Sertvicio Ev 3

REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACIN

UNIVERSITARIA
MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA EL TURISMO
COLEGIO UNIVERSITARIO HOTEL ESCUELA DE LOS ANDES
VENEZOLANOS
PROPUESTA PARA LA REORGANIZACIN DEL

DEPARTAMENTO DE ALIMENTOS Y BEBIDAS DEL
HOTEL VENETUR MARACAIBO
Mrida, julio 2013

UNIVERSITARIA
VENEZOLANOS
PROPUESTA PARA LA REORGANIZACIN DEL

DEPARTAMENTO DE ALIMENTOS Y BEBIDAS DEL HOTEL
VENETUR MARACAIBO
TUTOR ACADMICO: Lcda. Mara Marval
AUTOR: Br. Jessika A. Valecillos D.
TUTOR EMPRESARIAL: Adianez Mrquez
Mrida, julio 2013
INDICE GENERAL
RESUMEN
DEDICATORIA
AGRADECIMIENTOS
INTRODUCCIN
p.p
iii
iv
v
1
FASE I. LA EMPRESA
a. Descripcin de la empresa
- Hotel VENETUR Maracaibo
- Categorizacin
- Nmero de habitaciones
- reas sociales
- reas de servicios
- reas recreativas
- Estructura organizacional del Hotel VENETUR Maracaibo
- Visin y Misin
- Resea histrica
- Valores organizacionales
b. Departamento de organizacin y planificacin del Hotel
VENETUR Maracaibo
c. Desempeo de la pasante durante el entrenamiento
d. Motivo de eleccin del tema a desarrollar
4
4
4
5
5
5
6
6
7
8
9
10
10
FASE II. EL PROBLEMA

- Planteamiento del problema
- Objetivos de la investigacin
Objetivo general
Objetivos especficos
- Justificacin de la investigacin
- Alcances de la investigacin
13
13
16
16
16
16
18
FASE III. MARCO TERICO - CONCEPTUAL

Antecedentes de la investigacin
Bases tericas
Evolucin histrica de las organizaciones y su administracin
Las organizaciones
19
19
22
25
33
12
12
Tipos de organizaciones
Estructura organizacional y diseo organizacional
Importancia de la organizacin
Tipos de estructuras
Los organigramas
Finalidad del organigrama
Funciones del organigrama
Contenido del organigrama
Clases de organigrama
La jerarqua
Descripcin y anlisis de cargo
Definicin de trminos bsicos
35
40
43
44
50
52
52
53
57
60
62
64
FASE IV. MARCO METODOLGICO

Tipo de la investigacin
Diseo de la investigacin
Instrumentos de recoleccin de datos
66
66
67
68
FASE V. DIAGNSTICO QUE SUSTENTA LA INFORMACIN

Presentacin y anlisis de los resultados
70
70
FASE VI. PROPUESTA DE MODELO, ESTRATEGAS, METODOLOGA

Presentacin de la propuesta
Justificacin
Objetivos de la propuesta
Descripcin de la propuesta
Estructura de la propuesta
Organigrama propuesto para el Departamento de Alimentos y Bebidas
del Hotel VENETUR Maracaibo
Manual de cargos y procedimientos del Departamento de Alimentos
y Bebidas del Hotel VENETUR Maracaibo
72
72
72
73
74
75
CONCLUSIONES
RECOMENDACIONES
REFERENCIAS
ANEXOS
Anexo. Bitcoras de actividades
79
80
130
132

UNIVERSITARIA
VENEZOLANOS
PROPUESTA PARA LA REORGANIZACIN DEL DEPARTAMENTO DE

ALIMENTOS Y BEBIDAS DEL HOTEL VENETUR MARACAIBO
TUTOR ACADEMICO: Lcda. Mara Marval

AUTOR: Br. Jessika A. Valecillos D.
Julio, 2013
RESUMEN
El presente estudio persigui como objetivo la necesidad de elaborar una

Estructura Organizacional para el Departamento de Alimentos y Bebidas del
Hotel VENETUR Maracaibo, Estado Zulia, con la finalidad de prestar un mejor
servicio y contribuir con el desempeo laboral. La investigacin fue de diseo
documental, nivel descriptiva, de campo y la tcnica de recoleccin mediante la
observacin directa., Con la informacin obtenida se dise la Propuesta de la
reorganizacin para el Departamento de Alimentos y Bebidas del Hotel
VENETUR Maracaibo, sustentada en el enfoque del proceso administrativo
basado en las estrategias, planificacin, organizacin, direccin y control, las
cuales se enfocan en la eficiencia, eficacia y efectividad de la estructura
organizacional.
Trminos Descriptores: estructura organizacional, enfoque del proceso
administrativo, calidad del servicio, desempeo laboral.
iii
DEDICATORIA
A Lisbett, mi madre que sin su apoyo no podra seguir adelante

A Oriana, mi hermanita gracias por el apoyo brindado
A Mathias, hijo eres mi todo
A Alba y Jos Gregorio, gracias por el apoyo brindado y por creer en mi
A mis seres queridos, gracias por su apoyo
iv
AGRADECIMIENTOS
Agradezco a Dios por esta nueva etapa de mi vida, llena de adversidades

pero que con mucha fe he salido adelante.
A mi madre, gracias por creer en m y en todo lo que hecho, sin tu apoyo no
hubiese podido seguir adelante, siempre ests ah con una sonrisa y con los
brazos abiertos para m en cualquier momento que te necesite. Te amo mami.
A ti hermanita, te agradezco todo el apoyo que me has dado con mi hijo por
cuidarlo tan bien mientras estuve lejos de casa, s que contigo puedo contar
siempre. Te amo nana.
A ti hijo, eres lo ms bello que Dios me ha podido regalar este xito es tuyo,
t me diste ms fuerzas para seguir adelante. Te amo
A ti ta Alba y Jos Gregorio, mis tos padrinos, su apoyo incondicional
siempre lo he tenido, este logro tambin es de ustedes.
A todos mis familiares, gracias por creer en m y por darme ese apoyo tan
incondicional, s que son la mejor familia que existe no cabe duda, los quiero
muchsimo.
A mi tutora, profesora Mara Marval gracias por sus asesoramientos, me
fueron de gran ayuda.
A mis grandes compaeras Claudia y Cynthia, gracias amigas por todo ese
apoyo que me dieron durante toda la carrera, las quiero y aprecio mucho.
A Maigualida, que me abri las puertas para poder realizar mis pasantas en
el Departamento de Planificacin y Organizacin del Hotel Venetur Maracaibo.
GRACIAS A TODOS POR CREER EN MI Y APOYARME
INTRODUCCIN
Las organizaciones, al igual que los individuos tienen una estructura

dinmica que las define y las diferencia de otras. Esta forma de ser, transmite
un sentido de identidad a sus miembros, facilita o dificulta la creacin de un
compromiso personal por parte de estos, proporciona las normas pertinentes de
lo que debe hacer y decir, modelando y guiando sus actitudes y el
comportamiento de las personas y de los grupos que forman parte de una
organizacin.
La estructura organizacional, a veces no se ajusta a las necesidades de la

empresa y pocos lo notan, debido a que la divisin del trabajo, las relaciones
formales de autoridad, la distribucin de los departamentos y los sistemas de
informacin y coordinacin ayudan a la organizacin a lograr sus objetivos de
desempeo y rendimiento.
La importancia de esta es mucho ms visible cuando la distribucin es

inadecuada para las metas propuestas, tecnologa, tamao o medio ambiente;
entonces, surgen ciertos problemas: la organizacin no responde en forma
rpida o innovadora a los cambios del medio ambiente, la toma de decisiones
por parte de la alta gerencia puede retrasarse o ser de menor calidad, se
evidencian conflictos o no se logra alcanzar las metas de desempeo.
Cualquiera de estos factores puede tener sus orgenes en la estructura de la

organizacin; as que es necesario reformar la empresa para integrar las
necesidades de las metas, la tecnologa, el tamao y el medio ambiente de
manera que permitan obtener un alto nivel de desempeo. El valor de est,
radica en que define las labores, lneas de autoridad y agrupamientos que se

emplea para lograr un desempeo efectivo.
Una manera de reestructurar la organizacin es a travs de la utilizacin de

una grfica de la misma, con su conjunto de descripciones de empleos, esta
representacin grfica se conoce como organigrama, los cuales representan a
la empresa como una estructura de responsabilidades y como una disposicin
de autoridad. Las razones para considerar la realidad empresarial de esta
manera son convincentes y, por tanto, se ha tendido a aceptar el organigrama
como una representacin fiel de la realidad.
En la actualidad es de suma importancia que las sociedades conformen y

estructuren una dinmica que los lleve hacia la excelencia, ya que en la medida
en que esta se desarrolle y se integre alrededor de un ncleo central de valores
y objetivos, podr encauzar las energas hacia el logro de la misin.
Es por ello, que surgi el inters de realizar el presente trabajo especial de

grado, debido a la ausencia de una adecuada estructura organizacional. Se
considera que sta es una gran oportunidad para poner a la disposicin los
conocimientos adquiridos en el CUHELAV y aportar a una empresa una
propuesta sustentada en el proceso administrativo que la ayude a encaminar
sus esfuerzos a ser un modelo de organizacin.
En tal sentido, la presente investigacin est orientada en la posibilidad de

implementar en el Departamento de Alimentos y Bebidas del Hotel VENETUR
Maracaibo, una estructura organizacional basada en el enfoque del proceso
administrativo; disear el organigrama ideal para el departamento que permita
una adecuada planificacin, organizacin, direccin y control.
En este marco, el presente trabajo se estructur en seis (6) fases, cada una
se desarroll tomando en cuenta los aspectos que exige un estudio descriptivo
2
combinado con una tcnica de recoleccin de datos (observacin).
La Fase I, est comprendida por la empresa donde se realiz el

entrenamiento empresarial, haciendo referencia a la misin, visin resea
histrica, valores de la empresa y lo que llev a la pasante a la eleccin del
tema.
La Fase II, inicia el estudio con el Problema, haciendo referencia al

planteamiento del mismo, los objetivos generales y especficos que persigue la
investigacin y la justificacin del estudio. Igualmente, en l se indican los
alcances y las limitaciones que incidieron en el desarrollo de la investigacin.
La Fase III, se enfoca al Marco Terico, constituido por los antecedentes, las
bases tericas sobre las cuales se apoya la investigacin, la definicin de
trminos bsicos y el sistema de variables.
La Fase IV, desarrolla el Marco Metodolgico a travs del cual se especfica

tcnicas e instrumentos de investigacin.
La Fase V, es el
resumen del procedimiento de la investigacin y el
tratamiento para el anlisis de los datos.
La Fase VI, presenta la propuesta estructurada de la siguiente manera:

presentacin, principios en los cuales se sustenta, justificacin, objetivos
generales y especficos, descripcin, diseo del organigrama ideal, descripcin
de cargos y factibilidad de aplicacin.
Por ltimo, se presentan las conclusiones, recomendaciones generales,

adems de las referencias bibliogrficas y los anexos cuyos contenidos
facilitarn una mejor comprensin de la investigacin.
FASE I
LA EMPRESA
El presente trabajo parte de la bsqueda de aprendizaje o entrenamiento en

el rea administrativo de un hotel, tomando en cuenta que es un requisito
fundamental para el desempeo del estudiante en el campo laboral.
El Hotel VENETUR Maracaibo fue el escogido para llevar a cabo la
realizacin de las pasantas del VI Semestre.
En esta fase, la pasante deber describir la empresa donde estuvo
realizando sus pasantas o entrenamiento empresarial, tomando en cuenta los
aspectos resaltantes de la empresa y desarrollando un poco el motivo de la
escogencia del tema que se estar tratando ms adelante.
a. DESCRIPCIN DE LA EMPRESA
Ubicado en Avenida 2 El Milagro, entre el Club Nutico y el C.C. Lagomall.

Maracaibo, Estado Zulia. Venezuela.
Nombre del propietario: HOTEL DEL LAGO C.A.
CATEGORIZACIN
Cinco (5) Estrellas (*)

NMEROS DE HABITACIONES
Total de Habitaciones: 352

Habitaciones Sencillas:
206
Habitaciones Dobles:
134
Junior Suites:
09
Suites (Del Lago, Sinamaica y Cabimas):
03
REAS SOCIALES
Salones de fiesta: 09
1.- Saln Bolvar: capacidad desde 500 a 800 personas
2.- Saln Urdaneta: capacidad desde 48 hasta 250 personas
3.- Saln Sucre: capacidad desde 44 hasta 150 personas
4.- Saln Falcn: capacidad desde 30 hasta 70 personas
5.- Saln Lagunillas: capacidad desde 35 hasta 80 personas
6.- Saln Palmarejo: capacidad desde 35 hasta 80 personas
7.- Saln Coquivacoa: capacidad desde 20 hasta 80 personas
8.- Saln Zapara A: capacidad desde 60 hasta 120 personas
9.- Saln Zapara B: capacidad desde 24 hasta 50 personas
Bares: 02
1.- Bar Marabar
2.- Bar Cabaabar
Restaurantes: 03
1.- Restaurante El Patio, gastronoma nacional e internacional y
variada postres, capacidad 102 personas.
2.- Restaurante Lago Pizza, gastronoma italiana con su
especialidad de pizzas hechas en lea, capacidad 74 personas.
3.- Restaurante Bohio, especialidades a la parrilla, capacidad 80
personas. Abre solo sbados y domingos.
REAS DE SERVICIOS
Estacionamiento privado
19 Locales Comerciales
Servicio de Lavandera
Ofrece servicio de salones de convenciones y congresos
REAS RECREATIVAS
Piscina, horario extendido hasta las 11:00 p.m. los das viernes y
sbados.
Parque Infantil
Canchas Deportivas
Gimnasio con sauna y pista de trote
Jardines
Estructura Organizativa del Hotel VENETUR Maracaibo
Figura 1: Estructura Organizativa del Hotel VENETUR Maracaibo

Fuente Departamento de Presupuesto, Organizacin y Planificacin. Ao 2012
VISIN
Ser distinguidos como uno de los mejores hoteles 5 estrellas dentro y

fuera de Venezuela, demostrado que la excelencia en nuestro servicio, la
superacin de las expectativas de nuestros clientes y una ubicacin privilegiada
a las orillas del Lago de Maracaibo, hacen del Hotel Venetur Maracaibo un lugar
Insustituible.
MISIN
Proveer a Clientes nacionales e internacionales servicios de alojamiento,

alimentacin y recreacin, de valor y calidad, que garanticen el cumplimiento de
las ms altas expectativas y la fidelidad de nuestros huspedes y visitantes.
Nuestros esfuerzos siempre estn encaminados a conservar la distincin y la
calidez de nuestra atencin personalizada, basados en la calidad humana de
nuestro personal calificado y comprometido con la excelencia, el apoyo de
proveedores y alianzas comerciales logrando altos niveles de sostenibilidad y
aprovechamiento de recursos; siendo responsables con nuestra Institucin y
con el Pas.
RESEA HISTRICA DEL HOTEL
A orillas del Lago de Maracaibo, de donde deriva su nombre originario, fue

construido entre los aos 1949 y 1953 el Hotel del Lago. El 14 de Agosto de
1953 fue inaugurado con 129 habitaciones, bajo la administracin de la cadena
hotelera Intercontinental. Su crecimiento fue lento, pero en 1956 se
construyeron 06 casitas para huspedes permanentes y en 1957 se
construyeron 106 habitaciones.
Debido a la gran demanda de banquetes, congresos y convenciones, fue
construido el Saln Caron con una capacidad para 500 personas, que hoy es la
sede del Casino Del Lago. En Febrero de 1967 se construy el Restaurante El
Ruedo a orillas del Lago, que luego pasara a ser la pizzera Lago Pizza.
En respuesta al desarrollo de la regin, se inici la tercera ampliacin en el
ao 1976, con la construccin de una torre de 14 pisos y 128 habitaciones,
adems de un moderno centro de convenciones con 9 confortables salones. En
1980 se inaugur la nueva piscina y en 1981 se pusieron en funcionamiento las
369 habitaciones y el centro de convenciones. En el ao 1998 se inauguraron
los salones Zapara A y B con una espectacular vista de la ciudad y el Lago
de Maracaibo, desde donde se observa la Isla de Zapara. El 10 de noviembre
de 2005 nace la Sociedad Mercantil Venezolana de Turismo VENETUR, S.A. y
a partir del 30 de marzo de 2006 se inicia el proceso de transferencia de la
propiedad de varios hoteles a la Red de Hoteles VENETUR, dentro de la que
figura nuestro Hotel VENETUR Maracaibo.
VALORES ORGANIZACIONALES
INTEGRIDAD rectitud y alto sentido del compromiso es la norma de
vida del empleado.
HONESTIDAD- honrando la confianza y el respaldo de los lazos
comerciales y laborales
COMPROMISO- la calidad de nuestro servicio es resultado de nuestra
fidelidad con la excelencia.
EMPATA CON EL CLIENTE- superando siempre sus crecientes
expectativas.
ENTUSIASMO- entregando nuestro corazn en cada accin.
EXCELENCIA- alcanzando lo ms alto desde los detalles ms pequeos.
b. DEPARTAMENTO DE ORGANIZACIN Y PLANIFICACIN DEL HOTEL

VENETUR MARACAIBO
El departamento escogido por la pasante para la realizacin del

Entrenamiento Empresarial: Departamento de Presupuesto Planificacin y
Organizacin del Hotel VENETUR Maracaibo.
Una estructura es lo que permite a una empresa determinar la jerarqua

necesaria y agrupacin de actividades, con el fin de sintetizar las funciones. El
hombre se ha
visto en la necesidad de cooperar para lograr sus fines
personales, en el mayor parte de los casos, esta cooperacin puede ser ms

productiva o menos costosa si existe una estructura organizacional.
Una estructura organizacional es esencial para el trabajo dentro de una

empresa y as poder alcanzar la coordinacin del mismo orientndolo al logro
de los objetivos.
10
Para una empresa hotelera, la organizacin es sumamente importante, para

as, llevar una buena planificacin y poder jerarquizar cada uno de los puestos
que se encuentran en dicha organizacin. En el hotel VENETUR Maracaibo el
Departamento de Organizacin y Planificacin, es el encargado de organizar
todos los departamentos del mismo, tanto, administrativos como operativos,
rigindose por los estndares y normativas de la red VENETUR; el Hotel
VENETUR Maracaibo cuenta con 5 aos en la red, pero
es actualmente
cuando se est incorporando organizacionalmente a esta.
Este departamento funciona en simultneo con el Departamento de

Presupuesto del hotel y est distribuido de la siguiente manera: un (01) Gerente
de Presupuesto, Planificacin y Organizacin; una (01) Coordinador de
Presupuesto y una (01) Coordinadora de Planificacin y Organizacin.
En la Figura 2, se aprecia la estructura organizacional del departamento
antes mencionado.
ORGANIGRAMA DEL DEPARTAMENTO DE PRESUPUESTO,

ORGANIZACIN Y PLANIFICACIN
Figura 2: Organigrama del Departamento de Presupuesto, Organizacin y Planificacin

