.
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Si sigue haciendo lo
mismo que ha estado
haciendo, las cosas
probablemente seguirn
siendo como han sido.
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Una vez que el problema est resuelto, todava siente resentimiento por el resultado?
Considera que la gente lo trata peor que a otros?
Teme estar en desacuerdo o confrontar a alguien que lo presiona?
El juego de rol
El juego de rol puede ayudar a diagnosticar su problema en una situacin de bloqueo y a
practicar mejores maneras de responder. A diferencia de la actuacin, que sigue un libreto,
el juego de rol es espontneo. Usted acta con un compaero segn lo que piensan y lo que
responderan los otros. Se usa para diagnosticar problemas, ver perspectivas diferentes y
practicar habilidades de comunicacin.
El juego de rol funciona bien en combinacin con el video. Los clientes que consultan a
Alfonso lo adoran, pero sus empleados, no. Por tanto, hay una alta rotacin de personal.
Alfonso negaba tener un problema, pero acept la orientacin en comunicacin. Habl
sobre Rick, uno de sus gerentes. Rick se reuni con un cliente para los detalles de un
proyecto, entre ellos el trabajo y su costo. Rick identific tareas extra, pero no las enlist
en el contrato original. En lugar de renegociar el contrato o discutir el trabajo con Alfonso,
Rick hizo el trabajo extra y lo factur. Alfonso estaba furioso. El orientador actu como
Rick en el juego de rol y film la sesin. Al verla, Alfonso no pudo negar que haba aislado
a Rick. Us la experiencia para ser mejor oyente y manejar su enojo con ms efectividad.
El juego de rol puede incomodar a la gente porque la saca de su zona de confort o
exhibe cuestiones subyacentes que por lo general oculta. Participe en un juego de rol con
alguien en quien confe. Descrbale a quin est interpretando y la situacin que desea
representar. Necesita dar detalles del trabajo, el jefe, los clientes, las responsabilidades,
las presiones y los focos de tensin y frustracin. Su compaero podra hacer preguntas
mientras explica cmo acta y se comunica el sujeto. Representen sus partes y terminen con
un interrogatorio. Considere cmo se sinti durante el dilogo, qu le gust o le disgust,
qu lo sorprendi y qu cambiara. Pregunte lo mismo a su compaero.
Haga las paces
Solo usted puede decidir cmo lidiar con un bloqueo. Puede decidir hacer las paces
aceptndola. Hacer las paces no es claudicar, porque usted se apropia en lugar de ceder.
Pregntese a s mismo: Vale la pena que viva los aspectos difciles de la situacin teniendo
en cuenta las dimensiones positivas de esta relacin? Si puede aceptar el statu quo, no
albergue fantasas secretas de que la situacin cambiar. No lo har.
Podra reconocer que nada funciona. Si una mala situacin contradice sus valores
fundamentales o si verdaderamente ha tratado de resolver un conflicto en vano, podra
ser momento de alejarse. Algunas situaciones no se pueden arreglar... Es importante saber
cundo dejarlo y seguir adelante.

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Sobre el autor

getabstract
Donny Ebenstein es un orientador y mediador internacional en los sectores pblico y privado que se especializa en
la resolucin de conflictos en el Oriente Medio.
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