Fuente Departamento de Presupuesto, Organizacin y Planificacin. Ao 2012
11
c) DESEMPEO DE LA PASANTE DURANTE EL ENTRENAMIENTO
La pasante elabor un cronograma de actividades con el fin de planificar su

paso y desempeo por los Departamentos de: Alojamiento y Alimentos y
Bebidas, durante un periodo de 18 semanas consecutivas, comenzando el da
21 de enero y culminando el da 24 de mayo del 2013, con el fin de llevar a la
prctica el conjunto de conocimientos, tericos-prcticos adquiridos en el
Colegio Universitario Hotel Escuela de Los Andes Venezolanos en los cinco
semestres anteriores, igualmente, realizar aportes y sugerencias a la Institucin
que la acogi.
d) MOTIVO DE ELECCIN DEL TEMA A DESARROLLAR
A raz de las pasantas por el Hotel VENETUR Maracaibo, se detect,

especficamente en el Departamento de Planificacin y Organizacin (unidad
escogida de pasanta) la necesidad de elaborar el organigrama del
Departamento de Alimentos y Bebidas en vista de que no existe la estructura
organizacional del mismo, aunado a la importancia que posee en la atencin
relacionada con la alimentacin de los huspedes y clientes.
12
FASE II
EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema
La teora primitiva bsica de diseo de estructura organizacional, es bien

simple: primero divide las tareas y luego trata de coordinarlas. Combina
especializacin con integracin: descentraliza y luego recentraliza (Dessler,
1992).
Continuando con el autor citado, la divisin estructural ms antigua fue

entre la produccin y la venta. El
denominado
diagrama que as lo mostraba fue
organizacin funcional (por funciones), y se aceptaban como
verdades axiomticas y universales ciertos principios de organizacin, tales

como la unidad de mando (un solo jefe inmediato para cada hombre) intervalos
definidos de control o rendicin de cuentas, agrupamientos de actividades
similares, paralelismo entre la unidad y la responsabilidad consiguiente, entre
otras.
Al alcanzar un cierto nivel de tamao y de complejidad, la organizacin

funcional, que depende de una constante relacin y comunicacin entre todas
las funciones, deja de ser eficiente. Ante un crecimiento aritmtico en el nmero
de personal, o del volumen de las operaciones, se produce un aumento
geomtrico en el nmero de interrelaciones requeridas para hacer funcionar las
13
cosas. Cuando una empresa sobrepasa cierto tamao, o cierto nivel de

complejidad, no tiene ms remedio que descentralizarse para poder dominar el
conjunto.
Igualmente, Dessler (1992), refiere que algunas empresas, se han

caracterizado por haber crecido y cambiado sin que hayan modificado
sustancialmente su estructura, lo que ha originado un descontrol en la actividad
operativa y por ende en las personas encargadas de realizar el trabajo. Esto
trae agudas crisis que son punto de no retorno, es decir, una vez que la
empresa crece es muy difcil volver a la situacin anterior.
Cuando las
organizaciones atraviesan una problemtica de tipo estructural, si no cambian o

se transforman, quedarn atrapadas en stas y tendern, progresivamente, a
la ineficiencia y, por tanto a la desaparicin.
Se entiende que, las instituciones sin una estructura organizacional bien

definida tienden a trabajar sin objetivos claros, sin planeamiento ordenado, con
operaciones del da, olvidndose del contexto y la creatividad. Existe mxima
centralizacin y control directo; dedica la mayor parte de su tiempo a tareas de
rutina, decisiones tctiles y operativas, sin planificacin estratgica.
Por lo tanto, es importante resear que en primer trmino, la propuesta va

dirigida a la empresa de servicios Hotel VENETUR Maracaibo que se encuentra
transitando por un cambio grande, como es la incorporacin a la Red
VENETUR en el ao 2006, esta transicin trae como consecuencia la
desorganizacin en los distintos departamentos del hotel.
El Hotel VENETUR Maracaibo est organizado por Departamentos. Entre

estos, el que mayor problema presenta, por ser uno de los ms grandes, es el
Departamento de Alimentos y Bebidas, donde segn la informacin recabada
durante las pasantas en el Departamento de Planificacin y Organizacin, no
14
existe una organizacin formal. Esto origina una creciente crisis de necesidad
de dividir las tareas y especializarlas, lo que implica una integracin de tipo
estructural.
De no solucionarse esta problemtica en la empresa, puede ocurrir a futuro

la prdida de la mano de obra calificada; incremento del nivel de rotacin tanto
de empleados como de clientes; desacople estructural con el mercado y el
crecimiento de la empresa debido a los bajos niveles de calidad, productividad,
satisfaccin, costos y tiempos de respuestas. En otras palabras, se rompe con
todo principio formal administrativo y de la propia estructura organizacional.
Dentro de este marco, la propuesta de la presente investigacin busca

revertir esta situacin, por lo que se propone realizar una reorganizacin del
departamento antes mencionado, realizando una estructura organizacional
formal y un manual de cargos para el departamento. Si las estrategias son
aplicadas correctamente permitirn resolver los problemas de coordinacin.
Las soluciones deben implementarse en el curso de la crisis y por ende el
desarrollo de actividades y el manejo de estrategias gerenciales causarn
impacto sobre la calidad y eficacia del servicio prestado.
Es por ello, que el propsito de esta investigacin se centra en la posibilidad

de implementar en el Departamento de Alimentos y Bebidas de la empresa
hotelera una estructura organizacional, basada en el diseo que la red
VENETUR exige, en el cual se establece la distribucin de los factores
necesarios para lograr una adecuada planificacin estratgica lo que conllevara
al buen funcionamiento de la empresa.
15
Objetivos de La Investigacin
Objetivo general
Evaluar la estructura actual del Departamento de alimentos y Bebidas del

Hotel VENETUR Maracaibo, con la finalidad de prestar un mejor servicio a sus
clientes y contribuir con el desempeo laboral.
Objetivos especficos
Identificar el proceso administrativo que maneja el Departamento de Alimentos
y Bebidas del Hotel VENETUR Maracaibo actualmente.
Determinar el comportamiento organizacional en cuanto a funciones y
responsabilidades del departamento.
Analizar los estndares exigidos por la Red VENETUR para la reorganizacin
del departamento.
Justificacin de la Investigacin
Los seres humanos han sentido, en alguna oportunidad, la necesidad de

organizarse en equipos, clases o grupos; estableciendo relaciones efectivas de
comportamiento de manera de poder trabajar juntas con eficiencia y obtener
satisfaccin personal. Se entiende entonces, que la funcin organizadora de las
empresas es reunir los recursos fsicos y humanos en una forma ordenada y
acomodarlos en un patrn coordinado para alcanzar los objetivos planeados.
Cuando las organizaciones crecen y realizan actividades diversas, requieren

contar con mayor recurso humano y dividir sus tareas fundamentales en
responsabilidades, de ah que se haga necesario que ajuste su estructura de
16
acuerdo al tamao, la tecnologa, el medio ambiente y la seleccin de la

organizacin. En tal sentido, Stoner y Freeman (1994) sealan que:
Llegado a un cierto nivel de tamao y de complejidad, la organizacin

funcional que depende de una constante relacin y comunicacin
entre todas las funciones, deja de ser eficiente. Ante un crecimiento
aritmtico en el nmero de personas, o del volumen de las
operaciones se producen un aumento geomtrico en el nmero de
interrelaciones requeridas para hacer funcionar las cosas. Cuando
una empresa sobrepasa cierto tamao o cierto nivel de complejidad
no tiene ms remedio que descentralizarse para poder dominar el
conjunto. (p.396)
Sobre la base de estos planteamientos y, la importancia que actualmente

representa estos elementos, cada da se abre ms el campo de las
investigaciones para desarrollar el rea del rediseo de las estructuras
organizacionales en crecimiento que concentre eficacia, eficiencia, moral e
innovacin y que las mismas operen en medio ambientes complejos y
cambiantes.
En este orden de ideas, se considera que la investigacin le aportar

beneficios directos al Departamento de Alimentos y Bebidas y por ende a la
empresa, al disear y presentar la estructura organizacional del Departamento,
el personal adscrito al mismo desempear con mayor eficacia las actividades
inherentes a sus cargos; hecho que repercutir en el prestigio y reconocimiento
del Hotel VENETUR Maracaibo al contar con ms clientes satisfechos en la
atencin recibida.
En consecuencia, la importancia de esta investigacin se concibe como un

punto de partida para contribuir con un estudio donde el Departamento de
Alimentos y Bebidas del Hotel VENETUR Maracaibo obtenga apoyo y
orientacin en su reestructuracin para aclarar los objetivos y las estrategias
17
operativas y, por medio de la planificacin estratgica, la empresa puede lograr

la unidad y la continuidad de accin.
Alcances de la Investigacin
La investigacin tendr alcance nicamente al Departamento de Alimentos y

Bebidas del Hotel VENETUR Maracaibo como objeto de estudio para
implementar cambios en su estructura y funcionamiento; y as poder elevar su
competitividad ante otras empresas del mismo ramo en las mejores
condiciones.
Con la revitalizacin del Departamento la empresa se vislumbra un horizonte

prometedor para los integrantes de la misma, pues el desarrollo de la
productividad y calidad va ligado estrechamente a la preparacin y a la eficacia
de sus empleados.
Revitalizar la empresa significa intensificar o reorganizar la estructura

organizacional de los departamentos junto con la contribucin de los directivos,
trabajadores y la organizacin como un todo, de manera que puedan hacer
frente a las exigencias de un entorno social cada vez ms competitivo.
Lo manifestado anteriormente podr ser aplicado a otras empresas de

servicios de cualquier ndole, tanto pblicas como privadas.
18
FASE III
MARCO TEORICO CONCEPTUAL
Antecedentes de la Investigacin
Con base a los objetivos formulados, se explor acerca de las

investigaciones referidas al tema objeto de estudio. A continuacin se
puntualizan algunos trabajos de investigacin que tiene relacin directa con el
presente estudio.
De Abreu (2011) realiz el Trabajo titulado Manual de Funciones en la
Gerencia de Promocin y Eventos del Nuevo Hotel Coromoto ubicado en
Guanare, Estado Portuguesa Colegio Universitario Hotel Escuela de Los Andes
Venezolanos. Mrida, Venezuela. La investigacin realizada fue de campo
descriptivo, ya que los datos fueron recolectados directamente del sitio donde
acontecen los hechos y se describe de forma especfica lo relacionado con la
implementacin de una herramienta administrativa, que se desarroll en la
Gerencia de Promocin y Eventos, en el que se concluye la creacin de un
manual de funciones como herramienta que permita informar a los trabajadores
de las funciones, normas, polticas y procedimientos requeridos en las diversas
actividades concernientes a la gerencia, contribuyendo de esta forma en los
procedimientos y mtodos de la misma.
Lo sealado por la autora, constituye un antecedente en la presente

investigacin, ya que, para disear una estructura ideal para el departamento
de Alimentos y Bebidas es necesario definir las funciones y responsabilidades
19
correspondientes a cada cargo para lograr la eficiencia y la eficacia en la

prestacin del servicio.
Balln (2010) efecto la Tesis titulada Propuesta para el diseo de un
manual de procedimientos para el departamento de Recepcin del Hotel
Tamanaco InterContinental Universidad Nueva Esparta. Facultad de Ciencias
Administrativas. Escuela de Administracin de Empresas Tursticas. Caracas,
Venezuela. El objetivo principal de la investigacin es desarrollar una propuesta
para la creacin de un manual de procedimientos dirigido al Departamento de
recepcin del Hotel Tamanaco InterContinental. Se presenta como problema
proponer el diseo del manual de procedimientos para el rea de recepcin,
detallando las ventajas que presentan para una empresa y poniendo muy en
claro que son mayores a las desventajas de esta herramienta. A nivel prctico
se busca estandarizar los procedimientos para reforzar el entrenamiento del
personal actual y contar con una herramienta para el entrenamiento del
personal de nuevo ingreso. Mediante el uso de encuestas aplicadas a los
trabajadores del rea e involucrados con ella se determin s exista una
herramienta como la propuesta y de no existir qu deba incluir. As mismo, a
travs de encuestas de satisfaccin al cliente, diseadas por la cadena, se
determinaron debilidades del departamento. Esta investigacin de campo ayudo
a determinar las necesidades que manifiestan tanto el personal como los
clientes. Tambin arroj informacin sobre la necesidad de una herramienta
como la propuesta.
Este antecedente constituye un aporte fundamental para el tema objeto de

estudio, debido a que los investigadores resaltan claramente que el
comportamiento
del
personal
en
una
organizacional de la misma.
20
empresa
depende
del
diseo
Dvila (2007) present la Tesis titulada Estructura Organizacional para la

Empresa de Servicios Transflete, C.A. Instituto Universitario de Tecnologa
Antonio Jos de Sucre Extensin Mrida, Venezuela. El estudio persigui
como objetivo elaborar una propuesta de estructura organizacional sustentada
en el enfoque del proceso administrativo para la empresa de servicios
Transflete, C.A., con la finalidad de prestar un mejor servicio y contribuir al
desempeo laboral. La investigacin fue de tipo documental, descriptiva y de
campo, bajo la modalidad de proyecto factible. Los datos recolectados
demostraron que la mayora de las personas que laboran en la empresa no
poseen suficientes conocimientos sobre los indicadores de la dimensin
estructura. Con la informacin obtenida se dise la propuesta de la estructura
organizacional para la empresa de servicios Transflete, C.A. sustentada en el
enfoque del proceso administrativo.
Este antecedente se considera de valiosa importancia debido a que da

referencia en su enfoque de una visin clara sobre el proceso administrativo
basado en las estrategias: planificacin, organizacin, direccin y control, base
fundamental para la presente investigacin.
Dorado Herrera (2003) efectu la tesis titulada Propuesta de reorganizacin
administrativa de una pequea empresa abarrotera caso: Abarrotes Atlixco S.A.
de C.V en la Universidad de Las Amricas, Cholula, Puebla. Mxico. Se trat
de una investigacin descriptiva, exploratoria y correlacional de tipo no
experimental; el instrumento utilizado fue el cuestionario en forma de entrevista
y un anlisis documental de la empresa. El objetivo fue formar una idea de
cmo se debe crear una estructura organizacional de la empresa en estudio. El
trabajo se enfoc en la creacin de un organigrama, como herramienta para
definir los puestos, funciones y responsabilidades que cada nivel jerrquico que
la empresa debe cumplir, adems de crear la misin y visin de la misma.
21
Esta referencia es de excelente ayuda, ya que fue obligatorio conocer el

tamao del departamento para la creacin de un organigrama que se ajuste a
l; por lo tanto, guarda una estrecha relacin con la presente investigacin.
Una vez realizada la revisin de antecedentes se evidencia que los estudios

aqu acotados guardan relacin con la investigacin que se plantea y pudieran
servir de base y justificacin para la Propuesta sobre la Reorganizacin para el
Departamento de Alimentos y Bebidas del Hotel Venetur Maracaibo, con la
finalidad de prestar un mejor servicio a sus clientes y contribuir a mejorar el
desempeo laboral.
Bases Tericas
El propsito de este apartado es precisar el conjunto de conceptos y

postulados que definen el referente terico adoptado, que delinean la
orientacin de la investigacin.
En
consecuencia,
se
aportan
las
generalidades
sobre
estructura
organizacional como objeto de estudio. Tambin se analizan los conceptos del

proceso administrativo como enfoque terico de la presente investigacin.
El ser humano es social por naturaleza; es inherente su tendencia a

organizarse y cooperar en relaciones interdependientes. La historia de la
humanidad podra trazarse a travs del desarrollo de las organizaciones
sociales, las cuales se han acelerado en los ltimos aos. Durante el siglo
pasado se han producido cambios dramticos en este campo: la sociedad se ha
transformado de una forma predominantemente agraria a otra de tipo industrial,
22
caracterizada por el surgimiento de grandes organizaciones formales Freemont

y Kast (1988).
Por esto puede decirse que las organizaciones, tales como las sociedades
annimas, las escuelas y los gobiernos, tienen todas ellas caractersticas
comunes. Son unidades sociales con un propsito y estn formadas por
personas que llevan a cabo tareas diferenciadas y coordinadas para contribuir a
las metas de la organizacin. Adems, todas tienen uno o ms administradores,
cuyas funciones son planear el trabajo que se va a realizar, dotar de personal
las operaciones, organizar el trabajo y las tareas, dirigir el trabajo y controlar los
resultados midiendo la ejecucin en comparacin con los planes Dessler
(1992).
Por otra parte, existen tambin diferencias sustanciales entre las

organizaciones. Autores como Burns y Stalker, Lawrence y Lorsch, citados por
Dessler (1992), que escriben sobre organizacin y administracin, han venido
analizando estas diferencias; este enfoque ha llevado a desarrollar una teora
de dependencia situacional de la organizacin, segn la cual la estructura, el
liderazgo, la dotacin de personal, la planeacin y el control dependen de la
naturaleza del ambiente y de la tarea de la organizacin.
En la actualidad segn Robbins-Coulter, (2002), Un sistema es un conjunto
de partes interrelacionadas e interdependientes, dispuestas de modo que
producen un todo unificado. (p.19)
Este mismo autor, identifica dos tipos bsicos de sistemas: los cerrados y
los abiertos. Los sistemas cerrados no reciben la influencia de su ambiente ni
interactan con l. En cambio, el concepto de un sistema abierto reconoce la
interaccin dinmica con su ambiente. (p.19)
23
Se entiende entonces, que el Departamento de Alimentos y Bebidas del

Hotel VENETUR Maracaibo, en la actualidad necesita una reorganizacin por
cuanto, la demanda del servicio, las nuevas tecnologas, la estandarizacin a la
Red VENETUR y el ambiente en general han originado cambios significativos
en esta.
Por todo lo anteriormente expuesto, para iniciar el estudio de la evolucin de

las ideas sobre administracin, es necesario conocer sobre las sociedades
antiguas y modernas; puesto que, las diversas teoras administrativas se
pueden entender mejor dentro del contexto de los ambientes en que se han
desarrollado.
De esta manera los conceptos que Scott, citado en Dessler (1992), han
llamado Pilares de la teora clsica de la administracin se desarrollaron antes
de la industrializacin. Entre ellos se incluyen la divisin del trabajo y la
especializacin, la estructura organizacional, el alcance del control, el proceso
escalar o jerarqua de autoridad y la delegacin de la misma.
Debe sealarse que en los siglos anteriores a la industrializacin ocurrieron

cambios significativos en el concepto de autoridad y poder. En ese periodo la
autoridad que se basaba en la tradicin pas a la legal, lo cual facilita la
industrializacin. Por otra parte, los valores que prevalecan en cuanto al trabajo
cambiaron fundamentalmente, para el siglo XVIII el trabajo que haba dejado de
ser una actividad denigrante que realizaban principalmente los esclavos, pas a
ser signo de la inherente bondad y valor del hombre.
24
Evolucin histrica de las organizaciones y su administracin
Las primeras organizaciones en gran escala fueron, entre otras, los

monopolios estatales de Egipto, los cuales se aprovecharon para ejecutar
proyectos de riego artificial, construccin de canales y de pirmides. Puede
decirse que la economa egipcia era casi totalmente agraria y la funcin
principal de la burocracia consista en prever y utilizar las crecientes peridicas
del Nilo. Dessler (1992).
La poca comprendida entre la cada de Roma y el Renacimiento se

caracteriz por el estancamiento y la falta de desarrollo econmico y social.
El sistema feudal dominaba la vida econmica de Europa y el siervo
reemplaz al esclavo como base del orden econmico y social.
En el siglo XV se extiende el concepto extraordinariamente, se presenta el

intercambio internacional y comienza a diferenciarse la relacin entre la riqueza
nacional y la provisin de oro y plata. Estas ideas dan origen al sistema
mercantilista que se desarrolla en el siglo XVI. Con la prosperidad del comercio,
el capitalismo marca sus primeros pasos.
En el siglo XVI el comercio internacional y el surgimiento de los gobiernos

centralizados, haban trado la filosofa econmica del mercantilismo, lo cual dio
al Estado un papel central en la financiacin y reglamentacin del comercio. En
el siglo XVIII la escuela fisiocrtica sostuvo el capitalismo de Laissez-faire,
filosofa que a su vez influy en Adn Smith.
Smith (1723-1790), populariz la maximizacin del beneficio social a travs

del beneficio de cada individuo, eliminando el control del estado y dejando a la
competencia de mercado el mecanismo de control, es decir, el valor basado en
la oferta y la demanda. Para Smith, la divisin y la especializacin del trabajo
25
era un pilar del mecanismo del mercado libre y competitivo, lo cual llevara a
aumentos en la productividad y en la produccin.
Sin embargo, la principal herencia organizacional de este ltimo perodo

preindustrial se fundaba en el concepto tradicional de autoridad de clase social,
la idea griega del trabajo y la filosofa de direccin que se ve en las obras de
Maquiavelo y Hobbes. As lo anota Dessler (1992):
Las organizaciones eran altamente centralizadas, las tareas de trabajo
muy especializadas en unidades funcionales, y para mantener el control se
apelaba a la disciplina, el dogma y el miedo. Una rgida jerarqua de mando
era la norma, y la autoridad y las comunicaciones emanaban de la cima.
Estas organizaciones inflexibles eran el producto de un ambiente
relativamente estable. (p.23)
La industrializacin dio por resultado un nfasis en la acumulacin de

recursos y crecimiento de las compaas. La divisin del trabajo y la
especializacin requeran volumen y estabilidad y por consiguiente el
crecimiento produjo rendimientos crecientes, pues los costos disminuan. Era
una poca donde no haba comunicaciones, transporte masivo, ni experto en
eficiencia, ni investigacin de desarrollo, ni intervencin estatal, por lo tanto la
acumulacin de recursos era efectiva para proteger la produccin contra los
caprichos del mercado.
Ante el problema de una vigorosa competencia y de una fuerza laboral

incierta, los empresarios adoptaron rpidamente las estructuras y principios de
organizaciones como la iglesia y la militar. Se pusieron en prctica ideas como
las de centralizacin, clara jerarqua, divisin especializada del trabajo y
liderazgo autocrtico.
Por todo lo anterior, es que al iniciarse el siglo XX, dos ingenieros

desarrollaron los trabajos pioneros respecto a la administracin, ellos fueron
26
Taylor (1911) y Fayol (1916). Se les considera los pioneros de la teora clsica y
los fundadores de la administracin moderna.
Es por eso que en sus dos obras principales, Shop Management y The
Principles of Scientific Management, plantearon un marco de referencia para su
nueva ciencia de trabajo. Sugiri un sistema que se puede resumir en cuatro
principios:
1. Principio de planeamiento: Sustituir en el trabajo, el criterio individual del
operario, la improvisacin y la actuacin emprico-prctica, por los mtodos
basados en procedimientos cientficos. Sustituir la improvisacin por la ciencia,
mediante la planeacin del mtodo.
2. Principio de la preparacin: Seleccionar cientficamente a los trabajadores de
acuerdo a sus aptitudes y prepararlos, entrenarlos en los procedimientos que
debe seguir, con el fin de producir ms y mejor, de acuerdo con el mtodo
planeado.
3. Principio de control: Controlar el trabajo para certificar que el mismo est
siendo ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y segn el plan
previsto. La gerencia debe cooperar con el obrero para que la ejecucin sea la
mejor posible.
4. Principio de ejecucin: distribuir distintamente las atribuciones y las
responsabilidades, para que la ejecucin del trabajo sea disciplinada.
Un concepto muy importante para la administracin cientfica fue el concepto

de eficiencia. Killian (2004),
La eficiencia significa la correcta utilizacin de los recursos
disponibles. La organizacin racional del trabajo busca los
mtodos de trabajo para establecer los patrones de
desempeo de las tareas. Una vez establecido el patrn de
desempeo, la eficiencia pas a ser la relacin entre el
desempeo real y el desempeo previamente establecido; de
all la expresin porcentaje de eficiencia. As, la eficiencia est
dirigida a la mejor manera por la cual las cosas deben ser
27
hechas o ejecutadas, a fin de que los recursos (personas,

mquinas, materias primas, entre otros) sean utilizados de la
forma ms racional posible. (p.57).
Mientras que Taylor y otros ingenieros norteamericanos desarrollaban la

llamada administracin cientfica, en 1916 surga en Francia la llamada Teora
Clsica de la Administracin por Fayol, la cual se difundi rpidamente por
Europa. Si la Administracin Cientfica se caracterizaba por el nfasis en la
tarea realizada por el operario, la teora clsica se caracterizaba por el nfasis
en la estructura que la organizacin debera poseer para ser eficiente.
En la teora clsica se parte del todo organizacional y de su estructura para

garantizar eficiencia en todas las partes involucradas. El enfoque individual de
cada operario con relacin a la tarea, se ampla enormemente a nivel de la
organizacin como un todo en relacin con su estructura organizacional.
Fayol (1841-1925); fue durante 30 aos Gerente General de una compaa
de acero y carbn, desarroll un sistema de administracin general desde el
punto de vista del ejecutivo y luego lo aplic a los componentes inferiores de la
organizacin.
Fayol, citado en Chiavenato (2000) identific seis grupos de actividades

industriales:
1. Funciones tcnicas, relacionadas con la produccin de bienes o de
servicios de la empresa.
2. Funciones comerciales, relacionadas con la compra, venta e
intercambio.
3. Funciones financieras, relacionadas con la bsqueda y utilizacin
ptima del capital.
4. Funciones de seguridad, relacionadas con la proteccin y preservacin
de los bienes y de las personas.
5. Funciones contables, relacionadas con los inventarios, registros,
balances, costos y estadsticas.
6. Funciones administrativas, relacionadas con la integracin de las otras
cinco funciones. Las funciones administrativas coordinan y sincronizan
las dems funciones de la empresa.(p.79)
28
Igualmente, Fayol observ que estas actividades existen en los negocios de

cualquier tamao y lleg a la conclusin de que las cinco primeras son
entendidas suficientemente bien, de modo que dedic la mayor parte de su
trabajo al anlisis de las actividades administrativas. Dessler (1992).
Segn Chiavenato, (2000) para Fayol las funciones administrativas engloban

los siguientes elementos de la administracin:
Planear: visualizar el futuro y trazar el programa de accin.

Organizar: construir tanto el organismo material como el social de la
empresa.
Dirigir: guiar y orientar al personal.
Coordinar: ligar, unir, armonizar todos los actos y todos los esfuerzos
colectivos.
Controlar: verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas
establecidas y las rdenes dadas.(p.80)
Estos son los elementos de la administracin que constituyen el llamado

proceso administrativo y que son localizables en cualquier trabajo de
administracin en cualquier nivel o rea de actividad de la empresa. En otros
trminos, tanto el director, el gerente, el jefe, el supervisor, como tambin el
encargado - cada cual en su nivel desempean actividades de planeacin,
direccin, coordinacin y control como actividades administrativas esenciales.
Chiavenato (2000)
Ms tarde, Mayo (1880-1949) y las conclusiones obtenidas de las

experiencias de Hawthorne, inicia una revolucin conceptual en cuanto a la
teora administrativa, el nfasis antes colocado en la tarea y en la estructura
organizacional se transforma en el nfasis en las personas que trabajan o que
participan en las organizaciones. A este nuevo enfoque se le llam Teora
Humanista o Teora de las Relaciones Humanas.
Es con la llegada de la Teora de las Relaciones Humanas que un nuevo

lenguaje domina el repertorio administrativo: se habla de motivacin, liderazgo,
29
comunicacin, organizacin informal, dinmica de grupos, entre otros. Los

antiguos conceptos de autoridad, jerarqua, racionalizacin del trabajo,
departamentalizacin, principios generales de administracin, pasan a ser
duramente criticados. El Homo Economicus cede el lugar al Hombre Social.
Esto ocurri en los inicios de la Segunda Guerra Mundial, resaltando el carcter
democrtico de la administracin.
A partir de la dcada de los 40, las crticas hechas tanto a la Teora Clsica
como a la Teora de las Relaciones Humanas, revelaron la falta de una teora
de la organizacin slida y amplia que sirviese de orientacin para el trabajo de
administrador; es por esto que se vuelve necesario un modelo de organizacin
racional capaz de caracterizar todas las variables involucradas. Por otra parte,
el creciente tamao y complejidad de las empresas pas a exigir modelos
organizacionales mejor definidos. Es as, como surge la sociologa de la
burocracia, la cual se basa en los trabajos de Max Weber.
Para Weber, citado por Chiavenato (1994), la burocracia era la forma ms
eficiente
de
organizacin
poda
utilizarse
ms
efectivamente
en
organizaciones complejas que surgieron para satisfacer las necesidades de la

sociedad moderna. Segn Weber, la burocracia tiene las siguientes
caractersticas:
1. Una jerarqua de autoridad bien definida.
2. Una divisin del trabajo basada en especializacin funcional.
3. Un reglamento que abarca los derechos y deberes de las
personas que llenan los puestos.
4. Un sistema de procedimientos para hacer frente a la situacin
laboral.
5. Impersonalidad en las relaciones interpersonales.
6. Seleccin para el empleo y promocin a base de competencia
tcnica.
7. Especializacin de la administracin separada de la propiedad.
8. Profesionalizacin de los participantes.
9. Completa previsibilidad del funcionamiento. (p.313)
La Teora Burocrtica pretendi sentar las bases de un modelo ideal y

racional de organizacin que pudiese ser aplicado a las empresas, cualquiera
30
que fuera su ramo de actividad. Sin embargo, seguidores como Merton (1957),
Selznick (1947), Gouldner (1954) y otros, comprobaron una serie de
distorsiones, difusiones y tensiones dentro de la burocracia, lo que haca crtica
su aplicacin a las empresas. La organizacin burocrtica se mostr carente de
la flexibilidad e innovacin, necesarias e imprescindibles a una sociedad
moderna en proceso de continuo y acelerado cambio.
Finalmente, existieron autores como Druker (1987), Dale (1969), Koontz

(1993), ODonnell (1991), Jucius (1972), Newman (1972), Davis (1981), Terry
(1986), entre otros, que no forman propiamente una escuela definida, sino un
movimiento relativamente heterogneo; sin embargo, son considerados
neoclsicos.
Para Druker (1987), el enfoque clsico resurge ampliado, revisado y
mejorado con la teora neoclsica. Es ms, esta teora surgi de la necesidad
de utilizar los conceptos vlidos y relevantes de la teora pionera y
condensndolos en otros conceptos igualmente vlidos y relevantes ofrecidos
por otras teoras administrativas.
La teora neoclsica define la administracin como una tcnica social bsica,

lo cual conlleva a la necesidad para el administrador de conocer adems de los
aspectos tcnicos y especficos de su trabajo, los aspectos relacionados con la
direccin de personas dentro de las organizaciones.
Esta
teora
enfatiza
las
funciones
del
administrador:
planeacin,
organizacin, direccin y control, las cuales, en su conjunto, forman el proceso

administrativo.
Es por ello que, Terry y Franklin (1986), sostienen que en todo tipo de
organizacin humana existe alguna forma de administracin.
31
Los gerentes influyen en el establecimiento y en el logro de muchos objetivos

sociales, econmicos y polticos en cualquier pas. El papel de un gerente es
fijar objetivos, acumular y organizar los recursos humanos, materiales,
metodolgicos, financieros y de mercados para lograr los resultados deseados
dentro de las restricciones de tiempo, esfuerzo y costo.
Se puede decir que el siglo XX ha sido un perodo de acelerada diversidad y

cambio. Abundan los ejemplos de rpidos cambios y mejoras en las tcnicas de
comunicacin, los transportes, la produccin y consumo de energa, el
crecimiento econmico y la acumulacin de conocimientos.
Este rpido
cambio se ha manifestado en cambios ms diversos y entrelazados como la

aplicacin de tecnologas avanzadas, el amplio uso de especialistas y
estructuras organizacionales ms grandes y complejas. Esto, a su vez, ha
trado una mayor preocupacin por desarrollar una teora general de la
administracin, que los gerentes puedan utilizar para hacer frente al creciente
nmero de variables que ahora deben tener en cuenta el tomar decisiones.
Simultneamente con todos estos hechos, se estaban llevando a cabo

muchos estudios sobre investigacin organizacional, finalmente se hace nfasis
en la necesidad de un punto de vista segn el cual la conveniencia del sistema
de organizacin y administracin dependen de la velocidad de cambio en el
ambiente y la tecnologa.
Por todo lo anterior, Lawrence y Lorsch, citados por Dessler (1992), han
expuesto:
Durante los ltimos aos se ha hecho evidente una nueva tendencia
en el estudio de los fenmenos organizacionales. En la base de este
nuevo enfoque esta la idea de que el funcionamiento interno de las
organizaciones tiene que concordar con las demandas de su tarea,
su tecnologa o su ambiente externo, y con la necesidad de sus
miembros para que la empresa sea efectiva. En lugar de buscar una
panacea, un modo nico de organizarse bajo todas las
circunstancias, los investigadores tienden cada vez ms a examinar
el funcionamiento de las organizaciones en relacin con las
necesidades de sus miembros particulares y las presiones externas a
32
que deben hacer frente. Bsicamente, este enfoque parece que est
llevando al desarrollo de una teora de dependencia segn la cual
los procesos y estados internos de la organizacin dependen de los
requisitos externos y las necesidades de los miembros. (p.46).
La investigacin y la teora sobre las organizaciones han llegado

progresivamente a ver la organizacin como un sistema abierto y complejo en
interaccin dinmica con mltiples medios, para tratar de alcanzar metas y
realizar tareas a muchos niveles y en grados diversos de complejidad,
evolucionando y desarrollndose a medida que la interaccin con el medio
cambiante determina nuevas adaptaciones internas. Schein (1994)
Las organizaciones
La prctica de la organizacin ha existido desde los tiempos ms remotos,

los relatos judeo-cristiano de No, Abraham y sus descendientes indican el
manejo de grandes nmeros de personas y recursos para alcanzar una
variedad de objetivos. La civilizacin occidental ha sido afectada por las iglesias
catlicas y protestante, que ha desarrollado estructuras organizacionales
mundiales utilizando los conceptos de organizacin.
La palabra organizar se deriva de la palabra organismo, que es una entidad

con las partes de tal manera integradas que su relacin con una y otra est
gobernada por su relacin con el todo; a tal respecto, Antonorsi (1991), seala
que: ...organizar es, junto con los procesos de planificacin, direccin y control,
una de las responsabilidades bsicas de los gerentes en cualquier circunstancia
y nivel... (p.13)
Cuando se organiza se establece relaciones de comportamiento entre los

individuos de manera de poder trabajar juntos con eficiencia y obtener
satisfaccin personal al realizar tareas seleccionadas con el propsito de
alcanzar alguna meta u objetivo, al respecto McOdonnel (1978) seala que:
33
...organizar es agrupar actividades necesarias para alcanzar ciertos objetivos,

asignar a cada grupo un administrador con la autoridad necesaria para
supervisarlo y coordinar en sentido horizontal y vertical toda la estructura de la
empresa... (p.262)
En efecto, para cumplir con sus objetivos la organizacin deber organizar el

recurso humano necesario, dividiendo el trabajo, asignando responsabilidades,
definiendo niveles de autoridad y coordinacin, de tal forma que las actividades
puedan ser llevadas a cabo, con eficacia y eficiencia. En tal sentido, para dar un
enfoque adecuado de la organizacin, debemos definirla como un sistema
complejo en el cual interactan varios elementos, los objetivos y estrategias, la
estructura organizativa, los recursos humanos, sus sistemas y procesos,
valores y cultura y las habilidades ms resaltantes de la organizacin. Antonorsi
(1991)
Segn Robbins (1995), una organizacin es una unidad social coordinada de

manera consciente, compuesta por dos personas o ms, que funciona con
relativa constancia a efecto de alcanzar una meta o una serie de metas
comunes.
Para Simn (1987), una organizacin es un sistema total constituido por subsistemas que sirven para producir resultados esperados. Establece que ...de
los elementos de la organizacin y sus relaciones, emanan las caractersticas
de los procesos humanos racionales... (p.23). Por lo tanto, la organizacin se
compone de personas que seleccionan y actan en funcin de sus necesidades
y del medio ambiente. Para el empleo prctico de esta conceptualizacin, se
hace nfasis en los centros de decisiones y los medios de comunicacin por
donde pasa la informacin al interior del sistema de la organizacin.
34
Debe sealarse que las organizaciones utilizan conocimientos y tcnicas

para la consecucin de sus tareas. La organizacin implica actividades
estructurales e integradas; es decir, los individuos que trabajan juntos y
cooperan en relaciones de interdependencia Freemont (1988).
Sin embargo, para que exista un papel organizacional y sea significativo para
los individuos, habr que incorporar objetivos verificables, los cuales dan una
idea de los principales deberes y actividades, y un rea de direccin o
autoridad, de modo que quien cumple una funcin est al tanto de lo que debe
hacer para alcanzar los objetivos.
Tipos de organizaciones
El anlisis que se ha venido haciendo con respecto a las diferentes

definiciones de las organizaciones y de su realidad podra llevar a concluir que
todas las organizaciones tienen caractersticas que les son comunes y son de
una clase o tipo determinado.
Perrow, citado por Richard Hall (1990) anota por ejemplo, que:
Clases de organizaciones -en trminos de su funcin- variarn dentro

de cada clase y entre clases. Entonces, algunos colegios, hospitales,
bancos y siderrgicas pueden tener ms en comn, debido al carcter
rutinario, que colegios que son o no son rutinarios, que hospitales,
rutinarios y no rutinarios. Suponer que el hombre mantiene constante la
variable principal para comparar diferentes colegios o diferentes
siderrgicas no tiene sentido mientras no se mire la tecnologa que
emplean los diferentes colegios o las siderrgicas (p.40)
Sin embargo, tomando en cuenta que se puede poner en duda el nfasis de

Perrow en la tecnologa como la variable clave, su punto de vista es muy
importante. Son las caractersticas organizacionales las que deberan servir
como base de clasificacin.
35
El gran peligro que esta acotacin representa es que la mayora de los

esquemas de clasificacin, estn basados en una sola caracterstica. Segn
Katz y Kahn (1986) ...las tipologas pueden ampliarse indefinidamente a
medida que aparezca un factor nuevo que permita identificar una clase
adicional... (p.52). Se podra afirmar entonces que no existe un tipo de
organizacin que sea de general aceptacin a pesar del acuerdo o aceptado
por todos.
Por consiguiente, al analizar organizaciones distintas es sencillo darse

cuenta de que estas son diferentes y semejantes a la vez. A simple vista se
puede apreciar que una organizacin tiene, por ejemplo, un sinnmero de
reglamentos, procedimientos y papeleos, mientras que la otra prescinde de
dichos formulismo; la primera controla rigurosamente el comportamiento de sus
miembros y la segunda no. Al comparar ambos tipos se observa que son
semejantes en cuanto a que las dos ejercen el control, pero difieren en el grado
y en los mtodos de control que emplean, estas semejanzas y diferencias dan
una imagen compleja y confusa. Cul sera la conclusin si se realiza la
comparacin de las organizaciones en sus operaciones en conjunto, fascinante
y desesperante a la vez? Por lo tanto, es difcil ocuparse de ellas y analizarlas
debido a que se asemejan y diferencian en muchos aspectos. Cmo se puede
estar seguro de que cierta caracterstica de una determinada organizacin es
comn a todas las dems o se encuentra en algunas de ellas? Suponen que
existen ciertas caractersticas comunes en algunas organizaciones pero no en
otras?
Los tipos de organizaciones son instrumentos tiles para analizar y entender

las mismas. Presentan mtodos para el desarrollo de las teoras y
conocimientos ms apegados a la realidad de las organizaciones verdaderas,
pero que, sin embargo se hallan vinculados a las caractersticas bsicas de
todo tipo de organizacin.
36
El criterio que se emplea para seleccionar la tipologa implcita, en lo

anterior, segn Katz y Kahn (1986), es el siguiente:
La tipologa debe estar basada en alguna variable o caracterstica

general importante de las organizaciones que permita diferenciarlas
adecuadamente.
Dicha variable debe formar parte de un conjunto de variables importantes
de la organizacin.
La variable elegida debe proporcionar informacin o un mejor
entendimiento, que sea de importancia para quien la utiliza. (p.53)
Tomando como base este concepto, se describir una serie de tipologas

que se han desarrollado en diferentes organizaciones. Procediendo de esta
forma, se seleccionar primero el factor bsico en la sociedad y posteriormente
las instituciones sociales necesarias para lograr una sociedad estable. Dado
que muchas de estas toman la forma organizacional, habra una forma de
diferenciarlas de acuerdo con su contribucin a la sociedad.
A continuacin se describir las cuatros funciones bsicas que las

organizaciones desempean en la sociedad, desarrollado en la obra de Talcot
Persons, (1960) Estructura y Proceso en las Sociedades Modernas citado por
Katz y Kahn (1986):
Produccin econmica: Se aplica a la empresa comercial; es un tipo de

organizacin que se dedica, segn definicin de los economistas, a
incrementar el capital.
Organizaciones polticas: las organizaciones bajo esta categora se refieren
a las circunstancias cambiantes o de adaptacin para alcanzar metas valiosas;
es decir, les interesa mejorar la sociedad o parte de ella para lograr los fines
deseados.
Organizaciones integradoras: A diferencia de las organizaciones polticas, que
contribuyen a una mayor efectividad, las organizaciones integradoras
contribuyen a que la sociedad funcione mejor. Son organizaciones de control
37
social. En este tipo de organizaciones entran la mayor parte de la

jurisprudencia: los juzgados, las fuerzas de orden pblico, las instituciones
sociales, etc.
Organizaciones de conservacin de patrones: Algunas organizaciones tienen

que ver con la preservacin a largo plazo de los valores, patrones y
conocimientos de la sociedad; es decir, con lo que los antroplogos llaman
cultura. Bajo esta categora estn las escuelas que ensean a los jvenes los
valores y aptitudes que la sociedad ha desarrollado para lograr que los
individuos acten como parte de la misma. (p.p.58-59)
En esta tipologa se ha diferenciado a las organizaciones con un conjunto

de variables. Se analizar otro grupo que tambin cambia en sus distintas
categoras.
Asociaciones de beneficio mutuo: En este tipo de asociaciones los miembros
o participantes son los beneficiarios principales. El principal problema que se
presenta en estas, est en mantener el control sobre sus miembros. Esto es
difcil por dos razones: la primera de ellas es la apata de los miembros; a
menudo cuando una organizacin inicia sus operaciones, los miembros son
entusiastas y predomina un excelente estado de nimo y una gran
dedicacin.
Al transcurrir el tiempo las actividades pierden la novedad y carecen de

inters, volvindose rutinarias, montonas y absorbentes. La segunda razn por
la que los miembros pierden el control se debe a que el poder pasa de un grupo
numeroso a uno reducido en un esfuerzo por hacer que la organizacin
funcione mejor o, sencillamente que funcione. As pues la organizacin se
burocratiza y los puestos pasan a manos de un grupo reducido.
Empresa productiva: Los propietarios son los beneficiarios principales
debido a la realizacin de una tarea inmediata. Entindase de este modo:
38
a los dueos no les interesa bsicamente el producto que se fabrica

mediante conversin o transformacin, sino aquello en lo que se convierte la
produccin, es decir, en dinero, que es resultado de las utilidades por las
ventas. Sin embargo, se debe acotar que si a los propietarios les preocupa
nicamente las ganancias de su inversin, es muy probable que se
encuentren frente a un pblico molesto que considera que los cambios
arbitrarios de estilo ocasionan deliberadamente la obsolencia o limitan el
perodo de tiempo en el que pueden comprar refacciones para obligar a la
gente a comprar modelos nuevos.
Organizaciones de servicio: Dentro de esta categora se incluyen
hospitales, escuelas, instituciones de trabajo social, entre otros. La razn
que separa a este tipo de organizacin de los dems son las dos
dimensiones de las se habla antes: los beneficiarios externos del producto
principal y el control legtimo interno de la organizacin. En estas
organizaciones, el beneficiario ignora cules son los medios que mejor
protegen sus intereses, y es obligacin de los que las controlan ver que se
escojan los medios adecuados.
Organizacin de bienestar pblico: donde ocurre una situacin diferente,
cuando la organizacin de control remoto o repartido no trabaja
directamente en los beneficiarios sino que estos se benefician con el
producto de la organizacin.
Estas son tan solo algunas de las formas posibles en las que se han
diferenciado las organizaciones. Cada una de ellas da informacin diferente
acerca de las que se ha estudiado y, frecuentemente, en apariencia es
contradictoria. Existen semejanzas entre las organizaciones, formas y prcticas
que pueden transferirse, pero tambin existen muchas que no pueden hacerlo.
Las tipologas son el instrumento de diferenciacin. Al saber cmo se forman y
qu objetivo persiguen pueden crearse tipologas tiles segn sea necesario.
39
Despus de haber definido las organizaciones e identificado aspectos

relacionados con sus clases o tipos, se pasa al anlisis real de las
organizaciones con el examen de su estructura.
Estructura organizacional y Diseo Organizacional
Estructura Organizacional
Toda empresa consta necesariamente de una estructura organizacional o

una forma de organizacin de acuerdo a sus necesidades (teniendo en cuenta
sus fortalezas), por medio de la cual se pueden ordenar las actividades, los
procesos y en s el funcionamiento de la empresa.
Es importante conocer qu clase de estructuras organizacionales utilizan las
diferentes empresas, saber por qu y cmo funcionan, qu ventajas y
desventajas poseen, que inters persiguen cada una de ellas y si se ajustan a
las necesidades de las organizaciones.
El secreto del xito en cualquier campo est en la organizacin, lucha

constante para conseguir el objetivo deseado.
Una estructura organizacional es el marco formal mediante el cual las tareas

se dividen, agrupan y coordinan. As como los humanos tenemos un esqueleto
que define nuestra forma, las organizaciones tienen estructuras que definen la
suya.
40
Diseo Organizacional
Segn Robbins-Coutier (2002), el proceso de organizacin se define como la

creacin de la estructura de una organizacin. Ese proceso es importante y
cumple muchos propsitos.
Algunos propsitos del Proceso de Organizacin
Dividir el trabajo por realizar en tareas y departamentos especficos.
Asignar las tareas y responsabilidades relacionadas con las tareas
individuales.
Coordinar las diferentes tareas en unidades
Establecer relaciones entre individuos, grupos y departamentos
Determinar las lneas formales de autoridad
Asignar y desplegar los recursos de la organizacin.
El reto de los gerentes es disear una estructura organizacional que permita

a los empleados realizar su trabajo con eficacia y eficiencia, alcanzando al
mismo tiempo las metas y objetivos de la organizacin.
Cuando los gerentes crean o modifican dicha estructura estn aplicando un

proceso llamado diseo organizacional; un proceso que implica tomar
decisiones acerca de seis elementos claves:
1. Especializacin del trabajo
Se le conoce como divisin del trabajo y se relaciona con la educacin y la
capacitacin del trabajador. Es la separacin y delimitacin de las actividades,
con el fin de realizar una funcin con la mayor precisin, eficiencia y el mnimo
de esfuerzo, dando lugar a la especializacin y perfeccionamiento en el trabajo.
Ayuda a ahorrar capital, tiempo y simplifica las funciones de cada persona.
2. Departamentalizacin
Es el proceso de agrupar individuos en unidades o departamentos distintos
para facilitar el logro de las metas organizacionales. La divisin del trabajo crea
especialistas que necesitan coordinacin.
41
3. Cadena de mando
Es la relacin directa de superior-subordinado que se extiende de la cima de
la organizacin hasta el escaln ms bajo.
4. Amplitud del control
Se refiere a la cantidad de subordinados que cada rgano o cargo puede
tener, de modo que pueda influir en ellos de manera adecuada. Cuanto mayor
sea el grado de amplitud, mayor ser el nmero de subordinados y, en
consecuencia, menor el grado de atencin y control que el superior puede
ejercer sobre ellos.
5. Centralizacin y descentralizacin
La centralizacin se refiere a que la autoridad es ejercida o comandada por
una sola persona y por lo tanto, no delega las funciones; lo que lleva a una
situacin de dependencia.
La descentralizacin consiste en la delegacin de poder y toma de decisin
hacia ncleos perifricos de una organizacin.
6. Formalizacin
Es el punto hasta el cual una organizacin se basa en normas y
procedimientos escritos para predeterminar los actos de sus empleados. Es
decir, en qu grado se especifican, redactan y ejecutan las expectativas sobre
los medios y fines del trabajo.
42
Importancia de la organizacin
La organizacin ha penetrado en muchas de las formas de la actividad

humana, porque la mutua dependencia de los individuos y la proteccin contra
amenazas, han fomentado una intensa actividad organizativa en la humanidad
a travs
del tiempo. Los gobiernos, los ejrcitos y las instituciones han
estudiado la organizacin, con el fin de mejorarla o de utilizarla mejor. La

organizacin ha sido estudiada y son muchas sus aportaciones en el rea
administrativa.
Sin embargo, es de gran importancia que el acto de organizar da como

resultado una estructura de la organizacin, que pueda considerarse como el
marco de trabajo que retiene unidas las diversas funciones de acuerdo con un
esquema, que sugiere orden y relaciones armoniosas, en otras palabras, una
parte de importancia de la tarea de organizar es armonizar a un grupo de
personalidades distintas.
La estructura comprende la divisin del trabajo en unidades organizativas y

puestos, la jerarqua de autoridad y las lneas formales de comunicacin; una
forma de representacin grfica de la estructura es a travs de los
organigramas.
Finalmente, definido lo que es estructura organizacional se pretende

destacar que estas le dan a la empresa: forma y consistencia, permite, que las
organizaciones tengan una armazn que las sustente y la represente en su
totalidad; presentan un sistema formal de relaciones de trabajo que dividen y
coordinan las tareas de mltiples personas y grupos para servir a un propsito
comn.
43
Tipos de estructura
La naturaleza cambiante de la fuerza de trabajo ejerce presiones en las

formas jerrquicas ms tradicionales de las organizaciones, y adems los
cambios tecnolgicos y el nfasis en los enfoques de control, entonces, se
puede anticipar para un futuro formas estructurales diferentes.
Para cada organizacin, con su combinacin particular de objetivos,
tecnologa, gente, circunstancias, existe una estructura formal adecuada pero
hay otros que no lo son. Boldman y Deal (1995).
La forma en la cual estn estructuradas las organizaciones para manejar las

contingencias que se les presentan, se enfocarn a continuacin, de acuerdo al
trabajo realizado por Mintzber (1983), el cual define los tipos de estructura de
la siguiente manera:
Estructura simple: que est ejemplificada por un nuevo departamento
gubernamental, una empresa distribuidora de automviles con extravagante
propietario, una pequea universidad manejada por un presidente agresivo o un
nuevo gobierno presidido por un autcrata.
Mquina burocrtica: como el sistema postal, una siderrgica, una aerolnea
o
una
crcel.
Comparten
caractersticas
tales
como
un
trabajo
estandarizado, gran tamao, un medio ambiente estable y control ejercido

por alguna unidad externa.
Burocracia profesional: como una universidad, una oficina de abogados, una
agencia de bienestar social, una empresa productora de obras de arte o un
centro mdico. Los factores claves son aqu la habilidad y los conocimientos de
los operarios que son profesionales o personas con gran especializacin.
Forma divisionalizada: que est ejemplificada por las grandes corporaciones,
universidades con mltiples sedes o la economa socialista; cada divisin tiene
su propia estructura que puede adoptar una de las otras formas mencionadas
ya en esta tipologa.
44
La adocracia: esta es una forma compleja que est
ejemplificada por las
agencias espaciales, nuevas organizaciones artsticas y laboratorios de

investigacin y desarrollo en las fronteras de la ciencia. Su medio es dinmico y
desconocido y su estructura puede cambiar rpidamente a medida que los
eventos vayan demandado ajustes.
Como se puede observar Mintzber tiene un esquema complejo en el cual se

desarrollan estos tipos de estructuras; el autor sugiere por otra parte, que se
miren las caractersticas organizacionales como la base para este esquema de
clasificacin y que es exactamente lo que proponen quienes estn de acuerdo
con taxonomas empricas.
Sin embargo, partiendo de estos criterios, se simplificarn los tipos de

estructura organizacional ms frecuentes.
La estructura funcional tiene como criterio bsico de estructuracin la
especialidad de la tarea. Al respecto, plantea el siguiente ejemplo: ...las
empresas petroleras se estructuran usualmente en departamentos de
exploracin, produccin, refinacin, mercadeo, de acuerdo con las diferentes
funciones o especialidades de su proceso productivo....
La estructura divisional tiene como criterio bsico los productos de la

organizacin. Dentro de este tipo tenemos estructuras que se dividen en
clientes por mbito geogrfico, por productos. Para este tipo tenemos como
ejemplo un banco que se divide, de acuerdo con sus tipos principales de
clientes, en departamento de banca comercial, banca corporativa y banca
personalizada.
La estructura de proyecto, como su nombre lo indica, tiene como criterio

bsico la divisin por proyectos, es decir, por conjuntos organizados de
45
actividad que persiguen el logro de un objetivo definido y que dejan de existir

cuando el proyecto finaliza. Es un tipo de estructura difcil de encontrar en forma
pura. Generalmente, es parte de una organizacin de otro tipo bsico o de una
organizacin matricial. Antonorsi (1991)
La estructura matricial es una estructura que combina dos criterios de

estructuracin, generalmente una estructura funcional por especialidades con
una estructura de proyectos.
En todo caso, el tipo especfico de estructura organizativa que adopte una

organizacin depende fundamentalmente de su estrategia. Dependiendo de su
misin, estrategia y planes una organizacin adopta una estructura organizativa
adecuada. Antonorsi (1991)
Una organizacin formal es la constituida por una sancin oficial para lograr
objetivos determinados, en ocasiones se le cita como una jerarqua de puestos;
existen cuatro componentes bsicos en la organizacin formal:
a) El trabajo, el cual es divisionado.
b) Las personas que son asignadas y ejecutan este trabajo divisionado.
c) El ambiente en el cual se ejecuta el trabajo.
d) Las relaciones entre las personas o las unidades trabajo-personas.
Lo anterior se entiende mejor con los siguientes razonamientos: 1) el trabajo

es demasiado para que lo ejecute una sola persona y debe dividirse para que
sea ejecutado por varias, 2) la distribucin del trabajo requiere que ste sea
dividido, y 3) el deseo de lograr las ventajas de la especializacin, sin dejar de
mantener un sano equilibrio en la divisin para no crear un ambiente de
insatisfaccin en el trabajo. Terry (1996)
46
Toda organizacin pretende alcanzar objetivos. Un objetivo organizacional

es una situacin deseada que la empresa intenta lograr, es una imagen que la
organizacin pretende para el futuro. Al alcanzar la meta, la imagen deja de ser
ideal y se convierte en real y actual, por lo tanto, la fin deja de ser deseado y se
busca otro para ser alcanzado.
En la bsqueda de la mejor forma de organizacin de la empresa se han

establecido
cuatro
estructuras:
lineal,
matricial,
circular,
por
departamentalizacin e hbrida.
1. Estructura Lineal
Esta forma de organizacin se conoce tambin como simple y se caracteriza

porque es utilizada por pequeas empresas que se dedican a generar uno o
pocos productos en un campo especfico del mercado. Es frecuente que en las
empresas que utilizan este tipo de organizacin, el dueo y el gerente son uno y
el mismo.
Debido a su forma, sta es rpida, flexible, de mantenimiento de bajo costo y su

contabilidad es clara; adems la relacin entre superiores y subordinados es
cercana y la toma de decisiones se hace gil. De igual manera presenta
desventajas, como el hecho de la especializacin, se dificulta encontrar a un
buen gerente puesto que se requiere un conocimiento general de la empresa, y
se le dedica muy poco tiempo a la planeacin, la investigacin y el control.
Como la autoridad est centrada en una sola persona esta toma las
decisiones y asume el control, los empleados estn sujetos a las decisiones del
gerente o propietario, llevando a cabo las operaciones para cumplir las metas.
47
Figura 4: Estructura Lineal

Fuente: Mintzberg (1998). La Estructura de las Organizaciones
2. Estructura Matricial
Esta estructura consiste en la agrupacin de los recursos humanos y

materiales que son asignados de forma temporal a los diferentes proyectos que
se realizan, se crean as, equipos con integrantes de varias reas de la
organizacin con un objetivo en comn: El Proyecto, dejando de existir con la
conclusin del mismo.
Los empleados dentro de la matriz poseen dos jefes; un jefe de funcin:

quien es la cabeza de la funcin, es decir, al cual se le informa acerca de los
asuntos relacionados con aspectos funcionales; y el jefe de proyectos que es el
responsable de los proyectos individuales, todos los empleados que trabajan en
un equipo de proyectos se llaman gerentes de subproyectos y son responsables
de manejar la coordinacin y comunicacin entre las funciones y proyectos.
No todas las empresas son aptas para desarrollar este tipo de organizacin, por
eso es necesario tener en cuenta las siguientes condiciones:
1) Capacidad de organizacin, coordinacin y procesamiento de informacin.

2) Se necesita contar con buen capital.
3) Se necesita un equilibrio de poder entre los aspectos funcionales y proyectos
de la organizacin, adems se requiere una estructura de autoridad doble para
mantener ese equilibrio.
48
Esta estructura posee una serie de ventajas:

Permite reunir varios expertos en un equipo, esto conlleva a que se d una
jerarqua muy reducida y halla mayor flexibilidad y autonoma en la
organizacin.
Ayuda a mitigar los conflictos entre los objetivos generados por las distintas
reas funcionales de la organizacin.
Los miembros tienden a motivarse ms.
Sirve para el entrenamiento de cantera (sitio que proporciona personas o
elementos para el ejercicio de un trabajo o profesin) de Jefes.
Contribuye a aumentar la implicacin y el compromiso de los integrantes de
los equipos.
Est orientada a los resultados finales; se mantiene la identificacin
profesional. Identifica con precisin la responsabilidad de cada jefe.
De igual forma tiene otra serie de desventajas

El doble flujo de autoridad en ocasiones origina conflictos.
Puede propiciar estrs en los miembros de los equipos al tener que rendir
cuentas a dos jefes.
Sus costos burocrticos de operacin son bastantes altos debido a que
invierte mucho en capacitacin de sus empleados y, por lo tanto, tambin
debe elevar salarios.
No est bien definida la autoridad, establecimiento de las prioridades y la
utilizacin de recursos entre los gerentes funcionales y los de proyectos.
49
Figura 5: estructura Marcial

Fuente: Mintzberg 1998. La Estructura de las Organizaciones.
Los Organigramas
El organigrama, segn Brown (1995) ...se usa para explicar las relaciones
estructurales, es una representacin esquemtica de las relaciones de
comunicacin dentro de la empresa...(p.124).
Frecuentemente, los organigramas representan la forma en que se encuentra

organizada la empresa, las unidades organizativas y puestos que se
representan en pequeos rectngulos, unidos entre s por lneas que
indican los canales formales de comunicacin y de dependencia. Antonorsi
(1991). Los organigramas dan lugar a diagramas con forma de pirmide,
cuya base est constituida por las organizaciones y puestos operativos, y la
cima representa la mxima autoridad de la organizacin.
El organigrama puede describirse, como un instrumento utilizado por las

ciencias administrativas para anlisis tericos y la accin prctica.
Es un cuadro sinttico que indica los aspectos importantes de una estructura
organizacional, incluyendo las principales funciones y sus relaciones, los
canales de supervisin y la autoridad relativa de cada empleado encargado de
su funcin respectiva.
50
Melinkoff (ob.cit.), considera que los organigramas son tiles instrumentos

de organizacin y nos revelan: La divisin de funciones, los niveles jerrquicos,
las lneas de autoridad y responsabilidad, los canales formales de la
comunicacin, la naturaleza lineal o asesoramiento del departamento, los jefes
de cada grupo de empleados, trabajadores, entre otros; y las relaciones que
existen entre los diversos puestos de la empresa en cada departamento o
seccin de la misma. (p.42)
Segn el concepto de organigrama, este muestra:

Un elemento (figuras)
La estructura de la organizacin
Los aspectos ms importantes de la organizacin
Las funciones
Las relaciones entre las unidades estructurales
Los puestos de mayor y an los de menor importancia
Las comunicaciones y sus vas
Las vas de supervisin
Los niveles y los estratos jerrquicos
Los niveles de autoridad y su relatividad dentro de la organizacin
Las unidades de categora especial.
El organigrama tiene alcances mayores y otros propsitos, por ejemplo, para

relaciones pblicas, para formacin de personal, fiscalizacin e inspeccin de la
organizacin, evaluacin de la estructura, reorganizacin, evaluacin de cargos,
entre otros.
51
Finalidad del Organigrama
Un organigrama posee diversas funciones y finalidades:
1. Representa las diferentes unidades que constituyen la compaa con sus

respectivos niveles jerrquicos.
2. Refleja los diversos tipos de trabajo, especializados o no, que se realizan en
la empresa debidamente asignados por rea de responsabilidad o funcin.
3. Muestra una representacin de la divisin de trabajo, indicando:
a. Los cargos existentes en la compaa.
b. Cmo estos cargos se agrupan en unidades administrativas.
c. Cmo la autoridad se le asigna a los mismos.
Funciones del Organigrama

Para la ciencia de la administracin: sirve de asistencia y orientacin de
todas las unidades administrativas de la empresa al reflejar la estructura
organizativa y sus caractersticas grficas y actualizaciones.
Para el rea de organizacin y sistema: sirve para reflejar la estructura, as
como velar por su permanente revisin y actualizacin (en las empresas
pequeas y medianas, generalmente la unidad de personal asume esta
funcin), la cual se da a conocer a toda la compaa a travs de los
manuales de organizacin.
Para el rea de administracin de personal: el analista de personal requiere
de este instrumento para los estudios de descripcin y anlisis de cargos,
los planes de administracin de sueldos y salarios y, en general, como
elemento de apoyo para la implementacin, seguimiento y actualizacin de
todos los sistemas de personal.
52
Y en forma general sirve para:

Descubrir y eliminar defectos o fallas de organizacin.
Comunicar la estructura organizativa.
Reflejar los cambios organizativos.
Contenido del Organigrama
Un organigrama puede contener diversos datos:

1. Ttulos de descripcin condensada de las actividades. Esto incluye
generalmente el nombre de la compaa y la actividad que se defina.
2. Nombre del funcionario que formul las cartas.
3. Fecha de formulacin.
4. Aprobacin
(del
presidente,
vicepresidente
ejecutivo,
consejo
de
organizacin).
5. Leyenda (explicacin de lneas y smbolos especiales)
Smbolos y referencias convencionales de mayor uso en un organigrama
Las lneas llenas sin interrupciones indican autoridad formal, relacin de lnea o
mando, comunicacin y la va jerrquica.
Figura 6
Fuente: Mintzberg(1998). La Estructura de las Organizaciones
53
Las lneas llenas verticales indican autoridad sobre. Las horizontales sealan
especializacin y correlacin.
Cuando la lnea llena cae sobre la parte media y encima del recuadro indica
mando.
Figura 7
Cuando la lnea llena se coloca a los lados de la figura geomtrica indica

relacin de apoyo.
Figura 8
54
Lneas de puntos o discontinuas: son aquellas que indican relacin de

coordinacin y relaciones funcionales.
Planeacin
Figura 9
Fuente: Mintzberg (1998). La Estructura de las Organizaciones.
Figura Geomtrica con un recuadro indica condicin especial o autnoma.
Figura 10
Fuente: Mintzberg (1998). La Estructura de las Organizaciones.
Se puede destacar una unidad para llamar la atencin. Para ello se utiliza
medio recuadro, bastante coloreado, para cada unidad que se vaya a resaltar.
55
Figura 11
Las lneas con zigzagueos al final y una flecha indican continuacin de la

estructura.
Figura 12
Los crculos colocados en espacios especiales del organigrama y que

poseen un nmero en su interior, indica un comit en el que participan todas las
unidades sealadas con el mismo nmero.
56
Figura 13
Clases de organigramas
1. Segn la forma como muestran la estructura son:

a. Analticos: suministran informacin detallada. Se destinan al uso de los
directores, expertos y personal del estado mayor.
b. Generales: este tipo de organigramas se limita a las unidades de mayor
importancia. Se les denominan generales por ser los ms comunes.
c. Suplementarios: se utilizan para mostrar una unidad de la estructura en
forma analtica o ms detallada. Son complemento de los analticos.
2. Segn la forma y disposicin geomtrica de los organigramas, estos pueden

ser:
a. Verticales (tipo clsico): representa con toda facilidad una pirmide
jerrquica, ya que las unidades se desplazan, segn su jerarqua, de arriba
abajo en una graduacin jerrquica descendente.
57
Figura 14 Organigrama Vertical

b. Horizontales (De izquierda a derecha): Son una modalidad del

organigrama vertical, porque representan las estructuras con una distribucin
de izquierda a derecha. En este tipo de organigrama los nombres de las
figuras se colocan en el dibujo sin recuadros, aunque pueden tambin
colocarse las figuras geomtricas
c. Organigrama Escalar: Este tipo de organigramas no utiliza recuadros para
los nombres de las unidades de la estructura, sino lneas encima de los
cuales se colocan los nombres. Cuando una lnea sale en sentido vertical de
una lnea horizontal, muestra la autoridad de esta ltima.
GERENTE GENERAL
SUBGERENTE
UNIDAD TCNICA A
UNIDAD TCNICA B
UNIDAD TCNICA C
Figura 15 Organigrama Escalar
58
d. Organigrama circular o concntrico: Los niveles jerrquicos se muestran

mediante crculos concntricos en una distribucin de adentro hacia a afuera.
Este tipo de organigrama es recomendado por la prctica de las relaciones

humanas, para disipar la imagen de subordinacin que traducen los
organigramas verticales.
El organigrama circular coloca la posicin suprema en el centro de crculos

concntricos. Las funciones que componen las estructuras estn agrupadas
alrededor de este centro, de manera que mientras ms cerca est del centro, la
posicin de la funcin, es ms importante.
Este organigrama no es muy recomendado, puesto que tiende a confundir

en la lectura de los niveles jerrquicos.
59
La Jerarqua
La jerarqua cuando se individualiza podra definirse como el status o rango

que posee un trabajador dentro de una empresa, as el individuo que
desempea como gerente goza indudablemente de un respetable status dentro
de la misma, pero la diferencia de este individuo en su cargo tambin
condicionar su mayor o menor jerarqua dentro de una ella.
La jerarqua cuando se usa como instrumento para ejecutar la autoridad

posee una mayor formalidad y es conocida como jerarqua estructural de la
organizacin. Este tipo de jerarqua no solamente depende de las funciones que
debido a ella existen sino tambin del grado de responsabilidad y autoridad
asignadas a la posicin, por ejemplo, independientemente de la eficiencia que
pueda tener un presidente en su desempeo, este cargo posee intrnsicamente
determinadas y complejas funciones, responsabilidades y un alto grado de
autoridad.
Se pueden definir cuatro tipos de jerarquas en las organizaciones:

1. La jerarqua dada por el cargo.
2. La jerarqua del rango.
3. La jerarqua dada por la capacidad.
4. La jerarqua dada por la remuneracin.
La jerarqua dada por el cargo: es la que constituye los diferentes niveles

estructurales de la organizacin, se expone por medio de organigramas y se
describe en los manuales de organizacin. Se encarga de la clasificacin de las
distintas posiciones de la estructura de la organizacin, tomando como base las
actividades laborales y deberes inherentes a un cargo o posicin determinada;
esta
modalidad
grupos, series
jerrquica
y
clases,
favorece
la
segn
sea
60
clasificacin
de
personas
en
la naturaleza, caractersticas,
obligaciones,
atribuciones y responsabilidades de los cargos, pero con la
condicin de que guarden entre ellas ciertas similitudes.

La jerarqua del rango: no se establece sobre el fundamento de las actividades
ni se liga a labores determinadas. Se basa en las condiciones personales no en
las obligaciones que se tengan, sino en algunos requisitos que hay que llenar.
Es utilizada en las organizaciones militares para establecer los distintos grados
por los que se van a regir.
La jerarqua dada por la capacidad: es limitativa y acorde con cada individuo.
Las personas estn previamente clasificadas de acuerdo con sus capacidades,
independientemente de su condicin de clase en la sociedad, es decir, el
individuo asciende en la organizacin de acuerdo a su capacidad.
La jerarqua dada por la remuneracin: est determinada por la complejidad del
trabajo (a mayor complejidad mayor salario), la antigedad en la empresa o
porque se es empleado de confianza y, en gran sumo, por el rendimiento del
individuo.
La jerarqua de un empleado en una empresa se basa en el grado de
especializacin que posea pero su alta ubicacin dentro de la organizacin
tambin depende de la naturaleza del negocio, por ejemplo, en muchas
empresas venezolanas el gerente de planta es un ejecutivo muy importante,
su status llega a ser mayor que un gerente de finanzas. En cualquier compaa
fundamentalmente operativa, por ejemplo, la explotacin petrolera en nuestro
pas un campo donde generalmente existen dinmicos y poderosos sindicatos,
el responsable por la funcin de personal es un ejecutivo de alta vala e
influencia llegando a tener el cargo de vicepresidente.
61
Descripcin y Anlisis de cargos
La descripcin del cargo es la lista de las tareas, responsabilidades,

relaciones de informes, condiciones de trabajo, y responsabilidades de
supervisin de un puesto producto de un anlisis de puestos.
El anlisis de cargo es el procedimiento por el cual se determinan los

deberes, la naturaleza de los puestos y los tipos de personas. Proporcionan
datos sobre los requerimientos del puesto que ms tarde se utilizarn para
desarrollar las descripciones de los puestos y las especificaciones del
mismo. Es el proceso para determinar y ponderar los elementos y las tareas
que integran un puesto dado. Evala la complejidad del cargo, parte por parte y
permite conocer con algn grado de certeza las caractersticas que una persona
debe cumplir para desarrollarlo normalmente.
Responde a una necesidad de las empresas para organizar eficazmente los

trabajos de stas, conociendo con precisin lo que cada trabajador hace y las
aptitudes que requiere para hacerlo bien.
Es importante resaltar que esta funcin tiene como meta el anlisis de cada
puesto de trabajo y no de las personas que lo desempean.
Beneficios
Para los directivos de la empresa constituye la posibilidad de saber en

detalle las obligaciones y caractersticas de cada puesto.
A los supervisores les permite distinguir con precisin y orden los elementos
que integran cada puesto para explicarlo y exigir ms apropiadamente las
obligaciones que supone.
62
Para los trabajadores, les permite realizar mejor y con mayor facilidad sus
labores, si conocen con detalle cada una de las operaciones que las forman y
los requisitos necesarios para hacerlas bien; y para el departamento de
personal es bsico el conocimiento preciso de las numerosas actividades que
debe coordinar, si quiere cumplir con su funcin estimulante de la eficiencia y la
cooperacin de los trabajadores.
63
Definicin de Trminos Bsicos

Anlisis de cargo: Sherman, G. (1999), ... procedimiento por el cual se
determinan los deberes y la naturaleza de los puestos y los tipos de
personas... (p.63)
Calidad: hacer las cosas correctas, desde la primera vez. (Diccionario
Bsico Salvat)
Competitividad: Blanco, 1997, La habilidad del empresario para disear,
producir y mercadear bienes y servicios, cuyas calidades y precios
conforman un paquete ms atractivo que el de los competidores. (p.17)
Eficacia: Terry, 1996; ...es la obtencin de los resultados correctos
conforme a lo planificado, y no slo en cantidad, calidad y oportunidad, sino
en satisfaccin del mercado, usuario o cliente. (p.87)
Eficiencia: Terry, 1996; ...es la utilizacin apropiada y ptima de recursos a
travs del flujo armnico y racional de actividades en los procesos que se
realizan. (p.87)
Estructura organizativa: Mintzberg (1983), ...suma total de las formas
segn las cuales se divide el trabajo en tareas distintas y luego se logra su
coordinacin entre estas tareas...(p.163).
Empresa: Diccionario de la Lengua Espaola, Agente econmico o unidad
autnoma de control y decisin.
Evaluacin: Mintzberg (1983), Apreciacin del desempeo de los
empleados. (p.168)
64
Funciones: Diccionario de la Lengua Espaola, Documento que contiene

informacin vlida y clasificada de las labores que debe ser cumplida por
cada departamento y, a su vez, por cada cada trabajador
Jerarqua: Diccionario de la Lengua Espaola, cada uno de los niveles o
grados dentro de una organizacin.
Organigrama: Melinkoff, R, (1990), ...instrumento utilizado por las ciencias
administrativas para anlisis tericos y accin prctica... (p.42)
Organizar: McOdonnel, (1978), ...es agrupar actividades necesarias para
alcanzar ciertos objetivos... (p.21)
Organizacin: Simn, (1987), ...es un sistema total constituido por subsistemas que sirven para producir resultados esperados... (p.23)
Responsabilidades: Es el cumplimiento y la disciplina en las obligaciones
asignadas, para el logro de metas y objetivos en una organizacin.
65
FASE IV
MARCO METODOLGICO
Esta fase est referida a los aspectos metodolgicos de la investigacin

objeto de estudio con relacin al tipo y diseo al cual corresponde, al igual que
a los procedimientos que se seguirn para la recoleccin de la informacin,
utilizando los instrumentos adecuados a fin de encauzarla hacia el logro de los
objetivos establecidos.
TIPO DE LA INVESTIGACIN
El presente estudio se considera que es de carcter documental, descriptivo

y de campo. La investigacin de tipo descriptiva, se define segn Sabino
(1986), ...describir algunas caractersticas fundamentales de conjuntos
homogneos de fenmenos, utilizando elementos sistemticos que permiten
poner de manifiesto su estructura o comportamiento. De esta forma se puede
obtener las notas que caracterizan a la realidad estudiada... (p.51).
Por otra parte, Tamayo y Tamayo (1991), la investigacin descriptiva: ...
comprende la descripcin, registro, o procesos de los fenmenos. El enfoque
se hace sobre conclusiones dominantes, o sobre cmo una persona, grupo o
cosa, se conduce o funciona en el presente, y trabaja sobre realidades de
hecho y su caracterstica fundamental es la de presentarnos una interpretacin
correcta... (p.35).
66
Igualmente la investigacin se ubic en la investigacin documental, que

segn Arias (2006) La investigacin documental es un proceso basado en la
bsqueda, recuperacin, anlisis, crtica e interpretacin de datos secundarios,
es decir, los obtenidos y registrados por otros investigadores en fuentes
documentales: impresas, audiovisuales o elctricas. (p.27).
La investigacin documental se le atribuye los conceptos bibliogrficos. La

documentacin es una tcnica cuyo propsito est dirigido principalmente a
racionalizar la actividad investigativa, para que este se realice dentro de
condiciones que aseguren la obtencin y autenticidad de la informacin que se
busca con relacin al tema que se est investigando.
Este tipo de investigacin estar basado en la estrategia de anlisis luego de

las consultas de las diferentes fuentes bibliogrficas, revisando todos los
antecedentes existentes sobre el tema para obtener una visin completa acerca
de l y de esta forma decidir con mayor propiedad cules son los aspectos ms
importantes que deben investigar.
DISEO DE LA INVESTIGACIN
El proceso sealado ser aplicado al proyecto objeto de estudio, apoyado en

una investigacin de campo, ya que la bsqueda de la informacin y las bases
tericas consultadas, aunque en la mayora de los casos, fueron en textos y
otros que facilitaron el desarrollo de la investigacin. La investigadora considera
que cuando se construye en una investigacin un marco de referencia terico y
prctico puede decirse que este primer conocimiento es exploratorio, el cual se
complementa con el carcter descriptivo segn lo requiera o no el investigador.
De esta manera en algunos estudios de acuerdo al problema y objetivos que se
plantean podr realizar su condicin descriptiva.
67
INSTRUMENTOS PARA LA RECOLECCIN DE DATOS

Adems de la necesaria revisin documental, en el caso concreto de este
trabajo especial de grado, se utiliz una (1) tcnica de recoleccin de datos; la
observacin (informacin registrada en una lista de cotejo); la cual constituye la
fuente primaria.
OBSERVACIN
El instrumento de recoleccin de datos es un dispositivo de sustrato de
material que sirve para registrar los datos a travs de las diferentes fuentes.
En una investigacin pueden existir diversos mtodos de recoleccin de datos.
Segn Prez y Carreo (2005) la observacin directa es una tcnica

frecuentemente utilizada por los investigadores para adquirir informacin; tiene
la ventaja de que introduce al observador en la complejidad fenomenolgica del
mundo, lo que permite convertirse en testigo de la manera como ocurren las
cosas y como se relacionan entre s.
De alguna manera la autora durante sus pasantas (administrativas) se

convirti en observador directo de los acontecimientos que se dan directamente
dentro de los establecimientos de la restauracin, en este sentido, resultaron
muy tiles las observaciones y experiencias vividas en las pasantas (operativas
y administrativas), concretamente en el rea de Alimentos y Bebidas.
68
En este trabajo la observacin se realiz siguiendo un formato de cuatro (4)

tems, previamente elaborado por la investigadora; mediante este mtodo se
pudo recolectar informacin en el rea de Alimentos y Bebidas. A continuacin
se presenta la lista de cotejo:
MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACIN UNIVERSITARIA
COLEGIO UNIVERSITARIO HOTEL ESCUELA DE LOS ANDES VENEZOLANOS
CUHELAV-MRIDA
PASANTIAS ADMINISTRATIVAS
LISTA DE COTEJO
Ttulo del Trabajo de Investigacin: Propuesta para la Reorganizacin del
Departamento de Alimentos y Bebidas del Hotel VENETUR Maracaibo.
Lista de cotejo para ser utilizada por la investigadora, en la cual tomar nota de
sus observaciones.
Fecha: 20 de marzo de 2013
Realizado por:
Departamento:
Tema:
Jessika A. Valecillos D.
Alimentos y Bebidas del Hotel Venetur Maracaibo
Propuesta para la Reorganizacin del Departamento de Alimentos y
Bebidas del Hotel Venetur Maracaibo.
CRITERIOS
Existe un Departamento de
Alimentos y Bebidas?
SI
Existe una estructura

organizacional formal dentro
del Departamento?
Estn definidos los cargos y

funciones?
Se observa disposicin por
parte de los trabajadores del
departamento a adaptarse a
una estructura organizacional
formal?
NO
69
FASE V
DIAGNSTICO QUE SUSTENTA LA INFORMACIN
a) Presentacin y anlisis de los resultados
Anlisis de Datos
Segn Gutirrez (1996) El anlisis de datos nos dice que el dato es solo la
materia prima de nuestra investigacin, y se convertir en informacin
solamente cuando estos sean analizados e interpretados, de tal manera que
tenga una validez y un significado cientfico (p.43).
Los datos arrojados por la lista de cotejo aplicada a los trabajadores del
Departamento de Alimentos y Bebidas del Hotel VENETUR Maracaibo fueron
los siguientes:
Una vez analizados los resultados obtenidos de la lista de cotejo aplicada a

los trabajadores del Departamento, se diagnostic de manera global lo
siguiente: se observ que el departamento planifica durante la marcha, es decir,
improvisa las tareas del da, y no existe planificacin a futuro; las funciones,
responsabilidades y las llamadas de atencin son dadas verbalmente; no
poseen manuales de procedimientos que orienten a los supervisores en estos
aspectos. Los trabajadores concuerdan en que mantienen buena relacin
laboral con los supervisores y jefes, lo que indica, que existe buen clima y esto
se refleja en la satisfaccin de los clientes en cuanto a la prestacin del servicio.
70
Asimismo, no estn conformes en la forma como opera actualmente el

departamento; se evidencia que no existe una estructura organizacional que les
permita visualizar en qu lugar estn ubicados y no tienen conocimientos de los
niveles jerrquicos.
Segn las observaciones hechas por la investigadora, en el Departamento,

objeto de estudio, no existen niveles jerrquicos. No se detect documentos
que indiquen la existencia de un organigrama; lo que explica posiblemente el
por qu no se cumple con los principios formales, en tal sentido y tomando en
consideracin lo diagnosticado, se plantea disear una propuesta donde se
enfoque
la
estructura
organizativa
ideal,
sustentada
en
el
administrativo, con el fin de lograr una buena planificacin estratgica.
71
proceso
FASE VI
PROPUESTA DE MODELOS, ESTRATEGIAS, METODOLOGA
Presentacin de la propuesta
La propuesta emerge de la informacin suministrada por los trabajadores y

supervisores del Departamento de Alimentos y Bebidas del Hotel VENETUR
Maracaibo, sobre la estructura organizacional, enfatizando en la ausencia de
una estructura organizacional formal (el departamento no cuenta actualmente
con una estructura organizativa) que les permita ver claramente cules son las
lneas de mando e identificar y clasificar las actividades que se tienen que
realizar, tampoco posee un manual de cargos que permita conocer a sus
trabajadores las funciones y responsabilidades inherente a sus cargos.
Por tal motivo, la propuesta se centra en una estructura organizacional,

basada en los modelos tericos en los cuales se establece la distribucin de los
factores necesarios para lograr una adecuada planificacin, organizacin,
direccin y control, lo que conllevara al buen funcionamiento del departamento
de manera organizada.
Justificacin
La propuesta se justifica sobre la evidencia de la necesidad que tiene el

Departamento de Alimentos y Bebidas del Hotel VENETUR Maracaibo, en darle
una organizacin formal a sta, con el fin de mejorar la prestacin del servicio y
al mismo tiempo maximizar el desempeo de sus trabajadores.
72
Principios en los cuales se sustenta
La propuesta se sustenta en los principios generales de la administracin

segn Henry Fayol; igualmente, se fundamenta en la misin y visin de la
empresa.
Desde esta perspectiva, la actividad administrativa opera utilizando los

catorce (14) principios establecidos por Henry Fayol: la divisin del trabajo, la
autoridad, la disciplina, la unidad de mando, la unidad de direccin, la
subordinacin de los intereses particulares al inters general, la remuneracin,
la centralizacin, la jerarqua, el orden, la equidad, la estabilidad del personal, la
iniciativa y la unin del personal.
Objetivos de la Propuesta
Objetivo General
Proponer una estructura organizativa para el Departamento de Alimentos y

Bebidas del Hotel Venetur Maracaibo, con el fin de optimizar la gestin del
mismo.
Objetivos Especficos
- Establecer la estructura organizativa del Departamento de Alimentos y

Bebidas del Hotel VENETUR Maracaibo.
- Instituir las funciones que debe cumplir el personal a cargo del Departamento
de Alimentos y Bebidas del Hotel VENETUR Maracaibo.
- Disear una gua de cargos y funciones que regir al Departamento de
Alimentos y Bebidas del Hotel VENETUR Maracaibo.
73
Descripcin de la Propuesta
Con la elaboracin de la propuesta, se pretende establecer las estrategias

gerenciales enfocadas en el proceso administrativo, requeridas para el diseo
de la estructura organizacional que servirn de base para que el gerente del
Departamento de Alimentos y Bebidas del Hotel Venetur Maracaibo establezca
los lineamientos necesarios para la organizacin del mismo.
Para la recopilacin de la informacin que permiti elaborar el diagnstico

que sustenta la propuesta se llev a cabo los siguientes pasos; se observ, se
analiz y se determin cada una de las reas del departamento para as tomar
nota de los y proponer el organigrama ideal para el departamento en estudio.
En funcin de lo anteriormente expuesto, la propuesta se operacionaliz a

partir del enfoque del proceso administrativo que implica las etapas de
planificacin, organizacin, direccin y control, involucradas en una serie de
estrategias administrativas.
Despus de determinar y analizar la informacin obtenida de lo observado,

se procede a disear el organigrama
adecuado para el Departamento de
Alimentos y Bebidas, como instrumento que servir de gua para mejorar el

desempeo con eficiencia y eficacia de todos quienes lo conforman, con el fin
de mostrar la estructura organizativa del mismo y dar a conocer a los
trabajadores el lugar que ocupan dentro de ella y reconocer quin es su jefe
inmediato; dando formalidad y orden a este; igualmente, permitir a los
gerentes visualizar la retroalimentacin que debe existir entre la organizacin y
el ambiente donde est inmersa.
De tal manera que, se toma como modelo el organigrama vertical, ya que

son los ms usados y por lo mismo, facilita la comprensin, igualmente, indican
74
en forma objetiva y clara las jerarquas del personal; por ltimo, pero no menos
importante, es el que cumple con los estndares de la Red VENETUR.
En este sentido, el personal sabr a que divisin pertenece, a quin debe

reportar, tendr claro cules son sus funciones y responsabilidades dentro del
departamento; lo que le permitir aportar ideas y participar en las decisiones
que corresponden a su divisin y por lo tanto, se sentir que est acorde y ms
a gusto con la labor que desempea.
El gerente podr confiadamente delegar funciones y responsabilidades en

otros supervisores o jefes, y se encargarn del estudio de estrategias
que
llevarn al departamento a su mximo funcionamiento con la eficiencia y

eficacia requerida para el crecimiento y beneficio, tanto del departamento como
del personal, generando estabilidad y confianza.
Estructura de la Propuesta
La estructura organizacional es el marco formal mediante el cual las

actividades se dividen, agrupan y coordinan, lo que permite a los empleados
realizar su trabajo con eficacia y eficiencia, alcanzando al mismo tiempo las
metas y objetivos de la empresa como organizacin, mediante un proceso
llamado diseo organizacional, que implica tomar decisiones acerca de seis
elementos claves:
Especializacin del trabajo.
75
Departamentalizacin.
Cadena de mando.
Amplitud del control.
Centralizacin y descentralizacin.
Formalizacin.
76
Esta estructura estar basada en dos (2) etapas:

ETAPA I: ORGANIGRAMA
Situacin actual de la estructura
Estructura propuesta por la pasante para la
organizacional
estructura organizacional
Se propone para el departamento de alimentos
Actualmente el departamento de alimentos y
y bebidas un organigrama de tipo vertical para
bebidas del Hotel Venetur Maracaibo no
as poder tener control y organizacin en cada
presenta una estructura organizacional.
una de las reas. (ver figura 16)
ETAPA II: CARGOS Y PERFILES
Estructuracin de un manual de cargos y perfiles creados para la estructura organizativa
propuesta.
continuacin se presentan los cargos existentes en el Departamento de Alimentos y Bebidas
jerrquicamente:
1. Gerente de Alimentos y Bebidas
2. Asistente administrativa
3. Piso 1er Matre
3.1.
Azafata o Mesonero
3.2.
Barman
4. Restaurante 1er Matre
4.1.
Capitn
4.2.
Supervisor
4.2.1. Barman
4.2.2. Azafata o Mesonero
4.2.3. Ayudante de mesonero
5. Jefe de Bares
5.1.
Capitn
5.1.1. Barman
5.1.2. Mesonero
6. Jefe de Banquetes
6.1.
Asistente/Coordinador
6.2.
Supervisor de Steward/1er Matre
6.3.
2do Matre
6.3.1. Tcnico de sonido/Capitn
6.3.2. Mesonero
7. Jefe de Steward
7.1.
Supervisor de Steward
7.1.1. Steward
8. Chef Ejecutivo
8.1.
Sous Chef
8.1.1. Chef
8.1.2. Chef de Partier
8.1.3. Cocinero
8.1.4. Ayudante de cocina
8.2.
Chef Carnicero
8.2.1. Carnicero
8.2.2. Ayudante de carnicero
8.3.
Chef Pastelero
8.3.1. Panadero/Pastelero
77
A continuacin se presenta la estructura organizativa propuesta y el manual de

cargos y perfiles para el Departamento de Alimentos y Bebidas del Hotel
VENETUR Maracaibo.
78
ORGANIGRAMA PROPUESTO PARA EL DEPARTAMENTO DE ALIMENTOS Y BEBIDAS DEL HOTEL VENETUR MARACAIBO
Figura: 17 Organigrama Propuesto para el Departamento de Alimentos y Bebidas de Hotel VENETUR Maracaibo
Fuente: Valecillos. (2013)
79
Manual de cargos y
procedimientos del
Departamento de Alimentos
y Bebidas
Hotel
VENETUR
Maracaibo
2013
Elaborado por Br. Jessika Valecillos (2013)
80
Fecha de
Realizacin
mayo 2013
Cargo:
Gerente de Alimentos y
Bebidas
Reporta directamente a:
Gerente General
rea Administrativa
Es el encargado de administrar las operaciones del restaurante, el bar y eventos;

planificando el trabajo con jefes y supervisores de cada una de las secciones de
preparacin y servicio de alimentos y bebidas para maximizar la eficiencia del
talento humano y materiales disponibles para ofrecer productos de calidad que
satisfaga las expectativas de los clientes.
Deberes y responsabilidades
Verifica la calidad y presentacin de las comidas y bebidas.

Verifica la asistencia y presentacin del personal de alimentos y bebidas bajo su
cargo.
Verifica el desarrollo de los eventos programados.
Inspecciona los niveles de calidad del servicio que se brinda en los puntos de
venta de los alimentos y bebidas.
Revisa y analiza el reporte diario de ventas de alimentos y bebidas.
Revisa el libro de comentarios de las reas de competencia.
Inspecciona los sistemas de trabajo que se realizan en las secciones de
preparacin, manipulacin y servicio de los alimentos y bebidas.
Supervisa y coordina el trabajo que realiza el personal bajo su cargo.
Verifica los inventarios y las condiciones de almacenamiento y conservacin del
producto en bodegas y cuartos fros.
Inspecciona los anuncios de promocin y publicidad de eventos colocados en
reas especiales y pblicas del hotel.
Revisa y autoriza las cotizaciones y contratos para eventos.
Verifica y autoriza los pedidos de compra de alimentos y bebidas.
Mantiene los costos en lnea con los parmetros establecidos por la empresa.
Alcanza el mximo de beneficio bruto con las ventas de alimentos y bebidas.
Baja el costo sin reducir la calidad o cantidad establecida por porciones.
Diseado por: Jessika Valecillos
Revisado por:
81
Fecha de Realizacin
mayo 2013
Gerente de Alimentos y Bebidas
rea Administrativa
Cargo: Asistente Administrativo
Es quien organiza las actividades diarias del departamento, debe enfocarse a la

operatividad del mismo.
Deberes y Responsabilidades
Supervisa las operaciones diarias del Departamento de Alimentos y Bebidas.
Asiste al Gerente de Alimentos y Bebidas en el control y anlisis continuo para

as optimizar los niveles de calidad de los productos y servicios, la satisfaccin
de los huspedes, costos operacionales, sanidad e higiene.
Coordina y supervisa la preparacin, presentacin y servicio de productos

alimenticios para asegurar siempre la ms alta calidad. Establece y mantiene
relaciones efectivas con los empleados.
Desempea funciones tales como entrevistas, contratacin, estimacin de

potencial, adiestramiento, consulta, entrenamiento, para asegurar que el
personal y su productividad sea adecuada.
Desarrolla planes formales de entrenamiento y conduce entrenamientos en el

sitio de trabajo para el personal del Departamento de Alimentos y Bebidas.
Asiste al Gerente de Alimentos y Bebidas en la compilacin de nuevos menes
y listas de bebidas.
Asiste al Gerente de Alimentos y Bebidas en todas las reas administrativas,

con inclusin, pero sin limitarse a archivos de recetas de Alimentos y Bebidas,
listas de chequeo departamentales, reportes departamentales.
Participa en la preparacin del plan estratgico del hotel, planes de mercadeo

y programas de objetivos, y el presupuesto del departamento de Alimentos y
Bebidas.
Atiende y contribuye a las reuniones semanales de Alimentos y Bebidas
Revisado por:
82
Fecha de Realizacin
mayo 2013
Cargo: Chef Ejecutivo
rea Operativa: Cocina

El cargo recibe supervisin general, es la persona que se encarga de la
administracin de la cocina, sus responsabilidades incluyen el planeamiento,
compras, supervisin, enseanza, preparacin y servicio de manera directa y con
caracteres peridicos.
Supervisa, dirige y coordina las funciones de todos los empleados de la concia.

Brinda capacitacin, induccin y entrenamiento continuo al personal que tiene
bajo su cargo.
Controla y analiza los costos de operacin, recibo de mercanca, salida de
almacn y toma de inventarios.
Garantiza la correcta manipulacin, traslado y almacenamiento de la materia
prima e insumos recibidos en el rea.
Vela por el estricto cumplimiento de las normas de seguridad.
Vigila el uso correcto del uniforme correspondiente a su rea.
Realiza inventario de productos elaborados, en coordinacin con el
Departamento de Costos.
Realiza reuniones departamentales pre- servicio con el personal.
Verifica los stocks mnimos, mximos y de seguridad de productos segn
cronograma establecido.
Supervisa los procesos de cocina (cortes, salsas, aderezos, masas, entre
otros), con la finalidad de garantizar que se encuentren acordes a los
estndares de calidad establecidos por la empresa.
Estandariza las recetas para as llevar un control de costos real.
Realiza conjuntamente con el Gerente de Alimentos y Bebidas las evoluciones
de desempeo del personal en general.
Participa en reuniones peridicas con el Gerente de Alimentos y Bebidas, para
realizar los anlisis de costos de produccin.
No utiliza telfonos celulares en horario de trabajo
Revisado por:
83
Fecha de Realizacin
mayo 2013
Chef Ejecutivo
Cargo: Sous Chef Ejecutivo

Es la persona que asiste al Chef Ejecutivo en la administracin de la cocina,
sus responsabilidades incluyen el
planeamiento,
supervisin, enseanza,
preparacin y servicio de manera directa y con caracteres peridicos. Est bajo

supervisin del Chef Ejecutivo y cumple las tareas de este, cuando as lo
requiera.
Apoya al Chef ejecutivo en la supervisin de las funciones de todos los

empleados del Departamento de Alimentos y Bebida.
Confirma con el Departamento de Eventos y Banquetes sobre los prximos

eventos a realizar.
Revisa la puntualidad y asistencia del personal del rea.
Verifica la presentacin del personal.
Contribuye con el Chef en la induccin de los planes de capacitacin y

entrenamiento de los empleados.
Organiza y realizar reuniones departamentales con el personal.
Asiste al Chef en la preparacin de mens.
Realiza las listas de mercado en conformidad con los estndares de calidad y

cantidad.
Aclara con el Departamento de Costos las discrepancias del da anterior.
Entrega el turno al Chef, incluyendo pendientes, pedidos del siguiente da,

reservaciones y eventos programados si los hubiera.
Controla las funciones del Chef de partida.
Mantiene los estndares de los mens propuestos.
Supervisa el cierre de todas las puertas y accesos de rea antes de

marcharse.
No utiliza telfonos celulares en horario de trabajo.
Revisado por:
84
Fecha de Realizacin
mayo 2013
Sous Chef Ejecutivo
Cargo: Chef de Partier

Bajo la direccin y supervisin del Sous Chef, dentro de las normas, polticas
y procedimientos establecidos, asiste en todo lo relacionado con la operacin al
sous chef, supervisa las actividades del personal ligado con la preparacin de la
comida en la cocina del restaurante y participa en las actividades de los
cocineros.
Chequea el mise en place antes de comenzar el servicio.
Recibe las comandas que trae el mesonero o directamente de la mquina de

punto de venta.
Revisa todo el material de trabajo para la seguridad y limpieza del rea.
Responsable directo de la operacin.
Verifica el stock de productos segn cronograma establecido.
Realiza labores comunes con los supervisores y otras labores que se le

asignen.
Ayuda al Sous Chef a entrenar a los 3ros cocineros y ayudantes en los

procesos bsicos de cocina.
Sustituye al Sous chef durante su ausencia, velando por los estndares de

calidad y presentacin.
Observa y prueba toda la comida que est siendo cocinada y tambin la

preparada.
Revisado por:
85
Fecha de Realizacin
mayo 2013
Sous Chef Ejecutivo
Cargo: Chef de Partida cocina fra

Elabora platos de excelencia en cuanto a su presentacin y sabores, utilizando
productos en ptimas condiciones y de buena calidad para ofrecer a los clientes los
mejores platos a degustar; cumpliendo con los estndares de gastronoma
exigidos por el hotel y manteniendo la produccin al da evitando gastos
innecesarios. Se encuentra bajo la supervisin del Sous Chef Ejecutivo.
Realiza la preparacin de todas las salsas fras tales como: trtara, salsa
rosada, cesar, miel y mostaza, etc.
Conoce las recetas estndares de cocina.
Prepara alimento fros para el restaurante o servicio de banquete.
Aplica tcnicas de decoracin en el montaje de los platos a servir.
Garantiza la correcta preparacin de los platillos fros del men.
Revisa los contornos, decoraciones de platos, ofreciendo un producto en

ptimas condiciones en cuanto a sabor, presentacin y tiempo a la hora de la
entrega de sus platos.
Apoya el rea de cocina que as lo requiera.
Revisado por:
86
Fecha de Realizacin
mayo 2013
Sous Chef Ejecutivo
Cargo: Cocinero

Canaliza los requerimientos del departamento de cocina y operaciones de
servicios, cumpliendo con los estndares de gastronoma exigidos por el hotel,
optimizando los recursos
existentes y resguardando los insumos para la
elaboracin de platos ofreciendo un buen servicio y productos a los clientes.

Elabora los platos de comida caliente del men, asegurando la ms alta

calidad.
Apoya directamente el rea de cocina que as lo requiera.
Entrega turno al jefe de lnea, incluyendo pendientes, pedidos del siguiente da

y eventos programados si los hubiere.
Revisa rdenes de servicio para eventos especiales en coordinacin con el jefe

de lnea.
Presenta los platos segn los estndares del hotel.
Revisa las provisiones e informar faltas en los materiales de uso continuo al

Sous Chef.
Mantiene en buen estado el equipo operativo de cocina.
Conduce el montaje y decoracin de los platos calientes para eventos.
Supervisa la preparacin de salsas necesarias para su trabajo.
Revisado por:
87
Fecha de Realizacin
mayo 2013
Sous Chef Ejecutivo
Cargo: Ayudante de Cocina

Bajo la direccin y supervisor del Sous Chef, dentro del marco de las normas,
polticas y procedimientos establecidos, asiste en las labores de cocinas,
preparacin de alimentos y transporte de materias.
Limpia y corta las legumbres, embutidos y dems comestibles.
Fre, hierve y asa a la parrilla, cocina al vapor las verduras, carnes, pescados
y otros alimentos para la preparacin de platos de men.
Asea las mesas, mesones, estantes, baldosas, pisos, fregaderos, y dems

reas en perfecto estado de limpieza.
Calienta y coloca en bao de mara los distintos consoms, salsas y sopa del
da.
Utiliza gorro y tapa boca durante las actividades (preparacin, produccin) y

estada en el rea de trabajo.
Realiza mise en place requerida por el Chef de Partida o Cocinero de lnea.
Realiza el montaje de contornos.
Revisado por:
88
Fecha de Realizacin
mayo 2013
Cargo: Chef Pastelero
Chef Ejecutivo
Bajo la direccin y supervisin del Chef Ejecutivo, dentro del marco de las
normas, polticas y procedimientos establecidos, apoya la supervisin y dirige los
aspectos operativos de la pastelera.
Garantiza la correcta manipulacin, traslado y almacenamiento de la materia

prima e insumos recibidos en las reas.
Realiza inventario de productos elaborados, en coordinacin del Departamento

de Costos.
Contribuye con el Chef en la conduccin de planes formales de capacitacin y

entrenamiento en el rea de pastelera.
Colabora con el Chef en la elaboracin de nuevas recetas.
Realiza y coordinar la preparacin de ingredientes de la pastelera.
Coordina y prepara rellenos, cremas, coberturas, derivados del azcar, pastas

de helados.
Utiliza tcnicas de conservacin de ingredientes y alimentos de pastelera.
Supervisa el montaje, preparacin de los productos de pastelera en los

servicios de banquetes.
Aclara con el Departamento de Costos las discrepancias del da anterior.
Cierra el servicio de pastelera.
Revisado por:
89
Fecha de Realizacin
mayo 2013
Chef Pastelero
Cargo: Pastelero

Orienta los requerimientos del departamento de produccin y operaciones de
servicios, con la finalidad de cumplir con los estndares de gastronoma exigidos
por la organizacin, elaborando y presentando postres, helados y decorando
productos de pastelera segn requerimiento del Chef Pastelero, optimizando los
recursos existente, o bien generado nuevos procedimientos que garantice la
innovacin.
Prepara la masa necesaria para la elaboracin de postres.
Lleva los postres, pies, tortas, entre otros., a los diferentes Restaurantes.
Verifica la calidad y cantidad de la produccin.
Prepara y arreglar el rea de trabajo mise en place.
Verifica el stock de productos de pastelera segn cronograma establecido.
Estandariza las recetas para el control real de costos.
Cierra el servicio de pastelera.
Revisado por:
90
Fecha de Realizacin
mayo 2013
Chef Pastelero
Cargo: Panadero

Canaliza
los
requerimientos
del
departamento,
para
la
elaboracin
presentacin de productos de panadera y pizzera, en la innovacin u creacin de

nuevas recetas de panes y sugerencias, optimizando los recursos existentes,
manteniendo la eficacia en el proceso. Se encuentra bajo supervisin de Chef
Pastelero.
Verifica el surtido de productos del rea de panadera.
Proporciona nuevas ideas y mejoras en pro del bienestar de la empresa.
Realiza inventarios de productos elaborados, en coordinacin del Chef

Pastelero.
Verifica la calidad y cantidad de los panes y masas para pizza elaborados.
Coordina y realiza la preparacin, coccin y conservacin de productos de la

panadera y pizzera.
Prepara y coordina, toppings, cremas, coberturas de panadera.
Utiliza tcnicas de conservacin de ingredientes y alimentos de panadera.
Supervisa el montaje, preparacin de los productos de panadera en los

servicios de banquetes.
Solicita requisicin diaria de materiales por recetas.
Cierra el puesto de panadera.
Revisado por:
91
Fecha de Realizacin
mayo 2013
Sous Chef Ejecutivo
Cargo: Carnicero

Canaliza los requerimientos del departamento de cocina y operaciones de
servicios, con la finalidad de cumplir con los estndares de gastronoma exigidos
por la organizacin, optimizando los recursos existentes o bien generando nuevos
procedimientos que garanticen la innovacin. Bajo supervisin del Sous Chef
Ejecutivo.
Prepara los distintos cortes para la produccin.
Mantiene organizadas las cavas de su rea.
Elabora nuevas recetas, bajo lineamientos del Chef Ejecutivos.
Supervisa y garantiza que los inventarios de su rea tengan un buen uso.
Administra eficazmente y con eficiencia la materia prima requerida por su

departamento.
Brinda induccin y entrenamiento continuo al personal bajo su cargo.
Verifica la produccin existente antes de comenzar con sus labores asignadas.
Se encargar de la produccin asignada por el Sous Chef.
Revisado por:
92
Fecha de Realizacin
mayo 2013
Sous Chef Ejecutivo
Cargo: Ayudante de Carnicero

Orienta los requerimientos de la unidad de carnes, bajo la direccin del Chef
carnicero, ejecutando todas las actividades inherentes al rea con la finalidad de
cumplir con los estndares de gastronoma exigidos por la organizacin y
optimizando los recursos existentes.
Manipula, traslada y almacena la materia prima e insumos recibidos en el

rea, verificando el buen estado.
Verifica la calidad y cantidad de la produccin.
Verifica la produccin existente, antes de comenzar con las tareas asignadas.
Se encargara de la produccin asignada por el carnicero.
Prepara los distintos cortes para la produccin.
Verifica el surtido de productos de unidad de carne para mantener su stock.
Guarda los alimentos que estn procesados o crudos en las respectivas

neveras o cavas cuartos.
Utiliza los implementos con la debida seguridad segn lo requiera.
Revisado por:
93
Fecha de Realizacin
mayo 2013
Cargo: Jefe de Stewards
rea Operativa: Stewards

Bajo la Supervisin del Gerente de Alimentos y Bebidas y de su Asistente, en
el marco de las normas, polticas y procedimientos establecidos, supervisa y dirige
todos los aspectos de las operaciones de steward.
Supervisa las funciones de todos los empleados de Departamento de Steward.
Vela por la seguridad de sus subordinados.
Realiza inventario semanal para verificar que los costos.
Ejecuta la lista de comprobacin de sanidad del hotel. Tomar las medidas

correctivas requeridas.
Programa los trabajos de mantenimiento preventivos.
Lleva a cabo tareas relacionadas con el rea y proyectos especiales que le

sean asignados.
Realiza inventario semestral de equipo operativo del Departamento de

Alimento y Bebidas.
No utiliza telfono celular en horario de trabajo.
Revisado por:
94
Fecha de Realizacin
mayo 2013
Jefe de Stewards
Cargo: Supervisor de Stewards

Bajo orientacin y supervisin del Jefe de Steward y dentro del marco de las
normas, polticas y procedimientos establecidos, dirige y supervisa las actividades
de los steward apoyando la ejecucin de las operaciones.
Supervisa y coordina la actividad realizadas por el Steward.
Divide el trabajo y asignar las reas de trabajo a los mismos.
Suministra y retira los qumicos, esponjas, jabones y otros materiales.
Elabora y enva la requisicin de materiales al departamento de Almacn.
Controla el stock de qumicos y materiales.
Realiza un reporte de consume de materiales de limpieza, el cual remitir al

Jefe de Steward
Elabora el libro de novedades con actividades realizadas y actividades

pendientes por realizar.
Participa activamente en los inventarios peridicos de equipos y materiales

operativos.
No utiliza telfonos celulares en horarios de trabajo.
Revisado por:
95
Fecha de Realizacin
Cargo: Stewards
mayo 2013
Jefe de Stewards
Ejecuta las actividades de limpieza, aseo y mantenimiento general, de reas,

equipos, utensilios e implementos varios, para cumplir los requerimientos del
Departamento de Alimentos y Bebidas cumpliendo con los estndares exigidos por
la empresa, referidos a higienes y salubridad, manteniendo la eficacia en el
proceso.
1. Steward de cocina principal
Ejecuta la limpieza y el mantenimiento general de la cocina principal.
Provee el hielo a la cocina principal.
Limpia y organiza la oficina del chef.
Bota basura de su rea.
Limpia las reas de servicio de la cocina principal (pisos, paredes,
mesones, entre otros).
Limpia los contenedores de basura.
Limpia el rea de servicio del Bar.
2. Steward encargado de lavaplatos
Asea e higienizar el material de servicio en la maquinas, mantenimiento
adecuada organizacin del rea de trabajo.
Bota la basura de su rea.
Atiende el lavaplatos principal donde se higienizas platos, cubierto y
cristalera de restaurant.
3. Steward lavaollas
Limpia e higieniza los equipos operativos de alimentos bebidas utilizados
en la cocina principal.
Limpia e higieniza las cavas de la cocina principal.
Asea las reas de servicio de la cocina principal. (pisos y paredes).
Ayuda a retirar el buffet.
Provee el hielo a las reas asignadas.
96
4. Steward de pasatelera
Ayuda al chef de pastelera a organizar la pastelera.
Limpia equipos operativos.
Limpia los hornos.
Higieniza y limpia las cavas.
Limpia las reas de servicio de pastelera.
5. Steward de carnicera
Limpia e higieniza los equipos operativos de los carniceros.
Ayuda al carnicero principal a ordenar la carnicera.
Limpia pisos, ventanas, mesones y paredes.
Asea las cavas.
Revisado por:
97
Fecha de Realizacin
mayo 2013
Cargo: Jefe de Banquetes
rea Operativa: Banquetes

Bajo la direccin y supervisin general del Gerente de Alimentos y Bebidas y
dentro del marco de las polticas y procedimientos establecidos por VENETUR, ofrece
un producto de calidad a los clientes, cumpliendo con los estndares de gastronoma
establecida por la empresa, optimizando los recursos exigidos, con la finalidad de lograr
la satisfaccin del cliente.
Se rene con los clientes para elaborar los detalles de sus eventos; ensear las
instalaciones y sealar las caractersticas de las mismas.
Coordina y supervisa en conjunto con el Gerente de Alimentos y Bebidas el precio y
la preparacin de mens de banquetes, bebidas y dems puntos referente a
banquetes.
Se rene con el Chef Ejecutivo para planificar solicitudes especiales de clientes y
mens de eventos especiales.
Revisa de rdenes de servicios para eventos especiales, en coordinacin con el
Capitn de banquetes y Sous Chef de cocina.
Asiste en la supervisin de los servicios en los eventos asegurando la satisfaccin
de los huspedes.
Monitorea y manejar quejas de huspedes o clientes siguiendo los procedimientos
establecidos.
Mantiene constante comunicacin con el Gerente de Alimentos y Bebidas y el Chef
Ejecutivo.
Programa, coordina, controla y supervisa las tareas que realiza el personal a su
cargo.
Remplaza a los Jefes de Restaurante cuando lo amerite.
Verifica remanentes de cocina para el chequeo de cantidades en fsico.
Revisa y analiza reporte de costos del da anterior para llevar el control diario.
Supervisa el correcto cumplimiento del horario del personal de restaurantes y bares
verificando la hora de entrada y salida, con la finalidad de mantener una brigada
acorde al volumen de clientes.
Supervisa el cumplimiento de las normas de la empresa, con el fin de demostrar
ante los clientes la imagen corporativa del hotel.
Verifica los cuadres de caja para corregir posibles errores.
Mantiene contacto directo con el cliente en los pre-eventos y post-eventos.
98
Planifica y establece las cantidades mnimas requeridas por cada rea en cuanto a
los utensilios bsicos de trabajo.

Organiza reuniones departamentales pre-servicio con el personal conjunto con el
Chef Ejecutivo.
Revisa ventas de banquetes del da anterior, resolver discrepancias con
contabilidad.
Revisa cheques de banquetes de los eventos del da anterior, asegurar la exactitud
de los cargos presentados y la presencia de la firma del husped.
Monitorea, mantiene y distribuye un reporte mensual de negocios perdidos
siguiendo los estndares del hotel.
Prepara y distribuye un reporte trimestral de ocupacin acerca del uso del espacio
pblico, siguiendo las especificaciones.
Mantiene informado acerca de las tendencias actuales de mercado.
Revisado por:
99
Fecha de Realizacin
mayo 2013
Jefe de Banquetes
Cargo: Coordinador de Banquetes

Bajo la direccin y supervisin general del Jefe de Banquetes, dentro del marco
de las polticas y procedimiento establecidos por VENETUR, supervisa y pone en
ejecucin todas las actividades de ventas en su rea de responsabilidad especifica.
Establece y mantiene los archivos de cuentas activas de los principales

clientes.
Participa en la recepcin de solicitudes de banquetes, atender a los clientes,

elaborar los presupuestos, realizar los seguimientos para la elaboracin la
orden de servicio y supervisar los eventos.
Planifica la ejecucin de los banquetes asegurando la satisfaccin de los

clientes, realizar la programacin de eventos, planificar y chequear el lugar,
transmitir la informacin, verificar el servicio y obtener los resultados a
travs de la encuesta de satisfaccin al cliente.
Mantiene un alto nivel de visibilidad del hotel en las principales reas de

mercado,
travs
de
promociones
directas
de
ventas,
contactos
telefnicos, comunicaciones escritas y efectuar reuniones con clientes

influyentes que se encuentran en el hotel.
Difunde informacin relacionadas a ventas y otros departamentos.
Administra y controla modificaciones de documentos actuales y eliminacin

de documentos obsoletos.
Recibe los productos que los clientes traen para sus banquetes.
Lleva a cabo tareas relacionadas y proyectos especiales que le sean

asignados.
Revisado por:
100
Fecha de Realizacin
mayo 2013
Jefe de Banquetes
Cargo: Asistente de Banquetes

Bajo la orientacin y supervisin del Jefe de Banquetes y dentro del marco de
las normas, polticas y procedimientos, realiza las actividades de oficina, dando
apoyo administrativo al departamento.
Mantiene conocimiento de todos los servicios y facilidades del hotel, as como
las horas de operacin.
Atiende las llamadas telefnicas de solicitud de servicio, proporcionando al
cliente la informacin requerida; debe atender antes del tercer (3er) timbre,
diciendo Buenos. Banquetes le habla en que le puedo servir.
Toma notas legibles y en forma completa de los mensajes, asegurndose de
su apropiada distribucin.
Realiza llamadas telefnicas a los clientes.
Atiende cortsmente a los visitantes y contactar al gerente para informales de
la visita.
Realiza ordenes de funciones, relaciones diarias de eventos, hojas de relacin
o presupuestos de diez (10) das, memos, cartas y toda la correspondencia del
departamento distribuidas correctamente de acuerdo a lo establecido.
Elabora la relacin diaria y semanal de eventos, basndose en las rdenes de
funcin y suministrar al Jefe de Banquetes, para su aprobacin, antes de
realizar las distribuciones correspondientes.
Asiste a reuniones donde est involucrado el Jefe de Banquetes, tomar
minutas, transcribir y distribuir la informacin al personal correspondiente.
Asiste al Jefe de Banquetes en la ubicacin de floristera y otros vendedores
autorizados para coordinar decoraciones de los eventos.
Atiende las quejas de los clientes de acuerdo con los procedimientos
departamentales con el fin de lograr la satisfaccin del cliente.
Conserva correctamente la informacin sobre los eventos, as como su status
(confirmado y pre-confirmado) y comunicar al Jefe de Banquetes los eventos
confirmados para el da.
Toma la informacin pertinente en el libro de control interno (log book) del
departamento.
Acompaa a los clientes a los salones y sealar las condiciones fsicas de cada
uno.
Revisado por:
101
Fecha de Realizacin
mayo 2013
Jefe de Banquetes
Cargo: Supervisor de Stewards

Bajo orientacin y supervisin del Jefe de Banquetes y dentro del marco de las
normas, polticas y procedimientos establecidos, dirige y supervisa las actividades
de los steward apoyando la ejecucin de las operaciones.
Supervisa y coordina la actividad realizadas por el Steward.
Divide el trabajo y asignar las reas de trabajo a los mismos.
Suministra y retira los qumicos, esponjas, jabones y otros materiales.
Elabora y enva la requisicin de materiales al departamento de Almacn.
Controla el stock de qumicos y materiales.
Realiza un reporte de consume de materiales de limpieza, el cual remitir al

Jefe de Steward.
Elabora el libro de novedades con actividades realizadas y actividades

pendientes por realizar.
Participa activamente en los inventarios peridicos de equipos y materiales

operativos.
Revisado por:
102
Fecha de Realizacin
Mayo 2013
Jefe de Banquetes
Cargo: Matre de Banquetes

Bajo la direccin general del Jefe de Banquetes y/o su asistente y dentro del
marco de las normas polticas y procedimientos establecidos, es responsable de la
conduccin de todos los aspectos de los salones y eventos. Dirige, implementa y
mantiene una filosofa gerencial de servicio la cual sirve de gua al personal a su
cargo.
Debe tener conocimiento sobre:

Todos los tipos y marcas de licores disponibles en el hotel.
Designar cristalera y guarniciones necesarias para la bebida.
Todos los artculos para bares; tiempo de preparacin, medidas, formas de
preparacin, etc.
Disposicin de salones, mesas, asientos, nmeros de estaciones, arreglos de
mesas apropiados, capacidad del saln, horas de operacin.
Realiza la requisicin de mantelera necesaria para el evento y designar al
personal para trasportar dicha lencera para el restaurante.
Revisa la existencia de vinos, champagne y otros artculos faltantes.
Hace reuniones con el chef para revisar rdenes de funcin y asegurar que el
personal este al pendiente de cualquier cambio.
Chequea las ventas de los eventos anteriores y resolver discrepancias con
contabilidad.
Prepara itinerario diario de trabajo acorde con las reglas del personal y
pronstico de trabajo.
Asegura la presencia del personal en el trabajo segn lo estipulado y reportar
cualquier retraso o ausencia.
Controla el desempeo del personal en todas las fases del servicio y funciones
del trabajo.
Supervisa arreglos de mesas, el orden y pulcritud.
Controla quejas de los clientes.
Revisa status de todas las rdenes y asegurar la preparacin y entrega dentro
de los lmites de tiempo establecidos.
No utiliza telfonos celulares en horarios de trabajo
Revisado por:
103
Fecha de Realizacin
mayo 2013
Cargo: Capitn (Matre II)
Reporta directamente
Banquetes
a:
Jefe
de
Lidera el equipo de mesoneros en la asignacin de mesas y en la ayuda de la

eleccin de servicios y platillos a los clientes, verificando la entrega oportuna
para asegurar la satisfaccin del cliente.
Controla las reservaciones de mesas; previa coordinacin con el Jefe de Sala

(matre).
Recibe y ayuda en la ubicacin del cliente.
Presenta al mesonero que atender la mesa.
Toma comandas; coordinar la produccin de la demanda en la cocina.
Chequea antes de la apertura el correcto montaje de las mesas cuidando que

se mantenga el estndar establecido.
Despedirse cordialmente ante el cliente, de manera que lo incentive a

retornar al restaurante.
Organiza y coordina los servicios especiales.
Supervisa la aplicacin de los procedimientos de higiene y seguridad en la

manipulacin de alimentos y limpieza de utensilios usados.
Revisado por:
104
Fecha de Realizacin
mayo 2013
Cargo: Mesonero
Reporta directamente a: Capitn

Bajo la direccin y supervisin del Capitn y dentro del marco de polticas y

procedimientos establecidos por VENETUR, toma ordene de comida y bebidas,
pudiese servir bebidas alcohlicas y no alcohlicas, as como tambin lleva las
comidas a las mesas de los clientes acorde a especificaciones de cortesa y
eficiencia del hotel.
Controla reservaciones de mesas (previa coordinacin con el Capitn de

Mesoneros).
Ayuda en la ubicacin del cliente.
1. Da informacin sobre actividades a realizar en el restaurante.

2. Chequea antes de la apertura el correcto montaje de las mesas.
3. Revisa que las mesas estn libres de grasas y residuos de comida.
4. Verifica que la cubertera est correctamente y las copas limpias libre de
polvo.
5. Despide cordialmente de los clientes.
6. Prepara y ejecuta los servicios especiales asignados por su supervisor
inmediato.
7. No utiliza telfonos celulares en horarios de trabajo.
Revisado por:
105
Fecha de Realizacin
mayo 2013
Cargo: Jefe de Bares
rea Operativa: Bares

Lidera el equipo de barman, capacitando y supervisando el servicio, para
asegurar la satisfaccin del cliente, recibiendo, ubicando y ayudando a los clientes,
y cuando la calidad del servicio.
Controla las reservaciones de mesas.
Recibe y ayudar en la ubicacin del cliente.

Se despide cordialmente ante el cliente, de manera que lo incentive a retornar

al restaurante.

Revisado por:
106
Fecha de Realizacin
mayo 2013
Cargo: Capitn de Bares
Reporta directamente a: Jefe de Bares

Bajo la supervisin y direccin general del Jefe de Bares y dentro del marco de
las polticas y procedimientos establecidos por VENETUR, es responsable de liderar
el equipo de mesoneros, azafatas y ayudantes, asignacin de mesas, eleccin de
servicios y platillos y en el ofrecimiento de platos y bebidas especiales acorde a
especificaciones del hotel, de una manera cortes y eficiente, est encargado de
recoger las cuentas, ofrece atenciones personalizadas a los huspedes y clientes
en general; y a su vez vela por los activos del restaurante.
Controla las reservaciones de mesas.
Recibe y ayudar en la ubicacin del cliente.
Chequear antes de la apertura el correcto montaje de las mesas cuidando que


al restaurante.

Revisado por:
107
Fecha de Realizacin
mayo 2013
Cargo: Barman
Reporta directamente a: Jefe de Bares

Prepara tragos y bebidas de excelencia en cuanto sus presentaciones y

sabores, en ptimas condiciones y de alta calidad para ofrecer a los clientes las
mejores alternativas en bebidas. Canalizando los requerimientos de la estalacin
del bar. en cuanto a bebidas como: Vinos, licores, cervezas, refrescos y jugos
cumpliendo con los estndares en bebidas exigidos por la organizacin y
mantenimiento surtido al da. Bajo la supervisin del Jefe de Bares.
Chequea que los aparadores estn surtidos y ordenados.
Tiene conocimiento de licores nacionales e internacionales.
Estandariza las recetas para llevar un control en los costos reales.
Lleva el control diario de botellas vacas.
Usa el tipo de cristalera adecuada donde debe servirse cada bebida.
Levanta el inventario diario sobre los faltantes, para hacer las requisiciones
correspondientes a Almacn.
Prepara bebidas pre-mezcladas
Realiza la mise en place
de todas las frutas, jugos naturales, utensilios a
utilizar.
Realiza bebidas alcohlicas y no alcohlicas.
Mantiene el orden e higiene del rea de trabajo.
Revisado por:
108
Fecha de Realizacin
mayo 2013
Cargo: Mesonero
Reporta directamente a: Capitn

Atiende las necesidades de los clientes que llegan al restaurante, brindando

toda la informacin y sugerencias relacionadas con el men, cartas de bebidas y
postres, verificando la entrega oportuna y la calidad del servicio, mostrando el
mejor trato con el fin de asegurar la satisfaccin total del cliente. Bajo la
supervisin del Capitn de sala.

Mesoneros).
Sugiere, recomienda y ofrece los productos en promocin.
Da informacin sobre actividades a realizar en el restaurante.
Chequea antes de la apertura el correcto montaje de las mesas.
Revisa que las mesas estn libres de grasas y residuos de comida.
Verifica que la cubertera est correctamente y las copas limpias libre de

polvo.
Se despide cordialmente de los clientes.
Prepara y ejecuta los servicios especiales asignados por su supervisor

inmediato.
No utiliza telfonos celulares en horarios de trabajo
Revisado por:
109
Fecha de Realizacin
mayo 2013
Cargo: I Matre
rea Operativa: Restaurante

Supervisa la apertura y cierra general del restaurante segn los horarios
establecidos, canalizando los requerimientos del departamento de servicios,
cumpliendo con los estndares de gastronoma establecidos por el hotel y
optimizando los recursos existentes, para ofrecer un buen producto a los clientes
en la elaboracin de platos, dndole seguimiento a las cantidades y calidad de los
ingredientes y producciones. Bajo la supervisin del Asistente de Alimentos y
Bebidas.
Verifica la puntualidad y asistencia del personal del rea.
Revisa el inventario de cierre del da anterior en los bares existentes para la
apertura.
Supervisa la limpieza de reas de cocina y restaurante en general.
Reemplaza a los capitanes cuando lo amerite.
Es responsable del material, equipos y herramientas de trabajo tales como:
planillas de registro, bolgrafos, calculadoras, equipos del restaurante entre
otros.
Revisa y analiza el reporte de costos del da anterior para llevar un control
diario.
Verifica que las comandas del servicio del da sean depositadas en un bal.
Supervisa la presentacin de platillos que salgan de la cocina al servicio,
teniendo la capacidad de detectar cualquier irregularidad en dicha
presentacin.
Supervisa el montaje del buffet segn sea el turno asignado.
Revisa las rdenes de servicios especiales.
Colabora y apoya en el adiestramiento del personal que lo requiera.
Programa, coordina, controla y supervisa las tareas que realiza el personal que
est a su cargo.
Realiza reuniones pre-servicio.
Planifica las guardias de las brigadas de servicio.
Verifica el libre de licores.
Mantiene contacto directo y relacin con el cliente.
Posee conocimiento de las bebidas alcohlicas y no alcohlicas, el tiempo de
preparacin, la presentacin.
Revisado por:
110
Fecha de Realizacin
mayo 2013
Cargo: Capitn
Reporta directamente a: I Matre

Bajo la supervisin y direccin general del Matre y dentro del marco de las
polticas y procedimientos establecidos por VENETUR, es responsable de liderar el
equipo de mesoneros, azafatas y ayudantes, asignacin de mesas, eleccin de
servicios y platillos y en el ofrecimiento de platos y bebidas especiales acorde a
especificaciones del hotel, de una manera cortes y eficiente, est encargado de
recoger las cuentas, ofrece atenciones personalizadas a los huspedes y clientes
en general; y a su vez vela por los activos del restaurante.
Controla las reservaciones de mesas; previa coordinacin con el Jefe de Sala

(matre).
Recibe y ayuda en la ubicacin del cliente.


al restaurante.

Revisado por:
111
Fecha de Realizacin
mayo 2013
Capitn de Sala
Cargo: Mesonero o Azafata

Atiende las necesidades de los clientes que llegan al restaurante, brindando
postres, verificando la entrega oportuna y la calidad del servicio, mostrando el
mejor trato con el fin de asegurar la satisfaccin total del cliente. Bajo la
supervisin del Capitn de sala

Mesoneros).
Toma comandas; coordina la produccin de la demanda en la cocina.
Dar informacin sobre actividades a realizar en el restaurante.
Chequea antes de la apertura el correcto montaje de las mesas.
Revisa que las mesas estn libres de grasas y residuos de comida.
Verifica que la cubertera est correctamente y las copas limpias libre de

polvo.
Se despide cordialmente de los clientes.
Prepara y ejecuta los servicios especiales asignados por su supervisor

inmediato.
Revisado por:
112
Fecha de Realizacin
mayo 2013
Capitn de Sala
Cargo: Barman

Prepara tragos y bebidas de excelencia en cuanto sus presentaciones y sabores,
en ptimas condiciones y de alta calidad para ofrecer a los clientes las mejores
alternativas en bebidas. Canalizando los requerimientos de la estalacin del bar,
en cuanto a bebidas como: Vinos, licores, cervezas, refrescos y jugos cumpliendo
con los estndares en bebidas exigidos por la organizacin y mantenimiento
surtido al da.
Posee conocimiento de licores nacionales e internacionales.
Realiza la mise en place
de todas las frutas, jugos naturales, utensilios a
utilizar.
Prepara tragos, cocteles, entre otros.
Revisado por:
113
Fecha de Realizacin
mayo 2013
Capitn de Sala
Cargo: Ayudante de Mesonero

Atiende las necesidades de los clientes que llegan al restaurante bajo
supervisin de los mesoneros, apoyando en el servicio de agua y pan; brindando
postres asegurando as la satisfaccin del cliente
Mantiene completo conocimiento de las mesas, asientos, capacidad de la sala,

nmero de estaciones, horas de operaciones, arreglo apropiado de mesas y
decoracin del restaurante.
Realiza cada una de las estaciones con la instrumentara correcta para cada
una de ellas, y hacer as el servicio ms eficaz y eficiente.
Realiza el desbarasarje de las mesas.
Sirve el agua, pan y la mantequilla a los clientes.
Reabastece las estaciones con utensilios, a los largo del turno.
Revisado por:
114
Fecha de Realizacin
mayo 2013
Cargo: Matre
rea Operativa: Room Service

Supervisa y analiza los requerimientos del departamento de servicios, cumpliendo
con los estndares de gastronoma establecidos por el hotel y optimizando los
recursos existentes, para ofrecer un buen producto a los clientes en la elaboracin de
platos, dndole seguimiento a las cantidades y calidad de los ingredientes y
producciones. Bajo la supervisin del Asistente de Alimentos y Bebidas.
Verifica la puntualidad y asistencia del personal del rea.
Supervisa la limpieza de reas de cocina y rea en general.
Es responsable del material, equipos y herramientas de trabajo tales como:

planillas de registro, bolgrafos, calculadoras.
Revisa y analiza el reporte de costos del da anterior para llevar un control diario.
Verifica que las comandas del servicio del da sean depositadas en un bal.
Supervisa la presentacin de platillos que salgan de la cocina al servicio, teniendo

la capacidad de detectar cualquier irregularidad en dicha presentacin.
Revisa las rdenes de servicios especiales.
Colaborar y apoyar en la capacitacin del personal que lo requiera.
Programar, coordinar, controlar y supervisar las tareas que realiza el personal

que est a su cargo.
Realiza reuniones con el personal a cargo.
Planifica las guardias de las brigadas de servicio.
Verifica el libre de licores.
Mantiene contacto directo y relacin con el cliente.
Posee conocimiento de las bebidas alcohlicas y no alcohlicas, el tiempo de

preparacin, la presentacin.
Revisado por:
115
Fecha de Realizacin
mayo 2013
Cargo: Mesonero
Reporta directamente a: Matre

Atiende las necesidades de los huspedes, brindando toda la informacin
sugerencias relacionadas con el men, cartas de bebidas y postres, verificando la

entrega oportuna y la calidad del servicio, mostrando el mejor trato con el fin de
asegurar la satisfaccin total del cliente. Bajo la supervisin del Matre de piso.
Toma comandas, verificando la orden y el nmero de habitacin.
Verifica que la cubertera est correctamente y las copas limpias libre de polvo.
Responde siempre el telfono educadamente y diciendo Room service

buenas, en que le puedo ayudar habla.
Revisado por:
116
Fecha de Realizacin
M|ayo 2013
Cargo: Barman
Reporta directamente a: Matre

Prepara tragos y bebidas de excelencia en cuanto sus presentaciones y

sabores, en ptimas condiciones y de alta calidad para ofrecer a los clientes las
mejores alternativas en bebidas. Canalizando los requerimientos de la estacin del
bar. en cuanto a bebidas como: Vinos, licores, cervezas, refrescos y jugos
cumpliendo con los estndares en bebidas exigidos por la organizacin y
mantenimiento surtido al da. Bajo la supervisin del Matre de piso.
Tiene conocimiento de licores nacionales e internacionales.
Realiza la mise en place de todas las frutas, jugos naturales, utensilios a

utilizar.
Prepara tragos, cocteles, entre otros.

Revisado por:
117
Fecha de Realizacin
mayo 2013
GERENTE DE ALIMENTOS Y BEBIDAS
Ttulo Universitario (Escuela Hotelera, Universidad y/o experiencia equivalente)

Turismo o carrera a fin.
Edad comprendida entre 30 y 40 aos.
Bilinge, (Ingls, Espaol) de intermedio a avanzado.
Un mnimo de tres aos de experiencia previa en varias reas del Departamento

de Alimentos y Bebidas, preferiblemente en un hotel de primera clase.
Conocimientos de planificacin a corto y largo plazo, incluyendo planificacin

estratgica (5aos); presupuesto y pronsticos; anlisis de utilidades y prdidas
departamentales.
Capacidad efectiva de comunicacin verbal y escrita.
Disponibilidad a horarios rotativos, fines de semana y Feriados.
ASISTENTE ADMINISTRATIVO
Ttulo Universitario (Escuela Hotelera, Universidad y/o experiencia equivalente)

Turismo o carrera a fin.
Bilinge, (Ingls, Espaol) de intermedio a Avanzado.
Un mnimo de tres aos de experiencia previa en varias reas del departamento

de Alimentos y Bebidas, preferiblemente en un hotel de primera clase.
Conocimientos de planificacin a corto y largo plazo, incluyendo planificacin

estratgica (5aos); presupuesto y pronsticos; anlisis de utilidades, prdidas
departamentales.
Capacidad efectiva de comunicacin verbal y escrita.
Disponible a horarios rotativos, fines de semana y Feriados.
118
CHEF EJECUTIVO
Nivel educativo mnimo: T.S.U. Egresado de escuela de cocina con experiencia en

cargos similares.
Experiencia mnima laboral: Entre 4 y 6 aos.
Sexo indistinto.
Edad comprendida entre 25-45 aos.
Tener orientacin del servicio al cliente.
Debe tener capacidad de anlisis.
Control de costos.
Liderazgo.
Motivacin al personal que tiene a su cargo.
tica y honestidad.
Ser pulcro con su higiene personal.
Tener conocimiento en manipulacin de alimentos.
Trabajar bajo presin.
Capacidad de procesamiento y preparacin de alimentos de consumo masivo.

Conocimiento de gastronoma internacional, nacional y regional.
SOUS CHEF EJECUTIVO

cargos similares.
Sexo indistinto.
Control de costos.
Liderazgo.
tica y honestidad.
Tener conocimiento en manipulacin de alimentos (certificado).

119
Capacidad de produccin masiva de alimentos. Conocimiento de gastronoma

clsica italiana y nuevas tendencias.
CHEF PARTIDA

cargos similares.
Sexo indistinto.
Control de costos.
Liderazgo.
tica y honestidad.
Tener conocimiento en manipulacin de alimentos (ertificado).

CHEF PASTELERO
Nivel educativo mnimo: Bachiller.
Sexo indistinto.
Control de costos.
Liderazgo.
tica y honestidad.
Capacidad de produccin masiva de alimentos, conocimientos generales en

pasteleras.
120
COCINERO
Nivel educativo mnimo: Bachiller. Egresado de escuela de cocina con experiencia

en cargos similares.
Sexo indistinto.
Control de costos.
Liderazgo.
tica y honestidad.
Trabaja bajo presin.

PANADERO
Sexo indistinto.
Control de costos.
Liderazgo.
tica y honestidad.
Capacidad de produccin masiva. Amplios conocimiento de panadera y pizzera.
121
PASTELERO
Sexo indistinto.
Control de costos.
Liderazgo.
tica y honestidad.
Capacidad de produccin masiva. Conocimientos generales de pastelera.
AYUDANTE DE COCINA
Nivel educativo mnimo: Bachiller. Egresado de escuela de cocina con

experiencia en cargos similares.
Sexo indistinto.
Control de costos.
tica y honestidad.
Capacidad de procesamiento y preparacin de alimentos de consumo masivo.
Conocimiento en cocina clsica italiana y nuevas tendencias.
122
CHEF DE PARTIDA COCINA FRA

Sexo indistinto.
Control de costos.
Liderazgo.
tica y honestidad.
Capacidad de produccin masiva de alimentos. Conocimiento de preparacin de

platillos fros, aderezos y nuevas tendencias.
CARINICERO

Sexo masculino.
Control de costos.
Liderazgo.
tica y honestidad.
Capacidad de produccin masiva de alimentos. Conocimiento alto en tcnicas

culinarias.
123
AYUDANTE DE CARNICERO
Sexo masculino.
Edad comprendida entre 25-450aos.
Control de costos.
Liderazgo.
tica y honestidad.
Capacidad de produccin masiva de alimentos. Conocimiento alto en tcnicas

culinarias.
JEFE DE SALA (Matre)
Sexo indistinto.
Buena comunicacin.
Cooperacin y trabajo en equipo.
Control de costos.
Liderazgo.
tica y honestidad.
Tener conocimiento en administracin, presupuestos, inventarios, sistemas

computarizados. Conocimientos en gastronoma clsica italiana y nuevas
tendencias.
Tener conocimientos de vinos.

124
CAPITN
Sexo indistinto.
Buena comunicacin.
Control de costos.
Liderazgo.
tica y honestidad.
Tener conocimiento en atencin al pblico, supervisin general de personal y

restaurantes,
administracin,
presupuestos,
inventarios,
sistemas

tendencias.
Tener conocimientos de vinos y postres (certificado).
MESONERO O AZAFATA
Sexo indistinto.
Buena comunicacin.
tica y honestidad.
Tener conocimiento en atencin al pblico. Conocimientos en gastronoma


125
BARMAN
Sexo indistinto.
Buena comunicacin.
tica y honestidad.
Tener conocimiento en atencin al pblico. Conocimientos de vinos y licores en

general. Inventarios.
AYUDANTE DE MESONERO O AZAFATA
Sexo indistinto.
Buena comunicacin.
tica y honestidad.

126
JEFE DE BANQUETES
Nivel educativo mnimo: T.S.U. En administracin, hotelera,
Sexo indistinto.
Buena comunicacin.
tica y honestidad.

computarizados, supervisin general de personal y restaurante. Conocimientos
en gastronoma clsica italiana y nuevas tendencias (certificado).
Tener conocimientos de vinos (certificado).
COORDINADOR DE BANQUETE
Sexo indistinto.
Buena comunicacin.
tica y honestidad.

computarizados, supervisin general de personal y restaurante. Conocimientos
en gastronoma clsica italiana y nuevas tendencias.
127
ASISTENTE DE BANQUETES
Sexo indistinto.
Buena comunicacin.
tica y honestidad.

computarizados (certificado).
MAITRE DE BANQUETE
Sexo indistinto.
Buena comunicacin.
Control de costos.
Liderazgo.
tica y honestidad.
Tener conocimiento en manipulacin de alimentos.

tendencias.

128
CAPITAN DE BANQUETE
Sexo indistinto.
Buena comunicacin.
Control de costos.
Liderazgo.
tica y honestidad.
Tener conocimiento en atencin al pblico, supervisin general de personal y

restaurantes,
administracin,
presupuestos,
inventarios,
sistemas

tendencias (certificado).
MESONERO
Sexo indistinto.
Buena comunicacin.
tica y honestidad.
clsica italiana y nuevas tendencias (certificado).
Tener conocimientos de vinos y postres (certificado)
Revisado por:
129
CONCLUSIONES
Una vez culminada la investigacin, se puede inferir que el diseo de una

estructura organizacional para el Departamento de Alimentos y Bebidas del
Hotel VENETUR Maracaibo, es una excelente herramienta basada en los
principios de la administracin, para que los trabajadores puedan realizar su
trabajo con eficiencia y eficacia.
Se considera que en el presente trabajo se dio respuestas a los objetivos

planteados: se realiz el diagnstico de la situacin actual del departamento;
se determin el comportamiento organizacional en cuanto a funciones y
responsabilidades; se analiz los estndares exigidos para la reorganizacin
del departamento, se procedi a disear la estructura organizativa
sustentada en el enfoque del proceso administrativo.
Al realizar la lista de cotejo, los resultados referidos al conocimiento sobre

aspectos relacionados con las funciones y responsabilidades y con la
estructura organizacional se dedujo, en lneas generales, que los
trabajadores del departamento estn de acuerdo en la realizacin de una
estructura organizacional formal, que les permita desarrollar con propiedad
las labores que les corresponde y a la vez adquirir
competencias en
beneficio de la empresa.
En referencia a la estructura organizativa, las observaciones realizadas

concuerdan en que no existe una estructura organizacional que permita una
clara definicin de los deberes, derechos y actividades de cada persona y
por lo tanto, no existen las lneas de mando.
La propuesta formulada de la presente investigacin, se enmarca en las
etapas del enfoque del proceso administrativo. Tambin se apoya en la
correspondiente fundamentacin terica.
130
Esto representa un aporte significativo para el Departamento de Alimentos y

Bebidas del Hotel VENETUR Maracaibo, unificando criterios que puedan dar
mayor coherencia funcional en el diseo e implementacin del modelo de la
estructura organizacional propuesta para el departamento.
La administracin constituye, sin duda alguna la buena utilizacin de los

recursos mediante la organizacin, tanto del personal como de las
herramientas con las que se cuenta. Por ello, se presenta esta valiosa
propuesta que espera que el departamento se desenvuelva de manera
organizada y con una estructura intencional de roles, para que cada persona
asuma un papel que se espera que cumpla con el mayor rendimiento posible.
131
RECOMENDACIONES
Luego de realizar la investigacin y la propuesta, mediante el problema

expuesto que vive da a da el Departamento de Alimentos y Bebidas del
Hotel VENETUR Maracaibo, se hacen las siguientes recomendaciones:
Se sugiere el anlisis de la estructura organizacional e implementar el
organigrama propuesto donde se especifican los cargos y los niveles
de mando para este departamento, ya que, contar con un organigrama
claro y difundido ayudar a reducir problemas de informacin, puesto
que se tendrn definidas las cadenas de mando en el departamento.
La propuesta ayudara al departamento en su misin de trabajar
organizadamente con el fin de mejorar la prestacin del servicio.
Preparar y concienciar a los trabajadores sobre las necesidades de
cambios que requiere organizacionalmente el departamento.
Permitir que los trabajadores participen en el proceso de planificar y
coordinar las actividades inherentes a sus cargos.
132
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MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACIN

PROPUESTA PARA LA REORGANIZACIN DEL

Mrida, julio 2013

REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

PROPUESTA PARA LA REORGANIZACIN DEL

TUTOR ACADMICO: Lcda. Mara Marval

AUTOR: Br. Jessika A. Valecillos D.

TUTOR EMPRESARIAL: Adianez Mrquez

Mrida, julio 2013

FASE II. EL PROBLEMA

FASE III. MARCO TERICO - CONCEPTUAL

FASE IV. MARCO METODOLGICO

FASE V. DIAGNSTICO QUE SUSTENTA LA INFORMACIN

FASE VI. PROPUESTA DE MODELO, ESTRATEGAS, METODOLOGA

REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

PROPUESTA PARA LA REORGANIZACIN DEL DEPARTAMENTO DE

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